Менеджмент

Принципы управления преуспевающих компаний


МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ
                                 КООПЕРАЦИИ

                            ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ



                             Кафедра менеджмента



                               КУРСОВАЯ РАБОТА

                       ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА НА ТЕМУ:
                «ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕУСПЕВАЮЩИХ КОМПАНИЙ»


                                            Студента группы МТ-сз

                                            Научный руководитель



                              Волгоград – 2003


                                 СОДЕРЖАНИЕ

      Введение
1.        Принципы управления преуспевающей компанией
      1.1.Основные принципы менеджмента
      1.2.Централизованная и децентрализованная формы управления
      1.3.Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными
      фирмами
2.       Стратегия рыночного поведения фирмы. Управление маркетингом
      2.1.Содержание и задачи планирования
      2.2.Виды планирования
3.        Организационное проектирование в системе менеджмента
      3.1.Ранжирование стратегических задач
      3.2.Принципы планирования в маркетинге
      3.3. Основные задачи планирования в маркетинге
4.        Управление риском
      4.1.Риск  в   предпринимательстве   и   любой   другой   хозяйственной
деятельности
      4.2.Риски, страхуемые в страховых компаниях
      4.3.Снижение рисков без привлечения страховых компаний
5.        Культура управленческой деятельности. Деловой этикет
      5.1. Фирменная культура
      5.2.Фирменный стиль
      5.3.Деловой этикет
      Заключение
      Список используемых источников и литературы
      Приложения


                                  ВВЕДЕНИЕ

      Ход экономических реформ в нашей стране показал,  что  преимущественно
монетаристская  политика,  основанная  на  регулирование  денежной  массы  и
финансовых  потоков,  не  оправдала  себя.  Постепенно  общество  пришло   к
пониманию,  того  обстоятельства,  что  стабильная   социально-экономическая
ситуация в стране возможна только при  развитии  производства,  формировании
высокого производственного  потенциала.  В  этих  условиях  особое  значение
приобретают вопросы практического применения  современных  форм  управления,
позволяющих   повысить    социально-экономическую    эффективность    любого
производства, а следовательно обеспечить рост производства в целом.
      Нельзя сказать, что эффективность производства  зависит  исключительно
от эффективного управления. Существует множество иных факторов,  оказывающих
влияние  на  эту  величину,  однако  тенденции  развития   производственного
потенциала в  странах  с  эффективной  экономикой  показывают,  что  системе
управления предприятием уделяется первостепенное значение.  Это  обусловлено
тем, что в современных  условиях  глобальной  конкуренции  и  стремительного
движения НТП,  когда  продукция,  технологии,  операционные  методы  и  даже
организационные  структуры  устаревают  с  небывалой  скоростью  -  основным
источником конкурентоспособности и долгосрочного процветания любой  компании
становятся знания и навыки ее сотрудников, их лояльность к  организации,  их
мотивация к высокопроизводительному труду и т.д.  Иными  словами,  в  основе
процветания   предприятия   в   современной   экономике   лежит   адекватная
современным условиям система  управления.  Логика  развития  НТП  привела  к
переосмыслению менеджерского фактора  в  обеспечении  конкурентоспособности,
признанию того, что компетентность  и  активность  руководителей  становятся
важнейшими факторами  эффективности,  которая  выражается  не  только  и  не
столько в прибыльности и стабильности положения предприятия, а скорее  в  ее
готовности своевременно адаптироваться к изменяющейся внешней среде.
      Таким образом, предприятие для  того,  чтобы  сохранить  или  повысить
эффективность  деятельности,  должно  непрерывно  совершенствовать   систему
управления, ее структуру.
      Россия включается в мировую экономическую систему, а  это  приводит  к
обострению конкуренции на  рынках,  как  мировых,  так  и  внутрироссийских.
Появление  на  российских  рынках  иностранных   компаний,   которые   имеют
возможность   инвестировать   большие   финансовые   средства   в   развитие
производства, заставляет российские предприятия в  таких  условиях   уделять
больше   внимания   управленческой   работе    в   целях   повышения   своей
конкурентоспособности,  поскольку  в   сложившихся  условиях   у   них   нет
возможностей для  масштабных инвестиций.
      Однако   зачастую,   на   практике   деятельность   в   этой   области
ограничивается   отдельными   элементами   процесса   формирования   системы
управления. Не отработаны методы, нет  взаимосвязи  между  элементами.   Это
объясняется  прежде всего отсутствием понимания у большинства  руководителей
взаимосвязи  высокой  компетентности  и  эффективности  работы  предприятия,
сегодняшним положением на рынке.
      Проблема управленческой эффективности  достаточно  исследована.  Среди
российских    исследователей     следует     выделить     работы     авторов
И.Н.Герчиковой[8],  А.Н.Романова[10],  О.Виханского[7],  в  которых  процесс
управления  описан  достаточно  полно   и   комплексно,   а   также   работы
А.А.Ващенко[4], А.К.Семенова[17], в которых  представлены конкретные пути  и
методы  формирования  кадрового  потенциала.   Следует   отметить,   что   в
российской  среде  всегда  уделялось  большое  внимание  вопросам   культуры
управленческой  деятельности,  деловому   этикету.   Этому,   в   частности,
посвящены    работы    авторов     В.О.Венедиктовой[5],     Э.Соловьева[18],
С.В.Шекшни[20]. В зарубежных исследованиях выделяются  работы  Д.Трейси[19],
И.Ансоффа[3], Ф.Котлера[9].
       Тем на  менее  в  исследованиях  по  данной  проблематике  существует
множество пробелов. Можно отметить, в  частности  (  отсутствие  устоявшейся
терминологии,  понимания  цикла  управления  как  единого  процесса,  единых
подходов к трактовке понятия и составляющим цикла.  Все это  свидетельствует
об актуальности данной темы и ее недостаточной разработанности.
      Предметом  настоящего  исследования   являются   принципы   управления
преуспевающих компаний.
      Цель данной  работы:  раскрыть  роль  и  значение  системы  управления
предприятием, а также выявить пути оптимизации этого процесса в  современных
условиях российских предприятий.
      Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:
       1)  Раскрывается  сущность,  значение  и   структура   управленческой
          деятельности.
       2) Раскрываются формы и виды планирования, управления маркетингом.
       3)  Выявляются   основные   этапы   и   технологии   организационного
          проектирования.
       4)  Анализируется   современное   состояние   управленческих   систем
          отечественных предприятий.
      Источниковой базой данной работы послужили:
Опубликованные результаты экономических исследований, посвященных  проблемам
управления предприятий.
Работы  отечественных  и  зарубежных  авторов  в   области   менеджмента   и
маркетинга.
Материалы дискретных исследований по данной проблематике,  опубликованные  в
1999-2003 годах в газетах  и  журналах:  «Человек  и  труд»,  «Экономическая
газета», «Проблемы  теории  и  практики  управления»,  «Вопросы  экономики»,
«Российский экономический журнал», «Управление персоналом», и др.
      Структура данной дипломной работы включает в себя введение, пять глав,
заключение, список использованных источников и  литературы, приложения.



      1. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕУСПЕВАЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ

