Менеджмент

Методы отбора персонала

|                                                                            |
|МИНЕСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ                                                    |
|РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ                                                         |
|Тюменский государственный нефтегазовый                                      |
|университет                                                                 |
|                                                                            |
|Факультет менеджмента                                                       |
|Кафедра ОПиВЭД                                                              |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|Реферат                                                                     |
|                                                                            |
|по дисциплине «Управление персоналом»                                       |
|на тему                                                                     |
|                                                                            |
|«Методы отбора персонала»                                                   |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|                                                                            |
|Выполнил: студент                                                           |
|группы ВЭД - 95 – 1                                                         |
|Иванов О. Д.                                                                |
|Проверил: к. э. н., доцент                                                  |
|Антонова И. В.                                                              |
|                                                                            |
|Тюмень 1998                                                                 |


                                    ПЛАН

Введение

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .
2. Критерии отбора .
3. Методы отбора персонала .
  3.1 Предварительная отборочная беседа .
  3.2 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты .
  3.3 Беседа по найму .
  3.4 Тесты по найму .
  3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .
  3.6 Медицинский осмотр .
4. Достоверность и обоснованность методов отбора .

Заключение

                                  ВВЕДЕНИЕ

         Решение кадровых вопросов в условиях  рыночных  отношений  и  рынка
рабочей  силы  приобретает  особо  важное  значение  ,  так   как   меняется
общественный статус работника , характер его отношений к  труду  и  условиям
продажи  рабочей  силы  .   В   этих   условиях   руководитель   предприятия
(работодатель) должен в своих решениях исходить из того ,  что  человеческий
потенциал проявляется при благоприятных  условиях  для  работника  ,  а  его
способности в выполнении работ , решении задач , в том  числе  проблемных  ,
зависят  от  многих  качественных  показателей  ,  характеризующих  его  как
личность  и  специалиста  .  Система  управления  персоналом  должна  носить
комплексный характер и строиться на концепции  ,  согласно  которой  рабочая
сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал  .
Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении  человеческими
ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала  является
обеспечение  покрытия  чистой  потребности  в  персонале  в  качественном  и
количественном отношении с учётом места и  времени  ,  а  также  эффективное
соединение характера решаемых предприятием  задач  с  человеческой  природой
работников , выполняющих эту задачу .   Хотя многие менеджеры при приёме  на
работу ориентируются прежде всего на то  ,  где  раньше  работал  человек  ,
получая эту информацию зачастую из  личной  беседы  или  трудовой  книжки  ,
существуют определённые  технологии подбора персонала ,  которые  с  успехом
используются  в  мировой  практике  .  Они  включают  два   различных   вида
деятельности : набор и отбор персонала . Прежде  чем  организация  предложит
кому-либо работу , она должна  найти  тех  людей  .  которые  хотели  бы  её
получить  .  В  этом  и  заключается  набор  -  создать  необходимый  резерв
кандидатов на все должности ,  из  которых  затем  будут  отобраны  наиболее
подходящие работники . То есть отсюда  главная  задача  отбора  персонала  -
выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва , созданного в  ходе  набора
. При этом используются многочисленные  формы  и  методы  отбора  с  помощью
которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им  людей  .  Отбор
персонала имеет важное значение при  управлении  человеческими  ресурсами  ,
так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций ,  ибо
только  при  наличии  квалифицированного  персонала  они   смогут   добиться
наилучших результатов и поставленных задач .



    1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .

         Прежде чем организация предложит кому-либо , она должна найти людей
, которые бы хотели её получить  .  Приём  на  работу  является  необходимой
частью  управления  персоналом  .  Этот  процесс  состоит  в   сопоставлении
требований  ,  предъявляемых  работодателем  и  квалификации   кандидата   .
Поскольку  работодатель  предлагает  место  ,   гарантирующее   определённое
вознаграждение  ,  то  необходимо  ,  чтобы  кандидат  отвечал  определённым
требованиям . Если требования ,  предъявляемые  организацией   и  требования
кандидата хотя бы частично совпадают ,  то  проводится  их  сопоставление  .
Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях  обеих  сторон
. При управлении персоналом ,  на  стадии  отбора  происходит  процесс  ,  с
помощью  которого  организация  выбирает  из  ряда  кандидатов  одного   или
нескольких людей , наиболее подходящих по имеющимся критериям  на  вакантное
место . При этом конечно же должна  обеспечиваться  удовлетворённость  самих
работников и возможность полного раскрытия и использования  их  возможностей
. Каждый приём работника на работу  влечёт  за  собой  большие  затраты  для
организации , ошибки при  приёме  увеличиваются  многократно  .  По  оценкам
экспертов США , в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил  компании  в
среднем 32 тыс. $ , инженера 8 тыс. , бухгалтера 10 тыс. , секретаря 2  тыс.
$ .
         Специфика предприятия .  На  отбор  влияют  многие  факторы  ,  его
процедуры , как правило , несколько отличаются в государственном  и  частном
секторе .  Так  ,  в  государственных  организациях  на  отбор  значительное
влияние оказывает политическое покровительство . В частом секторе  дружба  с
менеджерами и работниками фирмы может иметь  важное  значение  ,  но  не  до
такой степени , как в государственных организациях  ,  здесь  всё  же  целью
отбора персонала является отбор по достоинствам .
         Важными  характеристиками  предприятия  ,  влияющими  на  отбор   ,
являются  его  размер  ,  сложность   и   технологическая   изменчивость   .
Систематические , надёжные и действенные методы отбора , как уже известно  ,
требуют  больших  материальных  затрат  ,  и   лишь   относительно   большие
организации берутся за их использование . Разработка этих методов  оправдана
в случае большого числа вакантных мест и ещё  большего  числа  кандидатов  .
Если предприятие имеет много вакантных мест , но количество претендентов  не
велико , то особенно сложные методы отбора не требуются .
       Сущность рынка рабочей силы . Следующим обстоятельством , влияющим на
процесс отбора , является рынок рабочей силы .  Если  желающих  много  ,  то
выбирать метод отбора сложнее ; если желающих не много , выбор  сравнительно
прост . Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы , особенно там  ,
где  оно  расположено  .  На  процесс  отбора  влияют   условия   работы   ,
предлагаемые предприятием , сама работа и имидж фирмы .
          Менеджеры по персоналу , анализируя эффективность методов отбора ,
обычно  используют  такой  показатель  ,  как  коэффициент   отбора   .   Он
определяется как отношение количества отобранных работников ,  к  количеству
желающих , из которых осуществляется отбор . Для разных  профессий  величина
коэффициента отбора разная  :  менеджеры  -  около  1:2  ,  профессионально-
технические работники -  1:1  ,  клерки  -  около  1:2  ,  квалифицированные
рабочие - около 1:1 , чернорабочие - почти 1:2  .  Если  коэффициент  отбора
близок к 1:1 , то процесс отбора короток и  прост  .  Число  желающих  ,  из
которого  осуществляется  отбор  невелико  .  При  коэффициенте  отбора  1:2
процесс  может  стать  непростым  .  Меньший  коэффициент  означает  ,   что
организация может быть более разборчива при отборе .  При  коэффициенте  1:2
вероятность того , что организация наймёт на  работу  более  соответствующих
её критериям работников , больше , чем когда коэффициент равен 1:1 .
         Требования профсоюза  .  Если  работники  организации  целиком  или
частично принадлежат к какому-либо профсоюзу , то  членство  в  профсоюзе  -
один из главных факторов , влияющих на решение при отборе .  Иногда  контакт
с профсоюзом является единственным (или одним из главных)  критериев  отбора
. Профсоюз может многими путями , открыто или неявно  ,  влиять  на  процесс
отбора .
         Местоположение предприятия . Многие  крупные  фирмы  ,  выпускающие
товары , пользующиеся повышенным спросом , располагают  свои  предприятия  в
нескольких городах , и  эти  города  обычно  обеспечивают  постоянный  поток
желающих  работать  .  Как  правило  ,  такие  регионы   страны   привлекают
достаточно  большое  число  работников  ,  имеющих  необходимые   навыки   и
подготовку .
         Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора - набрать
работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-
управляющими или людьми контролирующими интересы  компании  .  Администрация
предприятия устанавливает различные цели набора  ,  например  ,  привлечение
работников с высоким качеством работы :
 готовых работать на фирме много лет ;
 с низким показателем несчастных случаев ;
 умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.
         Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя  для
определения его соответствия условиям и особенностям работы .
          В малых фирмах , где нет отдела по управлению персоналом , решение
по  отбору  принимает  менеджер  соответствующего  профиля  .  В  больших  и
среднего размера фирмах к принятию решения при  отборе  привлечены  линейный
менеджер и функциональный менеджер (Таблица  1)  .  В  больших  организациях
человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму .
                                                                  Таблица 1.
      Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

