Дивизиональные структуры управления - наиболее совершенная разновидность организационных структур иерархического типа.

Дивизиональная структура характеризуется полной ответственностью руководителя отделения за результаты деятельности возглавляемого им подразделения. В связи с этим важное место в управлении дивизиональной структурой занимает не руководитель функционального подразделения, а руководитель, возглавляющий производственное отделение.

Типы дивизиональных структур

Структуризация фирмы по дивизионам производится обычно по одному из трех принципов:

• По продуктовому принципу: с учетом специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг,
• В зависимости от ориентации на определенного потребителя,
• По региональному принципу: в зависимости от обслуживаемой территории.

В связи с этим выделяют три соответствующих типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

В дивизионально-продуктовой структуре полномочия руководства производством и сбытом конкретного продукта или услуги передаются одному руководителю, являющегося ответственным за этот вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, технической, бухгалтерской, снабженческой, маркетинговой и т. п.) отчитываются перед управляющим по данному продукту.

Компании с подобной структурой способны быстро реагировать на изменения конкурентных условий, технологии и спроса. Деятельность по производству какого – либо вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ (рис. 1).

Возможным недостатком продуктовой структуры является увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом из продуктовых отделений созданы свои функциональные подразделения.

Рис. 1. Продуктовая дивизиональная структура

При построении организационных структур, которые ориентированы на потребителя, подразделения группируют вокруг конкретных групп потребителей (например, продукция производственно-технического или культурно-бытового назначения). Целью такой организационной структуры является удовлетворение потребностей конкретного потребителя так же хорошо, как это делает фирма, которая обслуживает лишь одну их группу.

Если же деятельность фирмы распространена на несколько регионов, в которых необходимо использовать разные стратегии, то следует формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, или дивизионально-региональную структуру (рис. 2).

Рис. 2. Региональная дивизиональная структура

Деятельность компании в некотором регионе в таком случае должна быть подчинена соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность перед высшим руководством. Дивизионально-региональные структуры облегчают решение проблем, которые связаны с местными обычаями, особенностями социально-экономической среды и законодательства региона. Деление по территориальному принципу создает условия для подготовки управляющих кадров отделений непосредственно на месте.

Преимущества дивизиональных структур управления

Среди ключевых преимуществ данного типа организационной структуры можно выделить:

• применение дивизиональной структуры позволяет фирме уделять определенному продукту, потребителю или региону столько внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, что позволяет ей быстро реагировать на изменения, происходящие во окружающей среде, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям;
• данный вид структуры управления ориентируется на достижение конечного результата деятельности компании (производство конкретного вида продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретных региональных рынков); снижение сложности управления, с которой сталкивается высшее звено управления;
• разделение оперативного и стратегического управления, в результате чего высшее руководство сконцентрировано на стратегическом управлении и планировании;
• отнесение ответственности за прибыль на уровень дивизиона, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, данная структура позволяет руководству приблизиться к проблемам рынка и улучшить коммуникации;
• развитие широкого мышления, гибкого восприятия и предприимчивости у руководителей дивизионов.

Недостатки дивизиональных структур

Среди ключевых недостатков данного типа организационной структуры можно выделить:

• дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности. Они требуют формирования промежуточного уровня менеджмента с целью координации работы дивизионов;
• цели отделений противопоставляются общим целям развития фирмы, несовпадение в многоуровневой иерархии интересов "верхов" и "низов";
• возможность возникновения конфликтов между отделениями, в частности, при дефиците централизованно распределяемых ресурсов; низкая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, а горизонтальные связи слабы;
• неэффективность использования ресурсов, невозможность их использования в полной мере по причине закрепления ресурсов за конкретным подразделением; рост затрат на содержание аппарата управления вследствие дублирования функций в подразделениях и соответствующего роста численности персонала;
• затруднение в осуществлении контроля сверху вниз; многоуровневость иерархии и в рамках самого дивизиона, действие в них недостатков линейно-функциональных структур ;
• ограничение профессионального развития сотрудников подразделений, поскольку коллективы их не столь велики, как при применении линейно-функциональных структур на уровне компании.

