Менеджмент

Философия управления по-японски




                                Содержание :

Введение  :  значение  японской  модели  менеджмента  в   системе   мирового
  хозяйства
  стр.2
 1. Теоретическая база для развития японской модели менеджмента :
 1  Особенности развития экономики Японии                       стр.4
 2  Анализ важнейших показателей  системы  национальных  счетов  Японии  за
    период с 1950 года по настоящее время

                     cтр.8
 3    Анализ  изменения  международного  положения  Японии   и   внутренней
    трансформации                                               стр.10
 2. Философия управления :
 1  Специфика японской модели менеджмента                    стр.12
 2  Особенности развития трудовых отношений в Японии  стр.16
 3  Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях  и  принципы
    стимулирования         труда          государственных          служащих
                        стр.19
 4   Производительность  :  как  ее  понимают   в   Японии           стр.22

 3. Практические аспекты :
 1.   Система   организации   и    управления    промышленным    комплексом
                                                            стр.24
 2.  Сравнительный  анализ  японской  и  американской  модели   менеджмента
                                                                 стр.28
 Приложение ( диаграммы , графики , схемы ):
1). Компоненты месячной оплаты труда в Японии          лист1 ;
2).Динамика    индекса    производства    и    индекса    производительности


             лист 2 ;
3). Структура власти в Японии                                          лист3
;
4).Структура управления по делам персонала                  лист4 ;
5).  Система  и  бюджет   осуществления   политики   развития   персональных
способностей                                             лист5 ;
 Список использованной литературы



Введение  :  значение  японской  модели  менеджмента  в   системе   мирового
хозяйства .

В самом общем смысле мы понимаем  под  термином  «менеджмент»  управление  в
условиях рынка . Но почему же  так  важно  изучать  управленческую  науку  и
детально  останавливаться  на  такой  ее  конкретной  концепции  как  модель
японского  менеджмента  ?  Прежде  всего  стоит  отметить  ,  что  знание  и
правильное осмысление отдельных  концепции  способствуют  лучшему  пониманию
современного состояния науки , а также появлению и формированию  новых  идей
. Развитие науки управления  свидетельствует  ,  что  нежизненные  концепции
гибли , а оставались только самые ценные , проверенные практикой и  временем
.Японская модель менеджмента до сих пор находит своих сторонников во  многих
странах мира и вызывает всесторонний интерес  ,  как  модель  государства  ,
сделавшего огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает  её  исторические
особенности, культуру и общественную психологию. Он  непосредственно  связан
с общественно-экономическим укладом страны.  Японские  методы  управления  в
корне отличны от европейских и  американских.  Это  не  значит,  что  японцы
управляют более эффективно. Скорее  можно  сказать,  что  основные  принципы
японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях,  имея  очень
немного точек пересечения.
Между развитием модели японского менеджмента  и  совершенствованием  системы
управления в Японии нельзя ставить знака равенства . Как правило  ,  история
развития управленческой мысли  опережает  процесс  совершенствования  систем
управления на практике .  Поэтому  ,  изучая  позитивный       опыт  системы
управления в Японии , было  бы  возможным  изыскать  пути  совершенствования
управления общественным производством в  любой  стране  мира  .  В  условиях
рыночных  отношений  необходимо  иметь   в   виду   ,   что   достижения   в
управленческой науке  одного  государства  являются  неотъемлемой  составной
частью мировой  управленческой  мысли  ,  поэтому  необходимо  рассматривать
модель японского менеджмента как звено всей управленческой системы  мирового
хозяйства . Если говорить любимым японцами языком сравнений ,  то  экономика
всего мира - это хороший автомобиль  ,  в  движении  которого  главную  роль
играют не колеса , не руль , не дизайн ,  а  водитель  .  Если  водитель  не
знает правил дорожного движение , устройства и тонкостей  своего  автомобиля
- перспектива поездки может быть мрачной , а то и  непоправимой  .  Японский
опыт  в  работе  с  персоналом  позволяет  выделить  те  конкретные  идеи  ,
способные обеспечить и ускорить выход экономики многих стран  из  кризиса  ,
дает возможность научить работника  и  руководителя  так  ,  чтобы  он  смог
направить  свою  экономику  по  нужной  траектории  развития   .   Понимание
японского  менеджмента   наверняка   поможет   российским   хозяйственникам,
экономистам, бизнесменам глубже  разобраться  в  проблемах  экономики  своей
страны, даст возможность к совершенствованию производства.  Тем  более,  что
предприятия, работающие «по-японски»  уже  созданы  в  США,  Великобритании,
Малайзии,  Таиланде  и  во  многих  других  странах.  Один  из  примеров   –
германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году  на  грани  банкротства.
Помощь  японской  консалтинговой  фирмы,  состоящей   из   бывших   служащих
«Тойоты»,   дала   блестящий   результат:   выпуск   автомашин   увеличился,
численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория  –  на  30%,
появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.
Овладение стержнем японского менеджмента –  отказ  от  узкой  специализации,
универсальное развитие работника и связанные с  таким  развитием  стабильная
занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы  и  т.д.–
необходимо каждой  фирме,  желающей  не  только  преуспеть,  но  и  хотя  бы
существовать.



Особенности развития экономики Японии

Как известно , до  середины  19  в.  Япония  являлась  аграрной  страной  со
слаборазвитой промышленностью. После вступления  на  капиталистический  путь
развития большая часть отраслей промышленности финансировалась  государством
. Затем , к концу 19  в.  ,  большинство  государственных  предприятий  было
приватизировано   а  в  настоящее  время  в   Японии   существует   лишь   4
государственных  предприятия  (  почта  -  телеграф  ,   монетный   двор   ,
лесопроизводство , типография по изданию  сборников  законов  и  официальной
статистики  ) , остальные - в частном секторе . Несмотря  на  нехватку  всех
видов сырья , быстро развивается тяжелая и легкая промышленность .
Японский послевоенный индустриальный рост , по данным Дзэнтай   (  профсоюза
почтовых  работников  Японии  ),  можно  подразделить  на  следующие   этапы
развития .
1.  1945  -  1953  гг.  период  восстановления   экономики   ,   преодоления
  последствий  войны   и   военной   разрухи   .   Его   отличала   жесткая
  государственная политика , включая  прямое  администрирование  в  области
  производства и распределения , при активном участии американских  властей
  . в 1950 - 1953 гг. наблюдается промышленный подъем  ,  вызванный  резким
  ростом специфического спроса на продукцию различных отраслей  в  связи  с
  Корейской войной.
1. 1953 - 1973гг. Период высоких темпов промышленного роста  ,  опиравшегося
  на  высокую  норму  накопления  ,  активное   расширение   и   обновление
  производственного  аппарата  ,  становление  и   стремительное   развитие
  массового производства , поддержку государством передовых  отраслей  .  В
  этот период Япония превращается во  вторую по  значимости  индустриальную
  державу западного мира и становится одним  из  крупнейших  экспортеров  .
  Коней  периода  ознаменован  введением  плавающих   валютных   курсов   и
  «удорожанием йены» .
1. 1973 - 1985 гг. Период , который называют временем шоков  и  адаптаций  .
  Японская экономика пережила в эти годы два нефтяных кризиса  и  повышение
  курса йены после  «Соглашения Плаза» .  Основные  особенности  периода  -
  активный курс на сокращение всех видов удельных издержек, особенно  сырья
  ,  энергии  и  материалов  ,  поворот  в  сторону  ускоренного   развития
  высокотехничных  отраслей  на  базе  микроэлектроники  и  информатики   ;
  решающая роль экспорта как фактора развития .
1. 1985 - 1992 гг. Период , который  называют  временем  «Бабл»  -  временем
  «пенистой экономики» .Под давлением индустриальных держав , таких как США
  и члены  ЕЭС  ,  японское  правительство  намеревалось  переориентировать
  экономическую структуру и рост на внутренний спрос и сокращение  экспорта
  как  фактора  роста  .  Эта  политика  привела  к  спекуляции  земельными
  участками и акциями и в результате - к росту цен .
1. 1991 г. - по настоящее время . C концом «Бабл» наступил период депрессии