        1. Основные принципы менеджмента

      Принципы менеджмента - это  общие  закономерности,  в  рамках  которых
реализуются связи  (отношения)  между  различными  структурами  (элементами)
управленческой  системы,  отражающиеся  при  постановке  практических  задач
управления.
      Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания
централизации   и   децентрализации   в   управлении.   Проблема   сочетания
централизации и децентрализации в менеджменте - это  проблема  распределения
полномочий на принятие  конкретно  определенных  решений  на  каждом  уровне
управленческой  иерарх  Оптимальным  вариантом   считается   подход,   когда
централизованными являются решения,  относящиеся  к  разработке  политики  -
целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения,  относящиеся
к оперативному управлению.
      Под  децентрализацией  понимается  передача  права  принятия   решений
низовому  оперативно-хозяйственному  звену  -   производственным   отделение
пользующимся  хозяйственной  самостоятельностью.  Это  предполагает  высокую
степень  координации  деятельности  на  всех  уровнях   управления   фирмой,
выступают как единое целое.
      Принцип  сочетания  централизации  и  децентрализации  в   менеджменте
предполагает   необходимость   умелого    использования    единоначалия    и
коллегиальности.  Под  единоначалием   понимается   предоставление   высшему
руководителю  фирмы  или  подразделения  такой   полноты   власти,   которая
необходима  для  принят,  решений,   и   персональной   ответственности   за
порученное дело.
      Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе
мнений руководителей разного уровня и прежде всего  исполнителей  конкретных
решений - руководителей производственных  отделений.  Коллегиально  повышает
объективность  принимаемых  решений,  их   обоснованность   и   способствует
успешной реализации таких решений.  Однако  принятие  коллегиальных  решений
происходит намного медленнее, чем индивидуальных.
      Другим важным принципом менеджмента является принцип  сочетания  прав,
обязанностей и ответственности.
      В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры
обычно осуществляют свои связи на один уровень  вверх  или  вниз  от  своего
уровня. Каждый  подчиненный  должен  выполнять  поставленные  ему  задачи  и
периодически отчитываться за их  выполнение.  Каждая  должность  в  иерархии
управления наделяется конкретными предоставленными ей правами,  и  менеджер,
занимающий  соответствующую  должность,  несет  полную  ответственность   за
возложенные на него  задачи   и  выполняет  определенные  функции.  Ни  один
руководитель не  может  передавать  задание  по  выполнению  решения,  минуя
непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в  реализации  такого
принципа является то, что  руководитель  может  оказаться  изолированным  от
сферы своей  ответственности,  поскольку  его  непосредственные  подчиненные
могут препятствовать его личным  и  прямым  контактам  с  низовыми  звеньями
управленческой структуры.
      Одним  из  важнейших  принципов  современного   менеджмента   является
демократизация   управления,   основанная   на   корпоративной   организации
собственности, когда денежные средства  многих  людей,  вложенные  в  акции,
поставлены под единое административное управление.
      Таким образом, менеджмент основан на  административном  управлении   и
управлении производством, базирующемся на технологии производства.

      1.2.Централизованная и децентрализованная формы управления

      Важнейшими принципами управленческой  деятельности  являются  принципы
централизации и децентрализации, которые кладутся в  основу  организационных
форм управления.
      Централизованная  форма   управления   предусматривает   осуществление
руководства хозяйственной деятельностью  входящих  в  фирму  предприятий  из
одного центра, жесткую регламентацию и координацию их  деятельности,  полное
отсутствие у них хозяйственной самостоятельности  вплоть  до  того,  что  их
ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они  отгрузят
свой товар сбытовому органу фирмы.
      Такая форма  организации  управления  используется  обычно  небольшими
компаниями, выпускающими один вид продукции  или  продукцию  одной  отрасли,
технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно  в
добывающих  отраслях  промышленности  и  ориентирующимися  на  местный   или
национальный рынок.
      Организационная форма управления  фирмой  считается  централизованной,
когда:
      ?  функциональные  подразделения  играют  более   важную   роль,   чем
производственные отделения;
      ? имеется значительное число функциональных служб (отделов);
      ? исследовательские подразделения  находятся  в  центральном  аппарате
материнской компании;
      ? при  мощном  производственном  и  сбытовом  аппарате  сбытовая  сеть
производственных отделений находится  в  подчинении  у  центрального  отдела
сбыта;
      ? функциональные отделы  центрального  аппарата  материнской  компании
осуществляют  функциональный   контроль   над   отделениями   по   продукту,
производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.
      Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы
производственных    отделений,     пользующихся     полной     хозяйственной
самостоятельностью,  т.е.  наделенных  широкими  полномочиями  как  в  сфере
производства, так и в сфере сбыта и  несущих  ответственность  за  получение
прибылей. За высшей администрацией фирмы  сохраняются  функции  контроля  за
оперативной деятельностью отделений, координация  их  работы  и  определение
основных  направлений   для   обеспечения   эффективности   и   прибыльности
деятельности компании, а также  осуществление  перспективного  планирования.
Обычно   на   производственные    отделения    возлагается    вся    полнота
ответственности  за   организацию   производственно-сбытовой   деятельности.
Каждое   производственное   отделение   самостоятельно   финансирует    свою
деятельность, вступает на коммерческой  основе  в  партнерские  отношения  с
любыми  третьими  сторонами.  Однако  сам  факт  создания   производственных
отделений  еще   не   означает,   что   компания   управляется   на   основе
децентрализации. Степень децентрализации  управления  определяется  степенью
предоставления  полномочий  или  прав   принятия   самостоятельных   решений
управляющим   отделениями.   В   некоторых   фирмах   при   большом    числе
производственных  подразделений  и  ведающих  ими   высших   администраторов
президент  компании  принимает  решения  по  всем  более  или  менее  важным
вопросам единолично, т.е. управление такой компанией  по  существу  является
централизованным.
      Переход к децентрализованной форме  управления  осуществляется  прежде
всего крупными  диверсифицированными  фирмами,  насчитывающими  значительное
число  производственных  предприятий,  выпускающими   широкую   номенклатуру
товаров, работающими на обширные рынки  сбыта  и  имеющими  непосредственные
связи с конечными потребителями их продукции.

      1.3.Сочетание централизации и децентрализации  в  управлении  крупными
фирмами

      Характерной чертой организации управления в современных  ТНК  является
сочетание принципов централизации и  децентрализации,  когда  полномочия  по
вопросам стратегического порядка закрепляются за  высшим  звеном  управления
материнской компании, а оперативные вопросы,  как  правило,  -  за  низовыми
звеньями  управления,  в  частности,  за  территориально   рассредоточенными
производственно-хозяйственными       подразделениями.        Децентрализация
предполагает    создание    внутри    материнской    компании     автономных
производственных отделений, пользующихся  хозяйственной  самостоятельностью,
т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в  сфере  сбыта
и  несущих  ответственность  за  получение   прибыли.   В   функции   высшей
администрации  материнской   компании   входят   контроль   за   оперативной
деятельностью  отделений,  координация  их  работы  и  определение  основных
направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности  фирмы
в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.
      Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели  и  общей
политике   осуществляется   путем   усиления   оперативного   контроля    за
деятельностью производственных отделений, объединения их в  производственно-
хозяйственные  группы,  а  также  путем   усиления   финансового   контроля.
Высокоцентрализованными   стали   планирование,   особенно    перспективное,
техническая   политика   и   политика   инвестиций,   организация    научно-
исследовательских работ и внедрение новой  техники.  раздел  рынков  и  сфер
снабжения, который теснее увязывается с  производством,  ведение  финансовых
расчетов и управление транспортными операциями.
      В усилении принципов централизации в управлении ТНК  большое  значение
имеет  широкое  использование   таких   методов,   как   системный   анализ,
программирование и моделирование,  экономико-математические  методы,  теория
операций и теория игр, а также  внедрение  электронно-вычислительных  машин,
методов автоматизированного сбора и обработки информации и т.д.
      Прогресс  в  средствах  связи  позволяет  высшему  руководящему  звену
оперативно  и   во   все   расширяющихся   масштабах   получать   информацию
непосредственно с  предприятий,  из  научных  лабораторий,  расположенных  в
разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное  для  современных
условий  стремление  упростить  структуру  управления,  что   играет   порой
решающую роль в повышении эффективности производства.
      Важнейшую организационную проблему управления  составляет  определение
оптимальных соотношений между централизацией руководства и  децентрализацией
оперативной  деятельности  ТНК.  Это  означает  ориентацию   одних   функций
управления в основном  на  выполнение  задач  централизованного  управления,
других - децентрализованного.
      К  функциям  централизованного  управления  относятся:   планирование,
контроль,  финансовая  и  техническая  политика  (включая  разработку   схем
специализации  и  кооперирования   производства),    материально-техническое
обеспечение  и   руководство   политикой   фирмы   в   целом.   К   функциям
децентрализованного  управления  относятся  функция  маркетинга,  включающая
выработку  политики  выступлений   на   рынке,   обслуживание   покупателей,
разработку и внедрение новой  технологии,  а  также  материально-техническое
снабжение отдельных предприятий, решение кадровых  вопросов,  взамоотношений
с  правительственными  органами,  профсоюзами  стран   пребывания   дочерних
компаний.



      2. СТРАТЕГИЯ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

      2.1. Содержание и задачи планирования.