Отметим, что более эффективно использовать дивизиональные структуры управления при следующих условиях:

• в компании крупного размера, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компании с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компании с диверсифицированным производством;
• в компании, в которой производство слабо подвергается колебаниям рыночной конъюнктуры и от технологических нововведений мало зависит;
• при интенсивном проникновении компании на зарубежный рынок, т. е. в компании, осуществляющей свою деятельность в международных масштабах, на нескольких рынках одновременно в странах с разными социально-экономическими системами и законодательством.

Функциональные относятся к старейшим и довольно-таки часто используются на практике. Они, можно сказать, являются традиционными, и поэтому их называют классическими. Это результат того, что управление разделяют на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою задачу в управлении, то есть выполняет определенную функцию. Функциональная структура работает эффективно в фирмах малого и среднего размера.

На больших предприятиях уже в течение нескольких десятилетий применяется дивизиональная структура управления.

Слово «дивизиональный» пришло из латинского языка, что означает «разделение на части, отделы». Процесс систематизации происходит по трем признакам:

1. По продукту (товару или услуге).

2. По группам покупателей.

3. По географическим регионам.

Отделы фирм действуют самостоятельно, это практически независимые организации, которые подчиняются только центральному компанией.

Продуктовая дивизиональная структура

Необходимость ее создания вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций. Они проникают в новые производственные сферы, очень сильно отличающиеся от прежних. Происходит возникновение новых управленческих отделов, которые занимаются определенным продуктом.

Ориентированная на покупателя, состоит из отдельных подразделений. Каждое из них, в свою очередь, нацелено на нужную ему категорию потребителей. Такие отделы имеют практически все крупные корпорации.

Региональная дивизиональная структура управления.

Ее создание, так же, как и продуктовой, вызвано стремительным ростом корпораций. Они быстро распространяют свое влияние на огромные территории не только внутри страны, но и за рубежом.

В зависимости от того, какой фактор является особенно важным для фирмы, для обеспечения ее стратегических планов, и выбирается дивизиональная структура управления конкретного типа: либо по продукту, либо по покупателю, либо по географическому признаку.

Преимущества, присущие управления:

В первую очередь способствуют быстрому росту компании.

Во-вторых, увеличивают самостоятельность менеджеров.

В-третьих, увеличивают степень ответственности руководящего состава за производство.

В-четвертых, способствуют расширению знаний.

В-пятых, создают благоприятные условия для подготовки руководителей высшего звена.

Наряду с достоинствами дивизиональные структуры имеют и недостатки:

Во-первых, если имеют место слабые информационные связи между отделами, возможно дублирование деятельности.

Во-вторых, слабые связи с главным руководящим подразделением, в результате чего высшее руководство фирмы часто не может держать под контролем деятельность своих подразделений (дивизионов), и, как следствие, - большие убытки.

Причины недостатков следующие: слабое и неэффективное руководство компании, недостаточный бюджет, неконкретная направленность на желаемые результаты. Устранить отрицательные моменты можно следующим образом: усилив руководство, внедрив четкую систему мотивации, бюджетирования, АСУ, наладив горизонтальные связи, четко разграничив полномочия.

Управлять компанией с подобным типом должен человек с демократическим так как он вынужден будет передавать множество полномочий главам дивизионов, от которых и зависит компанией. Дивизиональная структура может эффективно работать не только в крупных, но и в средних компаниях. Так показывает современная практика.

Родоначальником дивизиональных структур является Дженерал Моторс, хотя первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 6) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 6.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 7). Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Рис. 7.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 8). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 8.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Данная концепция широко применяется в автомобилестроении. Подразделения по сборке автомобилей концерна Дженерал Моторс разбросаны по всему миру. В последние годы во многих городах России собирают автомобили марок Тойота, Дэу, Форд. ВАЗ имеет также сборочные подразделения в некоторых регионах России.

Преимущества и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Система управления бизнесом может быть различной. Самой распространенной и применяемой является дивизионная. Рассмотрим более подробно основное ее содержание, недостатки и достоинства.

Дивизионная (от фр. "division" - разделение) подразумевает наличие такой системы, в которой имеется четкое разделение менеджмента по продуктам и функциям. Ключевые фигуры в таком случае - руководители, которые возглавляют ведущие производственные подразделения.

