Менеджмент

Шпоры к ГОСу по менеджменту


Менеджмент (шпоры к ГОСу)

 1. Перечислите и охарактеризуйте «краеугольные камни» эффективного бизнеса.
           Почему они могут являться «основой» для создания фирмы?
 «Краеугольные камни» эффективного бизнеса  –  что  это  такое?  1.продажа-
самая большая проблема любой коммерч.  или  промышл.  орг-ции.  Запускающим
механизмом любого бизнеса явл. продажа конкретного товара или услуг  лицам,
нуждающимся в них. 2.клиент, покупатель, потребитель, пользователь  «Вопрос
1.проданного товара». Клиент – самое важное лицо в любом деле. Без него  не
может  быть  бизнеса.  Эффективный  бизнес  может  и  должен  измеряться  и
оцениваться так, как  товар  и  услуги  оцениваются  клиентами.  3.прибыль.
Проблемы  распределения   и   использования    прибыли   имеют   экономич.,
предпринимательскую и социальную составляющие. Экон-ая часть требует оплаты
всей систеимы жизнидеят-ти фирмы. Предпринимательская – требует возможности
оплаты начинаний. Социальная – потребности бизнеса и  его  развития  должны
уравновешиваться  потребностями  людей  внутри  орг-ции   с   потребностями
общества вне фирмы. 4.Соблюдение пропорций между экономич.,  предприним.  и
социальной составляющими при распред-ии прибыли, внимания и приоритетности.
5.Еще один закон равновесия, где на одной чаше весов  в  бизнесе  стратегия
деят-ти  орг-ции  или  бизнесмена,  а  на  другой  –  тактика  поведения  в
конкретных рыночных усдовиях. Стратегия ф. – это осн. принципы,  подходы  к
достижению долгосрочных планов и намерений. Тактика – состоит в  постоянной
работе по достиж-ю избранных целей.
Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они находятся во взаимосвязи  и
необходимой сбалансированности между  собой.  Любая  прибыль  появляется  у
фирмы только при удовлетворении клиента необходимыми и доступными товарами,
а  дальнейшее  ее  получение  и  наращивание  возможно  при  целесообразном
расходовании полученной  прибыли  на  основные  направления:  жизнедеят-ть,
предпринимат-во и социальную защиту сотрудников фирмы.  Эффективный  бизнес
невозможен без плановой работы ф. в ближайшее время (тактич. планы) и входе
дальнейшего развития и осуществления избранной  деят-ти  (стратег.  планы),
кот.  должны  представлять  единство  даже  при  кардинальном  изменении  в
процессе жизнедеятельности.


        2. Охарактеризуйте осн.факторы внешнего воздействия на фирму.

           Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.
Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не могут оказать  воздействие,
а их влияние на  орг-цию  необх-мо  учитывать.  К  ним  относ-ся  природно-
климатич. условия, экология, политико-правовое и эк.  сост-е  в  стране,  а
т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить  на  группы  факторов
прямого  воздействия  или  производственного  воздействия  и  операционного
окружения (законы и учреждения гос. регулирования; партнеры  и  поставщики;
труд.  ресурсы;  потребители;  конкуренты)  и  косвенного   воздействия   и
международное окружение (состояние эк-ки; уровень  научно-техн.  прогресса;
социокультурные и политич. изменения; влияние групповых интересов; значимые
для орг-ции события в др. странах), но они столь многочисленны, что менедж-
м очень трудно выделить и рассмотреть те,  кот.  наиболее  важны  в  данных
условиях для деят-ти орг-ции.  Каждый из  перечисленных  факторов  предс-ет
собой сложную систему составляющих, находящихся во  взаимозависимой  связи,
когда изменения в одном  элементе  обязат-но  влияют  на  др.,  находясь  в
причинно-следственных отнош-ях. В процессе анализа внешн. факторов  треб-ся
оценить не только взаимосвязь, но и «силу» их воздействия  друг  на  друга.
Все факторы нах-ся в  развитии  и  изменении,  поэтому  на  каждый  отрезок
времени неох-мо учитывать степень «подвижности» эл-тов и факторов и степень
определяемости и достоверности информации  о  его  состоянии.  Ни  один  из
различных планов фирмы не может и не должен разраб-ся без учета  влияния  и
воздействия всех многочисленных эл-тов и факторов  внешн.  среды.  Значение
различных внеш. факторов меняется от орг-ции к орг-ции и от подразделения к
подразд-ю в одной и той же орг-ции. Факторы, оказыв-щие немедленное влияние
на орг-цию относ-ся  к  среде  прямого  воздействия,  все  др.  –  к  среде
косвенного. К факторам, обеспеч-щим развитие м/н-го бизнеса, относ-ся менее
высокие   издержки   за   границей,   а   т.ж.    производственно-торговыеи
инвестиционные возможности, открывающиеся в др. странах.


          3. Внутренние факторы воздействия на жизнедеят-ть фирмы.

            Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?
Внутренние переменные(внутр. среда) – ситуационные факторы внутри  орг-ции.
Не все внутр.  переменные  полностью  контролируются  менеджерами.  К  осн.
переменным внутрифирменным эл-там во всех школах  менедж-та  относят  цели,
кадры, структуру,  технологию,  задачи.  Структура  орг-ции  явл-ся  весьма
сложной логической системной  взаимосвязью  ряда  структурных  составляющих
(подсистем). К основным следует отнести  функциональную,  орг-ную,  управл-
скую,  информ-ную  и   кадровую   составляющие.   Часть   подсистем   имеет
«вертикальную»,    а    часть    «горизонт.»    направленность     (векторы
«воздействующих» усилий). Целями наз.  конкретное  конечное  состояние  или
желаемые результаты, кот-х хотят достичь  члены  орг-ции,  работая  вместе.
Всякий раз цели подразделений д.б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача
– это работа или ее часть, кот.  д.б.  выполнена  определенным  способом  в
установленное время. Технология – любые ср-ва, с помощью  кот.  входящие  в
производство (в систему)  ресурсы  (элементы)  преобразуются  в  выходящие.
Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и  знания
персонала.
Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют  различные
подходы к классиф-ции технологий:  по  объему  производимой  продукции,  по
последовательности и специфике  технологии  (посредничество,  интенсивность
…). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль  играют
руков-ли, кот. должны уметь  создавать  такую  кадровую  систему  и  среду,
которые могут обеспечить достижение целей орг-ции.  Все  внутр.  переменные
(факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на  все
другие  факторы,   поэтому   рассматривать   их   необходимо   в   системе.
Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к
повышению эффективности всей системы в  целом.  Влияние  финансов  важно  и
велико, потому что этот фактор специфичен и требует  специальной  и  особой
подготовки менеджера.  Значимее  становятся  маркетинговые  исследования  и
использование руководителями  лучших  достижений  и  опыта  различных  школ
менедж-та.



