Современные компании действует во все более неопределенных и время от времени даже вызывающих тревогу условиях – явления, поистине неожиданные, возникают в последние годы постоянно и очень быстро. Срок жизни продуктов сокращается, изменяются технологии, изменяется общество, статичность и постоянство вызывают скорее удивление. Чтобы сохранять конкурентоспособность, компании должны оперативно реагировать на изменения, лучше обслуживать клиентов и обеспечивать должный технологический уровень, им необходимо проводить в жизнь перемены чаще (а нередко и более радикальные), чем когда-либо ранее. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние «застоя» компании, а не прочности и надежности. Непрекращающиеся изменения затрудняют компаниям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Причем темпы перемен постоянно ускоряются и именно темп и непредсказуемость событий во внешней среде диктуют необходимость быстрых перемен в компании, соответствующих глубине и быстроте изменений окружающей обстановки.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Появление более требовательных покупателей – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучшее обслуживание, лучшее качество и более широкий ассортимент товаров и услуг. Чтобы поддерживать конкурентоспособность, организация должна предлагать лучший сервис, качество и быть в состоянии создавать новые рынки или уметь проникать на них.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру. Товары и услуги свободно перемещаются по миру, источники поставок существенно расширились.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри компаний и доставка товаров и услуг на рынок. В ряде отраслей интернет изменяет маркетинг. Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки.
• Ответственность компаний – любая компания теперь находится в центре различных видов ответственности, она отвечает не только перед законом, владельцами и покупателями, ее обязанности теперь намного шире. Группы давления с различными интересами, профессиональная этика, политические и экономические факторы, отраслевые нормы и репутация отрасли – все это воздействует на поведение компаний, свободу их маневра.
• Персонал – прежде всего, изменилась ответственность организации перед ее работниками. Так как люди все чаще становятся фактором, отличающим услуги компании и добавляющим ей стоимость в глазах покупателей, решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Таким образом, условия, в которых работают организации, требуют быстрой ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация как таковая умирает. Например, из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шестнадцать. За тот же период в списке первых пятисот самых крупных компаний сохранили за собой места только двадцать девять фирм (по версии журнала «Fortune Magazin»). Столь разительные изменения выживаемости и эффективности компаний будут понятны, если принять во внимание смещение высокоразвитого мира от экономики индустриальной эпохи к экономике эры информации. Самыми общепринятыми стимулами организационных изменений, претворявшихся в жизнь в последние два десятилетия, были менеджмент всеобщего качества (TQM), слияния и поглощения, реинжиниринг, изменение корпоративной культуры и влияние информационных технологий.

Следует отметить, что большинство изменений не привело к желаемому результату даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Изучив тридцать программ качества, агентство McKinsey обнаружило, что две трети из них были прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными. В результате обследования программ реинжиниринга установлено, что 85% фирм достигли немногого или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий. Именно поэтому важно понимать, что такое «изменения в организации» и знать способы сопротивления им.

Задачами данной работы, таким образом, стали:

1. Систематизация знаний по выяснению потребности в изменениях, видам изменений и способам преодоления сопротивления изменениям.

2. Анализ конкретных ситуаций по внедрению изменений на примере 2-х компаний.

Виды изменений в организациях

Необходимо сказать, что при планировании перемен следует учитывать, на какой стадии развития находится организация (формирование, интенсивный рост, стабилизация или спад), какая ценностная установка преобладает в ней, какова организационная культура компании и т.д. В организации, как в сложном организме, переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию, эффективно используют ресурсы и умеют перестраиваться, когда перестают отвечать избранным целям. Преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий. Одним из этих условий можно назвать внутрифирменные ценностные установки. На данный момент выделяют четыре основных типа ценностных установок, соответствующие разным циклам развития организации. Цикл развития компании «тусовка» характеризуется ценностью межличностного общения; цикл «механизация» – ценностью упорядочивания, внутренней организации; цикл «внутреннее предпринимательство» – ценностью максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе; цикл «управление качеством» – всеобщей ценностью качества.

Крайне важно перед изменениями определить стадию развития компании. Например, на стадии стабилизации компания должна начать искать новые пути дальнейшего развития. Если новые пути развития (товар, услуга, потребители) не найдены и не внедрены инновации, закономерно наступает кризис, который может закончиться либо гибелью компании, либо переходом на новый этап развития. Если при смене циклов развития важным становится изменение организационной культуры и ценностных установок, то в случае смены стадий развития мы в большей степени говорим о необходимости структурных изменений и изменения стратегии.

Все элементы организации образуют единое целое и изменение одного из них (стратегии, технологии, структуры, иерархии управления, персонала) ведет к изменению других и, следовательно, вызывает изменения во всей организации.

Долговременное выживание компании базируется на качестве ее стратегии – видении того, где компания хотела бы быть в определенное время в будущем. Какую бы программу изменений ни выбрала компания – реинжиниринг, менеджмент всеобщего качества или изменение корпоративной культуры, – надо помнить о стратегии компании – магистральном пути развития организации в какой-то конкретный промежуток времени. Цель любых организационных перемен в итоге состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Все вместе элементы организации создают организационную культуру – это убеждения, разделяемые ее работниками в отношении преобладающих в организации ценностей. Организационная культура редко совпадает с официальными заявлениями организации, культура – это обобщение наблюдаемого поведения, то, в какой мере поведение организации совпадает с ее декларациями, в той же мере ей сопутствует удача. Если между словами и идеалом существует разрыв, его обычно заполняет цинизм работников, что существенно разъедает культуру и препятствует изменениям. Верно, однако, то, что в некоторых организациях сложилась культура, более восприимчивая к переменам, ее меньше беспокоит неизведанное. История таких организаций характеризуется довольно успешными и частыми изменениями. Тот факт, что организация способна осуществить перемены, и то, что она доказала возможность это сделать, придает ей уверенность, поэтому она быстрее идет на перемены, а это ускоряет их осуществление. Едва ли нужно говорить, что речь идет об исключительно ценном преимуществе, которое делает организацию более конкурентоспособной и содействует росту прибыли.

Современная теория организации описывает 4 основных организационных изменения, которые в той или иной степени затрагивают все структурные элементы организации.

1. Технологические изменения. Их конечная задача – повышение эффективности производства товаров или услуг, и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. В современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий, в том числе реинжиниринга и менеджмента всеобщего качества, новых коммуникационных и информационных технологий.

2. Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей.

3. Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, уплощение иерархии, децентрализация управления, изменение системы оплаты труда, введение новых правил и др.

4. Культурные изменения (наиболее медленно происходящие изменения). Отмечена зависимость организационных улучшений от культурных изменений – когда ценности, ориентации, нормы, идеи, определения и цели остаются постоянными – даже когда меняются процедуры и стратегии, – организации быстро возвращаются к status quo. Без новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий, как организаций, так и индивидов, остальные меры оказываются поверхностными и действующими недолгий срок.

Преодоление сопротивления изменениям

Существует большое многообразие теорий организационных изменений. Перечислим некоторые из них: трехступенчатый подход К. Левина, теория запланированных изменений Баллока и Баттена теория изменений «Восемь шагов» Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса, модель согласования Надлеара и Тушмана, теория управления переходом Уильяма Бриджерса, модель управления изменениями Карнала, системная модель Сенге, модель сложных ответных процессов Стейси и Шоу и др.Если же обратиться к практике, то в реальных изменениях определяющую роль играет менеджер. Именно от уровня менеджмента в компании и личности менеджера зависит успех или неудача организационных изменений. Выбор необходимого для каждой конкретной компании подхода, грамотное проведение изменений – задача менеджера. Но как бы правильно ни был выбран подход, каким бы харизматичным ни был лидер или агент изменений, он столкнется с проблемой сопротивления изменениям и должен уметь преодолевать сопротивление работников.

Под сопротивлением изменениям понимаются любые действия или бездействие работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию. Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не столько самих изменений, сколько боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли. При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, менеджеры должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, отставание от намеченных сроков достижения целей, а то и их полный срыв.

Сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции. Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.

На стадии внедрения новшеств сопротивление может приобретать следующие формы:

• «Кусочное внедрение». В этом случае под видом этапности осваиваются только некоторые элементы.
• «Вечный эксперимент». Если перед широким внедрением проводится стадия экспериментальной апробации новшества, эта стадия может продолжаться даже после того, как целесообразность нововведения доказана.
• «Отчетное внедрение». Оно состоит в расхождении между фактическим уровнем освоения новшества и представляемым к отчету. Степень искажения при этом бывает трудно выявить.
• «Параллельное внедрение». Имеет место, когда новое сосуществует со старым, хотя должно вытеснить «предшественника».

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп:

• Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников, страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и др. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств на проведение самих изменений.
• Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
• Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в компании, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности и т.д.
• Социально-политические причины – характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в необходимости изменений, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.
• История перемен. Если в организации уже был опыт неудачных перемен, сотрудники будут сопротивляться и будущим переменам.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны прежде всего понять, в чем его причина и какие условия необходимо создать или какие действия необходимо предпринять для успешной реализации перемен. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор этих методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Использование методов преодоления сопротивления изменениям зависит от стиля менеджмента, корпоративной культуры, глубины изменений и общего подхода менеджера к изменениям.

