Размещено на сайте 07.05.2009

При рассмотрении основных аспектов управления бизнес-процессами автор исходит из базовых принципов процессного подхода, который коротко можно сформулировать как «систематическую идентификацию и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечение их взаимодействия» 1 . Как следствие, значительное внимание уделено непосредственно проблемам идентификации и управления. Рассматриваются вопрос о согласовании процессного подхода с традиционным функциональным подходом и возможности оптимизации процессно-функциональной структуры организации.

В.А. Лопатин, Внешэкономбанк

Введение

Словосочетание «управление бизнес-процессами» (УБП) стало активно использоваться в литературе относительно недавно, с середины 90-х годов прошлого столетия, практически одновременно с английским аналогом Business Process Management (BPM).

В свою очередь, BPM появился в противовес BPR (Business Process Reengineering), что означает реинжиниринг бизнес-процессов, или «принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности» 2 .

Противопоставление было вызвано проблемами, которые сопровождали проекты радикально-кардинального BPR, и попытками специалистов найти иные пути развития процессной концепции.

С момента своего появления BPM редко рассматривался только как направление менеджмента. В частности, среди его определений можно встретить следующие:

Достижение целей организации посредством совершенствования, управления и контроля основных бизнес-процессов 3 ;

Систематический и структурированный подход к анализу, совершенствованию, контролю и управлению процессами с целью совершенствования качества 4 ;

Концепции, методы и технологии для поддержки проектирования, администрирования, конфигурирования, исполнения и анализа бизнес-процессов 5 ;

Метод эффективного выстраивания организации в соответствии с пожеланиями и нуждами клиентов 6 .

В отличие от BPM его российский аналог — УБП — прежде всего рассматривается с позиций управления, хотя авторы и стараются не давать УБП определений (возможно, чтобы не войти в противоречие с оригиналом).

В современном варианте BPM и УБП являются развитием идей процессного подхода, получившего распространение в многочисленных системах менеджмента качества и в методах проектирования и реинжиниринга процессов. Они интегрируют наиболее адекватные, результативные и эффективные методы всеобщего контроля качества TQC (Total Quality Control), всеобщего менеджмента качества TQM (Total Quality Management), реинжиниринга бизнес-процессов BPR, непрерывного совершенствования Kaizen, производства «шесть сигм» Six Sigma, «бережливого производства» Lean Production и т.д.

Интерес к BPM/УБП постоянно растет, что выражается в увеличении спроса на специалистов по бизнес-процессам, издании многочисленной специальной литературы, включении BPM/УБП в программы MBA, проведении разнообразных семинаров и конференций и т.д. Основные причины интереса, как можно предположить, следующие:

— менеджеры поверили, что процессный подход способен обеспечить компаниям поступательное развитие, стабильную прибыль и значительные конкурентные преимущества;

— специалисты на личном опыте убедились, что использование концепции бизнес-процессов позволяет создавать более эффективные инструменты управленческого планирования, учета и контроля;

— на рынке появился новый тип программного обеспечения — BPMS (Business Process Management System), который позволяет организациям разрабатывать процессно-ориентированные решения, способные объединять людей, системы и данные 7 ;

— на организации оказывают серьезное влияние консалтинговые компании, значительная часть бизнеса которых построена на продвижении идей процессного подхода и управления бизнес-процессами, и т.д.

УБП будет рассматриваться как система управления, объектом управления которой являются бизнес-процессы. Это позволяет последовательно пройти по всей цепочке управления и рассмотреть большинство элементов, включая управление системой бизнес-процессов и управление отдельным бизнес-процессом, а также управление функционированием и управление совершенствованием бизнес-процесса.

1. Основные понятия

С точки зрения системного подхода управление бизнес-процессами является целенаправленной системой с обратной связью 8 , которая обеспечивает управление объектом — совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов (системой бизнес-процессов) — с помощью управляющих воздействий, вырабатываемых некоторым субъектом управления.

На рисунке 1 показана структурная схема системы управления бизнес-процессами (СУБП), причем стрелками обозначено ее взаимодействие с внешней средой.

Обсуждение СУБП логично построить вокруг изучения следующих вопросов:

В какую систему СУБП входит как часть?

Какую функцию выполняет СУБП?

Какова внутренняя структура СУБП?

Что представляют собой элементы структуры СУБП?

Что представляет собой СУБП как система управления?

Но до обсуждения этих вопросов необходимо определиться с базовой категорией — «бизнес-процессами», что подразумевает поиск ответов еще на два вопроса: что такое бизнес-процесс и чем управление одним бизнес-процессом принципиально отличается от управления совокупностью бизнес-процессов?

А так как термин «бизнес-процесс» нельзя отнести к устоявшимся, отталкиваться придется от того факта, что бизнес-процесс представляет собой нечто производное от процесса. В связи с этим обсуждение начнется с рассмотрения понятий «процесс», «система процессов» и «идентификация системы процессов», что обеспечит возможность перейти затем к обсуждению отличительных особенностей бизнес-процессов.

На рисунке 2 показана общая схема построения и функционирования системы управления бизнес-процессами, начиная от определения терминов и заканчивая реализацией решения по совершенствованию отдельного бизнес-процесса.

1.1. Процесс

Термин «процесс» широко используется в управленческой практике. Однако это не означает, что его содержание абсолютно понятно и не вызывает вопросов. Поэтому для начала рассмотрим словарное толкование термина, предполагая, что он будет применяться к таким повседневным банковским выражениям, как «процесс управления», «процесс кредитования», «инвестиционный процесс», «процесс валютного контроля», «процесс обучения», «процесс автоматизации» и т.д.

Слово «процесс» произошло от латинского слова processus (продвижение) и означает 9:

1) ход какого-либо явления, последовательную смену состояний, стадий развития и т.д.;

2) совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата, например производственный процесс.

В первом случае речь идет об изменении состояния одного или нескольких объектов. В качестве объектов могут выступать вещи, документы, информация, люди и т.п.

Во втором случае речь идет о действиях одного или нескольких субъектов, направленных на достижение результата. Субъектами обычно являются люди, подразделения и иногда машины 10 .

Может сложиться впечатление, что речь идет о двух совершенно разных видах процесса. Но если заметить, что любое изменение объекта есть результат какого-то действия, а результат любого действия можно выявить только по изменению состояния какого-либо объекта, то становится ясно, что оба значения слова «процесс» взаимозависимы.

На самом деле речь идет не о двух видах процесса, а о двух представлениях (аспектах) одного процесса:

— объектно-центрированном представлении или представлении, ориентированном на состояния объектов, задействованных в процессе;

— субъектно-центрированном представлении или представлении, ориентированном на действия субъектов, участвующих в процессе.

Кстати, действия могут быть самые разные, и среди них могут быть такие, которые уничтожают одни объекты и создают вместо них другие.

Термин «процесс» обозначает некоторую субстанцию, которая достаточно сложна в понимании, так как любые знания о процессах можно получить только через состояния и действия вовлеченных в процесс объектов и субъектов.

Фактически мы вынуждены рассматривать не реальные процессы, а их модели, то есть их описания на каком-либо формализованном языке. Например, описания действий и состояний субъектов и объектов в виде текстов на русском, английском и других языках. Или диаграммы представлений процессов, например объектно-центрированные Object-Centered View и субъектно-центрированные Process-Centered View в нотации IDEF3 11 .

Можно создать модель процесса, а потом попытаться запустить (развернуть) процесс в соответствии с этой моделью. Субъекта, который разворачивает процесс, называют владельцем процесса. Владельцу потребуются другие субъекты, которые будут действовать в соответствии с установленными моделью требованиями, и объекты, которые будут переходить из одного состояния в другое в соответствии с представлениями, заложенными в модель.

Заметим, что, если сначала строится модель процесса, а затем в соответствии с моделью запускается реальный процесс, в модель нежелательно включать описания конкретных объектов и субъектов, а лучше ограничиться типами объектов и субъектов с указанием требований к их характеристикам. Это позволит на этапе развертывания процесса использовать любые объекты и субъекты, удовлетворяющие заданным требованиям.

При этом, если на основе одной и той же модели могут создаваться несколько процессов, включать в модель описания реальных объектов вообще нельзя, так как конкретный объект не может принадлежать одновременно нескольким реальным процессам.

В последнем случае каждый реальный процесс называют экземпляром процесса и, чтобы отличить его от других процессов, присваивают ему номер. А чтобы подчеркнуть повторяющийся характер действий по развертыванию процесса, модель процесса называют шаблоном процесса (рис. 3).

В качестве примера рассмотрим процесс «обработка платежного поручения», модель которого включает двух субъектов (клерка и менеджера банка) и один объект — платежное поручение. Субъекты последовательно совершают действия «получение», «проверка», «авторизация» и «исполнение». А объект последовательно проходит состояния «получено», «проверено», «авторизовано» и «исполнено».

На рисунке 4 показана модель процесса, созданная в виде диаграмм объектно-центрированного и субъектно-центрированного представлений в нотации IDEF3.

В данном примере экземплярами процесса являются фактические процессы обработки платежных поручений, отличающихся платежными реквизитами, а в качестве шаблона процесса выступает модель, изображенная выше в виде диаграмм.

Допустим, шаблон создавался в предположении, что платежные поручения бывают только на бумажном носителе. Если платежное поручение будет представлено в электронном виде, в рамках данного шаблона его будет невозможно обработать, и оно будет отвергнуто. Чтобы распространить процесс на такие платежные поручения, шаблон необходимо усовершенствовать. В частности, в него необходимо будет включить проверку вида документа и действия клерка и менеджера при обработке электронного документа.

Экземпляры процесса, созданные владельцем, как правило, не могут продолжительное время находиться в полном соответствии с шаблоном. Небольшие отклонения действий субъектов от предусмотренных моделью и неточно спрогнозированная реакция объектов на действия субъектов — все это накапливается и приводит к тому, что постепенно параметры объектов экземпляров процесса будут отклоняться от величин, заданных шаблоном.

Чтобы исправить ситуацию, владелец процесса должен управлять экземплярами процесса — изменять действия субъектов процесса с целью корректировки состояний объектов. Для этого он должен знать, какие параметры и как необходимо изменять в том или ином случае. А это означает, что шаблон процесса должен содержать алгоритм управления.

Если для некоторой внештатной ситуации алгоритм управления не предусмотрен, развертывание процесса может идти непредсказуемым образом. Чтобы избежать подобного результата, при построении шаблона пытаются учесть все возможные варианты развития событий и включить их обработку в шаблон. Но такой подход имеет как минимум три недостатка:

1) даже очень сложные шаблоны не могут предусмотреть все ситуации;

2) чем сложнее шаблон, тем больше ошибок моделирования;

3) чем сложнее шаблон, тем сложнее находить и исправлять дефекты модели.