       4. Перечислите и охарактеризуйте осн. ф-ции менеджера (мен-ра).
Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров)  –
«группы  операций»   -   выделил   следущие:   технические,   коммерческие,
финансовые, страховые, учетные и административные. Особое  внимание  мен-ры
должны  уделять  административной  ф-ции,  в  состав  кот.  А.Файоль  вкл-л
управление.  Управление  состоит  из   предвидения,   организации   работы,
рапорядительства, координирования (координации) и  контроля.  Данные  эл-ты
(по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф-
ции мен-ров.Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф-
ций мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование (прогнозирование, цели  и
стратегия,  программа  действий,  сроки  выполнения,  бюджеты  и  источники
финансирования,  политика  и  порядок  поведения  на  рынке),   организация
(структурирование фирмы, распределение обязанностей и передача  полномочий,
взаимоотношения  подразделений  и  групп),  оперативное  руков-во  (порядок
принятия управленческих  решений,  коммуникационные  отношения,  содержание
мотиваций,  воспитание  личности)  и   контроль   (стандарты   для   оценки
результатов, измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).
Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по критерию  взаимоотношений  со
временем:  1.те,  кот.  требуют  обязательного  наличия   резерва   времени
(планирование  и  организация);  2.ф-ции,  кот.  постоянно  реализуются   в
условиях дифицита времени  (оперативное  руков-во  и  контроль).  Тенденции
развития осн-х ф-ций мен-ров:  *возрастание  роли  персонала  не  только  в
процессе реализации, но и на сади подготовки  к  деятельности;  *не  только
сами ф-ции, но и их эл-ты усложняются  по  содержанию  и  треб-ют  большего
обоснования. Основн. Ф-ции менеджмента – важнейший инструмент в работе мен-
ров, поэтому они требуют  постоянного  серьезного  внимания  и  развития  и
обучения их использованию в каждой конкретной компании.


    5. Охарактеризуйте концепцию совр.менедж-та, и чем она отличается от
                   первоначальных взглядов на менеджмент?
Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти, направ.на достижение в рын.усл-ях,
намеченных целей путем рац.использ-я матер.и трудов.рес-сов  с  применением
принципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та. Совр.мен-т - деят-ть,  напр.на
достижение в ходе хоз-ва, путем  всех  ресурсов,  на  основе  оптимального.
Очевидно, что  мен-т  как  система  науч.-практич.  знаний  становится  все
сложнее и  опирается  не  тол.  на  законы  эк-ки,  но  вкл.  законы  упр-я
(кибернетки), а посл.годы и законы соц.психологии. Осн.ф-ции, изучаемые мен-
том,  остаются  неизменными,  а   элементы  этих  ф-ций  и  их   содержание
постояннот меняются и соверш-ся. К неизмен.части относ.  след.   осн.ф-ции:
планир-е, орг.работа, опер.рук-во, контроль. Мен-т в полс.годы  все  больше
делится на различные виды (по Петерсону и  Плоумену):  Правительственный  –
хотя обычно понятие «мен-т» не применяли к деят-ти правительства. На  самом
деле деят-ть правительства должна также  соотв-ть  общим  опред-ям  мен-та.
Гос.мен-т -
организ.  люб.гос-ва,  учредж-я  и  осущ-ние  власти  над  служащими   этой
организации. Воен.мен-т – особый вид гос.мен-та, использ. при орг-ции деят-
ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или клубный  мен-т  –  хар-рен
для рода организ., где необх. специфич.действия по рук-ву  деят.спец.групп.
Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та, значительно  отлич.  от  всех  ранее
перечисл. тем, что направлен на зарабатывание денег посредством денег. Мен-
т в гос.собств-ти – особ.вид бизнес-мен-та., когда  необх.  учесть  особ-ти
гос.собств-ти и общест. потребности в результате деят-ти этих организ. Хар-
но, что все эти разновидности менедж.оприаются на одни и те же  повторяющ.,
осн.ф-ции мен-та, а отличаются только степенью необх-ти опоры на маркетинг.
исслед-я. Мен-ры явл. проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит  координация
труда отд.спец-тов, объед-е усилий с целью получ-я рез-тов  опред.ценности.
В посл.годы усложнилось упр-е  информ.потоками,  воздействие  на  сам.совр.
технику и технологию и  особ.  слож.  область  –  понимание  чел.отнош-й  и
проблем соц-псих. хар-ра. В классич. мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка
мен-ру – рац. и нерациональный (степень информир-ти и установки на  конкрет
цель). Рац. хор. информ-ван и имеет установку на конкр.цель. в то  вр.  как
нерац. не стремиться к облад-ю необх.знаниями ситуации  и  не  имеет  четко
сфомулир.целей.  «Пирамида»  и  «система»   мен-ров.   Сист.мен-ров   имеет
иерархич. деление по вертикали и горизонтальное по  специфике  упр.деят-ти.
Горизонтальное (разделение труда) технич., комерч, финанс.,  бухг.,  страх.
деят. – разделение работы составляющие  (напр,  Макдональдс).  Вертикальное
(сколько чел. может управлят? нач. от 3, оптимал. – 10  чел.)   -  отделяет
работу по координир.действиям от самих действий. Деят-ть по коорд-ю  работы
др.людей и сост.сущность упр-я. Сфера м.б.  узкой  и  широкой,  от  наличия
сферы внешней (напр, военная армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ.
организ.работу непосред. с исп-лями, наз.  операционными  или  тех.ру-лями.
Рук-во сред.звена наиболее важны, его наз. управленческим –  готовять  осн.
инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена  (Top)
– осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.



  6. Что такое «система менеджеров»? Чем отличаются «линейные» менеджеры от
      «функциональных» и «обслуживающих» и что общего в их подготовке?

Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к условным уровням  пирамиды
менеджеров:  Top   managers,   Middle   managers   (хар-но   меньшее   число
сотрудников,  т.к.  этот  уровень  перегружен  информацией,  он  ее   должен
переработать и  передать  в  нужном  направлении.),  Low  managers.  Средние
менеджеры   считаются   линейными.   Менеджеры,   занимающие   свое   строго
иерархическое   место   в   пирамиде   менеджмента,   называются   линейными
менеджерами. Кроме  линейных  менеджеров  на  каждом  предприятии  есть  так
называемые функциональные  менеджеры.  Функ.мен-ры  работают  в  финансовом,
маркетинговом,  кадровом  подразделениях,  складском   хоз-ве.    Рассмотрим
данные уровни на примере ВУЗа. Ректоры –  top  managers,  декан  –  линейный
менеджер, зависящий  от  системы  управления  ВУЗа.  Заведующий  кафедрой  –
линейный  менеджер,  принадлежащий  к  middle  level.  Преподавателей  можно
отнести к нижнему  уровню  только  в  тех  случаях,  если  они  не  являются
руководителями  каких-л.  программ.  Все  менеджеры,  которые   ведут   свое
направление и при этом не занимаются центральным производством,  характерным
для  этого  предприятия,  а  обслуживают   его,   являются   функциональными
менеджерами, а не линейными.
Линейные  мен-ры  считаются   специалистами   высшего   класса,   поэт.   их
проф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не  только
личной  исполнительской  работой,  но  и  организуют  работу   исполнителей-
подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера – готовность  и
умение  четко   выполнить   получен.задания.   2)   коммуникабельность,   3)
психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4)  адм.мастерство
– способность и  готовность  вып-ть  формализов.правла,  коодинир-ть  работу
исполнителей, управ-ть  информ.потоками.  5)  мастерство  принятия  реш-й  –
умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и  готовить
группы для принятия реш-й.  6)  аналитич.мастерство  –  умение  анализир.  и
диагностир-ть  сит-цию  по  внеш.и   внутр.факторам,   способность   увидеть
проблему, увидеть ее причины.  7)  концептуальн.мастерство  –  понимание  не
тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и  выявление
значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
Low managers занимаются:  1)  минимизация  издержек  по  вверенному  участку
работы, 2) обучение или  наставничество  исполнителей  на  конкретном  месте
работы. Middle managers: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой  товар.  2)
Получение  бульшей  прибыли  путем  экономизации  и  продаж.  3)  Расширение
клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5)  Оптимизация
делопроизводства.  6)  Оптимизация  нормативной  базы.  Top   managers:   1)
Стратегия  (определение  того,  чем  фирма,  предприятие,  корпорация  будет
заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование  более,  чем  на  10
лет. 2) Выживаемость 3)  Кадры,  их  квалификация,  качество,  оптимальность
кадрового состава.