      Стратегия  рыночного  поведения   как   функции   управления   крупной
промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных  направлений
и пропорций развития  производства  с  учетом  материальных  источников  его
обеспечения  и   спроса   рынка.   Сущность   планирования   проявляется   в
конкретизации  целей  развития  всей  фирмы  и   каждого   подразделения   в
отдельности  на  установленный  период;  определении  хозяйственных   задач,
средств их достижения, сроков  и  последовательности  реализации;  выявлении
материальных,  трудовых  и  финансовых  ресурсов,  необходимых  для  решения
поставленных задач.
      Таким образом, назначение планирования как функции управления  состоит
в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и  внешние
факторы,    обеспечивающие    благоприятные    условия    для    нормального
функционирования   и   развития   предприятий,   входящих   в   фирму.   Оно
предусматривает    разработку    комплекса     мероприятий,     определяющих
последовательность  достижения  конкретных  целей  с   учетом   возможностей
наиболее  эффективного  использования   ресурсов   каждым   производственным
подразделением и  всей  фирмой.  Поэтому  планирование  призвано  обеспечить
взаимоувязку   между   отдельными   структурными   подразделениями    фирмы,
включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и  разработки,
производство  и  сбыт.   Эта   деятельность   опирается   на   выявление   и
прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся  ресурсов
и   перспектив   развития   хозяйственной   конъюнктуры.   Отсюда   вытекает
необходимость  увязки  планирования  с  маркетингом  и  контролем  с   целью
постоянной  корректировки  показателей  производства  и   сбыта   вслед   за
изменениями спроса на рынке.  Чем  выше  степень  монополизации  рынка,  тем
точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.
      Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции  к
централизации  в  управлении  ТНК  и  призвано  увязать  деятельность   всех
подразделений,  подчинив  ее  единой  стратегии  развития.   Внутрифирменное
планирование в рамках  ТНК  охватывает  как  текущее,  так  и  перспективное
планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
      Если   перспективное   планирование    призвано    определить    общие
стратегические цели и направления  развития  фирмы,  необходимые  для  этого
ресурсы и этапы  решения  поставленных  задач,  то  разрабатываемые  на  его
основе текущие планы  ориентированы  на  фактическое  достижение  намеченных
целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном  этапе
развития.  Поэтому  текущие  планы  дополняют,  развивают   и   корректируют
перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
      В зависимости от содержания, целей и задач  можно  выделить  следующие
формы планирования и виды планов:
      Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:
      ? перспективное планирование (прогнозирование);
      ? среднесрочное планирование;
      ? текущее (бюджетное, оперативное) планирование.
      Виды планов:
      1) в зависимости от  содержания  хозяйственной  деятельности  -  планы
НИОКР; производства; сбыта; материально-технического  снабжения;  финансовый
план;
      2)  в  зависимости  от  организационной  структуры   фирмы   -   планы
производственного отделения; планы дочерней компании.
      Уровень и качество  планирования  определяются  следующими  важнейшими
условиями: компетентностью руководства фирмы  на  всех  уровнях  управления;
квалификацией  специалистов,  работающих  в  функциональных  подразделениях;
наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
      Можно  выделить  некоторые  характерные  особенности  планирования   в
зависимости от целей:
      - в американских компаниях главное - это  объединение  стратегий  всех
подразделений и распределение ресурсов;
      -  в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
      -  в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение
качества решений.
      Планирование  предполагает:  обоснованный  выбор  целей;   определение
политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы  достижения
целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
      Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.
Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет  собой
не единственный акт, а процесс, продолжающийся  до  завершения  планируемого
комплекса операций.
      Планирование включает в себя определение:
      -  конечных и промежуточных целей;
      -  задач, решение которых необходимо для достижения целей;
      -  средств и способов их решения;
      -  требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

      2.2. Виды планирования

      В зависимости от направленности и характера решаемых  задач  различают
три вида планирования:  стратегическое,  или  перспективное;  среднесрочное;
тактическое, или текущее (бюджетное).
      Стратегическое  планирование  заключается  в  основном  в  определении
главных целей деятельности фирмы и ориентировано на  определение  намечаемых
конечных результатов с учетом средств  и  способов  достижения  поставленных
целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом  разрабатываются  также
новые возможности фирмы,  например,  расширение  производственных  мощностей
путем  строительства  новых  предприятий  или   приобретения   оборудования,
изменение  профиля  предприятия  или   радикальное   изменение   технологии.
Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет  отдаленные
последствия,  влияет  на  функционирование   всей   системы   управления   и
основывается на огромных ресурсах.
      ТНК в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию
перспективного планирования как  инструменту  централизованного  управления.
Такое планирование предусматривает  разработку  общих  принципов  ориентации
фирмы  на  перспективу  (концепцию  развития);   определяет   стратегическое
направление  и   программы   развития,   содержание   и   последовательность
осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение  поставленных
целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по  комплексным
проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:
      • определение направлений и размеров капиталовложений и источников  их
финансирования;
      • внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
      • диверсификация производства и обновление продукции;
      • формы осуществления заграничных инвестиций в  условиях  приобретения
новых предприятий;
      • совершенствование организации управления по отдельным подразделениям
и кадровой политике.
      Поскольку оценка перспектив в условиях  стихийного  развития  мирового
рынка   крайне   неопределенна,   перспективное   планирование   не    может
ориентировать фирму  на  достижение  количественных  показателей  и  поэтому
обычно    ограничивается    разработкой    лишь    важнейших    качественных
характеристик,  конкретизируемых  в  программах  или  прогнозах.  Через  них
осуществляется   координация   перспективных   направлений   развития   всех
подразделений  фирмы  с  учетом  их  потребностей  и  ресурсов.  На   основе
программы разрабатываются  среднесрочные  планы,  которые  уже  содержат  не
только  качественные  характеристики,  но   и   количественные   показатели,
детализированные и конкретизированные с  точки  зрения  выбора  средств  для
реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.
      В системе перспективного планирования в зависимости от  методологии  и
целей  обычно   различают   долгосрочное   планирование   и   стратегическое
планирование.
      В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции,
т. е. использование результатов показателей прошлого  периода  и  на  основе
постановки  оптимистических  целей  распространение   несколько   завышенных
показателей на будущий период. Здесь делается  расчет  на  то,  что  будущее
будет лучше прошлого.
      В системе долгосрочного планирования  цели  претворяются  в  программы
действий, тактические  планы  и  бюджеты  (годовой  план),  планы  прибылей,
разрабатываемые  для  каждого  из   главных   подразделений   фирмы.   Затем
программы, тактические планы и бюджеты выполняются этими  подразделениями  и
определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
      Системы долгосрочного планирования  применяются  в  70-80%  крупнейших
японских корпораций, где планирование организуется следующим образом:
      • выбираются  5-  10  ключевых  стратегий  и  вокруг  них  формируется
политика долгосрочного развития;
      •  одновременно  принимаются  среднесрочные  планы   для   объединения
стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;
      •  высшее  руководство  определяет  цели  каждому   подразделению,   а
последнее разрабатывает количественные планы достижения этих  целей  методом
"снизу вверх".

      [pic]
      Рис.1. Схема долгосрочного планирования

      Цель  стратегического  планирования   -   дать   комплексное   научное
обоснование проблем,  с  которыми  может  столкнуться  фирма  в  предстоящем
периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на  плановый
период.
      В основу при разработке стратегического плана кладется:
      •  анализ  перспектив  развития  фирмы,  задача  которого  состоит   в
выяснении  тенденций  и  факторов,  влияющих  на  развитие   соответствующих
тенденций;
      • анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого -  определить,
насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках  и  что  фирма
может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях;
      • выбор стратегии  на  основе  анализа  перспектив  развития  фирмы  в
различных видах деятельности и определение приоритетов по  конкретным  видам
деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
      • анализ направлений диверсификации видов  деятельности,  поиск  новых
более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.
      Как видно из  схемы,  перспективы  и  цели  связаны  между  собой  для
выработки   стратегии.    Текущие    программы    ориентируют    оперативные
подразделения   в   их   повседневной   работе   по   обеспечению    текущей
рентабельности;  стратегические  программы  и  бюджеты  закладывают   основы
будущей   рентабельности,   что   требует   создания   системы   исполнения,
построенной на управлении проектами.
      3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