В качестве альтернативного пути можно предусмотреть использование некоторого набора алгоритмов управления общего характера, не привязанных к конкретным ситуациям. Такие алгоритмы включают в шаблон процесса и называют бизнес-правилами.

Примером бизнес-правил может служить алгоритм управления, завершающий выполнение экземпляра процесса с нулевым результатом, в случае критичных отклонений от шаблона. Другим бизнес-правилом может быть алгоритм, предусматривающий в критической ситуации обращение к эксперту или руководителю более высокого ранга.

1.2. Идентификация процессов

В общем случае под идентификацией понимается установление тождественности неизвестного объекта известному на основании совпадения признаков. В случае идентификации процессов речь идет о выявлении объектов, которые обладают признаками процесса. В связи с этим, используя результаты предыдущего раздела, дадим формальное определение термину «процесс».

Процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных действий субъектов и обусловленных этими действиями изменений состояний объектов, которая:

а) существует ограниченное время (процесс имеет начало и окончание);

б) позволяет выделить каждый объект, существовавший до первого действия, изменившего состояние объекта (ресурс процесса) и само первое действие (вход процесса);

в) позволяет выделить каждый объект, продолживший существовать после последнего действия, изменившего состояние объекта (продукт процесса), и само последнее действие (выход процесса).

Если применить это определение к организации (модели организации), можно выявить огромное количество разнообразных процессов (моделей процессов), отличающихся по временным характеристикам, внутреннему строению и масштабу.

Совершенно ясно, что выходы этих процессов либо будут переходить во входы других процессов, либо будут упираться в потребителей продуктов организации. А входы процессов либо будут являться продолжением выходов других процессов, либо будут замыкаться на поставщиков ресурсов организации (если выход какого-то процесса внутри организации не переходит во вход другого процесса или не упирается в потребителя, то продукты этого процесса требуют утилизации или специфического потребителя).

При выделении процессов возникают две проблемы.

Во-первых, любой процесс можно разбить на более мелкие процессы, так как любое действие можно разбить на более мелкие действия.

Например, выдачу кредита можно представить в виде шести действий:

1) получение документов заемщика;

2) проверка документов;

3) анализ документов;

4) получение согласия кредитного комитета;

5) заключение договоров;

6) предоставление средств в распоряжение заемщика.

В то же время любое из указанных действий является совокупностью более мелких действий. Например, заключение договоров включает заключение кредитного договора, договора залога и др., а заключение кредитного договора — подготовку проекта договора, согласование договора и подписание договора. И так далее.

Во-вторых, существует множество вариантов выделения процессов одного масштаба, так как действие, лежащее на границе двух последовательных процессов, можно включить в любой из двух процессов.

Например, анализ документов заемщика может заканчиваться на этапе подготовки экспертного заключения, а может включать подготовку проекта решения кредитного комитета, хотя последнее действие можно включить и в совокупность действий по получению согласия кредитного комитета.

Внесение изменений в проект договора можно включить как в совокупность действий по подготовке проекта договора, так и в совокупность действий по согласованию договора.

Перечисленные проблемы приводят к тому, что идентификация процессов носит субъективный характер, а качество идентификации зависит от опыта и квалификации лица, проводящего идентификацию.

1.3. Система процессов

Существует огромное количество определений термина «система». Одни обращают внимание на совокупность элементов и связей между ними. Другие выделяют целостность системы. Третьи рассматривают систему как средство для выражения проблемы и т.д. 12

В данной статье под системой понимается представление реального объекта в виде совокупности элементов и связей между ними, позволяющее решать определенный круг задач, связанных с объектом, и сохраняющее целостность объекта.

Система всегда является подсистемой некоторой большей системы и в рамках этой большей системы решает определенные задачи. В частности, система процессов является подсистемой системы управления процессами, в рамках которой представляет собой объект управления и отвечает за преобразование входных ресурсов организации в выходные продукты.

Система сохраняет целостность объекта, то есть проявляет эмерджентность 13 при представлении тех свойств объекта, которые присущи объекту в целом и не присущи отдельным его частям.

В частности, в отличие от совокупности процессов без связей и от совокупности процессов с хаотическими связями система процессов способна обеспечить преобразование ресурсов организации в продукты организации за счет логически упорядоченных связей между входами и выходами процессов.

Как правило, логическая упорядоченность связей выражается в том, что система процессов обладает вертикальной и горизонтальной структурой.

В рамках системного подхода под структурой понимается совокупность устойчивых связей между элементами системы. В случае системы процессов (СП) под вертикальной структурой подразумевается совокупность иерархических связей, а под горизонтальной — совокупность связей между входами и выходами процессов одного уровня иерархии.

Вертикальная структура СП строится с помощью декомпозиции (разбиения) процессов верхнего уровня на процессы более низкого уровня, хотя принципиально возможно движение и в обратном направлении — путем объединения (агрегации) процессов более низкого уровня в процесс более высокого уровня.

Например, всю деятельность банка как единый процесс можно разбить на процессы верхнего уровня (кредитная деятельность, деятельность по расчетно-кассовому обслуживанию, инвестиционная деятельность и т.п.), процессы верхнего уровня — на процессы второго уровня (ипотечное кредитование, потребительское кредитование, автокредитование и т.п.), процессы второго уровня — на процессы третьего уровня (получение документов, анализ документов, принятие решения и т.п.) и т.д.

Построить горизонтальную структуру существенно сложнее, так как для соединения выходов одних процессов с входами других необходимо обладать большей информацией о каждом процессе. В частности, желательно знать:

— входы, выходы, ресурсы и продукты каждого процесса;

— совокупность действий, составляющих процесс и логику осуществления действий;

— временные характеристики процесса и т.д.

Например, чтобы понимать необходимость соединения выхода процесса «осуществление валютного контроля» с входом процесса «осуществление международных расчетов», необходимо знать, что расчеты резидентов с нерезидентами являются валютными операциями, а осуществление валютных операций требует предварительной проверки документов валютного контроля и расчетных документов с точки зрения соблюдения клиентами банка валютного законодательства.

Знание структуры системы процессов позволяет осуществить классификацию процессов.

В общем случае под классификацией понимается система группировки объектов исследования или наблюдения в соответствии с их общими признаками. В случае классификации процессов речь идет о группировке процессов, входящих в СП, в соответствии с признаками, вытекающими из структуры процессов.

Наиболее часто используются системы группировки на основе иерархической (вертикальной) структуры.

Например, в соответствии со стандартом функционального моделирования IDEF0 (стандартизован Национальным институтом по стандартизации США и в 2001 г. рекомендован Госстандартом России 14) все процессы группируются по четырем уровням иерархии («деятельность», «процесс», «операция» и «действие»), к которым при необходимости могут быть добавлены еще два («субдеятельность» и «субпроцесс»).

А в соответствии с классификацией PCF (Process Classification Framework) 15 , созданной и обновляемой Американским центром производительности и качества APQC (American Productivity & Quality Center), процессы группируются по четырем уровням иерархии («категории», «группы процессов», «процессы» и «виды деятельности») и по группам в пределах каждого уровня (12 категорий, 63 группы процессов, 229 процессов и 646 видов деятельности).

Существуют и иные виды классификаций. В частности, изучая горизонтальную структуру процессов, можно сгруппировать процессы на основные, вспомогательные и процессы управления.

Например, в PCF все 12 категорий групп процессов разбиты на две части (рис. 5). В первую часть (операционные процессы) входят процессы, составляющие основную деятельность компании по переработке входных ресурсов в выходной продукт и представленные в виде цепочки из пяти категорий групп процессов (кстати, эта цепочка является примером еще одного вида процессов — сквозных процессов): разработка видения и стратегии; разработка и развитие продуктов и услуг; маркетинг и продажа продуктов и услуг; поставка продуктов и услуг; послепродажное обслуживание.

Во вторую часть (процессы управления и вспомогательные процессы) входят оставшиеся категории групп процессов, включая: управление персоналом; управление информационными технологиями; управление финансами; приобретение, строительство и управление имуществом; управление программами защиты окружающей среды и здоровья; управление внешними связями; а также управление знаниями, улучшениями и изменениями.

В реальной жизни используется смешанная классификация, разработанная исходя из конкретных потребностей организации с использованием одной или нескольких известных классификаций. На рисунке 6 показана часто используемая классификация процессов банка, в которой деятельность 16 банка последовательно декомпозирована на направления деятельности, бизнес-процессы, виды деятельности и операции.

Заметим, что СП также можно описать с помощью шаблона и также, по шаблону, можно развернуть один или несколько экземпляров СП. Однако более одного экземпляра СП используется редко — в основном в случаях, когда по одному шаблону осуществляется тиражирование СП в дополнительных офисах, региональных представительствах, филиалах и т.п.

1.4. Система бизнес-процессов

Система бизнес-процессов (СБП) является подсистемой системы процессов организации. Основной мотив выделения СБП из всей совокупности процессов организации — уменьшение размеров и уровня сложности объекта управления на этапе управления бизнес-процессами. Выбор СБП во многом осуществляется на основании субъективных оценок, хотя и существуют определенные правила, которых желательно придерживаться.

Прежде чем перейти к правилам выделения СБП, остановимся на центральном понятии настоящей статьи — термине «бизнес-процесс».

Трудно сказать, кто автор словосочетания «бизнес-процесс», но активно оно стало использоваться с начала 90-х годов прошлого столетия основателями реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпортом, Хаммером, Чампи и др. До этого для тех же целей употреблялся термин «процесс» (в основном в системах менеджмента качества).

Существует огромное количество определений терминов «процесс» и «бизнес-процесс».

Во-первых, специалисты в области менеджмента процессов/бизнес-процессов, как правило, не ограничивают себя буквальным (словарным) толкованием термина «процесс», а творчески перерабатывают его в соответствии с собственными представлениями, закладывая в определение значительную субъективную составляющую.

Во-вторых, существуют объективные причины для построения сложных и замысловатых определений, в частности:

Иногда хотят подчеркнуть, что совокупность последовательных действий на самом деле имеет сложную логическую и временную структуру (логические переходы, циклы, обработку исключений и т.д.);

С момента распространения в менеджменте системного подхода появилась тенденция рассматривать процессы как элементы систем, преобразующие вход системы в ее выход;

С появлением реинжиниринга и термина «бизнес-процесс» специалисты стали чаще анализировать процессы с точки зрения бизнеса.

Чтобы осознать разнообразие терминов «процесс» и «бизнес-процесс», приведем семь наиболее известных определений:

1) «процесс — завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта» 17 ;

2) «процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» 18 ;

3) «процесс — последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости» 19 ;

4) «бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» 20 ;

5) «бизнес-процесс — комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат» 21 ;

6) «бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную сферу его деятельности» 22 ;

7) «бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» 23 .

Анализ определений показывает, что в современной литературе термины «процесс» и «бизнес-процесс» обозначают примерно одно и то же. В связи с этим существуют как минимум два варианта их совместного использования:

— в первом случае термины «процесс» и «бизнес-процесс» считаются эквивалентными и взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам);

— во втором случае предлагается критерий, с помощью которого осуществляется дифференциация «процессов» и «бизнес-процессов».