Виды вмешательства для облегчения процесса изменений можно увидеть в табл. 1.

Таблица 1

Виды вмешательств в процесс изменений

Важной задачей менеджера при преодолении сопротивлений изменениям является задача обучения работников новому поведению. В конечном счете организационные перемены зависят от того, что люди, работающие в организации, меняют свое поведение. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Изменение поведения – результат новой системы взглядов, и оно само демонстрирует сомневающимся жизнеспособность нового поведения.

Существует два условия возникновения трансформационных изменений: тревога выживания должна быть выше тревоги обучения, тревога обучения должна понижать, а не повышать тревогу выживания. Вместо того чтобы пытаться увеличить чувство тревоги выживания, лучше снизить индивидуальную тревогу обучения.

Это можно сделать путем ряда умышленных вмешательств: создание убедительной картины будущего; формальное обучение; вовлечение наставником или коучем; неформальное обучение команд; практика, тренировки, обратная связь; группы поддержки; последовательность системы; имитация и идентификация. Чем больше арсенал задействованных средств, особенно в плане информирования, консультирования, привлечения и обучения, тем больше вероятность успеха изменений.

Информирование и консультирование – предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки, информирование об этапах изменений и успехах на ниве изменений. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий, размещение информации в интранете или корпоративной газете. Необходимым условием успешного информирования является налаженная обратная связь с работниками – информация без обратной связи будет не управляема, возможна неадекватная трактовка информации, ее умышленное искажение (слухи). Минусы – может потребовать много времени, вовлечения в этот процесс большого количества людей и бюджета.

Участие и привлечение – работники организации должны активно привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Здесь также важна обратная связь с сотрудниками и стремление команды изменений к диалогу с работниками. Минусы – может потребовать много времени и при недостаточной организации и недостаточном профессионализме менеджеров сильно затормозит перемены.

Помощь и поддержка – нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Менеджер или члены команды изменений могут оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Минусы – требует много времени, требует ресурсы для обучения, отдача от действий менеджера или обучения может быть отстрочена во времени.

Переговоры и соглашения – для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Это очень важно там, где кто-то один или группа явно теряют при проведении изменений (сокращение, изменение зоны ответственности, изменение обязанностей и т.д.). Минусы – может потребовать больших затрат на выплаты выходного пособия и выплаты по другим договоренностям, может сильно повлиять на оставшихся в организации сотрудников, если компромисс был не полностью достигнут или масштабы сокращения велики.

Кооптация – предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении и осуществлении новшеств. Используется, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Минусы – может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, зачем это делается, имеют полномочия повлиять на решение о проведении изменений, не подконтрольны команде изменений.

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми. Менеджеры должны учитывать, что часть подразделений организации менее склонны к изменениям. Так же важно понимать, что вначале проекта изменений в нем, чаще всего, участвуют только руководители различных уровней. Когда они уже справились с первыми личностными и организационными проблемами изменений (прошли первый этап), их подчиненные еще только осознали, что изменения происходят. Это отставание в осознании и принятии перемен создает дополнительную проблему менеджерам, ведь чаще всего от них уже ждут результатов тогда, когда они не готовы их предоставить. Можно изначально, при планировании изменений, заложить момент отставания в график изменений, и быть готовым к проблемам.

Наш опыт участия в изменениях говорит о еще одном важном аспекте изменений. Никакие изменения в организации не будут успешными, если топ-менеджеры и менеджеры не будут демонстрировать новые образцы поведения. Сотрудники организации, даже те, кто изначально воспринимал изменения позитивно, все равно будут ждать подтверждения правильности изменений в поведении руководителей. Если каждодневные действия руководителей будут отличаться от декларируемых программой изменений, изменения потерпят крах.

Дж. Коттер, один из признанных мастеров в области перемен, считает, что успешные перемены требуют не менеджмента, а подлинного лидерства. В числе первых рекомендаций он предлагает тем, кто отвечает за перемены, внушить другим чувство необходимости перемен, создать импульс, необходимый, чтобы изменить культуру или начать ее преобразование.

Постоянные изменения как часть деятельности организации

Почему большинство изменений заканчивается частичной или полной неудачей? По нашему мнению, это происходит в связи с тем, что компании не готовы к переменам. Большинство изменений начинаются в организации, когда проблема начинает влиять на бизнес- показатели: снижение доли рынка, потеря важных и крупных клиентов, снижение прибыли и т.д. При всех этих условиях перемены вынужденные, они протекают быстро, в жестких условиях, связаны с большими жертвами и высоким уровнем сопротивления переменам. Чтобы компанию не потрясали перемены, она должна быть готова к ним, видеть, когда пора что-то изменить, быстро реагировать на малейшее изменение во внешней среде. «Адаптирующейся» можно считать такую организацию, которая успешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выживания в конкретной среде. С одной стороны, она должна обладать навыками и умением вносить постоянные улучшения в качество товаров и услуг, во внутрифирменные процессы, а также повышать удовлетворенность покупателей. С другой стороны, она должна уметь реагировать на изменения во внешней среде и делать это быстро. Менеджеры должны уметь конструировать такие организации и руководить ими так, чтобы они находились в состоянии постоянных изменений на многих уровнях. Мы говорим об организациях, способных:

• уравновешивать постоянно происходящие изменения на каком-то одном уровне;
• поддерживать крупные разовые изменения на другом уровне и быстро консолидировать их позиции.

Некоторые исследователи расценивают это как способность балансировать эволюцию и революцию. Иными словами, в современных условиях реакция организации на изменения должна заключаться в следующем: ей надо выработать в себе способность добиваться перемен двух типов, один из которых – эволюция, т.е. улучшение того, что они делают, а другой – революция, т.е. осуществление прорыва, выход на то, чего они раньше никогда не делали. Успешно действующие компании умеют четко проводить различие между революционными и эволюционными переменами – прибегать к ним в организационной среде и точно распределять различные ресурсы, необходимые для осуществления каждого.

Основой работы таких организаций, на наш взгляд, является сочетание двух систем: системы сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана и системы кайзен. В этих системах есть много общего при подходе к изменениям, но есть ряд отличий, которые делают именно сочетание этих систем удачным для изменений – как постоянных, так и разовых. Сбалансированная система показателей снабдила компании механизмом выработки стратегии создания стоимости, который базируется на четырех составляющих: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Данная система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов прошлой деятельности и субъективных, в некоторой степени произвольных, параметров будущего роста. Мы не будем останавливаться на этом подходе, а более подробно рассмотрим организацию с позиции кайзен – концепции обеспечения постоянных улучшений, и хотя она касается повышения качества товаров и услуг, обычно улучшения при ее применении выходят далеко за эти рамки.

Если западный менеджмент скорее благоприятствует быстрым, радикальным и новаторским переменам, то культура кайзен ориентирована на небольшие улучшения, которые приобретают постоянный характер, а не является частью повторяющейся инициативы. Важно осознать, что кайзен – не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена на процессы улучшений, на поиск лучших процедур и методов. Речь идет также и о формировании внутренних систем, которые поддерживают и вознаграждают неустанный поиск пусть даже небольших усовершенствований. Кайзен стремится, по словам Э. Деминга, «изгнать страх из организации», людей не наказывают за ошибки и плохие известия. Такая культура стимулирует выявление проблем и трудностей, с тем чтобы их можно было разрешить. Культура кайзен – это также культура обучения, при которой все, что мы делаем, оценивается так, что можно установить улучшение и прогресс. Она побуждает группы (бригады) (основная операционная единица кайзен) остановиться и подумать над тем, как они работают сообща, а также насколько оправдываются их ожидания.

Культура кайзен – это культура самообучающейся организации. Когда небольшие улучшения воспринимаются не как цель, а как постоянная практика, людям в организации не только легче меняться, они приходят на работу в ожидании перемен, они готовы создавать их и отвечать за их осуществление. Метод кайзен не зависит от того, является ли кайзен преобладающей культурой в организации, его может использовать любая команда, которая стремится к упорядоченному и аналитическому подходу в решении проблем. Процесс кайзен предполагает следующие шаги:

• Выявление проблемы.
• Уяснение существующего положения – основы, с которой вы намерены начать улучшения.
• Нахождение глубинной причины проблемы.
• Планирование действий для ее устранения.
• Осуществление плана.
• Подтверждение результата осуществления плана.
• Установление нового стандарта для консолидации перемен.
• Рассмотрение последующих шагов.

Непременным условием осуществления далеко идущих перемен в организации служит явная и последовательная приверженность этому делу со стороны высших руководителей компании. Сказанное тем более справедливо, когда главная цель перемен – сформировать в организации культуру перемен. Приверженность переменам означает также, что организация выделяет ресурсы для поддержки инициатив в области перемен (для организации тренинга, семинаров и развития способностей работников, вознаграждения их за успешную работу).

