Ключевые показатели эффективности - это показатели деятельности предприятия, которые помогают ему в достижении намеченных целей. В любом деле главное - эффективность. Закупки в этом не исключение. Для повышения их эффективности и существует специальная система показателей KPI - от английского Key Performance Indicators. Что она в себя включает, как использовать ключевые показатели, какие ключевые показатели эффективности работы KPI для специалиста по тендерам, подскажет этот материал.

Контрактная система в сфере закупок — это масштабный государственный проект, который постоянно развивается. Кроме новых требований к заказчикам и поставщикам в сфере прозрачности всех проводимых тендеров, создания равных условий и препятствия антиконкурентных соглашений, власти намерены повышать эффективность государственных и муниципальных закупок. Правда, действующее законодательство, регулирующее проведение конкурсов и тендеров, в частности законы № 44-ФЗ и № 223-ФЗ, не содержат четкого понятия эффективности и KPI.

Исправить это власти решили на основании Указа Президента РФ «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции» и Национального плана развития конкуренции на 2019-2020 гг., подписанных главой государства в конце 2017 года. Именно этими документами чиновникам дано поручение разработать и внедрить на практике ключевые параметры эффективности того, куда и как развивать закупочную сферу в стране.

Такие основные показатели эффективности KPI для государственных служащих (пример мы приводим ниже) должны касаться повышения качества управления проведения тендеров, а также повышения квалификации закупщиков и участников. Первоначально чиновники хотят распространить обязательные требования к ключевым критериям эффективности не на всю закупочную систему в России, а только на крупнейшие организации, проведение тендеров в которых регулирует закон № 223-ФЗ. К ним, в частности, относятся государственные компании и субъекты естественных монополий (СЕМ) с выручкой от 10 млрд рублей или активами от 7 млрд рублей. После «обкатки» системы на крупных заказчиках она будет распространена на всю закупочную сферу и ее участников. Так что готовиться к этому и знать, как рассчитать KPI закупочной деятельности, нужно уже сейчас.

Что это такое KPI

Система сбалансированных показателей эффективности KPI представляет собой численные значения, определенные в рамках так называемого целеполагания или определения стратегических целей развития в каком-либо направлении. Когда речь идет о проведении тендеров, можно выделить такие KPI отдела закупок, как:

• соблюдение сроков поставки;
• экономия;
• запасы продукции;
• качество продукции;
• оперативность работы персонала;
• документооборот.

Каждое из этих направлений можно, а главное, нужно измерить и оценить для эффективного управления организацией снабжения. Говоря иначе, анализ показателей KPI позволяет установить в компании определенные индикаторы, благодаря которым можно понять, какие еще действия необходимо предпринять для повышения эффективности. При этом сама эффективность закупок — это не только определенные манипуляции, проведенные за какой-то временной промежуток, но и польза, которую компания от них получила.

Виды KPI показателей

Библиотека KPI-показателей включает в себя две объемных группы:

1. Критерии KPI для работы организации.
2. Показатели KPI для персонала.

В организации это может быть техническое обеспечение тендеров, налаживание документооборота, требования к срокам и качеству, логистические критерии. Персонал, в свою очередь, выполняет следующие функции:

• планирование закупок;
• проведение тендеров;
• выбор поставщиков,
• заключение и ведение договоров с поставщиками;
• управление складскими операциями;
• логистика.

Отдельно необходим контроль, анализ и оптимизация процессов, обычно это входит в показатели KPI для руководителя закупочной деятельностью государственной корпорации или единственного специалиста тендерного отдела в организации.

Для чего используют KPI

Анализ и достижение показателей KPI необходимы для того, чтобы обеспечить гибкость функционирования системы госзакупок компании в постоянно меняющихся законодательных и экономических условиях. Организация контроля обязательно требует регламентации, поэтому организация должна самостоятельно определить критерии эффективности как в целом для всей закупочной системы, так и для сотрудников компании в соответствии со штатным расписанием и должностными инструкциями. На основании исполнения этих критериев можно оценивать продуктивность работы, выявлять допущенные ошибки и недочеты и оперативно их устранять.

