8 Подбор и обучение персонала В любом виде бизнеса очень важно правильно подобрать персонал. В противном случае вы рискуете потратить впустую немало денег. Правильный подбор кадров может стать хорошей основой для успешного развития вашего предприятия. Накопление опыта

Глава 7 Подбор персонала На следующее утро Белинда появилась в офисе мистера Томпкинса. На ней было чистое выглаженное платье, и сама она прямо-таки сверкала чистотой. Единственной уступкой, на которую она отказалась идти, была обувь. «Чтобы я когда-нибудь еще надела

2.1.КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНОВ КРАСОТЫ

Пятнадцать лет тому назад понятие ‘салон красоты’ связывало многих граждан с дорогими парикмахерскими услугами, которые могли, посещали люди с высоким достатком, либо в особых случаях. Те люди, которые позволяли себе такие услуги вызывали неприязнь. Большинство были скромные парикмахерские с минимум услуг (стрижка, окрашивание, маникюр и педикюр), и предмет гордости женщин собственные косметические секреты домашнего ухода.

Времена изменились, и точное количество салонов и парикмахерских в России не берется называть никто.” По данным столичного Департамента, в этой сфере бытового обслуживания число работников, услуг и предприятий не уменьшается. Услугами салонов красоты теперь пользуются большинство российских гаражан” 11 . При этом,41 % из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий – ежемесячно. Посещаемость среди мужчин больше, чем женщин. И составляет 51,3% – мужчины,48,7% - женщины.

В настоящее время популярным остается традиционные услуги парикмахеров, такие как: стрижка, укладка, окрашивание, маникюр и педикюр. Их предпочитают более 71% россиян. Что же касается: эпиляция, массаж, наращивание волос, ногтей, чистка лица- этими услугами пользуется лишь 2,9% гаражан.

В 2004 году объем российского рынка косметических услуг, по данным Ассоциации “Старая крепость”, достиг более 1,6 млрд. долл., а их потребление составило – 11 долл. Конечно, в сравнении с элитным столичным центром красоты и районной парикмахерской, существует заметная разница в цене. Средняя цена услуг может отличаться в 4- 7 раз. А значит, говоря об услугах “салонов красоты” нужно понимать, о чем идет речь.

Услуги, предоставляемые в салонах красоты должны соответствовать некоторым требованиям. Обязательными требованиями являются - наивысшее качество услуг, эффективность процедур, высокая квалификация специалистов.

На сегодняшний день салоны красоты классифицируются по типам, местонахождением, наценочной категории и т. д. В салоны красоты и парикмахерские приходят для того что бы сделать прическу на свадьбу, на юбилей, или просто привести себя в порядок и расслабиться. Задача работников салонов красоты - встретить с улыбкой, красиво и качественно обслужить. Самочувствие, настроение всех тех, кто пользуется услугами салонов красоты зависит, от четкой и правильной организации работы обслуживающего персонала.

Существует два вида предприятий индустрии красоты:

1.Открытый

2.Закрытый.

К открытому виду относится большинство существующих предприятий. Их отличает доступность услуг.

В закрытых предприятиях услуги предоставляются строго ограниченному контингенту лиц и на определенных условиях.

Предприятия индустрии красоты делятся по трем составляющим:

“Салон красоты - заведение, занимающиеся косметическим обслуживанием мужчин и женщин. Так же, салон красоты – это основной тип эстетических предприятий. Массовая доля составляет 10-15%.” 12

Стандартная структура салонов красоты:

Парикмахерский зал

Рабочее место маникюра

Косметический кабинет

Кабинет педикюра

Расширенная структура салонов красоты:

Консультационный кабинет

Кабинет эстетического ухода и макияжа

“Плюсы”:

минимальная площадь помещений

минимальный инвестиционный пакет от 11 тыс. рублей

небольшой коллектив сотрудников

“Минусы”:

плохая управляемость персонала

жесточайшая конкуренция салонов красоты

Соответственно шансы успеха и провала салонов красоты равны, так как инвестиционная привлекательность составляет 50 %.при расширенных салонов инвестиционная привлекательность равна 60 %.

Классы предприятий индустрии красоты:

Задавая вопрос, “Какого класса ваше предприятие?”, владельцы салонов чаще всего отвечают: «салон элитный у нас, так как цены самые высокие”. Цены на услуги не являются определения класса салона красоты. Подробнее смотри приложение 5, таблица ‘Принципы разделения предприятия по классам.’

Различают следующие классы:

эконом - класса

бизнес - класса

VIP - класса

Салон эконом – класса, хорошо работает, приносит соответствующую прибыль. Управляющий вводит дополнительный сервис: чай, кофе и т.д. Один администратор иногда не успевает исполнять свои обязанности, поэтому управляющий нанимает второго администратора. Чтобы компенсировать затраты предприятия, поднимаются цены на услуги, клиенты начинают уходить. Почему? Искусственный переход в другой класс. Клиент противоречия такого не потерпит.

В таблице ’Посещаемость салонов красоты разного класса’, подробнее смотри приложение 6, приведена статистика посещаемости салонов красоты разного класса, различного социального положения.

2.2.ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНА КРАСОТЫ ‘РИНАДЕЛЬ’

Казань, улица Адоратского,19.

Салон красоты ‘Ринадель’ был основан в 2012 году в лице директора Сафиуллиной Резеды Рашитонвой.

Резеда Рашитовна выкупила помещение 75 кв. м на первом этаже дома в Ново – Савиновском районе. Сначала эта площадь была предназначена для организации продуктового мини магазинчика, но помещение больше подходило для салона красоты, витринные окна, вход с улицы. На начальном этапе были проведены исследования рынков услуг. Спором послужило то, что Резеда Рашитовна сама 3 года проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Остались нужные знакомства и так же есть опыт. Резеде Рашитовне пришлось провести маркетинговое исследование, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В итоге, после произведения телефонного мониторинга, Резеда Рашитовна пришла к мнению, что открывать салон класса vip нет смысла. Решено было открыть демократичный салон красоты с доступными ценами и классическим набором услуг. ” На данный момент больше шансов “выстрелить ” в спальных районах, нежели в центре города,- говорит Резеда Рашитовна.- Тут и арендная плата намного ниже, чем в центре города, и требования со стороны клиентов более мягкие, нежели в центре города. а специалистов высшего класса в Казана так же недостаточно.”

В настоящее время существует не так уж и много специализированных салонов красоты, которые предлагают только парикмахерские и косметические услуги. Владельцы, открывающие вновь салон красоты, предпочитают включать все больше и больше разных услуг. Часто не учитывается одна с особенность потребителя ‘продукции’ салонов красоты: зачастую люди ходят не в определенный салон, а к определенному мастеру. Человек часто приходит не только постричься или сделать прическу, но так же и пообщаться,- говорит Наталья Ляшенко. - Большую роль так же играет, внешний вид обслуживающего персонала. Большинство экспертов отмечает, что при открытии салона красоты, изначально персонал работает на данный салон, для того что бы набить себе клиентуру, некоторый персонал приходит на место уже с наработанной клиентской базой, которая как раз таки и достаточно быстро позволяет окупить свои затраты.

Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. Как говорит Резеда Рашитовна, - ‘найти хороший персонал очень сложно, я набирала свой персонал, ориентируясь на свой профессиональный уровень ’. По мнению Резеды Рашитовной, оптимальное количество сотрудников должно составлять шесть человек, а это: четыре парикмахера, два мастера маникюра, педикюра, администратор, уборщица. Режим работы мастеров 2/2.

На данный момент в салоне красоты ‘Ринадель’ работает 8 сотрудников.

Всего в работе задействовано:

четыре парикмахера;

два мастера маникюра, педикюра;

администратор;

уборщица.

Деятельность салона красоты ‘Ринадель’ ориентирована на жителей города Казани, в частности для жителей, Ново - Савиновского района, со средним заработком. Салон красоты работает с большим количеством клиентов, это говорит о том, что данный салон предоставляет качественные и не дорогие услуги своим клиентам. Так же, любой из посетителей может приобрести себе любое профессиональное, косметическое средство, по доступной цене.