Несколько иного подхода к классификации и  характеристики  экономики  страны
придерживается   Японский   центр   производительности   для   социально   -
экономического развития ( ЯЦПСЭР) . Его специалисты  выделяют  3  поворотных
момента , пережитых экономикой Японии .
По мнению ЯЦПСЭР , современная Япония  переживает  крупнейший  экономический
спад со времени  окончания  второй  мировой  войны  .  Его  непосредственной
причиной является так называемая «экономика мыльного  пузыря»  конца  80  -х
гг.  В  настоящее  время  происходит  длительный  восстановительный  процесс
.Однако , если говорить о сути проблемы  ,  то  возникла  ситуация  ,  когда
назрела необходимость структурных  преобразований  ,  адекватных  изменениям
внутренних и международных условий ,  обеспечивающих  развитие  послевоенной
Японии .
Первый поворотный момент ( 1955 г.) . Символом этого момента стала фраза  из
«Белой книге по экономике «(1956г.) о том ,  что  «послевоенный  период  уже
закончился» . Полностью разрушенная в результате поражения в войне  японская
промышленность была  быстро восстановлена благодаря тому , что Япония  стала
плацдармом материальных поставок для начавшейся в Корее в 1950г. войны  .Уже
в  1955  г.  промышленное  производство  превысило  максимальный   довоенный
уровень 1944 г. , и в этом же году , благодаря благоприятной  ситуации  и  с
экспортом в сельском хозяйстве ,  Япония  достигла  равновесия  в  платежном
балансе . Смысл первого поворотного момента 1955 г. заключается в  том,  что
к этому моменту  было  завершено  послевоенное  восстановление  экономики  .
Вслед за этим Япония вступила в эпоху высоких темпов экономического роста .
Второй поворотный момент (1973г.)  .  Несмотря  на  временный  экономический
спад  в  середине  60  -х  ,  высокие  темпы  экономического  роста  все  же
сохранялись . Этот стремительный экономический рост был  обеспечен  активной
технической модернизацией. Ситуация холодной  войны  ,  а  также  разница  в
экономическом уровне со странами Европы и Америки облегчали внедрение  новых
технологий .  Кроме  того  ,  японские  предприятия  искали  по  всему  миру
технологии , находящиеся на уровне лабораторных  испытаний  (  а  нередко  и
технологии , от внедрения которых западные страны отказались  )  ,  и  после
отработки ошибок в ходе испытаний в конечном счете успешно  запускали  их  в
производство . Этот период стал  периодом  формирования  основ  промышленной
структуры в Японии . Япония импортировала сырье , а все остальное  ,  вплоть
до создания готовой продукции , происходило в стране ,  и  таким  образом  к
данному  периоду  была  сформирована  основа  так  называемой  «промышленной
структуры полного цикла» . В результате  этого  японская  экономика  успешно
наращивала экспорт . В 1967 г. его объем превысил $ 10 млрд. и , начиная  со
второй половины 60- х гг. , Япония стала иметь активный платежный  баланс  .
Безусловно  ,  существует  точка  зрения  ,  что  это  положительное  сальдо
возникло  в  результате  защиты  внутреннего  рынка  с  помощью   таможенных
барьеров и применения различных протекционистских мер в  отношении  экспорта
.
В октябре 1973 г. мир был потрясен в результате «нефтяного шока» . Япония  ,
почти на 100 % зависевшая от импорта нефти , который составлял  более  70  %
ее энергоисточников  ,  оказалась  в  сложнейшей  ситуации  ,т.к.  до  этого
момента имела  экономическую  структуру  ,  ориентированную  на  энергоемкие
производства и опиравшуюся на  дешевую  электроэнергию  .  Промышленность  и
общество  Японии  должны  были  приспособиться  к   «новому   экономическому
порядку». «Нефтяной шок»  нанес  удар  по  японской  экономике  и  привел  к
снижению как показателей производства , так и производительности ,  реальное
число безработных превысило 1 млн. чел.  На  японских  предприятиях  активно
применялся принцип «кайдзэн» ( принцип постоянного  усовершенствования  )  и
принцип «точно в срок» . В результате возросло участие рабочих на  местах  в
усовершенствовании технологических процессов и в управлении производством  .
Иными словами , произошел концептуальный переход от обеспечения качества  на
последнем этапе производственной линии  к  обеспечения  качества  на  каждой
стадии процесса производства .
Третий поворотный момент (1992г.) . Он , без сомнения ,  начался   повышения
курса йены , которое произошло в результате соглашения  5  ведущих  стран  о
проведении совместных валютных интервенций ,  заключенного  в  Нью  -  Йорке
осенью 1985 г. Правительство Японии ,  озабоченное  экономическим  спадом  ,
вызванным стремительным ростом курса йены , произвело значительное  снижение
официальных  учетных  ставок  .  Наступила   эпоха   беспрецедентно   низких
процентных ставок  . С другой стороны  ,  предприятия  ,  используя  высокий
курс йены , выпускали  за  границей  займы  и  конвертируемые  облигации   ,
получая практически беспроцентные капиталы .
Избыточные капиталы предприятий инвестировались на рынке капитала в землю  и
недвижимость , причем этот процесс не ограничивался территорией Японии  ,  а
распространялся и за рубеж . Прямые зарубежные инвестиции Японии с  1986  по
1990 г.  составили  больше  ,  чем  все  предыдущие  20  лет.  Часть  прямых
инвестиций ушла в развивающиеся страны , главным образом страны АСЕАН .  Это
приводит к  аккумулированию  положительного  сальдо  Японии  в  торговле  со
странами Азии  .
 С 1987 по конец 1989 г. стоимость акций и земли подскочила более  чем  в  2
раза, но ,  начиная с кона 1989 г. акции начали стремительно падать  в  цене
и к середине 1992 г. их стоимость практически опустилась до уровня  1987  г.
В Японии произошла серьезная дефляция активов , значительная часть  кредитов
, взятых под залог стоимости роста акций превратилась в безнадежные долги



Анализ важнейших показателей системы национальных счетов в Японии за  период
с 1950 г. по настоящее время .