Критериев эффективности работы каждого специалиста не может быть много. Обычно перед персоналом ставят от 5 до 10 четко обозначенных и понятных показателей. Главное, чтобы руководство могло в любой нужный момент просто и быстро их оценить и измерить. Вот главные приоритеты применения системы Key Performance Indicators, которую западные развитые страны используют уже свыше 40 лет, а в России точечно начали применять около 15 лет назад:

1. Мотивация работников. Ведь люди могут получать больше, если будут показывать высокий уровень исполнения требуемых показателей.
2. Четкая постановка приоритетов и задач организации. Персонал точно знает поставленные задачи и порядок действий для их достижения.
3. Постоянный мониторинг работы. Применение системы оценки эффективности позволяет постоянно контролировать, как идут дела в компании, на любом этапе работы любого сотрудника. Поэтому все возможные сбои можно предупреждать, а не устранять их последствия.
4. Привлечение профессионалов. Четкие критерии оценивания работы позволяют установить справедливую оплату труда, зависимую от персональных достижений каждого работника. Тот, кто знает и умеет больше, сможет достигнуть высокого уровня, а значит, и получать больше.
5. Экономия средств компании.

При грамотной постановке работы происходит достижение показателей эффективности KPI. Поэтому все специалисты, деятельность которых взаимосвязана, должны знать, что это. Таким образом происходит тесное переплетение личных обязанностей каждого сотрудника со стратегическими целями компании.

Примеры для тендерного отдела

В каждом отделе компании можно применять свои показатели эффективности KPI, примеры их довольно просты:

1. Какие показатели можно посчитать в тендерном отделе? Для закупщика это может быть число изменений, внесенных в план госзакупок и план-график госзакупок, количество успешно завершенных тендеров, процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок, число конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей, и так далее.
2. В работе менеджера можно оценивать сумму среднего чека, объем продаж; количество постоянных клиентов, которые были привлечены, и т. д.
3. Для бухгалтера важно отсутствие штрафов от проверяющих органов, своевременная сдача отчетов; число уточнений данных, отсутствие замечаний в ходе аудита или проверок.

Список можно продолжать бесконечно. Важно помнить одно: чтобы иметь возможность оценить соответствие работы заданным критериям, необходимо тщательно документировать каждый шаг и действие работника. Любое недостающее звено может легко обрушить всю налаженную систему.

Согласно исследованиям, 8 из 10 менеджеров недовольны действующей в их компании системой оценки деятельности работников. Сделать оценку работы всех сотрудников более точной и показательной помогает разработка системы KPI и ее внедрение в работу организации.

Что такое KPI?

KPI – аббревиатура слов Key Performance Indicators, или ключевые показатели результативности. Разработка и использование этой системы помогает работодателям оценивать эффективность деятельности работников. Ключевые коэффициенты системы привязывают к определенным индикаторам бизнеса: доходности, рентабельности.

Разработка системы KPI в организации позволяет контролировать деловую активность отдельных сотрудников, подразделений, компании в целом. Благодаря разработке системы оценки ключевых показателей результатов деятельности можно вывести предприятие на новый уровень.

Зачем нужен KPI?

Цели разработки системы KPI для предприятий:

• повышение удобства измерения результатов работ фирмы;
• оценка работы отдельных подразделений или работников;
• повышение мотивации персонала на достижение необходимых результатов.

В результате разработки и применения ключевых показателей можно создать эффективную систему мотивации, которая будет стимулировать работников компании выполнять и перевыполнять заданный план. Применение системы оправданно для работников, деятельность которых определяет финансово-экономические показатели фирмы.

Какие ключевые показатели эффективности существуют?

Показатели KPI в торговле и других сферах можно разделить на несколько категорий:

• Запаздывающие. Демонстрируют результаты деятельности организации по истечении определенного периода. К таким показателям относят финансовые, которые показывают только потенциал компании, не передавая текущую эффективность.
• Оперативные. Позволяют управлять ситуацией для достижения заданного результата в пределах определенного периода. Отражают текущую ситуацию, показывают качество продукции и удовлетворенность клиентов.