Для того чтобы система кайзен функционировала эффективно, должна существовать атмосфера полного доверия, тесных контактов и терпимости. Прежде всего, важно сохранить восприимчивость и положительное отношение к переменам, готовность принять их. В принципе, кайзен, хотя и требует затрат времени для развития персонала, не предполагает крупных инвестиций для осуществления большинства других крупных инициатив в области перемен. Многое в кайзен достигается благодаря целенаправленному применению здравого смысла и раскрытию способностей коллектива совершенствовать производственную среду и улучшать процессы, а также повышать эффективность производства.

Выделим ключевые моменты Кайзен:

• Изменения постоянны, организация идет маленькими шажками к большой цели. При этом изменения могут носить и разовый общеорганизационный характер.
• Стратегия каждого подразделения, группы, бригады соответствует стратегическому направлению в компании.
• Необходима поддержка и ресурсы для осуществления перемен на всех уровнях иерархии.
• Постоянное развитие и обучение, в том числе и самообучение.
• Открытая, доверительная и честная корпоративная культура. Проблема это не трагедия и не удар по репутации – это возможность улучшения.
• Широкая информированность сотрудников.

Итак, кайзен позволяет построить адаптирующуюся организацию, способную как на постоянные изменения, так и на разовые инициативы в области изменений. В такой культуре сами работники инициируют перемены и готовы к ним. Кроме способности добиваться постоянных улучшений качества, обслуживания, процессов и повышения удовлетворенности клиентов, она поддерживает и разовые инициативы по осуществлению прорывов в неизведанные области.

Нам кажется удачным сочетание системы сбалансированных показателей и культуры кайзен. Система четких показателей позволяет менеджеру видеть ориентиры выполнения планов, осуществлять контроль работы сотрудников (что важно в западной культуре управления) и отслеживать результаты изменений в виде конкретных показателей. Культура кайзен позволяет осуществлять постоянные изменения и адекватно реагировать на разовые инициативы. То есть четкость, планирование, контроль, объективная оценка достигнутого сочетается с гибкостью, открытостью к новому, постоянным совершенствованием кайзен.

Практические примеры по внедрению изменений

Как показывает практика, наиболее частые изменения связаны с изменением технологий. Внедрение новых технологий в ежедневную работу организаций стало постоянным явлением. Кроме того, стремление бизнеса к оптимизации процессов и процедур привело к появлению новых систем комплексного управления и учета. Одной частью комплексных электронных систем управления являются системы электронного документооборота.

Пример № 1

Рассмотрим внедрение системы электронного документооборота в компании № 1. Эта торгово-производственная компания – один из лидеров на рынке потребительских товаров. На момент принятия решения о внедрении новой системы компания насчитывала более 1000 человек, региональные сотрудники были представлены в большинстве крупных городов России и в филиале на Украине. Компания характеризуется быстрым ростом. В компании были разработаны и действовали процедуры согласования по разным бизнес-процессам: контролю бюджетов, отчетности по направлениям, согласованию договоров, одобрению счетов и другие. По действующим процедурам все согласования требовали одобрения в письменном виде, при этом в каждом подразделении велся свой учет одобренных запросов. Процедура согласования могла занимать много времени, иногда согласование того или иного документа могло затянуться в ожидании подписи (допустим, менеджер, чья подпись требовалась для одобрения, находился в командировке). Кроме того, по каждому согласованию требовалось подготовить «лист согласования» – это не сокращало время, но увеличивало количество бумаг.

Было принято решение изменить данную ситуацию – сократить время согласования документов, сделать его одинаковым для сотрудников Москвы и регионов и сократить бумажный документооборот. После обсуждения было принято решение закупить электронную систему документооборота. Цель внедрения новой технологии – стандартизация и ускорение работы с документами. Система электронного документооборота должна была затронуть все бизнес-процессы в компании. Весь персонал должен был работать с этой системой, включая региональных сотрудников и сотрудников филиала. Ответственным за закупку, установку и внедрение системы был назначен отдел информационных технологий.

Отдел по управлению персоналом был в курсе решения руководства компании. Сотрудниками отдела по управлению персоналом были проведены переговоры с отделом IT с целью согласования процедуры внедрения: было принято решение о равноправном участии отдела персонала и информационных технологий во внедрении. По настоянию отдела персонала еще на этапе переговоров о покупке системы было выдвинуто требование об обучении персонала в Москве работе с системой. После выбора системы отдел информационных технологий стал разрабатывать подробную инструкцию по пользованию системой. Отдел персонала взял на себя функцию PR по отношению к системе. Информация о внедрении системы электронного документооборота была помещена на корпоративном портале с указанием сроков внедрения. Отдел информационных технологий, по просьбе отдела персонала, провел презентацию системы. На презентации были показаны преимущества системы, указаны документы, которые будут оформляться через систему, сотрудники могли задать все вопросы по системе, а отдел персонала увидеть желание/нежелание сотрудников работать с системой. Электронная версия презентации была разослана всем региональным сотрудникам. В филиале отдел информационных технологий провел отдельную презентацию. Все вопросы по работе системы региональные сотрудники и сотрудники филиала могли задать как отделу информационных технологий, так и отделу персонала. Отделом персонала были отмечены сотрудники, негативно реагирующие на внедрение системы. Именно отдел персонала и, по возможности, непосредственные руководители проводили разъяснительные беседы и объясняли сотрудникам важность внедрения системы для компании, удобство ее для сотрудника.

Для сотрудников московского офиса за две недели до внедрения системы была подготовлена программа обучения. Каждое подразделение проходило обучение работе с системой и получило памятку пользователя. Региональные сотрудники и сотрудники филиала получили памятку по работе с системой по электронной почте.

После прохождения обучения сотрудниками московского офиса руководством компании была объявлена точная дата начала работы с системой. Несмотря на презентацию системы, обучение и поддержку отдела персонала и руководителей подразделений, многие сотрудники были напуганы началом работы с системой. Руководители компании строго относились к ошибкам подчиненных и повторные ошибки обычно наказывались. Отдел персонала обратился к руководству компании с просьбой установить время для тестирования системы. После переговоров был установлен период тестирования – 1 месяц. За это время сотрудники не наказывались за ошибки в работе с системой и эти ошибки не влияли на бонусную часть дохода сотрудников. Как только договоренность была достигнута, эта информация была доведена до сведения сотрудников. Первый же месяц работы с системой прошел успешно. Отдел информационных технологий и отдел персонала отвечали на возникающие вопросы персонала. Региональные сотрудники первые почувствовали удобство при работе с системой. По просьбе отдела персонала они активно делились своими успехами и удобством работы с системой с другими сотрудниками. Энтузиазм региональных сотрудников передался и московскому офису. Медленнее всего система приживалась в филиале. Сотрудникам филиала потребовалось около двух месяцев на освоение системы (при освоении системы сотрудники филиала оказались в самом сложном положении – руководитель филиала не хотел внедрения системы и насколько мог препятствовал ее внедрению).

Ошибки при работе с системой к концу первого месяца практически исчезли. К концу второго месяца отзывы персонала о системе были только положительными, и ознакомление с системой было включено в программу адаптации новых сотрудников.

Таким образом, цель изменений была достигнута, сократилось время работы с документами, ускорилось принятие решений.

Удачное внедрение технологических изменений в примере №1

Цель: оптимизация бизнес-процессов.

Принятие решения: топ-менеджерами с запросом к руководителям подразделений.

Информирование: размещение информации на внутреннем сайте, презентация идеи и программы, рассылка материалов о системе, внутренняя инструкция по использованию.

Обучение: внутреннее обучение силами IT-отдела, внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: консультации IT-отдела, отдела по управлению персоналом, руководителей подразделений.

Тест-драйв: 1 месяц использования системы как дублирующей бумажный документооборот.

Обратная связь: осуществлялась через отдел по управлению персоналом, IT-отдел, руководителей подразделений. Результаты обратной связи учтены.

Поощрения: нет.

Пример № 2

Численность компании №2 (кондитерская фабрика) более 400 человек. В группу компаний входит 4 компании: торгово-производственная FMCG, торгово-производственная (Private Label), компания B2B направления, инжиниринговая компания. В компании долгое время не было общего управленческого учета, весь учет велся раздельно и в разных системах (Excel, 1С) и сводился лишь изредка. Руководству компании необходимо было получать консолидированную информацию по всем компаниям группы. Руководством было принято решение о внедрении ERP-системы. Компания уже работа в 1С 7.7 и поэтому была выбрана система 1С 8.0. Решение об установке системы было принято генеральным директором. В принятии решения также участвовали финансовый директор и директор по стратегическому планированию. Все остальные директора группы компаний в принятии решения не участвовали и о принятом решении не извещались. Для внедрения системы и руководства проектом по внедрению решено было взять директора департамента – директора КиКБП. Вновь принятый директор по внедрению провел переговоры с компанией – поставщиком системы.