С момента открытия, салон красоты ‘Ринадель’ предоставляет своим клиентам следующие услуги:

парикмахерские услуги;

• шугаринг;

Организационно распределительными документами салона красоты ‘Ринадель’ являются правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

общие положения

порядок приема и увольнения рабочих

основные обязанности администрации

рабочее время и его использование

поощрение за успехи в работе

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений работник и работодатель заключают между собой коллективный договор. Коллективный договор заключен на основании закона Российской Федерации называется настоящим договором. В коллективном договоре согласованы обе стороны, обеспечение занятости и регулирование увольнений, оплата труда,рабочее время и время отдыха, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Резеда Рашитовна целенаправленно проводит различные мероприятия для повышения квалификации работников, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

2.3.РАССТАНОВКА КАДРОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ “РИНАДЕЛЬ”

Итак, салон красоты – это общедоступное предприятие, предоставляемое широкий ассортимент услуг. В салоне красоты “Ринадель”, высокое и качественное обслуживание клиентов.

Основой салона красоты является - персонал. Нет людей, нет организации. Продукт организации создают люди, так называемы персонал. Они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от персонала зависит то, чем является организация.

Персонал, работающий в салоне красоты, очень разный: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности. Все эти качества могут отражаться на качестве работы, на дружбе коллектива и взаимопонимании

В салоне красоты “Ринадель” у каждого работника свои цели и задачи, которые необходимо решать самостоятельно. Самые важные моменты в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Директор салона красоты “Ринадель” Резеда Рашитовна строит свою работу с кадрами таким образом, что бы способствовать положительных результатов поведения и деятельности каждого сотрудника и стараться устранять отрицательные последствия его действий. Резеде Рашитовне приходится решать иногда легкие, а иногда и ряд сложных задач, так как в отличие от машины человек имеет желания и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действий окружающих. От этого и зависит в основном успех функционирования производства.

Для директора салона красоты “Ринадель” люди являются “предметом номер один”. Резеда Рашитовна формирует кадры, устанавливает систему отношений между персоналом.

Структура данного салона красоты “Ринадель” – линейная, и поэтому она имеет ряд достоинств:

быстрота реакции в ответ на указания;

личная ответственность руководителя за результаты предприятия;

четкие системы взаимосвязи между руководителем и подчиненным.

Так же есть и недостатки, такие как: высокое требование к руководителю и перезагрузка администратора.

Структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый элемент имеет свои задачи и цели. Директор управляет администратором, администратор руководит нижестоящим персоналом. Подробнее смотри приложение 7, схема’ Структура управления в салоне красоты “Ринадель”’.

Во главе салона красоты стоит директор – Сафиуллина Резеда Рашитовна. Она самостоятельно решает все вопросы деятельности салона красоты, несет ответственность за его состояние. Она заключает договора, издает приказы и распоряжения. Организацию бухгалтерского учета, тоже осуществляет Резеда Рашитовна.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором работы внутри салона.

Основная задача администратора: доброжелательный прием гостей, причем такой, что бы клиенты чувствовали себя комфортно.

Приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние помещений: туалетной комнаты, зала, вестибюля, при этом обратить внимание на качество проведенной уборки. Если же имеются какие-либо неисправности, администратор тут же принимает необходимые меры для устранения неисправностей. После проверки помещения, администратор ознакамливается с принятыми записями на предстоящий день, делает анализ и дает распоряжение сотрудникам. Так же администратор должен составлять графики выхода на работу персонала, обеспечивать правильную и своевременную подготовку зала к открытию салона, проверяет наличие прейскуранта.

После вышеуказанных правил, администратор приступает к своей важной задачи – встречи клиентов. В течение всего дня администратор обязан держать в память важные информации, а в первую очередь число свободных мест. Администратор ведет журнал учета для оценки качества труда.

Администратор имеет право:

осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдения учебных программ;

проверять знание персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки;

нарушивших дисциплину в зале – устранять;

докладывать об инцидентах руководству.

Обязанности администратора:

заказы записывать в книге учета

постоянных посетителей приветствовать и называть их по имени;

предлагать присесть клиентам;

разговаривать с гостями;

организует учет поступаемых денежных средств;

принимать жалобы со стороны посетителей;

объясняться с недовольными клиентами по телефону;

сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

во время санитарной инспекции, сопровождать ее;

Всеми этими принципами администратор должен придерживаться. За организацию процесса обслуживания, за работой персонала, администратор так же несет ответственность.

Историки свидетельствуют: были времена, когда социальное положение человека определяли по прическе. Профессия парикмахера во все времена ценилась высоко. Работа парикмахера – работа художника. “Тупейные художники” - их так называли в старину на Руси. Для создании прически, парикмахеру нужно было и большой вкус, и знание много операций, умение правильно принимать технику этого искусства.

В обязанности парикмахера входит:

выполнение любой сложности стрижки,

осуществление завивки, укладки химическим и электрическим способом,

выполнение причесок,

окрашивание,миллирование,тонирование,обесцвечивание волос,

необходимость содержания рабочего места и рабочих инструментов в чистоте и порядке.

В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:

• наращивание ногтей (акрилом, гелем),

  коррекция ногтей,

  лечение ногтей,

  педикюр аппаратный,

  необходимость содержать свое рабочее место и инструменты в чистоте и порядке.

2.4.УПРАВЛЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ САЛОНА КРАСОТЫ “РИНАДЕЛЬ”

Многие специалисты отмечают, что салонный бизнес, отличается от обычного бизнеса, прежде всего активной роли человека в нем. Ни одна современная технология индустрии не может себя окупить так, как салон красоты. Элементом салона красоты” Ринадель”, является, прежде всего, люди: как удовлетворительные и постоянные клиенты, так и персонал.

Кто же вообще такие они, сотрудники салона? Как же добиться результата от работы сотрудника? Данные вопросы возникают у каждого руководителя. В своей работе, я постараюсь ответить и раскрыть сущность этих вопросов.

Итак, сотрудники салона красоты – это специалисты, чья профессиональная деятельность связанна с постоянными контактами с людьми. Иногда среди таких специалистов встречаются люди, которые умеют управлять чувствами, эмоциями клиентов, при этом, не имея психологического образования. Как он это делает, скорее всего, он сам даже до сих пор не осознает этого.

Однако, хорошо когда в твоей индустрии работает сотрудник, который чувствует и понимает клиентов. Одним из мотивов посещений большей половины женщин салона красоты, является желание поднять себе настроение, зарядиться и так же привести себя в порядок. Не зря, когда женщина в подавленном настроении, ей все больше хочется попасть в салон красоты к опытному мастеру и выходя после получения услуги полными энергией и оптимизма. Конечно же, это большой плюс.

Однако же, есть и другая сторона, обратная, сильно усложняющая жизнь руководителю. Дело в том, что управлять такими людьми, на мой взгляд, очень сложно. Для них руководитель так же является открытой книгой, как и их клиенты. Иногда возникает сомнение, кто кем руководит. Руководитель сотрудниками или сотрудники руководителем. Привести можно массу примеров, когда на решение руководителя, сотрудники находят тысячу способов, что бы доказать руководителю, что он не прав. Конфликтная ситуация состоит в том, когда коллектив открыто восстает против руководителя. Действительно, зачем конфликтовать открыто, если можно объяснить руководителю спокойно без всяких упреков, чего хочет персонал. Существуют такие руководители, которые держат свой рабочий персонал в “ежовых рукавицах”. Я считаю, что это либо руководитель – мужчина, либо “железная леди”, то есть женщины с твердым характером. Интересно, а что же делать руководителям с мягким характером? Уходить из бизнеса? Ведь именно такие руководители попадают под влияние своих сотрудников.

Не все так безнадежно как кажется. Как говорил Остап Бендер: “Мафию нельзя уничтожить, мафию можно возглавить!” Воспользуйтесь этим советом. Если вам не хватает для управления твердости характера, попробуйте направлять своих сотрудников. Мягко используйте возможности своих сотрудников в “мирных целях”. Для того, чтобы грамотно направлять своих сотрудников, нужно хорошо понимать их.

Психологи не так много внимания уделяют салонному бизнесу, особенностей специалистов. Больше вопросов возникает у управляющего салона красоты, по управлению человеческими ресурсами.