Виды ключевых показателей

В зависимости от сферы деятельности предприятия выбираются ключевые показатели эффективности. Примеры наиболее часто встречающихся KPI приведены в таблице ниже.

Формулы KPI

Повышение эффективности работы, улучшение мотивации сотрудников, увеличение прибыли – всего этого поможет добиться разработка и внедрение KPI. Как рассчитать ключевые показатели системы, описано ниже.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Прежде чем начинать разработку системы KPI, необходимо задать три уровня эффективности:

• База. Минимальное допустимое значение, которое служит нулевой точкой для отсчета результатов.
• Норма. Уровень удовлетворительного значения, учитывающий обстоятельства: ситуацию на рынке, сложность работы, возможности конкретного сотрудника.
• Цель. Уровень выше норматива, к которому следует стремиться.

Разработка системы KPI в организации

Фактические значения эффективности работы оцениваются после окончания отчетного периода (квартала или месяца). После оценки рассчитывается KPI, формула которого выглядит так:

Результат расчета отражает, насколько выполнена норма. При фактической результативности ниже нормы результат менее 100%, при перевыполнении нормы – более 100%. KPI сотрудника определяет его рейтинг: частные результаты умножают на вес KPI и складывают. В результате выходит средневзрешенный коэффициент результативности, который показывает общую эффективность работника за конкретный период.

Полученную оценку связывают с величиной премии. Переменная часть заработной платы позволяет стимулировать трудовую активность и побуждать достигать сверхнормативных результатов. Важно, чтобы у персонала оставалась постоянная часть зарплаты, которую он получает при выполнении нормы.

Разработка и применение KPI возможно в сфере торговли в продажи, а также для многих других видов бизнеса.

Примеры разработки величины премии

Первый способ использования KPI для мотивации персонала заключается в том, что премия является определенным процентом от должностного оклада. Рассчитывается она по следующей формуле:

Применять данную формулу можно только по отношению к сотрудникам, которые показали коэффициент эффективности более 100%. Остальным работникам премия не начисляется.

Величина переменной части оклада ограничивается фондом премирования.

Во втором случае KPI (расшифровка аббревиатуры приведена в начале статьи) рассчитывается как сумма премий. Каждая премия рассчитывается индивидуально по отдельным KPI.

При известном размере фонда премирования выполняется разработка максимального размера премии по KPI, учитывая их веса:

Формула расчета максимального размера премии

После этого рассчитывается величина фактической премии:

Применять формулу, пример которой приведен выше, можно только для работников, у которых «фактами» выше «нормы» — иначе премия не начисляется. Отдельные премии потом складываются для расчета общей премии.

Первый вариант применения KPI в торговле и продажах является более жестким, второй – более демократичным.

Теперь вы знаете, что такое KPI в продажах, и можете эффективно применять ключевые показатели для развития своего бизнеса.

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Автор публикации

KPI ключевые показатели эффективности: что это такое, примеры таких систем, как один из инструментов повышения прибыльности бизнеса, становятся всё более востребованными в информационной сфере, посвященной предпринимательству.

KPI решает проблему перевода оценки эффективности работы компании из сферы субъективных оценок в мир реальности и объективности, позволяет выявить слабые и узкие места бизнеса, оптимизировать деятельность, направленную на получение максимально высокой прибыльности.

KPI применяется как часть стратегической системы сбалансированных показателей, которая выполняет задачу становления причинно-следственных связей между показателями и целями, выявляет факторы взаимного влияния и закономерности бизнеса через зависимость одних результатов деятельности от других (система BSC)

Что значит KPI

Эта аббревиатура пришла в русский язык из английского (Key Performance Indicators), наиболее часто имеет перевод как «ключевые показатели эффективности» «Эффективность» в определении немного не соответствует полному значению слова «Performance» в английской управленческой науке, откуда пришло к нам это понятие. Полное значение описывается в стандарте ISO 9000:2008. Принимается 2 значения:

• результативность, согласно стандарту это соответствует степени достижения запланированных результатов;
• эффективность, это понятие определяет соотносимость затраченных ресурсов и результатов, которые были достигнуты благодаря их использованию.

Таким образом, термин KPI лучше понимать более широко - как «ключевой (основной) показатель результата деятельности».