Дивизионная структура управления начинает формироваться тогда, когда происходит резкое увеличение размера предприятия, диверсификация его деятельности (многопрофильность), усложняются в ситуации, когда внешнее окружение очень динамично изменяется.

Дело в том, что добавление в нее новых уровней иерархии приводит к тому, что руководитель компании не сможет принять тактические решения по данным направлениям деятельности. Дивизионная структура управления позволяет делегировать базовые полномочия менеджерам, которые возглавляют данные направления, предоставив ограниченную самостоятельность. Но руководитель компании оставляет за собой ее стратегическое развитие.

Поэтому, благодаря только обычную функциональную структуру можно превратить в дивизионную. Ключевыми фигурами становятся топ-менеджеры, которые возглавляют ряд производственных отделений.

Структуризация в соответствии с дивизионами должна производиться по одному из выделенных критериев:

• по характеру выпускаемой продукции (услугам или изделиям) система становится мультидивизионной;
• по наличию ориентации на конкретные потребительские группы она превращается в потребительскую;
• по особенностям обслуживаемых территорий структура отличается региональной специализацией;
• по наличию нескольких точек сбыта или крупных групп потребителей она является рыночной;
• по типу продукции и регионам реализации выделяется глобальная система.

Подразумевает, что большинство функций (учет, планирование и прочее) передают в производственные звенья. Это позволит полностью или частично взять ответственность на себя за разработку, изготовление и сбыт продукции. Это освободит верхний эшелон компании для того, чтобы решать стратегические задачи.

Недостатки дивизионной структуры следующие:

Во-первых, подобное управление малым бизнесом отличается наличием большого количества "этажей" в вертикали руководства.

Во-вторых, в таком случае штабные структуры отделений разобщены от основных отделов.

В-третьих, связи в организации - вертикальные. Поэтому имеются традиционные недостатки - бумажная волокита, перегруженность некоторых отделов, наличие плохого взаимодействия.

В-четвертых, возможно дублирование полномочий на разных "уровнях".

В-пятых, наличие высоких затрат на содержание управленцев.

Достоинства дивизионной структуры следующие:

Во-первых, она способна обеспечить управление многопрофильным предприятием, в котором общая численность сотрудников велика и у которого имеются территориально-удаленные подразделения.

Во-вторых, структура может обеспечить гибкость и быструю реакцию на наличие изменений в непосредственном окружении компании.

В-третьих, благодаря расширению границ отделений, они смогут стать "центром приобретения прибыли", работая активно по повышению качества данного производства.

В-четвертых, имеется тесная связь потребителя и производства.

Поэтому на крупных предприятиях дивизионная структура управления является наиболее оптимальным вариантом.

Существует два типа организационных структур, признанных идеальными: функциональная и дивизиональная. Обе они отличаются определенными особенностями.

Функциональная организационная структура имеет такое управление, что при исключении высшей инстанции в виде руководства или правления предприятия образование остальных структурных подразделений будет осуществляться по принципу возложенных на них функций.

Дивизиональная организационная структура будет существовать, если построение организации производилось по принципу объекта, то есть формирование подразделений производилось по продуктивному признаку. В первом случае основные организационные структуры можно назвать функциональными службами, а во втором – дивизионами.

Обычно сложно сделать общую оценку данных структур, так как встретить организационные структуры в чистом виде на практике почти невозможно, преобладает смешанный тип. Добавить к этому можно и то, что недостатки и преимущества обоих вариантов имеют значение только из-за соответствующих ситуативных компонентов организационного контекста. Однако дивизиональная организационная структура обладает свойствами, которые стоит рассмотреть.

Базовый компонент

Эта модель традиционно используется для построения структуры крупнейших организаций, которые в рамках корпораций создают производственные отделения, предоставляя им некоторую самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Одновременно с этим администрация оставила за собой права на жесткой контроль по вопросам, являющимся общекорпоративными: это стратегии дальнейшего развития, инвестиций, инновационных разработок и прочих.

Схема организационной структуры в данном случае предполагает, что ключевыми фигурами тут будут не руководители, а менеджеры, стоящие во главе производственных отделений. Для структуризации организации по отделениям обычно используется один из трех критериев:

• продуктовая специализация предполагает упор на выпускаемую продукцию или предоставляемые услуги;
• потребительская специализация подразумевает обязательный ориентир на потребителя;
• региональная специализация берет во внимание территории, которые находятся в обслуживании.