В данной статье используется второй вариант:

а) считается, что существует много видов процесса, отличающихся масштабом и названием, причем бизнес-процесс является одним из таких видов;

б) определение видов процесса осуществляется на этапе идентификации процессов;

в) выбор вида процесса для названия «бизнес-процесс» осуществляется на этапе выделения из СП меньшей по размеру СБП, исходя из субъективного критерия удобства использования СБП в качестве объекта управления СУБП.

Можно привести несколько правил, которыми можно руководствоваться при выделении СБП из СП:

— желательно ограничить СБП двумя уровнями вертикальной структуры СП, назвав их, например, «бизнес-процессы» и «виды деятельности» 24 ;

— выбор уровней желательно осуществлять с учетом полномочий владельца СБП. Например, СУБП руководителя банка и СУБП руководителя департамента банка будут иметь существенно различные СБП;

— желательно ограничить СБП размером не более 20 бизнес-процессов. Оптимальным, по мнению автора, является число от 7 до 15 бизнес-процессов;

— размер каждого бизнес-процесса в рамках СБП желательно ограничить размером не более 50 видов деятельности. Оптимальным, по мнению автора, является число от 15 до 30 видов деятельности (хотя, надо сказать, автор встречал бизнес-процесс, построенный из 230 видов деятельности 25).

2. Управление бизнес-процессами

Как известно, под управлением может пониматься:

а) процесс управления, на вход которого поступает целевое и текущее значение параметров объекта управления, а на выходе формируется управляющее воздействие, зависящее от разницы между ними

Типичный процесс управления в банке — совокупность действий руководителя по принятию решений при отклонении действий подчиненных от стандартов или при возникновении иных обстоятельств, изменяющих результат работы подчиненных;

б) система управления, которая включает процесс управления и объект управления. При этом объектом управления является некоторый процесс или система процессов.

Типичная система управления в банке — процесс кредитования во главе с руководителем подразделения кредитования, в рамках которого выполняется совокупность действий, направленная на выдачу и сопровождение кредитов.

В рамках данной статьи используется второе значение, то есть под управлением бизнес-процессами понимается система управления, включающая процесс управления и объект управления — систему бизнес-процессов.

2.1. Управление системой бизнес-процессов

Система управления бизнес-процессами (СУБП) является подсистемой системы управления организацией в целом. Как правило, при выделении СУБП в отдельное направление менеджмента перед СУБП ставят две основные цели:

1) обеспечить конкурентоспособность бизнес-процессов;

2) обеспечить бесперебойную работу бизнес-процессов.

Для достижения первой цели СУБП должна решать задачи перспективного совершенствования бизнес-процессов и развития средств совершенствования бизнес-процессов.

Для достижения второй цели СУБП должна быть направлена на поддержание текущего функционирования бизнес-процессов и адаптацию бизнес-процессов к изменениям внешней и внутренней среды организации. Естественно, в данном случае также необходимо решать задачу развития средств поддержания и адаптации.

Чтобы понять, каким образом СУБП решает поставленные задачи, вспомним, что объект управления — СБП — имеет две грани: шаблон СБП и экземпляр СБП. Шаблон СБП, как обычно, представляет собой модель используемой СБП, а экземпляр СБП — реальную СБП, управление которой осуществляет владелец СБП.

Наличие у объекта управления двух граней — шаблона и экземпляра — дает возможность владельцу СБП управлять объектом по двум направлениям: с целью внесения изменений в шаблон СБП и с целью изменения параметров экземпляра СБП. Первое направление владелец СБП может использовать для перспективного совершенствования бизнес-процессов и адаптации бизнес-процессов к изменениям внешней и внутренней среды, а второе — для текущего управления бизнес-процессами в штатном режиме.

Необходимо отметить, что шаблон СБП обычно многократно меняется на протяжении жизненного цикла экземпляра СБП. В связи с этим шаблон СБП дополнительно должен содержать алгоритм перехода экземпляра СБП с одного шаблона на другой.

Что касается развития средств совершенствования, поддержания и адаптации СБП, то фактически речь идет о совершенствовании процессов совершенствования, поддержания и адаптации. Это уже следующий, более высокий уровень управления совершенствованием, инструментами которого являются прежде всего автоматизация бизнес-процессов, а также автоматизация средств проектирования, развертывания, мониторинга, анализа и оценки бизнес-процессов.

Заметим, что управление экземпляром СБП также включает два направления:

1) управление каждым бизнес-процессом в отдельности;

2) управление связями между отдельными бизнес-процессами.

Первое направление подробно будет рассмотрено в следующем разделе. Что же касается управления связями между отдельными бизнес-процессами, то, как неоднократно упоминалось, эти связи представляют собой соединения между выходами одних бизнес-процессов и входами других. Обычно они пересматриваются существенно реже, чем сами бизнес-процессы. Поэтому в данной статье управление связями СБП подробно рассматриваться не будет.

В заключение приведем определение термина «управление системой бизнес-процессов» (точнее «система управления бизнес-процессами», или СУБП), соответствующее вышеприведенным рассуждениям:

СУБП — это целенаправленная система с обратной связью, объектом управления которой является СБП, а в качестве процесса управления выступает совокупность взаимосвязанных действий владельца СБП, обеспечивающая такое изменение параметров объекта управления, которое необходимо для достижения целей организации.

Если частично пожертвовать строгостью, можно дать более короткое определение:

СУБП — система управления, в рамках которой владелец СБП обеспечивает функционирование и совершенствование СБП для достижения целей организации.

2.2. Управление отдельным бизнес-процессом

Управление отдельным бизнес-процессом аналогично управлению системой бизнес-процессов, так как бизнес-процесс представляет собой совокупность видов деятельности 26 и связей между ними или систему видов деятельности.

Управление отдельным бизнес-процессом включает:

а) управление шаблоном бизнес-процесса;

б) управление совокупностью экземпляров бизнес-процесса.

Кроме того, в рамках развития средств совершенствования, адаптации и поддержания СБП осуществляется соответствующее развитие средств совершенствования, адаптации и поддержания каждого бизнес-процесса в отдельности. Учитывая доминирующее положение средств автоматизации, в качестве третьей цели управления отдельным бизнес-процессом выделим:

в) управление автоматизацией, включая автоматизацию бизнес-процесса и автоматизацию средств проектирования, развертывания, мониторинга, анализа и оценки бизнес-процесса.

Может возникнуть вопрос: каким образом автоматизация бизнес-процесса изменяет шаблон бизнес-процесса?

Если виды деятельности в рамках бизнес-процесса рассматриваются только как виды деятельности человека и к ним средства автоматизации привязаны как параметры, то будут меняться параметры шаблона.

Если же используется более широкое толкование термина и в качестве отдельных видов деятельности фигурируют операции, выполняемые компьютером, то при автоматизации могут изменяться как сами виды деятельности, так и связи между ними.

Управление шаблоном бизнес-процесса направлено на изменение параметров шаблона и осуществляется:

— с целью адаптации бизнес-процесса к локальным изменениям внешней и внутренней среды. Например, путем внесения небольших изменений в порядок осуществления валютного контроля при выходе очередного документа Банка России или при изменении функций какого-либо подразделения банка;

— с целью совершенствования бизнес-процесса. Например, путем существенного изменения порядка валютного контроля в связи с выявлением негативных симптомов и тенденций и после проведения всестороннего анализа и оценки бизнес-процесса.

Управление совершенствованием бизнес-процесса подробно будет обсуждаться в следующем разделе настоящей статьи.

Управление совокупностью экземпляров бизнес-процессов (или управление текущим функционированием бизнес-процесса) включает (рис. 7):

— управление каждым экземпляром бизнес-процесса в отдельности;

— управление взаимодействием между экземплярами бизнес-процесса.

Управление каждым экземпляром бизнес-процесса в отдельности направлено на изменение параметров экземпляров для получения требуемого результата на выходе каждого экземпляра. При этом процесс

управления представляет собой совокупность действий владельца процесса по выработке управляющего воздействия на каждый экземпляр при отклонении параметров экземпляра от шаблона бизнес-процесса.

Управление взаимодействием между экземплярами бизнес-процесса заключается в настройке и изменении параметров связей в соответствии с алгоритмами, заложенными в шаблоне процесса.

Иногда связи между экземплярами процесса очень слабые и ими можно пренебречь. Например, большинство экземпляров процесса потребительского кредитования физических лиц могут считаться независимыми, так как основная масса заемщиков не является связанными заемщиками, а выдаваемые суммы достаточно малы, чтобы перекрестно влиять на решения о выдаче кредитов.

Но существуют и сильно связанные экземпляры процессов. К таким могут относиться процессы кредитования связанных заемщиков, процессы валютного контроля связанных операций, процессы финансирования связанных инвестиционных проектов и т.д.

Перечислим возможные дефекты алгоритма управления функционированием:

— неправильно выбраны границы изменения параметра управления. Если в шаблоне бизнес-процесса для какого-либо параметра установлены слишком большие или слишком малые границы, процесс управления может не обеспечить достижение заданного результата на выходе экземпляра процесса.

Например, если диапазон процентных ставок выбран неправильно, некоторые экземпляры бизнес-процесса по привлечению депозитов могут дать негативный результат;

— неправильно выбраны сами параметры. Если в алгоритме управления параметры выбраны неправильно или выбраны в недостаточном количестве, процесс управления также не сможет обеспечить необходимый результат.

Например, если по договору банковского обслуживания платеж может быть совершен за счет предоставления овердрафта, но в шаблоне бизнес-процесса осуществления расчетов овердрафт не предусмотрен, то при недостатке средств на счете соответствующий экземпляр процесса не приведет к желаемому результату;

— неправильно выбрано соотношение между устойчивостью и быстродействием. Как известно, в системах управления трудно одновременно обеспечить устойчивость и высокое быстродействие. В частности, речь идет о проблемах с получением предсказуемого результата при быстрой реакции на сильное управляющее воздействие.

Например, быстро исполняемые радикальные управленческие решения часто приводят к непредвиденным последствиям. И наоборот, консервативное (инерционное) управление демпфирует резкость управленческих решений и обеспечивает стабильный результат, хотя и не обеспечивает оперативность решений;

— неправильно выбрано соотношение между устойчивостью и оптимальностью. Как известно, ориентация на самый лучший результат ограничивает возможность маневра и приводит к сбоям при малейших отклонениях от шаблона. И наоборот, заниженная планка позволяет получить результат даже при воздействии сильных негативных факторов.

Управление автоматизацией включает автоматизацию самого бизнес-процесса и автоматизацию средств проектирования, развертывания, мониторинга, анализа и оценки бизнес-процесса.