Понимание термина KPI в такой трактовке делает понятным тот факт, что его можно использовать для оценки деятельности компании только в связке с содержанием поставленной цели, её содержания. Поэтому именно KPI лег в основу современной концепции менеджмента «Управление по целям». А сам KPI применять для контроля деловой активности работников, подразделений фирмы, успешности её деятельности в целом.

Преимущества системы KPI

Система KPI со времен Питера Друкера претерпела множество изменений и в стремлении соответствовать постоянно меняющим реалиям делового мира вобрала в себя множество управленческих концепций, творчески развивающих основную - «Управление по целям».

Преимущество системы KPI по сравнению с иными, направленными на решение таких же проблем, прежде всего состоит в том, что KPI обеспечивает неразрывную связь между такими составляющими бизнес, как план, исполнение, результат, мотивация. Сегодня KPI позволяет с использованием вырабатываемых ею данных не только ценить эффективность сотрудников, подразделений и компании в целом, но и построить совершенный мотивационный механизм стимулирования сотрудников.

Не всякий показатель можно считать ключевым. Сюда относят только те показатели, которые связаны с целью бизнеса и по которым устанавливаются плановые показатели и нормы для сотрудников. Например, в показатели KPI неграмотно относить вовремя сданные отчеты бухгалтерии, поскольку непосредственно к специфике деятельности подразделения он отношения не имеет.

Виды KPI

KPI подразделяют на несколько разновидностей:

• KPI результата — каких результатов достигли и их количественное выражение;
• KPI затрат — сколько необходимых ресурсов было использовано;
• KPI функционирования — определяет выполнение текущих бизнес-процессов, оценивает их соответствие нужному алгоритму выполнения;
• KPI производительности — это производные показатели, которые характеризуют соотношение времени, которое затрачивается на достижение запланированного результата, в ценности самого результата;
• KPI эффективности — производные показатели, которые служат для оценки соотношения затрат ресурсов к достигнутым с их помощью результатам.

В свою очередь KPI эффективности подразделяют на:

1. Запаздывающие, то есть такие, которые будут отражать результаты работ поле прохождения какого-то времени;
2. Опережающие (другое название - оперативные) - это такие, которые позволяют менеджменту управлять работой на протяжении выбранного отчетного периода, отведенного для получения заданных результатов после его окончания.

Запаздывающие - это прежде всего финансовые показатели. Они направлены на демонстрацию связи желания руководства и способности фирмы генерировать денежные потоки. Их недостаток - в силу запаздывания проявления эффективности нет возможности описать эффективность фирмы в целом и её подразделений в текущий момент времени.

Опережающие показатели задействуют с случае необходимости проанализировать работу предприятия в текущее время, дать объективную оценку качеству текущей деятельности, степени удовлетворения потребностей заказчиков, насколько они довольны сотрудничеством, выявить возможность увеличения денежных потоков на будущее, оценить качество продукции.

Чему следует придерживаться, разрабатывая KPI

Когда разрабатываются показатели, то следует соблюдать правила:

• стремиться к минимизации набора показателей, которые нужны для управления процессом ведения бизнеса;
• каждый показатель должен быть таким, чтобы его можно было выразить измеримым числовым показателем;
• стоимость средств, которые нужно затратить для того, чтобы измерить показатель, не должна превышать денежного выражения прибыли в результате его использования.

Алгоритм разработки KPI

Эту работу проводят в несколько этапов.

• Предпроектные работы. Этот этап состоит из:

1. получения одобрения вышестоящего руководителя и выяснения способов взаимодействия с ним;
2. инициирование проекта и его планирование;
3. создание проектной группы;
4. работы по проведению предпроектного исследования.

• Разрабатывание методологии KPI. На этом этапе выполняют:

1. оптимизацию организационной структуры;
2. разрабатывают методическую модель;
3. разрабатывают процесс управления фирмой при помощи использования KPI;
4. разрабатывают регламентацию (систему нормативно-методических документов).

• Этап разрабатывания информационной системы KPI. Он включает:

1. разработку технического задания для настраивания информационной системы и её настройку;
2. обучение пользователей;
3. выполнение опытной эксплуатации.