После выбора провайдера услуг в компанию были приглашены специалисты из компании-провайдера. Финансовый директор распорядился выделить отдельный компьютер, стол для специалистов провайдера. Именно финансовый директор являлся основным заказчиком системы и начал формировать техническое задание.

Директора направлений группы компаний узнали о внедрении системы уже в процессе работы специалистов провайдера. Специального извещения сотрудников об установке не было, кто-то из сотрудников узнал об этом от руководителя, кто-то от коллег, кто-то случайно, в беседе с директором КиКБП.

Директором департамента, ответственным за внедрение, была определена дата установки системы. Ввиду того что доработка системы под нужды заказчика должна была занять не менее полугода, директором департамента КиКБП было принято решение учить сотрудников стандартной конфигурации. Решено было обучить сотрудников следующих подразделений: бухгалтерии, отдела персонала (инспектора по кадрам), отдела розничных продаж, отдела продаж B2B направления, отдела логистики. Остальные сотрудники должны были освоить систему самостоятельно, с помощью обученных коллег. В определенный день в компанию прибыли сотрудники провайдера для обучения сотрудников подразделений на рабочих местах. Обучение состояло из нескольких частей: лекция (отличия новой системы от старой), практическая часть (демонстрация работы с системой), ответы на вопросы. Так как обучение проходило на рабочем месте, сотрудники часто отвлекались на звонки и сообщения по электронной почте.

В день установки системы отдел по информационным технологиям подключил всех сотрудников к 1С 8.0, руководители объявили своим подразделениям, что все отчеты теперь будут получать через восьмерку. Системы постоянных отчетов в компании не существовало, поэтому руководители обычно запрашивали информацию у сотрудников по мере необходимости.

Несмотря на установку системы и объявление руководителей, подразделения продолжали вести учет в привычных системах. Бухгалтерия, ссылаясь на большой объем работ, продолжала вести учет в 1С 7.7. Отдел логистики вел свой учет в восьмерке, но только начиная с даты установки системы (вся предыдущая информация была в семерке). Отдел розничных продаж не вводил данные в восьмерку, мотивируя это тем, что данные по продажам не будут полными, и продолжал вести учет продаж в Excel. Отдел персонала работал в двух системах.

Обучение не дало ощутимых результатов, установленные конфигурации отличались от той, которую показывали на обучении. Директор департамента КиКБП получал много вопросов от сотрудников. После недели ответов на вопросы всем сотрудникам разослали письмо, в котором указали, что все вопросы по системе надо обязательно задавать только в письменном виде через электронную почту. Вопросов меньше у сотрудников не стало, но задавать их стали значительно реже.

Не получив мгновенного эффекта от системы, финансовый директор дал распоряжение перенести все данные из семерки в восьмерку. Данные были перенесены, но требовали корректировки. Ссылаясь на занятость, важность текущей работы, незнание системы и другие причины, сотрудники или не исправляли данные или делали это слишком медленно.

Прошло три месяца с момента установки системы. Финансовый директор принял решение взять штатного программиста и оператора для корректировки восьмерки. Сотрудники не изменили свое отношение к системе, в большинстве случаев все данные брались из привычных источников.

На данный момент проект по внедрению ERP-системы подходит к концу. Бухгалтерия работает в семерке, переход на восьмерку пока откладывается. Основной причиной работы в старой версии системы называется нехватка времени на корректировку справочников, постоянные отчеты. Отдел персонала работает в двух программах. Отдел розничных продаж ведет отчетность в Excel, занося в восьмерку только данные, связанные с отделом логистики. Отдел логистики и отдел B2B-продаж работают в восьмерке. Большинство сотрудников других подразделений не работают в восьмерке, а отчетность ведется в привычном виде. Директора департаментов пользуются восьмеркой только при необходимости. Система с запросом отчетов у подразделений не изменилась. Постоянно пользуются восьмеркой только генеральный директор, финансовый директор и директор по стратегическому развитию.

Таким образом, цель проекта так и не была достигнута: мы видим «кусочное» внедрение, проект не приносит реальной пользы компании, и деньги на установку системы были потрачены зря.

Неудачное внедрение технологических изменений в примере №2

Цель: создание общей системы данных по управленческому учету.

Принятие решения: генеральным директором и финансовым директором.

Информирование: после выбора системы и начала внедрения.

Обучение: внешнее обучение силами поставщика системы.

Поддержка: нет.

Тест-драйв: нет.

Обратная связь: нет.

Поощрения: нет.

Рассмотрим сравнительный анализ изменений в двух практических ситуациях в табл. 2.

Таблица 2

Сравнительный анализ изменений

По итогам теоретического исследования проблемы организационных изменений и анализа практических ситуаций, нам кажется возможным представить процесс изменений как определенный цикл, включающий в себя несколько ключевых этапов (рис. 1). На наш взгляд, когда в компании заканчиваются одни изменения, возникает потребность в других, в той или иной степени масштабных.

Таким образом, причины провала изменений в одной компании и успеха в другой лежат в одной плоскости. Причины провала внедрения ERP-системы в компании №2, на наш взгляд, в следующем:

1. Отсутствие информирования персонала, как о самих изменениях, так и пользе от их внедрения.

2. Незаинтересованность большей части руководителей в переменах. В данном случае не было демонстрации нужного поведения.

3. Плохо организованное обучение новой системе.

4. Полное отсутствие обратной связи.

5. Отсутствие поддержки сотрудников при внедрении изменений.

Заключение

Основная трудность при внедрении изменений адаптация к ним людей – люди не любят перемены: они пугают, заставляют их меняться, бросают им вызов. Как же сотрудникам и менеджерам справиться с этой трудностью, научиться быстро реагировать на изменения?

На наш взгляд, менеджер, осуществляющий перемены или участвующий в них, должен использовать комбинацию методов и подходов, обладать высоким уровнем эмоционального интеллекта и быть готовым к проблемам. Он должен не просто выбрать программу организационных преобразований изменений, а суметь выбрать верную программу здесь и сейчас, «зажечь» коллег и подчиненных идеей изменений и не терять выбранного направления.

Цель любых изменений – лучшее осуществление стратегии. Чем бы ни были вызваны перемены: кризисом в организации, желанием стать лучше, новыми технологиями или требованиями потребителей – перемены должны быть спланированы. При планировании перемен нельзя учесть все и, следовательно, надо быть готовым к проблемам. Как и при построении стратегии кайзен, планирование перемен задает направление переменам, рисует картину будущего, но сам план изменений не должен быть слишком жестким. При планировании перемен надо реально смотреть на сроки изменений, с оглядкой на организационную культуру и готовность персонала к изменениям. Слишком сжатые сроки перемен вызовут скорее их провал, чем победу. При планировании сроков изменений важно помнить и о неоднородности организаций. Часть подразделений больше склонна к изменениям, часть – более консервативна. Соответственно, перемены будут протекать в этих подразделениях по-разному, можно сказать, что они пойдут разными путями к одной цели. Следует также внимательно отнестись и к индивидуальности сотрудников. У каждого сотрудника свой цикл перемен, каждому требуется индивидуальное количество времени для прохождения цикла.

Еще один важный момент планирования – выбрать программу преобразований. Важно точно решить, кого перемены затронут больше всего, насколько вся компания будет в них задействована (насколько глубоки будут изменения), с кого начнутся изменения. Правильно выбранная программа преобразований позволит контролировать процесс изменений, просчитать возможные затраты на ее проведение, отмечать важные положительные вехи этого процесса.

В проведении изменений хорошее планирование не гарантия успеха. Есть много примеров провала хорошо спланированных преобразований. Причина большинства провалов – недостаточное внимание к другим важным частям изменений, а именно – информированию, обучению и поддержке. Информирование в изменениях – это отлаженная система, включающая в себя несколько важных моментов:

• создание постоянного потока информации по изменениям. Обязательными критериями информационного потока являются доступность донесения, открытость (не стоит скрывать проблем или сложностей) и достоверность. Отсутствие информации вызовет появление неконтролируемых слухов и домыслов, что может привести к непредсказуемым последствиям;
• налаживание прочной и открытой обратной связи. Без обратной связи менеджер никогда не поймет, сколько сторонников изменений в компании, много ли противников изменений. Налаженная обратная связь позволит понять и индивидуальные проблемы сотрудников и принять своевременные меры по их решению;
• создание положительного образа перемен. Даже если сотрудники компании зажглись идеей изменений, весь энтузиазм может исчезнуть с возникновением проблем. В период преобразований (какими бы мелкими они ни были) количество работы у сотрудников увеличивается, проблемы кажутся не разрешимыми, а вчерашние ориентиры не действуют. Сотрудникам необходимо видеть картину будущего. Кроме того, в период изменений сотрудники проходят через периоды апатии, которые связаны с тем, что не всегда видны результаты от их усилий. Поэтому крайне важно сообщать персоналу обо всех успехах в плане изменений, даже о незначительных.