|Функции отбора         |Линейный менеджер   |Менеджер по управлению |
|                       |(ЛМ)                |персоналом (МУП)       |
|Выбор критериев отбора |Осуществляет выбор  |Консультирует выбор и  |
|                       |критериев           |вводит критерии ,      |
|                       |                    |отражающие особенности |
|                       |                    |работы                 |
|Утверждение критериев  |-----               |Утверждает             |
|отбора                 |                    |                       |
|Отборочная беседа      |-----               |Проводит               |
|Работа с заявлениями и |Иногда проводит     |Обычно выполняет       |
|анкетами по            |                    |                       |
|биографическим данным  |                    |                       |
|Беседа по поводу       |Совместно           |Совместно              |
|принятия на работу     |                    |                       |
|Проведение тестов      |-----               |Проводит               |
|Заполнение таблицы     |-----               |Заполняет              |
|квалификации и         |                    |                       |
|рекомендаций           |                    |                       |
|Конечное решение при   |Принимает после     |Даёт рекомендации      |
|отборе                 |рассмотрения        |линейному менеджеру    |
|                       |рекомендаций        |                       |
|                       |менеджера по        |                       |
|                       |управлению          |                       |
|                       |персоналом          |                       |

    2. Критерии отбора .

           Чтобы  программа  отбора  была   действенной   ,   следует   ясно
сформулировать качества работника , необходимые  для  соответствующего  вида
деятельности . Критерии следует формировать  так  ,  чтобы  они  всесторонне
характеризовали работника :  образование  ,  опыт  ,  медицинские  и  личные
характеристики  .  «Эталонные»  уровни  требований   по   каждому   критерию
разрабатываются  исходя  из  характеристик  уже  работающих  на  предприятии
работников , хорошо справляющимися со своими  обязанностями  .  Отбор  может
быть  невозможным  ,  если  список  требований  к   работнику   со   стороны
организации будет слишком велик .
         Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать  работников
, во многом  судя  о  них  по  полученному  ими  образованию  .  При  равных
показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и  высшую
степень низшей . Однако эти характеристики должны быть  увязаны  с  успехами
на работе , и  критерий  образованности  должен  непременно  сравниваться  с
требованиями   выполняемой   работы   .    Работодатель    должен    изучить
продолжительность и  тип  образования  ,  его  соответствие  рассматриваемой
работе .
         Опыт.  Работодатели  часто  отождествляют  опыт   с   возможностями
работника и с его отношением к работе , считая , что человек ,  занимавшийся
подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же  работу  ,  любит
её и будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в  отношении  работы
и предприятия ценится высоко , большинство работодателей  предпочитают  наём
работников с опытом .
         Одним из способов измерения опыта  работы  в  организации  является
установление рейтинга трудового стажа , отражающего время  ,  на  протяжении
которого человек работал в данной  организации  .  На  военной  службе  дата
присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа .  Трудовой  стаж
измеряется различными способами : общим временем работы на  данной  фирме  ,
временем  работы  на  фирме  на  определённой  должности   или   в   составе
определённого отдела и т. д.
         Физические (медицинские) характеристики .  Существуют  многие  виды
работ , требующие от исполнителя определённых физических  качеств  ,  обычно
сводящихся к выносливости и силе , которые легко поддаются тестированию .  С
этой  целью  предприятию   следует   выявлять   физические   и   медицинские
характеристики преуспевающих работников в данный момент и  использовать  эти
данные  как  критерии  ,  но  только  тогда  ,  когда  все  или  большинство
работников этим данным соответствуют .
         Персональные характеристики и типы личности .  Одной  из  важнейших
персональных  характеристик  работника  является   его   социальный   статус
(положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников  ,
считая , что это приводит к меньшей текучести и лучшему  качеству  работы  .
Другие  фирмы  с  большей  охотой  приглашают   холостых   или   разведённых
работников , которые по их мнению  ,  мобильнее  ,  охотнее  соглашаются  на
смену места и вида работ , работу в выходные  дни  и  сверхурочно  .  Второй
важной персональной  характеристикой  претендента  является  его  возраст  .
Любой конкретный критерий  отбора  работников  ,  основанный  на  возрастном
делении , должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих  работников
, занятых в фирме на данное время . В США , например , дискриминация  против
лиц старше  40  лет  признана  незаконной  ,  и  ,  если  кадровик  намекнёт
претенденту , что тот уже староват для  данной  работы  ,  это  может  стать
основанием возбуждения судебного дела .
         Работодатели могут  предпочитать  определённые  типы  личности  для
выполнения различных работ  .  Например  ,  предпочитать  общительных  людей
замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть  необходимы  работникам  ,
общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не пригодятся .
         Работа кадровой службы будет тем успешнее , чем яснее её сотрудники
представляют себе конкретную  цель  работы  по  набору  и  отбору  кадров  .
Например , когда ставится задача просто привлечь новые кадры  для  работы  в
организации , применяются одни  методы  .  В  этом  случае  кадровая  служба
руководствуется критериями , которые разрабатываются в организации лицами  ,
принимающими  решение  .  Для  набора  отбора  кадров  на   определённую   и
специфическую должность  кадровая  служба  использует  аналитические  оценки
кандидатов , учитывающие характеристики работы и требования к человеку ,  её
выполняющему , независимо от характера деятельности и  размеров  организации
. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную  должность
акцент делается на основных показателях поведения ,  что  облегчает  процесс
принятия решений .

