Наверное, данная статья все-таки больше не для профессионалов в области Закупок, а в целом о Закупках и о вопросах, которые всех интересуют, но о них не принято говорить открыто.

Недавно я несколько раз поднимал тему откатов в дискуссиях с руководителями компаний или служб внутренней безопасности. Конечно же, на первом месте стоит позиция: «У нас такого не бывает, а если узнаем – уволим». И вторая позиция: «Служба безопасности для того и существует, чтобы заниматься выявлениями и расследованиями таких случаев». Но, друзья, главный и первоочередный вопрос – Вам не кажется странным, что все говорят о факте «отката», как о работе с уже свершившимся фактом? Почему мы занимаемся выявлениями или расследованиями, хотя должны заниматься ПРЕДОТВРАЩЕНИЕМ? И кстати, считаю, что вместо того, чтобы писать в основных требованиях к сотрудникам отделов закупок «Умение вести переговоры», лучше бы указывали «Умение строить и соблюдать прозрачный и понятный процесс закупки товаров или услуг».

Преимущественно под откатом имеется в виду некая форма стимулирования сотрудника компании заказчика поставщиком в целях заключения выгодного договора, продолжения сотрудничества или получения лучших условий. Поставщики формируют такую плату за лояльность через завышение цен и очень редко из доли своей прибыли. Конечно же, под понятие «откат» не попадают милые небольшие подарки и знаки внимания на праздники или торжественные события. Существует большое количество методов, которые возможно имплементировать совместно с Закупками или под их контролем, чтобы предотвратить или резко минимизировать не только сами откаты, но и даже предварительные мысли сотрудников о том, что вообще можно реализовать такую схему без следов. Помните, как с SOX: целью не является наказать и работать уже со свершившимся фактом. Цель — сделать так, чтобы ни сегодня, ни завтра такое невозможно было сделать. Давайте смотреть правде в глаза: Закупки и откаты в России – как два крыла. Я по несколько раз в месяц слышу фразы, что раз я связан с закупками, значит, живу на одни откаты. Конечно же, изменить само отношение к Закупкам невозможно за короткий промежуток времени.

Я хочу рассказать о нескольких действенных методах, внедрение и контроль над которыми позволит вашей компании держать уровень риска, связанного с возможным мошенничеством сотрудников и поставщиков, на низком уровне.

Процедуры! Как это не странно звучит, но начинать нужно именно с них. Именно четко описанные процессы взаимодействия различных департаментов в процессе проведения закупок товаров или услуг позволят Вам иметь стандартизированное отношение во всей цепочке работы Закупок. Проверьте, насколько сейчас в вашей компании четко прописаны процедуры проведения тендеров, порядок оплаты поставщикам, порядок закрытия и пролонгации договоров или, например, порядок оплаты счетов без договора. Кстати, по личному опыту: чем больше страниц в процедуре по Закупкам, тем она менее эффективна. Цель не получить описание каждого шага – цель получить стандартизацию, прозрачность и открытость общих процессов взаимодействия. Учтите, что процедура необязательно должна все запрещать и контролировать. Проведите оценку рисков и найдите баланс между «бюрократической прозрачностью» для больших договоров и более свободным, быстрым процессом для небольших закупок.

Система хранения архивных записей/документов – «каждый шаг» должен быть записан. На любом этапе работы у заинтересованных сотрудников должен быть доступ к архивным данным всех процессов, которые привели к тому или иному событию во взаимоотношениях с поставщиком. Для тендера это должна быть скоринговая таблица или сохраненные письма подтверждений участников, полученные ценовые предложения от поставщиков или письма с обсуждениями ценовых предложений. По результатам очных встреч или телефонных переговоров должны быть написаны краткие итоги. Такая информация должна храниться в отдельном месте с системами мониторинга ее целостности и сохранности.

Правило 4-х глаз . Хоть данный метод не может уместиться в один маленький абзац, но принцип должен быть такой, что на каждом этапе взаимодействия с поставщиком (выбор, согласование условий, подписание договора, проведение оплаты и т.д.) должен быть контроль минимум двух разных департаментов для минимизации вероятности сговора. Например, Закупки не могут иметь своих поставщиков, а бизнес не может выбрать нового поставщика без согласования Закупок. Или оплата поставщику должна быть согласована не только сотрудниками заказчика, но и проверена дополнительно финансами.

Пост-оплата – поставщики, с которыми заключены договора предоплаты, должны сразу попадать в зону риска и дополнительного контроля, как со стороны Закупок, так и со стороны бизнеса, т.к. повышается вероятность мошеннических действий на условиях не поставленных товаров или услуг. Я не уверен, что данный пункт необходимо вообще выделять, т.к. предоплата у любого профессионала в области Закупок должна быть в формате эксклюзивности. Стандартные сроки оплаты поставщикам в настоящее время находятся в рамках 15-30 дней с момента подписания акта. Крупные игроки рынка могут диктовать еще большие сроки. Возвращаясь к пункту о процедурах: вам же ничего не мешает прописать в процедуре, что вообще все поставщики должны быть переведены на пост-оплату, а любое исключение нужно согласовывать на самом высоком уровне и постоянно мониторить?

