Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия. По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании. Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично. Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси , изящно определяет делегирование, говоря: « – это достижение результата усилиями других людей». Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое. Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста. Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат. В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

1. Четкая постановка задач . Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
2. Выбор уровня и меры ответственности . Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).

1 уровень : строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

2 уровень : сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

3 уровень : инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

4 уровень : работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

5 уровень : неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
3. Возможность привлечение младшего звена . Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования . Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.

Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

• Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
• Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
• Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или .
• Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.

Виды полномочий и централизация управления

Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

1. Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
2. Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.

На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу. Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

Основные цели делегирования полномочий

Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация. Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления. Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие. Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы. Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца. Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования , компания Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно». Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другим. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. От индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем кто передаёт ему полномочия. Лицу, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи остаётся ответственным за удовлетворительное совершение работы, даже не выполняя эту работу лично.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Подчинённые имеют право отклонить требования начальника.

Основные концепции делегирования полномочий в менеджменте. В теории менед-та 2 концепции: 1) классическая, согласно ей полномочия перераспред-ся от высших уровней иерархии низшим. Этот процесс можно проследить в рамках об-ва в целом. Применительно к управ-ю орган-цией этот процесс выглядит след.образом: (сверху вниз) Конституция и законы, институт рыночной экономики, акционерный капитал и акционеры, совет директоров, менед-ры высшего звена, менед-ры средн.звена, менед-ры низшего звена, рядовые рабочие. 2) концепция принятия полномочий- Подчиненный всегда может отклонить диллегированные ему задачи. В этом случае действие классич. схемы распадается, поэтому с т.зр. концепции принятия полномочий в процессе диллегирования важна обратная связь, т.е. принятие раб-ов на себя диллегированных ему задач. Обе концепции, несмотря на различия едины в след-м: 1)полномочия всегда яв-ся ограниченными, след-но в теории менед-та сущ-ет понятие как предел полномочий, т.е. их ограничение по тем или иным параметрам. 2) внутри орган-ции полномочия ограничиваются: орг.структурой, процедурными правилами, должностными инструкциями.

Лица, выходившие за пределы полномочий диллегированных им должностей, могут понести за это ответ-ть. Предел полномочий расширяется по мере продвижения по орган-й иерархии, но даже менед-ры высшего звена обладают ограниченными полномочиями.

Полномочия – это то, что сотруд-к имеет право делать в рамках своей должности. Власть- это то, что он реально может сделать.

Виды полномочий: 1)Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления своих подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . В результате образуется цепь команд, которая называется скалярной цепью . Цепь команд, созданная делегированием полномочий яв-ся характерной чертой всех организаций, кроме самых мелких. Делегирование Л.П. и цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности орг-ции. В современных организациях наблюдается тенденция и увел-ю норм управляемости. Это объясняют развитием и увеличением степени автономности сотрудников.

2) штабные полномочия : создаются спец. штабы (админист.аппарат). Виды админ. аппарата: а) консультативный аппарат – консультируют в обл-ти права, новейших технологий, б)обслеживающий аппарат: PR, маркет. отдел, в)личный аппарат (секретарь,водитель). К основным видам штабных полномочий относят:

Рекомендательные полномочия, когда полномочия сводятся к рекомендательным предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуются знания консультативного аппарата. Однако линейные руководители не обязаны выполнять рекомендации. Консультативный аппарат должен тратить время на то, чтобы убедить руководителя в ценности своих услуг и предложений. Обязательное согласования осуществляется в таких обстоятельствах, когда линейное руководство должно обсудить соответствующую ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или представить предложение высшим у руководству. Примером является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга и производственный отдел должны иметь оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга.Правило компании требует этой оценки до того как высшее рук-во примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия . Целью является установление системы контроля для уравновешенной власти и предотвращение грубых ошибок. Параллельное полномочие широко используется в правительственных организациях. Н-р. прежде чем высшая палата РФ оформит закон он должен быть принят нижней палатой. Во многих полномочиях применяются П.П. для контроля финансовых расходов.

ФункциональнЫЕ полномочия . Аппарат обладающий Ф.П. может как предложить, так и закрепить какие-то действия в области своей компетентности. Так линейные полномочия руководителя реализуются через аппарат давая ему право действовать в определённых вопросах. Благодаря Ф.П. достигается единообразие в таких отличиях как методы бух.учёта, трудовые отношения, контроль занятости.

В теории мен-та выд-ют 2 осн. принципа распределения полномочий: 1.Единоначалие это концепция формальной цепи команд была применена впервые евреями. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях с таким принципом, все формальные коммуникации направляются по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга. Также и руководитель высшего ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня минуя руководителей промежуточных уровней. 2. Ограничение нормы управляемости . Т.е. количество работников, которые подчиняются данному руководителю устанавливаются по средствам делегирования линейных полномочий.