Что это дает?

Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что обеспечивает максимально тесную связь производства и потребителя, заметно ускоряя реакцию первого на изменения, свойственные внешней среде. Результаты расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения теперь рассматриваются в качестве «центров прибыли», поэтому им предоставляется свобода действий для увеличения степени эффективности текущей деятельности.

Области применения

Дивизиональная организационная структура может активнее всего применяться в следующих случаях:

• на многопрофильных предприятиях;
• на предприятиях, находящихся в разных регионах;
• на предприятиях, деятельность которых сопряжена с осуществлением сложных инновационных процессов.

Дивизиональный тип организационной структуры предполагает, что подразделения, формирующие его, объединены между собой, а также с центром посредством производственных, административных и финансовых связей. Данная структура управления характеризуется определенными преимуществами и недостатками.

Преимущества

Среди плюсов следующие:

• - директивные связи формируются по линейному принципу;
• инструменты координации в совокупности с технической поддержкой используются довольно мощно;
• изменения рынка вызывают моментальную реакцию;
• высшие руководители компании свободны от рутинных и оперативных решений;
• ответственность четко разграничена;
• система является гибкой и очень адаптивной;
• структурные единицы характеризуются самостоятельностью;
• коммуникация сетей упрощена до невозможного;
• высокая мотивация при полной кадровой автономии.

Каждое преимущество дивизиональной организационной структуры предоставляет широкие возможности для ее использования.

Недостатки

Среди минусов выделяют такие:

• руководящие кадры востребованы очень высоко;
• координация сильно усложнена;
• за счет дублирования функций заметно растут затраты;
• единая политика не может быть реализована;
• персонал оказывается разобщенным;
• синергетический эффект ослабевает.

Другие варианты

Функциональная и дивизиональная организационные структуры получили антипод в виде органического типа. Основное направление органической модели организационного проектирования взято на достижение высокой степени адаптивности развития в рамках ограниченного использовании процедур и правил, низкой степени самостоятельности при высоком уровне децентрализации власти.

Органические типы организационных структур отличаются от всех остальных тем, что удовлетворяют потребность предпринимателей в высокой степени адаптивности и гибкости к условиям окружающей рыночной среды, изменяющимся очень быстро. Суть органической структуры состоит в следующем: она полностью отвергает представление о том, что организация будет эффективной в случае четкой структуризации и при работе аналогично четко отлаженному механизму. Эта модель ориентирована на претворение в жизнь радикальных изменений, чтобы обеспечить требуемый уровень адаптивности. В основу такой организации заложены возможности, а не ограничения, она находит новые действия, а не цепляется за старые, предпочитая дискуссии спокойным разговорам, а также поощряя противоречия и сомнения, не принимая на веру все решения, исходящие от руководства.

Стоит сказать, что схема организационной структуры органического типа пока еще не действует в полной мере, так как находится на начальном этапе своего становления, а в чистом виде ею пользуются единичные организации. Однако элементы такого подхода к управленческой структуре стали распространяться весьма широко, в особенности в компаниях, нацеленных на быстрое приспособление к изменяющейся среде. Органическая модель стала базовой, поэтому на ней построены такие типы организационных структур, как бригадная, матричная, проектная.

У истоков дивизиональной структуры

Чтобы понять, в чем суть такого подхода, следует рассмотреть, с чего все началось. Дивизиональная организационная структура создавалась сотрудниками компаний "Дженерал Моторс" и "Дюпон" Альфредом П. Слоуном и Пьером С. Дюпоном. Они разработали структуру, которая должна была функционировать на базе полуавтономных производственных отделений, формировавшихся в зависимости от марки, типа продукции или по принципу географического размещения.

Управление производственной деятельностью каждого отделения осуществлялось отдельно. Задачами генеральной дирекции было распределение ресурсов между отделениями и разработка стратегических планов. При том, что дивизиональная организационная структура зародилась в двадцатых годах прошлого века, использовать ее стали только в семидесятых. Большие компании стали перестраивать свои структуры управления в связи с усложнением технологических действий, диверсификацией производства и в условиях изменений рыночной среды. Именно тогда стали появляться производственные отделения. Они получили самостоятельность в рамках оперативной деятельности. Однако права администрации распространялись на контроль по вопросам стратегии последующего развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок. Схема организационной структуры стала меняться в пользу того, чтобы сочетать централизованную координацию с децентрализованным управлением. Это дало определенный эффект.