Итак, давайте рассмотрим работающий персонал, есть ли между ними, что то общее? Для того чтобы успешно справляться с различными ситуациями, управляющий должен понять, какой работает персонал, что они из себя представляют. В психологии внимание уделяется изучению и обобщению типов людей.

Для начала давайте рассмотрим известную классификацию людей по типам информации. Подробнее смотри приложение 8, таблица ’ Классификация людей по типам восприятия’. Для чего необходимо знать эту информацию руководителю салона красоты? В жизни сходства и различия, оказывают влияние на успешность и взаимопонимание.

Первая особенность работы заключается в том, что им приходится одновременно хорошо пользоваться разными каналами информации, при этом работнику следует развивать в себе органы чувств. Как же специалисты используют это? Подробнее смотри приложение 9, таблица ‘Соотношение типов профессий и типов восприятия’.

Рост индустрии красоты приводит к дефициту рабочего персонала. Каждый руководитель хочет иметь в своем бизнесе высоко профильного и опытного специалиста. Требования управление предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иногда возникает ситуация “лебедя, рака и щуки”, когда интересы участников предприятия разные и тормозят его развитие. Чаще всего приносит убытки, то, что персонал работает сам на себя.

Не секрет, что чем образованнее человек, тем выше его интеллект и развиты способности. Руководителю нужно понимать, какие люди будут работать на данном предприятии, образованные или же со специальным образованием. Давайте посмотрим, какое образование нужно персоналу для работы. Подробнее смотри приложение 10, таблица ‘Базовое образование сотрудников салона красоты’.

Требование к парикмахеру - в основном только специальное образование. Хотя существуют салоны, в которых руководитель от специалистов требуют высшего образования. Так же существуют салоны, где работают специалисты – самоучки.

Как вы считаете, какие сотрудники салона красоты наиболее сложны в управлении и доставляют множество хлопот? Это мастера по маникюру и педикюру и конечно же сам парикмахер. Вы спросите почему? Все очень просто. Большинство этих специалистов имеет слабое образование, а рабочие требования к ним высокие. Для парикмахеров и специалистов по маникюру и педикюру приоритетнее становится приобретение дополнительных профессиональных навыков.

Конечно же, есть исключения в виде образцовых и развивающихся специалистов. Такие сотрудники “заражают” других специалистов жаждой знаний.

Директор в нашем случае берет на себя заботу о развитии своего персонала. При этом составляя различные графики подготовки.

2.5. АНАЛИЗ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ И ВЫЯВЛЕНИЕ ИХ ОСНОВОПОЛОГАЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ

Первичная информация нужна для анализа удовлетворительности сотрудников. Ее можно получить различными методами, такими как опрос, анкетирование, статистические данные, наблюдение за работниками.

Мною была разработана анкета (приложение 11). Она позволяет получить нам первичную информацию об удовлетворительности работников и работодателя, об их взаимоотношений. Данные анкетирования позволяют нам определить:

долгосрочность отношений работника и руководителя

вознаграждение за труд

мотивационно-психические установки

половозрастной

Результаты показали, что:

больше 90 % работников в салоне красоты – это женщины

до 25 лет составляет 53%,от 25 – 35 лет 21% работников

образование работников: cреднее - специальное 36,5%, незаконченное высшее образование составляет 13,5%, специальные курсы – 18,7%.

Так же было определено, что 80% работников в ближайшее время не собираются менять место работы, а 15% опрошенных хотят уйти из данной организации из-за низкой заработной платы.

В салон красоты “Ринадель”, на мой взгляд, Резеда Рашитовна набрала довольно дружный коллектив.

Ответы персонала на вопросы:

Что ты хочешь сделать в ближайшие 2 года?

Если бы я знал(а), что ровно через года меня не будет, что бы я хотел(а) сделать?

Если я буду работать в данном салоне, исполняться ли мои желания?

Ответы были таковы:

первый вопрос – закончить институт, поступить или продолжить работу(55%)

второй вопрос – уделить внимание своим близким и родным(91%),поставить детей на ноги(45%)

третий вопрос – да 65%,нет 35%.

Результаты по анкетированию сотрудников по уровню “Мотивации к успеху» , Подробнее смотри приложение 12. Дало не очень хорошие результаты. По итогам таблицы можно сказать, что парикмахер(4) спокойно может заменить администратора.

Уmn = __________ × 100%

Ymn – уровень текучести персонала в %

Рс – число работников принятых

Рuа – число работников уволенных

Чс – среднесписочная численность работников

Уmn =4/14× 100% = 28,5%

Такой уровень текучести в салонах красоты является средним.

Итак, предоставив Резеде Рашитовне данные анкетирования, она была не так уж удивлена.

2.6.СЕРВИСНОЕ ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В САЛОНЕ КРАСОТЫ

Сервисное поведение персонала салонов красоты

На рынке современных салонов красоты условно можно выделить 6 сегментов: социальный, эконом, средний, премиум, супер премиум и люкс. Деловые манеры персонала салонов красоты, позиционирующихся в сегментах премиум, супер премиум, люкс, принципиально важны для восприятия Клиентами качества сервиса и способны привлечь или отпугнуть Клиентов.

Поведение сотрудников прямо влияет на впечатление Клиентов о салоне и качестве оказываемых услуг. Решение Клиента обслуживаться в салоне постоянно или найти салон, более соответствующий ожиданиям, во многом зависит от навыков сервисного поведения персонала. Поэтому профессиональное поведение персонала и стиль обслуживания в салоне красоты в целом являются конкурентным преимуществом. Зачастую это единственное конкурентное преимущество, которое есть у салона красоты, поскольку множество похожих салонов в указанных сегментах предлагают Клиентам одинаковые услуги.

Отношения Клиента с салоном красоты проходят несколько этапов, прежде чем Клиент станет постоянным:

потенциальный Клиент –> Посетитель –> Покупатель –> Клиент

Потенциальный Клиент узнает о существовании салона. Затем он совершает первый контакт – личный или телефонный - и при этом становится посетителем. После этого он в первый раз пользуется услугами салона и в этом случае превращается в покупателя. Только при получении опыта сотрудничества с салоном во второй раз его можно назвать Клиентом.

Смена ролей и переход с этапа на этап могут не состояться. Например, после получения первого опыта обслуживания в салоне красоты человек может не прийти повторно, поскольку этот опыт был негативным. Поэтому в результате покупатель не стал Клиентом. Хорошо известно, что замена потерянного Клиента новым стоит в 5-10 раз дороже удержания существующего Клиента. Станет ли Клиент постоянным, будет ли он обращаться повторно и давать положительные рекомендации салону, зависит от того, как настроен сервис в салоне красоты.

По мнению большинства признанных практиков в сфере сервиса: «Сегодня необходимо не просто обслуживать Клиентов. А понимать их, прислушиваться к Клиентам, выполнять свои обещания, позитивно удивлять Клиентов, быть готовым к супер обслуживанию, делать так, чтобы Клиенты рекомендовали Вашу компанию добровольно и … регулярно, соблюдать все критерии безупречного сервиса».

Навыки сервисного поведения персонала и критерии качественного обслуживания фиксируются во внутрифирменных стандартах. Стандарт является фундаментом, на котором строятся система обучения, программы внутреннего и внешнего аудита, система мотивации персонала. Всё больше руководителей предприятий в сфере красоты осознают необходимость управления сервисом и стандартизации процесса обслуживания.

Если Вы как руководитель не уверены в необходимости управления сервисом, в том числе внедрении Стандартов обслуживания Клиентов, то пройдите тест. Ответив на вопросы, Вы сможете определить, существует ли необходимость срочных изменений в области сервиса в Вашем салоне красоты. Ответьте на вопросы: «Да» или «Нет»:

1. Ваши сотрудники не хотят и/или не умеют строить отношения с Клиентами

2. Ваши сотрудники безразличны к Клиентам и/или слишком болтливы

3. Ваши сотрудники боятся Клиентов

4. Ваши сотрудники уверены, что сейчас они хорошо обслуживают Клиентов.

5. Ваши сотрудники не продают дополнительные услуги и продукцию салона

6. Ваши сотрудники безынициативны в отношении создания безупречного сервиса

7. У Вас не так много Клиентов, как хотелось бы, а имеющиеся Клиенты не рекомендуют Вас

Интерпретация:

Если Вы ответили «Нет» на все вопросы, то чтение этой статьи можно прекратить.

