Менеджмент

Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»


                Министерство образования Российской Федерации


                  Нижегородский государственный университет

                            им. Н.И. Лобачевского


                           Экономический факультет


                    Кафедра экономики народного хозяйства



                             Контрольная работа



       Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»



|Выполнила:   |студентка 4 курса,         |
|             |специальность «Национальная|
|             |экономика», группа 747,    |
|             |Царбаева Д. А.             |
|Проверил:    |Черников А. А.             |



                               Нижний Новгород

                                  2003 год

                                 Содержание


|Введение                                                            |3   |
|1. Миссия и культура организации                                    |5   |
|2. Цели организации                                                 |8   |
|3. Анализ среды                                                     |10  |
|3.1 Анализ внешней среды                                            |10  |
|3.2 Анализ конкурентной среды                                       |14  |
|3.3 Анализ внутренней среды (управленческое обследование сильных и  |16  |
|слабых сторон)                                                      |    |
|3.4 SWOT-анализ                                                     |19  |
|4. Виды и выбор стратегии                                           |20  |
|5. Рекомендации по стратегии                                        |23  |
|6. Обеспечение реализации стратегии                                 |24  |
|7. Оценка и контроль                                                |25  |
|Заключение                                                          |26  |
|Приложение                                                          |    |



                                  Введение.

    Для любой организации, действующей в условиях рынка  актуальна  сегодня
проблема   выживаемости   и   обеспеченности   непрерывности   развития.   В
зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема  решается
различными организациями по-своему, но  в  основе  ее  лежит  кропотливая  и
трудоемкая  работа  по  созданию  и  реализации  конкурентных   преимуществ,
содержание  и  организацию  которой  раскрывает  концепция   стратегического
планирования.
    Сущность  концепции  заключается  в  ответе  на  вопрос  «Как   следует
осуществлять управление организаций  в  условиях  динамичной,  изменчивой  и
неопределенной  среды?»  Нарастание   «постиндустриальной»   нестабильности,
отражением которой являются изменение потребительского спроса,  глобализация
бизнеса,  усложнение  конкурентной  борьбы,  сокращение   жизненных   циклов
товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит  объективный
и всеобщий характер.
    Ответ  на  поставленный  вопрос  включает   не   только   необходимость
проведения анализа и оценки среды и  прогнозирования  того,  как  она  будет
изменяться во времени, но и создания такой системы  управления,  которая  бы
постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и  результатами
деятельности организации.
    Стратегическое планирование является очень  актуальным  для  российских
коммерческих  фирм.  Отход  от  централизованного  планирования,   прошедшая
приватизация и весь ход экономических  преобразований  в  России  заставляют
предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою  стратегию,  определить
свои  главные  достоинства  и   конкурентные   преимущества,   ликвидировать
стратегические угрозы и опасности, т.е.  непосредственно  использовать  идеи
стратегического планирования.
    Если в прошлом многие компании могли  весьма  успешно  функционировать,
обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные  с  повышением
эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то  сегодняшнее
развитие  рыночных  отношений  делает  необходимым   изменение   сложившихся
стереотипов хозяйствования,  характера  управления.  В  первую  очередь  это
относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.
    Фирмы,  управление  которыми  ориентировано  на  решение  краткосрочных
проблем, с частыми сменами задач, приоритетов  деятельности,  не  обладающие
необходимым  запасом  интеллектуальной,  организационной,  экономической   и
производственной «прочности», позволяющей провести  в  случае  необходимости
эффективное обновление,  не  могут  устоять  в  нынешних  быстро  меняющихся
рыночных условиях.
    Ужесточение  конкурентной  борьбы,  ускорение  изменений  в  окружающей
среде,  динамизм  изменений  запросов  потребителей,  неожиданное  появление
новых  возможностей  для  бизнеса,  непредсказуемость   некоторых   факторов
внешней среды (экономических, политических и др.) –  вот  далеко  не  полный
перечень причин, приведших к резкому  возрастанию  значения  стратегического
управления.
    Целью работы является  построение  стратегии  развития  предприятия  на
примере сети фирменных магазинов-центров «Полярис».