      3.1. Ранжирование стратегических задач

      Принцип своевременных решений, положенный в основу системы управления,
путем ранжирования стратегических задан, как считают многие  специалисты  по
менеджменту, представляет собой наиболее рациональный подход к  планированию
хозяйственной деятельности и управлению крупными производствами  в  условиях
неопределенности  развития  внешней  среды,  резких  изменений  в   политике
правительств,   политической   неустойчивости,   непредсказуемости   НТП   с
внезапными  технологическими  прорывами,  быстрых   изменений   в   позициях
конкурентов  и   т.п.   Управление   и   планирование   путем   ранжирования
стратегических задач представляет собой ряд последовательных действий.
      1.   В   рамках   деятельности   основной    информационной    системы
устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития  факторов  внешней
среды,    особенно    рыночных,    общеэкономических,    научно-технических,
социальных, политических и др.
      2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству
предприятия регулярно или по  мере  обнаружения  новых  явлений  во  внешней
среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.
      3.  Руководство  вместе  с  соответствующими  маркетинговыми  службами
разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:
      *  самые  срочные  проблемы,  требующие  немедленного  рассмотрения  и
принятия управленческих решений;
      *  важные проблемы средней срочности,  которые  могут  быть  решены  в
рамках следующего цикла планирования;
      *  важные, но либо не  срочные,  либо  не  понятые  до  конца  явления
(возможные  проблемы),   требующие   дальнейшего   постоянного   наблюдения,
накопления специфической информации и анализа;
      *    проблемы,   которые   после    детального    анализа    оказались
несущественными  для  предприятия   или   вообще   ложно   понятыми   и   не
заслуживающими дальнейшего внимания.
      4. Срочные проблемы передаются для  детального  изучения  и  выработки
рекомендаций   для   принятия   решения    соответствующим    подразделениям
предприятия  или  же  для  проработки  —  специально  формируемой  временной
целевой рабочей группе.
      5. Принятие решений и  контроль  за  их  исполнением  с  точки  зрения
возможных тактических или стратегических последствий  обеспечиваются  высшим
звеном управления предприятием.
      6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется
по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.
      Примерная  схема   управления   хозяйственной   единицей   на   основе
ранжирования стратегических задач представлена на рис. 2.

      [pic]
      Рис.2. Управление на основе ранжирования стратегических задач

      Управление в виде деятельности,  направленной  на  решение  проблем  и
организацию    планомерного,    целесообразного    функционирования    любой
производственной системы, можно рассматривать и как  сложный  информационный
процесс.  На  любом  из  этапов  управленческой  деятельности   руководитель
предприятия получает информацию, группирует, систематизирует  и  анализирует
ее  и   передает   каждому   звену   цикла   управления.   Цикл   управления
характеризуется следующей цепочкой действий:
      -  формирование целей, ясное и понятное не только для руководства,  но
и  для  всего  коллектива,  с  особым  акцентом  на  социальную  значимость,
общественную полезность такой деятельности;
      -  выявление проблем, которые могут возникнуть на  пути  к  достижению
поставленных целей;
      - оценка находящихся в распоряжении предприятия  средств  для  решения
проблем;
      - выявление возможных вариантов решения проблем, оценка  благоприятных
для предприятия условий достижения поставленных целей;
      -  оценка вероятных последствий планируемых  действий  предприятия  на
альтернативной основе;
      -  выбор наиболее предпочтительной альтернативы;
      -  разработка детального плана (программы) действий и обеспечение  его
бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;
      -   непосредственное   руководство   программой   (планом),    включая
коммуникационную деятельность (выдача  рекомендаций,  инструкций,  указаний,
директив, включение инструментария ФОССТИС, мотивационных рычагов и т.п.);
      -  оценка достижения поставленных целей, контроль исполнения;
      - отслеживание важнейших тенденций развития внешней  среды,  возможных
сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.


      [pic]

      Рис.3. Цикл управления

      3.2. Принципы планирования в маркетинге

      На западных фирмах  планирование  организовано  на  высоком  уровне  с
использованием развитого математического и информационного обеспечения.
      При внутрисистемном планировании,  которое  должно  стать  основным  в
практической  деятельности  российских  предприятий  в   условиях   рыночных
отношений, важны по крайней мере три основных принципа:
      -  разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто  затем  эти  планы
будет претворять в жизнь;
      -  уровень компетенции в планировании  должен  соответствовать  уровню
компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
      -  необходимо обеспечивать  гибкость  и  адаптивность  планирования  в
соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.
      Последний  принцип  особенно  важен   для   руководителей   российских
предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был  выполняться
любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без  учета
того, нужен ли выпущенный товар  обществу  или  нет.  В  системе  управления
маркетингом  планы  предусматривают  выпуск  только  тех  товаров,   которые
обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому  принцип  адаптивности
в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса,  становится  едва
ли не самым главным.
      Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная  и
двусторонняя.  С  одной  стороны,  маркетинговые  цели  оказывают   решающее
воздействие  на  систему  планирования,   с   другой   —   реализация   всех
маркетинговых   мероприятий   взаимоувязана   в   рамках    плана-программы.
Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в  разработке
и реализации программы маркетинга, которая по  существу  представляет  собой
глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

      3.3. Основные задачи планирования в маркетинге

      Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
      -   определяет  цели,  основные  принципы  и  критерии  оценки  самого
процесса планирования (например, дифференциация  товаров  в  зависимости  от
выбранных сегментов  рынка,  комплексное  планирование  рыночной  стратегии,
определение объемов и сроков финансирования в зависимости  от  маркетинговых
целей);
      -  задает структуру и резервы планов,  их  взаимную  связь  (например,
увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка,  претворяет
в  жизнь  комплексную  рыночную  стратегию,  сбытовую   и   производственную
деятельность региональных отделений и филиалов);
      -   устанавливает  исходные  данные  для  планирования  (состояние   и
перспективы развития рынка,  существующие  и  будущие  потребности  конечных
пользователей продукции предприятия, прогноз  изменений  товарной  структуры
рынков и т.п.);
      -  определяет общую организацию процесса и рамки планирования  (уровни
компетенции   и   ответственности   управляющих,   права    и    обязанности
организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).
      В  управлении  современным  маркетингом  наиболее  целесообразно,  как
сказано   выше,   применение   системы   стратегического   планирования    с
ранжированием стратегических задач. Вначале  рекомендуется  провести  анализ
перспектив предприятия, т.е.  выяснить  неблагоприятные  тенденции,  опасные
зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь  наилучшие
шансы для развития, оценить  возможность  появления  различных  чрезвычайных
ситуаций, которые могут оказать воздействие  на  выбранную  линию  развития.
Удачное определение перспектив  позволяет  предотвратить  выход  фактических
результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.
      Второй шаг в системе стратегического  планирования  —  анализ  позиций
предприятия в конкурентной борьбе,  определение  необходимых  для  улучшения
положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д.,  выбор
наиболее эффективных стратегий.  Анализ  общей  конкурентоспособности  может
показать,  что  некоторые  направления   деятельности   не   имеют   хорошей
перспективы и от них  следует  отказаться.  В  связи  с  этим  рекомендуется
сделать третий  шаг,  а  именно,  применить  метод  выбора  стратегии  путем
сравнения  ожидаемых  результатов  в  различных  направлениях  деятельности,
установить приоритеты и распределить  имеющиеся  ресурсы,  чтобы  обеспечить
реализацию   таких   стратегических   линий,   которые   сулят    наибольший
коммерческий успех.
      Естественно предположить, что  предприятие,  оценив  результаты  своей
деятельности в перспективе  и  посчитав  их  вполне  удовлетворительными,  с
точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся  в  его  распоряжении
потенциалом    и     сегодняшними     возможностями     (финансы,     кадры,
конкурентоспособность  товара  на  внутреннем  и  внешнем  рынках,   уровень
развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс  стратегического  планирования
и связанные с ним анализ  внешней  среды  и  прогнозирование  ее  возможного
развития может быть прекращен, руководящее  звено  предприятия  переходит  к
разработке конкретных программ и бюджета.
      Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не  в  состоянии
планировать свое  будущее  на  основе  нынешних  возможностей  и  имеющегося
потенциала  развития.  Чаще  всего  это  связано  с  тем,  что   сложившиеся
направления  товарной  политики  не  соответствуют   стратегическим   целям,
особенно в плане перспектив НТП. Тогда  необходимо  оценить  возможные  пути
диверсификации  направлений  деятельности,  чтобы  определить  новые,  более
эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.
      При    оперативном    планировании    ближайшие    цели    предприятия
трансформируются в текущие программы действия,  бюджеты  и  планы  прибылей,
которые  доводятся  до  каждого  подразделения   предприятия;   по   каждому
подразделению  устанавливается  оперативный  контроль  за  их   исполнением.
Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат  ориентиром  для
оперативных подразделений в работе  по  обеспечению  рентабельности  текущих
операций.
      Более  сложной  задачей  представляется  формирование   стратегических
программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены  основы
будущей  рентабельности  планируемых  операций.  Стратегические  цели  плохо
сочетаются  с   исполнением   текущих   операций,   поэтому   стратегическое
планирование должно осуществляться не по подразделениям  предприятия,  а  по
отдельным  проектам,  будущим  направлениям  деятельности,  новым   товарным
группам на основе отдельной системы управления и  контроля  за  исполнением.
Разделение  систем  оперативного  и  стратегического  планирования  наглядно
представлено на схеме (рис. 4.).
      Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели — главное в
планировании, а ошибки в стратегическом планировании  представляют  реальную
угрозу выживанию предприятия.