Если Вы ответили «Да» хотя бы на один вопрос, то содержание этой статьи может оказаться полезным для Вас.

Три взгляда на сервис

1. Приходя в салоны красоты для получения услуг, я как Клиент зачастую обнаруживаю, что персонал ведет себя так, как умеет, а не так, как требует позиционирование и имидж салона. Например, парковщики, охранники, уборщицы смотрят хмуро, не приветствуют, слишком акцентируют свою деятельность вместо того, чтобы незаметно создавать комфорт и проч.

Администраторы, стилисты, косметологи слишком подобострастны или, напротив, чересчур надменны. Необычная просьба вызывает растерянность и дестабилизацию обслуживания. Таким образом, как Клиент я чувствую, что уровень обслуживания зачастую не соответствует ценовому сегменту, в котором находится салон красоты. Затем я начинаю размышлять, есть ли необходимость переплачивать за услуги салона, если качество сервиса не соответствует цене услуг.

2. Как консультанту по сервису мне бросается в глаза, что персонал не умеет и/или не хочет проявлять заботу о Клиенте. Например, это заметно в процессе ожидания оказания услуги или в процессе принятия услуги, продолжительной по времени. Сотрудники не считают нужным ценить время Клиента, не могут предоставить Клиенту выбор в необходимых случаях, затрудняются с ответом при запросе информации об услугах, выясняют отношения друг с другом на глазах Клиента. Вместо постоянного высокого качества обслуживания можно наблюдать колебания качества в широких пределах в зависимости от настроения сотрудника, погоды и др. То есть, большинство аспектов безупречного сервиса зачастую не соблюдаются.

3. Как бизнес-тренер я вижу, что персонал салонов красоты на всех уровнях – от директоров салонов до уборщиц – испытывает дефицит коммуникативных навыков, навыков сервисного поведения и делового этикета. Имидж администраторов нуждается в коррекции, навыки парикмахеров-стилистов в области делового общения и продаж требуют развития, а для директоров салонов полезным может быть обучение навыкам управления сервисом и управления персоналом.

Среди основных причин посредственного сервиса и «убогого» обслуживания Клиентов в салонах красоты можно назвать:

Отсутствие сервисной стратегии

Отсутствие системы управления сервисом

Непродуманный подбор персонала

Недостаточная подготовка линейных руководителей в области управления персоналом и сервисом

Отсутствие времени, чтобы системно обучать и контролировать сотрудников

Стандарты обслуживания как часть системы управления сервисом

Комплексная программа внедрения стандартов обслуживания призвана реализовать идею «безупречный сервис как конкурентное преимущество», повысить степень удовлетворенности Клиентов и увеличить число постоянных Клиентов. Руководителям салонов красоты, начиная такой проект, целесообразно действовать системно. А именно, выделить ресурсы не только на разработку документа «Стандарт обслуживания» и обучение персонала работе по Стандарту, но и на другие меры, способствующие созданию безупречного сервиса.

Схема ‘Система управления сервисом в салоне красоты’ ,подробнее смотри приложение 13,показывает, что стандарты обслуживания - это важная, но не единственная часть системы управления сервисом.

Используя данный подход к управлению сервисом, учитывая опыт работы с персоналом салонов красоты в качестве консультанта по сервису и бизнес-тренера, приведу типичные ошибки руководителей при решении задачи Стандартизации обслуживания.

20 ошибок при внедрении Стандартов

1. Забыть о позиционировании салона и ценовом сегменте

ПРИМЕР: После старта проекта по внедрению Стандартов обслуживания в салоне красоты, позиционирующемся в сегменте «Суперпремиум», Директор салона сообщил Генеральному директору, что предъявлять требования работать по Стандарту к персоналу салона, в частности, парикмахерам-стилистам, нельзя. Для убеждения Директор салона говорил: «Сейчас у нас есть стилисты, да, пусть они невоспитанные. Но ведь они же могут уволиться, если мы начнем «гайки закручивать». Они же творческие люди!».

Мысль о позиционировании салона и необходимости поддержания высокого качества обслуживания в соответствии с позиционированием не приходила в голову директору салона. То есть, увлеченность оперативным управлением вышла на первый план, отодвинув задачу реализации сервисной стратегии.

2. Пренебречь созданием сервисной стратегии

3. Не создать центр ответственности за сервис и/или не выделить полномочия и ресурсы

4. Не уделить внимание внутреннему PR идеи сервиса

5. Заимствовать Стандарты у других компаний

6. Создать нечёткие и неоднозначно понимаемые Стандарты

7. Не вовлечь персонал в создание Стандартов

8. Поставить линейных руководителей перед фактом внедрения Стандартов

9. Не обучать линейных руководителей управлению сервисом и персоналом

ПРИМЕР: В процессе внедрения Стандартов обслуживания Клиентов, инициированном Генеральным директором сети салонов красоты, директора салонов в беседах с персоналом подвергали сомнению необходимость работы по Стандартам. Отвечая на вопросы персонала, они утверждали: «Стандарты – это хорошо. Но Вы должны быть индивидуальностями». Разные взгляды членов управленческой команды на вопрос работы по Стандартам окончательно запутали персонал. В результате сотрудники, прошедшие бизнес-тренинг по освоению Стандартов обслуживания, не применяли новые знания и навыки в области обслуживания и работали даже хуже, чем до обучения.

Таким образом, недостаток компетентности линейных руководителей в области управления сервисом и персоналом существенно затруднил внедрение Стандартов.

10. Не пересмотреть должностные обязанности руководителей в связи с внедрением Стандартов

ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты решил внедрять Стандарты обслуживания Клиентов. Стандарты для администраторов и парикмахеров - стилистов были разработаны с привлечением внешнего консультанта и директоров салонов. Затем состоялись бизнес – тренинги. Система контроля над соблюдением Стандартов была разработана внешним консультантом и предложена директорам салонов для применения. Директора салонов на словах согласились контролировать выполнение Стандартов своими подчиненными. Через месяц они заявили, что не считают нужным функцию контроля, так как, по их мнению, она нарушает этические принципы и требует времени, а директора салонов и так загружены. При этом директора сомневались в необходимости обучения персонала обслуживанию Клиентов и стандартизации процесса обслуживания. Главный аргумент: «Наши салоны и так нормально работают».

Очевидно, что в этой ситуации Генеральный директор был поставлен перед фактом: директора салонов не являются его соратниками в вопросе управления сервисом.

12. Не предусмотреть возможное сопротивление персонала

13. Проводить тренинги эпизодически

14. Забыть о посттренингах и индивидуальных консультациях для персонала

15. Не контролировать соблюдение Стандартов

ПРИМЕР: В сети салонов красоты состоялся базовый бизнес-тренинг по освоению Стандартов обслуживания. В течение месяца поддержкой результатов состоявшегося обучения никто не занимался. Через месяц состоялись посттренинги в форме мини-занятий. Цели: Внедрить в практику работы салонов Стандарты обслуживания Клиентов, Интегрировать новые навыки обслуживания в работу персонала, Поддержать позитивные тренинговые эффекты, Преодолеть с сопротивление, негативные установки и неэффективные привычки персонала. Бизнес-тренер, проводивший пост тренинг, выявил, что сотрудники за месяц, прошедший после базового тренинга, забыли содержание тренинга, основанное на Стандарте обслуживания. На вопрос, адресованный Генеральному директору, «Как будут поддержаны результаты посттренинга, и кто будет контролировать персонал после?», был получен ответ: «Пусть персонал пока привыкает к Стандартам».

Не нужно быть специалистом по управлению персоналом, чтобы предвидеть, что знания и навыки, актуализированные в ходе пост тренинга, без регулярного контроля применяться сотрудниками не будут.