 С 50 - х гг. темпы сбережений в Японии были самыми высокими в мире и  часто
в два и более  раза  превосходили  сбережения  других  крупных  промышленных
стран . В 1970  -  1972  гг.  сбережения  японских  семей  и  бизнеса  ,  не
входящего в корпорации составили 16.8 % ВНП , или 13.5 %  после  амортизации
, соответствующие цифры для американских семей были 8.5 % и 5.3 %  .  Чистые
сбережения  японских  корпораций  составили  5.8  %   ВНП   ,   американских
корпораций - 1.5 % . Чистые сбережения японского правительства - 7.3  %  ВНП
, американского правительства - 0.6  %  .  Общие  чистые  сбережения  Японии
составили 25.4 5 ВНП , США - 7.1% .
На  протяжении  прошедших  десятилетий  Япония   «богатела»   феноменальными
темпами . С 1950 г. до 1990 г. реальный доход на душу населения повысился  (
в ценах 1990 г. ) с $1230 до $ 23970 , т.е. темпы роста составили 7. 7  %  в
год   .   Послевоенные    экономические    достижения    Японии    оказались
непревзойденными в мировой истории .
Современная экономика  Японии  в  значительной  степени  зависит  от  мелких
предпринимателей . Почти 1\3 рабочей силы составляют работающие  на  себя  и
неоплачиваемые  члены  их  семей  (  по  сравнению  с  менее  чем  10  %   в
Великобритании и США ) .
Правительство  поощряет  сбережения  и  рост  малых  предприятий  с  помощью
налоговых льгот , финансовой и другой помощи .
Япония стала первой страной  ,  в  экономике  которой  реализовалась  модель
сбалансированного  роста  .  В  1952  г.  в  «стране   восходящего   солнца»
завершился  этап  современного   экономического  роста  с  годовыми  темпами
прироста ВНП до 5 % . С 1952г. по 1972 г. Япония  прошла  этап  сверхбыстрых
темпов с показателем ежегодного прироста ВНП до 10 % ; с 1973 г. по 1990  г.
- этап постепенного затухания сверхбыстрого прироста ВНП ( до 5 %) . С  1990
г. эта страна , первая и пока  единственная  ,  вступила  в  последний  этап
реализации все той же экономической модели сбалансированного  роста  -  этап
умеренного прироста ВНП , зрелой рыночной экономики .  Это  означает  ,  что
высокие темпы роста японской экономики сменятся ежегодным  приростом  ВНП  в
среднем в 2-3 %.
Начало  последнего  этапа  совпало  с  четырехлетней  депрессией  в  мировой
экономике ,  где  после  семилетнего  поступательного  развития  в  1990  г.
разразился серьезный экономический кризис , последствия  которого  в  Японии
ощущались достаточно долго.
Так , за 1992 г. промышленное производство сократилось примерно  на  8  %  .
Это более резкое падение , чем Япония имела в к. 80 - х гг. . В  1993  г.  в
экономике Японии наблюдался нулевой рост , а в 1994 г. он составил 0.6  %  .
В 1995 г. прирост сохранился на уровне  0.5  %  .  Только  в  1996  г.  стал
возможен экономический рост в Японии  на  уровне  3.4  %  ,  что  характерно
именно для зрелой рыночной экономики .



Анализ изменения международного положения Японии и внутренней  трансформации
( по данным ЯЦПСЭР).

На  протяжении  последней  половины  века  Япония   достигла   значительного
экономического роста * см лист 2 приложения *. Индекс производства  вырос  в
18 - 19 раз ,  а  индекс  производительности  -  в  13  раз  .  Однако  этот
количественный рост произошел в большей мере за счет увеличения  экспорта  :
экспортировалось 30 - 49 %  продукции  текстильной  промышленности  ,  30  %
продукции машиностроения , 45 % легковых автомобилей , 60 % мотоциклов ,  80
%  видеомагнитофонов  и  видеокамер  .  Т.о.  ,  в   Японии   была   создана
промышленная  структура  ,  при  которой  импортировалось  сырье  с   низкой
добавленной стоимостью , а экспортировалась готовая  продукция  ,  прошедшая
процесс обработки и сборки внутри страны  .  Огромный  положительный  баланс
Японии с макроэкономической точки зрения можно  объяснить  большим  разрывом
между инвестициями и сбережениями  ,  т.е.  разрывом  между  инвестиционными
возможностями и  объемом  сбережений  внутри  страны  ,  а  с  точки  зрения
внешнеэкономической  теории  он  объясняется  наличием  такой   промышленной
структуры , при которой норма выручки иностранной валюты чрезвычайно  высока
.
С точки зрения равноправности международных  экономических  связей  ,  когда
Япония находится в зависимости от остального мира на рынке сырья и на  рынке
готовой продукции , но при этом ежегодно имеет огромный  избыток  платежного
и текущего баланса , является  неприемлемой  ,  даже  если  японские  товары
обладают высочайшим качеством и разумной ценой .
С другой стороны , в  самой  Японии  произошли  такие  изменения  ,  которые
заставляют рассматривать нынешний поворотный момент как поворот в  подлинном
смысле слова . Во первых , это «старение» демографической  структуры  Японии
, в результате чего в ближайшие 10  лет  численность  людей  старше  60  лет
приблизится  к 20 % всего населения страны . В то же время  при  сложившемся
в последнее время высоком курсе йены наблюдается  рост  расходов  на  оплату
труда  и прочих расходов в перерасчете на доллары .  Кроме  того  ,  молодое
поколение , воспитанное в обеспеченной социально  -  экономической  среде  ,
хочет искать в своей работе  возможности  самореализации  и  соответствующее
этому отношение . Наступило время пересмотра так называемой японской  модели
управления , рассчитанной на  молодую  демографическую  структуру  и  задачу
догнать остальные страны .
Кроме того , в результате не только международных  потребностей  ,  но  и  с
учетом «старения  общества  в  Японии»  возникла  необходимость  дальнейшего
повышения производительности .