    3. Методы отбора персонала .

         В прошлом отбор персонала на Западе (а  на  некоторых  предприятиях
России и сегодня)  считался  достаточно  простым  делом  .  Начальник  лично
беседовал с желающими и принимал решение ,  руководствуясь  своей  интуицией
(или рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х  годов
ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры , повышалась  её
эффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти  методы  можно
сравнить  со  ступенчатой  системой  .  На  каждой  из  этих  ступень  часть
претендентов отсеивается  ,  другие  отказываются  сами  .   Конечно  многие
организации реализуют эту  процедуру  в  различном  объёме  ,  исключая  или
добавляя какие-либо методы  ,  поскольку  это  очень  дорогостоящее  дело  ,
требующее много времени . В Таблице 2 показано применение различных  методов
отбора в зависимости от источников набора .
                                                                 Таблица 2 .
         Методы отбора , используемые при найме и продвижении по

                        службе[1] .

|                           |Доля общего числа обследованных , %   |
|Метод отбора               |Процедуры для       |Процедуры для    |
|                           |кандидатов из вне   |кандидатов на    |
|                           |                    |повышение        |
|Проверка рекомендаций и    |97                  |67               |
|послужного списка          |                    |                 |
|Отбор без беседы           |81                  |70               |
|Тест на качество работы и  |75                  |40               |
|навыки                     |                    |                 |
|Медицинский осмотр         |52                  |8                |
|Схематическая беседа       |47                  |32               |
|Изучение кандидатур        |26                  |3                |
|агентством вне предприятия |                    |                 |
|                           |22                  |15               |
|Тест на знание специфики   |                    |                 |
|работы                     |20                  |10               |
|Тест на умственные         |                    |                 |
|способности                |11                  |7                |
|Заполнения бланка заявления|9                   |4                |
|                           |6                   |7                |
|Тест на личные качества    |                    |                 |
|Изучение кандидатур в      |6                   |4                |
|центре по оценке работников|                    |                 |
|                           |6                   |1                |
|Тест на физические         |                    |                 |
|способности                |3                   |2                |
|Тест на детекторе лжи (либо|                    |                 |
|письменный тест на         |                    |                 |
|честность)                 |                    |                 |
|Другие                     |                    |                 |

    Примечание . Общее число обследованных - 437 человек .


    3.1 Предварительная отборочная беседа .

          Эта  работа  проводится  по  разному  в  различных  фирмах  .  Для
некоторых видов деятельности предпочтительно  ,  чтобы  кандидаты  приходили
непосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих  случаях  беседу
проводит  специалист  по  персоналу  или  линейный  менеджер  .   При   этом
выясняются  только  лишь  самые  общие  данные  о  кандидате   (например   ,
образование , внешний вид , определяющие личностные качества)  .  Уже  после
этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора  .  Беседа  может
проходить и по телефону , если прибытие кандидата затруднено (например ,  он
живёт в другом городе) . В  этом  случае  ,  перед  беседой  фирма  получает
заявление о желании работать здесь и письмо . Письма , посылаемые  вместе  с
заявлением о работе , должны быть напечатаны на хорошей  бумаге  ,  быть  не
более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке  убывания
значимости) :
 Какую должность Вы хотели бы занимать ;
 Ваши специфические цели работы на данном месте ;
 Конечные цели Вашей карьеры ;
 Причина по которой Вы ищете работу ;
 Указание на то , что Вам хорошо известно то место , куда

           Вы желаете быть направлены
         Наиболее важными пунктами , на которые обычно обращают внимание при
предварительной  отборочной  беседе  являются  :  адрес   ,    профилирующее
направление в учебном  заведении  ,  оконченные  учебные  заведения  ,  цель
поступления на работу , время  пребывания  на  предыдущих  местах  работы  ,
желаемая  зарплата  ,  цель  карьеры  ,  ограничения  по  здоровью  ,  общее
состояние здоровья , оценки в университете , военная  служба  ,  членство  в
организациях , ближайшая возможная дата выхода на работу .

    2  Заполнение бланка заявления и автобиографической

                        анкеты .

