Для достижения поставленных целей предприятию необходима финансовая стратегия. При ее разработке возможны различные варианты, но для любого из них потребуется определить срок планирования, наметить основные финансовые цели и способы их достижения. Не менее важен контроль реализации стратегии, позволяющий оценивать эффективность деятельности, выявлять отклонения от запланированного результата и корректировать стратегию на последующие периоды.

Финансовая стратегия предприятия или любой другой организации представляет собой генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами и распоряжению ими. В нашей компании, как и на любом предприятии, она включает в себя следующие элементы:

• анализ и оценку финансово-экономического состояния компании;
• разработку учетной политики , а также налоговой политики;
• управление основным капиталом и амортизационную политику;
• управление оборотными активами и кредиторской задолженностью ;
• управление заемными средствами;
• управление текущими издержками, сбытом продукции и прибылью;
• дивидендную и инвестиционную политику;
• оценку достижений компании и ее рыночной стоимости.

Мнение специалиста
Михаил Пукемо,

Для меня финансовая стратегия развития означает набор принципов и правил, определяющих денежные потоки компании, границы рисков, а также цели, сформулированные в определенном наборе показателей и правилах их формирования. Такая стратегия тесно связана со стратегией развития компании 1 .

Личный опыт
Александр Папин,

Формирование финансовой стратегии фирмы невозможно, если отсутствует общая стратегия развития компании, которая всегда задается «сверху» – собственниками, акционерами или советом директоров 2 . Даже если стратегия развития не облекается в какой-либо подробный документ, то некая установка есть всегда. Акционеры озвучивают пожелания по доле рынка, географическому распределению бизнеса, уровню рентабельности . Под это и подстраивается финансовая стратегия компании, в которой пожелания акционеров отражаются в определенных цифрах и показателях. Отмечу, что исходная информация обычно поступает от маркетинговых подразделений (прежде всего прогноз по выручке), а финансовая служба включается в расчеты и способствует выбору наиболее подходящей модели развития бизнеса.

Зачастую в компании нет разработанной и утвержденной общекорпоративной стратегии, поэтому финансовый директор, как правило, помогает руководителю и собственникам формализовать критерии развития бизнеса, определить ключевые показатели. Иногда бывает необходимо выбрать из двух-трех вариантов развития холдинга наиболее оптимальный.

Личный опыт
Михаил Пукемо, президент компании «Альта Групп» (Москва)

Поскольку цель любого бизнеса – прибыль, то любая стратегия должна быть нацелена на финансовый успех. Любые действия и стратегии, применяемые на предприятии, должны привести к изменениям в денежной составляющей, иначе эти действия не имеют смысла. Приведу пример взаимосвязи стратегий в торговой компании: финансовая составляющая корпоративной стратегии предполагает увеличение выручки и прибыли в Х раз. Для этого в маркетинговой составляющей стратегии предполагается расширение ассортиментного портфеля. Финансовые показатели выручки и прибыли базируются на действиях и целях, описанных в маркетинговой части корпоративной стратегии.

Сергей Воробьев, финансовый директор компании «Рельеф-центр» (Рязань)

Финансы – это обслуживающая функция, и матрица финансовой стратегии будет во многом зависеть от маркетинговой стратегии компании. Поэтому первым делом нужно получить ответ на вопрос, что станет с рынком, на котором мы работаем, через 3 – 5 – 10 лет (в зависимости от горизонта планирования), затем определиться с маркетинговой стратегией – кто мы, где хотим быть и кем стать. Как правило, при маркетинговом анализе выявляется несколько путей развития.

Например, при анализе рынка было выявлено, что можно продавать один из трех продуктов – А, В или С. Инвестиции в производство каждого из продуктов значительны, срок окупаемости превышает три года. В ходе расчетов оказалось, что показатель NPV по продукту В максимален, но если выбрать продукт А, то в случае изменения рыночной ситуации и смещения спроса в сторону продукта С можно будет переналадить оборудование в кратчайшие сроки, не вкладывая при этом значительных средств. И наоборот: если запустить продукт С, то при изменении рыночной ситуации можно будет перейти к продукту А.

Далее эти варианты предлагаются собственникам, которые выбирают наиболее подходящий для них в соотношении риск – доходность: либо максимальную ценность бизнеса при высоких рисках, либо меньшую ценность при наименее значительных рисках. В любом случае инвестировать необходимо в проекты с положительным показателем NPV.