Сотрудники отдела закупок, должны ходить в отпуск и промотироваться в компании . Как это не странно звучит, но человек, который не ходит в отпуск, может попасть под подозрение. Сотрудник, который ежедневно занимается рутиной и который не изъявляет желания в росте, может вызывать подозрения. Для снижения данного риска необходимо принять правило, что сотрудники отдела Закупок обязаны раз в год взять 2-недельный отпуск без возможности удаленного доступа во внутренние системы. Также не менее раза в год обсуждайте с сотрудниками их планы по карьерному росту. Т.к. Закупки в большинстве случаев работают с множеством различных проектов и внутренних заказчиков, вполне очевидно, что план развития будет распространяться, как на рост внутри отдела, так и на матричное развитие в среде внутренних заказчиков.

Аудит для Закупок без предварительного согласования плана и времени . В настоящее время наблюдается тенденция к стандартизации и предварительному планированию аудитов. Однако если в Вашей компании проводятся постоянные аудиты внутренних подразделений, обсудите правило, когда при работе с внутренними заказчиками будут также рассматриваться и процессы взаимодействия департамента с поставщиками, где Закупки будут частью этого процесса. В таком случае отдел Закупок всегда под контролем, как со стороны общего плана, так и со стороны кросс-функционального отношения.

Идентификация и проверка Поставщиков . Проверка поставщиков необходима, как перед подписанием договора, так и в выборочном режиме. Под проверкой я имею в виду не оценку способности поставщика к исполнению договорных отношений, а проверку финансовой стабильности, текущего состояния отчетности, собственников, бенифициаров и возможных ограничений. В настоящее время существует большое количество решений на рынке, которые покажут по номеру ИНН полную картину вашего будущего партнера. Очень важно, чтобы процесс проверки предусматривал сохранение целостности полученной информации для архивных записей. Эту проверку необязательно передавать в ведение Службы Безопасности. Достаточно, чтобы проверка проводилась, и было определено ответственное лицо. Для поставщиков с большими расходами или поставщиков, которые оказывают агентские услуги, можно добавить процесс проведения выборочной ежеквартальной проверки изменений. Для договоров, где планируется использование субподрядчиков, такая проверка должна распространяться и на них, с обязательным хранением данных у Заказчика. По своему опыту, хочу добавить пару пунктов, на которые я всегда обращаю внимание: количество сотрудников у поставщика и банк, в котором открыт счет. Скорее всего, меня не смутит, если поставщик предоставил реквизиты со счетом, открытым в Банке, который входит в ТОП-100. Но если поставщик не является специфически-региональным, а счет открыт в каком-нибудь неизвестном банке из второй или третьей сотни, это будет знаком для дополнительного последующего контроля.

Ценовые предложения и переговоры только через электронные системы . Я уже неоднократно затрагивал эту тему в предыдущих заметках, акцентируя внимания на том, что внедрение электронных систем переговоров (аукционы или торговые площадки) — важный шаг не только для получения лучшей цены, но и предотвращения сговора.

Тендер должен иметь возможность равного участия . Поставщикам необходимо до тендера прописывать точную процедуру и порядок. Очень часто процесс проведения тендера детально описан во внутренних процедурах компаний для сотрудников, но очень слабо описан в части, которая находится вне компании. Поставщики должны понимать не только временные рамки, но и основные условия проведения тендера, а также критерии отбора. Поставщики должны быть уверены, что вся информация, которая поступает к ним, является равнозначной для всех участников тендера. В больших тендерах поставщикам, которые не победили, должна быть предоставлена общая информация о причинах такого решения. Результатами работы в этом направлении будет повышение уверенности в отсутствии возможных манипуляций со стороны внутренних заказчиков и отделов закупок на этапе выбора поставщика.

Любое соглашение должно иметь детальное описание сути покупки . Простое правило: чем детальнее описание закупки, тем сложнее спрятать. Договор с поставщиком должен иметь подробную спецификацию и разбивку по стоимости для каждой части проекта. Применения данного правила также даст возможность сравнения базовых услуг разных поставщиков. Например, логистика, поддержка, IT часть и т.д.

Ежемесячный анализ расходов и план проведения тендеров . Если посмотреть на стандартную модель работы компании, то планы продаж обычно обсуждаются практически на ежедневной основе с учетом мельчайших деталей, а расходы обычно идут в формате «крупных мазков». Более детальный анализ расходов в разрезе количества поставщиков, количества оплаченных счетов, аналитики удельного соотношения количества поставщиков, на которые относится более 70% всех расходов, предоставит Вам ясное понимание происходящего. Необходимо учесть, что как и с продажами. Данный метод эффективно работает в условиях постоянной отчетности, т.к. любая потенциально рисковая зона сразу же становится очевидной. В соответствии с таким анализом необходимо согласовать и утвердить план проведения тендеров и пересмотра условий работы с поставщиками на будущие периоды. А то я часто сталкивался с такой ситуацией, когда компания ежегодно делает прекрасные и успешные тендеры на канцелярию и закупку бумаги, но, образно говоря, не замечает поставщика охранных услуг, расходы на которого отличаются в десятки раз.