         Количество пунктов анкеты должно быть минимальным , а запрашиваемая
информация   должна   определять    производительность    бедующей    работы
претендента . Данные могут относиться к прошлой работе ,  складу  ума  ,  то
есть  чтобы  на  их  основе  можно  было  провести  психологическую   оценку
кандидата . Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном  стиле  и
предполагать любые возможные ответы , в том числе и вообще отказ в ответе  ,
а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого .  Могут  быть
заданы  вопросы  о  мнении  претендента  по  поводу  какой-либо  ситуации  ,
допустим : «Что Вы думаете о частых командировках , если Вы  служащий  нашей
компании  ?»  Вариантами  ответов  могут  быть  такие  :  «С   удовольствием
соглашусь» , «Не прочь попробовать» , «Скорее всего соглашусь»  ,  «Откажусь
от командировок» . Другой  разновидностью  анкет  по  биографическим  данным
является «сравнительный бланк заявлений» , используемый в США  для  прогноза
результативности и количества увольнений .

    3.3 Беседа по найму .

         Собеседования или беседа по найму  до  сих  пор  являются  наиболее
широко  применяемым  методом  отбора  кадров  .  Принимая  на  работу  новых
сотрудников организация располагает обычно лишь  документальными  данными  о
нём . В  этом  случае  важное  значение  приобретает  беседа  представителей
организации с  претендентом  .  Даже  работников  неуправленческого  состава
редко принимают на работу хотя бы  без  одного  собеседования  .  Его  лучше
всего проводить будущему  непосредственному  управляющему  претендующего  на
должность работника . Отбор руководителя высокого  ранга  может  потребовать
десятков собеседований , занимающих несколько месяцев .
         Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств
кандидата и личного знакомства с ним . Прежде  всего  должно  быть  выяснено
знание  специалистом  того  дела  ,  за  которое  он  берётся  .  Конкретное
содержание проверки на знание дела  определяется  описанием  (квалификацией)
рабочего места . Проверяется ,  насколько  претендент  понимает  предстоящую
работу (функции , технологии) , знает технические средства  ,  которыми  ему
предстоит пользоваться .
         Некоторые  общие  рекомендации   эффективного   проведения   беседы
сводятся к следующему :
 Установление взаимопонимания с кандидатом и

           предоставление возможности ему чувствовать себя свободно .
 Концентрация внимания в ходе всего собеседования на

           требованиях к работе .
 Недопустимость оценки по первому впечатлению .

           Необходимость получения всей информации о человеке .
 Подготовка комплекта структурированных вопросов ,

           которые будут задаваться всем кандидатам , а также

           достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие

           возникающие вопросы .
         Различают   беседы   формализованные   (строго    по    схеме)    ,
слабоформализованные и неформализованные . В ходе любой  из  них  происходит
обмен информацией , обычно в форме вопросов и  ответов  .  Цель  практически
любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида  беседы
значительно отличаются по подходам . В  ходе  беседы  формализованного  типа
проводящий её человек не  отклоняется  от  имеющегося  у  него  стандартного
списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном  бланке  .  Такой
подход  ,  как  правило  ,  не  позволяет   получить   достаточно   широкого
представления о заявителе , так как не  даёт  возможности  приспособить  ход
беседы к ответам претендента .
         При  проведении  беседы  слабоформализованного  типа  имеются  лишь
основные вопросы и наряду с ними  могут  задаваться  дополнительные  .  Этот
метод допускает большую гибкость  ,  чем  первый  ,  но  требует  и  большей
квалификации от проводящего беседу . Хотя для этих бесед и  нет  специальных
макетов , всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень  вопросов  ,
которые обычно задаются кандидатам :

 Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам ?

            Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?
 Что Вы знаете об этой работе ? В какого рода работе Вы

            больше заинтересованы ?
 Почему Вы выбрали именно эту карьеру ? Как Вы планируете

            на будущее свою карьеру ?
 Что бы Вы стали делать , если ... (описание критической

            ситуации на рабочем месте) ?
 Как бы Вы могли описать себя ?
 Что Вы хотите рассказать о себе ? О Вашей семье ?
 Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны ?
 Какую работу Вы больше всего любите делать , а какую не

            любите?
 Каковы Ваши интересы вне работы ? Как Вы проводите

            свободное время ?
 Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом ?
 Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и

             меньше всего ? А в ВУЗе ? Почему ?
 Считаете ли Вы , что получили хорошую подготовку общего

              характера ?
 Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам

              думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере

              деятельности ?
 Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в

              ВУЗе ? После ВУЗа ? Почему ?
 Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней

              работе ?
 Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на

              прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ?
 Почему Вы уволились с прежней работы ?
 Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы планируете их достичь ?
 На какую заработную плату Вы рассчитываете ?
 Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет ?
         При  проведении  беседы  по  неформализованному  типу  у   человека
проводящего  её  обычно  нет  заранее  подготовленных  вопросов  .  Разговор
ведётся свободно , в зависимости от сложившейся ситуации и характера  самого
заявителя . Но тем не менее имеются определённые рекомендации по  проведению
собеседования по этому типу . Сюда входит запрещение комментариев по  поводу
пола кандидата  ,  если  это  не  связано  как-то  с  выполнением  работы  .
Недопустимо задавать вопросы , связанные с расовой принадлежностью (о  цвете
кожи , глаз , волос)  ,  увечьями  (как  они  получены  ,  и  насколько  они
серьёзны) ,  возрастом  ,  семейным  положением  и  количеством  детей  (это
выясняется лишь после приёма) , ростом и весом  ,  пригодностью  к  воинской
службе , интересоваться родом войск , в которых служил кандидат ,  жилищными
условиями  ,  судимостью  .   Запрещается   также   требовать   рекомендации
религиозных организаций . Кроме того ,  есть  перечень  вопросов  ,  которые
должны задаваться с большой осторожностью , это вопросы : о месторождении  ,
пользовании псевдонимом или вторым  именем  ,  о  религиозных  убеждениях  ,
гражданстве , членстве в различных клубах и обществах .
         В целом же разговор  ведётся  достаточно  свободно  .  Здесь  нужно
постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно  прислушиваться
к его словам . Разговор , как правило , начинается  с  какого-либо  простого
вопроса , допустим : «Что в данной работе Вам нравится  больше  всего  ?»  .
После того  ,  как  он  начнёт  говорить  ,  следует  делать  лишь  короткие
замечания в тех случаях , когда собеседник  отклоняется  от  темы  беседы  .
Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень  интересно  ,  продолжайте  ,
пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех  пор  ,
пока у интервьюера не сложатся правильные представления  о  нём  самом  ,  а
также о его истинных намерениях .
         Собеседование при приёме на работу делится обычно на  три  основные
части : вступительную , основную и заключительную .
         Вступительная часть составляет около  15  %  времени  для  создания
атмосферы взаимопонимания . Опрос обычно начинается с  темы  ,  интересующей
обе стороны . При этом нужно стараться  ободрять  опрашиваемого  ,  избегать
отрицательных оценок и критических замечаний , как  можно  больше  проявлять
дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель  основной  части
беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств  ,  требуемых
для данной должности и принятия  решения  .  При  этом  желательно  ,  чтобы
кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал  .  В  заключительной
части необходимо подвести  итоги  и  разъяснить  дальнейший  ход  приёма  на
работу . Не следует  заканчивать  беседу  отрицательным  решением  ,  о  нём
человека рекомендуется уведомить позже .
         В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется  метод  ,
называемый  «план  семи   пунктов»   ,   разработанный   и   рекомендованный
Национальным институтом производственной психологии . Он включает в себя :
 Физические характеристики - здоровье , внешность , манеры .
 Образование и опыт .
 Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы .
 Способность к физическому труду .
 Диспозиция - лидерство , чувство ответственности ,