Разработку финансовой стратегии в крупных компаниях акционеры почти всегда делегируют совету директоров. При этом финансовый директор играет роль консультанта и координатора всего процесса. В частности, он консультирует других топ-менеджеров компании при разработке ими собственных функциональных стратегий (производственной, маркетинговой, стратегии управления персоналом и т.д.). Основная задача состоит в том, чтобы функциональные стратегии отвечали задаче увеличения прибыли. Через финансового директора идет первичное согласование положений названных стратегий и устранение противоречий между ними, например, разрешение всегда существующей дилеммы между рентабельностью и ликвидностью бизнеса. Кроме того, он отвечает за раскрытие перед собственниками информации о проблемных с точки зрения финансов зонах.

Однако крайне нежелательно, чтобы за процесс разработки финансовой стратегии несла ответственность лишь финансовая служба. В этом случае деловые интересы компании могут быть принесены в жертву цели максимизации денежных результатов. Например, финансовый директор может настаивать на увеличении прибыли на единицу продукции, не учитывая риска потери доли рынка, или предлагать вместо размещения облигационного займа дополнительную эмиссию акций как менее затратный вариант.

Личный опыт
Вадим Карлинский,

Обычно стратегии начинают разрабатывать, когда резко меняются внешние условия ведения бизнеса, либо когда количество внутренних противоречий и нестыковок в бизнес-процессах приводит к осознанию необходимости качественных перемен.

В моей практике основным стимулом для разработки финансовой стратегии предприятия чаще являлись внешние факторы. В первом случае это был кризис августа 1998 года, во втором - потребность найти свое место в отрасли, подлежащей реструктуризации. И лишь однажды это было вызвано пониманием необходимости внутреннего совершенствования бизнеса.

Разработкой стратегии нашей компании занимались все менеджеры финансового блока. Первоначально осуществлялся СВОТ-анализ , на базе которого при заданном видении общего развития компании в ходе дискуссий, мозговых штурмов велся поиск стратегических альтернатив. Затем специально созданная группа аналитиков во главе с финансовым директором выбирала из альтернатив лучшую, которая становилась базой для дальнейшей доработки стратегии.

Алексей Пурусов , финансовый директор группы компании Ralf Ringer считает, что финансовая стратегия особенно необходима для двух случаев. Во-первых, для хеджирования рисков. Во-вторых, для управления расходами предприятия. О более детальных задачах смотрите на видео.

Этапы разработки финансовой стратегии

Прежде всего нужно определить период действия стратегии, цели финансовой деятельности, сформировать финансовую политику и детализировать финансовые показатели по периодам реализации стратегии. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Период действия стратегии

Виды финансовой стратегии делятся на генеральную и оперативную. Первая охватывает, например, взаимосвязь бюджетов всех уровней, принципы образования и использования дохода компании, потребности в ресурсах и источниках их формирования на среднесрочный (долгосрочный) период.

Оперативная стратегия затрагивает текущее управление финансовыми ресурсами. Она разрабатывается в рамках генеральной, детализирует ее на конкретный промежуток времени.

Период действия генеральной финансовой стратегии предприятия не должен превышать срока, на который разрабатывается общая корпоративная стратегия развития. В зависимости от предсказуемости ситуации на рынках (финансовом и товарном) длительность генеральной стратегии может варьироваться от трех до пяти лет. В условиях быстро изменяющейся внешней среды этот срок может быть сокращен до одного календарного года.

Оперативная стратегия обычно краткосрочна, она формируется на год, квартал, месяц, а при необходимости и на более короткий период.

Личный опыт
Валерий Темкин,

В нашей компании финансовая стратегия разрабатывается на три года. Бизнес носит проектный характер (девелопмент и консалтинг в девелопменте), продолжительность проектов составляет 2-3 года. Каждый новый проект предполагает новую или обновленную стратегию. Более долгосрочные стратегические планы лишаются практической ценности из-за слишком изменчивой окружающей бизнес-среды.

Рисунок 1 Стратегические финансовые цели компании

Формирование стратегических финансовых целей

Система целей финансовой стратегии может быть представлена в виде «ветки» дерева общих стратегических задач компании. Построение такой ветки может включать следующие шаги.

Шаг 1. Включение стратегии финансов в общую стратегию компании в соответствии с ранжированием целей корпоративной стратегии. Например, для дерева стратегических целей компании может быть установлено три уровня (см. рис. 1).

Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели, то есть цели первого уровня. В большинстве случае такой целью выступает рыночная стоимость компании, которая может быть определена как в абсолютных (увеличение рыночной стоимости на N у.е.), так и в относительных показателях (рост рыночной стоимости на N%).

Шаг 3. Определение базовых целей финансовой стратегии (2-й уровень). Интегральная цель первого уровня детализируется на подцели, что потребует конкретизации поставленных задач и учета особенностей развития предприятия. Цель первого уровня может быть достигнута, если у компании достаточно собственных ресурсов, рентабельность собственного капитала высока, структура активов и пассивов обеспечивает приемлемый уровень рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности и т.п.

Каждая из намеченных на данном уровне целей должна быть сформулирована кратко и четко, отражена в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах. Например, такими целевыми нормативами по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может быть доля собственных оборотных средств компании в общем объеме собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала; соотношение оборотных и внеоборотных активов; минимальный уровень денежных активов, обеспечивающий платежеспособность предприятия; норма самофинансирования инвестиций.

Шаг 4. Определение действий по достижении финансовых целей (3-й уровень). На данном этапе предлагается перечень конкретных мероприятий, например, провести облигационный заем на сумму $N при выплате P% за каждый облигационный период.

Личный опыт
Александр Папин, вице-президент по финансам компании «Евросеть» (Москва)

В качестве примера, в нашей компании при разработке финансовой стратегии сначала отделом маркетинга готовится прогноз по выручке, то есть данные, сколько нужно продать товаров и услуг для того, чтобы занять намеченную долю рынка. Далее определяется, сколько для этого нужно открыть торговых точек, во что это обойдется. На основании прогнозных данных финансовой службой формируется бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, из которых становится ясно, какие ресурсы потребуются, будет ли достаточно собственных средств, чтобы достичь поставленных целей. Если стратегия достаточно агрессивна, то, скорее всего, собственной прибылью не обойтись, соответственно, нужно будет определить, какие ресурсы привлечь и каким образом, чтобы заместить возможные разрывы.

После того как вся информация сведена, можно понять, выходит ли компания на заданный уровень рентабельности. Если нет, то принимаются определенные меры на основе предложений финансово-аналитического отдела - урезаются расходы, повышается маржа (разница между выручкой и себестоимостью) и пр.

Финансовые показатели зависят от стадии развития бизнеса

Игорь Аверчев,
старший менеджер проектов ООО «МАГ Консалтинг»

Жизненный цикл любого предприятия включает несколько стадий (начальная стадия, период быстрого роста, период зрелости, спад), которые необходимо учитывать при планировании и оценке финансовых результатов деятельности компании.

Начальная стадия. На данной стадии развития разработка продукции, построение организационной структуры компании или поиск инвесторов могут иметь более важное значение, чем сами финансовые показатели. Завоевать место на рынке при ограниченных финансовых ресурсах – основная задача для молодых компаний. Поэтому наиболее важными финансовыми показателями на начальной стадии развития предприятия являются рост доходов и операционные денежные потоки.

Период быстрого роста. На этой стадии предприятие продолжает отслеживать рост доходов, но уже в сравнении с показателями рентабельности и управления активами (возврат на инвестиции, остаточная прибыль). По мере того, как наращивается капитал, оценка денежных потоков становится менее важной.

Период зрелости. На этой стадии развития основное внимание предприятия направлено на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный капитал. Поэтому необходим строгий контроль над основными активами, соответствующими денежными потоками и рентабельностью.

Период спада. На этом этапе наблюдается значительное снижение доходов. Операции остаются прибыльными, но чистая прибыль в процентном отношении к выручке снижается. Однако операционные денежные потоки имеют тенденцию ускоряться, поскольку сокращается оборотный капитал. Поэтому руководство предприятия должно очень взвешенно подходить к возможности инвестирования.

Предприятие может умеренно инвестировать в основные средства и прочие активы, но снижение чистых привлеченных активов 3 уже довольно значительно. Показатели рентабельности инвестиций и остаточного дохода имеют относительно невысокие значения. Доходы на чистые привлеченные активы снижаются настолько быстро, насколько чистая прибыль снижается относительно базы чистых привлеченных активов.