16. Создать систему материальной мотивации, не учитывающую потребности персонала и показатели работы по Стандарту

ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты пригласил бизнес-тренера для проведения бизнес-тренинга для администраторов по теме «Обслуживание и продажи в салоне красоты». Планируемый результат бизнес - тренинга: Освоение Стандартов обслуживания Клиентов, Усиление мотивации к качественному обслуживанию Клиентов и продажам, Освоение телефонного этикета, Навыки продаж ассортимента продукции, представленного в салоне, Навыки обслуживания разных типов Клиентов, Освоение приемов реагирования на критику, замечания, возражения Клиентов – был достигнут. По наблюдениям Генерального директора администраторы стали по-новому обслуживать Клиентов и продавать больше. Однако через 2 месяца эффект от бизнес - тренинга стал уменьшаться. При изучении ситуации оказалось, что премия за перевыполнение плана продаж была для администраторов в материальном выражении незначительной. Поэтому они не считали нужным прикладывать усилия для перевыполнения плана продаж. То есть премия не стимулировала их.

17. Не придавать значения нематериальной мотивации

18. Обучить сервисному поведению только часть персонала обслуживающего Клиентов

19. Не изменить стиль руководства и систему внутренних коммуникаций

ПРИМЕР: Генеральный директор сети салонов красоты после проведения бизнес-тренинга для администраторов поставил бизнес-консультанту задачу провести аттестацию участвовавших в обучении. Данная задача решалась в контексте внедрения Стандартов обслуживания Клиентов. Это была первая аттестация в истории компании. Цель – оценить уровень усвоения знаний и овладения навыками после обучения. Аттестация включала оценочные процедуры в области знаний косметической продукции, представленной в салоне, и навыков обслуживания Клиентов. Разные администраторы показали разный уровень мастерства. Однако никаких управленческих решений по результатам аттестации принято не было. После аттестации те администраторы, которые продемонстрировали отличные показатели, и те, кто проявил минимально приемлемый уровень знаний и навыков, продолжали работать как и до аттестации, не получив ни моральных, ни материальных поощрений-наказаний.

Таким образом, персонал получил урок: к начинаниям руководства можно относиться серьезно или несерьезно – результат одинаков.

20. Выделить неадекватный бюджет на проект внедрения Стандартов

Данный перечень ошибок основан на личном профессиональном опыте и может быть скорректирован. Руководителям важно понимать, что качество сервиса можно улучшить только в рамках единой системы управления сервисом в салоне красоты. Стандарты обслуживания Клиентов являются частью этой системы. В салонах, где ведется целенаправленное управление сервисом, создается особенный корпоративный дух, где каждый сотрудник уверен в необходимости безупречного сервиса и осознанно прикладывает усилия для отличного обслуживания Клиентов.

Реализация сервисной стратегии с целью создания безупречного сервиса в салоне красоты

Это длительный и трудоемкий проект. Необходимо учитывать, что успешность зависит от различных факторов, например, управленческой воли первого лица, системы управления в целом, уровня компетентности линейных руководителей, привлечения профессионалов к выполнению специфичных задач, тщательного планирования усилий и др.

Важнейшим фактором успеха является убежденность первого лица в том, что безупречный сервис возможен в «красивом бизнесе» в целом и в его салоне красоты в частности.

Введение……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие и цели управления персоналом………………………………..6

1.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом…………….12

1.3. Методы улучшения параметров работы подчиненых……………….19

1.4. Значение управления персоналом…………………………...……….....26

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ "РЕГИНА"

2.1 Характеристика салонов красоты………………………………………..28

2.2. Краткая характеристика салона красоты "Регина"……………...….34

2.3. Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты "Регина"………………………………………………...……38

2.4. Управление сотрудниками салона красоты…………………………...44

2.5. Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их основопологающих ценностей………………………………………………51

Заключение………………………………………………………………….57

Список литературы……………………………………………………..….59

Приложение…………………………………………………………..……..60

ВВЕДЕНИЕ

Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Казани, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации про­изводства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отно­шения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором опти­мальной системы заработной платы, созданием отношений социаль­ного партнерство на предприятии.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Цель и задачи бакалаврской работы. Основная цель работы сводится к тому, чтобы исследовать персонал в салоне красоты «Регина», изучить систему управления персоналом на данном предприятии.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

· Изучение теоретических основ управления человеческими ресурсами;

· Изучение методов улучшения параметров работы подчиненных;

· Проведение обследования в салоне красоты «Регина»;

Объектом исследования является персонал салона красоты.

Предметом исследования является трудовые отношения и поведение людей в салоне красоты «Регина».

Структура бакалаврской работы. Бакалаврская работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, рекомендаций и списка литературы. Основной текст изложен на 64 станицах. Список литературы содержит 15 источников.

Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» определены понятия и сущность, принципы и методы управления персоналом, детально рассмотрены методы улучшения параметров работы подчиненных.

Вторая глава «Анализ управления персоналом в салоне красоты Регина» здесь приведены краткая характеристика предприятия, организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному анкетированию и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.

В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя в тени, множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала;
выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов,
связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку она
указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановым и Д. К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных и качественных
характеристик персонала и направленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)» .

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную
полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления
персоналом в системе предприятия - его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его
важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персона-
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача
состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном
использовании персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей» .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления
персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли
(особенно широко подобные трактовки были распространены в период
господства тейлористской модели управления); другие ученые, которых
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более
широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива и соответственно управления
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К
первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,
самооценку коллектива. Ко вторым, непсихологическим критериям -
действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность .

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима
на практике. К тому же некоторые показатели, например
«удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива»,
во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому
представляется целесообразным использование более конкретной и
простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это
достижение организационных (применительно к коммерческим
организациям - прибыльности и стабильности предприятия и его
адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность в области управления персоналом понимается, как
достижение с минимальными затратами на персонал, целей организации -
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности к непрерывно меняющейся среде. А социальная
эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную
характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда и рентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует
удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на
отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом,
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):
групповая идентификация, готовность к решению общих задач и
сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую
эффективность, четвертый и пятый - социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество
удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность и время решения проблемы, готовность к
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,
точность и своевременность информации и др.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность и др.);

5) установки на отношения с другими индивидами (восприятие
влияния, готовность к кооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,
групповая сплоченность и др.).

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и
усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача
управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в
оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической
эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на
коммерческие организации, действующие в условиях рынка и
конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются
некоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие
задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной
борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним
лишь с существенными поправками, и то не всегда. Для отражения
целевой направленности этой важной сферы управления персоналом
представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая
эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным
предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако
деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых
целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление
персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению
организации необходимым количеством сотрудников требуемой
квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях
деловой (прежде всего экономической), а также социальной
эффективности.

Более детально содержание управления персоналом раскрывается в
его функциях.

1.2. ФУНКЦИИ, СУБЪЕКТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует
несколько методов определения функций управления персоналом, их
значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ
соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по
степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции
управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод
определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально
подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности
многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат.
Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях
верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно
выделить следующие функции управления персоналом:

─ планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве
сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров
обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,
поскольку по времени она опережает все другие его функции;

─ определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько
человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового
предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения
месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется
возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной
квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах,
особенно в различных странах, может существенно различаться;

─ маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных
людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный
на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-
должностному росту и занятию наиболее важных для организации
рабочих мест;

─ подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.
Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы
и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии
на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в
США - до 16 - 18 час.;

─ адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их
развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие
превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в
течение всей трудовой жизни человека;

─ планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных
сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для
предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать
потенциал работника;

─ руководство персоналом. Центральное место в реализации этой
функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к
добросовестному и инициативному труду, реализации организационных
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению
совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не
сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано
объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие
функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях,
связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

─ управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в
организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую
приносит труд сотрудника;

─ организация рабочего места, позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить
себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

─ освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства
или работника и к соответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников и их
использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

─ кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных
данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем и технологий;

─ управление информацией. Современная, особенно крупная
организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме,
распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

─ оценка результатов деятельности и трудового потенциала
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
и использование кадров, а также контроль за ними;

─ контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных
лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

─ правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями,
влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет
индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья и т.д.;

─ обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры,
обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление о содержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
- должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

Руководители всех уровней;

Службы персонала (отделы кадров);

Органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

Кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области
управления, в том числе управления персоналом; организации,
занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы;
собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко
устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так,
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,
принципы управления персоналом и взаимоотношений между
сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских
организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека
выделяют:

Методы стимулирования, связанные с удовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

Методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

Методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

Методы (административного) принуждения, основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов :

1) административные методы, формирование структуры и органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени и обязательности этого воздействия. Они
допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются в комплексе.