                           1. Миссия организации.

    Фирма «Полярис» работает на нижегородском рынке  с  ноября  2002  года.
Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября  прошлого  года,  второй  –  в
марте этого. Фирма «Полярис» собирается также открывать и третий  магазин  –
настолько успешно и активно она  работает.  Следующий  по  счету  магазин  в
Нижнем Новгороде будет уже 18-тым  в  сети  фирменных  компьютерных  центров
«Полярис». 13 из них находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы,  2  в
Воронеже. Фирма «Полярис» является частью огромной  корпорации  NT,  которая
не только является одним из крупнейших поставщиков  компьютеров,  оргтехники
и  комплектующих  на  территорию  РФ  (причем  работает  непосредственно   с
производителями), но и сама занимается производством комплектующих.
    «Полярис» - это самый большой компьютерный магазин в Нижнем  Новгороде.
На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий  ассортимент  компьютерной
техники – компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также  комплектующие
для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.
    Направление деятельности фирмы «Полярис»  -  оптово-розничная  торговля
компьютерами, оргтехникой, комплектующими,  а  также  высокопрофессиональные
консультации по товару.
    На сегодняшний день персонал фирмы состоит  из  17  человек:  директор,
заместитель  директора,  главный  бухгалтер,  10  менеджеров-продавцов  и  4
кассира-продавца.
    Одной из главных задач управления  является  установление  целей,  ради
достижения которых формируется, функционирует и развивается организация  как
целостная система.
    Целевая функция начинается с установки миссии  предприятия,  выражающей
философию и смысл его существования.  В  ней  обычно  детализируется  статус
предприятия, декларируются принципы его работы, заявления  и  действительные
намерения  руководства,  дается  определение  самых   важных   характеристик
организации.
    Центральным моментом миссии является ответ на вопрос:  «Какова  главная
цель организации?» На  первом  месте  должны  стоять  интересы,  ожидания  и
ценности  потребителя  (покупателей  произведенной  продукции),  причем   не
только в настоящее время, но и в перспективе.
    Миссия компьютерного  центра  «Полярис»  заключается  в  предоставлении
предприятиям и гражданам г. Нижнего  Новгорода  и  области  различных  видов
компьютерной   продукции,    оргтехники    и    комплектующих,    а    также
высокопрофессиональных консультаций по  продукции  таким  образом,  в  таком
объеме и в  такие  сроки,  которые  соответствуют  высоким  профессиональным
стандартам и требованиям клиентов,  что  позволяет  обеспечивать  постоянную
прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.
    Хотя  миссия,  несомненно,  представляет  чрезвычайное   значение   для
организации,  нельзя  недооценивать  отпечаток,   накладываемый   на   фирму
ценностями, нормами и целями высшего руководства –  культурной  организации.
Вряд ли  возможно  привести  какой-либо  обобщенный  перечень  корпоративных
ценностей,  поскольку  организационная  культура   почти   всегда   является
оригинальной смесью ценностей, отношений,  норм,  привычек,  традиций,  форм
поведения и ритуалов,  присущих  только  данной  организации.  Стремление  к
общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную  силу  в
достижении поставленной цели.
    Организационная  культура  фирмы  «Полярис»   сочетает   в   себе   как
формальную, так  и  неформальную  структуру  взаимоотношений  руководства  с
подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но  с  учетом
субординации. Работа всего коллектива строится на основе  взаимоподдержки  и
взаимовыручки.  Работники  фирмы  в  короткие  сроки  и  в   полном   объеме
информируются об изменениях в  компании,  о  результатах  работы,  для  чего
еженедельно проводятся общие собрания, на  которых  анализируются  успехи  и
неудачи, обсуждаются  предложения  по  улучшению  качества  продукции  и  по
увеличению объема продаж.