Мнение специалиста
Екатерина Демьянова,

Чтобы спрогнозировать финансовый результат деятельности на заданную перспективу используется финансовая модель - документ содержащий расчет показателей деятельности холдинга на основании данных о предполагаемых расходах и планируемом объеме выручки. Исходными данными в ней будут цели, прогнозы, планы текущей деятельности и развития компании. Если в отрасли имеются какие-либо нормативы или ограничения (например, компания оперирует на рынке, где действуют квоты), то их также следует учесть при моделировании. Обрабатываемыми данными будут прогноз продаж, затрат и инвестиций, на выходе получаются прогнозные бюджеты с конкретными целевыми значениями. При изменении исходных параметров пересчитываются и конечные финансовые показатели 4 .

Детализация финансовых показателей

Плановые показатели и система мероприятий по их достижению детализируются для каждого периода. Например, для реализации финансовой стратегии совет директоров может поставить на 2007 год цель: обеспечить за счет консервативной дивидендной политики рост собственного капитала на 10%, привлечь облигационный заем по ставке не более LIBOR + 5%, уменьшить финансовый цикл на период, оставшийся до конца года, до N дней.

Рисунок 2 Разделение стратегии по направлениям

Разработка финансовой политики

Установленные на предыдущем этапе финансовые цели группируются по определенным направлениям, формируя при этом финансовую политику компании (см. рис. 2). Она может носить многоуровневый характер. Так, в рамках политики управления активами может быть разработана политика управления оборотными и внеоборотными активами. Управление оборотными активами может включать принципы управления отдельными их видами.

Личный опыт
Вадим Карлинский, руководитель проекта по открытию филиала ОАО «Россельхозбанк» в Пермском крае (Пермь)

Разработка финансовой стратегии обычно включает несколько этапов. Прежде всего, мы уточняем финансовую структуру компании, переосмысливаем расстановку центров ответственности (например, центры инвестиций переводим в центры прибыли по завершении инвестиционной части проектов). Затем анализируем факторы, влияющие на стоимость компании, оцениваем их значимость (cтепень влияния) и намечаем план мероприятий по управлению ими.

В дальнейшем, «оцифровывая» стратегию, определяем исходя из анализа внешней среды значения показателей рентабельности (капитала, инвестиций, активов и т.п.), которых надлежит придерживаться, а также их динамику. Затем разрабатываем политику в отношении дебиторов и кредиторов. Помимо обычных показателей для контроля состояния и соотношения задолженностей, в нее включаются также механизмы работы с дебиторами, схемы зачетов взаимных требований, регламенты предоставления скидок, принципы размещения временно свободных средств и другое.

Следующий шаг – прогнозирование показателей деловой активности на основе сравнения с лучшей отраслевой практикой. После расчета показателей оборачиваемости дебиторской задолженности и запасов определяется потребность в оборотном капитале и рассчитывается его рентабельность. На базе этих расчетов корректируются планы по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью, принимаются решения о продаже непрофильных и нерентабельных активов. При разработке инвестиционной политики инвестиции группируются по категориям, по каждой из которых задаются сроки окупаемости и внутренняя норма рентабельности, прогнозируются потребности в инвестициях, цели и направления капитальных вложений.

Последний шаг – разработка учетной политики для целей бухгалтерского и налогового учета.

Контроль реализации финансовой стратегии

Обычно информацию для акционеров и совета директоров о достижении стратегических целей компании и возможных сценариях дальнейшего развития готовит финансовая служба или служба внутреннего аудита. Контролю подлежат как генеральная, так и оперативная стратегия.

Мнение специалиста
Екатерина Демьянова, управляющий директор по финансам (CFO) компании «Intercomp Tecnologies LLC»

Чтобы упростить контроль выполнения поставленных задач, можно составить общий график представления отчетности по холдингу от каждой бизнес-единицы.

Графиком может служить обычная таблица по вертикали - список ответственных за предоставление отчетности, по горизонтали - календарные дни и периодические отрезки, а в пересечениях - названия представляемых отчетов. Унифицированные шаблоны отчетов лучше разработать и разослать ответственным заранее вместе с подробными инструкциями по заполнению.

Оценку степени достижения намеченных целей предпочтительно осуществлять двумя способами. Сначала определяется уровень выполнения целевого показателя (в процент ном отношении к запланированному значению), а дополнительно проводится ранжирование целевых показателей по степени их выполнения. Это позволит сразу же выявить лидеров и аутсайдеров. Последние должны стать «целевой аудиторией» для выяснения причин неудачи.

Например, совет директоров рассмотрел несколько сценариев реализации стратегии и утвердил итоговые показатели (см. табл. 1).