Специфика японской модели менеджмента

За последние десятилетия  Япония  заняла  лидирующее  положение  на  мировом
рынке. И одной из главных  причин  столь  стремительного  успеха  Японии  на
международном  поприще  является  применяемая  ею   модель   менеджмента   ,
ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития  Японии  как
сверхдержавы ,а также за период всего ее  исторического  развития  сложились
определенные принципы и методы труда , соответствующие специфическим  чертам
национального характера . Японцы уверены , что основное богатство их  страны
составляют человеческие ресурсы  .Их  система  хозяйствования  опирается  на
древние  традиции  групповой  сплоченности  и  прирожденное   стремление   к
созданию продукции наивысшего качества .
Среди отличительных  черт  японского  характера  психологи  выделяют  прежде
всего прирожденную экономию и бережливость , что находит прямое отражение  в
экономической  политике  страны.  Лозунги   об   экономии   и   бережливости
встречаются в Японии на каждом шагу , так  как  в  сознании  японцев  выпуск
высококачественной  продукции   непосредственно   связан   с   экономией   и
бережливостью .
Сущность японского менеджмента составляет управление людьми , причем  японцы
никогда не  рассматривают  одного  человека  (  личность)  ,  в  отличие  от
американцев , а ориентируются на группу  людей  .  Кроме  того  ,  в  Японии
существует традиция  беспрекословного  подчинения  старшему  по  возрасту  ,
которая находит свое широкое применение не только в рамках семей ,  но  и  в
производственных группах .
Известно , что поведение человека неразрывно связано с его  потребностями  .
Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей  (
принадлежность к социальной группе , место  работника в группе , внимание  и
уважение окружающих ) . Поэтому и вознаграждение за  труд   (  стимулы)  они
воспринимают через призму социальных отношений , хотя в последние  время  на
японский метод оказывает сильное влияние отдельные  мотивационные  концепции
американского менеджмента , ориентированного на  психологию  индивида  .Свое
выражение это получило  в  большем  приобретении  японцами  товаров  личного
потребления.
Японцы преклоняются перед трудом . В  иерархии  ценностей  японского  народа
труд стоит на первом месте . Японцы испытывают искреннее  удовлетворение  от
хорошо выполненной работы  .  Поэтому  жесткая  дисциплина  ,  высокий  ритм
работы и  напряженность  труда  не  оказывает  на  них  такого  разрушающего
воздействия как на  американцев  или  европейцев  .  Для  них  это  одна  из
традиций ,  которой  они  должны  неукоснительно  следовать  .Все  работники
трудятся группами и поддерживают друг друга в работе .
Японская модель  менеджмента  ориентированна  на  «социального  человека»  ,
концепция которого была  выдвинута  возникшей  в  США  «школой  человеческих
отношений» , пришедшей на смену тейлоризму , который во  главу  угла  ставил
материальные запросы .
«Социальный человек» имеет  специфическую  систему  стимулов  и  мотивов.  К
стимулам можно отнести заработную плату ,  уровень  условий  труда  ,  стиль
руководства  ,  межличностные  отношения  сотрудников  .  Мотивами  к  труду
являются трудовые успехи работника , признание его заслуг ,  продвижение  по
служебной лестнице , творческий подход к работе . Однако  отношение  японцев
к этому понятию более гибкое , чем у тех же американцев .
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней .  Для
них в управленческом процессе главным является изучение  нюансов  обстановки
,  которые  позволяют  управляющему  звену  принять  правильное  решение   .
Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия .
Каждый работник сливается с фирмой и ощущает  себя  ее  частью  .  В  основе
всего  «корпоративного  духа»  фирмы  лежит  психология  группы  ,  ставящей
интересы группы выше личностных интересов отдельных работников . работая  на
цели фирмы , каждый японец понимает , что он работает на группу и на себя  .
Для японцев характерно тщательное отслеживание своего положения в  группе  .
Они  чутко  реагируют  на  изменение  места  каждого  человека  в  группе  и
стараются не переступать очерченные для каждого из них границы  . Поэтому  ,
говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще  раз  отметить
главное - это модель , ориентированная на  человека  ,  живущего  интересами
общества .
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара,  есть  шесть
характерных признаков японского управления.
Гарантия занятости и создание  обстановки  доверительности.  Такие  гарантии
ведут  к  стабильности  трудовых  ресурсов  и  уменьшают  текучесть  кадров.
Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она  укрепляет  чувство
корпоративной  общности,  гармонизирует  отношения  рядовых  сотрудников   с
руководством. Освободившись от давящей угрозы  увольнения  и  имея  реальную
возможность для продвижения по вертикали,  рабочие  получают  мотивацию  для
укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так  же  способствует
улучшению  взаимоотношений  между  работниками  управленческого   уровня   и
рядовыми  рабочими,  что,  по  мнению  японцев,  совершенно  необходимо  для
улучшения     деятельности   компании.   Стабильность    дает    возможность
количественного увеличения управленческих  ресурсов,  с  одной  стороны,   и
сознательного направления вектора их  активности  на  цели  более  значимые,
чем  поддержание  дисциплины.  Гарантии  занятости  в  Японии   обеспечивает
система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное  для
европейского образа мысли.
Гласность и ценности корпорации.  Когда  все  уровни  управления  и  рабочие
начинают пользоваться общей  базой  информации  о  политике  и  деятельности
фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности,  что  улучшает
взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении  встречи  и
совещания, в которых принимают участие инженеры и  работники  администрации,
дают существенные результаты. Японская система  управления  старается  также
создать общую  для  всех  работников  фирмы  базу  понимания   корпоративных
ценностей,  таких,  как  приоритет  качественного  обслуживания,  услуг  для
потребителя,  сотрудничество  рабочих  с  администрацией,  сотрудничество  и
взаимодействие  отделов.  Управление   стремится   постоянно   прививать   и
поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
Управление, основанное на информации. Сбору данных   и  их  систематическому
использованию  для  повышения  экономической  эффективности  производства  и
качественных характеристик продукции придается особое  значение.  Во  многих
фирмах, собирающих телевизоры,   применяют  систему  сбора  информации,  при
которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто   отвечал  за
исправность  того  или  иного  узла.  Таким  образом  выявляются  не  только
виновные за неисправность, но, главным образом,   причины  неисправности,  и
принимаются  меры  для  недопущения  подобного   в   будущем.   Руководители
ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и  валовую
выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей  и  чтобы
увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
Управление, ориентированное  на  качество.  Президенты  фирм  и  управляющие
компаний  на  японских  предприятиях  чаще  всего  говорят  о  необходимости
контроля  качества. При управлении  производственным  процессом  их  главная
забота - получение точных данных о качестве.  Личная  гордость  руководителя
заключается в закреплении усилий по контролю за  качеством  и,  в  итоге,  в
работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.
Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы  быстро  справится
с затруднениями и для содействия решению проблем по  мере  их  возникновения
японцы зачастую  размещают управляющий  персонал  прямо  в  производственных
помещениях.  По  мере  разрешения   каждой   проблемы   вносятся   небольшие
нововведения, что приводит к накоплению дополнительных  новшеств.  В  Японии
для содействия  дополнительным  нововведениям  широко  используется  система
новаторских предложений и кружки качества.
Поддержание чистоты и  порядка.  Одним  из  существенных  факторов  высокого
качества японских  товаров  являются  чистота  и  порядок  на  производстве.
Руководители  японских  предприятий  стараются  установить  такой   порядок,
который может служить гарантией  качества  продукции   и  способен  повысить
производительность благодаря чистоте и порядку.
В  целом  японское  управление  отличает  упор  на  улучшение   человеческих
отношений:  согласованность,  групповую   ориентацию,   моральные   качества
служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между  рабочими  и
управляющими.



Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.