Автоматизация бизнес-процессов осуществляется с использованием огромного числа систем, включая системы класса АБС, ERP, CRM и т.д. При этом современные тенденции автоматизации нацелены на широкую интеграцию систем разного класса с использованием средств интеграции приложений EAI (Enterprise Application Integration), сервис-ориентированной архитектуры SOA (Service-Oriented Architecture), сервисной шины предприятия ESB (Enterprise Service Bus) и др.

Автоматизацию средств проектирования, развертывания и мониторинга может обеспечить внедрение системы класса BPMS (Business Process Management System), которая, как правило, включает модуль проектирования бизнес-процессов BPD (Business Process Design), развертывания бизнес-процессов BPE (Business Process Engine) и мониторинга бизнес-процессов BAM (Business Activity Monitoring).

Наконец, автоматизацию средств анализа и оценки бизнес-процесса можно осуществить с помощью аналитической системы класса BI (Business Intelligence).

2.3. Управление совершенствованием бизнес-процесса

Управление совершенствованием бизнес-процесса нацелено на замену существующего процесса на требуемый (желаемый) путем осуществления трансформации шаблона бизнес-процесса (рис. 8). При этом обычно применяется стандартная последовательность действий, которая в системном анализе получила название «решение проблемы».

Как правило, решение проблемы состоит из трех этапов:

1) выявление и анализ проблемы;

2) конструирование решения;

3) реализация решения.

Рассмотрим более подробно эти этапы.

Выявление и анализ проблемы включает следующие шаги:

идентификация симптомов и трендов. На первом шаге используются результаты мониторинга отдельных экземпляров процесса, включая выявленные ошибки, жалобы клиентов, случаи невыполнения заданий и планов и т.д.;

идентификация проблемы. На втором шаге используются многочисленные инструменты идентификации проблем, в том числе контрольные листы, диаграммы Парето, анализ трендов, диаграмма «паутина», диаграмма «рыбий скелет», диаграмма рассеивания, граф связей и т.д.;

прогнозирование развития проблемы. На третьем шаге осуществляется оценка скорости и масштабов изменений, которые несет за собой данная проблема. Используются различные методы аппроксимации;

оценка актуальности решения проблемы. Учитывая, что невозможно решить все проблемы, их необходимо выстроить в порядке приоритета. И уже в зависимости от приоритета выделить для решения проблемы те или иные ресурсы;

определение цели и ограничений. Уровень приоритета и выделенные ресурсы во многом определят конечную цель и ограничения, в рамках которых будут осуществляться поиск и реализация решения. Например, амбициозные цели обычно ставят в случае, если у проблемы высокий приоритет и ресурсы выделены в достаточном количестве;

выявление структуры существующей системы. Для более глубокого понимания проблемы необходимо детально изучить структуру существующей системы. В случае шаблона процесса речь может идти о выявлении и описании структуры системы видов деятельности. Для этого используют многочисленные способы моделирования процессов, включая функциональное моделирование, моделирование потока работ, моделирование потока данных, объектно-ориентированное моделирование и т.д.;

определение дефектных элементов существующей системы. На данном этапе осуществляется оценка структурных элементов процесса путем использования различных методов анализа, включая стратегический анализ, финансовый анализ, анализ рисков и т.д. В частности, на этом этапе может использоваться анализ бизнес-процесса с точки зрения сбалансированной системы показателей BSC (Balance Score Card) и калькуляции затрат по направлениям деятельности ABC (Activity Based Costing);

оценка веса влияния дефектных элементов на выход. Чтобы перейти к конструированию решения, выявленные дефекты необходимо выстроить в приоритетном порядке, для чего необходимо оценить их вклад в результат процесса. Иногда вклад оценивают по чувствительности результата к изменению дефектного параметра.

Конструирование решения включает:

определение структуры набора альтернатив. Чтобы следующий шаг — построение альтернатив — был продуктивным, необходимо структурировать область альтернативных вариантов. Часто для этих целей используют двухмерные матрицы, по осям которых располагают параметры, влияющие на выбор альтернативы (например, добавленная стоимость/продолжительность, добавленная стоимость/надежность или другое);

построение набора альтернатив. Построение набора альтернатив является наиболее непредсказуемым этапом решения проблемы, так как во многом зависит от способностей участников процесса генерировать приемлемые решения. Как правило, на этом этапе используются метод мозгового штурма, метод проб и ошибок, теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) и т.д.;

оценка набора альтернатив. Структурированный набор альтернатив необходимо подвергнуть более тщательной оценке. На этом этапе рассчитываются значения всех значимых параметров, используемых при выборе варианта для реализации;

выбор варианта для реализации. Выбор окончательного варианта практически всегда является субъективным (кроме ситуаций, когда решение можно выбрать методом исключений) и обычно появляется в результате длительных размышлений и коллективных обсуждений.

Наконец, реализация решения включает:

определение процесса реализации. Внедрение изменений и так очень непростой процесс, а если его осуществлять без всякого плана, то результат с большой вероятностью будет отрицательным. На этапе планирования обычно выявляются группы поддержки и сопротивления переменам, намечается план мероприятий по согласованию решения, составляется график реализации решения и т.д.;

согласование найденного решения. На данном этапе осуществляется согласование изменений со всеми влиятельными группами поддержки и сопротивления, для чего используются такие инструменты, как информирование, обучение, вовлечение, принуждение и т.д.;

реализация решения. Осуществляется замена старого шаблона процесса на новый. С этого момента реализация новых экземпляров процесса идет по новому шаблону.

При этом, если это предусмотрено, на новый шаблон переходят все или часть уже действующих процессов. В качестве заключительного шага составляется отчет о реализации решения.

Отметим одну важную особенность управления совершенствованием бизнес-процессов. Как правило, для осуществления перечисленных выше шагов используется проектный подход. В частности, формируется группа проекта, которая работает в тесном контакте с владельцем бизнес-процесса, а целью проекта является внедрение нового шаблона.

В связи с этим эффективность и результативность управления совершенствованием бизнес-процессов во многом зависит от способности организации обеспечить освоение сотрудниками современных методов управления проектами.

3. Проблема согласования функционального и процессного подходов

С точки зрения системного подхода организация имеет множество представлений, важнейшими из которых являются организационное, функциональное и процессное представления, каждое из которых обладает своей собственной вертикальной структурой (как упоминалось выше, структурой называется совокупность устойчивых связей между элементами системы).

При этом организационная структура отражает деление организации на подразделения и должности, которые связаны между собой отношением подчинения, функциональная структура определяет иерархию функций организации, а процессная — вертикальную структуру ее процессов.

Учитывая, что все три структуры существуют одновременно, работа каждой из них в большой степени зависит от связей между ними. В частности, совмещение организационной и функциональной структур в традиционном менеджменте приводит к созданию сильной организационно-функциональной связи, мешающей нормальному функционированию процессной структуры. А попытки совмещения организационной и процессной структур приводят к сильной организационно-процессной связи, которая подавляет функциональную структуру (некоторые негативные явления, связанные с наложением структур, обсуждаются ниже).

Как результат, при осуществлении управления бизнес-процессами встает задача согласования функционального и процессного подходов к управлению организацией, решение которой упирается в поиск оптимального варианта связи между организационной, функциональной и процессной структурами.

3.1. Недостатки функционально-организационной структуры

В основе функционального подхода лежат следующие базовые принципы:

1) организация существует для выполнения закрепленных за ней функций, причем результативность и эффективность организации определяются результативностью и эффективностью выполнения функций;

2) для выполнения функций организация детализирует функции путем декомпозиции функций верхнего уровня на функции нижнего уровня и создает иерархическую структуру функций, которую также называют функциональной структурой;

3) организация закрепляет функции за соответствующими организационными единицами (подразделениями и должностями), устанавливая однозначное соответствие между организационной и функциональной структурами;

4) исходя из установленных целей и задач, организация разрабатывает технологические инструкции, в которых регламентирует действия, необходимые для достижения заданных результатов;

5) по мере изменения целей и задач технологические инструкции изменяются. Если внесение изменений в технологические инструкции не позволяет достичь нужных целей, проводится реорганизация — изменяются организационная и функциональная структуры.

С точки зрения менеджмента функциональный подход, основанный на объединении функциональной и организационной структур, обладает значительной гибкостью, так как, используя одну и ту же функционально-организационную структуру, можно в широких пределах изменять процессы, зафиксированные в технологических инструкциях, что позволяет гибко перестраиваться при изменении целей и задач организации.

Однако такая гибкость сопровождается одним существенным недостатком: функционально-организационная структура крайне инерционна при принятии решений по вопросам внесения изменений в технологические инструкции и по вопросам обработки отклонений (внештатных ситуаций) при их выполнении.

Рассмотрим, например, процедуру принятия решения о внесении изменений в одну из технологических инструкций.

Так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость внесения изменений в другие инструкции, любое решение о внесении изменений должно проходить стадию согласования.

В процессе согласования изменения изучают и делают замечания все заинтересованные лица во всех заинтересованных подразделениях. Затем некоторое подразделение осуществляет свод замечаний, подготовку нового изменения и его повторное согласование. Иногда могут потребоваться и третья, и четвертая, и пятая итерация.

В рамках функционально-организационной структуры согласование идет медленно, так как каждая итерация включает вертикальное прохождение уровней иерархии в каждом подразделении, задействованном в согласовании (к тому же дополнительно необходимо согласовать выбор подразделения для свода замечаний и подготовки новых изменений).

3.2. Недостатки процессно-организационной структуры

Прямолинейный процессный подход, основанный на совмещении процессной и организационной структур (делении на подразделения по процессному признаку), также обладает серьезными дефектами.

Во-первых, так как процессы организации постоянно изменяются (вследствие изменений внешней среды и целей организации), в условиях процессно-организационной структуры появляется необходимость вносить постоянные изменения в организационную структуру, что создает хаос в части административного подчинения между владельцами процессов разного уровня.

Во-вторых, распределение функций по организационным единицам, построенным по процессному принципу, разобщает однородные функции и препятствует концентрации компетенций. Например, если не будет юридического департамента, а все юристы будут распределены по подразделениям-процессам, это существенно ослабит юридическую компетенцию организации, так как ограничит общение и обмен опытом между юристами.

3.3. Цепочка «функции—процессы—результаты»

Положения о подразделениях и должностные инструкции, с помощью которых осуществляется распределение функций, принципиально отличаются от технологических инструкций, которые описывают процессы организации (фактически это шаблоны, по которым функционируют экземпляры бизнес-процессов), хотя для наименования функций и процессов используются сходные словосочетания («осуществление банковского перевода», «анализ инвестиционного проекта», «оформление паспорта сделки» и т.п.).

Источник различий в содержании терминов «процесс» и «функция» можно определить, анализируя понятие «функция».

Слово «функция» произошло от латинского слова function (исполнение) и означает «обязанность, круг деятельности; назначение, роль» 27 . То есть содержанием термина «функция» является не столько действие, сколько потенциальная возможность осуществления действия 28 .