      [pic]

      Рис.4. Разделение систем оперативного и стратегического планирования



      4. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ

      4.1.  Риск  в  предпринимательстве  и   любой   другой   хозяйственной
деятельности

      В рамках функции управления маркетингом особое место занимает проблема
управления  рисками,  такое  управление  предприятием,   которое   позволяет
избегать излишних, непредвиденных рисков.  В  условиях  рыночных  отношений,
при наличии  конкуренции  и  возникновении  порой  непредсказуемых  ситуаций
предпринимательская    и    любая    другая     производственно-коммерческая
деятельность невозможна без рисков. Задача маркетинговой службы  предприятия
состоит  в  том,  чтобы  в  рамках   основной   хозяйственной   деятельности
минимизировать предпринимательские риски, вести дела в таких  стратегических
хозяйственных зонах, с такими товарами и такими методами,  которые  позволят
получать определенные  гарантии  от  коммерческих  просчетов.  Здесь  крайне
важно  грамотное,  профессиональное  управление  предприятием   и   разумное
страхование от возможных рисков в системах государственного и  коммерческого
страхования предпринимательской деятельности.
      Любой предприниматель, хозяйственный руководитель в условиях  рыночной
экономики  обязан  нести  риски,  связанные  с  производственно-коммерческой
деятельностью, и отвечать за последствия  различных  нежелательных  событий,
оказывающих отрицательное воздействие на  конкурентные  позиции  предприятия
на   рынке.   В   производственно-коммерческой   деятельности    вероятность
неблагоприятных для предприятия событий достаточно велика. Поэтому  опытный,
предусмотрительный администратор (предприниматель) стремится в своей  работе
предвидеть  заранее  возможные   зоны   риска,   заблаговременно   принимать
адекватные контрмеры.
         Вместе с тем даже при самом умелом  управлении,  когда  учитываются
все или почти все возможности наступления  неблагоприятных  событий,  трудно
полностью исключить риски. К тому же  опыт  предпринимательства  показывает,
что сделки  с  наиболее  высокой,  но  оправданной  степенью  риска  при  их
благополучном  исходе  оказываются  самыми  выгодными.  Излишне   осторожный
предприниматель направляет свою деловую  активность  в  стратегические  зоны
хозяйствования, характеризующиеся наличием наименьших рисков,  а  значит,  и
минимальной прибыльностью  сделок.  Задача  управления  рисками  сводится  в
итоге к принятию решений о том, какие риски следует покрыть  страхованием  в
государственных или коммерческих компаниях и страховых фондах и какие  можно
минимизировать путем принятия грамотных управленческих решений.
      С  точки  зрения  деловой  философии,  риск   —   понятие   достаточно
противоречивое. Каждый предприниматель рискует,  но  благодаря  этому  риску
общество в целом  выигрывает.  Присутствие  многочисленных  и  многообразных
рисков  в   системе   предпринимательства   приносит   выгоду   обществу   и
национальной   экономике.   Зная   о   степени   риска,   деловой   человек,
предприниматель  старается  быть  осторожным  при  принятии   управленческих
решений.   Чем   больше   времени   и   внимания   уделено   предварительной
аналитической работе перед проведением ответственных коммерческих  операций,
осуществлением  крупных  промышленных  проектов,  тем   меньше   вероятность
ошибки, а соответственно и возникновения рисковых ситуаций.
      Фактор  риска  заставляет  предпринимателя  экономить   финансовые   и
материальные ресурсы, обращать особое  внимание  на  расчеты  рентабельности
новых  проектов,   эффективности   коммерческих   сделок,   целесообразность
проведения  внешнеторговых  операций.  Очевидно,   что   факторы   риска   в
предпринимательской   деятельности   особенно   увеличиваются   в    периоды
нестабильного    состояния    экономики,    сопровождаемого    инфляционными
процессами, сверхдорогими кредитами, падением  курса  национальной  денежной
единицы. Обеспечение условий для выживания предприятия  в  подобных  сложных
ситуациях под силу только тем предпринимателям  и  хозяйственникам,  которые
ищут способы наиболее эффективного ведения дел даже при повышенном риске.
      Предпринимательский  дух,  желание  идти  на  осознанный   риск   ради
достижения поставленных целей — вот черты, проявляющиеся сегодня  в  деловых
кругах  России.  Однако,  чтобы  идти  на   оправданный   риск,   российские
предприниматели  и  хозяйственные  руководители  должны  почувствовать  вкус
глубокой   аналитической   работы,   предшествующей    принятию    серьезных
хозяйственных решений. Риск — это неотъемлемая сторона  предпринимательства,
но на него нужно идти сознательно, после  тщательных  расчетов  и  раздумий.
Наличие  риска  в  предпринимательской  деятельности  шлифует  искусство   и
повышает культуру управленческой деятельности.


      4.2. Риски, страхуемые в страховых компаниях


      Наиболее  распространенный  метод  страхования  риска   —   заключение
страхового договора  (страхового  полиса)  с  одной  из  страховых  компаний
(государственной или коммерческой). Страховщик за установленную  в  договоре
сумму (страховая  премия)  обязуется  заплатить  страхователю  на  условиях,
оговоренных  в  страховом  полисе,  согласованную   денежную   сумму,   если
страхователь (предприятие) понесет убытки или  будет  иметь  ущерб  в  своей
хозяйственной   деятельности   в   результате    наступления    определенных
неблагоприятных  обстоятельств.  При   этом   страхуются   последствия   как
неправильных действий страхователя, так  и  действия  третьих  лиц,  которые
могут нанести ущерб делу или  имуществу  страхователя.  Рассмотрим  наиболее
распространенные   виды   страхования,   связанные   с   предпринимательской
деятельностью.
      Страхование имущества предприятия.
        Обычно  имущество  предприятия  страхуется  от  стихийных   бедствий
(пожара, наводнения,  землетрясения,  урагана  и  т.п.).  Номинальная  сумма
страховки составляет, как правило, 70-80%  остаточной  стоимости  имущества.
Под имуществом в страховых случаях понимаются  производственные,  служебные,
жилые и иные вспомогательные помещения, запасы готовой  продукции,  сырья  и
материалов, технологическое оборудование, транспортные средства,  сооружения
и оборудование заводской инфраструктуры,  территория  предприятия  со  всеми
сооружениями.
      Страхование отгруженной с предприятия  продукции  на  период  ее  пере
возки.
       В зависимости от базисных условий сделок,  используемых  транспортных
средств и  рисков  полной  или  частичной  гибели  проданных  и  отгруженных
покупателям товаров предприятие само либо  по  просьбе  покупателя  страхует
товары на период их транспортировки. Обычно  сумма  страховки  соответствует
номинальной стоимости товаров, а при некоторых  повышенных  рисках  может  и
превосходить ее на  10-30%,  например,  при  транспортировке  товаров  через
зоны, где идут боевые действия, при  особо  тяжелой  ледовой  обстановке  по
маршруту следования и т.п.
      Страхование транспортных средств.
       Предприятие страхует  все  принадлежащие  ему  транспортные  средства
(грузовые   и   легковые   автомобили,   передвижные   подъемно-транспортные
средства, средства внутризаводского транспорта  и  др.)  на  случай  пожара,
кражи,  столкновения  с  другими  транспортными  средствами  и  неподвижными
предметами. При этом страховой  полис  покрывает  не  только  убытки  самого
предприятия в связи с полной или частичной утратой  транспортного  средства,
но и ущерб, нанесенный третьим лицам.
      Компенсационное страхование.
      Этот вид страхования  предусматривает  определенные  суммы  возмещения
рабочим  и  служащим  предприятия  в  случае  частичной  или  полной  потери
трудоспособности  в   результате   несчастного   случая   на   производстве,
заболевания  или  смерти.  Как   правило,   частные   производственные   или
коммерческие предприятия отчисляют  из  своих  доходов  установленную  сумму
средств в страховой фонд. Тем не менее  выгоднее  оформлять  компенсационное
страхование   работников   предприятия   в   страховых   компаниях.   Вообще
компенсационное страхование заставляет администрацию  предприятия  принимать
энергичные меры для создания своим работникам безопасных и здоровых  условий
труда. Если условия труда не  отвечают  стандартным  нормам  и  требованиям,
администрация предприятия вынуждена платить страховым  компаниям  повышенные
страховые .премии, что может привести к ухудшению  финансового  положения  и
снижению уровня конкурентоспособности предприятия на рынке.
      Медицинское страхование.
       Часть средств страхового фонда направляется  на  основе  медицинского
страхового полиса  в  различного  рода  лечебные  заведения,  обеспечивающие
медицинское  обслуживание  работников  предприятия.  Страхование  в  области
здравоохранения  обычно  покрывает  все  или  большую  часть   расходов   по
пребыванию работников предприятия в  больницах,  на  оплату  счетов  лечащих
врачей и хирургических операций.
      Страхование вынужденной приостановки работы предприятия.
       В случае стихийных бедствий  (пожар,  наводнение  и  т.п.)  или  иных
обстоятельств непреодолимой силы предприятие, помимо  страхования  стоимости
имущества, может  застраховать  и  упущенную  выгоду,  которая  определяется
разницей между суммами доходов и расходов предприятия, ожидавшейся в  период
вынужденной остановки предприятия.
      К  числу  страховых  случаев  в  западной  практике  относится   также
страхование  жизни  ведущих  руководителей  и  специалистов   компании,   от
деятельности которых в  существенной  мере  зависит  благополучие  компании.
Страховое вознаграждение в случае смерти этих сотрудников  выплачивается  не
наследникам умершего, а самой компании.
      Во многих западных  компаниях  существует  должность  управляющего  по
рискам,  деятельность  которого  протекает   под   управлением   финансового
директора. Управляющий по рискам определяет состав  подлежащего  страхованию
имущества предприятия,  уровень  страхового  покрытия  возможных  ущербов  и
размеры  соответствующей  страховой  премии.  Он  выбирает  на  конкурентной
основе  страховщиков,  обеспечивает  получение  вознаграждения  в  страховых
случаях.  В  его  задачи  входит  оценка  всех  возможных  рисков,  грозящих
предприятию, и выбор компенсирующих противодействий либо  путем  привлечения
страховых  компаний,  либо  путем  самострахования,  в  том  числе  за  счет
улучшения управленческой деятельности.