Разрабатывая методологию KPI внимание должно быть акцентировано на:

1. разработке KPI как целостной стратегии развития;
2. доступности разъяснения преимуществ KPI для перонала;
3. определение и четкое фиксирование корпоративных ключевых факторов успеха;
4. созданию общепонятной отчетности для всех уровней;
5. способов уточнения KPI для сохранения их актуальности при изменении существующих условий ведения бизнеса;
6. разработке координирования и применения решающих KPI.

• Этап завершения проекта. Ввод в практическую эксплуатацию методологии системы KPI.

Характеристики эффективных KPI

Ключевые показатели эффективности будут действенными, если будут отвечать следующим характеристикам:

1. Адресная принадлежность. Это означает, что каждый KPI должен быть связан с непосредственным исполнителем (это может быть как отдельный сотрудник, так и структурное подразделение), которые являются ответственными за результаты деятельности, находящейся в сфере их ответственности;
2. Правильная ориентация - KPI должны отвечать ключевым проектам развития, стратегическим целям компании, ключевым бизнес процессам;
3. Достижимость - выполнение KPI должно соблюдать баланс между необходимыми усилиями для их достижения и вероятностью их выполнения, она должна находиться в границах от 70% до 80%;
4. Открытость к действиям - KPI должны устанавливаться так, чтобы присутствовала возможность вмешательства в процессы для их совершенствования;
5. Обеспечение прогнозирования - должна быть обеспечена возможность оценки факторов, которые непосредственно определяют запланированные результаты и оказывающие непосредственное влияние на стоимость самого бизнеса;
6. Ограниченность - KPI должны быть сориентированы таким образом, чтобы исполнители фокусировались на выполнении приоритетных заданий и не распыляли усилия на выполнение малозначимых;
7. Легкость восприятия - KPI должны быть доступными для их понимания исполнителями;
8. Сбалансированность и взаимосвязанность - ключевые показатели эффективности не должны входить в зону взаимоконфликтности, они должны дополнять друг друга;
9. Инициирование изменений - измерения KPI должны вызывать в компании положительные изменения по типу цепной реакции, то есть выполнение одних обуславливает естественный процесс улучшения других;
10. Простота измерения - KPI должны оставляться таким образом, чтобы пользователи могли самостоятельно количественно оценивать прогресс;
11. Подкреплённость - KPI должны мотивировать сотрудников, то есть быть подкрепленными индивидуальной материальной стимуляцией;
12. Релевантность - поскольку по истечении времени влияние и эффективность даже профессионально созданных KPI может значительно ослабевать их нужно периодически обновлять;
13. Сопоставимость - KPI должны обеспечивать возможность сравнения в подобных ситуациях, например, неправильно будет применение отношение средней выручки за день для одноформатных торговых точек, но имеющих такое разное местоположение, как областной центр и маленький районный городок;
14. Разумность - каждый показатель должен обеспечивать возможность проведения на его основе анализа и нести смысловую нагрузку. Как негативный пример отсутствия смысла можно привести такой ключевой показатель эффективности, который рассчитан как все расходы на содержание админаппарата к массе прибыли (общей). Такой показатель будет отвечать вышеперечисленным характеристикам, но реально будет бессмысленным.

Общие принципы и правила внедрения KPI

Для успешного выполнения задач, на решение которых направлена система следует придерживаться определённых правил.