Трудовые отношения в Японии развиваются  под  воздействием  5  известных  во
всем мире систем , которые начали  формироваться  в  период  с  1868  г.  до
второй мировой войны  и  основаны  на  традициях  и  философии  народа  .  В
структуру этой пятерки входят :
1. система пожизненного найма (СПН) ;
1. система кадровой ротации (СКР) ;
1. система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;
1. система репутаций (СР) ;
1. система оплаты труда (СОТ) .
Прежде чем дать краткую характеристику  каждой  из  этих  систем  необходимо
отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не  по  отдельности  ,  и
только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование . Каждая  из
них является как - бы подсистемой в единой системе и не  может  существовать
одна без другой .
Первым , ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки  и
использования  кадров  является  Система  пожизненного   найма   .   Она   в
классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и  в
государственной  службе  .  В  принципе  ,   нет   юридически   оформленного
пожизненного найма . Скорее здесь  речь  идет  о  джентльменском  соглашении
между работодателем и наемным работником . Смысл  пожизненного  найма  не  в
формальном  правовом  ,  юридическом  его  закреплении  ,   а   в   реальном
обеспечении заинтересованности работников максимальное  время  трудиться  на
данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.
Практика  пожизненного  найма  заключается  в  том  ,  что  для  обеспечения
необходимой рабочей силой предприятие принимает  на  работу   молодежь  ,  в
основном из числа только что окончивших учебные  заведения  ,  причем  новые
работники проходят обучение и подготовку на  предприятии  ,  благодаря  чему
обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям предприятия  ,
и работают на нем практически до предельного  возраста  службы  .  Работнику
выгодно «состариться» на том предприятии , где он  начинал  работать  -  ему
оказывается максимальное  уважение  и  почтение  ,  а  ставка  оплаты  труда
увеличивается пропорционально времени , отработанному на данном  предприятии
.В  основном  владельцы  предприятия  стараются  избегать   увольнения   как
средства приведения в соответствие спроса  и  предложения  рабочей  силы  на
рынке  ,  старается  обеспечивать   непрерывную   занятость   работника   на
предприятии . Имеющаяся  практика  пожизненного  найма  напрямую  связана  с
расширением использование рынка труда внутри предприятий .  В  основном  все
вакантные должности , за исключением не требующих квалификации ,  замещаются
работниками самого предприятия  за  счет  их  продвижения  по  службе   ,  в
результате чего работники в большей степени  «привязываются»  к  предприятию
,у них развивается стремление  лучше  трудиться  и  дух  коллективизма  .  В
современной Японии с учетом стремительного изменения  внутренней  и  внешней
обстановки  ,  в  которой  находятся  предприятия  ,   активно   обсуждается
возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге  лет.
Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма как  у  нанимателей
, так и у работников сохраняется и переход к системе  «свободного  приема  и
увольнения» вряд ли осуществится .
Следующая важная  составляющая  единого  японского  механизма  подготовки  и
использования кадров на предприятии -  система  кадровой  ротации  .Ее  суть
состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые  2-
3  года  выполнения  функций  на  определенном  рабочем  месте   .   Ротация
проводится без  согласия  работника  с  целью  расширения  его  кругозора  ,
развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие ,  выявления
резервов его роста  и  повышения  качества  продукции  .Впоследствии  такого
специалиста  ,  руководителя  ,   в   тонкостях   знающего   всю   специфику
производства своего предприятия ,  сложно  ввести  в  заблуждение  ,  меньше
вероятность принятия им непрофессиональных  решений  ,  повышается  гибкость
взаимодействия между различными звеньями руководства .
Есть и другое  , весомое обстоятельство , гарантирующее в  условиях  ротации
не только добросовестную , качественную  ,  но  и  творческую  перспективную
деятельность всех сотрудников компании . Это - система репутаций .  Суть  ее
в том , что где бы ни работал сотрудник , специалист , он  обязан  выполнять
свои обязанности так , чтобы за  ним  закрепилась  репутация  прекрасного  ,
инициативного работника  ,  порядочного  человека  ,  для  чего  на  каждого
составляется  письменная  характеристика  .  Характеристика  ,   следуя   за
специалистом  ,  влияет  на  ротацию  и  определяет  ,  как  правило  ,  его
дальнейшую трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс ее улучшить  .  Этому  ,
кстати , способствует следующая система  -  система  подготовки  на  рабочем
месте .  Японские  предприятия  не  требуют  от  школ  и  ВУЗов  специальной
подготовки . Они сами доводят обучение своего работника до уровня ,  нужного
предприятию . То есть , в Японии  образовательные  функции  четко  разделены
между школьным образованием  ,  обеспечивающим  фундаментальное  обучение  ,
внутрифирменным , обеспечивающим профессиональное обучение  ,  и  по  поводу
этого достигнуто согласие  всего  общества  .  Такое  распределения  функций
тесно связано с курсом , которые предприятия проводят в  отношении  найма  и
подготовки персонала . Широко распространенной практикой является то  ,  что
решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже  после
принятия  на  работу  в  результате  выявления  пригодности  и  способностей
каждого лично .
В Японии существуют особая модель  внутрифирменного  обучения  и  подготовки
персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в  Японии
включает : обучение  во  время  работы  ,  проводимое  на  рабочем  месте  ;
обучение вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и самообразование .  На
предприятиях  современной  Японии  основными  считаются  обучение  во  время
работы и самообразование , но  при  этом  для  разных  категорий  работников
организуются краткосрочные курсы обучения вне  работы  ,  дифференцированные
по должностям и квалификации , по темам , необходимым для  профессионального
роста . Внутрифирменное образование рассчитано  в  основном  на  руководящий
персонал уровня начальников секторов  и  лишь  затем  ,  по  убыванию  ,  на
средний руководящий персонал  , заведующих  ,  начальников  отделов  и  т.д.
Обучение во время работы воспринимается как метод , при котором  подчиненный
учится в процессе выполнения работы под руководством  начальника  или  более
опытного работника по принципу «смотри и подражай» , однако в Японии на  эту
подсистему оказывают влияние следующие факторы :
1. Обучение во время работы включается  в  механизмы  ,  регулирующие  рынок
  труда внутри предприятия ;
2.  В  цели  обучения  во  время  работы  входит  прежде  всего   подготовка
  квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;
3. Персоналу предоставляется  гибкая  занятость  и  равенство  работников  ,
  занимающие разные должности ;
4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда ;
5. Усиленное поощрение самообразования ;
6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы .
Система оплаты труда играет особую роль  в   японской  модели  управления  и
напрямую связана особенностями мотиваций  и  принципами  поощрения  труда  .
Поэтому  она  может  быть  рассмотрена  только  вкупе  с  вышеперечисленными
факторами .



Взрывной эффект  японских  мотиваций  на  частных  предприятиях  и  принципы
стимулирования труда государственных служащих .

Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить , что  изначально
 каждая компания разрабатывала свою систему  с  некоторыми  особенностями  .
Различные  концепции  оплаты  труда   послужили   прообразом   для   моделей
стимулирования  ,  используемых  на  японских  предприятиях  сегодня  .   На
формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов :
возраст , стаж , образование  (  это  тип  оплаты  труда  ,  существующий  в
металлургии) ;
должность , профессия ,обязанности ;
условия труда ;
результаты работы ;
пособия на жилье , семью , транспорт ;
региональные особенности ( учитывают особенности региона ,  где  расположено
предприятие).
Конечно ,  как  и  везде  ,  работодатели  в  Японии  придерживаются  режима
экономии зарплаты . Однако , один раз в год ( на 1 апреля) заработная  плата
рабочих  увеличивается  .  Это  происходит  традиционно  ,   по   требованию
профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями  в  соответствии
с принципами социального партнерства и трипартизма .
При всем многообразии японских моделей  оплаты  труда  можно  выделить  пять
общих особенностей .
Первая особенность японской системы оплаты труда -  это  ее  зависимость  от
стажа ,возраста работника ( система оплаты за выслугу лет )  .  Эта  система
представляет собой метод контроля , при котором оплата труда  и  продвижение
по службе  пропорциональны  возрасту  и  числу  лет  непрерывного  стажа.  В
системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами  определения  размера
зарплаты являются забота  о  расходах  рабочего  на  жизнь  ,  побуждение  к
повышению производительности труда и стимулирование повышения  способностей.
Эффективность этой системы заключается в том, что она  содействует  созданию
обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве ,  а  также
в  том  ,  что  не  устанавливает  непосредственную  связь  между  трудом  и
зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке
Второй  особенностью  японской  системы  является  ее  зависимость  от   так
называемых жизненных пиков , которых в жизни человека насчитывается 5 - 6  .
Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу  ,
его зарплата составляет  примерно  $2000\  мес.  Это  установленный  законом
минимум . В 28 - 29 лет японец ,  как  правило  ,  женится  .  Это  вызывает
повышение его заработка на 5- 7 % . Следующая жизненная вершина  достигается
в связи с  рождением  ребенка  ,  в  связи  с  чем  государство  рекомендует
повысить з\п еще  на  несколько  процентов  .  Затем  прибавка  следует  при
покупке жилья в кредит  и  т.д.  Зависимость  зарплаты  от  жизненных  пиков
наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке .
Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост ( снижение  )  оплаты
труда  оказывает  показатель  фактического  трудового  вклада  или  реальных
результатов работы . Это третья особенность японской системы оплаты труда .
Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов  менеджеров
от результатов работы  предприятия   .  На  всех  предприятиях  используется
система плавающих окладов .Базовые ставки  директора  ,начальников  цехов  ,
других менеджеров колеблются  в  зависимости  от  динамики  себестоимости  ,
объема производства , номенклатуры и т.д.
Заканчивая анализ особенностей  японской  системы  оплаты  труда  нельзя  не
назвать пятую , заключительную особенность  . Это одна  из  самых  низких  в
мире дифференциаций труда ( ниже только в Швеции 1 : 3 ) . В Японии  слесарь
, продавец , врач , инженер , врач получают всего в 4 - 5 раз меньше  ,  чем
президент их компании .
 По сравнению с другими  развитыми  странами  в  Японии  значительно  меньше
государственных служащих ( примерно  8,1%  от  общего  числа  работающих)  .
Высокая  результативность   труда   государственных   служащих   во   многом
обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и  оплаты  труда  .
Система оплаты труда госслужащих может быть представлена в следующем виде  .
Размер  заработной  платы  (  оклада)  определяется  двумя  показателями   :
градацией  (  разрядом)  ,  соответствующей  должности  (   квалификации   )
работника , и ступенью , определяемой его возрастом (стажем).
В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих 11  градаций  и
32  ступени  .  Учет  результатов  работы  госслужащего  осуществляется    с
периодичностью ( скоростью) перевода  его  из  одной  градации  в  другую  .
следующая , более высокая ступень по оплате труда присваивается чрез  каждый
год ( максимум два ) работы . Для государственных служащих , так  же  как  и
для работников частного  сектора  предусматривается  ,  кроме  оплаты  труда
выплаты некоторых видов пособий ( семейное пособие

, в том числе и  на  детей  ,  транспортное  пособие  или  оплата  стоимости
бензина личного автомобиля  ,  региональные  пособия  ,  пособия  за  особые
условия труда). 5 должностных окладов выплачивают в виде бонусов .  Ежегодно
Управление по делам персонала изучает уровень оплаты  труда  госслужащих  по
всем градациям и ступеням в  сравнении  с  заработками  работников  частного
сектора  .  Для  этого  обследуются  частные  предприятия   с   численностью
работающих более 100  человек  .  В  соответствии  с  Законом  о  статистике
частный сектор обязан предоставлять  достоверную  информацию  по  заработной
плате сотрудников , т.к. от этого зависит динамика оплаты труда  госслужащих
. Эти данные публикуются в печати , сравниваются с уровнем оплаты труда   на
государственных предприятиях , и она приводится  в  соответствие  с  ними  .
Таким образом , от набора на госслужбу и  до  ухода  или  увольнения  с  нее
сотрудников системы пожизненного найма  ,  подготовки  на  рабочем  месте  ,
ротации ,  репутации и оплаты труда создают мощную мотивационную среду  ,  в
которой нельзя не работать производительно , творчески , безупречно .



Производительность : как ее понимают в Японии .

Производительность труда в Японии играет особую роль . Можно говорить о  том
, что производительность находится  в  центре  всех  факторов  и  механизмов
развития японской экономики . Все японские  системы  подготовки  и  развития
персонала непосредственно взаимосвязаны с  производительностью  труда  .  От
производительности труда  зависит  успех  найма  ,  а  затем  -  направление
ротации  и  продвижение  работника  по  служебной   лестнице   .   Также   ,
производительность труда составляет основное , решающее  содержание  системы
репутаций , так  как  тесно  взаимосвязана  с  добросовестным  отношением  к
работе  .  Качество  и  эффективность  труда   отражается   на   показателях
производительности  .  Напрямую  зависит  от  производительности   труда   и
заработная плата .По уровню  производительности  труда  и  темпам  ее  роста
Япония занимает одно из ведущих мест в мире  . Это не случайно  ,  поскольку
исследованием  проблем  производительности   труда   в   Японии   занимаются
высококомпетентные организации . Наиболее популярные из них  -  Министерство
труда Японии , Японская ассоциация МОТ , ЯЦПСЭР .
Движение за производительность в Японии стало одним из наиболее  заметных  в
мире по достигнутым результатам и  получила  распространение  в  основном  в
сфере  производства  .  Однако  производительность  труда  в  Японии  ,   по
сравнению с США составляет в промышленности 70 % , в  сельском  хозяйстве  -
40 % , а в секторах распределения , обслуживания , финансов ,  транспорта  и
связи - около 60 %.
В последнее время ЯЦПСЭР намерен предложить ряд  новых  программ,  в  основу
которых должны лечь следующие принципы :
1.   Поддержание  социальной  справедливости  и  «прозрачности»  -   сделать
  общество открытым для  всего  мира  ,таким  ,  в  котором  поддерживается
  социальная справедливость и обеспечивается высокое качество жизни .
1. Возрождение промышленности , экономики ,  стимулирование  их  устойчивого
  роста посредством социальной перестройки и повышения производительности .
1.  Вклад  в  международное  развитие  ,   включая   содействие   сохранению
  глобальной  среды  обитания  -  внести  позитивный  вклад  в  развитие  и
  стабильность мирового сообщества и мировой экономики .
Конечной целью ЯЦПСЭР является создание условий труда ,  в  большей  мере  ,
чем прежде , ориентированных на человека . Для этой цели  ЯЦПСЭР  продолжает
осуществление ряда исследовательских , консультационных и  учебных  программ
. Повышение в производительности , по мнению ЯЦПСЭР , возможно только в  том
случае  ,  если  трудовые  отношения  между  администрацией  и   профсоюзами
строятся на основе взаимного уважения .
Можно выделить три основных принципа , связанных с производительностью по  -
японски :
1. Принцип расширения найма - повышение производительности в конечном  счете
  означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей силы
  в сотрудничестве государства и частного сектора принимаются   необходимые
  меры по предотвращению безработицы .
1. Принцип взаимодействия сотрудников и администрации -  конкретные  способы
  повышения производительности различаются в  зависимости  от  ситуации  на
  каждом предприятии , но работники и администрация совместно занимаются их
  изучением и осуществляют взаимодействие .
1. Принцип справедливого распределения результатов  -  результаты  повышения
  производительности    подлежат    справедливому    распределению    между
  руководством предприятия , их работниками , а  также  потребителями  ,  в
  соответствии с ситуацией в национальной экономике .
В современных условиях движение  за  производительность  в  Японии  достигло
значительных успехов . Однако , оно не останавливается на  достигнутом  ,  а
развивается , ставя перед собой следующие цели и задачи :
1. Повышение производительности в преддверии  эпохи  общества  «старости»  .
   Для  этого  существует  необходимость  повышения   производительности   в
   отраслях , снижающих общие показатели эффективности - связи ,обращения  и
   т.д.
1. Вторая задача - повышение  производительности  на  уровне  предприятий  и
   углубление взаимопонимания между  работниками  и  предпринимателями  ,  а
   также совместного владения информацией .
1.  Третьей  задачей  является  дальнейшая  работа  по  передаче  технологий
   повышения производительности .
 В конечном итоге  выполнение  поставленных  задач  сулит  Японии  блестящее
 будущее .