      4.3. Снижение рисков без привлечения страховых компаний

      Далеко не все предпринимательские  риски  могут  быть  застрахованы  в
страховых  компаниях.  В  некоторых  случаях  страховые  компании  были   бы
заинтересованы в получении  договора  на  страхование,  но  с  точки  зрения
нормальной  деловой  логики  и  финансового  анализа  ситуации  руководителя
предприятия часто принимают  решения  о  самостраховании  некоторых  рисков.
Чаще всего такое решение принимается, когда вероятность убытков  или  ущерба
крайне мала, или стоимость рискового имущества  относительно  не  велика  по
сравнению с общими  финансовыми  показателями  всего  дела.  Формируемые  на
предприятиях  резервные  и  рисковые  фонды  обеспечивают   покрытие   части
убытков, возникающих в результате предпринимательской деятельности.
      Рассмотрим  наиболее   типичные   риски)   сопровождающие   нормальную
коммерческую деятельность, и способы  уменьшения  отрицательных  последствий
от возникновения таких нестрахуемых рисковых ситуаций (табл. 1).

                                                                   Таблица 1
|Виды риска             |Способы уменьшения отрицательных последствий    |
|1                      |2                                               |
|1. Коммерческие риски  |                                                |
|1.1. Низкие объемы     |Более тщательная аналитическая работа по выбору |
|реализации товаров     |целевых рынков методом ранжирования. Более      |
|                       |ответственная работ по сегментации потребителей.|
|                       |                                                |
|                       |Продолжение таблицы 1                           |
|1                      |2                                               |
|                       |                                                |
|1.2.Неэффективная      |Тщательный подбор коммерческих посредников.     |
|работа сбытовой сети   |Использование франчайзинга для повышения        |
|                       |эффективности работы оптовых и розничных        |
|                       |посредников.                                    |
|1.3. Неудачный вывод на|                                                |
|рынок нового товара    |Предварительное проведение рыночного            |
|                       |тестирования, пробных продаж. Внесение в товар  |
|                       |изменений, улучшающих его потребительские       |
|1.4.                   |качества.                                       |
|Неудовлетворительное   |                                                |
|исполнение контрагентом|Более тщательный выбор партнеров путем их       |
|условий договора       |глубокого изучение получения банковских и       |
|                       |аудиторских справок о деловой порядочности      |
|                       |контрагентов, другой информации, характеризующей|
|1.5. Противодействия   |фирмы-контрагенты.                              |
|конкурентов            |                                                |
|                       |Предвидение возможной реакции конкурентов на    |
|                       |деловую активность предприятия. Планирование    |
|1.6. Циклические       |контрмер в программе маркетинга предприятия.    |
|изменения в экономике, |                                                |
|падение спроса на      |Прогнозирование циклических колебаний           |
|товары                 |конъюнктуры, их учет в инвестиционных и         |
|                       |производственных планах, принятие других        |
|                       |антикризисных мер на уровне предприятия:        |
|                       |повышение уровня ликвидности за счет ускоренной |
|                       |реализации произведенной продукции, сокращение  |
|                       |товарных запасов, закупок сырья, материалов и   |
|                       |комплектующих изделий, инвестирование в НИОКР и |
|1.7. Изменение биржевых|т.п.                                            |
|котировок и цен на     |                                                |
|сырьевые товары        |Тщательное прогнозирование цен в кратко- и      |
|                       |среднесрочном плане. Использование фьючерсных   |
|                       |сделок и снижение степени риска путем           |
|                       |хеджирования, т е. одновременной покупки и      |
|                       |продажи обязательств по фьючерсным контрактам.  |
|                       |Заключение долгосрочных контрактов «с условным  |
|                       |требованием».                                   |
|                       |                                                |
|2. Финансовые риски    |Включение 100% авансового платежа в условия     |
|2.1. Риск неплатежа за |договора. Применение аккредитивной формы        |
|поставленный товар     |расчетов (документарный подтвержденный,         |
|                       |безотзывный, делимый аккредитив). Возмездная    |
|                       |передача права требования платежей по договору  |
|                       |факторинговой фирме (фирме-фактору).            |
|                       |                                                |
|2.2. Риск              |Тщательная аналитическая работа при определении |
|неоптимального         |приоритетных направлений деятельности           |
|распределения          |предприятия. Более глубокая предварительная     |
|финансовых ресурсов при|оценка рентабельности                           |
|                       |Продолжение таблицы 1                           |
|1                      |2                                               |
|планировании           | реализации произведенных товаров. Внесение     |
|производства товаров   |необходимых изменений в планы производства и    |
|                       |инвестиционные планы.                           |
|                       |                                                |
|2.3. Риск больших      |Глубокая аналитическая работа в предконтрактный |
|инвестиций в           |период. Распределение рисков за счет привлечения|
|крупномасштабный проект|к осуществлению проекта других фирм через       |
|                       |консорциальное соглашение. Привлечение для      |
|(например, объект      |осуществления проекта средств венчурных         |
|капитального           |(рисковых) фондов.                              |
|строительства)         |                                                |
|3. Внутрифирменные     |                                                |
|риски                  |                                                |
|3.1. Недовольство      |Тщательная проработка с профсоюзными активистами|
|работников предприятия |условий коллективного договора. Разработка      |
|и риск забастовки      |сильных социально-экономических программ на     |
|                       |предприятии. Понимание и использование в        |
|                       |процессе управления предприятием мотивации      |
|                       |работников. Создание благоприятного             |
|                       |психологического климата в коллективе           |
|                       |предприятия.                                    |
|3.2. Риск утечки       |                                                |
|коммерческой           |Тщательная проверка сотрудников, особенно       |
|и  научно-технической  |инженерно-технического персонала, занимающегося |
|информации             |НИОКР, на «склонность к компромиссам».          |
|                       |Разработка новых (особенно «пионерных») товаров |
|                       |таким образом, чтобы по готовому изделию        |
|                       |конкурент не смог открыть производственные      |
|                       |секреты и «ноу-хау». Тщательный контроль за     |
|                       |оборотом внутрифирменной документации.          |
|                       |Ограничение доступа посторонних лиц в           |
|                       |лаборатории, на экспериментальные участки и т.п.|
|                       |Дезинформационная (в пределах закона) обработка |
|3.3. Ошибки управляющих|конкурентов.                                    |
|                       |                                                |
|                       |Тщательный подбор управляющих среднего и высшего|
|                       |звена и эффективная мотивация и стимулирование  |
|                       |их деятельности. Профессиональная подготовка и  |
|                       |переподготовка управленческих кадров.           |
|                       |Дублирование процесса управления наиболее       |
|                       |дорогостоящими направлениями                    |
|                       |производственно-коммерческой  деятельности      |
|                       |Моделирование процесса управления по наиболее   |
|                       |ответственным рисковым проектам.                |
|                       |Создание временных целевых групп для управления |
|                       |дорогостоящими проектами. Организация контроля  |