1.3. МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ РАБОТЫ ПОДЧИНЕННЫХ

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Существуют всевозможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усовершенствования параметров работы основаны на принципах, которые рассмотрим далее:

Повышение разнообразия умений и навыков .

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания менеджеру необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы и как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Принцип уважения к личности.

Для многих предприятий уважение к личности - лишь броский лозунг, но для некоторых предприятий - основа их успехов.

Под “уважением к личности” понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым предприятию удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Система аттестаций и собеседований (САС).

САС-ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год, и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

Система аттестаций и собеседований - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря системе аттестаций и собеседований работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

Система “уровней”.

Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от “рядового исполнителя” (1-3) до “руководителя” (7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при этом не стать руководителем.

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность предприятия к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для предприятия. Это способствует исключительной мобильности структуры предприятия. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других предприятиях отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

Стимулы

Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду – это система аттестаций и собеседований. Вместе с тем предприятие применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся post factum, а значит, не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем, скорее, для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

1.4. ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА

Итак, мы пришли к выводу, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность":

· результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей,

· эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.

В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом , одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ «РЕГИНА»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНОВ КРАСОТЫ: ТИПЫ, ВИДЫ, КЛАССЫ

Еще лет пятнадцать назад понятие «салон красоты» большинство из наших сограждан связывали с дорогими парикмахерскими, которые существуют лишь для обслуживания населения в особых случаях, например, накануне свадьбы. А те отдельные личности, которые позволяли себе посещать их чаще, вызывали откровенную неприязнь – мол, у нормального честного человека таких денег быть не может. Уделом большинства были скромные парикмахерские с минимумом услуг (стрижка и окрашивание волос, маникюр и педикюр), и составлявшие предмет гордости женщин собственные косметические секреты домашнего ухода.

Времена изменились. Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в России не берется назвать никто, но, по данным столичного Департамента потребительского рынка и услуг, в этой сфере бытового обслуживания число предприятий, работников и оборот услуг не уменьшается.

Теперь услугами предприятий красоты регулярно пользуются чуть более половины взрослых россиян . При этом, 41% из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий – ежемесячно. Но удивительно то, что мужчины несколько преобладают в числе потребителей услуг индустрии красоты (51,3%) над представительницами прекрасного пола (48,7%).

Наиболее популярными остаются традиционные для нашей страны услуги из «парикмахерского» прошлого – стрижка, укладка, окрашивание и хим. завивка волос, маникюр и педикюр. Их предпочитают более 72% россиян, пользующихся услугами предприятий красоты. Что же касается таких косметических услуг, как чистка лица, наложение масок, эпиляция и массаж, то, по данным Cosmopolitan, к ним прибегают всего 2,8%.

По данным Ассоциации «Старая Крепость», в 2004 году объем российского рынка косметических услуг достиг почти 1,8 млрд. долл., а их потребление на душу населения составило примерно 12 долл. Для сравнения: этот показатель составляет в Германии около 69 долл., а в Испании – 115 долл. Конечно, между элитным столичным центром красоты и районной парикмахерской существует весьма заметная разница и в цене, и в ассортименте. Так, средняя цена услуги может отличаться в 6-10 раз. А значит, говоря об «услугах салонов красоты» нужно четко понимать, о чем идет речь.

Услуги в салонах красоты должны отвечать некоторым требованиям, общим для всех организаций, оказывающих эти услуги. Обязательными требованиями являются - высокое качество оказания услуги; эффективность той или иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу и др.

Салоны красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушно встретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты.

От правильной и четкой организации работы обслуживающего персонала салона красоты зависит настроение и самочувствие всех, кто пользуется их услугами.

Предприятия индустрии красоты делятся по трем составляющим:

Типы (варианты комплектации, расположения и ориентации на целевые группы клиентов)

Виды (степень открытости и доступности для клиентов)

Классы (уровни бизнеса, характеризующие нишу, занимаемую на рынке)

Салон красоты - это основной тип эстетических предприятий. Массовая доля (МД, выражается в процентах от общего числа предприятий) – 10-15 %.

Стандартная структура:

Парикмахерский зал

Рабочее место маникюра

Кабинет педикюра

Косметический кабинет

Расширенная структура:

Кабинет эстетического ухода и макияжа

Консультационный кабинет

“ Плюсы ”:

Минимальный инвестиционный пакет от 15 тыс. у.е.

Минимальная площадь помещений (при проведении статистического исследования рынка было выявлено несколько десяткой успешно работающих салонов на площади 40-46 кв.м.)

-“понятность для клиентов”.

Небольшой коллектив сотрудников (управлять малым коллективом проще)

“Минусы”:

Жесточайшая конкуренция среди этих предприятий

Плохая управляемость персонала (при формировании коллектива предприятия индустрии красоты необходимо закладывать так называемые “ребра жесткости” - неустойчивость на рынке услуг, именно эти предприятия зависят от любых изменения в бизнесе и жизни вообще).

Поэтому инвестиционная привлекательность (ИП) салонов красоты – 50%, т.е. шансы успеха и провала равны. При этом ИП расширенных салонов – 60% (их спасает более широкий перечень услуг и, как следствие, более обширная клиентская база).

Виды предприятий индустрии красоты.

Существует два вида предприятий индустрии красоты:

1. Открытый

2. Закрытый

К открытому виду относится большинство существующих предприятий. Их отличает доступность услуг.

В закрытых предприятиях услуги предоставляются строго ограниченному кругу клиентов и на определенных условиях.

Классы предприятий индустрии красоты.

На вопрос: “какого класса Ваше предприятие?” владельцы и управляющие салонов чаще всего отвечают: “цены у меня самые высокие в городе, значит у меня элитный салон”. Цены на услуги являются не основой для определения класса, а отражением его, (см. табл. 1)

Различают предприятия:

1. эконом – класса

2. бизнес – класса

3. VIP – класса.

Таблица 1

Принципы разделения предприятий по классам.

Ситуация: салон эконом – класса хорошо работает, приносит планируемую прибыль. Управляющий вводит дополнительный сервис для клиентов – чай, кофе и т.д. Один администратор не справляется, на работу берут второго администратора, дополнительные расходы на чай, кофе и другие материалы для осуществления сервиса. Чтобы компенсировать траты поднимаются цены на услуги, клиенты начинают уходить. Почему? Искусственный переход в другой класс (сервис по бизнес – классу, а все остальное – эконом). Клиент такого противоречия не потерпит.

В таблице 2 показана посещаемость салонов красоты разного класса клиентами различного социального положения.

Таблица 2

Посещаемость салонов красоты разного класса клиентами, отличающимися социальным положением.

2.2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНА КРАСОТЫ «РЕГИНА»

Казань, ул. Бигичева,3.

Салон красоты «Регина» был основан в 2002 году в лице директора Валитовой Алины Раисовны.

Алина Раисовна выкупила нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже нового дома построенного в Азино. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.

На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что Алина Раисовна сама пять лет проработала парикмахером в одном из салонов красоты. Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" - обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами. "Сейчас больше шансов "выстрелить" у маленьких салонов в спальных районах, а отнюдь не у больших где-нибудь в центре, - говорит Алина Раисовна. - Бесспорно, помещение в центре города - это очень удачное расположение для парикмахерской, но "положение обязывает". Тут и арендная плата непомерная, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса в Казани по-прежнему недостаточно".

Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться, - уверяет Наталья Ляшенко . - И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала". Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. "Найти хороший персонал очень трудно, - говорит Алина Раисовна. - Я, по крайней мере, парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах".
По мнению Алины Раисовны, оптимальный штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров - недельная смена.

В настоящее время в ЧП «Регина» работает шестнадцать человек, включая директора.