Система организации и управления промышленным комплексом.

Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически  из  6  равновеликих
экономических комплектов  -  финансово-промышленных  групп  :  «Мицубиси»  ,
«Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва»  ,  образованных  по
общим принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность  юридических  лиц  ,
действующих как основное и дочерние общества  либо  полностью  или  частично
объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система  участия  )
на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или  экономической
интеграции для реализации инвестиционных и  иных  проектов  или  программ  ,
направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта  и
услуг , повышение эффективности производства , создание новых  рабочих  мест
).
 Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж  шести  групп
- гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода .  Если  считать
, что общий годовой оборот достигает четырех триллионов  долларов  ,  то  на
эти группы приходится более 500 миллиардов . Они  контролируют  (  с  учетом
входящих в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и  до  75
% промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов  приходится  более
половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте  отдельных  товаров
достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют  около  40
% общего капитала всей банковской системы страны , а  страховые  компании  -
55.5% всего страхового капитала .
 Сюданы представляют собой самодостаточные ,  универсальные  многоотраслевые
экономические  комплексы  ,  включающие  в  свою  организационную  структуру
финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании )  ,  торговые
фирмы , а также набор производственных  предприятий  ,  составляющих  полный
спектр отраслей народного хозяйства .
Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения ,  включающие  в
среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости от количества  остальных
отраслей деятельности ),  представляющих  собой  головные  фирмы  крупнейших
промышленных объединений .
( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа»  или
«конгломератами» ).
Процессы  диверсификации  вызвали  к  жизни  ФПГ  конгломератного   типа   ,
образуемые на  основе  объединения  различных  технологически  не  связанных
между собой предприятий ,  находящихся  на  разных  стадиях  производства  и
оперирующих в различных отраслях народного   хозяйства . Данные  объединения
представляют  собой   формирования   ,   ориентированные   на   развитие   и
максимизацию прибылей . В этом  случае  происходит  объединение  целой  сети
разнородных предприятий , не  имеющих  ни  технологического  ,  ни  целевого
единства , с  финансовым  контролем  со  стороны  управляющей  или  головной
компании   .   Конгломератам   свойственна   значительная    децентрализация
управления .  Их  отделения  пользуются  большей  свободой  и  автономией  в
определении всех аспектов своей деятельности , чем  аналогичные  структурные
подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная  ФПГ  представляет  собой
объединение предприятий под единым контролем , осуществляющих разные  стадии
производства того или иного  товара   ,  т.е.  функционирующие  по  принципу
замкнутой технологической цепочки -  от  добычи  сырья  до  выпуска  готовой
продукции , доведения ее до потребителя через  собственную  транспортную   и
сбытовую сеть .
Создание   вертикально    интегрированных    групп    вызвано    стремлением
воздействовать  на  рынок  посредством  контроля   над   производственно   -
распределительным циклом  из  одного  центра  .  В  условиях  диверсификации
производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных  ФПГ  )
.
 Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные  под  единым  контролем
два  и  более  предприятия  ,  располагающи  полным  технологическим  циклом
одновременно в  нескольких  отраслях  .  В  качестве  консолидирующего  ядра
сюданов с самого их появления после второй мировой войны  (  а  также  в  их
довоенных предшественниках - «дзайбицу»  )и  по  настоящее  время  выступают
компании  тяжелой  и  химической  промышленности  .  Широкое   использование
корпорациями привлеченных средств - одна из  причин  японских  экономических
достижений . Поэтому обязательным членом группы ,  а  по  многим  оценкам  и
стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть  филиалов
и дочерних банков . В комплексе с ними и под его  контролем  работают  также
страховые и инвестиционные компании  ,  траст  банки  ;  все  они  для  фирм
данного  сюдана  образуют  его  финансовую  основу  .  Благодаря   вхождению
кредитно-финансовых институтов в ФПГ  достигаются  стратегические  выгоды  ,
связанные в первую очередь с повышение  мобильности  развития  и  реализации
технологического  потенциала  всей  группы   .   Скорость   технологического
обновления производства  ,  темпы  наращивания  выпуска  конкурентоспособной
продукции во многом зависит от того , насколько  инвестиционные  возможности
корпорации превышают объемы финансирования .
 Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная  торговая
фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему  деловых
операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют  важную
роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане  функции  универсального  «сбытовика»  и
«снабженца» , более того , -  «своеобразного  департамента  внешних  связей»
при освоении новых сфер деятельности , в которых  фирмы  сюдана  практически
не имели возможностей сбыта и снабжения .
 Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как  правило  ,  по
принципу вертикальной  интеграции  (кэйрэцу)  .  Под  эгидой  головных  фирм
собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они  образуют  своего
рода  верхний  ярус  вертикальной   интеграции   ).   Всего   таких   ярусов
насчитывается до 4 - х , поскольку многие дочерние фирмы  имеют  под   своим
начальством  другие  ,  включая  всевозможные  субподрядные   .   Размещение
капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разным -  от10  до  50  %  .
Иногда же у них нет вообще акционерного капитала , т.е. долевое  участие  не
присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех случаях  связи  исключительно
крепки и  надежны  .  Система  иерархического  контроля  принимает  ,  таким
образом , форму вертикальной пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи  фирм
. Внутригрупповое взаимодействие в японских  ФПГ  обеспечивается  следующими
способами :
1. В  качестве  руководящего  органа  ФПГ  выступает  совещание  президентов
  головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров .
  Это   совещание   принимает   важнейшие   решения   по   всем    вопросам
  производственно - финансовой деятельности .
2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в  акционерном  капитале
  (перекрестное  акционирование)  .  Каждая  фирма  ,  член  сюдана   имеет
  небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты  акций  всех
  остальных фирм ; а вместе они  располагают  контрольными  пакетами  акций
  каждого из своих членов .
3.  Реализация общегрупповых проектов .
4. Внутригрупповые контрактные  отношения  и  обмены  охватывают  циркуляцию
  финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации  между
  участниками группы .
Внутри  сюданов  действует  не  принцип  конкуренции  ,  а   целенаправленно
организуемый принцип внутренней специализации  (  когда  сферы  деятельности
фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри  сюданов
оказывается  нерыночной   .  А  существующая   в   японской   промышленности
организационная  структура  приводит  к  закреплению   четкой   олигопольной
системы  на  рынке  конечных  продуктов  .  Тем  не  менее   ,   интенсивная
конкуренция   участников   олигополии   обеспечивает   устойчивое   развитие
соответствующей отрасли .
В  качестве  примера  организационного  строения  японских   сюданов   можно
рассмотреть группу «Мицуи» .
Основу группы составляет  горизонтальное  объединение  29  головных  фирм  (
крупнейших промышленных и финансовых комплексов )  на  основе  перекрестного
владения акциями ( их доля составляет 28.93 % )  .  Главный  банк  -  Сакура
банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков  мира  ,  владеет
сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .
Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»
Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий  (кэйрецу)  ,
построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая  головная  компания
является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам .  В
рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников»  ,  а  иерархические
вертикали возникают из естественной направленности  технологических  цепочек
смежников к конечному продукту . Тот же  принцип  реализуется  на  следующих
структурных уровнях .  В  итоге  возникает  многоуровневая  и  иерархическая
структура .
Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи»  ,  объединяет
под  своим  началом  15  подконтрольных  компаний   ,   которые   занимаются
производством   компонентов   для   автомобилей   ,   готовых   изделий    ,
фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов  .
Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .
Помимо изготовления различных компонентов  к  автомобилям  компания  «Тоета»
занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля  ,  товаров
и услуг .  На  сегодня  «Тоета»  имеет  крупные  интересы  в  трех  японских
телекоммуникационных компаниях.
    Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал  основой  для  переосмысления
принципиальных вопросов  ,  касающихся  оптимальной  организации  оборота  в
любой стране , любой экономике .