Функции и процессы связаны через субъектов (носителей) функций, одновременно являющихся субъектами процессов. Например, структурные единицы организации выступают в технологических процессах в качестве исполнителей в соответствии с имеющимися у них функциями.

Данный факт позволяет утверждать, что управление процессами во многом зависит от качества распределения функций.

А если вспомнить, что достижение результатов зависит от управления процессами, то появляется цепочка «функции—процессы—результаты» (ФПР), которая отражает взаимную обусловленность между этими тремя важнейшими элементами организации (рис. 10).

Если функции распределены неправильно, владелец процесса может не найти среди субъектов — носителей функций — нужного ему субъекта, обладающего знаниями и умениями, необходимыми для совершения действий в рамках процесса.

В результате владельцу процесса придется либо рисковать, включая в процесс субъекта с недостаточной компетенцией, либо жертвовать эффективностью, включая в процесс субъекта с заведомо избыточной компетенцией.

3.4. Функционально-процессный подход

Как показано выше, функциональное и процессное управление имеют свои недостатки и достоинства. В связи с этим наилучшим выбором будет некоторый средний, функционально-процессный вариант, основанный на оптимальном сочетании элементов функционального и процессного подходов.

Такая оптимизация является сложной и неоднозначной управленческой задачей, сильно зависящей от множества субъективных факторов. На сегодняшний день она не решена и, возможно, не будет решена в ближайшем будущем.

Пока же можно сказать, что классическое решение, основанное на построении процессов в рамках функционально-организационной структуры, пользуется большей популярностью, чем распределение функций в рамках процессно-организационной структуры. В частности, этому способствует накопление положительного опыта проектного и матричного управления.

1 - ГОСТ Р ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

2 - Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.

3 - Джестон Дж., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. — СПб.-М.: Символ-Плюс, 2008.

4 - Chang James F. Business Process Management Systems. Auerbach Publications, 2006.

5 - Mathias Weske. Business Process Management. Concepts, Languages, Architechures. Springer, 2007.

6 - http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management

7 - Chang James F., op. cit.

8 - Розенблют А., Винер Н. Бигелоу Дж. Поведение, целенаправленность и телеология. / В кн.: Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине. — М.: Наука, 1983.

9 - Словарь иностранных слов. — М.: Русский язык, 1988.

10 - Например, иногда в процессах выделяют действия типа system-to-system, которые выполняют компьютеры.

11 - Стандарт описания процессов IDEF3 Process Description Capture Method (http://www.idef.com/pdf/Idef3_fn.pdf).

12 - Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США / В кн.: Оптнер Ст. Л. Системный анализ для решения проблем бизнеса и промышленности. — М.: Советское радио, 1969.

13 - Эмерджентность — не

Распространенные роли в управлении бизнес-процессами:

• процессный аналитик;
• процессный инженер;
• процессный архитектор;
• менеджер процесса;
• владелец процесса;
• консультант по процессам;
• бизнес аналитик;
• системный аналитик;
• менеджер или директор программ повышения эффективности;
• менеджер или директор по процессным инновациям.

Управление бизнес процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления.

Видео по бизнес-процессам:

Рисунок «Три взгляда на BPM»

Усовершенствование бизнес процессов (BPI) – это разовая инициатива или проект, направленный на более полное соответствие стратегии организации и ожиданий клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение усовершенствованного процесса.

Управление процессами предприятия (EPM) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для оценки и управления BPM инициативами.

Непрерывная оптимизация – это долгосрочный подход к повышению результативности и производительности конкретных процессов на основе непрерывно функционирующей системы управления с обратной связью.

Управление бизнес процессами

Что такое управление бизнес процессами (BPM)?

BPM – это управленческая дисциплина, в которой предполагается, что наилучший путь к достижению целей организации – это целенаправленное управление ее бизнес процессами. BPM рассматривает процессы как активы. В ней принимается, что цели организации могут быть достигнуты через описание, проектирование, контроль бизнес процессов и стремление к их непрерывному совершенствованию.

Чтобы быть способной эффективно управлять бизнес процессами (то есть чтобы развить BPM как способность), организация должна располагать процессами, людьми и технологиями:

1. Бизнес процессы, поддерживающие управление бизнес процессами. Например, у организации должны быть процессы, которые обеспечивают:
   • описание и проектирование бизнес процессов;
   • разработку и внедрение бизнес процессов;
   • мониторинг и контроль исполнения бизнес процессов;
   • непрерывное и постоянное улучшение бизнес процессов, несмотря на и в ответ на внутренние и внешние изменения.
2. Определенные роли (люди), вовлеченные в управление бизнес процессами. Таковые включают (не ограничиваясь ими) следующие:
   • архитектор процессов, который отвечает за описание и проектирование бизнес процессов;
   • процессный аналитик, который отвечает за построение, внедрение, мониторинг и оптимизацию бизнес процессов;
   • владелец процесса, который отвечает за исполнение бизнес процесса от начала до конца, в соответствии с определенными целевыми показателями эффективности и в конечном итоге за создание ценности для потребителя.
3. Внедрение специализированных информационных технологий управления бизнес процессами, обеспечивающих следующую функциональность:
   • описание бизнес процессов в контексте корпоративной архитектуры;
   • проектирование бизнес процессов с целью внедрения;
   • исполнение бизнес процессов в контексте операционной деятельности;
   • мониторинг целевых показателей эффективности бизнес процессов;
   • анализ бизнес процессов с целью выявления и оценки возможностей для улучшения;
   • управление изменениями бизнес процесса.

Бизнес-процесс — это набор действий, преобразующих один или несколько входов в конкретный результат (продукт или услугу), обладающий ценностью для потребителя.

Рисунок «Бизнес-процесс»

Концепция потребителя во взаимодействии функций внутри организации

Ценность в виде проектных спецификаций

Пример: IТ подразделение фармацевтической компании оказывает услуги бизнес подразделениям. Каждая такая услуга предоставляется посредством бизнес процесса внутри IТ подразделения. Связь поставщик – потребитель сервиса показана ниже. Бизнес-процесс создает ценность для потребителя в форме продукции или услуг. Суть BPM заключается в оптимизации того, как эта ценность создается.

Визуализации и пониманию бизнес процесса способствует графическое представление действий в виде прямоугольников, связанных друг с другом в диаграмме с дорожками

Среди артефактов, которые организации часто создают и поддерживают в процессной работе, можно назвать следующие.

• Бизнес контекст: какие собственные способности обеспечивает процесс, и каков вклад бизнес процесса в создание продукции или услуги для внешнего потребителя.
• Процессный контекст: поставщики и входы, результаты и потребители, стартовые и завершающие события, регулирующие положения, используемые ресурсы и целевые показатели эффективности.
• Бизнес транзакции, сопровождающие передачу работы между функциями и ролями внутри организации и между организацией, поставщиками и потребителями.
• Изменения состояний, описывающие преобразование продукции по мере прохождения ее сквозь процесс.
• Бизнес события, происходящие вне и внутри процесса, а также действия и развилки в процессе, которые этими событиями активизируются.
• Декомпозиция, показывающая разбиение процесса на все меньшие и меньшие фрагменты работы от верхнего уровня процесса в целом до нижнего уровня задач.
• Ожидаемые показатели эффективности, детализирующие обязательства перед клиентом по предоставлению продукции или услуг, и показатели эффективности, установленные для процесса и измеряемые, чтобы убедиться, что обязательства перед клиентом выполняются.
• Структура организации и картина того, как различные функции и роли внутри организации компонуются для поддержки исполнения процесса.
• Функциональность информационных систем и то, как эта функциональность задействована в исполнении процесса.

Бизнес-процесс – это совокупность действий, создающих определенную ценность (продукцию или услугу) для потребителя. Это определение содержит как внутренний аспект (набор действий), так и внешний (ценность для потребителя), так что лучше всего контролировать показатели эффективности процесса с обеих точек зрения.
Показатели эффективности, оцениваемые извне или с точки зрения потребителя, принято называть результативностью, они призваны отвечать на вопрос: «Делаем ли мы то, что надо?» Эти показатели должны подтвердить, что мы систематически соответствуем потребностям и ожиданиям заказчика.

Секрет полезности метрик на стадии «Проверка» – правильная архитектура описания процесса на стадии «Планирование». Целевые показатели эффективности процесса определяются ожиданиями потребителя. Эти показатели эффективности самого верхнего уровня, в свою очередь, декомпозируются на нижележащие целевые показатели эффективности, которые могут устанавливаться на функциональном и операционном уровнях. В теории:

• если достигнуты все операционные целевые показатели, то функциональные показатели выдержаны;
• если достигнуты все функциональные показатели, то показатели эффективности процесса самого верхнего уровня выдержаны;
• если достигнуты все показатели эффективности процесса, то потребитель удовлетворен.

Категории бизнес-процессов

Бизнес-процессы можно разделить на три категории:

• Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.
• Вспомогательные процессы предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.
• Процессы управления предназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.

Модель зрелости BPM

Моделирование бизнес-процессов

Цели моделирования процессов

Цель моделирования – разработать такое представление процесса, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи. Глубина детализации и содержание модели определяются тем, чего ожидают от проекта моделирования: для одного проекта может быть достаточно простой диаграммы, в то время как для другого может понадобиться полностью проработанная модель.

Процессные модели – это средства:

• управления процессами организации;
• анализа эффективности процесса;
• описания изменений.

Процессная модель может описывать желаемое состояние бизнеса и определять требования к ресурсам, обеспечивающим эффективное выполнение операций, таким как люди, информация, оборудование, системы, финансы, энергия.

Побудительные причины моделирования процессов:

Распространенные процессные нотации:

BPMN:

Диаграмма с дорожками Брюса Силвера:

Блок-схема:

UML:

IDEF:

Карта потока создания ценности:

Основные принципы моделирования бизнес-процессов

Что означает моделирование бизнес-процессов на практике? Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

• Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса.
• Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.
• Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.
• Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.
• Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.
• Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.
• Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.
• Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.
• Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.
• Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.
• Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой - клиентами, поставщиками, партнерами.
• Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности.

Первый вопрос при построении модели «как есть» касается результата рассматриваемого бизнес-процесса. Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании.

После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса (обычно не более десяти). Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов). Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Для того чтобы получить действительно полное представление о бизнес-процессе, надо произвести декомпозицию до атомарных бизнес-функций - хорошо понятных элементарных действий (отдельных операций в ПО или выполняемых человеком), которые нет смысла раскладывать на составляющие.

На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации - исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации. На рисунке показаны основные шаги при построении модели бизнес-процесса.

Важной частью построения модели бизнес-процесса является исследование аспектов его эффективности. Сюда входят использование ресурсов, время выполнения работ сотрудниками, возможные задержки и простои. Необходимо разработать систему показателей, или метрик, для оценки эффективности процесса. Частично в качестве метрик могут быть взяты используемые в компании KPI (Key Performance Indicator), однако могут потребоваться и дополнительные характеризующие рассматриваемый процесс показатели.