                     Принципы (правила) фирмы «Полярис»:

     - гарантия высокого качества;
     - порядочность персонала;
     - командный дух коллектива;
     - указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;
     - фирма «Полярис» верит в компетентных  работников  на  всех  уровнях,
       которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия  и
       принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;
     - поддержание благоприятной рабочей обстановки,  которая  способствует
       самоуважению, личному развитию и успеху.

                                Кредо фирмы:

     - современный стиль управления;
     - продвижение по службе и вознаграждение работников в  зависимости  от
       их работы  и  личных  вкладов  в  полученные  результаты  (повышении
       квалификации, премии, поощрения и т.п.)
     -  постоянное  завоевание  доверия  и  уважения   наших   клиентов   и
       работников;
     - расширение фирмы и ее ассортимента.

                                Девиз фирмы:

    Мы относимся к людям так, как бы мы хотели, чтобы они относились к нам!



                             2. Цели организации

    Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на
которые ориентируется высшее руководство.

                     Долгосрочные цели фирмы «Полярис».

        1. Подтвердить  звание  лидера  на  рынке  и  сохранить  лидирующие
           позиции на протяжении длительного времени;
        2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел
           стратегического управления;
        3. Создать  дополнительные  торговые  точки  (открыть  компьютерные
           центры в нескольких районах города и в области);
        4. Создать отдел маркетинговых исследований;
        5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного  населения,
           которым можно будет заменить нынешнее руководство, прибывшее  из
           главного офиса в Москве.

                             Краткосрочные цели.

I. По планово-экономическому отделу:

   1. Разработать план реализации на будущий год;
   2. Составить бизнес-план по  созданию  дополнительных  торговых  точек  и
      магазинов.

II. По коммерческому отделу:

   1. Сделать конкретные предложения о  населенных  пунктах,  где  в  первую
      очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а
      в которых ограничиться завозом в существующие магазины;
   2.  Подготовить  информацию  для  передачи  образующемуся  подотделу   по
      маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

III. По отделу труда и заработной платы:
   1. Произвести мониторинг  рабочей  силы  на  вопрос  замещения  вакантных
      должностей в образующихся отделах;
   2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто,  кому,  и
      на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;
   3. Определить количество и размер оплаты труда  персонала  в  открываемом
      филиале;
   4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.

IV. По производственному отделу:

   1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.

V. По бухгалтерии:

   1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы  расходов  и
      доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения  о  возможности
      или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике,
      и  если  нет,  то  указать  на  «белые»  пятна,  доходы   по   которым
      несоизмеримы  с  расходами  на  их  реализацию  даже  в   долгосрочной
      перспективе.

VI. По продажам:

   1. Провести дополнительные маркетинговые  исследования  рынка  для  более
      глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в  условиях
      стремительного развития данного сегмента рынка;
   2. Разработать дополнительные программы  и  акции  по  увеличению  объема
      продаж;
   3. Захватить большую часть рынка (около 30-40%).



   3. Анализ среды.

    Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в  которой
и  благодаря  которой  (чаще  вопреки  в  современных  российских  условиях)
функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:
   1. Анализ макроокружения (анализ внешней среды);
   2. Анализ конкурентной среды;
   3. Анализ внутренней среды.

                          3.1 Анализ внешней среды.