1. Правило «10/80/10» это правило устанавливает количество ключевых показателей в системе. Оно гласит, что компания должна иметь десять ключевых показателей эффективности, не более чем восемьдесят ключевых показателей производственных, десять ключевых показателей результативности. Такое соотношение позволяет избежать перегруженности менеджеров, а также значительно сократить время, которое руководство затрачивает на обсуждение выполнения программы.
2. Правило соблюдения принципа контролируемости и управляемости. Он гласит, что каждое подразделение, которое отвечает за определённый показатель, должно быть снабжено необходимыми ресурсами для выполнения и управления, a результат обязательно должен быть проконтролирован.
3. Правило принципа партнерства. При разработке, a таже внедрении должен быть учтен момент обязательности применения налаживания эффективного партнерства между всеми элементами системы, работниками, четкого уяснения необходимости перемен.
4. Приницп акцентирования усилий на основном направлении. Этот принцип устанавливает необходимость проанализировать деятельность сотрудников c целью выявления возможности расширения их полномочий, выявления тех, кто требует повышения квалификации, определение в каких тренингах нуждаются сотрудники, возложения на них ответственности за разрабатывание собственных KPI, установление эффективно работающих коммуникативных связей (и по вертикали, и по горизонтали).
5. Приницп интеграции процессов повышения производительности, оценки отчетности и оценки показателей. Важно продумать и внедрить такие системы отчетности и оценивания показателей, которая была бы направлена на стимулирование конкретных действий и понимания своей ответственности. Также следует установить строгий график отчетных совещаний.
6. Приницп согласованности общей стратегии и производственных показателей. Этот принцип требует привязки ключевых показателей производственной деятельности к имеющим в настоящее время место критическим факторам успеха и включенности в общую сбалансированную систему показателей и стратегии компании.

Вариабельность возможностей выбора KPI

KPI - это показатели, которые формируют направленность действий сотрудников, являются главными показателями, на основании которых можно оценить эффективность их работы

Например, вы хотите, чтобы менеджер по продажам приносил фирме какую-то прибыль. Как он это может сделать?

1. Совершить очень крупную сделку в одним очень состоятельным клиентом. Но таких клиентов немного, и за них ведется активная борьба.
2. Поэтому он должен проработать большой массив более мелких клиентов. Чтобы получить этот пул потенциальных клиентов менеджер должен будет совершить большой количество телефонных звонков, отправить коммерческих предложений совершить большую работу для создания коммуникативных связей с потенциальными клиентами.

Для руководителя при построение системы показателей KPI - это правильный выбор показателей, которые наиболее действенно будут влиять на достижение поставленной цели, например, прибыли компании.

Как строится система KPI

Выписываем те показатели, которые, по вашему мнению, приведут к требуемым результатам. Например:

• объём продаж;
• процент обслуживания клиентской базы;
• количество проданного товара х и у;
• наценка.

Ошибки при создании KPI

Как пример можно разобрать создание системы KPI для компании, которая сама производит и реализует продукцию.

Структурно такую компанию можно представить как состоящую из:

• подразделение, осуществляющее закупку необходимых материалов;
• подразделение занимающеюся производством;
• подразделение, обеспечивающее продажу;
• финансовое подразделение.

Отдел закупок ориентирован на снижение затрат при приобретении материалов. Естественно, чтобы выполнить свой запланированный показатель KPI необходимо создание системы получения устойчивых скидок, бонусов и так далее.

Для производственного подразделения основным KPI выступает загрузка оборудования (она должна быть выше 80%). Например, если выпускает продукция двух видов, нужно иметь действенную схему перенаправления работы оборудования так, чтобы она не простаивало.

Теперь разберем ошибки, которые неизбежно будут иметь место, если внедрять KPI механически, без учёта стратегической деятельности фирмы.

Выполнение цели для отдела закупок в виде снижения затрат на приобретаемые материалы включает возможности уменьшения их стоимости путем:

• закупок большими партиями, а это, в случае избыточности материалов для производственного подразделения, повлечет за собой дополнительные расходы на хранение и замораживанию денег в запасах;
• закупок менее качественных материалов - это может послужить причиной поломки оборудования;
• закупок по предоплате - это влечет за собой замораживание средств.

Вторая ошибка - внедрение KPI без учета мотивации сотрудников. Для эффективной работы нужно обеспечить связь KPI с системой премий и штрафов, то есть к системе материальной мотивации.

Третья ошибка - подмена показателей KPI показателями результата, например выручка, прибыль, маржинальная прибыль. Показатели же KPI соотносятся с деятельностью работника для достижения такого результата, что нужно конкретно выполнять сегодня, завтра, послезавтра, то есть описанные выше опережающие показатели. Если рассматривать менеджера по продажам это будет:

• количество клиентов, с которыми необходимо встретиться;
• какое количество договоров заключить;
• сколько сделать звонков;
• сколько найти потенциальных клиентов.