Слышать обратную связь от поставщика . В прошлом году я разговаривал на тему предотвращения возможных откатов с одним из совладельцев крупной компании в России. Помимо имплементации некоторых методов, которые описаны в этой заметке, я предложил на все документы (акты, счета-фактуры, договора), что передаются поставщикам, дополнительно ставить штамп с надписью: «Уважаемый партнер, если Вы знаете о каком-либо случае мошенничества или превышения полномочий, которое может отразиться на взаимодействии наших компаний, просьба сообщить. Анонимно…». Также указывайте номер специального телефона или адрес электронной почты. Если Вы уверены, что все Ваши поставщики — крупные игроки рынка, то, скорее всего, мошенничество не может быть повсеместным внутри большой компании. Одно дело, когда возможное мошенничество обсуждают продажники. И совершенно другое дело, когда это все процессируют сотрудники, которые не согласны с таким подходом. Закрывающие документы проходят через большое количество рядовых сотрудников, и наличие такой системы стимулирует избегать даже намека на откаты. Во время написания данной заметки я позвонил в компанию, о которой пишу, и спросил про результаты. Они оказались весьма успешными: спустя год поступило одно сообщение, по результатам которого было проведено расследование и приняты административные меры, как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика. Данное расследование в какой-то мере даже способствовало повышению уровня партнерских отношений с поставщиком и передаче дополнительного объема заказа. Также было получено три замечания и просьбы по порядку работы. Не уверен, что необходимо принимать такие радикальные меры во всех случаях, но планировать и проводить ежегодные встречи с крупными поставщиками на уровне руководства компании – это необходимый минимум.

На мой взгляд, описанные методы позволяют эффективно предотвращать риск мошенничества в сфере закупок компании. Перечитав список, я понял, что их правильное внедрение не требует каких-то огромных инвестиций, которые обычно бывают при расследованиях уже свершившихся фактов. Если Закупки помогают экономить и оптимизировать, то руководители должны помочь Закупкам чувствовать себя в зоне безопасности, когда поднимается тема откатов.

P.S. Я долго думал, в какую часть статьи вставить еще один метод контроля, но в итоге пришел к выводу, что это больше даже не метод, а утверждение, нарушение которого тоже может быть расценено, как сигнал. Я говорю о публичности. Насколько Ваши сотрудники являются активными участниками профессиональных конференций, форумов, выступлений? Все-таки профессионалы в области Закупок каждый день стоят на «передовой» компании во взаимоотношениях с третьими лицами. При этом высокий риск соблазна нарушить процедуру. Авторитет и репутация должна стоять на первом месте у каждого, кто будет готов пойти на обман. Обсуждайте данную тему с сотрудниками чаще.

Будем жить, будем выбирать лучших поставщиков. 🙂

Специалист по закупкам и партнер швейцарской компании Siegel в Украине и СНГ Марина Трепова на мастер-классе в Эдинбургской бизнес-школе рассказала о том, как оптимизировать закупки в компании в кризисный период

О роли закупок в компании

Увеличить прибыль компании можно двумя способами: увеличением продаж или уменьшением расходов. Например, для того чтобы компании увеличить прибыль с 70 млн до 75 млн у.е., продажи придется увеличить на 54 млн у.е. Кто сталкивался с продажами, знает, что добиться такой цифры достаточно сложно, для этого необходимо сделать прорыв, стоящий многих усилий. Если попытаться достичь такого же показателя по прибыли с помощью уменьшения расходов, то речь будет идти о снижении закупок всего на 5%. Для профессионального закупщика это ерунда. 5% снижения закупок – это минимум, о котором можно говорить. Благодаря различным инструментам закупщик может снизить расходы от 5 до 30%.

По результатам исследования британских коллег из Proxima Group, которые опросили крупнейшие компании относительно влияния непрямых закупок на деятельность компании и оптимизацию расходов, оказалось, что 70% компаний верят в то, что непрямые закупки очень важны для стратегического бизнес-партнерства, но при этом им уделяется мало внимания.
О закупщиках

Всем знакомы термины «снабженец», «отдел снабжения». Они пришли к нам из СССР. Сейчас тоже существуют отделы снабжения и снабженцы. Основная их роль – обеспечить бесперебойное производство товаров и услуг. Но стратегических задач они не выполняют. А термин «закупщик» появился у нас в конце 1990-х – начале 2000-х. Закупщики выросли из снабженцев. Закупщик выполняет ту же роль, но с некоторыми инновациями, которые пришли к нам с Запада. Сейчас мы говорим, что это профессионалы, приносящие дополнительную ценность компании. Речь идет о роли закупщиков как стратегических партнеров: они активно влияют на бизнес, вовлекаются в него и приносят дополнительную прибыль и ценность с помощью стратегических решений. Их функция реализуется не тогда, когда уже все решено – «вот тебе план, иди покупай», а именно на ранних стадиях стратегического планирования, принятия решений – производить самостоятельно или покупать, делать своими силами или отдавать на аутсорсинг и т.д. В Украине это только начинает развиваться, мы отстаем от Европы и Америки на 5-10 лет.

Какие знания необходимы профессиональному закупщику? Достаточно долго на первом месте было умение вести переговоры. Но в результате исследования западных коллег в 2012 году оказалось, что оно опустилось на вторую ступеньку, а на первую вышли категорийный менеджмент, аналитические способности и умение подходить стратегически.

Управление и минимизация рисков – это одна из функций профессионального закупщика. Он должен понимать, с какими рисками может столкнуться, во-первых, на рынке подрядчика, во-вторых, на том рынке, где компания продает свои товары и услуги. Закупщик должен управлять и тем, и другим. Со стратегически важным подрядчиком закупщик должен обсуждать его риски и контролировать то, что он делает для того, чтобы избежать непредвиденной ситуации. Это очень сложно, для этого у вас должны быть очень близкие отношения.