 7. Охарактеризуйте содержание фукции «планирование». Роль каждого элемента
                         в жизнедеятельности фирмы.
Функции менеджеров: планирование,  орг-ция  работы,  опер.рук-во,  контроль.
«Пл-е» сост.из: 1)  прогнозирование,  2)  цели  и  стратегия,  3)  программа
действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6)  политика
и порядок поведения на рынке. Ф-ция «план-е» требует  обязательного  наличия
резерва времени, как и «орг-ция».
Элементы ф-ции следует осуществлять последовательно. 1.2.Прогнозир-е – 1  из
сложнейших  элементов  планир-я,  основанное  на  своих  специфич.методиках,
матем.аппарате и спец.методиках; это выявление  совокупности  тех  факторов,
кот.могут  стять  противодейств-щими  в  достижении   целей   и,   наоборот,
способствующими  достижению  их.   Прогноз-е   необходимо   для   достижения
постав.целей и избранных стратегий. Оно д.б.  четко  целенаправл.  и  строго
структурир-ным, в этом случае  оно  позволяет  эффективно  использовать  его
результаты.  Прогноз-е  д.ограничиваться:  *продолжительностью  по   срокам,
четкостью направления и мсшб-ом анализа. 3.Программа действий  –  определить
кол-во  шагов  для  достижения  цели  с  учетом  их  состава  и   сложности;
необходимо обосновать каждый вид программы и предложить пути  и  методы  для
их реализации. 4.Сроки устанавливаются для выполнения  отдельн.работ,  целых
этапов и плана в целом. Важно обосновать время  реализации  5.Бюджетирование
– любой план требует реализации  затрат  как  по  этапам,  так  и  в  целом;
предопределяются источники финанс-я.  6.Заверш.этап  –  разработка  политики
поведения  отд.сотрудников,  групп  в  ходе  реализации  плана  и  установка
процедуры данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру  фирмы,  чтобы
политика не противоречила ей.


     8. Состав фукции менеджера «организация». Охарактеризуйте каждый из
                                 элементов.
Функции менеджеров: планирование,  орг-ция  работы,  опер.рук-во,  контроль.
Элементы ф-ции делятся  на  2  гр.:  орг-материальные:  1)  структурирование
фирмы,   2)   распределение   обязанностей   и   передача   полномочий,   3)
взаимоотношения  подразделений  и  групп.  и   социальные:   4)   содержание
мотивации на фирме, 5) хар-р коммуникац.отношений, 6)  сист.подбора  кадров,
7) порядок  воспитания  личности  в  сотрудниках.  Ф-ция  «орг-ция»  требует
обязательного наличия резерва времени, как и  планирование.  Элементы  ф-ции
«орг-ция» должны  обеспечивать:  1.устойчивость  к  воздействию  внеш.среды.
2.предприимчивость  и  готовность  предложить  свои  услуги  раньше  других.
3.подвижность и готовность к адаптационным изменениям. Итак: 1)  Структурное
построение   компании   связ.   с   разработкой    взаимосвяз.    подсистем:
функциональной,  огр.,  управл.,  информ.,  кадровой  и  технико-технологич.
Стр.постр-е  осущ.  для  достижения  поставл.  целей  в   соотв.   с   выбр.
стратегией.  2)  Распр-е  обяз.  и  делегир.   полномочий   –   альтернатив.
категории:  при  низк. квалиф. исп-лей и мен-ров  распр-ся  обяз-ти,  а  при
высок. – делегир-ся полномочия. 3) Орг.-технологич. отношения лучше  формир-
ть на основе треб-й клиентов к продукции. Сущ. межд.стандарты. От взаимоотн-
й сотр-ков зав. эф-ть  работы.  4)  Мотивация   д-на  побуждать  взяться  за
данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю  схемы
мотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где  необх.  учит-ть  получаемое
сотр-ком  вознагр-е,  направленность  и  готовность  работать   дальше.   5)
Коммуникации  зав.  от  участников,  целей,   формы   и   конкрет.содержания
ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн.  орг.деят-ти  мен-ров  и  личности
участ-ков. 4 вида отнош-й м.  сотр.:  деловые,  соц-эмоциональные,  отнош-ят
силы и завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень  взаимозвис-ти  между
людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и  центральность.  6)
Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-
ть, ур.интеллекта, склонности  к  ком.отнош-ям,  умения).  Для  кажд.  фирмы
нужна своя четк. система треб-й  для  подбора  кадров.  7)  Сущ.опред.рычаги
воздейств.  на  сотр-ков.  Воздейств.   также   зав.   от   влияния   внеш.и
внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов  развития  фирмы  от  хар-ра
процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция  «орг-ция»  ялв.тем
ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура.