Четвертая ошибка - отсутствие системы планирования и учета KPI. Эти показатели можно брать из системы оперативного учета, системы контроля управленческого персонала. Планирование же означает установление целевых значений на какой-то период.

Использовать систему KPI c мотивационной целью как показатель влияющий на увеличение базовой оплаты труда следует очень осторожно и юридически грамотно. Если эта переменная часть введена в трудовой контракт, то суд будет рассматривать те выплаты, которые были совершены до момента рассмотрения дела в суде, как заработную плату. В случае возникновения трудового спора сотрудник, даже плохо выполнявший свою работу сможет получить с компании дополнительные деньги. Поэтому лучше оформлять к основному трудовому договору дополнительный производственный контракт или контракт эффективности. в котором отображены переменная часть заработной оплаты.

Для того, чтобы KPI стала не просто модным нововведением, своеобразным маркером руководства компании как пытающегося идти в ногу с временем, а действительно эффективным инструментов увеличения прибыльности компании, нужно соблюсти три момента:

• введение нормы - этот тот KPI который достижим сотрудником при обычной работе, это не динамически изменяющийся показатель, а статичный, например, для того, чтобы получить обычную оплату труда менеджер должен заключить минимально 10 и максимально пятнадцать контрактов. Норма исключает фактор случайности, a также фактор везения;
• введение понятия цели - это те деньги, которые сотрудник может получить, если достигнет выдающихся результатов, например, если отталкиваться от описанного выше, сотрудник заключит от 15 до двадцати контрактов;
• введение понятия «Вызов» - это те деньги, которые можно получить при достижении результатов, существенно более высоких, чем в среднем по компании, например не тринадцать заключенных в месяц контрактов, a сорок.

Как оценить деятельность сотрудника

Первый показатель - результат, то есть что-то измеримое (квадратные метры уложенной плитки, количество заключенных контрактов и так далее).

Второй фактор, по которому возможно оценивать деятельность работников - фактор времени, то есть как быстро выполняется бизнес процесс. Например, время исправления ошибки в колл-центре IT-службами. Это время вне зависимости от вида бизнеса можно занормировать и ввести в KPI.

Третий фактор - фактор качества, то есть отсутствие возвратов, рекламаций, жалоб и так далее. Также при введении такого показателя эффективности требуется принимать во внимание, что если сотрудник достиг удовлетворительного запланированного результата за промежуток запланированного времени, качество можно считать удовлетворительным.

Можно также измерять эффективность оценивая количество ресурсов, которое должно быть затрачено на выполнение бизнес-процесса.

Как разработать KPI для конкретного подразделения, примеры

Хотя грамотная разработка коэффициентов эффективности - индивидуальный процесс, выполняемый с учетом всех специфических особенностей компании или производства, все ж можно привести примеры типовых разработок. Особенно это применимо для служб с типовым функционалом, например, бухгалтерии. Приведем ниже несколько примеров. При этом следует учесть, что правильно созданные системы KPI учитывают также коэффициент загруженности, если он более 100% - сотрудник и премируются, если он падает ниже 70% - штрафуется руководитель, поскольку не смог обеспечить сотрудников работой.

Более подробно о KPI, его разработке, внедрении и использовании можно узнать, просмотрев запись вебинара.

KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. В статье рассмотрим примеры KPI для различных специалистов и разберем, как разрабатывать и внедрять систему.

Что такое KPI

Ки пи ай расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.

Работа по такой системе позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.

Как разработать систему KPI

Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:

1. Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
2. Определить KPI и распределить ответственность.
3. Создать отчетность.

Как выбрать модель ключевых показателей эффективности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как ; см. рисунок.).

Рисунок . Дерево ключевых показателей на основе EVA

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

• как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
• как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
• каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
• какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Как разработать KPI для сотрудников финансовой службы

Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, работников , отдела бюджетирования и других подразделений.

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
2. Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
3. Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

• ;

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

• финансово-экономические – для бизнеса в целом;
• удовлетворенность клиентов;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
• эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1 . Группы показателей и распределение ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу, составить такой список. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев. Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

• отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
• понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
• полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2 . Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)