Закупщик – это такая очень политическая профессия.

Работа закупщика – ювелирная, ведь он должен снизить расходы компании, не навредив бизнесу.
О закупках

В английском языке есть два слова, которые в переводе на русский обозначают «закупки»: purchasing и procurement. Purchasing – обозначает в первую очередь технический, снабженческий аспект закупок. Procurement – это стратегическая часть.

Закупочный процесс обязательно должен укладываться в общую стратегию компании. Иначе он будет носить хаотичный, эпизодический характер.

Есть разные классификации закупок. Я хочу остановиться на такой, как деление закупок на прямые и непрямые. Прямые – все те, которые вовлечены в процесс производства товаров и услуг. Непрямые закупки – это все, что касается обслуживания офиса, сотрудников: маркетинг, логистика, автопарк, канцелярия, медицинская страховка, IT, расходы на перелеты, трэвеллинг и др. Они не ложатся на себестоимость продукции, но потенциал для их оптимизации огромный.

В непрямых закупках можно оптимизировать и оптимизировать. Например, возьмем закупку логистических услуг. При грамотном подходе закупщика к планировке маршрутов и погрузки паллет можно достичь снижения расходов минимум в 10%. Элементарно: недоиспользованная площадь, неправильно поставленные паллеты – это выброшенные деньги. Подрядчик может делать это нарочно, а может и не догадываться о проблеме. Здесь роль закупщика – проанализировать и правильно спланировать маршруты и погрузку, а также провести переговоры с логистическим провайдером, чтобы он оптимизировал этот процесс по вашему запросу. А говоря языком закупщика, здесь речь не только о снижении цены на 10%, здесь речь о партнерстве.

Маркетинг – это просто не паханное поле для оптимизации. В маркетинге очень легко спрятать большие лишние расходы.

Я обозначила три подхода к закупочному процессу. Первый – чисто формальный: когда есть функция, через которую нужно пропустить определенные документы, и она выберет подрядчиков. Второй – стратегическое партнерство: когда закупщики на равных участвуют в обсуждении бюджета на следующий год, плана, в составлении графика переговоров и закупок, когда внутренние клиенты приходят в отдел закупок и советуются, как лучше поступить в определенной ситуации. Это высший пилотаж в работе закупщика. Третий – аутсорсинг.
Об аутсорсинге

Современные зарубежные компании стараются как можно больше функций выносить на аутсорс, включая закупки. У Microsoft практически все функции закупок вынесены на аутсорсинг.

Обычно purchasing выносится на аутсорс, а вот procurement выносить из компании нельзя.

В рамках закупочной деятельности выполняются разные задачи: переговоры, заключение контрактов, ведение баз данных поставщиков, ведение документации и ERP-систем. Для этого нужны разные люди. Как правило, хорошие переговорщики со стратегическим мышлением не любят работать с программным обеспечением. Например, у Microsoft есть отдельные центры, которые занимаются одним только ведением информации в SAP.

Аутсорс уместно применять в небольших компаниях, где невыгодно содержать закупщиков. Возможен вариант, когда специально создаются аутсорсинговые компании, которые аккумулируют пул клиентов по определенной категории, что позволяет поставлять товары и услуги по оптимальной цене, со значительной скидкой для заказчиков. Это очень перспективно для Украины.

Ни в коем случае нельзя выносить на аутсорс стратегические закупки – то есть то, что нужно для производства товаров и услуг. А вот административно-офисные закупки выносим сразу.
О закупках в условиях кризиса

Какие задачи стоят перед закупщиком в период кризиса, в период вызова? В первую очередь, операционная деятельность компании не должна остановиться. Это основная задача закупщика – обеспечение бесперебойной деятельности. Чтобы не оказалось, что у компании только один поставщик, и если с ним что-то происходит, то производство останавливается. Такой ситуации не должно быть никогда. Всегда должны быть запасные варианты. Актуальным показательным примером являются прерванные контракты с Россией.

Что можно сделать с базой поставщиков в условиях кризиса? Во-первых, если их слишком много, то стоит сократить их количество до необходимого. Нерационально нести затраты на управление базой и бесконечное проведение тендеров. Это отнимает время и выгоду. Поставщиков нужно сократить и консолидировать. Кроме того, стоит сократить даже штат закупщиков так, чтобы на одном направлении был один закупщик, не более. Если у компании есть несколько представительств и центральный офис, то нужно объединить поставщиков – и вы получите колоссальную выгоду.
Об инструментах закупщика

Как сократить расходы, не навредив операционной деятельности? Начнем с того, что нужно использовать категорийный менеджмент, с помощью которого можно значительно уменьшить закупочную стоимость необходимых товаров и услуг. Это инструмент, который позволяет грамотно, стратегически управлять определенными категориями. Категория – направление расходов в компании, на которое тратится много денег и которое достаточно масштабно для того, чтобы отдельно анализировать рынок этого вида закупок и, соответственно, разрабатывать стратегию. Например, IT-услуги, маркетинг, страховка. Дробление на категории зависит от специфики компании.