      Можно    привести    множество     других     вариантов     уменьшения
предпринимательского риска без обращения к  страховым  компаниям  и  фондам.
Основная задача  руководства  предприятия  по  управлению  рисками  в  любом
случае должна сводиться к совершенствованию аналитических процессов на  пред
приятии, построению и использованию  при  подготовке  и  проведении  крупных
операций  моделей,  позволяющих  принимать   решения   на   просчитанной   и
смоделированной  многовариантной  базе.   Оценка   и   снижение   рисков   в
значительной   мере   зависят   от   характера   деятельности   предприятия,
особенностей  товаров,  состояния  выбранных   целевых   рынков,   сегментов
потребителей,  принятой  схемы  товародвижения,  товарной   и   транспортной
логистики, методов позиционирования товаров в рыночном пространстве.  Многие
специалисты  в  области  маркетинга   и   управления   рекомендуют   каждому
предпринимателю и директору предприятия составлять таблицы  специфических  и
характерных для  данного  предприятия  или  данного  вида  сделки  рисков  и
соответствующей реакции на возникновение рисковой  ситуации.  Предупреждение
возникновения   рисковых   ситуаций   путем   управляющих   воздействий   на
контролируемые факторы внешней и внутренней среды  предприятия  с  целью  их
модификации в интересах предприятия — наиболее действенный  метод  работы  в
хозяйственных зонах с наименьшим риском.



      5. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ДЕЛОВОЙ ЭТИКЕТ

      5.1. Фирменная культура

      Следует особо  отметить  важность  изучения  человеческого  фактора  в
обеспечении эффективности организации управления. От  ценностных  ориентаций
сотрудников, уровня знаний, квалификации и  информированности,  а  также  от
нравственных принципов их поведения зависит успех предприятия.  Не  случайно
многие  предприятия  уделяют   большое   внимание   формированию   фирменной
(корпоративной) культуры, поддержанию традиций  и  общефирменных  ценностей.
Понятие фирменная культура включает в себя совокупность  ценностей,  норм  и
правил, принятых на предприятии и отражающих его образ на  рынке.  Фирменная
культура  находит  проявление  в  отношениях  с   потребителями,   рыночными
контрагентами,   между   сотрудниками.   Ее   формирование    обеспечивается
внутренними  и  внешними   коммуникациями.   Фирменная   культура   призвана
направлять сознание и действия работников к тому, что  интересы  предприятия
позволят  реализовать  их  собственные  целевые   установки,   удовлетворить
социальные и материальные  потребности.  Оценка  уровня  фирменной  культуры
позволяет определить место предприятия в  конкурентной  среде,  выявить  его
сильные и слабые стороны.  Предприятие,  у  которого  такой  уровень  высок,
отличается открытостью, сглаженностью системы коммуникаций,  обязательностью
на всех уровнях иерархии. Между сотрудниками  устанавливаются  отношения  не
соперничества, а сотрудничества, они  ощущают  себя  частью  единого,  четко
действующего организма. Система поощрения  и  наказания  здесь  обеспечивает
социальную справедливость, заботу о людях, учитывает их деловые качества.



      5.2. Фирменный стиль

      Фирменный  стиль  —  совокупность  приемов   (графических,   цветовых,
пластических, языковых и др.), которые,  обеспечивая  определенное  единство
всей продукции производителя-продавца, воспринимаемое во внешней  среде  (не
только   потенциальными   покупателями),   одновременно    противопоставляют
производителя и его продукцию конкурентам и их товарам.
      Составными элементами системы фирменного стиля являются:
      • товарный знак;
      • логотип — специально разработанное, оригинальное начертание  полного
или сокращенного наименования фирмы (или группы ее товаров);
      • фирменный блок — объединенные в композицию знак и логотип,  а  также
разного рода поясняющие надписи (страна, почтовый адрес, телефон  и  телекс)
и нередко «фирменный лозунг», как бы выражающий коммерческое  и  техническое
кредо предприятия (например, «Мы вводим науку в практику» —  у  американской
фирмы «Рокуэлл»);
      • фирменный цвет (сочетание цветов);
      • фирменный комплект шрифтов;
      • фирменные константы (формат, система верстки текста и иллюстраций  и
др.).
      В известной степени фирменный стиль — это отражение своеобразия работы
фирмы, ее товарной, технической, торговой политики,  порой  даже  внутренней
организации.   Изделия   фирменного   стиля   помогают    фирме    завоевать
популярность, а, значит, и стимулировать ее сбыт. Но  все  это  имеет  место
лишь   тогда,   когда   товары   (услуги)   фирмы   являются   действительно
первоклассными. Плохой товар,  обманувший  ожидания,  быстро  соотносится  с
фирменным стилем, торговым знаком, и теперь  уже  они  меняют  положительные
знаки на противоположные, сигнализируя — «Осторожно, возможен брак!».  Такая
метаморфоза способна  подорвать  коммерцию.  Поэтому  рекомендуется  сначала
завоевать доверие покупателей отличной технической и  коммерческой  работой,
а потом уже думать о введении товарных знаков и фирменного стиля в целом.

      5.3. Деловой этикет

       Деловой этикет — важнейшая сторона морали профессионального поведения
предпринимателя.  Знание  делового  этикета  —  основа  предпринимательского
успеха.
       Правила этикета, облаченные в конкретные формы  поведения,  указывают
на единство двух  его  сторон:  морально-этической  и  эстетической.  Первая
сторона  —  это  выражение  нравственной  нормы:  предупредительной  заботы,
уважения, защиты и т.д. Вторая сторона — эстетическая  —  свидетельствует  о
красоте, изяществе форм поведения.
      Общественный   прогресс   способствовал   взаимопроникновению   правил
поведения, обогащению культур.  Мир  становится  теснее.  Процесс  взаимного
обогащения  правилами  поведения   позволил   выработать   взаимоприемлемый,
признаваемый в главных чертах этикет, закрепляемый в  обычаях  и  традициях.
Этикет стал предписывать нормы поведения на работе, на улице, в  гостях,  на
деловых и дипломатических приемах, в театре,  в  общественном  транспорте  и
т.д.
      Но кроме правил этикета для  всех  существует  также  профессиональный
этикет. В жизни всегда были  и  останутся  отношения,  которые  обеспечивают
наивысшую эффективность в  выполнении  профессиональных  функций.  Участники
какого либо взаимодействия всегда стараются сохранить  наиболее  оптимальные
формы этого взаимодействия и  правила  поведения.   От  новичка  они  станут
требовать неукоснительного соблюдения   отработанных  и  проверенных  правил
делового  общения,  так  как  они  облегчают   выполнение   профессиональных
функций,  способствуют  достижению  поставленных  целей.  В  том  или   ином
коллективе,  группе  работников,  сотрудников,  деловых  людей  складываются
определенные  традиции,  которые  с  течением   времени   приобретают   силу
моральных принципов и составляют этикет данной группы, общности.
      В  практике  деловых  отношений  всегда  есть   какие-то   стандартные
ситуации, которых невозможно избежать.  Для  этих  ситуаций  и  вырабатывают
формы и правила поведения. Этот  набор  правил  составляет  этикет  делового
общения. Вот одно из  определений  этикета  деловых  отношений  —  это  свод
правил поведения в бизнесе, который представляет  внешнюю  сторону  делового
общения.
      Деловой этикет предписывает неукоснительное соблюдение при переговорах
правил поведения  страны  —  партнера  по  бизнесу.  Правила  общения  людей
связаны с образом и стилем жизни, национальными обычаями и  традициями.  Все
это результат многовекового жизненного опыта, быта предшествующих  поколений
того или иного народа. Какие бы ни были традиции, правила  поведения,  —  их
приходится выполнять, если, конечно,  вы  хотите  добиться  успеха.  Нередко
надо соблюдать все правила даже в том случае,  если  они  вам  не  по  душе.
Интересы дела выше ваших вкусов и пристрастий.
       Важно также соблюдать  определенные  правила  в  отношении  одежды  и
внешнего вида. Необходимо помнить, что в  деловых  отношениях  мелочей  нет.
Для бизнеса этикет значит очень много.
       Соблюдение важнейших правил поведения с незнакомыми людьми —  признак
вашей респектабельности, воспитанности, уверенности в себе.
      Этикет и такт делового человека проявляются на каждом шагу:  во  время
мимолетного  разговора  с   подчиненным,   коллегой,   на   производственном
совещании и т. п. Успех  фирмы,  предприятия,  организации  тесно  связан  с
этикетом.