  9. Состав фукции «оперативное руководство» и влияние каждого из элементов
                      на результативность работы фирмы.
Функции менеджеров: планирование,  орг-ция  работы,  опер.рук-во,  контроль.
Функция «оперативное руководство»  -  управляющие взаимодействия  менеджеров
в оходе осущ-ния текущей деят-ти подразделений и фирмы  в  целом  (вслед  за
планированием и организацией работы).  Сост.  из  2  групп:  соц.-псих.:  1)
воспитание личности, 2) подбор исполнителей,  3)  содержание  мотиваций,  4)
коммуникационные   отношения,   и   технологич.:   5)    порядок    принятия
управленческих  решений  и  обеспеч-е  координации  работы  подразделений  и
групп.  Опер.рук-во  осущ-ется  при  постоянном  дефиците  времени  (как   и
контроль) и зав. от условий постоянного воздействия внешней среды. Опер.рук-
во  обеспечивает  начало   производств.процесса   и   результативность   его
осуществления. Отсутствие опер.рук-ва может явл.причиной сбоев и  отказов  в
работе фирмы. Итак: 1) Сущ.опред.рычаги воздейств. на  сотр-ков.  Воздейств.
также зав. от влияния  внеш.и  внутр.среды.  Сущ.  опред.  зав-ть  хар-ра  и
темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей  конкретн.сотр-ков
фирмы.   Ф-ция   «орг-ция»   ялв.тем   ср-вом,   благодаря   кот.формируется
корпоративная культура. 2) Сущ. треб-я к личности  сотр-ка:  квалиф-ция  ряд
личн.кач-в (интерес, мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности  к  ком.отнош-ям,
умения). Для кажд.  фирмы  нужна  своя  четк.  система  треб-й  для  подбора
кадров. 3) Мотивация  д-на побуждать взяться за данную работу  и  хорошо  ее
выполнить.  Сущ.  опред.  сист.подход  к  созд-ю  схемы  мотивации:  «вход»-
«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком  вознагр-е,
направленность  и  готовность  работать  дальше.  4)  Коммуникации  зав.  от
участников,  целей,   формы   и   конкрет.содержания   ком.процессов.   Ком.
выстраиваются на осн. орг.деят-ти  мен-ров  и  личности  участ-ков.  4  вида
отнош-й м. сотр.: деловые,  соц-эмоциональные,  отнош-ят  силы  и  завис-ти,
отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми  опред.  на
3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 5)  Факторы,  влияющ.
на   принятие   реш-я:   *постоянство   дефицита   времени.   *хар-р   реш-й
(делегированность  полномочий).  *масштабность  реш-й  (эк.,  орг,  технико-
технологич, управленческие, комплексные, частные). *особ-ти разл.типов  реш-
й:  рутинные,  селективные  (более  сложные,  принимаемые  реже   рутинных),
адаптивные (припособление чего-л. к чему-л.), инновационные,  концептуальные
(выбор новых стратегий, рынков, видов деят-ти).  *сфераи  воздействия  реш-й
(бизнес, персонал, техника и технология, сист.упр-я, товары, услвги и  др.).
*порядок орг-ции разработки  реш-й  (личные,  коллективные  и  др).  *методы
формализации  (текстовые,  графические,  матем.  зависимости  и/или   иные).
*форма отображения (программа, распоряж-е, указание, просьба  или  иное).  *
степерь сложности (стандартн. и/или нестандартные).  *  способы  передачи  и
др.
Упр.реш-я в зав. от влиящих  факторов  м.  значительно  различаться,  необх.
опираться  на  сист.методы  и  ситуац.условия.  Кач-во  разрабат.  реш-й  м.
повышаться,  если  умело  опираться  на  достижения  теории  принятия  реш-й
(классификацию, критерии, методики и др.) и умение мен-ров прав.  использ-ть
их на  практике.  К  числу  эф.  методов  координации  работы  относ.  метод
«сетевого планир-я  и  упр-я»,  опирающийся  на  строгий  и  простой  матем.
аппарат.

    10. Контролирующая работа менеджера. Элементы функции «контроль», их
    значение для эффективной работы фирмы. Опыт результативного контроля.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция  работы,  опер.рук-во,  контроль.
Контроль осущ-ется при постоянном дефиците  времени  (как  и  опер.рук-во).
Контроль  -   это   такая   ф-ция   мен-ров,   кот.   призвана   обеспечить
стабилизирующую  роль  в  системе  управления  деятельностью   организации.
Важность контроля и основное содержание данной функц. деят-ти впервые четко
описаны Анри Файолем в нач. ХХв.  Контроль  явл-ся  «обратной  связью»  при
рассмотрении результативности работы любой группы и отдельных сотрудников в
категориях системного анализа. Контроль принципиально  отличается  от  всех
др. ф-ций мен-ров тем, что он необходим с момента начала «жизненного цикла»
любой  орг-ции,  треб-ся  на  протяжении  всей  функциональной  деят-ти   и
«жизненного цикла товара», а т.ж. выполняет роль «обратной связи» в  оценке
результатов работы орг-ции  рыночными  механизмами.  Контроль  представляет
собой  ф-ции  мен-ров  по  оценке   различных   процессов   и   результатов
жизнедеятельности орг-ции на всех ее иерархических уровнях.  Сущ-ет  четкая
последовательность  создания  системы  контроля,  кот.   опирается   на   4
взаимосвязанных эл-та :* условия,  в  кот-х  треб-ся  осущ-ть  контроль;  *
выбранную  концепцию  контроля;  *  принципы,  на   которые   целесообразно
опираться при осущ-нии контроля; * необходимую инф-цию.
Элементы ф-ции «контроль»: 1.установление стандартов для оценки результатов
(определенные  нормативы,  составляющие  базовую  основу  для  контроля   –
критерии в действии. Опираясь на них измеряют и оценивают работу, полученые
рез-ты);  2.измерение результатов (регистрация и  учет  текущей  деят-ти  и
полученных результатов); 3.оценка  результатов  (это  действия  мен-ров,  с
помощью кот-х анализ-ся,  интерпретируются  и  опред-ся  кач-во,  стоимость
работы и др. рез-ты, которые позволяют принимать решения о х-ре предстоящей
деят-ти); 4. корректировка деят-ти и стандартов (это  действия  мен-ров  по
выявлению и стабилизации или улучшению содержания процесса, ведущие к более
высокой результативности и эфф-ти деят-ти).



 11. Содерж-е понятий «упр-е персоналом» и «мен-т чел.ресурсов», общность и
                                  разилчия.
Упр.перс. – это совокуп-ть видов деят., кот. дает возм-ть  прийти  к  согл-ю
по поводу их деят-ти. Понятие представления упр-я чел.  ресурсами  та  часть
упр-я раб.силы, когда они рассм-ют работ-ков  для  ведения  бизнеса,  текущ.
эффект-ть и  будущее  орг-ции.  Доказано,  что  формир-е  более  высок.  ур.
адаптированности персонала зав. от готовности, способ-ти и желания отд.сотр-
ков, групп и целых коллективов работать в новых изменяющ. усл-ях. Для  этого
необх. своевременно изменять структуры во имя  достиж-я  лучш.рез-тов.  Сущ.
«традиц.цикл» работы с перс-лом, кот. необх  и  в  наст.вр.:  привлечение  и
подбор кадров, подг-ка к проф.деят-ти, вознагражд-е и др.  формы  мотивации,
оценка проф.дея-ти, карьерный рост («новые вакансии»), увольнение.  Японская
школа мен-та доказала необх-ть и целесообр-ть вложения денег (инвестиций)  в
персонал, что позволило уже  сформировать  систему  постоянной  проф.подг-ки
всех категорий персонала. Объективно сущ. сист. «человек-орг-ция-общ-во».  И
чем полнее они работают на персонал, тем выше эф-ть «орг-ции» и богаче «общ-
во».  Яп.школа  мен-та  утверждает,  что  богатая  страна  м.б.  только  при
процветающих фирмах, а по наст. богатой фирма  станет  тогла,  когда  на  не
работают богатые люди. Упр-е перс. имеет конкретное  содерж-е  и  изначально
предст.собой некот. «цикл»: привлечение – прием на  работу  –  подготовку  –
проверку кач-ва работы и квалиф-ции,  а  затем  карьерн.рост  и  увольнение.
Далее «выход» на «начало» нов.цикла.  Кажд.период  цикла  работы  мен-ров  с
перс. фирмы строится по направл-ям и элементам: 1.  персонал  -  активный  и
реш.фактор созидательн.труда.  приносящ.  всем  сотр-кам  «радость  и  новый
доп.доход». 2. соотн.между доходами и расходами имеет  положит.  возрастяющ.
величину  по  осн.  направлению  фирмы.  3.  в  орг-ции  созданы  усл-я  для
эф.интегрирующие интересы  (цели).  Сист.подг.перс.  д.б.  начелена  на:  1.
пост.готов-ть персонала  к  целесообр.изм-ям,  2.  способ-ть  понимать  роль
ситуац.изм-й как вне фирмы, так и внутри  ее  элеметов,  3.  деят-ть  фирмы,
кот. ориентир-ся на интересы перс-ла, 4. способ-ть мен-ров  к  «глобальному»
мышлению. 5. пост.возрастающ. компетентность перс. 6. ориентац.  на  возм-ть
успеха при интегрир.усилиях мен-ра и перс,  команды  и  личности.  На  ф-цию
влияют внеш. в внутр.  факторы.  Внешние  –  давл-е  рынка  труда  (отобрать
работника),  деят-ть  профсоюзов,  законодат.регулир-е  со  стороны   гос-ва
(КЗоТ). Внутрифирменные –  неизбежн.рость  численности  занятости  на  фирме
(сокращ.   кадров,   это   делает   опытный   мен-р),   возрастающ.сложность
производ.операций и орг-ции, развития орг.структуры (на разн.  этапах  видах
деят-ти). Осн.традиции построения персонала: 1. материализм – ранний  подход
(мен-р по  перс.  выст.  в  роли  защитника  работника  перед  гос-вом).  2.
человеч.отнош-я  (следит  за  хор.взаимоотн-ями   между   работниками).   3.
адм.контроль (дейст-ет бюрократ). 4. профессионализм (растут  проф.работники
в  сфере  упр.перс.)  5.  упр.чел.ресурсами  (осн.фактор  движущ.бизнес).  В
нов.усл-ях треб-я к пост. подг-ке мен-ров все возрастают, а  содерж-е  этого
процесса все более усложняется. Так,  соц.-псих.подг-ка  мен-ров  становится
столь же обязат, как и управленч., и эк.