При моделировании определяются бизнес-цели , в достижение которых вносит свой вклад моделируемый процесс. Следует различать понятия бизнес-цели и результата процесса. Каждый бизнес-процесс должен иметь как минимум один результат и быть направлен на достижение хотя бы одной бизнес-цели. Например, результат процесса «Исполнение заказа на подключение абонента» можно определить как «Получение подтверждения подключения от клиента», тогда как бизнес-цели, которые преследуются при выполнении данного процесса, могут включать «Обеспечение минимального времени исполнения заказа» и «Обеспечение минимального процента рекламаций». Для определения целей следует обратиться к бизнес-стратегии компании.

Необходимо выявить события, которые могут прервать ход процесса. В случае прерывания может потребоваться корректно «откатить» (компенсировать) те шаги процесса, которые уже были выполнены. Для этого следует определить логику компенсирующих действий для каждого прерывающего события.

Наконец, следует рассмотреть имеющиеся программные средства, осуществляющие поддержку бизнес-процесса . Это важно, так как программное обеспечение может скрывать некоторые особенности поведения процесса, не в полной мере известные исполняющим отдельные шаги сотрудникам. Собранная на этом этапе информация будет полезна при дальнейшей автоматизации процесса.

Собрав все указанные сведения, можно получить хорошее представление о ходе бизнес-процесса. На этапе моделирования должны быть получены следующие результаты:

• Процессная карта , показывающая связь между различными бизнес-процессами и их взаимодействия. На процессной карте, как правило, каждый бизнес-процесс компании изображен в виде прямоугольника, стрелками показаны связи между ними (например, зависимость одного процесса от другого, или замена одного процесса другим при выполнении некоторого условия), а также представлены различные документы, которые передаются из процесса в процесс или регламентируют их ход (стандарты, инструкции и т.п.).
• Диаграмма ролей , показывающая роли при выполнении процесса и связи между ними. Диаграмма ролей не является иерархической. Она представляет такие связи, как участие в группе, руководство, коммуникацию, замещение одной роли другой и т. д.
• Модель «как есть» каждого рассмотренного бизнес-процесса, детально описывающая процесс и отражающая ход процесса, действия, роли, движение документов, а также точки возможной оптимизации. Такая модель включает в себя:
  • диаграмму окружения процесса , представляющую бизнес-процесс в виде одного действия (то есть не раскрывающую ход процесса), для которого могут быть показаны запускающее процесс событие, необходимые входные данные, результат, роли, показатели эффективности, прерывающие события и компенсирующие процессы, регламентирующие документы, связанные бизнес-цели;
  • высокоуровневую диаграмму процесса , показывающую его крупные шаги (обычно не более десяти) и связанные с ними роли;
  • подробные диаграммы для каждого шага высокоуровневой модели (в зависимости от сложности процесса здесь может использоваться несколько иерархически организованных диаграмм), в деталях показывающие ход процесса, прерывающие события, бизнес-правила, роли и документы;
  • диаграмму обработки исключений , показывающую, какие действия выполняются в случае данной исключительной ситуации и кем, а также куда передается управление после окончания обработки исключения.

• владелец бизнес-процесса и один-два сотрудника того же подразделения компании, помогающих ему;
• специалист по управлению качеством;
• бизнес-аналитик(и);
• представитель ИТ-подразделения;
• внешний консультант (не обязательно).

BPM-Система Платформа для создания и управления бизнес-процессами

Bpm’online studio - это система управления бизнес-процессами (BPMS), которая позволяет автоматизировать различные бизнес-задачи. Bpm’online studio - интуитивный инструмент для внедрения процессного подхода в работу различных подразделений компании и эффективно управлять изменениями в масштабах всего предприятия.

Ведение бизнеса – это своего рода смесь игры в рулетку и в шахматы. От рулетки здесь события, на которые предприниматель не может повлиять, а от шахмат бесконечный анализ и прогнозирование ситуации. И именно анализу деятельности предприятия, руководитель должен уделять особое внимание. Одной из составляющих анализа является управление бизнес процессами.

Главные цели управления бизнес процессами

Для того, чтобы ответить на всех вопросы об управлении, нужно для начала определиться, что такое бизнес процессы на предприятии. По своей сути, это набор связанных задач и действий, которые прямо или косвенно приводят к главному результату – получению прибыли. Почти все, вплоть до организации работы клининговой службы, можно отнести к этой категории.

Теперь, когда с определениями покончено, нужно рассмотреть следующий аспект: что включает в себя управление бизнес процессами. Данную аналитическую работу можно разделить на три больших части:

1. Моделирование процесса;
2. Создание;
3. Улучшение.

На этапе моделирования, первоочередной задачей будет разграничение деятельности. Каждый конкретный отдел, должен выполнять свои задачи, список которых должен быть четко указан для начальников структурных подразделений. Именно на этом этапе решается, каким составом будет осуществляться работа над решением определенной задачи.

Этап создания всегда оказывается самым затратным. Здесь происходит создание и внедрение тех идей, на определенные которых направлен первый этап. Самый ответственный этап – сопоставление реальной ситуации с тем, что было в планах. Приведение реальности как можно ближе к «идеальной» ситуации, которая описана на бумаге.

На этапе улучшения начинается самая сложная и важная работа. Конечно, можно стоять на месте, год за годом демонстрируя свои отлаженные механизмы. Но конкуренты продолжают двигаться вперед, и чтобы быть на шаг впереди, нужно постоянно улучшаться. Для этого потребуется выделить группу специалистов, и одно ответственного за это направления. После нахождения способа оптимизации, потребуется его внедрение и последующий контроль за правильным выполнением. И цикл должен повториться снова.

На определенном этапе развития организации, для цикличного усовершенствования потребуется вливание «молодой крови». Сотрудников, которые помогут по-новому посмотреть на привычный мир внутри компании. Именно поэтому, необходимо либо расширять штат, либо подбирать на должность аналитиков вместе с опытными сотрудниками, молодых, которые могут посмотреть другими глазами на всё происходящее.

Современные методы совершенствования бизнес процессов

Для совершенствования бизнес процессов, используют различные методики. При этом исследователи выделяют пять самых актуальных:

• Быстрое принятие решений;
• Инжиниринг;
• Реинжиниринг;
• Перепроектирование определенного процесса;
• Бенчмаркинг.

Поговорим о каждом из методов подробнее. Они расположены в зависимости от влияния на компанию.

Быстрое принятие решений

Данную методику можно свести к словосочетанию «Мозговой штурм». Группа аналитиков ставит перед собой задачу улучшить работу определенного процесса на короткий срок – до 90 дней. Обычно на то, чтобы придумать рабочий метод уходит совещание, которые продолжается 1-2 рабочих дня. Руководство может как одобрить такое решение, так и отклонить. Из плюсов можно выделить оперативное принятие решение.

Минус – решение только локальных проблем. Чаще всего лечится далеко не сама причина, а лишь её последствия. Такой способ подойдет для консервативных организаций, которые не хотят чего-либо существенно менять

Бенчмаркинг

По своей сути, это анализ процессов других организаций, которые приняты за эталонные, и нахождение причин расхождения с текущей компанией. То есть, главная задача в этом случае – искать эталонную компанию, понять, как у нее работают процессы, чем они отличаются от наших и попытаться воссоздать те же условия. Плюсов много, но минус один и весомый – возможен перенос проблем. Нет наработанного годами плана работы.

Перепроектирование процесса

Один из самых интересных и важных способов управления. Применяется в отношении тех процессов, которые еще не изжили себя, но уже не могут в полной мере выполнять возложенные на них функции в связи с изменением рыночной ситуации или потребностей потребителя. Может использоваться во многих направлениях деятельности компании. Выполняет конкретные задачи, но тем не менее, только укрепляет текущую ситуацию, и не может радикально изменить структуру организации.

Инжиниринг

Самый спорный способ совершенствования в компании. Вокруг него идет множество споров и немало специалистов не могут определить, что конкретно в него входит. Но, во всеобщем понимании это все же проектирование компании «с чистого листа». Совершенно новый взгляд на вещи, который позволяет задать вектор развития, создать все процессы и решать новые задачи. Подходит этот метод только новым компаниям.

Реинжениринг

Как и предыдущий метод предполагает нечто глобальное. Но несмотря на это, подходит крупным корпорациям, которые хотят переосмыслить вектор своего развития. Революционный метод, который позволяет резко измениться, сделав огромный скачок вперед. Создан для того, чтобы полностью изменить все традиции и нормы, которые устоялись в организации. Уничтожение того, что не идет в ногу со временем, и «восстановление из пепла» — вот суть реинжениринга.

Перепроектирование процесса

Один из самых интересных и важных способов управления. Применяется в отношении тех процессов, которые еще не изжили себя, но уже не могут в полной мере выполнять возложенные на них функции в связи с изменением рыночной ситуации или потребностей потребителя.

Актуальность процесса совершенствования

Уже давно ясно, что организация без развития не сможет оказаться конкурентоспособной. И не только компания-новичок должна задумываться о том, как ей выйти на рынок, но и корпорации-ветераны просто обязаны тратить многомиллиардные состояния на постоянное улучшение всех своих бизнес процессов.

Для новой компании, совершенствование – отличный способ заявить о себе. Ведь то, что постоянно меняется, следуя за рынком, неизменно идет на волне популярности.

Другое дело, что не всегда в таких случаях можно создать свой стил. Именно поэтому следует держать тонкую грань между бесконечными изменениями и верностью традициям.

Компании же крупные, должны обязательно анализировать свою деятельность. При большом количестве ресурсов, можно упустить некоторые детали, и из-за невнимательно недополучить прибыль. Постоянный анализ дает возможность определять, что работает максимально, а что нет, оперативно решать возникающие проблемы и свободно чувствовать себя в условиях постоянной конкуренции.

Независимо от размера фирмы, постоянное совершенствование бизнес процессов – залог успешного развития и постоянного получения прибыли.

Рабочие программы для совершенствования бизнес процессов

В век сильной роботизации, мониторинг и анализ можно получить машинам. Ниже будет представлен топ 3 самых интересных программ для совершенствования бизнес процессов:

Aris Express

Достаточно простая и понятная программа для моделирования процессов организации. Упрощает внедрение различные систем, позволяет контролировать исполнение процессов, а также оптимизировать их стоимость. Представлена на русском языке. Есть русскоговорящая тех. Поддержка.

Business studio

Более глобальная программа для разработки и реализации стратегии. Платная версия позволяет реализовать как контроль за исполнением всех процессов, так и более мелкие задачи, вроде составления штатного расписания. Поможет распределить между сотрудниками всю необходимую документацию. Программа от русского производителя.

Fox Manager

Масштабная программа, которая позволяет полностью создать модель бизнес процессов на предприятии. Генерирует отчетность в режиме реального времени и предоставляет пользователю различные варианты решения. Отличается своей простотой, функционалом и доступностью. Есть версия на русском языке.