Вторым важным моментом перемен является обучение. Если сотрудники будут готовы к изменениям, пройдут необходимое для успешной работы в новых условиях обучение, страх перемен будет снижен. Это особенно актуально, когда речь идет об изменении корпоративной культуры. В зависимости от выбранной программы изменений может использоваться различное обучение – от информационных тренингов до тренингов личностного роста. Важной частью обучения в процессе перемен является наставничество и коучинг. Важно создать атмосферу доверия к обучению и стремления к получению новых знаний. Менеджерам важно сформировать культуру, в которой стремление к развитию и обучению будет обязательным фактором успеха сотрудника в организации.

Любые изменения нуждаются в поддержке. В процессе изменений поддержка это широкое понятие – оно подразумевает и бюджет на изменения, и административную поддержку, и личный пример менеджеров. Затраты на изменения должны быть учтены еще при планировании. Если перемены будут остановлены, прерваны или отложены из-за нехватки бюджета, сотрудники воспримут это с большим цинизмом. При возобновлении перемен менеджеров ждет высокий уровень сопротивления. Одним из самых негативных моментов изменений является цинизм сотрудников. Лишь при условии горячей заинтересованности руководства в изменениях и всесторонней их поддержке удастся снизить уровень цинизма и неверия в перемены. В процессе изменений руководство должно первым изменить свое поведение. Сотрудники будут внимательно следить за действиями менеджеров и искать ориентиры для себя в их поведении.

Ключевым моментом в проведении изменений является поведение самих сотрудников. Существует несколько подходов к индивидуальным изменениям. Необходимо поставить четкие цели и обрисовать желаемые результаты, уделять внимание эмоциональному состоянию сотрудника и обратить повышенное внимание на скрытые, невысказанные вопросы, следует понять потребности сотрудника и показать перспективу развития, стоит привязать политику вознаграждения к изменениям. Еще раз отметим особую важность обратной связи и обучения.

Последним аспектом изменений является контроль результатов программы изменений. Важно оценить эффект от изменений в организации и довести его до сведения всех сотрудников. Это позволит понять, насколько изменения повлияли на бизнес-показатели организации, поведение сотрудников, насколько изменения приблизили компанию к достижению стратегических целей. При оценке эффекта от изменений следует воспользоваться системой Нортона–Каплана, которая позволяет не только оценить финансовые показатели, но и показатели, связанные с клиентами, бизнес-процессами, обучением и ростом.

На наш взгляд, изменения – это скорее цикличный процесс, несмотря на то, что многие специалисты представляют его прямолинейным. Изменения не всегда должны быть связаны со всей компаний и быть масштабными. Адаптивная организация ориентирована и на небольшие, в том числе и локальные изменения. Главное – это создание культуры, готовой к переменам. Компании, обладающие этой культурой, – это компании будущего.

Литература

1. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М. : Юристъ, 2003.

2. О"Донован, Г. Руководство по корпоративной культуре. Как успешно спланировать, внедрить и оценить программу по изменению культуры / Г. О`Донован // Материалы Moscow Bussiness School проект Summary.

3. Джини, Даниэль Дак. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / Джини Даниэль Дак. – М. : Альпина Паблишер, 2003.

4. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн / пер. с англ. ; под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2001. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: пер. с англ. / М. Коленсо. – М. : ИНФРА-М, 2002. (Серия «Менеджмент для лидера»).

6. Корпоративная культура и управление изменениями. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.

7. Ньюстром, Дж., Дэвис, К. Организационное поведение / Дж. Ньюстром, К. Дэвис / пер. с англ. – СПб. : Питер, 2000.

8. Организационное поведение в таблицах и схемах / под научной ред. д.э.н. Г.Р. Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. – М. : Айрис-пресс, 2000.

9. Каплан, Роберт С., Нортон, Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. – М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

10. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. – М. : ЮНИТИ, 2002.

11. Кемерон, Э., Грин, М. Управление изменениями / Э. Кемерон, М. Грин. – М. : Добрая книга, 2006.

Лювалина Е.М., источник неизвестен

Зачем нужны организационные изменения?

Что такое организация

Характеристики организации

В чем заключается организационное развитие

Основные этапы развития и кризисы роста организации

Внутренние и внешние причины преобразований

Изменение с точки зрения организаций

Основные методы проведения изменений в организациях

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

Что такое организация.

Организацию, как таковую, вряд ли можно увидеть. Обычно со стороны мы видим только внешние признаки организации: высокие здания, компьютеры в офисах, служащих на своих местах. С другой стороны, мы многое знаем и о внутренней деятельности различных организаций, поскольку сами каждый день ходим на работу. Можно сказать, что организации стали неотъемлемой частью современного общества, и поэтому многие их черты воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся.

Каковы же основные признаки организации?

Такие разные организации, как церковь, больница и фирма IBM, все же имеют между собой нечто общее. Организацию можно определить следующим образом: организация - это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Какие элементы являются наиболее важными для успешной деятельности организации?

Ключевые элементы организации - не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

Какие тенденции наиболее характерны для современных организаций, к чему они стремятся?

Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.

Как организации взаимодействуют с окружающей средой?

Организации адаптируются к быстро изменяющейся внешней среде, и сами оказывают влияние на среду. Некоторые крупные компании имеют специальные отделы, занимающиеся мониторингом окружающей среды и поиском путей приспособления к ней и влияния на нее.

Одно из самых значительных изменений в окружающей среде сегодня - это глобализация. Такие организации, как «Кока-Кола», пивоваренная компания «Хайнекен» и фирма «Ксерокс» вступают в стратегическое сотрудничество и партнерство с компаниями по всему миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и соответствовать требованиям нового глобального мира. Действуя таким образом, организации создают ценности для своих владельцев, покупателей и работников.

Менеджеры должны понимать, какая часть из операций компании создает ценности, а какая нет, компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того, что она производит, больше стоимости затраченных ресурсов. Например, компания «Макдональдс» провела всеобъемлющее исследование с целью выяснить, как, используя возможности и достоинства своей компании, создать наибольшую ценность для потребителей. Результатом этих изысканий было появление системы Extra Value Meals и решение открывать рестораны в таких местах, где их раньше не было, например, внутри крупных универсальных магазинов.

И, наконец, организации должны быть способными соответствовать требованиям сегодняшнего дня, связанным с все большей специализацией рабочей силы и растущим вниманием к вопросам этики и социальной ответственности, а также находить эффективные способы заинтересовать служащих в совместной работе для достижения целей организации.

Деятельность организаций формирует нашу жизнь, а высокопрофессиональные менеджеры способны формировать организации и их деятельность. Знание и понимание организационной теории позволяет менеджерам создавать организации, которые будут действовать более эффективно.

Каково значение организаций для общества?

Трудно поверить, но организации, такие, как мы их знаем сегодня, - относительно новое явление в истории человечества. Еще в конце XIX века в мире существовало относительно небольшое количество организаций, но постепенно они заняли центральное место в жизни людей и теперь оказывают огромное влияние на все наше общество.

Значение организаций:

1. Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов

2. Эффективное производство товаров и услуг

3. Упрощение нововведений

4. Использование новейших информационных и производственных технологий

5. Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду

6. Создание ценности для владельцев, потребителей и работников

7. Соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников

Как организации достигают свои цели?

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации - поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную Айрит Хэрел (Irit Harel). Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

Характеристики организации.

Взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации является важной ступенью в ее исследовании. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации. Можно сказать, что характеристики описывают организацию точно так же, как личностные или физические черты описывают людей.

Что представляет собой организация с точки зрения теории систем?

В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет нам возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае мы можем видеть, как и почему люди внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания. Во втором случае мы можем соотносить деятельность рассматриваемой организации с другими организациями.

В контексте теории систем организация - это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1. представлены основные элементы организации как системы.

Рис. 1.1. Организация как система

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:

1. выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»)

2. для удовлетворения этих требований цикл «вход - процесс - выход» должен находиться в центре внимания руководства организации

Какие характеристики выделяют в процессе изучения организаций?

Характеристики организаций подразделяются на два типа: структурные и контекстные.

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы.

Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.

Каковы основные структурные характеристики организации?

Формализованность относится к количеству письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации. Большие государственные университеты, например, дают высокий показатель формализованности, потому что в каждом из них существует несколько томов письменных правил, касающихся таких вещей, как зачисление студентов, добавление и исключение учебных дисциплин, студенческие ассоциации, содержание общежитий и управление финансами. Напротив, малое семейное предприятие может совсем не иметь письменной документации и поэтому будет считаться неформализованным.

Специализация показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.

Иерархия власти описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля - это число работников, подчиненных одному начальнику. Если диапазон контроля отдельного менеджера Вашего предприятия узок, иерархическая лестница у Вас, скорее всего, будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет короче.

Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление цен на выпускаемую продукцию, принятие новых работников или определение рынка сбыта. Как правило, если для принятия даже непринципиальных решений требуется санкция высшего руководства, Ваша компания слишком централизована.