Сравнительный  анализ  японской  и   американской   модели   менеджмента   *


Японская модель                        Американская модель

1. Философия фирмы
Со сменой руководства фило -     Замена руководства фирмы
софия фирмы не изменяется.        сопровождается сменой
Кадры остаются , так как дей-      управленческих работников
ствует система«пожизненного      и рабочих .
найма».
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и      Рост прибыли фирмы и диви-
благосостояния всех работни-      дендов индивидуальных
ков фирмы .                                  вкладчиков .

3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных      Корпорация состоит из авто-
в коммерческом плане отде-          номных отделений.
лений .
Высока роль функциональных       Использование матричных
служб в штаб-квартирах.               структур   управления.
Использование проектных
структур управления

4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд            Наем работников на рынке
выпускников школ и вузов            труда через сеть универси-
Переподготовка и обучение           тетов , школ бизнеса и др.
внутри фирмы ,без отрыва от        Нацеленность на индивиду-
производства.                                альную , личную карьеру.
Продвижение по службе с             При найме работника прове-
учетом выслуги лет.                      ряется   его соответствие ва-
                                                       кантной  должности  с
помо-
                                                      щью таких  методов,как
кон-
                                                                 курс,оценка
знаний,навыков
                                                          в      специальных
«центрах
                                                        оценки»   ,    сдача
экзаменов
                                                      на должность.
                                                      Индивидуальная  оценка
и
                                                                  аттестация
работников.
Оплата труда в зависимости от      Оплата труда в зависимости
возраста и стажа работы в               от индивидуальных резуль-
фирме (так называемая урав-           татов и заслуг работника .
нительная зарплата).
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется          Основное внимание уделя-
цеху- низовому звену произ-             ется не  производству , а
водства .                                           адаптации с внешней
Используется система «точно            средой .
в срок» без создания запасов             Работники выполняют ра-
и межоперационных заделов.            боты на основе четкого
Работа кружков качества и               исполнения должностных
осуществление жесткого кон-           инструкций.
троля качества на всех стадиях         Ставки зарплаты строго
производственного процесса             определены в зависимо-
всеми работниками фирмы.               сти от должности , вы-
Обязанности между работни-            полняемой работы и ква-
ками строго не распределены.           лификации.
Работники выполняют раз-                Зарплата устанавливается
личные виды работ в                         в соответствии со спросом
зависимости от ситуации ;                 и предложением на рынке
девиз - «Действуй по                         труда.
обстановке!»
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансо-           Стимулирование работни-
вом положении премии вы-               ков значительно ниже ,
плачиваются 2 раза в год                  чем в Японии , хотя
(каждый раз по 2-3 ме-                     доход презтдента круп-
сячных оклада ) .                              ной американской корпо-
Выплаты и льготы из соци-               рации в среднем в 3 раза
альных фондов : частичная               выше,чем президента
или полная оплата жилья,                 японской фирмы .
расходы на медицинское
страхование и обслуживание,
отчисления в пенсионные
фонды, доставка на работу
транспортом фирмы , органи-
зации коллективного отдыха.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения           Процесс планирования
имеют планы на три года ,                децентрализован. Отделе-
включающие в себя инвести-         ниям планируются основные
ционную политику и меро-                финансовые показатели,
приятия по внедрению но-               затраты на производство ,
вой техники , а также пер-               сбыт и НИОКР , которые
спективные планы на 10-15лет.       могут корректироваться
Планы разрабатываются по             в течение года.
принципу скользящего пла-             По каждому новому виду
нирования отделениями                   продукции используются
фирмы. В плане отделения              «стратегически хозяйствен-
фирмы показывается объем             ные центры».
производства, количество про-
дукции в натуральном выра-
жении , прибыль, штатное
расписание , перечень пос-
тавщиков .
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения                Администрация фирмы пе-
(до 40 %) используется                    рераспределяет прибыль
им самостоятельно .                        между отделениями.
Прибыль направляется на ра-          Расширение производства
ционализацию производства,           за счет покупки ( погло-
на сокращение материальных          щения, слияния) других
затрат и внедрение новых                корпораций.
ресурсосберегающих техно-             Самофинансирование кор-
логий , на модернизацию                  пораций.
оборудования.
Широкое привлечение заем-
ных средств.

* История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.-
 стр. 163 - 166


В последнее время все активнее некоторые  американские  корпорации  пытаются
внедрить у себя нововведения  ,  приведшие  японские  фирмы  к  значительным
успехам .Однако , практика показывает , что далеко не  все  методы  ,успешно
используемые в Японии имеют  шансы  прижиться  на  американской  земле.  Это
относится и к системе пожизненного найма , системе  мотиваций  ,  подсистеме
обучения во время работы  и  ко  многим  другим.  Сопоставление  японской  и
американской  модели  менеджмента  показывает  ,  что  все  особенности  как
экономики , так и  управления  вытекают  в  большей  части  из  традиционных
психологических и социально - культурных факторов , поэтому  перенос  модели
менеджмента из одной экономики в другую  просто  невозможен  ,  так  как  не
имеет шансов на успех .



Список использованной литературы :


1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф.
 Основы менеджмента . - М.: Дело , 1992 .


2. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . -  М.
: ЮНИТИ , 1998


3. Волгин Н.А.
 Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем .  -  М.
: ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998

4. Семенова И.И.
  История менеджмента : Учебное пособие для вузов. - М.:    ЮНИТИ -  ДАНА  ,
1999.

5. Хироси Хазама
История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 .


6. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute  of
Labor .1997. p.40

7. Сергеев П.В.
Мировая экономика : Вопросы и ответы . - М.: Юриспруденция , 1999.


8. Ленский Е.В. , Цветков В.А.
Финансово - промышленные группы : история создания ,  международный  опыт  ,
российская модель . - М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь» ,1997.

9. Handbook of Japan’s  civil service statistical overview , January ,  1997
.
10.  Ломакин В.К.
Мировая экономика : Учебник для вузов . - М.: Финансы , ЮНИТИ , 1998.





смотреть на рефераты похожие на "Философия управления по-японски"