                                 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Подводя итоги проделанной работы можно сделать выводы:
      • Возросшие требования к управлению обусловлены  увеличением  размеров
предприятия, сложностью технологии, необходимостью владения  управленческими
навыками. В современных условиях все решения по финансовым,  организационным
и экономическим вопросам подготавливаются и  вырабатываются  профессионалами
в области организации управления, которые осуществляют  также  наблюдение  и
контроль за выполнением принятых решений.
      •  Принципы  управления  фирмами  определяются  многими  факторами,  в
частности, масштабами, профилем и  технологией  производства;  характером  и
разнообразием  выпускаемой  продукции;  степенью  использования  электронно-
вычислительных   методов   обработки   информации;    объемом    заграничной
деятельности и ее формами.
      • Практически каждая фирма имеет свою организацию управления,  которая
постоянно совершенствуется путем применения таких форм  и  методов,  которые
бы обеспечивали  наиболее  высокие  прибыли,  высокую  конкурентоспособность
выпускаемой  продукции  и  способствовали  проникновению   в   новые   сферы
деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках.
      • Под хозяйственной деятельностью в определении менеджмента понимается
деятельность фирмы:
      - в любой отрасли экономики: промышленности, торговле,  строительстве,
транспорте, банковском деле, страховом деле и др.;
      -  в  любой  сфере  деятельности  фирмы:  НИОКР,  производство,  сбыт,
финансы, если она направлена на получение прибыли как  конечного  результата
или  предпринимательского  дохода  в   зависимости   от   конкретных   целей
деятельности фирмы.
      Таким образом, "менеджмент" относится только к тем категориям фирм или
предприятий,  которые  осуществляют  свою  деятельность  в  целях  получения
прибыли  (предпринимательского  дохода)  независимо   от   характера   такой
деятельности. Менеджмент  охватывает  не  только  деятельность  промышленных
фирм,  но  также  и  банков,  страховых  обществ,  туристических   агентств,
гостиниц, транспортных компаний и других хозяйственных  единиц,  выступающих
на рынке как самостоятельные экономические субъекты.
      • Содержанием хозяйственной деятельности  фирмы  является  обеспечение
процесса   производства   всеми   необходимыми   ресурсами   и   организация
технологического цикла в целом: внедрение результатов НИОКР в  производство;
разработка  и   совершенствование   технологии   производства;   обеспечение
требуемого уровня качества продукции; осуществление  коммерческих  операций;
проведение  операций  товародвижения;  осуществление  всех  видов  расчетов;
обеспечение  технического  обслуживания  продукции;  материально-техническое
снабжение  процесса   производства;   обеспечение   финансовыми   ресурсами;
обеспечение персоналом.
      Хозяйственная деятельность фирмы требует такого стиля работы, в основе
которого лежит постоянный поиск  новых  возможностей,  умение  привлекать  и
использовать для решения поставленных задач ресурсы из  самых  разнообразных
источников, добиваясь повышения эффективности производства.
      •  Определение  целей  деятельности  фирмы  на  ближайшую  и   дальнюю
перспективы  - это главное в менеджменте. Управление путем постановки  целей
осуществляется  с  учетом  оценки  потенциальных  возможностей  фирмы  и  ее
обеспеченности  соответствующими   ресурсами.   Различают   цели   общие   и
специфические.  Общие  цели  отражают  концепцию  развития  фирмы  в  целом,
специфические  разрабатываются  в  рамках  общих  целей  по  основным  видам
деятельности фирмы.
      Рациональное   использование   материальных   и   трудовых    ресурсов
предполагает   достижение   целей   при   минимуме   затрат   и    максимуме
эффективности,  что  осуществляется  в  процессе  управления,  когда  группа
сотрудничающих  людей  (работников  фирмы)  направляет  свои   действия   на
достижение общих целей на основе соответствующей мотивации их труда.
      • Менеджмент имеет свой собственный  экономический  механизм,  который
направлен  на  решение  конкретных  проблем  взаимодействия   в   реализации
социально-экономических, технологических,  социально-психологических  задач,
возникающих в процессе хозяйственной  деятельности.  Экономический  механизм
менеджмента объективно обусловлен осуществлением хозяйственной  деятельности
фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой  и  хозяйственной
деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.
      • Планирование направлено на  оптимальное  использование  возможностей
фирмы,  в  том  числе  наилучшее  использование  всех   видов   ресурсов   и
предотвращение   ошибочных   действий,   могущих   привести    к    снижению
эффективности деятельности фирмы.
      • Деловой этикет — результат длительного отбора правил и форм наиболее
целесообразного  поведения,  которое   способствовало   успеху   в   деловых
отношениях. Правила делового  этикета  помогают  сближению  экономических  и
финансовых интересов торговых людей, бизнесменов. Прибыль  была  и  остается
выше всех различий  национального  характера,  вероисповедания,  социального
положения, психологических особенностей. Эти  различия  подчинялись  этикету
интересующей  биснесмена  страны.  Подчинение  правилам  игры   определяющей
стороны создавало основу для успеха сделки.
      Назрела необходимость понимания процесса  управления  предприятия  как
основного фактора влияющего  на  эффективность  экономической  деятельности.
Для решения этого вопроса необходимы следующие действия:
внедрение в организациях комплексной системы управления;
установление    профессиональных     критериев     управленческих     служб,
ориентированных  на  обеспечение  деятельности  управленческих  структур  на
современном уровне;
использование  в  деятельности  руководителей  теоретически  обоснованных  и
доказавших свою эффективность на практике технологий.
      Сегодня   существует   огромный   арсенал    методов    управленческой
деятельности. Все эти способы и, различные их  приложения,  могут  и  должны
применятся для управления организацией.
      Переход  к  современным  принципам  управления   возможен   только   с
использованием ранее накопленного опыта и  одним  из  методов  решения  этой
задачи  может  стать  формирования  высокого  профессионального   потенциала
менеджеров.



                                 ЛИТЕРАТУРА

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.—М.: Прогресс, 1986.
2. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. - М.: ФОЛИУМ,1995.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
4. Ващенко А.А. Потенциал управления потребительской кооперацией
   Волгоградской области. Проблемы, пути  решения.  -  Волгоград:  ВФ  МУПК,
   2000.
5. Венедиктова В.О. О деловой этике и этикете. - М., 1994.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М., 1997.
7. Виханский О. Стратегический менеджмент. - М., 1995.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2002.
9. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990.
10. Маркетинг / Под ред. А.Н.Романова. - М.:  Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. -  М.:  ИНФРА-М,
   2001.
12. Мартынов С. Профессионалы в управлении. - Л., 1991.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы  менеджмента.  -  М.:  Дело,
   1992.
14. Омаров А. Управление: искусство общения. - М.,1983.
15. Панасюк А. Управленческое общение. -М.,1990.
16. Рютгингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1992.
17. Семенов А.К. Современный менеджмент. - Волгоград, 1996.
18. Соловьев Э. Этикет делового человека. - Минск, 1994.
19. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.: Автор, 1993.
20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной  организации.  -  М.:  ЗАО
   «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
21. Экономика предприятия / Под ред. В.Я.Горфинкеля - М.: ЮНИТИ, 1996.


смотреть на рефераты похожие на "Принципы управления преуспевающих компаний "