Пpoфeccuoнaлuзм - это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование, оно может превышать двадцать лет в медицинском учреждении, а строительной компании может быть достаточно менее десяти лет. Зная, насколько высок уровень профессионализма Ваших сотрудников по сравнению с другими организациями, работающими в той же профессиональной сфере, Вы сможете судить о конкурентоспособности собственной компании.

Соотношения персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции. Указанные доли (или проценты) вычисляются путем деления числа работников данного класса на общее число работающих в организации. Таким образом, зная средние значения соотношения персонала, характерные для компаний, занимающихся аналогичным бизнесом, можно сделать вывод о том, насколько оптимальна структура Вашей собственной компании.

А какие контекстные характеристики используются для описания организации?

Размер - это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации - это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер.

Технологии, используемые организацией - это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям, и включают, например, компьютеризованные производственные линии, передовые информационные системы или Интернет. Линия сборки автомобилей, классная комната колледжа и круглосуточная служба доставки посылок в равной степени являются технологиями.

Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды - это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.

Цели и стратегии организации - это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия - это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.

Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации. Культура организации нигде не записана, но ее можно обнаружить в том, какие истории рассказывают в организации, в ее лозунгах, официальных мероприятиях, манере служащих одеваться и расположении служебных помещений.

Зависят ли структурные характеристики организации от контекстных?

Одиннадцать контекстных и структурных характеристик, описанных выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.

Эти характеристики дают основу для измерения и анализа особенностей, которые обычно не могут быть замечены случайным наблюдателем, и представляют собой очень ценную информацию о существе организации.

Полезные советы

· При рассмотрении изменений с точки зрения организаций, всегда надо учитывать, как воспринимают изменения отдельные люди.

· Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на свое окружение.

· Организационное изменение невозможно без изменения людей.

• Нельзя забывать, что любое развитие и изменение происходит через обучение, которое помогает человеку адаптировать свое поведение к изменяющимся внешним условиям. обучение - это ключ к индивидуальному изменению.

Здесь анализируются основные причины сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реакции на сопротивление, предлагаются разнообразные методы преодоления сопротивления. Кроме того, здесь Вы найдете советы по поводу того, как организационная культура компании может помочь в осуществлении изменений, а также анализ типичных ошибок менеджеров, усиливающих сопротивление изменениям. Как преодолеть сопротивление изменениям

Причины сопротивления изменениям

Как реагировать на сопротивление

Анализ «силового поля»

Методы преодоления сопротивления изменениям

Принятие решений в организациях

Поддержка изменений

Роль организационной культуры в осуществлении изменений

Типичные ошибки менеджеров

Необходимость периодических изменений не вызывает сомнений. На изменения необходимо реагировать быстро и четко. Обладать видением ситуации и предвидеть, как она будет меняться - ценное качество любого руководителя и менеджера.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Организации без людей нет, поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру. Ее роль в осуществлении изменений велика. Культура - тонкая материя, затрагивающая каждого. Это требует от руководителей осторожности и внимательности при принятии любых решений, связанных с проведением изменений.

Причина

Результат

Реакция

Эгоистический интерес

Ожидание личных потерь в результате изменений

«Политическое» поведение

Неправильное понимание целей и стратегии изменений

Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений

Различная оценка последствий осуществления стратегии

Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации

Открытое несогласие

Низкая терпимость к изменениям

Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями

Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Как эгоистический интерес влияет на сопротивление изменениям?

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Почему возникает неправильное понимание целей и стратегии изменений?

Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

С чем связана различная оценка последствий осуществления стратегии?

Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Почему возникает низкая терпимость к изменениям?

Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Что является источником причин сопротивления?

Многие из названных причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить. Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ.

Анализ «Силового поля»

Концепция анализа «силового поля» - это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод предполагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

Что такое «силовое поле»?

«Силовое поле» (Force Field Analysis) - анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ресурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производительным переменам.

Как выглядит модель «силового поля»?

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть» . Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Модель анализа «силового поля»

Рис. 2.1. Модель анализа «силового поля»

Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Как проводить анализ «силового поля» ?

1. Определите вопрос.

2. Уточните его:

o В контексте настоящей ситуации

o В контексте желаемой ситуации

3. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)

4. Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.

При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.

Как можно облегчить проведение анализа «силового поля»?

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового поля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопротивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» - конкретных лиц, групп или организаций, косвенно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить действие сил сопротивления.

Подход

Этот подход обычно используется в ситуациях:

Преимущества (достоинства)

Недостатки

Информирование и общение

При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе

Если вам удалось убедить людей, то они будут помогать вам при осуществлении изменений

Подход может требовать очень много времени, если вовлекается большое количество людей

Участие и вовлеченность

Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления

Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения

Этот подход может потребовать много времени

Помощь и поддержка

Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям

Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям

Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества времени и тем не менее потерпеть неудачу

Переговоры и соглашения

Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений

Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления

Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров

Манипуляции и кооптации

Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими

Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления

Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют

Явное и неявное принуждение

Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой

Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления

Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Поддержка изменений

Перестройка в организации может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которых затрагивает. Добиться поддержки людей подчас бывает очень сложно. Менеджеры компаний далеко не всегда бывают уверены в том, что смогут обеспечить необходимую поддержку планируемых изменений. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в этой ситуации исправить положение бывает трудно.

Что нужно сделать, чтобы поддержать изменения?

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

• Привлечение внимания к необходимости изменений
• Получение поддержки для конкретных предложений
• Формирование личностного состава участников процесса изменений
• Поддержка и создание неофициальной информационной сети
• Учет возражений против изменений

Какими методами можно привлекать внимание к необходимости изменений?

Несомненно, существует безграничное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к необходимости перемен. Однако существуют два особо интересных и проверенных метода.

Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания - создание атмосферы беспокойства. В особых случаях состояние крайнего беспокойства, безусловно, эффективно - например, здание очень быстро очистят, если сообщить, что в него заложена бомба. Однако практика показывает, что длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят.

Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация - использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.

Второй метод - двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.

Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками. Эти лица, которых называют «изоляты», часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков». Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях не имеющими достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. Помимо того, что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе.

В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами «изолятом» и отбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующей стадии «оценочный лидер» принимает новую идею, убедившись, что «изолят» хорошо во всем разобрался. Затем начинается «эпидемическая» фаза, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, при перестройке обычно делается акцент на высокотехнических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

После чтения информации на различных форумах меня не покидает ощущение, что результатом труда консультанта по управлению изменениями в организации, реинжинирингу бизнес-процессов и т.д. неизменно являются горы бумажных материалов, которые не востребованы, оторваны от реальности и вообще, вызывают раздражение сотрудников консультируемой компании.

После консультантов остались горы бумаг, в которых просто не разобраться, поэтому все равно все теперь делаю сам,

Не тратьте время и деньги на консультантов, лучше сделайте все сами,

Если хотите загубить компанию, закажите консультантам комплексную диагностику.

Цели статьи:

Сделать картинку взаимоотношений «Консультант – Компания» более ясной, прозрачной,

Разобраться, почему так часто идут негативные отзывы о работе бизнес-консультантов,

Понять, что делать, чтобы консалтинг был успешным, какие роли в процессе консалтинга играют консультант, руководитель и персонал компании.

Организационные изменения

Если говорить об организационных изменениях в компании, то нужно выделить три основных этапа цикла изменений:

Разработка изменений организационной системы.

Внедрение (проведение) изменений организационной системы.

Поддержание работоспособности измененной организационной системы.

Важно понимать, что:

На всех трех этапах решаются разные задачи.

На всех трех этапах выполняются разные виды работы.

Для выполнения работы на каждом этапе нужны разные навыки (часто разные люди).

На разных этапах одни и те же люди исполняют разные роли.

Хочется выделить основные потребности в навыках для разных этапов:

Разработка – образное мышление, развитая логика, структурность, умение находить взаимосвязи и т.п.

Внедрение – ослабление сопротивления сотрудников фирмы изменениям, мотивирование сотрудников на изменение привычных стереотипов поведения.

Поддержание работоспособности измененной системы – мотивирование сотрудников на достижение результата для компании, решение текущих оперативных вопросов.

Возможно, и существуют люди одинаково успешные во всех трех областях, но я таких еще не встречал.

Чаще наблюдаю другое, когда от одного человека в организации требуют исполнения всех трех ролей. Тогда у него происходит растроение личности и развивается невроз.

ПРИМЕР . Одна из самых дефицитных «профессий» на рынке труда – хороший исполнительный директор. Многие руководители мечтают найти человека, на которого можно переложить работу по поддержанию работающей организации на должном уровне. И тогда у руководителя появляется возможность заниматься развитием компании. А еще существует такая должность, как директор по развитию.

У исполнительного директора и директора по развитию разные:

1. Задачи.

2. Работа.

3. Навыки.

На первый взгляд, кажется логичным следующее распределение ролей при проведении организационных изменений:

1. Разработка – консультант.

2. Внедрение – консультант, руководитель и персонал.