Как категорийный менеджмент реализуется на практике? Первый шаг – брейншторминг, стратегическая сессия рабочей группы, в которую входят закупщик, внутренний клиент и все специалисты компании, которые могут помочь в принятии решения. Результатом этого должно стать понимание того, что нужно внутреннему клиенту и как это может быть реализовано в компании, выявление всех рисков и подводных камней. Далее, закупщик проводит исследование рынка, ищет подходящих подрядчиков и прорабатывает связанные с ними риски. Также необходимо проанализировать, кто из ваших текущих поставщиков мог бы потенциально выполнить задачу. Потом нужно построить своего рода матрицу, в которой разместить категории и потенциальных поставщиков, составить спецификацию и высылать запросы на тендер.

От подрядчиков зависит наша закупочная стратегия. Благодаря системному подходу к работе с ними уменьшаются риски и увеличивается ценность поставок, потому что они дают больше инноваций.

Чем каждые полгода проводить тендеры, бегать по рынку в поисках подрядчика, который дешевле на 2 копейки, лучше один раз приложить усилие для поиска 2-3 лучших подрядчиков и выстраивать с ними партнерские отношения, развивать их.

Но нельзя создавать монополию. Подрядчик всегда должен чувствовать, что ему в затылок дышат другие. Нельзя сосредотачивать у одного подрядчика 100% задач. Кроме того, нужно регулярно напоминать ему о тендерах и просить аналитику рынка, срезы.

Что еще влияет на сокращение расходов? Электронные торги. Они минимизируют риски предвзятости, неофициальных договоренностей и т. д. Это, в свою очередь, стимулирует поставщиков понижать цену. Не все можно проводить через электронные торги, но там, где можно, это нужно делать обязательно.

Каждый сотрудник должен быть проинструктирован о политике закупок и отчитаться об этом. Это нормальная, здоровая, адекватная бюрократия, которая помогает избежать проблем.

Очень важен с точки зрения систематизации и стратегии календарь переговоров и закупок. Это площадка для конструктивного диалога с внутренним клиентом и всеми вовлеченными сторонами.

Я начинал свою карьеру в 2003 году на заводе Бош по производству автокомпонентов и прошел путь от практиканта до регионального руководителя.

Уточню рамки ответственности непрямых закупок Бош. Мы ответственны за материалы, которые не входят в конечный продукт и все услуги, работы, оборудование которые мы заказываем у поставщиков. Могу сказать точно, что таким закупкам никогда не уделялось такого внимания как сейчас. Обычно в фокусе всегда были прямые закупки из-за их большого закупочного объема и непосредственного влияния на качество продукта, но после глубокого анализа непрямых закупок, оценив потенциал в экономическом эффекте, руководство немедленно приняло решение о реализации проекта по реструктуризации непрямых закупок и изменении процессов для их более эффективной работы.

Мне нравится одно выражение: «Перемены рождают возможности». Считаю, что оно как нельзя лучше подходит к теме данной статьи и той ситуации, которая сложилась на данный момент в нашей стране. Но вернемся к нашей теме.

В результате реализации проекта мы стали одной глобальной командой со стандартными процессами, общими целями, результатом. Проект подразумевал стандартизацию процессов на глобальном уровне с минимально необходимой адаптацией к особенностям законодательства разных стран.

Для меня и для других участников этот проект предоставил отличную возможность для развития. Учитывая сложность проекта, использовать такой шанс было возможно только с позитивным мышлением, используя конструктивный подход.

Основной причиной для перемен было осознание огромного потенциала в экономии за счет глобального объединения потребностей. Первый опыт был в Германии - руководство нескольких заводов решило объединить потребности и выйти с этим объемом к поставщику на переговоры, что это привело к отличному результату. Так называемой ситуацией «win-win», о которой, наверное, мечтают все менеджеры в мире.

Постепенно была организована глобальная структура закупок и сосредоточилась на больших проектах глобальных. На момент реализации проекта уже 44% объема глобальных поставщиков в основном за счет Германии было объединено. Дополнительный анализ показал, что ещё остался примерно такой же потенциал в других странах мира. За счет объединения не только потребностей глобальных поставщиков, но и реализации кросс-регионального и локального потенциала.

Вторая основная причина - развитие персонала. Ранее специалисты по закупкам отвечали за разные категории. У них не было понимания рынка во всем регионе. Позиция на переговорах часто была слабой из-за небольшой потребности в материалах или услугах на одном конкретном заводе. Наверняка многие знакомы с такой ситуацией. Каждая локация самостоятельно решала, как развивать персонал и какие задачи им поручать. Задачи, которые часто не являются прямой обязанностью закупщика и которые постоянно меняются. Но об этом позже.

В результате развития персонала мы сделали специалистов по закупкам действительно специалистами, которые несут ответственность по закупкам в определенной области вне зависимости от места их нахождения. Например, специалисты по закупкам логистических услуг находятся в Москве и обслуживают, в том числе заводы в Самаре и Энгельсе. И на данный момент могу сказать, что мои специалисты развились до более высокого уровня - они начинают работу с региональными объемами и клиентами в странах Восточной Европы.

В 2011 году был проведен анализ текущего состояния разрозненных региональных организаций и принято решение создать независимую региональную структуру. Структуру, независимую от руководства локальных организаций, и, подчиняющуюся Корпоративным Закупкам со своим собственным бюджетом.