            общительность .
 Интересы - любые хобби , которые могут характеризовать

            личность кандидата .
 Личные обстоятельства  - как работа будет влиять на личную

            жизнь и наоборот .
В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :
 достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы ;
 желает ли он выполнять её при существующих условиях ;
 какова продолжительности будущей работы в организации ;
 возможность продвижение по служебной лестнице вверх ;
 совершенствование профессии кандидата ;
 мнение относительно сверхурочной  работы , командировок  ,

           замещения  других работников и других возможных

           специфических особенностей предстоящей деятельности
 является ли  этот  кандидат  самым  подходящим  из всех

           остальных
         Что касается продвижения в должности , то по этому вопросу должна
быть ясность . Если есть возможность продвижения , то претенденту
желательно сообщить , что ему для этого следует делать . Если нет такой
возможности , то об этом также следует уведомить будущего работника , но в
то же время сказать о льготах , которые он сможет иметь по мере увеличения
стажа работы его в организации .
         О мотивации действий претендента можно судить , задав ему всего два
вопроса : «Почему он ушёл с прежней работы  ?»  и  «Что  его  привлекает  на
новой работе ?» Уточнение мотивации ориентирует  администрацию  относительно
уровня заинтересованности в работе будущего работника .
         В  ходе  беседы   представляется   возможным   выяснить   некоторые
способности претендента , например . способности понимать  ,  выражать  свои
мысли , писать , говорить и пр. Необходимо обратить внимание  на  опрятность
в  одежде  ,  в  облике  в  целом  ,  а  также   на   манеру   держаться   .
Предпочтительными  надо  считать  :  опрятность  ,  скромность  в  облике  и
естественность в поведении .
         При проведении беседы , вопросы задаются не только кандидатам ,  но
и сами они могут получить у менеджера по персонала  некоторую  информацию  ,
касающуюся их  возможной  работы  в  данной  организации  .  Как  правило  ,
задаются следующие вопросы :
 Как оценивается исполнение работы ?
 Много ли переводов с одного отдела или участка в другой ?
 Какова политика продвижения ?
 Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению

            квалификации ?
 Как велика ответственность , которая ложится на новых

            работников ?
 Оказывается  ли  предпочтение  людям  закончившим

            образование ? Какова политика компании в области

            дополнительного образования ?
 Каков имидж компании в обществе ?
 Каковы социальные гарантии ?
         Помимо основной  цели  беседы  -  отбора  наиболее  подходящих  для
организации лиц , существует и другая цель - реклама  .  Необходимо  внушить
собеседнику значимость данной организации . Это требование предъявляется  ко
всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора  персонала
. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание  ,
чтобы у них создалось благоприятное  впечатление  о  компании  .  Для  этого
необходимо , чтобы человек , занимающийся приёмом новых сотрудников  ,  имел
навыки общения с людьми разных типов  .  Ему  должно  нравиться  общаться  с
людьми и оказывать  помощь   находящимся  в  затруднении  заявителям  .  При
недостаточной  квалификации  человека  ,  проводящего  беседу  ,  она  может
оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой  судебное  разбирательство
.
         Вместе с тем , исследования выявили целый ряд проблем  ,  снижающих
эффективность собеседований как инструмента  отбора  кадров  .  Основа  этих
проблем имеет эмоциональный и психологический характер . Так  ,  например  ,
существует  тенденция  принятия  решения  о  кандидате  на  основе   первого
впечатления , без учёта сказанного в остальной части собеседования .  Другая
проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с  лицом  ,
с которым  проводилось  собеседование  непосредственно  перед  этим  .  Если
предыдущий   собеседник   выглядел   особенно   плохо   ,   то   последующий
посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо .  Есть
у проводящих интервью и такая тенденция , как оценка более благоприятно  тех
кандидатов внешний вид , социальное положение и  манеры  которых  в  большей
мере напоминают их собственные .
         В  результате  такого  метода  отбора  как  собеседование   удаётся
довольно   определённо   выявить   фактический   уровень    профессиональной
подготовки  претендента  и  соответствие  его  предстоящей  работе  .   Надо
отметить , что редко бывает , чтобы претендент  на  должность  полностью  её
соответствовал , поэтому собеседование также  имеет  целью  выявить  степень
несоответствия . Если степень несоответствия такова , что претендента  можно
подучить на месте , то тогда он может быть принят на работу . В этом  случае
важно , что управляющий видит , какие он  берёт  на  себя  обязательства  по
этому доучиванию нового работника . Но более важно и то  ,  что  принимаемый
на  работу  видит   своё   небольшое   несоответствие   ,   профессиональную
неготовность , и в связи с этим необходимость учиться и стараться  в  работе
. Необходимой ясности в соответствии работника и работы  не  бывает  ,  если
его принимают на работу только  по  документам  без  должной  проверки  .  В
результате это несоответствие , если  оно  есть  ,  не  зафиксировано  и  не
определена его степень , доучивание не проводится , а в итоге страдает  дело
. Часто в таких случаях работник начинает  оспаривать  перед  администрацией
своё несоответствие работе .
         Не  все  собеседования  заканчиваются  положительным   решением   .
Проведённые социологами  опросы  менеджеров  по  персоналу  показали  ,  что
наиболее частые причины отказа в приёме на работу  по  итогам  собеседования
были следующие :
 Плохой внешний вид .
 Агрессивная манера поведения , комплекс превосходства ,