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап - передача поручения исполнителю;

II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

• Уменьшить нагрузку на руководителей;
• Повысить эффективность работы всех звеньев;
• Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

1. Принцип единоначалия . Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
2. Принцип ограничения . За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
3. Принцип прав и обязанностей . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
4. Принцип закрепления ответственности . Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
5. Принцип передачи ответственности . Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
6. Принцип отчетности . При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

• Постановку целей организации;
• Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
• Контроль за результатами направления;
• Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
• Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
• Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Управление посредством делегирования – особая техника руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

Руководитель осуществляет управление и контроль и занимается стратегическими задачами, а менее значительные проблемы находятся в ведении работников, обладающих соответствующими знаниями, практическим опытом и высокой мотивацией. Делегирование – процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии. Это передача права принимать решение, не запрашивая одобрения его более высоким руководством и добиваться его выполнения другими. Объем полномочий, которыми может быть наделен каждый сотрудник в соответствии с занимаемой должностью, определяет руководитель.

Главная задача руководителя – не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели

Процесс делегирования начинается с классификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть переданы, уточнения пользы и риска, а также способностей и моральных качеств подчиненных. Главная задача руководителя – не выполнять работу самому, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. Сотруднику делегирование позволяет максимально продуктивно использовать знания и практический опыт, продемонстрировать руководителю свои возможности и способности. Эффективность процесса во многом определяется тем, способен ли руководитель передать полномочия, – для этого требуются соответствующие навыки и психологическая готовность доверить подчиненному решение задачи.

Безусловно, делегирование имеет несколько преимуществ:

• позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня;
• выявляет потенциал сотрудников, раскрывает их способности, квалификацию;
• помогает создать синергию и дополнительную мотивацию;
• удерживает персонал в компании;
• определенную работу подчиненные способны делать лучше своего руководителя.

Однако далеко не все проблемы можно с легкостью «переложить» на сотрудников. Существуют специфические задачи, выполнить которые может и должен только квалифицированный руководитель (табл. 1).

Таблица 1

Делегируемые подчиненным проблемы и задачи для самостоятельного решения

Матрица Эйзенхауэра

Использование матрицы Эйзенхауэра (см. рисунок) позволяет эффективно спланировать время и определить те задачи, которые можно успешно делегировать. Попробуйте потренироваться прямо сейчас: распределите все ваши рабочие задачи на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата (можно использовать в качестве квадратов стикеры разных цветов). Квадрат «срочно/неважно» как раз будет заполнен задачами, которые стоит делегировать подчиненным.

Матрица Эйзенхауэра

Но прежде чем делегировать задачу подчиненному, воспользуйтесь шестью вспомогательными вопросами:

1. Что должно быть сделано?
2. Кто должен это сделать?
3. Почему он должен это сделать?
4. Как он должен это сделать?
5. С помощью чего он должен это сделать?
6. Когда он должен это сделать?

Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному – правильно вас понять

Чтобы процесс делегирования был максимально эффективным, следует придерживаться такой последовательности действий:

1. постановка цели и определение задач;
2. назначение исполнителя;
3. мотивация исполнителя;
4. постановка SMART-задачи перед исполнителем;
5. получение от исполнителя обратной связи: необходимо убедиться, что ему понятны сама задача и степень ее важности;
6. согласование с исполнителем ресурсов, сроков выполнения задачи;
7. выделение ресурсов и делегирование полномочий;
8. мониторинг промежуточных результатов;
9. при необходимости – обучение исполнителя, коучинг;
10. оценка результатов;
11. предоставление исполнителю обратной связи по итогам решения проблемы;
12. поощрение исполнителя за соответствие полученного результата ожидаемому.

Для делегирования необходима четкая формулировка, которая позволит вам корректно поставить задачу, а подчиненному – правильно вас понять. Она должна включать в себя описание проблемы и результатов ее решения, сроки выполнения работы и критерии ее оценки.

Уровни делегирования

На одном из промышленных предприятий Калуги проводилось исследование особенностей управленческой деятельности руководителей первичного звена. Среди прочих заданий группе предлагалось пройти диагностику в форме упражнения «Подарок» (автор методики – бизнес-тренер В.А. Романенко). Его цель – выявить индивидуально-стилевые особенности руководителя в делегировании полномочий подчиненному. К нему прилагалась инструкция следующего содержания: «Представьте себе: Вы неожиданно узнаете, что завтра Вам нужно выехать в срочную командировку. Сегодня четверг. На работу Вы выйдете в понедельник. В пятницу у одной из Ваших подчиненных юбилей. Деньги на подарок лежат у Вас в сейфе. Купить его самостоятельно Вы не успеваете, хотя некоторые идеи у Вас есть. Например, Вы думаете, что можно было бы купить посудомоечную машину. В прошлое воскресенье Вы заходили в магазин «Дом и уют» и, изучив цены, поняли, что денег на такой подарок Вам хватит. Вы приглашаете к себе в кабинет подчиненного и поручаете приобретение подарка ему. Напишите в виде прямой речи все, что ему скажете». В результате исследования были выявлены три уровня передачи полномочий подчиненным.