В рамках данной структуры мир вспомогательных закупок Бош был поделен на 10 регионов. Россия и страны СНГ относятся к Восточной Европе с головным офисом в Будапеште. Там находится мой непосредственный руководитель, который ставит мне цели и, которому я подчиняюсь функционально. Стерлись границы, которые были привязаны к руководителю на месте. Структура стала виртуальной, хотя с чисто юридической точки зрения мы подчиняемся непосредственно тому юридическому лицу, на котором находимся.

Как я уже сказал на момент появления региональной структуры глобальная структура корпоративных закупок уже существовала. Она располагается в Штутгарте.

После создания новой региональной структуры в конце 2012 года эти две виртуальные организации стали активно взаимодействовать.

Каждая структура по отдельности обладала своими сильными и слабыми сторонами, но в результате взаимодействия мы получили мощную организацию закупок, у которой есть знание глобального рынка, со своей региональной спецификой.

От глобальных закупок мы берем опыт, процессы и методы, а от регионов обеспечиваем знанием законов, особенностей внутренних клиентов, локальных поставщиков и осуществляем оперативную поддержку по реализации глобальной стратегии.

Возможно, некоторые скажут, что можно было объединять потребности и без формирования новой региональной структуры, но, как показал предыдущий опыт, это не эффективно, потому что непонятно кто конкретно несет ответственность за результат и сложно поставить цели тому, кто тебе не подчиняется.

Здесь стоит сказать, что прямые и непрямые закупки в Бош это два абсолютно разных мира - разные требования по качеству, развитию поставщиков и т.д.

Естественно, что при таком объединении должны быть единые стандартные правила взаимодействия и закупочные процессы, которые осуществляются с помощью IT системы. Правила и процессы были разработаны и размещены в едином портале, который называется «Компас».

Портал представляет собой интранет страницу со ссылками на процессы и инструкции. Слева ссылка на глобальную структуру, справа на региональные процессы. Ниже - ссылка для внутренних клиентов. При нажатии на ссылку появляется только та информация, которая предназначена для внутреннего клиента. Справа есть дополнительные ссылки на инструкции, регламент подписи, тренинги и т.д.

Если Вы спросите закупщика в Германии, Венгрии, Бразилии или России о каком-нибудь процессе, то они Вам расскажут примерно одно и то же. При такой организации процессов создаются предпосылки для эффективного менеджмента и международного развития сотрудников.

Здесь так же хотелось бы отметить новый регламент права подписи. Используя стандартный процесс согласования решений по новому регламенту подписи, руководителю не обязательно присутствовать локально на предприятии или в офисе. Подписание контракта физически становится лишь формальностью. Решения согласуются электронно с руководителями соответствующих категорий закупок, которые могут находиться где угодно.

В результате четкой структуры описания процессов (и не только закупочных, а и бухгалтерских и складских, т.к. они непосредственно пересекаются с закупками) нам удалось очень точно разграничить ответственность между подразделениями и улучшить эффективность взаимодействия внутри компании.

Не буду останавливаться на описании процессов, но отмечу основные типы заказов, которые мы предложили нашему внутреннему клиенту.

Они позволяют при расширении бизнеса (строительство новых офисов, заводов) не расширять персонал закупок. Думаю нет необходимости упоминать, что затраты на персонал, самые большие в бюджете. Давайте посмотрим на сильно упрощенную схему процесса обычного заказа и автоматического (eCat и мини-заказ).

Обычно внутренний клиент создает заявку, затем заявка после согласования поступает закупщику, который создает заказ, отправляет его поставщику, после отгрузки или оказания услуг, осуществлялась проверка счета закупщиком и далее оплата счета на основании заказа в системе.

При автоматическом заказе роль закупщика была исключена на этапе создания заказа и на этапе проверки счета.

В данном случае заявка создается в электронном каталоге или обычная, но до определенной суммы. В каталоге цены зафиксированы и после согласования с руководителем заказ создается в системе автоматически и направляется поставщику. То же самое для мини-заказа, но по небольшим потребностям, которые отсутствуют в каталоге.

Согласно нашим инструкциям сверку поступившего в итоге счета с заказом в системе должна осуществлять бухгалтерия.

Условие, при котором возможен данный вид заказа - это полная прозрачность в IT системе движения заявки от момента создания до оплаты.

Закупки занимаются закупками.

Логично, но на самом деле во многих компаниях это не так.

Извините, этот материал доступен целиком только участникам Сообщества производственных менеджеров.
Вы можете пройти регистрацию и получить доступ к эксклюзивным аналитическим, методическим и переводным материалам, опубликованным на сайте.

Участие также дает много дополнительных возможностей.

Эти принципы, подходы, методики касаются всех аспектов функционирования компаний, не стала исключением и система организации закупок (procurement). Об адаптации данной системы в российских реалиях журналу «Административный директор» (admdir.ru) рассказал Андрей Васюков, менеджер по закупкам компании Roche Diagnostics Rus.

Закупки могут быть прямыми и непрямыми, в зависимости от того, будет приобретенный товар или услуга использоваться для обеспечения собственного функционирования компании (непрямые закупки) либо они станут продуктом, продаваемым компанией (прямые закупки). Наиболее типичный пример непрямых закупок - административные.