Существует множество программ вроде IBM business modeler, elma и прочих, которые также позволяют выполнять схожие задачи. Но они не настолько просты, и для работы потребуются специалисты, которые ранее осуществляли деятельность в этих программах.

В общем и целом, для тех, кто хочет постоянного совершенствования, быть активным и конкурентоспособным, подходит только путь постоянного совершенствования. А как его осуществлять – решать только руководству и сотрудникам компании.

Вконтакте

Система бизнес-процессов (СБП) является подсистемой системы процессов организации. Основной мотив выделения СБП из всей совокупности процессов организации - уменьшение размеров и уровня сложности объекта управления на этапе управления бизнес-процессами.

Бизнес-процессы существуют в компаниях что при наличии, что при отсутствии управления ими. Компания не может существовать без процессов, происходящих в ней и формирующих ее. Чтобы рассматривать процесс, нужно обратиться к описанию и пониманию его структуры.

Любой процесс, каким бы он ни был, должен строиться из определенных компонентов, которые должны определяться и структурироваться при определении процесса. Типовыми компонентами процесса являются:

входы (сырье, материалы, заготовки, тара, данные и тому подобное)

выходы (результаты функционирования процесса, готовая продукция)

КРОМЕ ТОГО ПРОЦЕСС ВКЛЮЧАЕТ РЕСУРСЫ И ИНФОРМАЦИЮ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ ПРОЦЕССА, НАПРИМЕР:

используемая технология

персонал (рабочие, служащие, должностные лица и т.п.)

технологическое оборудование (технологические линии, станки, инструменты и т.п.)

метрологическое оборудование

транспортные средства

энергоресурсы

При описании компонентов процесса следует также учитывать наличие инфраструктуры и рабочей среды, необходимых для осуществления процесса. Процессы взаимодействуют, а также являются взаимозависимыми. Перед руководителями встают вопросы по оптимизации и анализу бизнес-процессов.

Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы.

Каждый бизнес-процесс: имеет свои границы; имеет конечного потребителя (другого бизнес-процесса или конечного потребителя); имеет своего владельца.

ВОЗМОЖНЫЕ КЛАССИФИКАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:

Функции (операции) – процессы самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Все бизнес-процессы организации классифицируются на:

основные, обеспечивающие, развития, управления.

Характерные признаки процессов

1. Назначение процессов – создание основных продуктов. Назначение процессов- обеспечение деятельности основных процессов. Назначение процесса – управление деятельностью всей организации. Назначение процесса - освоение инновационных технологий управления процессами.

2. Результат – основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления. Результат – ресурсы для основных процессов. Результат – деятельность всей организации.

3. Процессы лежат на пути создания основных продуктов. Деятельность процессов не касается основных продуктов.

4. Процессы добавляют к продукту ценность для потребителя. Процессы добавляют продукту стоимость.

3. Принципы построения системы управления бизнес-процессами. Переход от функционального к процессному подходу в управлении предприятием

Управление есть целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Следует различать управление предприятием с использованием бизнес-процессов и управление собственно процессами.

Что означает управлять БП?

ü Строго соблюдать регламент процесса;

ü В случае отклонения, уметь вырабатывать корректирующее воздействие, возвращающее процесс в рамки регламента

Любое управление, в том числе управление бизнес-процессами, должно быть построено на основе следующих принципов:

1. Принцип точного ритма (ритмичности), сущность которого заключается в обеспечении выхода определенных объемов продукции за равные периоды времени и соответственно точное повторение бизнес-процесса на всех стадиях.

2. Принцип единых стандартов (стандартизации). Введение единых стандартов и требований как к приобретаемым товарам у контрагентов, так и к выпускаемым продуктам своего производства позволяет избежать не только необоснованного многообразия в материалах, но и часто происходящей «несовместимости» материалов и оборудования, систем и программных продуктов.

3. Принцип потока (прямоточности). Суть данного принципа лежит в бесперебойной подаче комплектующих материалов, полуфабрикатов и прочих сборочных единиц по всем стадиями и операциям, начиная с запуска производственной линии до выхода готовых продуктов.

4. Принцип автоматизации. Автоматизация - одно из направлений научно-технического прогресса, включающее в себя применение саморегулирующих технических средств, экономико-математических методов и систем управления, освобождающих человека от участия в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов или информации, существенно снижающих трудоёмкость выполняемых данных операций.

5. Принцип оптимальности (сопоставления результатов и затрат), заключается в том, что оценка эффективности внедрения того или иного бизнес-процесса должна осуществляться путем сопоставления эффекта и затратами на его внедрение.

6. Принцип вариантности, заключается в том, что при принятии тех или иных решений, связанных с внедрением бизнес-процесса, следует рассматривать различные способы достижения поставленной цели.

7. Принцип сопоставимости альтернатив. При выборе оптимальных решений при проектировании бизнес-процессов очень часто приходится сталкиваться с несопоставимостью имеющихся альтернатив, так как данные процессы могут протекать в разных производственных условиях, существуют госзаказы и т. д.

8. Принцип учета неопределенности, позволяет снизить уровень риска принятия решений при внедрении того или иного бизнес-процесса.

СУБП - это целенаправленная система с обратной связью, объектом управления которой является СБП, а в качестве процесса управления выступает совокупность взаимосвязанных действий владельца СБП, обеспечивающая такое изменение параметров объекта управления, которое необходимо для достижения целей организации.

Если частично пожертвовать строгостью, можно дать более короткое определение:

СУБП - система управления, в рамках которой владелец СБП обеспечивает функционирование и совершенствование СБП для достижения целей организации.

В настоящее время существует два основных подхода к управлению бизнес-процессами: функциональный и процессный.

Функция (лат. functio - исполнение) - обязанность, круг деятельности, подлежащая исполнению работа - служебные функции.

Функция, это работа, которую обязан выполнить субъект, что бы достигнуть поставленной цели.

Функция, это круг обязанностей субъекта в рамках:

§ данного процесса;

§ нескольких процессов;

§ структурного подразделения;

§ всей организации в целом.

Проце́сс (от лат. processus - продвижение), - последовательная смена состояний объекта во времени.

Природа объекта может быть произвольной: материальный (природный или искусственный) или идеальный (понятие, теория и т.п.) объект порождает соответственно материальный или идеальный процесс.

Таким образом, функция – это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи.

Бизнес-процесс, в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.

В свете этих соображений, спор о том, внедрять ли процессное управление или нет, лучше ли оно функционального или как, напоминает спор двух схоластов о том, есть ли глаза у крота. Когда же садовник предложил ученым мужам поймать крота и посмотреть ему в глаза, ученые решительно отказались от подобных услуг – они спорили, есть ли глаза у крота в принципе, а не у крота в огороде. Одним словом, выделение и противопоставление функционального и процессного подходов представляется едва ли конструктивным для управленческой практики.

на базе Comindware Business Application Platform

Комплексная Low-code система управления бизнес-процессами (BPMS): моделирование в нотации BPMN 2.0, автоматизация процессов, управление кейсами — надёжный фундамент для цифровой трансформации предприятия.

Больше, чем моделирование и исполнение

Comindware Business Application Platform предоставляет полный комплект средств для моделирования, исполнения, оптимизации бизнес-процессов организации, характерных для традиционных BPM-систем, и идёт дальше. В дополнение компания получает ряд преимуществ, характерных для систем класса iBPMS (Intelligent BPM Suite) и Low-code платформ:

• Удобные онлайн инструменты для управления бизнес-процессами . Моделирование, исполнение, анализ процессов, управление задачами, проектирование процессной архитектуры предприятия, интеграция BPMS со сторонними системами.
• Поддержка исполнения творческих задач . BPM-решения на базе платформы от Comindware не зациклены на бизнес-процессах как традиционные BPMS, оставляет пространство для творческой работы (кейсы/поручения).
• Управление процессами в руках людей бизнеса (Low-code) . Центр тяжести усилий по разработке и дальнейшей корректировке бизнес-приложений переносится с программистов на аналитиков.

Специфика реализации всех основных инструментов процессного управления в Low-code платформе от Comindware и ряд уникальных преимуществ для бизнеса выгодно отличает Comindware Business Application Platform от традиционных BPMS.

Комплект средств BPM для управления и
оптимизации бизнес-процессов

Углубленная цифровизация и её распространение на весь бизнес — необходимое условие успеха современного бизнеса. Развиваться в этом направлении бизнесу помогает управленческая методика, именуемая ВРМ (Business Process Management) и включающая методологию и программное обеспечение. Бизнес, практикующий методику процессного управления, строится как совокупность сквозных бизнес-процессов, что помогает исключить функциональные барьеры в компании и радикально увеличивает эффективность работы всех подразделений. Технологической поддержкой методологии BPM являются системы управления бизнес-процессами (BPMS).

Comindware Business Application Platform включает полный набор средств управления бизнес-процессами, входящих в ПО класса BPMS. Каждый инструмент, входящий в состав Low-code платформы от Comindware, реализован с учётом актуальных запросов бизнеса на гибкость как основных, так и вспомогательных бизнес-процессов предприятия.

Моделирование бизнес-процессов

Графическая модель бизнес-процесса является основной составляющей управления бизнес-процессами и демонстрирует взаимосвязь всех элементов процесса в рамках организации или холдинга. Подобное представление помогает сфокусироваться на целевой и значимой информации для решения задач оптимизации бизнес-процессов.

Платформа от Comindware предоставляет гибкие и удобные инструменты для моделирования бизнес-процессов даже непрофессионалами BPM. Более того, разработка форм , адаптация интерфейсов и настройка базовых интеграций также выполняется аналитиком в веб-браузере и не требует навыков программирования. Бизнес-аналитик создаёт диаграмму процесса, определяет участников, описывает набор и порядок их действий. Построенные графические модели соответствуют BPMN 2.0, современному мировому стандарту для BPM.

Моделирование процессной архитектуры

Успех процессного управления компании во многом зависит от способности организации грамотно расставить приоритеты в оптимизации процессов, сфокусировавшись в первую очередь на ключевых бизнес-способностях. Бизнес-способность - это совокупность процессов, людей и технологий, которые создают ценность, согласующиеся со стратегическими целями компании. Другими словами, под бизнес-способностью понимается элемент, описывающий «что» компания способна делать, а бизнес-процессы, в свою очередь, описывают «как» компания реализует свои способности. Модель бизнес-способностей визуализирует весь спектр способностей конкретного бизнеса, а процессная архитектура помогает визуализировать взаимосвязь процессов.

Comindware Business Application Platform обеспечивает возможность быстрого построения модели бизнес-способностей и процессной архитектуры, визуализации взаимосвязи процессов между собой, привязки их к конкретным целям. Диаграмма бизнес-способностей обновляется в ходе оптимизации, что помогает анализировать ситуацию “сверху вниз” и эффективно планировать предстоящие изменения.