    Успехи фирмы на рынке компьютеров и оргтехники в прошлом и в  настоящем
можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства,  позволяющим  идти
в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так  и
среди простых граждан. Современным организациям  требуются  теперь  даже  не
просто  сотрудники,  владеющими   навыками   пользователя   ПК   (приложение
Microsoft Office), но и умеющие работать с  всемирной  паутиной  Internet  и
оргтехникой. Трудно представить  человека,  который  не  умеет  пользоваться
компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация,  ведь  современные
технологии позволяют сэкономить большую часть времени,  которого  и  так  не
хватает у деловых людей, получить массу необходимой для  работы  информации,
вести документацию фирмы… Список можно продолжать до  бесконечности.  Что  и
говорить,  компьютер  –  это  удобно,  это  даже  не  предмет  роскоши,  это
необходимая часть нашей жизни.
    Пик активности продаж приходится на конец осени – зиму – начало  весны.
Неудачи,  которые   встречаются   у   фирмы,   можно   объяснить   некоторой
несогласованностью действий со стороны персонала, из-за  которой  существует
потенциальная   опасность   потери   клиентов   (например,   несвоевременная
доставка, периодическое отсутствие товара на складе и т.п.).

       1. Состояние экономики (экономический фактор).

    В целом, экономическая ситуация в стране начинает  медленно,  но  верно
выправляться.  Этому  способствуют  усилия   президента   и   правительства,
которые, наконец, занялись экономикой, а не политическими спорами,  а  также
повышение  деловой  активности  населения,  адаптировавшегося   к   условиям
рыночной экономики.
     -  Курс  иностранной  валюты.  Часть  иностранных  фирм   (поставщиков
       продукции на наш рынок) работает с  евро,  а  часть  –  с  долларом.
       Постоянное повышение курса этих валют  по  отношению  к  российскому
       рублю приводит к удорожанию компьютерной продукции  и  оргтехники  в
       рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому  повышение
       курса евро и доллара сказывается негативным образом на  деятельности
       предприятия  и  заставляет  его  искать  наиболее  подходящую  цену,
       которая  бы  способствовала  незначительному   снижению   спроса   и
       сохранила бы прибыль на прежнем уровне.
     - Налоговая ставка.  В  настоящее  время  снизилось  налоговое  бремя.
       Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние  на
       деятельность нашей фирмы и дает возможность для дальнейшего развития
       организации и совершенствования  технологий  за  счет  использования
       освобожденной от налога прибыли. Изменение  налоговых  ставок  ведет
       либо к положительному. Либо к отрицательному влиянию на деятельность
       организации.
     - Инфляция. Не смотря  на  существенное  снижение  темпа  инфляции  за
       последний год, все же  наблюдается  небольшой  рост  цен.  При  этом
       существующая инфляция приводит к обесцениванию запасов  компьютерной
       продукции, оргтехники,  комплектующих  и  сырья,  денежных  средств,
       возмещающих затраты предприятия, что  в  конечном  итоге  заставляет
       предприятие искать  источник  пополнения  оборотных  средств.  Кроме
       этого увеличение  затрат  на  производство  и  реализацию  продукции
       приводит к повышению  цены  продукции,  и,  следовательно,  снижению
       спроса на неё. Таким образом, инфляция может  представить  серьезную
       угрозу для достижения целей организации
    Также   изменение  тарифов  на  сырье,  транспорт,  энергию,  повышение
арендной платы – все это заставляет повышать цены на всю продукцию.
    Оценка этого фактора: -10.

       2. Рыночный фактор.

     Реализация компьютерной продукции, комплектующих и оргтехники – весьма
перспективное направление в коммерческой деятельности фирмы, так  как  спрос
на эти товары возрастает с каждым годом. И в данном случае,  когда  огромное
количество фирм предлагают подобную продукцию, приоритетом  при  выборе  той
или иной фирмы или магазина  становится не только ценовой фактор.  В  целом,
цены на продукцию этого сектора везде одинаковы.
    Кроме системы  скидок  и  кредитов  фирма  «Полярис»  предлагает  самый
огромный выбор компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих,  а  также
профессиональные  консультации  по   продукции.   Для   этого   в   магазины
приглашаются специалисты из представительств  различных  фирм,  предлагающих
подобную продукцию на рынке России (например, “Epson”,  LG  и  т.д.).  Кроме
того, корпорация NT (а именно  ей,  как  уже  говорилось,  принадлежит  сеть
магазинов «Полярис») работает непосредственно с центральными  офисами  фирм,
занимающихся производством комплектующих для компьютеров и  оргтехники,  что
позволяет более эффективно работать на рынке, в своем секторе.
    Оценка этого фактора: +40.