3. Поддержание – руководитель и персонал.

Но именно в этой схеме и заложена ошибка, которая приводит к тому, что очень часто организационный консалтинг так и остается на бумаге, реальные изменения не происходят, клиенты остаются не довольны консультантом.

Причина кроется в старой русской пословице: «Своя рубашка ближе к телу» .

Те схемы, которые разрабатывает консультант, даже если они очень хорошие и правильные, являются чужими для сотрудников организации и вызывают отторжение. Особенно, если консультант злоупотребляет специальными терминами (бизнес-процесс, консалтинг, точки контроля процесса, система отчетности…).

Отсюда следует простой вывод:

Чтобы изменения в организации произошли и прижились, их должны разработать сами сотрудники организации. Тут возникает противоречие – сотрудники организации не обладают навыками разработки изменений, у них другие задачи и другие роли.

Консалтинговый проект по организационным изменениям может быть успешным при условии разрешения указанного противоречия. Задача консультанта заключается в разрешении данного противоречия.

Анализ поля сил

Прежде чем перейти к описанию способов разрешения противоречия, хочется вспомнить «Анализ поля сил» , который очень хорошо иллюстрирует, почему изменения в организации не происходят.

Рис. 1. Анализ поля сил (Курт Левин).

Силы, способствующие изменению:

• Желание руководителя проводить изменения в компании,
• Назрела рыночная ситуация,
• Прогресс технологии,
• И др.

• Узкособственнические интересы сотрудников,
• Непонимание и недостаток доверия,
• Различия в оценке ситуации,
• И др.

Чтобы вывести систему из равновесия и провести изменения необходимо либо усилить давление, либо ослабить сопротивление. В период кризиса и необходимости быстрых изменений бывает полезным усиление давления. На длительных промежутках времени предпочтительной является стратегия ослабления сопротивления.

Ослабление сопротивления персонала изменениям.
Разрешение противоречия

В классической модели «Анализ поля сил» приведены 5 способов снижения сопротивления изменениям.

Я делаю упрощение и свожу их к двум:

Показать людям, какие выгоды организация и они лично получат, если изменения произойдут.

Вовлечь персонал в разработку изменений (разрешение противоречия).

1. Выгоды

Обязательным этапом консалтингового проекта по организационным изменениям является формулировка задач компании на ближайшие 2-3 года. Задачи формулируются в цифрах руководителем компании с участием консультанта.

Задачи, помимо цифр, содержат еще 2 раздела:

Выгоды, которые получит организация при реализации задач,

Выгоды, которые получат сотрудники организации при реализации задач.

Задачи и выгоды обязательно открыто обсуждаются в составе:

Руководитель,

Коллектив,

Консультант.

Подобные дискуссии часто проходят очень оживленно, руководитель компании «защищает» перед коллективом представленные цифры, при необходимости корректирует их. Искусство консультанта заключается в том, чтобы оставаться непредвзятым и управлять дискуссией. Очень важно принимать (допускать право на существование) позиции и руководителя, и коллектива.

Сотрудникам становится понятно, почему и зачем проводятся изменения, куда идет компания, что нужно изменить в компании. И что получат сотрудники и компания, если изменения произойдут.

2. Вовлечение

По разработке формальной структуры организации проводится в формате . Формальную структуру компании разрабатывают сотрудники подразделения, в котором проводятся изменения, под руководством консультанта.

В этом случае достаточно большая задача разбивается на ряд последовательных, небольших задач. Очень важно, что каждая небольшая задача становится понятна сотрудникам. Кроме того, сотрудники компании получают наглядное представление о процедуре разработки формальной структуры, а также практические навыки разработки формальной структуры.

ПРИМЕР. На первом этапе сотрудники компании подробно выписывают функции, выполняемые подразделением. Консультант подсказывает. На втором этапе с помощью достаточно простых инструментов эти функции объединяются сотрудниками компании в несколько блоков по заранее заданным критериям. Создается так называемая «Системная карта», второе название – «горизонтальная» структура. Консультант подсказывает, поправляет.

Примечание Редактора портала сайт: подобная работа с функциями, известна в рамках функционально-стоимостного анализа уже несколько десятилетий…

На третьем этапе «горизонтальная» структура переводится в вертикальную формальную структуру. Консультант подсказывает, поправляет.

На четвертом этапе разукрупняется задача компании на 2-3 года. Консультант задает вопросы, в ходе дискуссии консультант формирует таблицу с разукрупненной задачей.

На пятом этапе проводится расчет потребности компании в персонале для выполнения задачи на 2-3 года. Становится понятно, сколько сотрудников нужно для выполнения работы на каждой должности (например, сколько квалифицированных продавцов, ассистентов продавцов нужно в отдел продаж). Сотрудники считают, консультант помогает.

Таким образом, разрешается основное противоречие. Формальную структуру организации разрабатывают сами сотрудники организации , благодаря тому, что:

Крупная задача разбивается на ряд мелких и понятных сотрудникам компании задач,

Процессом создания формальной структуры руководит консультант, который имеет соответствующий опыт и владеет необходимыми инструментами.

Роль руководителя в изменениях

Под руководителем в данной статье понимается 1-е лицо компании или ТОР-менеджер, обладающий достаточной властью и полномочиями для принятия решений о разработке и внедрении изменений в организации.

Одной из сил, способствующих изменению в компании, является желание руководителя проводить изменения в компании (Рис. 1).

Я бы разделил желание руководителя проводить изменения в компании на:

Активное желание, когда руководитель непосредственно участвует в разработке изменений и предпринимает действия для того, чтобы изменения произошли, и

Пассивное желание, когда руководитель ставит задачу консультанту и коллективу, а сам наблюдает со стороны: «Получится, не получится?!»

Активное желание руководителя провести изменения в организации – очень мощная сила, способствующая изменению (Рис. 1). В этом случае вероятность изменений очень велика .

Пассивное желание руководителя провести изменения в организации снижает «вес» сил, способствующих изменениям. А если руководитель не понимает, что делает консультант и сотрудники, такая сила, как «желание руководителя проводить изменения» может превратиться в силу, препятствующую изменениям (Рис. 1): «Я не понимаю, что делает и предлагает консультант, поэтому и делать это не буду». В этом случае вероятность изменений в организации стремится к «0».

ПРИМЕР . У руководителя компании есть прекрасная бизнес-идея. Руководитель компании хочет, чтобы внешний консультант воплотил эту бизнес-идею в организации. Когда консультант спрашивает: «А кто со стороны Вашей организации будет отвечать за реализацию этой бизнес-идеи, какими полномочиями будет обладать этот человек? Сможет ли этот человек принимать/увольнять людей, управлять финансовыми потоками и т.д.?», консультант встречает явное непонимание и недоумение руководителя. Руководитель считает, что все должен сделать и за все должен ответить консультант. В итоге бизнес-идея так и не была реализована.

ПРИМЕР. Первое лицо компании и консультант прописали Миссию организации, опираясь на базовые личные ценности первого лица компании. Миссия была обсуждена на общем собрании коллектива. Были внесены некоторые коррективы. Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта сделали текущий «Маркетинговый срез» в организации.

Отталкиваясь от Миссии и «Маркетингового среза» первым лицом компании, при участии консультанта, были сформулированы цели организации в цифрах на 2-3 года вперед.

Цели и выгоды для организации и сотрудников были обсуждены на общем собрании коллектива. Цели были незначительно откорректированы. В целом была поставлена задача – увеличить объем продаж в 2 раза. Первое лицо компании и несколько ТОР-менеджеров, при участии консультанта, разработали принципиальную формальную структуру организации.

Сотрудники отдела продаж под руководством консультанта разработали формальную структуру отдела продаж под реализацию целей на 2-3 года. На текущий момент в отделе продаж работало 7 профессиональных продавцов. Сотрудники отдела продаж пришли к выводу, что для увеличения объема продаж в 2 раза штат отдела продаж должен составить 11 человек, в т.ч. 5 профессиональных продавцов. Для увеличения объема продаж в 2 раза необходимо увеличить ФЗП на 20-30 % (с учетом инфляции). Консультант прописал «Регламент прохождения заказа». Сотрудники всех заинтересованных подразделений организации, первое лицо компании, ТОР-менеджеры отредактировали «Регламент прохождения заказа».

О персонале

В любой организации всегда найдутся люди, которые все равно будут сопротивляться изменениям, даже если эти люди проведут разработку изменений вместе с компанией и поучаствуют во всех этапах консалтинга. Причин может быть несколько:

Человек не обладает для выполнения работы по-новому и не хочет или не способен их приобретать;

Человек не может настолько изменить свои убеждения и ценности, чтобы делать работу
по-новому;

Возрастные ограничения;

Человек не приемлет никакие изменения просто потому, что он всегда против;

И другие.

Руководитель должен быть готов к тому, что при проведении изменений компания может потерять часть персонала.