Таблица 1 Целевые показатели стратегии

Для оценки их выполнения по итогам отчетного периода формируется таблица, в которой определяются отклонения фактических показателей реализации стратегии от плановых (см. табл. 2).

Таблица 2 Оценка финансовой стратегии

Рисунок 3 1 – заемный капитал, 2 – рентабельность СК, 3 – рост валюты баланса

Личный опыт
Валерий Темкин, финансовый директор ООО «Кресвик Девелопмент» (Москва)

Наличие финансовой стратегии и различных методов ее использования положительно отразилось на результатах деятельности нашей компании. Собственники дали понять, чего они хотят, а менеджеры - что они могут. Количество конфликтов сократилось, результат увеличился Правда, я бы не стал утверждать, что это обусловлено только лишь появлением стратегии. Ее разработка была лишь первым шагом реструктуризации компании - сейчас так часто называют наведение в компании элементарного порядка. Вот обратное утверждение, что без разработки стратегии финансовые результаты вряд ли улучшились бы, пожалуй, верно.

Итак, если у компании есть финансовая стратегия, она, безусловно, становится более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников, более гибкой в реагировании на изменения окружающей бизнес-среды и внутренних процессов.

1 О формировании общей стратегии развития компании см. статьи «Роль финансовой службы в формировании стратегии компании» , «Особенности разработки корпоративной стратегии» . - Примеч. редакции.
2 О том, как финансовому директору выяснить цели собственника бизнеса, читайте в статье «Первые шаги финансового директора в новой компании» . - Примеч. редакции.
3 Положение по управленческому учету «Измерение эффективности предприятия» (SMA 4D) определяет чистые привлеченные активы как сумму оборотного капитала, основных средств, прочих активов, задолженности (долгосрочная и текущая) и акционерного капитала. То есть это вся сумма фондов, которыми располагает предприятие. Изменения в их остатке вызываются только входящими или исходящими денежными потоками предприятия. - Примеч. автора.
4 О связи бюджета и стратегии предприятия см. статью «Как увязать бюджет со стратегией компании» . - Примеч. редакции.

• обеспечения финансовой стабильности;
• обеспечения финансового позиционирования с оптимальной точки зрения;
• выполнения задач акционеров и т.д.

Введение

1. Финансовая стратегия предприятия

1.2 Принципы и этапы разработки финансовой стратегии

2. Экспресс-анализ финансового состояния ООО «ДАКГОМЗ» г. Комсомольска-на-Амуре за 2005 год

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Производственно-хозяйственная деятельность предприятия

2.3 Структура численности и уровень затрат на заработную плату

2.4 Структура основных средств предприятия

2.5 Определение неудовлетворительной структуры баланса

2.6 Анализ устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

3. Разработка финансовой стратегии развития предприятия ОАО «ДАКГОМЗ» на 2007 – 2010гг

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Любое общество всегда ставит перед собой задачу дальнейшего самосовершенствования, повышения уровня жизни. Постановка целей и их реализация требуют организованной деятельности, а последняя – ее планирования. В то же время механизмы реализации планов, формы и методы планирования могут быть совершенно различными и сами оказывать влияние на характер производственных отношений.

В последнее время экономика России пережила два диаметрально противоположных подхода к проблеме планирования. Вплоть до конца 80-х гг., планирование считалось основой организации социально-экономической жизни, главным рычагом государственной экономической политики и имело в значительной мере директивный характер.

Отказ от использования плановых методов организации деятельности стал в последние годы в России одной из причин глубоких кризисных явлений в экономике страны. Вопросом планирования в последнее время уделялось крайне мало внимания. Многие его аспекты в условиях рынка оказались неразработанными.

Планирование зачастую неоправданно ассоциируется лишь с ранее существовавшей системой, не определено и его место в рыночной экономике. В условиях рынка финансы предприятий приобретают особенно важное значение. Выдвижение на первый план финансовой стороны деятельности предприятий является в последнее время одной из наиболее характерных черт экономической жизни развитых капиталистических стран. Возрастающую роль финансов предприятий следует рассматривать как тенденцию, действующую во всем мире.

Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самовоспроизводства.

Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче - увеличению активов предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.

Таким образом, устойчивое финансовое положение формируется всей экономической деятельностью предприятия, а его уровень свидетельствует о качестве управления и, в частности, финансового управления.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Это связано с тем, что основная цель общей стратегии – обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связано с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства).