   12. Состав групп требований к личностям исполнителей и руководителей на
                                   фирме.
Требования  к  руководителям:  1)  поведенческая  самоорганизованность,   2)
мотивированная    автономность,    3)    предсказуемость    поведения,    4)
«технологичность»    работы    и    профессионализм,    5)    функциональная
определенность,  6)  временная   заданность.   Менеджеры   сост.   ~20%   от
общ.численности персонала,  исполнители  ~80%.  Треб-я  к  исполнителям:  1)
проф.соответствие опред.раб.месту, 2) готовность и  способность  работать  в
группе с др. исполнителями.
Кач-во   работы   рук-ля    зав.    от    ур.личн.подготовки,    собранности
(самоменеджента)  и  умения   орг-зовать   и   оперативно   рук-ть   работой
подчиненных, взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.
Виды  мастерства,  треб-мые  проф.рук-лю:  1)  тех.мастерство  менеджера   –
готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2)  коммуникабельность,
3)  психологич.лидерство  –  способ-ть   влиять   на   отнош-я   людей,   4)
адм.мастерство  –  способность  и   готовность   вып-ть   формализов.правла,
коодинир-ть работу исполнителей,  управ-ть  информ.потоками.  5)  мастерство
принятия реш-й – умение выбирать  и  обоснов-ть  альтернативн.реш-я,  умение
собирать и готовить группы для  принятия  реш-й.  6)  аналитич.мастерство  –
умение  анализир.  и  диагностир-ть  сит-цию   по   внеш.и   внутр.факторам,
способность     увидеть     проблему,     увидеть     ее     причины.     7)
концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы  ф-ц-рования  орг-ции  в
усл-ях сложивш.отношений, но и  выявление  значимости  совокупности  деталей
как во внеш.среде,так и внутри фирмы.



 13. «Ступени» роста рук-лей от формального до лидера и критерии для оценки
                     перехода из одного состояния в др.
Лидерство – это ср-во  с  пом-ю  кот.  рук-ль  влияет  на  поведение  людей,
заставляя их вести себя опред.образом, направляя  их  усилия  на  достижение
целей орг-ции. Стиль «рук-ль менеджер» отражает ценности  и  вгляды  мен-ра,
его отн-я к подчиненным, его самооценку  и  личность.  Насколько  хор.сможет
мен-р направить работ-ков на достижениет  целей,  реш-ть  конфликт,  создать
коллектив для работы  и  упр-ть  стрессовыми  ситуациями.  Стили  лидерства:
автократический – облад. достаточной властью, чтобы навязывать св.волю  исп-
лям,  ведет  к  увелич.жесткому  планиров.,  к   более   жесткому   контролю
(большинство Вост. Компаний держится на автокр. стиле, счит-ся  единст.  для
силов. структур); демократический – взаимопонимание, взаимоподдержка,  обмен
инф. для творчества, инициативы; либеральный – сущ.мнение,  что  этот  слить
пустой и ненужный. Он позволяет  повысить  маск.  творчетсво  и  самоотв-ть,
самоорг-цию, разгружает рук-во  от  текучки  и  помогает  решать  стратегич.
задачи, возникает где группа превращается в коллектив, где рук-во м. на  них
положиться, ослабевает контроль и дисциплина,  больш.часть  реш-й  принимает
мен-р низш.звена и испол-ль. Классификация со стороны теории  лидерства:  1)
один из нас или свой –  наиб.  выраж  ее  нормы,  поодержан.  общ.нормы.  2)
лучщий из нас – что-то делает лучше других. 3) предсказуемый –  от  него  не
приходится  ждать  подвоха.  4)  идеал.  –  умеющ.  продемонстрировать  свое
лидерство, все св. кач-ва. В упр-и перс-лом и мен-те чел.рес-сов все  больше
внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у  мен-ров  всех  ур-
ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ» фирмы  или
проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей,  3)  преданность  фирме,  4)
«целостность»  хар-ра  (верность   слову),   5)   бескорыстие,   6)   творч.
способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к себе  и
к людям), 9) умение рисковать,  10)  умение  «оказаться  в  нужном  месте  в
треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ.,  что
они кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера  к  перс-у,
треб-й к  личности  лидера.  Лидерству  же  можно  и  необх.  систематически
обучаться. Оно связ.  с  соц.-псих.  составляющими  и  профессионализмом  во
взаимоотнош-х с людьми. Лидерство  опирается  на  эталонность  (образцовость
личн.поведения) и экспертность (высок. ур.  квалификации).  Лидерство  напр.
на  индивид.совершенствование  кажд.сотр-ка  и  создание  общ.  «климата»  в
группах, фирмах.
                               «Ступени роста»
|   | |лид|Мене|Лид| |    |
|   | |ер |ние |ерс| |    |
|   | |   |подч|тво| |    |
|   | |   |ин. |   | |    |
|   |Истины|Нача|влияни|Рыча|
|   |й     |льн.|е     |ги, |
|   |мен-р |Колл|      |Эксп|
|   |      |еги |      |-ть |
|   |      |Подч|      |Этал|
|   |      |инен|      |-ть |
|   |      |н.  |      |    |
|формальн. |прик|рычаг      |
|мен-р     |аз  |власти     |