Высокий уровень делегирования («что сделать») характерен для руководителей, которые способны мотивировать сотрудников, сообщают им о цели задания, дают своим подчиненным возможность самостоятельного принятия решения (какой подарок выбрать, где его купить и как доставить). Они не вмешиваются в деятельность подчиненных, когда те выполняют задание, дают сотрудникам возможность принять на себя ответственность, не исключают альтернативных решений. Сотрудники могут проявить инициативу и творческий подход. На данном уровне полномочия делегируются не всем подчиненным, а чаще всего – тем из них, которые обладают весомым профессиональным опытом, высоко мотивированы, склонны самостоятельно принимать решения и определять стратегии достижения поставленных целей. Стиль управления здесь – делегирующий.

Приведем пример ответа: «Иван Иванович, обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело – приобрести подарок к юбилею нашего коллеги. Зная, что ты любишь делать подарки, зная твою взаимовыручку, я попрошу тебя зайти в магазин и купить подарок на сумму 4500 рублей. Празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам в этом магазине покупка не удастся, обязательно выбери что-нибудь подходящее – может быть, даже в другом магазине. Я знаю твой вкус и целиком тебе доверяю».

На среднем уровне делегирования указывается конкретный результат («что купить»), но предоставляется право выбрать способ решения (место покупки и способ доставки). Здесь существует тенденция недостаточно полного информирования подчиненного о задании. Данный уровень соотносится с поддерживающим стилем управления и подходит для взаимодействия с теми подчиненными, которых вы «растите» и развиваете. Важно, чтобы сами сотрудники хотели и могли брать на себя ответственность за выбор варианта способа решения проблемы.

Типичный ответ был таким: «Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить Вас на собранную сумму приобрести подарок юбиляру. Мое предложение – купить бытовую технику и цветы».

«Растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия

Низкий уровень делегирования («как сделать») предполагает, что цель ставится очень точно – до мелочей, а руководитель постоянно контролирует подчиненного и вмешивается в процесс принятия им решения. Сотрудник в данном случае выступает только как исполнитель, а не инициатор. О каждом варианте развития ситуации и возникающих затруднениях он обязан сообщить руководителю. Для этого уровня характерна тенденция алгоритмизации задания. Руководитель делегирует способ достижения, а не цель. Подчиненный же может не понимать значимости цели. Мы полагаем, что применять данный уровень передачи полномочий к высококвалифицированным, опытным сотрудникам нецелесообразно, т.к. по сути это не делегирование, а инструктирование. Оно способно привести к демотивации профессионалов. Данный уровень применим к подчиненным без опыта работы, которым известны не все алгоритмы задач, и соотносится с директивным и наставническим стилями управления.

Пример ответа может быть таким: «Не забудь! Адрес – Театральная площадь, 8, магазин «Дом и уют», левый вход. Дверь открывать от себя. Продавца зовут Володя. Скажешь, что ты от меня, – он все сделает. В понедельник не забудь придти на работу и принести покупку с собой. О результатах обязательно доложи!»

Задание «Подарок» позволило выяснить, что большинство респондентов готовы были использовать низкий и средний уровни делегирования полномочий подчиненным. Практическая значимость данного исследования заключалась в том, что были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности руководителей первичного звена управления. Одним из методов являлось обучение внутри компании, направленное на развитие способности к делегированию полномочий и умения гибко действовать в условиях нестабильности производственного процесса.

Таблица 2

Стили управления

Принципы эффективного делегирования

Какой бы привлекательной ни была данная методология руководства, реализовывать ее стоит выборочно. При этом разум­ным будет использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять делегирование по отношению к каждому сотруднику и на всех управленческих уровнях.

Иногда можно столкнуться с такой ситуацией, что руководитель применяет данную технику, но никакого эффекта не получает. Дело в том, что следует предварительно правильно оценить уровень готовности подчиненных к передаче им задач и определить, какой стиль руководства здесь будет наиболее эффективен для управления тем или иным сотрудником (табл. 2). А каждому уровню делегирования соответствует определенный тип сотрудника (табл. 3). Вывод очевиден: «растите» своих подчиненных до уровня, когда им можно будет делегировать полномочия.

Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность, необходимо согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма и мотивированности подчиненного. Только найдя баланс между всеми этими составляющими, руководитель сможет добиться максимального результата.