Всего в работе предприятия задействовано:

8 парикмахеров;

2 мастера маникюра и педикюра;

Косметолог;

Массажист;

Администратор;

Уборщица;

Охранник;

Деятельность салона "Регина" ориентированна на жителей города Казани, в частности на жителей микрорайона Азино, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Регина» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

Парикмахерские услуги;

Маникюр, педикюр;

Косметология;

Восковая депиляция;

Солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Регина» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

Общие положения

Порядок приема и увольнения рабочих и служащих

Основные обязанности администрации

Рабочее время и его использование

Поощрения за успехи в работе

Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Директор салона красоты «Регина» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Регина» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.

2.3. РАССТАНОВКА КАДРОВ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ «РЕГИНА».

Салон красоты ‑ общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты «Регина» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой салона красоты «Регина». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты «Регина» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор салона красоты Алина Раисовна строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

В силу такого положения для директора салона красоты «Регина» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Так как организационная структура салона красоты «Регина» линейная, (см. рис. 1), я считаю, что она имеет ряд достоинств:

· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

· быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

Рис. 1. Структура управления салона красоты «Регина»

Во главе салона красоты «Регина» стоит директор – Валитова Алина Раисовна.

Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

Алина Раисовна осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.

В подчинении директора находится администратор.

Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.

Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.

Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи – встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.

Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.

Администратор имеет право:

· Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.

· Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.

· Давать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала.

· Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки.

· Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ.

· Вносить предложения по поощрению работников салона.

В обязанности администратора входит:

1. записывать предварительные заказы в книге учетов;

2. приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;

3. усаживать клиентов;

4. разговаривать с гостями, которые ждут;

5. отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;

6. справляться у посетителей о качестве обслуживания;

7. организует учет поступающих денежных средств;

8. принимать жалобы со стороны посетителей;

9. объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;

10.сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;

11.сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;

12.в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;

13.составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев;

14.сообщать о происшествии в полицию;

15.следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.

По моему все эти принципы, которым должен следовать администратор влекут налаженную работу салона красоты «Регина» и увеличивает круг посетителей и процветание предприятия.

Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.

Пообщавшись с сотрудниками салона красоты «Регина» и оценив результаты анкеты проведенной в салоне, хотелось бы дать несколько советов по управлению персоналом:

1. Я считаю, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

2. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3. По-моему, многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

4. Я считаю, что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

5. Еще один момент, которому хочу уделить внимание, я считаю, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

6. Наконец, эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

7. И так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть систему оплаты труда.

В конце работы хочу поблагодарить всех сотрудников салона красоты «Регина» и в частности директора салона за все данные сведения. Надеюсь, мои рекомендации помогут решить некоторые проблемы, возникающие с управлением персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.

Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены задачи поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы по первой главе:

1. Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

2. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

3. Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

В результате анализа по данным второй главы можно сделать следующие выводы:

1. Для успеха в салоне красоты очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

2. Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты «Регина», можно отметить, что она находится на низком уровне, что во многом связано с низким уровнем оплаты труда.

Итак, я считаю, что правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.

1. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. – М.: Дело, 2002. – С.15-19

2. Маусов Н.С. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №6. – С.10-14.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2003. – С.21-23.

4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2001. – С. 26-28

5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003. – С.19-21.

6. Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.

7. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2001. – С. 35.

Есть ли у вас дети?

Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

По вашему мнению, работа, это, прежде всего:

Уровень оплаты труда

Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале)

Какие социальные блага вы получаете от организации?

Спасибо за ответы!

См.: Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №6. – С.10-14.

См.: Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2003. – С.21-23.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. – М.: Дело. – 2002. – С.15-16

См.: Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2001. – С. 26-28

См.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003. – С.19-21.

См.: Кричевский Р.А. Если Вы – руководитель. – М.: Проспект, 2001.

Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Гардарики, 2001. – С. 35.

См.: Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2005. 349.с.

См.: Ежова Т.М. Красотка. // Cosmopolitan. 2004. №8. с. 37.

Ежова Т.М. Красотка. // Cosmopolitan. 2004. №8. с. 37.

См.: Богатая Ю.И. Советы красоты. // Marieclaire. 2006. №2. с. 121.

Учебные работы на заказ

Управление персоналом на примере салона красоты "Регина"

Учитывая важность целевых определений управления персоналомдля выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,представляется необходимым уточнить, какие цели преследуетуправленческая деятельность такого рода. В современной литературе, какправило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж. М.Иванцевич, А. А. Лобанов, -...

Другие работы

Курсовая

Разработка стратегии развития предприятия (на примере …)

Таблица 21-Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- диверсификация Альтернатива-3 развитие рынка Повышение качества обслуживания 3 5 3 Рост доли рынка 3 3 5 Увеличение прибыли 5 5 5 Сумма 11 13 13 По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией диверсификации и стратегией развития рынка. В данном случае компании можно...

Гипотезы и концепции исследования системы управления при анализе развития потенциала прибыльности предприятия

Слабые стороны: Возможности: Угрозы: Заключение. Проведенный в данной работе анализ методов исследования систем управления позволил сделать вывод о том, что наиболее отвечающим целям работы является системный подход. Системный подход предусматривает рассмотрение организаций как открытой многоцелевой системы, имеющей определённые рамки, взаимодействующие между собой, внутреннюю и внешнюю среды...

Курсовая

Управление инновациями в организации

Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 0007. Конвертация (Рк) данных - 7 000Расходы по внедрению САДЭД за год: Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 = 217 600Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб). Э=Эрв+Эсб. Расчет стоимости времени сотрудника также...

Секреты успешного внедрения автоматизации раскрывают практики

Типы рабочего времени. Номенклатура. Виды тары. Виды упаковки. Изготовители продукции. План счетов бухгалтерского учета. Коды видов оплат работникам предприятия Коды видов удержаний. Приложение 13. Основные формы документов и отчетов. Отчет о движении тары. Отчет по цеху готовой продукции Форма ТТН-1. Форма ТН-2. Отгрузочная ведомость. Журнал прихода продукции. Итого приход продукции за день...

Курсовая

Системный подход на предприятии

Люди. Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности. Цели и задачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация- инструмент для достижения целей. Организационная структура. Структура - это...

Курсовая

Совершенствование системы управления ОАО "Беларуськалий"

Таблица 3. Объем реализованной продукции. Таблица 4. Выручка от реализации по основным видам продукции 2007 год. Таблица 5. Структура выручки от реализации 2007 год. Таблица 6. Таблица 7. Таблица 8. себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг. Таблица 9. Прибыль от реализации продукции, товаров, услуг. Таблица 10. чистая прибыль. Таблица 11. рентабельность реализованной продукции

Курсовая

Технология работы с документациями

Организационно-распорядительные документы издаются уполномоченным лицом для инициации, утверждения или квалификации какого-либо события (факта, действия) текущей деятельности организации и (или) предписания отдельным лицам или подразделениям совершить определенные действия. Помимо общей цели (предписание) организационно-распорядительные документы объединены общей содержательной структурой...

Курсовая

Управление качеством гостиничных услуг

Руководители устанавливают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать такую внутреннюю среду, при которой персонал может быть полностью вовлечен в решение задач организации. Руководитель предприятия личным примером должен демонстрировать приверженность качеству. Данная демонстрация может быть реализована в написании долгосрочной политики в области...

Функции управления (менеджмента)

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять...

Курсовая

Сущность системы «пожизненного найма», концепций "канабан" и "управления качеством продукции"

Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак благодарности за то, что их не забыли и снова...

Курсовая

Управление процессом функционирования организации

Основные элементы управления: Организация, перерабатывая ресурсы, производит продукцию либо оказывает услуги. Товары или услуги поставляются на рынок, обеспечивая покупателей соответствующей информацией (свойства товара, места продажи, гарантии и т. д.). С рынка организация получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т. д.). Служба аппарат...

Развитие системы управления персоналом в сети ювелирных салонов «SERGEY SLOTIN»

Анализ системы управления персоналом в организации

Анализ системы управления персоналом сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN» был проведен при помощи балльной оценки методом экспертных оценок. В качестве экспертов выступили:

Заведующий магазином;

Руководитель отдела розничного отдела;

Руководитель отдела сбыта;

Шкала оценки уровня развития каждого элемента системы управления персоналом разработана экспертами сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN»:

3 балла - элемент развит хорошо;

2 балла - элементнедостаточно развит;

1 балл - элемент не развит.