       3. Политический фактор.

    В  целом,  политическая  ситуация  в  стране  стабилизируется.  Однако,
внутренний  рынок  и  деятельность  организации  постоянно   находятся   под
влиянием политических событий и решений, и  руководство  организации  должно
следить  за  принимаемыми  решениями  и  законами  не  только   федерального
правительства,  но  и  местных  органов  власти,   на   территории   которых
функционирует каждый отдельный филиал.
    Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Хорошо, если
они будут положительными для нашей организации. А вот если будут  ужесточены
меры к производственным организациям, то это  повлечет  за  собой  повышение
цен  и,  как  следствие,  снижение  спроса  на  продукцию.  Это  уже   будет
отрицательное изменение.
    В целом, влияние политического фактора в  данный  момент  на  «Полярис»
невелико. Однако можно отметить следующее:
         1. Дополнительное сотрудничество в другими фирмами  может  принести
            определенную прибыль  (кроме  уже  имеющихся  партнеров  следует
            искать новых, хорошо если их марки будут уже достаточно известны
            покупателям и разрекламированы СМИ), но иностранные фирмы должны
            быть  уверены  в  стабильности  экономической   и   политической
            ситуаций в России;
         2.  Изменение  валютного  курса  влияет,  как  уже  говорилось,  на
            стоимость продукции;
         3. И, наконец,  таможенная  политика  также  оказывает  влияние  на
            деятельность фирмы.  Например,  в  конце  прошлого  года  многие
            организации, торгующие дискетами и другими магнитными носителями
            информации оказались в  неприятной  ситуации,  так  как  большая
            партия дискет  осталась  на  таможне.  Результатом  этого  стало
            повышение  цен  на  такую  продукцию  во  всех  фирмах   Нижнего
            Новгорода.
    Оценка этого фактора: -10.

       4. Социальный фактор.

    Не смотря на то, что фирма «Полярис» находится на  нижегородском  рынке
менее года, уже есть очевидные хорошие результаты:  появились  положительные
отклики как от оптовых покупателей, так и от  розничных  покупателей.  Кроме
того, у фирмы за столь короткий срок появились даже  постоянные  покупатели,
которые  отмечают  высокопрофессиональную  работку  продавцов-консультантов,
доброжелательный настрой обслуживающего  персонала,  качественную  сервисную
поддержку  уже  после  покупки.  Это  свидетельствует  о  хорошем  отношении
общества как к бизнесу в целом, так и к фирме в частности.
    Оценка этого фактора: +40.

       5. Технологический фактор.

    Этот фактор имеет  достаточно  большое  значение  для  развития  фирмы.
Анализ    технологической    внешней     среды     показывает     постоянное
совершенствование  технологий  производства  и  разработки  абсолютно  новых
различных товаров, что означает  улучшение  качества,  появление  совершенно
новых информационных технологий, и это позволяет более  полно  удовлетворить
запросы покупателей. Наша организация не просто старается, она обязана  идти
в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит ее будущее.
    Оценка этого фактора: +50.

       6. Природный фактор.

    Такое природное явление как изменение  климата  мало  чем  повлияет  на
спрос на наш товар. А вот,  например,  землетрясение  или  другие  природные
катаклизмы снизят уровень сбыта.
    Оценка этого фактора: +10.

       7. Правовой фактор.
    Юрист фирмы постоянно отслеживает изменения в законодательстве. И фирма
действует в соответствии  с  нормами,  установленными  законодательством.  В
целом, правовая ситуация не оказывает сильного влияния на работу фирмы.
    Оценка фактора: +10.

                        1. Анализ конкурентной среды.