       14. Причины особого внимания мен-ров к квалификации персонала…
Европейской школой  мен-та  доказано,  что  процесс  обучения  и  повышения
квалификации сотрудников орг-ции явл-ся не только самоцелью,  но  средством
позволяющим налаживать партнерство как мен-ров с исполнителями внутри  орг-
ции, так и с поставщиками, с совместно работающими фирмами и клиентами. Все
обучение  должно  строиться  исходя  из  «подхода  к  обучению   в   рамках
партнерства, как для отдельных лиц, так и для  орг-ций».  «Если  к  лучшему
изменить людей, то они к лучшему изменят бизнес- правомерность этого вывода
доказана работой персонала ведущих компаний мира, убедившихся  в  том,  что
инвестиции в  людей  приносят  доход.  Экономическая  значимость  персонала
доказана, а орг-ции, стремящиеся повысить свою доходность, должны  начинать
с вложений (инвестиций) в персонал. Термин  «Управление  персоналом»  имеет
конкретное содержание и предст-ет  собой  некоторый  цикл:-  привличение  –
прием на работу – доподготовку – проверку качества работы и квалификации, а
затем карьерный рост (имиджа) или увольнение.
Мен-том выявлены те качества  орг-ции(фирмы),  которые  хар-ют  степень  ее
привлекательности для людей (имидж фирмы). Гл. задача  мен-ров  закл-ся  не
только в том, чтобы контр-ть их,  но  и  всячески  развивать,  в  интересах
персонала и фирмы. Качество работы сотрудников можно и требуется  постоянно
оценивать и этот процесс явл-ся стимулирующим для  повышения  активности  и
эффективности работы персонала. Руков-ли и кадровые службы должны не только
повышать  квалификацию  персонала,  но  и  активизировать  его   (повышение
з/платы, соц.пакет, песионное обеспечение, здравоохранение, забота о  семье
и т.д.) Такой персонал становится  особенно  ценным  для  орг-ции,  поэтому
требуется  постоянно  заботиться  о  «закреплении»  таких  сотрудников  «на
рабочих местах»(в орг-ции).
В число доказавших свою эфф-сть факторов входят не только  повышение  квал-
ции и всемерная активизация персонала, но и создание  «команд»  на  уровнях
исполнителей,  исполнителей  и  рук-лей,  а   также   руков-лей   различных
иерархических уровней.
Команда – это такая группа, кот. явл-ся  наиболее  дееспособной  «орг-цией»
кот-я способна сосредоточить свои усилия на выполнении  определенного  рода
работ.
Работа мен-ра по созданию команды явл-ся наиболее сложной потому,  что  все
вопросы управления должны опираться на  хорошее  знание  тех  людей,  кот-х
следует и требуется набирать  в  группу.  Так  как  команда  создается  для
выполнения проф-ой деят-ти, то ее основу должны составлять люди со сходными
чертами х-ра. Знания мен-ра в  области  соц.  психологии  становятся  более
значимыми не только на стадии формирования команды,  но  и  при  выполнении
членами группы постоянной проф-ой деят-ти. Именно по этой причине в составе
кадровых служб наиболее  успешных  компаний  имеются  проф-ые  психологи  с
которыми мен-ры работают с командами.


 15. Роль лидеров-исполнителей в эфф-ти работы группы и работа менеджера по
                     повышению активности исполнителей.
Лидер – это способ-ть оказ. влияние на отд. личности и группы, направляя их
усилия на достижение целей орг-ции. Лидеру приходится вмешиваться в  работу
группы и взаимоотн-я людей между собой. Лидер должен понимать,  что  группа
обр.внимание на  его  «внешнее»  поведение.  Когда  лидер  спокоет,  группа
ощущает его внутр. уверенность. В рез. в работе лидер получает все, что  он
хочет. Лидер меньше спешит, не суетится и  увереннее  работает.  Он  должен
внешне меньше проявлять свою нервозность и стремиться  в  люб.  сит.  вести
себя уверенно и спокойно.  Группа  работает  лучше,  если  она  не  ощущает
ненужного  вмешат-ва  со   стороны   лидера.   И   ее   работа   станосится
бол.плодотворной. Мудрость л. должна  залк.  в  том,  чтобы  спок.  и  ясно
осознавать и анализировать склад. сит., вмешиваясь меньше и  делая  больше,
удовл-сь тем, что своевременно учитывается то, что происх. в действит-ти, а
не пытаяьс преодолеть  «беспорядок»  в  том,  что  м.бы  произойти,  но  не
произошло. Л. учит-я сит-цию, д. стремиться  упрощать  работу  св.  группы.
Гибкость л. применительно к сит. д. состоять в том, чтобы, узнавая  чел-ка,
увидеть в нем в 1 очередь принципы и процессы («псих.портерт») и  опред-ть,
как его черты будут действовать на самом деле. Рассмотрим «установку» в орг-
ции в виде опред. четко сформулир. «образа» личности, группы  и  лидерства,
но такого кот. не только приемлем для большей части сотр-ков. Но и уже стал
жеанным. Эта «установка» на соц. сущность сотр-ка в орг-ции, кот.  склад-ся
из 3 сост-щих: эмоциональная – форм-ется методами классич. устного рефлекса
на осн. опред. созданных ассоциаций; когинтивная – опирается  на  процедуры
опред. воздействия на сознание людей путем целенапр.  информ.  «обработки»,
сознание людей форм-ся «словом», создавая опред.убеждение; поведенческая  –
склад. из действий по отн. к сотр-кам в  усл-ях  реальных  процессов,  т.е.
осн.на моторных реакциях, кот. формируются по  модели  «стимул-реакция».  В
рез. воздействия  всех  3  сост-щих  форм-ется  4  различ.стиля  лидерства:
указующий, разъясняющий, участие и  делегир-е.  Они  зав.  от  способ-ей  и
желания группы. Идельн. для лидера группой, кот. уже имеет достаточн. Проф.
и псих.готовность, и лидер може делегировать полномочия. Для  этого  группа
д.иметь желание работать. Лидер и гр. нуждаются др. в друге. В упр-и  перс-
лом и мен-те чел.рес-сов все больше внимания  уделятеся  необх.  накопления
качеств лидерства у мен-ров всех ур-ней и направ-й:  1)  умение  предложить
обоснов. желательный «образ» фирмы или проблемы со  сложивш.  сит-цией,  2)
вера в людей, 3)  преданность  фирме,  4)  «целостность»  хар-ра  (верность
слову), 5) бескорыстие, 6)  творч.  способности,  7)  умение  общаться,  8)
твердость духа (высок. треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать,  10)
умение «оказаться в нужном месте в треб.время» и способ-ть «быть на  виду».
Анализ перечисл. треб-й показ., что они кас.  3  факторов:  взаимоотношений
«лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера.