ПРИМЕР . Руководитель в течение 2-х лет пытался изменить мировоззрение сотрудников отдела продаж и выстроить новую технологию продаж. В итоге были уволены все сотрудники отдела продаж. Под новую систему продаж был набран новый персонал. Сегодня компания обеспечена заказами на 2 месяца вперед.

ПРИМЕР. Автору статьи известно несколько бывших советских предприятий, на которых сразу же после приватизации было обновлено 20-25% персонала. В первую очередь были отправлены на заслуженный отдых пенсионеры. На работу, в первую очередь, набирался персонал в возрасте 22-40 лет.

Выводы .

Чтобы изменения в организации произошли необходимо, чтобы:

Сотрудники организации понимали, зачем проводятся изменения в организации, какие выгоды они и организация получат от этих изменений.

Изменения должны разработать сами сотрудники организации.

Руководитель организации должен иметь активное желание провести изменения в организации.

Задачи консультанта:

Привнести и использовать в организации инструменты, снижающие сопротивление персонала изменениям;

Изменения в компании должны разработать сами сотрудники компании, которые не обладают достаточными для этого знаниями и навыками.

Задачи руководителя:

Активно участвовать в мероприятиях, снижающих сопротивление персонала изменениям;

Участвовать в разработке и реализации изменений.

Нужно быть готовым к тому, что изменения в организации могут привести к потере части персонала.

P.S. Под сотрудниками организации в данной статье понимаются руководители среднего звена и квалифицированный персонал. Конечно же, привлекать к разработке изменений в организационной структуре грузчиков, каменщиков и т.д. не имеет смысла.

Общий порядок управления изменениями

Порядок управления изменениями включает в себя ряд последовательных шагов, которые можно объединить в три этапа. Так как управление изменениями это непрерывный процесс, то порядок управления изменениями представляет собой цикл действий по переходу от текущего состояния к целевому состоянию.

Первый этап управления изменениями – это этап подготовки изменений. Данный этап включает в себя действия по определению целей изменений, определению методов проведения изменений, выявлению возможных ограничений и причин сопротивления изменениям.

Вторым этапом управления изменениями является этап реализации изменений. На этом этапе разрабатывается план проведения изменений и выполняются действия по реализации плана. Как правило, основным инструментом реализации изменений на личностном уровне является мотивация персонала , а организационных изменений – проектное управление. В ходе этого этапа применяются различные методы и виды мотивации, с помощью которых осуществляется управление изменениями на личностном уровне. Для управления организационными изменениями применяются подходящие методы ведения проекта.

Третьим этапом управления изменениями является закрепление изменений. В ходе этого этапа собирается обратная связь от сотрудников, проводится анализ достигнутых результатов, определяется расхождение между целевыми показателями и реально достигнутыми изменениями, вносятся коррективы в порядок реализации изменений.

Важным элементом в управлении изменениями является признание достигнутых результатов и успехов сотрудников. Признание индивидуальных и групповых достижений в улучшении работы позволяет закрепить достигнутые изменения.

Методологии управления изменениями

Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Эти методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом.

К наиболее известным методологиям управления изменениями на личностном уровне относятся:

• Модель ADKAR. Информация по этой модели была опубликована в 1998 году. Разработчиком методологии является компания Prosci Inc. ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель хорошо описывает управление изменениями индивидуальной составляющей личностных изменений. Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации и поведении сотрудника происходит за несколько фаз. Сначала сотрудник Осознает необходимость изменений, после этого у него возникает Желание принять участие и поддержать изменения. Следующим этапом является получение Знаний о том, как осуществить изменения. Далее сотрудник реализует изменения на практике и показывает свои Умения. На последнем этапе осуществляется Закрепление осуществленных изменений.
• Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology). Она применяется для управления изменениями всех составляющих: индивидуальной, коллективной, организационной. Методология содержит десять основных шагов, которые позволяют эффективно управлять процессом изменений. Эти десять шагов укладываются в три этапа проведения изменений – этап планирования, этап применения и этап мониторинга достигнутых результатов.
• Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса. В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных изменений возможно в том случае, если набор факторов, подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее сопротивления этим изменениям. К факторам, подталкивающим человека к личностным изменениям, относятся неудовлетворенность, желательность (желание получить что-то) и практичность (необходимость в получении желаемого).
• Модель перехода Уильяма Бриджа. Эта модель была разработана и опубликована консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджем в 1991 году. Суть модели заключается в том, что в ходе управления изменениями, человек должен перейти на новый способ работы, а не изменить существующий. Разница заключается в понятиях «изменение» и «переход». Изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они с ними не согласны. Переход происходит в сознании человека. Он внутренне соглашается и принимает изменения.
• Модель изменений Джона Коттера. Эта модель представляет собой набор из восьми последовательных шагов по проведению изменений. Она достаточно проста для понимания и может применяться для управления изменениями в организациях любого типа и размера.
• Модель Кублера-Росса. Эта модель является довольно популярной при управлении изменениями на личностном уровне. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.
• Модель Курта Левина. Эта модель, которая была разработана в 40-х годах, по-прежнему остается весьма актуальным инструментом управления изменениями. В основе модели лежат три фазы проведения изменении. Первая фаза, это так называемая фаза «размораживания». На этой фазе делаются попытки снизить сопротивление изменениям со стороны человека. Вторая фаза – «проведение изменений». На этой фазе выполняются действия по вовлечению человека в процесс изменений (разрабатываются новые модели поведения, ценности, взгляды). На третьей фазе («фаза замораживания») осуществляется поддержка проведенных изменений, чтобы люди не вернулись к прежним методам и способам работы.

Для управления организационными изменениями могут применяться несколько известных подходов:

• антикризисный подход. Этот подход применяют, когда необходимо провести изменения в короткий период времени и достичь быстрых результатов. При внедрении системы качества он является менее предпочтительным, т.к. вызывает наибольшее сопротивление со стороны персонала. Основным методом, который используется в этом подходе, является метод реинжиниринга. Реинжиниринг предполагает полное перестроение деятельности и процессов организации.
• подход непрерывного совершенствования. Этот подход является наиболее подходящим для внедрения изменений в рамках работ по системе качества. Изменения происходят постепенно, затрагивая «по нарастающей» все большее и большее количество элементов организации. Методы, которые применяются в этом подходе, включают в себя, кайдзен , 6 сигм , бережливое производство , just – in time , и т.п.
• адаптивный подход. Он представляет собой среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного улучшения. Изменения осуществляются этапами. После проведения одного этапа изменений наступает период работы без изменений. Далее начинается следующий этап изменений. При таком подходе, наиболее часто применяемыми методами являются: метод проектного управления, метод кайрио, методы премий по качеству (модель EFQM , премия Деминга , премия Болдриджа и т.п.) и методы самооценки.

Управление изменениями. Причины сопротивления

Любые изменения в работе сотрудников связаны с возникновением с их стороны некоторого сопротивления, т.к. изменения выводят из комфортного и устойчивого состояния, к которому они привыкли. Успех внедрения системы качества в большей степени будет зависеть от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от «нажима» на персонал новыми процедурами и правилами работы.

Основные причины сопротивления со стороны сотрудников при внедрении системы качества, как правило, следующие:

• Потеря своего положения в организации. Сотрудники опасаются, что в результате внедрения системы качества могут ухудшиться их условия труда, уменьшится зарплата, увеличится нагрузка и т.п.
• Сомнения в необходимости изменений. Если сотрудники не понимают для чего внедряется система качества, то они будут считать эти работы бесполезными, а существующую ситуацию, в которой они работают – нормальной, не требующей никаких изменений.
• Недовольство вмешательством в свою работу. Обычно, когда сотрудники выполняют свою работу, они считают, что выполняют ее наилучшим образом. Особенно это касается работников с большим опытом работы. А специалисты по системе качества вторгаются в сферу их профессиональной деятельности. Естественно, что это вызывает сопротивление.
• Неожиданность проводимых изменений. Как правило, в организации всегда найдется некоторое количество сотрудников (иногда очень большое количество), которые ничего не знают о внедрении системы качества, поэтому, когда им говорят, что теперь они должны работать по новым правилам они начинают сопротивляться таким изменениям.
• Незнание сотрудниками целей изменения. Когда сотруднику непонятна цель изменения конкретных действий в его работе, то это вызывает отторжение изменений.
• Инертность в решении сложившихся проблем. Это тоже одна из частых причин сопротивления. Сотрудники просто не хотят браться за решение проблем в своей работе.
• Сомнение в своей компетентности. Часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, смогут ли они освоить новые навыки и умения.
• Нежелание менять сложившиеся отношения. Система качества меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и они комфортны для них.
• Сомнения в компетентности людей, проводящих внедрение системы качества. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым теми, кого они не уважают или кому не доверяют. Поэтому при внедрении СМК очень важно участие высшего руководства и административная поддержка проводимых изменений.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного

управления организационными изменениями 33 . Он

представлен на рис. 18.4. и состоит из б этапов.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руково­дители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональиый конфликт и большое количество жалоб ра­ботников.

ПРИМЕР 18.1.

Большая тройка начинает действовать