Желание и страх

Говоря о роли отдела закупок в компании, необходимо отметить, что она может и должна распространяться шире, чем просто выбор поставщика и техническое обеспечение своевременности поставок. Наиболее важной задачей является достижение оптимальных цен, то есть минимизация собственных затрат компании при сохранении требуемого качества приобретаемых товаров или услуг. Берясь за выполнение этой задачи, закупщик должен понимать, что поставщик, будь то потенциальный или уже действующий контрагент, движим двумя фундаментальными эмоциями - это желание и страх: желание получить от вас бизнес (стать вашим поставщиком), и страх потерять (не получить) ваш бизнес. На этих двух эмоциях строится конкуренция. И фундаментальной миссией закупщика являются создание, поддержание и стимулирование конкуренции между поставщиками.

При возникновении какой-либо потребности, вступая в первоначальные контакты с рынком, закупщик с первых шагов должен действовать, не забывая об этой миссии. С одной стороны, всеми силами мотивировать потенциальных партнеров в получении бизнеса от своей компанией (иными словами, «продавать» им свой бизнес), с другой - выдвигать требования и демонстрировать готовность к выбору того, кто наиболее полно эти требования выполнит.

Основные этапы закупок

В существующей методологии закупок принято выделять шесть основных этапов. Эта структура закупочного цикла не несет ноу-хау, а лишь отражает логичную последовательность действий. Выделяются следующие шаги: сбор данных и анализ расходов, исследование рынка, сбор предложений, переговоры, обсуждение и заключение договора, управление отношениями.

Осуществляя анализ категорий собственных расходов, закупщик в то же время планирует свою деятельность и распределяет свои ресурсы. Но эти категории могут быть различны и, следовательно, будут требовать дифференцированных подходов и ресурсов (трудозатрат). Существует инструмент, позволяющий структурировать свой портфель категорий закупок. Для этой цели создается система координат, где горизонтальная шкала показывает размер расходов, а вертикальная - относительную сложность этой категории. Так называемая сложность категории может быть обусловлена факторами как внешними (степень развитости рынка этого вида товаров или услуг, количество потенциальных поставщиков, технологичность товара или услуги, макроэкономические факторы и т. п.), так и внутренними (риски для бизнеса, связанные со сменой поставщика в данной категории, имеющаяся внутренняя экспертиза по предмету, доступные ресурсы, специфические требования компании и т. д.). Исходя из соотношения «размер расходов - сложность категории», поле делится на четыре квадрата, которые обычно обозначаются английскими терминами Acquisition (приобретение), Leverage (усилие), Critical (критический) и Strategic (стратегический). В зоне Acquisition находятся категории закупок, где в силу сравнительно небольшого размера расходов большей их эффективности можно добиться в первую очередь за счет оптимизации процессов. К примеру, внедрение онлайн-каталогов для заказа канцтоваров, консолидация заказов и, как следствие, снижение времени, затрачиваемого сотрудниками, может дать больший эффект, чем получение скидки от поставщика канцелярии. Категории закупок, попавшие в зону Leverage, - это как раз поле для приложения закупщиком максимальных усилий с целью получения от поставщиков наименьшей цены за требующиеся услуги или товар. Ведь именно здесь расходы высоки, и скидка даст заметный эффект, а относительная несложность категории обуславливает наличие конкуренции между поставщиками. Для категории Critical действия закупщика направлены скорее на минимизацию риска разрыва отношений с текущими поставщиками, ведь, как и в зоне Acquisition, расход здесь сравнительно небольшой, но вот процесс подбора нужного поставщика в силу относительной сложности категории может быть весьма трудозатратен. В поле Strategic усилия направлены на поддержку и развитие тесных взаимоотношений с партнером, которые являются для вашей компании, по сути, конкурентным преимуществом.

Тонкости запроса коммерческого предложения

Запрос коммерческого предложения - это инструмент, цель применения которого выходит за рамки получения информации о цене на интересующий товар или услугу. Именно на стадии обработки вашего запроса поставщик мотивирован идти навстречу, чтобы быть выбранным. Следовательно, на этом этапе он с большей готовностью поделится информацией, которую после начала сотрудничества получить от него, возможно, будет сложнее. Поэтому содержание запроса коммерческого предложения должно быть очень тщательно продумано.

Отправка поставщикам в рамках запроса предложения шаблонов для заполнения позволяет закупщику упростить сравнительный анализ полученных предложений. Однако иногда нужно предоставить возможность поставщику выйти за рамки заданного шаблона, указать на возможные альтернативные решения либо упомянуть о какой-то инновации, которая не покрывалась запросом.

Обратная связь

Важно не пренебрегать отправкой конструктивных отзывов поставщикам, чье предложение было отклонено. Это позволит им сделать работу над ошибками и отчасти послужит повышению их конкурентоспособности в будущем, в чем, в конечном итоге, заинтересованы все.

Отношения с внутренним заказчиком

Порой возникает вопрос, чем отличается работа в прямых и непрямых закупках. Если в прямых закупках, основным объектом которых служат товар, сырье, материалы, основная часть усилий закупщика лежит в области его взаимоотношений с поставщиками, то в непрямых закупках, которые часто нестандартны и где значительную часть занимают услуги, наибольшую сложность вызывает выстраивание отношений с внутренним заказчиком. Взаимопонимание и согласие между закупщиком и будущим потребителем услуг или товаров, достигнутое не только при составлении тендерного задания или выработке критериев выбора поставщика, но и при анализе расходов и планировании общения с поставщиками, являются залогом качества и эффективности закупок.