Свойства структур

Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что каждое отделение стало самостоятельной хозяйствующей единицей по отношению к центральному управлению. У управляющего отделением имеется полная власть, а также вся ответственность за эффективность деятельности подразделения. В состав компании входит пара отделений. Обычно в ее главе стоит коллективный орган, то есть совет директоров, куда входят руководители отделений. Под ответственность общего управления компании и ее центрального аппарата подпадают назначение управляющих, распределение ресурсов, выполнение ограниченных функций контроля, разработка стратегических планов. Помимо всего этого, именно они занимаются поисками источников финансирования, а также подготовкой денежных планов отделений.

Типы

Дивизиональная организационная структура компании на данный момент может быть одного из трех типов. Рассмотрим их подробнее.

Продуктивная

В ее состав входит пара автономных хозяйственных единиц, то есть отделений, целью деятельности каждого из которых является собственный сектор продуктового рынка. По отношению ко всей организации каждое из них выступает в качестве центра прибыли.

Развитая форма предполагает, что каждое отделение будет выполнять функции, соответствующие линейно-штабной структуре, то есть у них имеются отделения сбыта, маркетинга, проектных разработок и прочих. Эталонная модель предполагает, что число отделений соответствует количеству секторов продуктового рынка, которое данная организация обслуживает.

Линейно-дивизиональная организационная структура нацелена на завоевание рыночных позиций и максимизацию прибыли. "Дженерал Моторс" – это первая компания, начавшая работать по такому принципу. Она создала 5 самостоятельных отделений: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick и Cadillac. Недочетом такой структуры часто называют увеличение издержек, что связано с дублированием аналогичных видов работ для разных типов продукции.

Направленность на потребителя

Это типичное развитие продуктивной структуры, которое применяется для обслуживания определенных потребительских групп, более принципиальных для организации, при этом обязательным моментом является оперативный и кропотливый учет всех тонкостей запросов клиентов. Дивизиональное деление организационной структуры по данному принципу встречается в России. Например, большие книжные издательства обладают специальными подразделениями, которые осуществляют выпуск литературы для взрослых, подростков, учебников для высшей и средней школы. У каждого из этих подразделений есть ориентир на собственную клиентскую аудиторию, поэтому их действия аналогичны работе самостоятельных компаний.

Региональная

Региональная организационная структура компании почти всегда используется теми организациями, которые в разных регионах имеют собственные филиалы. Посредством региональный структуры упрощается решение разных трудностей, которые сопряжены с местным законодательством, чертами культуры организации, определенными установками, нуждами и запросами потребителей.

Этот вид обширнее всего используют торговые, сбытовые подразделения крупных компаний, которые ведут деятельность на необъятных географических районах. Их можно разделить на более мелкие блоки. Компании по производству упаковки или лекарственные концерны могут образовывать в разных регионах дочерние компании, имеющие многофункциональную структуру.

Довольно часто этот вид используется некоммерческими организациями, к примеру политическими партиями, профсоюзами, творческими союзами и прочими.

Какую структуру выбрать?

Дивизиональный тип организационной структуры выбирается в том случае, когда он больше всего подходит для реализации стратегических планов организации. Преимущества этого решения следующие:

• внешние условия вызывают моментальную оперативную реакцию со стороны фирмы;
• в производственных структурах происходит сближение текущих и стратегических задач;
• ответственность и принятие решений находятся на одной ступени;
• региональные управляющие получают условия для эффективного роста;
• в рамках одного дивизиона можно говорить о максимальной координации.

Имеются у данного вида организационной структуры и вполне определенные недостатки:

• борьба внутри организации за квалифицированных управленцев и ресурсы;
• увеличение степени издержек на содержание аппарата управления из-за дублирования одних и тех же видов работ;
• увеличение степени иерархичности требует координации на всех уровнях, за счет чего растут сроки согласований и становятся медленнее процессы принятия решений.