    3.2.1 Конкуренты внутри отрасли.

    В нашем регионе функционирует большое число компьютерных фирм. С некими
оговорками  можно  сказать,  что  нижегородский  компьютерный  рынок  сейчас
напоминает рынок совершенной конкуренции. Многие крупные фирмы закрыли  свои
филиалы в Нижнем Новгороде именно по этой причине. Но с другой  стороны  это
дает реальный шанс фирме «Полярис» завоевать большую долю рынка и  выместить
часть конкурентов (небольших  фирм)  с  рынка.  Поэтому  фирма  так  активно
расширяется и проводит массу различных акций  и  мероприятий  не  столько  с
целью повысить продажи, сколько с целью завоевать свои позиции  и  захватить
большую долю покупателей.
    Конкуренция, что и говорить, жесткая. Все фирмы предлагают  потребителю
практически  идентичный  товар,  поэтому  слабые  места  следует  искать   в
качестве  обслуживания,  месте  расположения   конкурентов,   уровне   цен.,
предлагаемом  выборе,  продукции  в  наличии  и  т.д.   Словом,   попытаться
превратить их «минусы»  в  свои  «плюсы».  Например,  самый  первый  магазин
«Полярис», расположенный на Бульваре Мира, имеет  самую  большую  площадь  в
городе в  отличие  от  остальных  компьютерных  магазинов.  Он  просторен  и
удобен. Что еще немаловажно, то он находится на первом  этаже  многоэтажного
здания, а многие компьютерные фирмы располагаются в  подвальных  помещениях.
Таким образом, уже только  своим  внешним  видом,  простором  и  оформлением
магазин сразу же производит благоприятное впечатление на покупателей.
    Можно сказать, что фирме следует обращать особое внимание на  следующие
направления: качество обслуживания,  дополнительные  услуги  (сервис-центр),
наличие товара, престижность.

    3.2.2 Потребители продукции.

    Пока еще исследований по  потребителям  продукции  фирма  «Полярис»  не
проводила. Однако в целом,  предприятие  ориентируется  на  потребителей  со
средним и высоким уровнем дохода. Небольшое снижение или увеличение  доходов
потребителей не приведет  к  существенному  изменению  доходов  организации.
Хотя фирма стремиться, чтобы  при  ее  упоминании  у  покупателей  возникали
такие понятия, как качество, престижность, профессионализм.

    3.2.3 Потенциальные новые конкуренты.

    Появление новых конкурентов скорее всего не предвидится, так как  рынок
города и района достаточно насыщен.
    В целом, оценка конкурентного фактора: -20.

    На основе  собранной  информации  по  всем  пунктам  составим  итоговую
таблицу, в которой отражаются результаты оценки  важности  вышерассмотренных
факторов внешней среды как для данного вида предпринимательства вообще,  так
и для данного предприятия в частности.

                       Анализ полученных результатов.

|Факторы       |   |Мера влияния                               |Итого|
|              |   |Угрозы             |Возможности           |     |
|              |1-5|                   |                      |     |
|Устойчиво и рентабельно работающее  |Способность обслужить дополнительные|
|производство;                       |группы клиентов и увеличить долю    |
|Четкая система подчинения           |рынка;                              |
|сотрудников ( информация быстро     |Ослабление позиций фирм-конкурентов;|
|спускается сверху вниз;             |                                    |
|Хорошее впечатление, сложившееся у  |Возможность быстрого развития в     |
|покупателей о фирме;                |связи с постоянным спросом на рынке;|
|Высокая культура обслуживания;      |                                    |
|Система скидок и постоянные акции;  |Положительные отклики и хорошие     |
|Благоприятный климат в коллективе;  |отношения с клиентами.              |
|Большая площадь рабочих залов;      |                                    |
|Возможность использовать для        |                                    |
|расширения собственные финансовые   |                                    |
|источники.                          |                                    |
|Потенциальные внутренние слабые     |Потенциальные внешние угрозы фирмы  |
|стороны                             |                                    |
|В связи с постоянным ростом –       |Неблагоприятное изменение курсов    |
|недостаточность штата ( большая     |иностранных валют;                  |
|нагрузка на каждого сотрудника (    |Изменения в таможенной политике     |
|эффективность работы в целом        |государства;                        |
|снижается»                          |Выход на рынок более сильных        |
|Отсутствие отдела маркетинга;       |конкурентов.                        |
|Отсутствие отдела стратегического   |                                    |
|развития;                           |                                    |
|С связи с отсутствием 2-го и 3-го   |                                    |
|пунктов постоянная ориентация на    |                                    |
|главный офис (гораздо эффективнее   |                                    |
|иметь все на непосредственном  месте|                                    |
|работы).                            |                                    |

   Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и
   возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы.
Виды и выбор стратегии.

В мировой практике известно четыре вида стратегий:
Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм  с  хорошим
портфелем  заказов.  Данная  стратегия  применяется,  когда  производство  и
реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и  нет
причин рисковать.
Стратегия  роста.   Рекомендуется   для   развивающихся   фирм,   пытающихся
предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии  интенсивного,
интирационного и диверсификационного роста.
Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации  компании,
не выживающей в  сложившихся  условиях  рынка.  Осуществление  данного  вида
стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
Сочетание  различных  видов  стратегии.  Обычно  этим  способом   пользуются
крупные фирмы.

Для российского рынка  характерны  следующие  три  вида  стратегии,  которые
учитывают  особенности  российской  экономики  и  которых   компания   может
придерживаться при любых условиях внешней среды:
Оборонительная  стратегия  или  стратегия  выживания.   Руководители   фирмы
пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы  для  сохранения
тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов  –  модернизация
производства,  совершенствование  планирования,   обновление   ассортимента,
подключение внешних факторов и т.д.
Агрессивная   рыночная   стратегия   или   стратегия   роста.    Руководство
предпринимает  значительные  усилия  для  поиска   новых   путей   развития,
разработки планово-экономического прорыва и  риска.  При  этом  используются
новые  достижения   в   технологиях,   подбирается   высококвалифицированный
персонал и т.д.
Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических этапов  и  полученной  информации,  зная  стратегии,
руководство  предприятия  может  перейти  к  выбору  стратегии.  Для   этого
используется расчетная вспомогательная таблица.

Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».

Привлекательность рынка |Значимость фактора |Оценка |Результат | | |  |1  |2
|3 |4 |5 | | |1. Рост рынка и его развитие  |4  |  |  |  |  |Х   |20  |  |2.
Качество рынка |5 | | | |Х | |20 | |3. Конкурентная ситуация |5 | | |  |Х  |
|20 | |4. Оценка внешних условий |2 | |Х | | | |4 | |Итого |16 |  |  |  |  |
|64 | |
Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется  с  помощью
экспертных оценок  в  два  этапа.  На  первом  ставятся  оценки  по  столбцу
«значимость фактора». На втором этапе эксперты  выполняют  оценку  факторов:
насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы  и
находится их отношение: y1 = 64 : 16 = 4 ( выбираем точку 4,0 на графике.

Вспомогательная  таблица  для  расчета  параметра  «позиция  в  конкурентной
борьбе».

Позиция в конкурентной борьбе |Значимость фактора |Оценка |Результат |  |  |
|1 |2 |3 |4 |5 | | |1. Относительная позиция на рынке |3 | | |Х  |  |  |9  |
|2.  Относительный  потенциал  производства  |5  |  |  |  |Х  |  |20  |  |3.
Относительный уровень  научных  исследований  |1  |  |Х  |  |  |  |2  |  |4.
Относительная квалификация руководства и сотрудников |5 | | |  |  |Х  |25  |
|Итого |14 | | | | | |56 | |
Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и  находится  их
отношение: y2 = 56 : 14 = 4 ( выбираем точку 4,0 на графике.