Андрей Васюков, менеджер по закупкам компании Roche Diagnostics Rus специально для журнала «Административный директор»

Закупочная стратегия организации напрямую зависит от категории закупаемых товаров и группы закупок. Если с категорией товаров, более или менее понятно, то к какой группе отнести закупки тех или иных товаров часто возникают вопросы: «Что это такое?» «Как классифицировать?» «Для чего это нужно?». Для разъяснения данных вопросов, предлагаю порассуждать на эту тему вместе.

Если рассматривать товары и услуги, которые закупает любая организация, то в глаза бросаются две основные группы: те товары, которые непосредственно используются при производстве товара или услуги и косвенно (сопутствующие) участвуют в этом. В международной терминологии Supply Chain Management они называются: Direct Procurement и Indirect Procurement . Я бы хотел, чтобы вы запомнили именно эти названия, так как точного перевода на русский язык этих групп все еще нет, а они чрезвычайно важны при определении стратегии закупок!

Ведь закупки без стратегии – шоппинг!

Постараюсь на простых примерах и доступно дать определение этим двум группам.

Direct procurement – закупка сырья, товаров или услуг, непосредственно влияющих на производство основного продукта организации (например коксующийся уголь и железная руда для черных металлургов; сода для целлюлозно-бумажного производства; глинозем и углеродные материалы для производителей алюминия; товары, которые продают супермаркеты; комплектующие и ПО для производителей электроники и т.д.). Direct procurement — это закупка того, что непосредственно перемешивается в ковше или печи, необходимо на полке магазина, из чего собирается основной продукт. Отсутствие этих товаров на складе/полке магазина и плохое качество незамедлительно скажутся на основной деятельности организации и его прибыли. Звучит очень внушительно, согласитесь, и как не назначить direct закупщиков важнейшими людьми и специалистами по закупкам организации, когда от них зависит рост и прибыль компании!?

Indirect procurement – закупки всего, что напрямую не относится на стоимость производимой готовой продукции или напрямую не влияет на получение прибыли. Другими словами это сопутствующие или «поддерживающие» товары, не имеющие прямых расходных коэффициентов и учитывающиеся в себестоимости основного продукта некой общей суммой, которая именуется «прочие». Обидно, не правда ли?

К Indirect procurement относят следующую номенклатуру:

— Офисные принадлежности

— Расходники для печати (картриджы, бумага)

— Услуги по обслуживанию офисов и предприятий (уборка, автоперевозки и т.д.)

— Консалтинг, маркетинг

— Запчасти для ремонтов техники и оборудования

— Услуги организации командировок

— Курьерские услуги

— Информационные технологии. Как закупка «железа», так и различных программ

— Упаковка и т.п.

Удивительно, но порой к Indirect procurement относят и логистику (услуги транспорта)!

Название, а тем более российский перевод слова «indirect» применительно к закупкам («сопутствующий») сыграло злую шутку с этой группой закупок. Многие компании и топ-менеджеры отводят им второстепенную роль и не уделяют большого внимания этой группе закупок. В значительном количестве организаций эти закупки даже не консолидированы и отданы на откуп каждого отдельного юр.лица (например завода или офиса) без высокого контроля со стороны центральной управляющей компании.

Между тем в соответствии с последними исследованиями, доля этих закупок, в денежном выражении, составляет до 30% от бюджета Direct Procurement!

Считается, что даже если вдруг Indirect procurement не закупит что-то не вовремя или закупит низкого качества, то организация все равно сможет производить свою продукцию или оказывать услуги, правда, возможно, с меньшей эффективностью. Также данной группе присуще следующее:

— Ограниченное финансирование

— Высокая частота внеплановых закупок

— Высокая конкуренция. Не в пример Direct Procurement, где количество поставщиков обычно сильно ограничено и не меняется на протяжении 5-10 лет.

— Большое количество Заказчиков. Каждое подразделение/отдел что-то закупает, в рамках одной организации один и тот же поставщик может быть приглашен к поставкам однотипных товаров, и при этом люди не общаются , не знают, что можно консолидировать объемы .

Считается, что закупщики Direct Procurement лучше разбираются в закупках, они готовят стратегию закупок, согласовывают её на уровне топ-менеджмента компании. Они чувствуют, что их закупки нужны и важны для всех. Между тем, не стоит забывать про Indirect Procurement. Если это 15-30% от многомиллионных бюджетов закупок, то сумма фантастическая, а слабый контроль и чувство закупщиков, что их закупки никому не важны, могут приводить к слабой конкуренции в торгах, к недобросовестным действиям менеджеров, и, в конце концов, к ненужным потерям вашей организации.

Предлагаю, даже если вы чувствуете, что к Indirect Procurement уделяется мало внимания в вашей компании, подходить к работе со всей ответственностью, и кто знает, может именно вы сможете принести компании $1 млн.США, за которым она собиралась обратиться в Банк?!

Конечно, одной статьей не описать все особенности тактики и стратегии закупок для Direct Procurement и Indirect Procurement. Какой способ закупки выбрать и какими инструментами пользоваться при direct procurement или indirect procurement — задача не из легких! Пишите нам, если будут возникать сложности.

Также, нам было бы интересно услышать представителей Direct и Indirect Procurement с целью дополнения данной статьи актуальной и важной информацией. Пишите, нам интересно.