            властность .
 Неспособность ясно выражать свои мысли , недостатки речи ,

            плохая дикция , грамматические ошибки .
 Отсутствие личных планов  служебной  карьеры  и четких

            целей , пассивность и индифферентность  , незрелость .
 Неуверенность в себе и неуравновешенность , нервозность ,

            неловкость .
 Нежелание начинать работу  с  младших  должностей ,

            намерение получить сразу слишком много .
 Чрезмерное внимание  к  денежному  вознаграждению ,

            заинтересованность только в получении материальных благ .
 Скрытость , уклончивость , увиливание от прямого ответа ,

            неискренность .
 Плохие отзывы  об  организациях  , в которых кандидат

            работал раньше , и о их руководителях .
 Бестактность , невежливость .
 Непонимание общепринятых правил .

    3.4 Тесты по найму .

         Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей
использовалось на протяжении многих веков . Одним из первых  примеров  можно
считать библейскую историю о воинах Гедеона .
         «И сказал Господь Гедеону : народа с тобой слишком много  ...  веди
их к воде , там Я выберу их тебе ... И сказал Господь Гедеону  :  кто  будут
лакать воду языком своим , как лакает пёс , того ставь особо , так же как  и
тех всех , которые будут наклоняться  на  колени  свои  и  пить  ...»  Таким
образом были отсеяны все лишние воины ,  и  Гедеон  получил  300  человек  ,
которые пили , зачерпывая пригоршнями  воду  ,  не  опускаясь  на  колени  .
Именно с  этими  воинами  была  одержана  блистательная  победа  .[2]  Таким
образом тестирование вполне себя оправдало .
         Например в США до принятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90
% компаний признавали , что используют тесты , к 1976 г. - только 42 % ,  но
в 1988 г. уже 84 % компаний сообщали , что включают тесты  в  свой  механизм
отбора кадров .[3]
         Применяемые  при  отборе  тесты  предназначены  для  того  ,  чтобы
получить психологический портрет кандидата , оценить  его  способности  ,  а
также  профессиональные  знания  и  навыки  .   Они   позволяют   сравнивать
кандидатов между собой или с эталонным , то есть идеальным кандидатом .  Как
правило , тесты разработаны психологами ,  но  ,  чтобы  их  использовать  ,
совсем не обязательно быть психологом .
         Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых  для
результативного  выполнения  работы  .  Например  ,   для  секретаря  такими
способностями могут быть умение печатать на компьютере , стенографировать  ,
требуются и определённые личные качества . При приёме на работу  чаще  всего
используют тесты направленные на изучение :
 профессиональных знаний и навыков ;
 уровня развития интеллекта и других способностей ;
 наличия и степени проявления определённых личностных