Автоматизация бизнес-процесса подразумевает автоматическое прохождение его шагов и уведомление пользователей системы о требуемых от них на текущем шаге процесса задачах и действиях. В зависимости от выбранных настроек, бизнес-процесс может запускаться вручную или автоматически по расписанию, входящему запросу или по выполнению условия. При соответствующих правах доступа, пользователь может получать информацию о предыдущих и следующих шагах процесса и наглядно оценивать стадию его завершенности.

В основе BPMS функциональности платформы от Comindware лежит процессный "движок", который:

• Маршрутизирует запросы
• Автоматизирует постановку задач пользователям
• Вызывает внешние системы и сервисы
• Принимает запросы от внешних систем
• Собирает необходимые данные, обрабатывает их
• Предоставляет доступ к данным в контексте исполняемого процесса

BPM-система Comindware обеспечивает исполнение процесса необходимой сложности и уровня декомпозиции в одной системе.

Мониторинг бизнес-процессов

Мониторинг бизнес-процессов предприятия — один из инструментов BPM, который помогает ответственному лицу выявлять “узкие места” в ходе выполнения бизнес-процессов и реагировать на критические ситуации, корректируя схему процесса или действия сотрудников. Для успешного решения задач мониторинга критично важно иметь эффективный доступ к статистике процессов и возможность отображения данных в удобном формате.

В ходе исполнения бизнес-процессов Comindware Business Application Platform собирает подробную статистику по их метрикам и показателям. Наглядное представление этих данных упрощает контроль исполнения процессов, определение точек оптимизации и ускорения. Статистические данные также являются источником информации для реинжиниринга и оптимизации комплексных бизнес-процессов компании, принятия управленческих решений и корректировки процессной архитектуры.

Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов предполагает широкий спектр работ, направленных на повышение эффективности операционной деятельности компании и улучшение качества реализации бизнес-способностей и услуг предприятия. Оптимизация бизнес-процессов, в отличие от реинжениринга, выполняется на постоянной основе, как правило, охватывает достаточно узкую область на уровне бизнес-способностей или функций организации.

Comindware Business Application Platform помогает находить потенциальные возможности оптимизации и дает возможность проверять гипотезы на реальных бизнес-процессах. Информативную картину возможностей для оптимизации даёт процессная архитектура предприятия вместе со статистическими данными мониторинга бизнес-процессов. Оптимизировать можно конкретные процессы и увязки их взаимодействия между собой. Для оптимизации бизнес-процесса достаточно внести изменения в его графическую модель из браузера, не прерывая выполнения уже запущенных в BPMS процессов.

Управление задачами

Немаловажным условием безболезненной и успешной реализации процессного подхода к управлению предприятием является предоставление простых и удобных инструментов управления задачами для рядовых сотрудников компании, и Low-code платформа от Comindware их обеспечивает.

Какой бы сложной не была связка бизнес-процессов, проектов и кейсов в компании, сотрудник видит свои задачи в едином интерфейсе, доступном из браузера, или прямо в MS Outlook, при соответствующей настройке коробочной интеграции. Это помогает планировать время, расставлять приоритеты и эффективнее управлять задачами. Руководитель видит задачи конкретного сотрудника, а также он может получить сводку обо всех процессах, проектах, кейсах, в исполнение которых вовлечён конкретный человек, даже если за них отвечают другие отделы или подразделения.

Интеграция со сторонними системами

Переключение сотрудников между несколькими системами существенно замедляет работу и часто делает невозможной автоматизацию бизнес-процессов. Задача BPM-системы — создать выделенный слой процессного управления, который располагается над другими технологиями, интегрирован с унаследованными информационными системами (ERP, CRM, и др.) и позволяет реализовать сквозные бизнес-процессы и исключить необходимость переключения между несколькими системами.

Comindware Business Application Platform предлагает широкие возможности интеграции с другими системами. Интеграция по протоколу OData настраивается “мышкой”, для других протоколов создан открытый API, основанный на стандарте Web Services. Еще одна возможность интеграции — через RPA-роботов.

Поддержка исполнения творческих задач

В современном мире всё чаще на смену исполнителям, выполняющим работу по утвержденным регламентам, приходят работники умственного труда, для которых не подходят традиционные фиксированные процессы. Кроме того, в работе компаний/учреждений часто возникают исключения, которые не ложатся в рамки описанных бизнес-процессов. В этих случаях нужны более гибкие и динамичные формы работы, которые предлагает адаптивный кейс-менеджмент (Adaptive Case Management/управление кейсами). Кейс — процесс, который «развертывается во времени»: планируется только первый шаг, а по его результатам принимается решение о дальнейших, в отличие от бизнес-процессов, в которых все шаги определены заранее.

Comindware Business Application Platform включает поддержку кейсов и обеспечивает единое пространство и для работы по шаблону, и для творческой, планируемой «на лету».

Кейс менеджмент (ACM)

ACM — достаточно молодой подход к управлению творческими задачами, процесс решения которых сложно формализуем или не нуждается в регламентации. Comindware Business Application Platform проектировалась и создавалась в момент активного развития ACM-подхода и поддержка управления кейсами изначально вошла в базовый функционал платформы. Благодаря включению поддержки и кейсов, и бизнес-процессов в функциональность платформы, эти элементы управления органично комбинируются и сочетаются друг с другом. Между традиционными потоками работ и кейсами нет непроницаемого барьера — и бизнес-процессы, и кейсы порождают задачи, управляемые одинаково. Различается только способ появления задач: в случае бизнес-процесса они создаются автоматически согласно схеме процесса, в случае кейса уполномоченный сотрудник сам решает, что делать на каждом этапе и кому делегировать подзадачи.

Миграция от кейсов к бизнес-процессам

"Лучшие практики" управления бизнес-процессами лучше всего работают после того, как они пропущены через призму своего опыта — данные истории работы самой компании. Comindware Business Application Platform минимизирует цикл от идеи до работающего бизнес-процесса.

Low-code платформа позволяет быстро, в формате кейсов, опробовать на реальной практике различные подходы к организации процесса обработки нестандартных запросов или задач. Собранная в процессе обработки статистика поможет выбрать оптимальный вариант. В ходе повторяющейся обработки исключений собирается статистика и лучшие практики обработки определённых сценариев. Этот опыт может быть легко преобразован в организованный и исполняемый процесс путём миграции от кейсов к процессам. Кроме того, кейсы и бизнес-процессы тесно связаны внутри платформы. Так, кейс может вызывать процесс и наоборот, а все порождаемые ими задачи отражаются в сквозном списке задач, а также в интегрированной модели бизнес-способностей.

Low-code: управление бизнес-процессами в руках людей бизнеса

Основным преимуществом автоматизации бизнеса является сокращение затрат на операционную деятельность. Цифровая трансформация позволяет сократить время реакции бизнеса на изменение реальных потребностей клиентов, что зачастую предполагает не углубление автоматизации, а формирование новых бизнес-моделей. Предприятия всё больше заинтересованы в обеспечении бизнес-пользователей возможностью активного участия в совершенствовании бизнес-процессов и самостоятельного создания бизнес-приложений.

Comindware Business Application Platform максимально поддерживает концепцию Low-code с минимумом кодирования и максимумом визуальной разработки. Платформа от Comindware решает главную проблему цифровизации — ускорение цикла от бизнес-потребности до работающего бизнес-процесса.

Разработка из браузера

Для обеспечения необходимого темпа внедрения инноваций, многие компании возвращаются к практике собственной разработки ИТ-решений, но, конечно, на новом уровне. Теперь востребованы визуальные средства быстрой разработки для создания и исполнения бизнес-приложений в единой среде, доступные из любой точки Земли, и Low-code платформа предоставляет такие средства разработки в полной мере.

Для начала работы достаточно получить аккаунт с правами пользователя, аналитика и/или разработчика в BPM-системе — не нужно устанавливать ПО на компьютер. Настройка прав доступа к данным, документам, функционалу системы BPM, включая создание и экспорт отчётов, редактирование форм, также осуществляется в браузере с помощью онлайнового редактора.

Обновление без остановки работы

В ходе эксплуатации системы бизнес-объекты и бизнес-процессы развиваются, усложняются, приобретают новые атрибуты. В традиционных BPMS, которые используют реляционные базы данных (БД), внесение изменений в бизнес-процессы требует реконфигурации БД силами ИТ-специалистов с блокировкой доступа пользователей к система на время переноса изменений в рабочую среду. Такой подход требует много ресурсов и времени и не обеспечивает необходимой скорости внесения изменений. Comindware Business Application Platform использует графовую БД и обеспечивает другой, динамичный, подход к внесению изменений в бизнес-процессы и логику бизнес-приложений.

В Low-code платформе Comindware любые изменения можно производить часто и безболезненно, без привлечения программистов и блокировки доступа пользователей к программе. Так обеспечивается возможность оперативно реагировать на постоянно меняющиеся требования к бизнес-приложениям, реализованным в BPMS.

Внедрение BPM-системы

BPM-системы созданы для автоматизации управления предприятием, повышения эффективности его работы. В структуру BPMS входит набор инструментов для моделирования и исполнения процессов, мониторинга, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Некоторые системы, представленные на рынке BPM в России, дополнительно включают модули для разработки форм, социального взаимодействия и других задач.

Существует много подходов к внедрению и каждая организация выбирает подходящий исходя из текущей стадии развития предприятия, дальнейшей стратегии развития, а также класса выбранного программного обеспечения. Основные подходы к внедрению BPM-системы на базе Low-code платформы:

• Эволюционный. Компания приобретает лицензии на платформу, создаёт BPM-решение под свои задачи, автоматизирует бизнес-процессы, развивает систему силами сотрудников компании. На этапе внедрения зачастую заказывают у вендора демо с прототипом BPM-системы для дальнейшего самостоятельной эволюционной адаптации под нужды бизнеса.
• Революционный. С целью упрощения проекта внедрения BPM-системы зачастую организация нанимает BPM-эксперта. Он производит предварительный анализ процессов компании, обучает сотрудников и курирует организацию работ по внедрению BPM-системы и автоматизации.
• Интеграционный. Зачастую BPMS системы внедряют в существующую ИТ-систему предприятия. При этом высокий уровень интеграции всех используемых ИТ-решений является решающим фактором успеха. В таком случае есть смысл воспользоваться услугами компании-интегратора из числа партнёров Comindware. Эксперты помогут извлечь максимум пользы из каждого инструмента в ИТ-структуре компании.

Независимо от выбранного подхода к внедрению, дальнейшая работа с системой управления бизнес-процессами на базе Comindware Business Application Platform основана на простой схеме действий:

• Бизнес-аналитик, эксперт BPM или продвинутый бизнес-пользователь создаёт прототип решения. Программистов привлекают только для создания специфической части бизнес-логики, обработки данных, также интеграции с другими системами.