Для  определения  стратегии  используется  матрица  Вайсмана,   на   которую
наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных  таблиц.  Параметр
«привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция  в  конкурентной
борьбе» по оси абсцисс (см. приложение, рисунок 1).

В  соответствии  с  полученными  результатами  в  своей  деятельности  фирме
«Полярис»  стоит  придерживаться  агрессивной  рыночной  стратегии.  В  этом
случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на  рынке  и  встать  в
ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.
Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей  будут  значимой
частью процесса стратегического управления только в том случае, если  высшее
руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление  во  всей
организации.
Быстрое нарастание во внешней  среде  организаций,  обострение  конкурентной
борьбы на городском и  территориальном  рынках  делают  особенно  актуальным
разработку и  внедрение  систем  стратегического  управления.  Решение  этой
задачи следует осуществлять постепенно,  путем  внедрения  в  управленческую
практику  организаций  отдельных  элементов  стратегического  управления   с
последующей  обязательной  их   увязкой   в   хорошо   структурированную   и
формализованную систему.



Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии.

В области маркетинга:

интенсивный анализ рынка;
активное изучение потребителей;
интенсивная реклама;
участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
организация новых филиалов;
увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
усовершенствование условий покупки в кредит;
дальнейшее расширения ассортимента.

Производство и его обеспечение:

совершенствование службы доставки.

Кадровая политика:

повышение квалификации персонала;
привлечение и обучение дополнительного персонала.

Финансовая политика:

вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;



Обеспечение реализации стратегии.

Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

Первый этап.
Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных  стратегий.  Так
как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая,  то  можно
считать,  что  изменений  среды  не  произошло.  Таким   образом   выбранная
стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу  среди
сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии.  Это
необходимо  провести  в  форме  отдельных   собраний   по   производственным
единицам, а также произвести выпуск печатных  изданий,  в  которых  в  форме
тезисов и постулатов  отразить  основные  моменты  стратегического  развития
предприятия.

Второй этап.
Принятие  решений  руководством  по  эффективному  использованию   ресурсов.
Анализируются данные, полученные из  соответствующих  отделов,  а  также  их
оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап.
Изменение организационной структуры. В организационной структуре  необходимы
изменения: появление отдела стратегического развития и  его  инфраструктуры,
появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап.
Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап.
Внесение изменений  в  генеральную  стратегию.  Таких  изменений  необходимо
всячески избегать, если  только  изменения  не  приведут  либо  к  заметному
ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства),  либо  не  принесут
заметно больших доходов.  При  изменении  генеральной  стратегии  необходимо
взвесить  все  «за»  и  «против»  и  подходить  к  данному  процессу   очень
осторожно.


Оценка и контроль выполнения стратегии.

Определение показателей проверки:

объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение  с  общим
объемом реализации;
номенклатура реализуемой продукции.

Состояние фирмы «Полярис»:

квалификация работников;
стандарты качества продукции (ГОСТы).

Выяснение причин отклонений, если такие выявлены.

Корректировка стратегического плана:

изменение стратегической линии;
корректировка стратегического поведения;
изменение целей фирмы;
переориентация деятельности.



Заключение.

Стратегическое управление состоит из взаимосвязанных элементов:
анализ среды;
определение миссии и целей предприятия;
определение стратегии предприятия;
обеспечение реализации стратегии;
оценка и контроль за выполнением стратегии.

Для сети фирменных магазинов «Полярис» были определены возможности и  угрозы
внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.
Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую,  так  и  на
отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия  была  определена  как
стратегия роста.  Была  разработан  порядок  обеспечения  реализации  данной
стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.
Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил  определить
основные     мероприятия,     способствующие     повышению     эффективности
функционирования фирмы «Полярис» на рынке нашего города и области.



Приложение.


смотреть на рефераты похожие на "Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис» "