Опираясь на представленную шкалу, был проведен анализ уровня развития элементов системы управления персоналомв сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN».

1) Элемент условий труда (3 балла).

Условия труда подразделяются на 4 класса (приложение 5). Оценку санитарно-гигиенических условий труда проводила организация ООО «Кировский региональный центр «Охрана труда». Показатели санитарно-гигиенические, определяющие внешнюю предметную среду (шум, освещение, микроклимат), а также санитарно-бытовое обслуживание представлены в таблице 14. Торговые площади ярко освещены, итоговый класс условий труда составил 1. Рабочие места оборудованы кондиционером, что позволяет работникам регулировать температуру воздуха.

Таблица 14

Показатели санитарно - гигиенических условий труда сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN»

Для определения оценки психологических условий труда, условий безопасности труда, эстетических условий использовалась экспертная оценка. В качестве экспертов выступили:

Заведующий магазином;

Руководитель отдела розничных продаж;

Руководитель отдела сбыта;

Для оценки использовалась трехбалльная шкала, где 3 балла - самый высший балл, означает, что условия труда отвечают нормативам. Экспертная оценка представлена в приложении 6.

Исследование показало, что условия труда соответствуют нормативам, торговые площади ярко освещены, рабочие места оборудованы кондиционером, что позволяет работникам регулировать температуру воздуха.

В сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN» соблюдается охрана труда и техника безопасности, созданы технико-безопасные условия труда, создан оптимальный график работы продавцам-консультантам. Новый работник в первую очередь проходит технику безопасности, знакомится с инструкцией по технике безопасности.

Эстетические условия, воздействие которых определяет эмоциональный настрой и отношение к труду с позиции художественного восприятия действительности. Торговые площади оформлены в едином стиле, в неизменной зелёной с золотом цветовой гамме, с обязательным присутствием фирменного логотипа и приятного музыкального фона. Товар представлен в застекленных нишах, позволяющих с должным достоинством преподнести украшения премиум-класса. Расположенные в отдельных нишах эксклюзивные украшения выгодно выделяются из общего ассортимента, привлекая внимание посетителей.

2) Элемент трудовых отношений (3 балла).

Взаимоотношения между работниками и работодателем строятся на основе трудового договора. Трудовые обязанности каждого работника регулируются должностными инструкциями.

Руководство сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN» гарантирует осуществление трудовой деятельности работникам в соответствии с трудовым законодательством.Конфликтные ситуации между работниками и руководством разрешаются на местах, трудовые споры в настоящее время отсутствуют.

Можно сделать вывод, что данный элемент системы управления персоналом развит хорошо. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

3) Элемент оформления и учета кадров (2,75 баллов)

Информационное обеспечение оформление и системаучета кадров осуществляется при помощи программы 1С Бухгалтерия.

Второй работник отдела бухгалтерии - бухгалтер по расчету с персоналом, осуществляет функции учета и оформления кадров, в частности:

Производит начисления заработных плат работникам организации, осуществляет контроль за расходованием фонда оплаты труда;

Производит начисления и перечисления страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, заработных плат рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников организации;

Подготавливает периодическую отчетность по страховым выплатам в установленные сроки, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив;

Ведет на основе ведомостей выплату зарплаты работникам организации;

Осуществляет контроль за соблюдением кассовой дисциплины, расчетами с подотчетными лицами;

Оказывает методическую помощь работникам подразделений организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

Данный элемент системы управления персоналом развит в организации достаточно хорошо (приложение 7).

4) Элемент планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (2,75 баллов). Данный элемент системы управления персоналом развит в организациидостаточно хорошо. Кадровая политика и стратегия управления персоналом разрабатывается заместителем директора, проводится анализ трудовых ресурсов, осуществляется планирование и прогнозирование потребности в персонале. Положение о кадровой политике представлено в приложении 8.

В процессе работы в организации используются качественные критерии оценки торгового персонала - отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

5) Элемент развития кадров (1,25 баллов).

Данный элемент системы управления персоналом развит в организации не достаточно хорошо. Кадровый резерв в организации существует. Система карьерного роста не развита. Система обучения персонала нерегулярна, построена заместителем директора организации и представляет собой систему указаний, лекций, кратких подсказок касающихся разных сторон работы. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

6) Элемент анализа и развития средств стимулирования труда (1,5 балла)

Система стимулирования работников сочетает в себе материальное и нематериальное стимулирование. Оплата труда, как система материального стимулирования, предусматривает установление должностных окладов с учетом квалификации и деловых качеств.

Для стимулирования продавцов в настоящее время используется повременно-премиальная оплата труда: фиксированный оклад и премия, если магазин выполнит установленные планы продаж. Используется практика единовременного премирования за стаж работы в сети ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN». Однако, с начала 2014 года часть доплат и премиальных выплат была ликвидирована и также был снижен процент с продаж.

С целью определения удовлетворенности трудом и определения основных мотивирующих факторов был проведен опрос торгово-обслуживающего персонала в количестве 20 человек. Результаты опроса отражены в приложениях 9 и 10.

Проведенный анализ показывает, что важнее всего для опрошенного коллектива - достойная оплата труда. Практически для всех это очень важно.

У большинства опрошенных не возникает потребности сменить работу.

Достаточно высокий балл (8 баллов из 10) удовлетворенности атмосферой в коллективе, условиями и содержанием работы. Удовлетворенность системой оплаты труда достаточно низкий (в среднем 6 баллов из 10).

Отсутствие возможности профессионального роста привела к низкой удовлетворенности возможностями профессионального роста (5 баллов из 10 баллов).

Наиболее важными требованиями к месту работы для большинства респондентов является уровень заработной платы (18 человек), интересная работа (16 человек), возможность больше заработать, прилагая больше усилий (12 человек), возможность проявить себя (13 человек).

В коллективе редко бывают межличностные конфликты и конфликты с руководителем, отношения гибкие, низкая текучесть кадров, нарекания вызывает неудовлетворенность оплатой труда.

Исследование основных мотивирующих факторов показало, что в организации уровень удовлетворенности трудом находится на среднем уровне. Необходимо повышение эффективности материального стимулирования труда. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

7) Элемент правовых вопросов трудовых отношений (элемент юридических услуг) (3 балла)

Правовое регулирование социально-трудовых отношений между сотрудниками и руководством организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» осуществляется в соответствии с законодательством о труде, трудовым договором.

Данный элемент системы управления юридических услуг развит достаточно хорошо. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

8) Элемент развития социальной инфраструктуры (2,5 балла). Данный элемент развит достаточно. Существует программы, реализуемые для развития культуры и охраны здоровья и отдыха. В рамках культурных программ организации отдыха и досуга сотрудников руководство организации организует творческие конкурсы, посвященные Дню торговли, дню влюбленных, Новому году и других знаковых праздников. Летом существует практика совместного выезда на базу отдыха, где сотрудникам предоставляется возможность активного отдыха.

Программами, направленными на охрану здоровья являются своевременные медицинские осмотры сотрудников. В соответствии с договором организация предоставляет работникам ежегодный трехнедельный отпуск.

Руководство организацииосуществляет затраты на выплаты социального характера в части единовременных выплат для сотрудника, уходящего на пенсию, в декрет. Экспертная оценка представлена в приложении 7.

9) Элемент организационной структуры (2,5 балла)

Данный элемент системы управления персоналом развит в организациихорошо. Существующую организационную структуру организации следует отнести к линейно-функциональной.

Для оценки организационной структуры воспользуемся экспресс-оценкой системы управления организацией по методике представленной в приложении 11.

Исследование показало, что уровень организационной структуры управления представлен на достаточном уровне. Сильными сторонами организации являются: доступность аппарата управления, степень управляемости системы находится в норме, решаемые задачи соответствуют уровню квалификации линейного руководства.

В таблице 15 представлена итоговая оценка элементов системы управления персоналом.

Общая оценка элементов системы управления персоналом организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» составила 22 баллов, то есть система управления персоналом развита на среднем уровне.

Таблица 15

Оценка развития элементов системы управления персоналом организации сеть ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN»

При разработке проекта развития системы управления персоналом организации необходимо обратить внимание в первую очередь на элемент развития кадров и развития средств стимулирования труда