Целью данной дипломной работы является рассмотрение теоретического аспекта финансовой стратегии предприятия и проведение экспресс-анализа предприятия на основе финансовой отчетности. Экспресс-анализ состояния предприятия производится на основе финансовой отчетности ОАО «ДАКГОМЗ» г. Комсомольска-на-Амуре.

Исходя из поставленных целей, можно сформировать задачи:

Провести предварительный обзор баланса;

Проанализировать имущества предприятия и дать его характеристику;

Анализ источников средств предприятия;

Оценка ликвидности и финансовой устойчивости;

Анализ рентабельности и деловой активности;

Разработка финансовой стратегии, позволяющей повысить эффективность финансовой деятельности ОАО «ДАКГОМЗ».

Объектом исследования дипломной работы является ОАО «ДАКГОМЗ».

Предметом исследования является финансовая деятельность ОАО «ДАКГОМЗ».

При проведении данного анализа были использованы следующие приемы и методы:

Горизонтальный анализ;

Вертикальный анализ,

Метод финансовых коэффициентов (относительных показателей),

Сравнительный анализ.

Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая бухгалтерская отчетность ОАО «ДАКГОМЗ» за 2004, 2005, 2006 года, а именно:

Бухгалтерский баланс (форма № 1 по ОКУД),

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2 по ОКУД).

Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что разработанные пути совершенствования можно практически использовать для повышения эффективности финансовой деятельности ОАО «ДАКГОМЗ».

1 Теоретические основы формирования финансовой стратегии предприятия

1.1 Понятие финансовой стратегии, и ее роль в развитии предприятия

При разработке финансовой стратегии нужно учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденций развития отечественных финансовых рынков, возможностей диверсификации деятельности предприятия.

Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:

Текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;

Централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;

Формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;

Безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами;

Разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;

Организацию и ведение финансового учета предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов;

Составление финансовой отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов;

Финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);

Финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.

Охватывая все формы финансовой деятельности предприятия, а именно: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты и инвестиционную политику, финансовая стратегия исследует объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития при новых условиях.

Финансовая стратегия включает в себя методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирование и обеспечение финансовой стойкости предприятия. Всесторонне учитывая финансовые возможности предприятий, объективно оценивая характер внешних и внутренних факторов, финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке. Финансовая стратегия предусматривает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения. Цели финансовой стратегии должны подчиняться общей стратегии экономического развития и направляться на максимизацию прибыли и рыночной стоимости предприятия.

На основании финансовой стратегии определяется финансовая политика предприятия по следующим основным направлениям финансовой деятельности:

налоговая политика;

ценовая политика;

амортизационная политика;

дивидендная политика;

инвестиционная политика.

В процессе разработки финансовой стратегии особое внимание отводится производству конкурентоспособной продукции, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, формированию и распределению прибыли, эффективному использованию капитала и т. п.

Большое значение для формирования финансовой стратегии имеет учет факторов риска. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляционных колебаний, финансового рынка.

Предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показа­телей все виды деятельности, происходит балансировка функциональ­ных задач и их подчиненность достижению основных целей предприя­тия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней эко­номической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической поли­тике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и при­нятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, задолженностью, дивидендами и активами - это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим ру­ководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический функционирования предприятия, включающий:

Анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оце­нить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резер­вы производства, определить факторы снижения себестоимости про­дукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно про­водить по следующим основным направлениям:

Оценка возможности предприятия оплатить наступившие крат­косрочные обязательства;

Оценка уровня (предела), до которой предприятие может финан­сироваться за счет заемных средств;

Измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

Оценка эффективности управления предприятием, включая при­быльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловле­но оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определя­ют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во мно­гом определяют характер этих действий. Так, например, при страте­гии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: разви­тие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудни­чество или внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия.

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегиче­скими целями, которые выражаются в конкретных числовых показате­лях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

Основные направления распределения прибыли;

Обеспечение ликвидности предприятия.

Увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ре­сурсов и рационализацию их структуры;

Особое внимание уделяется определению источников финансиро­вания, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент фи­нансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и гра­фик его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

На социальные программы;

На улучшение и восстановление существующих активов (основ­ных производственных фондов);

На новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, кото­рый рассматривается в качестве синтезирующего документа, баланси­рующего все функциональные стратегии, крупные программы и обес­печивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необхо­димо руководствоваться тремя основными принципами:

Простота;

Постоянство;

Защищенность.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение об­щих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации дру­гие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционировании предприятия.

Зашищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учиты­вая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегий и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реа­лизации стратегических целей развития.

Успешная реализация финансовой стратегии в значительной сте­пени определяется становлением и развитием системы финансового планирования, включающей кратко-, средне- и долгосрочное плани­рование.

Долгосрочное финансовое должно предусматри­вать планирование структуры капитала и его связанности. Оно тес­ным образом связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования - обеспечить пред­приятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возмож­ность при возникновении определенного дисбаланса принимать свое­временные меры.

Целью структурного поддержания ликвидности является обеспече­ние предприятию возможности финансировать свою деятельность пу­тем привлечения собственного, заемного капитала. Потенциальные кредиторы предприятия оценивают его на основе использования спе­циальных финансовых показателей, таких как, например, коэффици­ент ликвидности.

В рамках долгосрочного финансового планирования следует зало­жить определенную сбалансированность планов. Финансовыая систе­ма балансов на перспективу основана на инвестиционных бизнес-про­ектах, расчитанных с учетом дисконтированных денежных потоков средств, авансированных за счет собственных и заемных капитализи­рованных ресурсов. Планирование структуры баланса позволяет оце­нивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.

Вместе с тем планирование структуры баланса не может отразить, находятся ли в состоянии равновесия долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирова­ния для того же планируемого периода. Для этих целей долгосрочное балансовое финансирование необходимо дополнить обобщенным (ин­тегрированным) финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться сред­несрочным, предусматривающим уточнение планируемых выплат и по­ступлений, их объемов и сроков.

Примерная структура среднесрочного финансового плана приведе­на в табл. 6.1.

Среднесрочный финансовый план должен иметь скользящий харак­тер, который ориентируется на основные потоки платежей на предприя­тии. Этот план должен служить основой для обеспечения текущей лик­видности и дополнять долгосрочный финансовый план.

Таблица 6.1 Структура среднесрочного финансового плана

Кроме того, среднесрочный финансовый план должен предостав­лять возможность для своевременного распознавания либо недостат­ка, либо избытка финансовых средств на предприятии.

Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. Этот план должен отра­жать финансовые резервы, которыми может располагать предприятие. В качестве таких резервов могут предусматриваться:

Ликвидные средства, которые превышают заранее предусмотрен­ную величину;

Мобилизованное имущество предприятия (например, средства от продажи финансовых активов);

Расширение кредитных линий;

Краткосрочное расширение базы собственного капитала пред­приятия.

Финансовая стратегия любого предприятия определяется стратегическими целями, стоящими перед предприятием, а также целями самого финансового менеджмента. Как известно, главная цель финансового менеджмента - обеспечение роста благосостояния собственников, максимизация рыночной стоимости компании. Следовательно, финансовая стратегия компании - это генеральный план действий по своевременному обеспечению предприятия финансовыми ресурсами (денежными средствами) и по их эффективному использованию с целью капитализации компании.

Разработка финансовой стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. С самого начала необходимо определить, на какой срок формируется финансовая стратегия. В зависимости от срока стратегии зависят и цели финансовой деятельности, и степень проработки финансовых планов.

Долгосрочная финансовая стратегия описывает принципы образования и использования доходов, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования. Краткосрочная финансовая стратегия разрабатывается в рамках долгосрочной финансовой стратегии, детализирует ее и описывает текущее управление финансовыми ресурсами. Долгосрочные и среднесрочные финансовые стратегические планы на 3-5 лет формируются в укрупненном виде, а краткосрочные финансовые планы на год прорабатываются с большой степенью детализации.

Следующим этапом разработки финансовой стратегии следует определить цели финансовой деятельности. Финансовая стратегия является функциональной по отношению к корпоративной стратегии компании, следовательно, она должна быть включена в структуру общих стратегических целей компании. Как известно, главная финансовая цель - максимизация рыночной стоимости при минимизации риска. Такая цель может определяться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Главная цель достигается, если у предприятия достаточно финансовых ресурсов, оптимальная рентабельность собственного капитала, сбалансированная структура собственного и заемного капитала. Главная финансовая цель детализируется на финансовые подцели, например:

• Прибыль
• Величина собственного капитала
• Рентабельность собственного капитала
• Структура активов
• Финансовые риски

Каждая цель должна быть четко сформулирована и выражена в конкретных показателях, например:

• Рентабельность продаж
• Финансовый рычаг (соотношение собственного и заемного капитала)
• Уровень платежеспособности
• Уровень ликвидности

Разработка финансовой стратегии подразумевает разработку не только целей, но и разработку плана действий по достижению этих целей. Руководство компании должно знать, как текущая ситуация соотносится со стратегическими целями компании. Необходимо регулярно контролировать достижение стратегических целей. Для контроля осуществления стратегии стратегические цели разбиваются на конкретные стратегические задачи, решить которые нужно в определенный период времени. Контроль достижения стратегических целей осуществляется путем решения тактических задач. Установленные финансовые цели группируются по направлениям, образуя финансовую политику предприятия.

Наличие финансовой стратегии делает компанию более управляемой для менеджмента и прозрачной для собственников.

Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование»

Статьи по теме:

Финансовая политика

Стратегические цели. Дерево целей

Система сбалансированных показателей

• О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей

11.03.2019

Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».

Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».

О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.

В Москве прошел семинар «Планирование и бюджетирование: лучшие практики на предприятиях ТЭК» для представителей финансово-экономических служб корпорации «Газпром».

В Рязани состоялся семинар по финансовому анализу для экономистов Рязанского конструкторского бюро «Глобус».

В основе стратегии финансирования лежит выбор источников (внутренних и внешних) собственных и заемных средств для развития бизнеса. Например, если начинающие компании (стартапы) привлекают сторонних инвесторов — стратегия финансирования построена на заемных средствах из внешних источников.

Разновидности стратегий финансирования

• Стратегия быстрого роста. Свободные средства компании инвестируются в оборотные активы: закупается больше сырья и материалов, активно обновляются и ремонтируются основные производственные мощности. Переменные издержки (дополнительные транспортные расходы, вложения в обучение персонала, оплата сверхурочных) финансируются за счет краткосрочных кредитов. Финансирование по стратегии быстрого роста актуально для завоевания нового рыночного сегмента, расширения ассортиментного ряда.
• Стратегия внутреннего финансирования («идеальная»). Операционная деятельность и текущие обязательства компании покрываются исключительно заемными средствами. Такая стратегия увеличивает объем свободных средств, позволяет активно повышать зарплаты персоналу, вкладываться в исследования и разработки. Однако, в долгосрочной перспективе модель очень рискованная: кредиторы могут потребовать немедленной выплаты заемных средств, а также внезапно повысить процентную ставку.
• Равновесная стратегия. Основные средства компании (производственные мощности, технологии) и постоянные издержки производства покрываются за счет долгосрочных кредитов с низкой процентной ставкой. Оборотные средства финансируются из свободных финансов компании, а также за счет краткосрочных займов. Такая модель универсальна, защищает собственников от внезапных выплат по дорогостоящим кредитам, позволяет увеличить объем свободных средств на счетах компании.
• Традиционная стратегия. Все расходы компании покрываются за счет долгосрочных кредитов, выданных собственникам под низкий процент. Такая модель подходит для молодых компаний, выходящих на рынок с небольшим капиталом и отсутствием сформированной клиентской базы. Традиционное финансирование освобождает собственные средства компании для расширения бизнеса, однако размер капитала должен быть достаточным для покрытия займов.

Факторы, влияющие на выбор стратегии финансирования

• Продолжительность операционного цикла и устойчивость финансовых потоков. Производственные компании, стабильно реализующие большие объемы готовой продукции, могут активно использовать дорогие краткосрочные кредиты. Издержки покрываются за счет прибыли, собственные средства остаются свободными.
• Структура и рентабельность активов предприятия. В собственности компании из сферы услуг могут находиться рентабельные активы (коммерческая недвижимость, средства на банковских счетах, интеллектуальная собственность). Производственные предприятия владеют основными фондами (станками, цехами, технологиями, сырьем и материалами), которые сложнее реализовать в финансовые средства.
• Величина налоговой нагрузки и уровень рисков в отрасли. В зависимости от рыночной ниши и особенностей производства, компания платит дополнительные налоги (например, нефтехимические производства) или получает льготы (например, строители инфраструктурных и социальных объектов). Инновационные компании традиционно работают с большим уровнем риска, чем производственные и торговые.
• Положение компании на рынке и динамика спроса в отрасли. Производители уникальной продукции, пользующейся стабильным спросом, активно привлекают заемные средства с минимальными рисками для бизнеса.