  16. Раскройте содержание навыков Стивена Кови, ведущих «к личной победе»…
Опыт практического мен-та показывает, что принципы превращаются в навыки,
обеспечивая формирование личных технологий выполнения работы. В то же время
навыки явл-ся взаимосвязанной системой,  состоящей  из  знаний  (что  нужно
делать), умений (как нужно  делать)  и  стремления  (мотивы  и  стимулы)  к
знаниям. В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови (штат Юта,  США)
предлагает две группы: «ведущие к  победе  над  собой»  и  к  «коллективной
победе». Указанные навыки не в состоянии описать всю совокупность  навыков,
формирующих  эффективные  «технологии»  личной  профессионально-эффективной
деятельности, но они систематизированы и достаточно убедительно описаны.
Навыки, «ведущие к победе над собой», относятся к разряду самоуправления.
Они помогают личности  из  области  зависимости  (ориентации  на  работу  и
деятельность других) перейти к независимости (уверенности в себе  и  взятии
ответственности за  работу  и  результаты  на  себя),  превращаясь  в  ядро
личностной значимости. Это и определяет  основное  содержание  «победы  над
собой» с целью повышения своей роли в дальнейшей  эффективной  коллективной
работы.
Навык  1.   рекомендуется   стать    «проактивным»   (наивернейший   способ
воздействовать на ситуацию –  начать  работать  над  собой  для  достижения
требуемых  задач,  опираясь  на  проактивное   отношение   к   происходящим
событиям).
Навык 2. «Начиная что-то – знать конечную цель  или  научиться  планировать
жизнь, карьеру и раб. день». Суть навыка  состоит  в  том,  чтобы,  начиная
любое «дело» сегодня и сейчас, ориентироваться на то, как оно соответствует
главным целям и задачам, выбранным  для  достижения  цели  в  своей  жизни.
Одинаково важны как главные жизн-ые планы, так и вся совокупность  «рабочих
планов»,  которые  можно  «сделать»  проактивными,  только   систематически
представляя их как системное единство и ежедневно выполняя их.
Навык 3. «Научиться вначале делать то, что нужно делать в первую  очередь».
Навык 3 – естественное следствие навыков 1 и 2: кропотливая – день за днем,
минута за минутой – практическая работа. Менедж-т – это умение  привести  в
систему всю совокупность дел своих и подчиненных, привязать  их  выполнение
ко времени и обязательно учесть степень  их  «приоритетности»  для  себя  и
своих  подчиненных.  Успех   в   работе   –   это   способность   подчинять
второстепенные дела главным
Следующая  группа  навыков  позволяет  обеспечить  «коллект.  победу»  т.е.
требуют профессионализма.
Навык  4  действовать,  опираясь  на   стратегию   межличностного   общения
(взаимодействия) по модели «установка на выигрыш/выигрыш». Это такой навык,
кот.  должен  определить  существо  межличностных   отношений.   Ст.   Кови
доказывает: единственно эффективный результат  взаимоотношений  личности  с
личностью или группой – только установка на выигрыш/выигрыш.
Навык 5 «Стремиться сначала понять партнера при общении, а уже  затем  быть
понятым».  Этот навык явл. ключом к эффективному межличностному общению.
Навык 6 «Единство д.б. гл. условием и принципом творческой кооперации».
«Единство» явл-ся  абсолютно  беспроигрышным  принципом,  т.к.  именно  оно
«сводит воедино» все рассмотренные навыки, обеспечивая эффек-сть совместной
деят-ти, влияя на создание «команды» по проф. Совместимости  и  «семьи»  по
психологич-ой  сплоченности,  формируя  и  укрепляя  дух  коллективизма   и
совместного творчества.
Навык 7. «Заточить пилу».  Это  личная  способность  к  эффективному  труду
(«Производству») за счет постоянного саморазвития  в  «четырех  измерениях»
личности (духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное, физическое),
которые создают условия для постоянного проф-го совершенствования.
Гл. идея навыка 7 – заключ-ся в том, что мен-р должен  выделять  время  для
совершенствования всех ранее рассмотренных навыков.
Подводя итог семи навыков : то, что мы постоянно делаем, становится  легче6
не потому что задание стало легче, а  потому,  что  возросло  наше  умение.
Именно наше умение и представляет собой профессионализм.

  17. Охарактеризуйте воздействие на сотр-ков фирмы системы: условий рынка,
влияния группы и состояния кадров. Какую роль в упр-и персоналом играют мен-
                    ры и «психологич.портреты» сотр-ков?
Псих.протрет м.определить как «черты чел-ка,  кот.  присущи  ему  внутренне,
они не отчуждаемы (не отделимы)  и  не  сводимы  к  заданным».  Определяющие
черты, кот. позволяют дать хар-ку «псих.портрета»,  м.б.  выявлены  по  рез.
отн-й людей между собой,  как  считают  психологи,  «в  межиндивидуальных  и
коммуникац. отношениях». Психологи, соц.психологи и мен-ры утв.,  что  мен-р
д.б. «социальной личностью», т.к. в св.работе он  «через  других  становится
самим собой» и  «продолжает  себя  в  других».  Из  этих  треб-й  соц.хар-ра
вытекает  гл.треб-е  к  мен-ру:  «потребность  быть  личностью»   неразрывно
связана со «способ-тью быть личностью». Считают, что личность можно  охар-ть
по 2 состав-щим: «субъективности»  и  «роли»  чел-ка  в  данной  среде,  или
воздействовать  на  псих.  портрет.  Эти   сост-щие   и   создают   единство
«писх.портрета».   Субъективн.сост-щая   существования    и    доминирования
«личности»  склад-ся  из  след.элементов:  образа  др.   чел-ка   в   кач-ве
«субъекта» и отражения внутр., присущих ему  черт,  адекватного  образа  др.
личности, как субъектного способа самопредставления  и  внутр.  достоверного
самораскрытия. Из этого следует, что для кажд.чел-ка незав. от  его  желания
сознательно  «создается»  и  «живет»  некоторый  «образ»,   «субъектный»   и
достаточно консервативный,  которому  чел-к  сознательно  или  несознательно
невольно подражает. Роль –по оценке психологов,  пред.собой  «детерминизацию
жизнедеят-ти индивида» в виде статуса, маски, позиции  или  актера.  Ролевая
сост-щая  проявляется  в  виде:  роли  др.чел-ка   как   носителя   роли   и
преобладания его в образе ролевых стереотипов, ориентации на  некот.стандарт
в самоопределении и смаопредъявлении как «ролевой»  способ  самоопределения.
В рез. развития личность превращается в «особ.форму  целостности»,  сост-щую
из 4 форм субективности: человек, как «витальное отнош-е к  миру»,  иначе  –
чел. живет в мире 4х «миров» (природа, предметный мир, мир других,  я  сам);
чел. как «предметное отношение» - жизнь в ремльном окруж.мире  и  опред.усл-
ях; чел. как часть общения с др.людьми в виде «субъект-субъектных»  отнош-й;
чел. как опред.ур-нь самосознания («я сам»). Психологи утв-ют,  что  в  рез.
воздействия   4х   миров   человек   и   формирует,   и    развивает    свою
«собств.природу», присваивает и создает  результаты  личного  труда  в  виде
деят-ти и результатов в области культуры, пр-ва или др. областях  жизнедеят-
ти людей, «обретая  себя  как  личность»  и  «предъявляя  себя  перед  самим
собой».  Личность,  находясь  в   опред.окружении   (3   др.мира:   природа,
предметный мир, мир других), формирует  и  развивает  свои  «устремления»  в
«системной последовательности».