          качеств .
         Специалистам по персоналу известны , как правило , тысячи различных
тестов . Из этого многообразия можно выделить основные .
         Тесты выполнения отдельных работ . Например , тест на  компьютерное
программирование для программистов  ,  тест  на  вождение  для  водителей  ,
прослушивание для музыкантов ,  тесты  по  машинописи  и  т.  п.  Кандидатов
просят проделать определённую работу на  механизме  с  которым  им  придётся
работать  в  случае  принятия  на  работу  ,  а  затем  уже   регистрируется
количество и качество результата . Тесты такого рода наиболее достоверны .
         Другой вид тестов связан с  искусственным  созданием  обстановки  ,
приближенной к реальной . Например , вождение машина на  тренажёре  ,  тесты
на  психомоторные  способности  (время  принятия  решения  ,  поворотливость
пальцев , скорость движения конечностей  и  др.)  ,  тесты  на  канцелярские
способности (проверяется запоминание чисел  и  имён)  .  Сюда  же  относится
большая  группа  так  называемых  письменных  тестов  ,   используемых   для
измерения общего уровня умственного развития и способностей . Их  существует
огромное множество . Например , тест  на  способности  -  шкала  Векслера  ,
состоящий из двух групп заданий . Первая , словесная , включает  вопросы  по
словарному запасу , общей информированности ,  арифметике  .  Вторая  группа
состоит из заданий , основанных на завершении рисунка , собирании  предметов
и т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости  ,
а также тесты позволяющие измерить различные личностные  параметры  человека
. Наиболее известны тест Кэттела , выделяющий шестнадцать  основных  качеств
претендента , Миннесотский многопрофильный  личностный  тест  «семантический
дифференциал» , служащий для исследования  репрезентативности  эмоциональных
явлений  в  сознании  ,  тесты  по  изучению   типа   нервной   деятельности
(темперамента) , акцентуации характера и другие .
         Иногда  под  тестом  понимают  такое  испытание   ,  отличительными
чертами которого  является  фиксированность  времени  выполнения  задания  и
единственность правильного ответа . Такой тест предназначен для  определения
уровня развития интеллекта и других  способностей  (например  ,   к  устному
счёту) , навыков и т. п.
         Особой разновидностью тестов являются  опросники  .  С  их  помощью
оценивают свойства личности или интересы . Ответ  характеризует  отвечающего
. Опросники используются для определения склонности к тому  или  иному  виду
деятельности , например нравится ли данному человеку работать  в  коллективе
, если  у  него  артистические  склонности  и  т.  п.  Опросники  эффективно
применяются в целях профориентации
         Как правило , при  тестировании  выполнение  заданий  и  ответы  на
вопросы  осуществляются  письменно   самими   кандидатами   ,   после   чего
оцениваются  и  интерпретируются  результаты  .  В   последнее   время   всё
популярнее становится использование автоматизированных тестов ,  в  основном
выполнение которых предлагается претендентам на компьютере  .  По  окончании
компьютер обрабатывает полученную информацию ,  производит  все  необходимые
расчёты и выдаёт результат .
         Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США
прибор , регистрирующий изменения в дыхании , кровяном давлении ,  пульсе  ,
реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге . Речь идёт  о  полиграфе
или так называемом детекторе лжи . Человеку , к которому подключён  полиграф
, задают различные вопросы : нейтральные  ,  чтобы  выявить  его  нормальное
состояние , затем очень острые , чтобы зарегистрировать  ответ  ,  сделанный
под  давлением  .  Использование  этого  устройства  обходится   значительно
дешевле других методов проверки .  Однако  для  работы  с  полиграфом  нужны
квалифицированные специалисты , кроме того , с его помощью  можно  проверить
не всех людей . Некоторым очень легко солгать , и они обманывают полиграф  ,
другие  напротив  ,  очень  эмоционально  реагируют  на  простые  вопросы  и
выглядят на приборе лжецами .
         Наиболее известны так называемые проективные  тесты  .  Начало  они
берут из глубины веков , от гадания на свечах , кофейной гуще и т п.  Вот  ,
например , уже используемый многие годы весьма эффективный  тест  Роршаха  .
Простая клякса , раздавленная внутри сложенного пополам листка  бумаги  .  В
зависимости от того , что увидел человек , простую кляксу  или  какой-нибудь
предмет , психолог расскажет кто он есть на самом деле . Тесты  такого  рода
рассчитаны на то , чтобы зацепить и вытащить скрытую  установку  подсознания
. Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку .
         Использование тестовых методик при отборе персонала всегда  было  и
остаётся весьма дискуссионным вопросом не только В России , но во всём  мире
. В США ,  например , в 60-е годы был  период  ,  когда  метод  тестирования
признавался  дискриминационным  по  расовому  ,   половому   и   социальному
признакам , и его использование было не безопасным .
         Сегодня тестирование -  неотъемлемая  часть  работы  по  управлению
персоналом .  По  данным  американской  статистики  ,  при  опросе  кадровых
менеджеров сложилась следующая ситуация . 20 %  опрошенных  ответили  ,  что
постоянно пользуются  различными  психологическими  тестами  (калифорнийский
тест на личностные характеристики , тест Гордона  на  личностный  профиль  ,
тест на  социальный  интеллект  ,  тест  на  адаптивность  и  уживчивость  в
коллективе  и  др.)  ;  11  %  используют  детектор  лжи  ,  психологический
стрессовый показатель , тесты на  честность  и  т.  д.  ;  18  %  опрошенных
ответили  ,  что  применяют  для  кандидатов   на   работу   алкогольный   и
наркотический  тесты  ,  являющиеся  частью  медосмотра  и   основанные   на
различных анализах . По заявлению опрошенных , ни  одна  из  организаций  не
использует тесты на СПИД ; 55 % менеджеров  по  персоналу  используют  тесты
похожие на работу , которую кандидат должен выполнить (вычислительные  тесты
, печатание на компьютере , речевая обработка и канцелярское  дело  ,  тесты
на силовой подъём и гибкость  и  т.  п.)  ;  22  %  респондентов  пользуются
психоанализом для выявления мастерства претендентов ; в  63   %  организаций
данные тестирования  держат  в  строгом  секрете  ;  21  %  ответили  ,  что
результаты тестовых испытаний были  показаны  лишь  кандидату  и  инспектору
службы персонала , а 13 % заявили , что не держат тестовые данные в  секрете
.[4]
         В Росси на данный момент отечественных тестовых методик практически
нет , так как они долго считались идеологически чуждыми нам  .  Используются
в основном западные методики , однако здесь имеются  определённые  сложности
, связанные не только с  языковыми  отличиями  ,  но  главным  образом  ,  с
социокультурными несоответствиями .

    3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .

         В тех случаях , когда заявитель получает отзыв лично  для  передачи
по месту запроса , объективность оценки не может быть  гарантирована  ,  так
как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о  человеке  ,  который
это  может  прочитать  .  Поэтому  в  последнее  время   чаще   практикуются
специальные  запросы  ,  в  которых  прежнего  работодателя  просят  оценить
кандидата по  определённому  перечню  качеств  .  Ещё  более  распространены
телефонные звонки предыдущему начальнику для  обмена  мнениями  и  выяснения
каких  либо  интересующих  вопросов  .  При  такой  проверке   анализируется
хронологический порядок мест работы  ,  обращается  внимание  на  пробелы  и
перемены рабочих мест . При этом учитывается также частота увольнений  и  то
, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску  по  служебной
лестнице . Считается , что в молодые годы смена рабочего места имеет  другое
значение , нежели позднее . Поэтому у  молодых  кандидатов  частые  перемены
рабочего места должны быть расценены , скорее , положительно  ,  так  как  в
основе их лежат мобильность , стремление к лучшей организации ,  гибкость  .
У кандидатов постарше смена рабочего места  должна  быть  обсуждена  в  ходе
беседы . Учитывается ещё и то , что  изменение  профессии  служит  повышению
практического опыта данного кандидата .

    3.6 Медицинский осмотр .

         Некоторые фирмы  ,  требуют  проведение  медосмотра  по  нескольким
причинам :
 необходимостью знания физического состояния претендента в

           момент найма на случай подачи возможных требований

           компенсаций из-за ухудшения здоровья ;
 необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных

           болезней :
 необходимостью определить , может ли человек физически

           выполнять предлагаемую работу .
         Одной  из   форм   медосмотра   является   генетический   отбор   ,
предусматривающий использование  различных  анализов  с  целью  выявления  у
кандидата особых черт , предрасполагающих (или  наоборот)  его  к  работе  с
различными химикатами . Например , заявитель с повышенной  чувствительностью
организма к токсинам , используемым в производстве , немедленно  отсеивается
в процессе отбора . В последние годы на Западе широко  обсуждается  комплекс
вопросов , связанных с проверкой на предмет употребления  наркотиков  .  Это
проблемы как этического и юридического порядка так  и  медико-биологического
, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё  не  существует  и  в
трети случаев результаты их оказываются ошибочными .

         Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок  в
рамках , установленных трудовым законодательством . За время  испытательного
срока  представляется  возможность  способом  естественного   наблюдения   и
специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника  и
сделать окончательное заключение о его пригодности  .  Поскольку  срок  этот
относительно небольшой , изучение деловых качеств должно  протекать  активно
и целенаправленно .  В  течение  испытательного  срока  решаются  задачи  не
только изучения деловых качеств работника , но и выявляются его  способности
к  обучению  ,  а  также  ему  предоставляется  возможность  самому  оценить
предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации .
         Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель
должен дать оценку работнику для  кадровых  подразделений  и  объявить  своё
заключение о дальнейшем его использовании самому работнику .
         Если работник после полного испытательного срока проявил качества ,
необходимые для постоянной работы на занимаемой должности  ,  его  принимают
на постоянную работу . При этом нужно обратить  внимание  работника  на  его
слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования  им  деловых
качеств , а также главе организации необходимо встретиться с  группой  новых
работников . На такой встрече новичков надо ознакомить  с  общими  целями  ,
структурой , традициями , историей и достижениями организации .

    4. Достоверность и обоснованность методов отбора .

         Одним из способов уяснить , окажется ли претендент  соответствующим
всем требованиям , и  выбрать  наиболее  подходящего  из  группы  кандидатов
является тестирование заявителей в условиях  ,  максимально  приближенным  к
рабочим . Чтобы эти методы отбора оказались  результативными  ,  они  должны
быть достаточно надёжными , достоверными . Если претендент  получает  оценку
в 70 очков при тестировании по найму в понедельник , 40 очков в  аналогичном
тесте в четверг и 95 - в пятницу , то  определить  ,  какой  из  результатов
наиболее точно отражает способности этого заявителя ,  невозможно  :  данный
тест не  может  быть  признан  достоверным  .  Достоверность  метода  отбора
характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях  ,
то есть его состоятельность при различных условиях .
         Если служащий , проводящий беседу с заявителем , даёт разные оценки
его способностей и возможностей в разные дни ,  эти  оценки  нельзя  считать
достоверными . На практике достоверность при вынесении суждений  достигается
сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов ,  проведённых  в
разные дни . Другой путь повышения  достоверности  -  сравнение  результатов
нескольких альтернативных методов отбора (например , тест и беседа)  .  Если
результаты сходны или одинаковы , можно считать результат правильным .
         Помимо достоверности  оценок  необходимо  учитывать  обоснованность
принятых критериев отбора . Под обоснованностью  здесь  понимается  то  ,  с
какой  степенью   точности   данный   результат   ,   метод   или   критерий
«предсказывает»   будущую   результативность   тестируемого    человека    .
Обоснованность методов относится к выводам , сделанным  на  основе  той  или
иной процедуры , а не к самой процедуре . То есть метод отбора может сам  по
себе быть достоверным , но не соответствовать конкретной задаче  :  измерять
не то , что требуется в данном случае .
         Существуют разные типы обоснованности методов отбора ,  с  которыми
должен быть знаком менеджер :  обоснованность  по  сути  ,  по  соответствию
характеру  конкретной  работы  и  по  соответствию  конкретным  критериям  .
Обоснованность - это степень , в которой тест , беседа или  оценка  качества
работы измеряет навыки ,  опыт  и  способность  выполнять  данную  работу  .
Соответствие метода отбора  каким-то  конкретным  требованиям  или  условиям
определяет степень точности , с которой  метод  отбора  выявляет  конкретные
способности претендента , соответствующие отдельным важным  элементам  стиля
работы  .  Качество  выполняемой  при  тестировании  работы  оценивается   в
соответствии с требованиями к настоящей м последующей работе .


                                 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы
соответствующими  её  профилю   человеческими   ресурсами   является   отбор
кандидатов , который представляет собой выбор  из  всей  подобранной  группы
индивидуальных работников для последующего найма . Сам процесс отбора ,  как
правило , состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов)  ,  где
каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор  ,  пока  не
останется  нужное  количество  претендентов  .  На  этих  стадиях  работники
проходят специальные тесты и собеседования , призванные выявить  ,  отвечают
ли они тем или иным требованиям , предъявляемым  нанимающей  организацией  ,
подходят ли они для выполнения той работы , для которой их нанимают .
         Политика найма различна в разных фирмах и зависит ,  как правило  ,
от принятой здесь системы  ценностей  .  При  приёме  на  работу  совершенно
нового  работника  весьма  важную  роль  играет  беседа  с  претендентом  на
должность  .  Тестирование  в  качестве  метода   отбора   персонала   также
становится всё более  популярным  .  Этот  интерес  вполне  понятен  ,  если
принять во внимание , что постоянно возрастает значение  правильного  отбора
и всё дороже становятся ошибки .
         Отбор кадров осуществляется  по  принципу  ,  какой  из  кандидатов
наилучшим образом выполнит определённую работу . Для достижения этой цели  в
процессе отбора кадров  должны  быть  предусмотрены  соответствующие  методы
оценки определённых специфических аспектов , характеризующих кандидата .
         В большинстве  случаев  выбирают   человека  ,  имеющего  наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности  ,  а
не кандидата который , представляется наиболее  подходящим  для  продвижения
по службе . Объективное решение о выборе , в зависимости от обстоятельств  ,
может основываться на образовании кандидата ,  уровне  его  профессиональных
навыков , опыте предшествующей работы , личных качествах .
         Несоблюдение принципов проведения отбора , установленных  комиссией
по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве , может привести  к
возбуждению судебного иска со стороны работника  ,  который  может  обвинить
организацию в дискриминационной политике при отборе персонала .

                              СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бляхман Л. С. Введение в менеджмент .-СПб.:Издательство С-Петербургского
  университета экономики и финансов , 1994.
2. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993 , № 33
3. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.:«Дело» ,
  1992.
4. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации . Учебное
  пособие .-М.:«Триада» , 1997.
5. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4 .
6. Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 .
7. Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-
  Тюмень:ТГУ , 1994 .
8. Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров .-
  Л:«Машиностроение» , 1989 .
9. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» ,
  1995.
10. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент . Теория и практика .
  -М.:«Наука» , 1993.

                           -----------------------
[1] Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .-М.:«Дело» ,

   1995. Стр. 68.
[2] Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» , 1995 . стр. 97
[3] Там же стр. 98.
[4] Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту .-
Тюмень:ТГУ , 1994. Стр. 54-55.



смотреть на рефераты похожие на "Методы отбора персонала"