 18. Значимость формальных и неформальных групп для эффективной деятельности
                                   фирмы.
Орг-ция люб.размера сост. из неск.групп. Рук-во создает группы  по  св.воле,
когда производит  резделение  труда  по  горизонтали  (подразделения)  и  по
вертикали (уровни упр-я). Т.о. большая орг-ция  м.состоять  из  100  и  1000
малых  групп.  Эти  группы,   созданные   по   воле   рук-ва   для   орг-ции
производ.процесса, наз. формальными группами. В орг-ции  сущ.  3  осн.  типа
форм.групп: группы рук-лей, производств.гр. и комитеты.  Гр.  рук-лей  сост.
из рук-ля и его непосред. подчиненных, кот., в св.очередь, также  м.б.  рук-
лями. Рабочая (целевая) гр. обычно сост. из лиц, вместе работающих  на  1  и
тем же заданием. Хотя у них есть общ.рук-ль, эти группы  отл.  от  командной
гр. тем, что у  них  значит.  больше  самостоят.  в  планировании  и  осущ-и
св.труда. Комитеты – это гр. внутри орг-ции.  кот.  делегированы  полномочия
для вып-я  какого-л. задания или комплекса заданий. Иногда  комитеты  наз-ют
советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Неформальная  орг-ция
–  это  спонтанно  образовавш-ся  гр.  людей,  кот.  вступают   в   регуляр.
взаимодействие  для  достижения  опред.цели.  Для  образования  таких  групп
особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря  формальной  структуре  орг-
ции и ее задачам одни и те же люди обычно  собираются  вместе  каждый  день,
иногда на протяжении многих лет. Специфика в  том,  что  формальная  орг-ция
создана по заранее  продуманному  плану.  Неформ.  же  орг-ция  скорее  явл.
спонтанной реакцией на неудовлетв.  индивид.  потребности.  Неформ.  орг-ции
явление естеств. и распростр. – они есть в кажд. орг-ции, они несут  в  себе
как отрицат.,  так  и  положит.  моменты.  Действ-но,  некот.  неформ.группы
м.вести  себя  непродуктивно,  так  что   это   будеть   мешать   достижению
форм.целей. По неформ. каналам м.распростр-ся  ложные  слухи,  приводящие  к
возникн-ю  отрицат.  отнош-я  к  рук-ву.  Сегодн.  Теоретики  считают,   что
неформ.орг-ция м.помочь  форм.орг-ции  в  достижении  ее  целей.  1.  рук-ль
д.признать неформ.орг-цию и работаь с ней.  2.  выслушать  мнение  членов  и
лидеров неформ. групп. 3. перед  тем,  как  предпринять  какие-л.  действия,
просчитайте их  возм.  отрицат.  воздействие  на  неформ.орг-цию.  4.  чтобы
ослабить  сопротивление  переменам  со  стороны  неформ.орг-ции.   разрешите
группе участвовать в принятии реш-й. 5.  быстро  выдавайте  точную  инф-цию,
тем самым препятствуя распр-ю слухов.  Факторы,  влияющие  на  эф-ть  работы
группы. Группа сможет более или менее эф-но идти  к  достижению  св.целей  в
зав.  от   влияния  след.  факторов:  размера,  состава,   групповых   норм,
сплоченности.  Конфликтности,  статуса  и  функциональной  роли  ее  членов.
Комитеты создают для заполнения  проблем  в  орг.структурах  таким  образом,
чтобы  решать  задачи,  не  входящие  в  компетенцию  ни   1   из   отделов,
координиовать деят-ть отделов и вып-ть  спец.ф-ции.  Постоянные  комитеты  –
это комитеты,  существ.  перманентно,  а  спец.  комитеты  –  это  временные
образования.  Комитет   с   линейными   полномочиями   не   что   иное   как
«множественный рук-ль».


           19. Роль коммуникаций в превращении группы в «команду».
Ком.процесс – это обмен информацией  между  2  или  более  людьми.  Осн.цель
ком.процесса  - обеспеч-е понимания инф-ции,  явл.  предметом  обмена,  т.е.
сообщений. Инф-ция перемещается внутри орг-ции с ур.  на  уровень  в  рамках
вертикальных комм-й. Она может  передавать  по  нисходящей,  т.е.  с  высших
уровней на  низшие.  Т.о.  путем  подчиненным  уровням  упр-я  сообщается  о
текущих задачах, изменении приоритетов и т.п. Помимо обмена  по  нисходящей,
орг-ция  нуждается  в  комм.  по  восходящей.   К   примеру   (банк.служащий
м.заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать, он   обратится  к
св.начальнику, а тот к президенту банка). Команда – это такая  группы,  кот.
явл. наиболее  дееспособной  «орг-цией»  кот.  способна  сосредоточить  свои
усилия на  вып-нии  опред.рода  работ.  Результативные  команды  показали  и
доказали св. эф-ть в бизнес-системах, как и  в  спорте.  В  лучших  командах
стало очевидным, что люди 1 группы  объед-ся  не  тол.  для  высокопроф.  ф-
циональн. деят-ти, но и на осн.  соц.-псих.  общности  до  создания  понятия
«семья». Практика мен-та доказала, что создание «команды» и  форм-е  «семьи»
происходит по  2  разл.  направлениям,  кажное  из  кот.  подчиняется  своим
специфич.  законам.  Так  понятие  «команда»  склад-ся  гл.обр-ом  из  проф.
подготовки на осн. опред.  знаний,  умений  и  практич.навыков,  необх.  для
осущ. ф-циональной деят-ти на кажд. конкретн. «раб.месте».  Понятие  «семья»
пред.собой высок.ур. соц.-псих. совместимости всех  или  большинства  членов
группы, где личностные,  а  не  проф.  кач-ва  играют  решающ.роль.  Рук-лям
ведущих фирм стало понятно, что для роста фирмы и повыш-я эф-ти  ее  деят-ти
в первую очередь необх. подготовить соотв. кадры, кот. явл.  осн.  капиталом
люб. орг-ции. В силу того, что  люб.  капитал  необх.  умело  расходовать  и
накапливать,  упр-е  персоналом  и  мен-т   чел.ресурсов   стали   предметом
особ.внимания  рук-лей  фирм.  Применительно   к   персоналу   стали   особ.
интенсивно  развиваться:  проф.соверш-е   пресонала,   дух   новаторства   и
творчества, стремление «закрепить» лучш.специалистов на фирме, показ  перс-у
значимости совместных усилий. В области упр-я стало  очевидным  значение  не
просто комм.связей, а особ.роль «горизонтальных» связей – между  равными  по
должностями рук-лями и исполнителями. Все вышеук. треб-я  и  усл-я  способны
наиб.эф-но реализовать в тех  группах  (коллективах),  кот.  превращаются  в
«команды». Оказ-ся, команды способны обесп-ть  достиж-е  всех  вышеперечисл.
сост-щих в наиб. короткие сроки. 1. Люди, включаемые в группу, кот.  д.стать
«командой», подбираются на осн. 4  усл-й  единения,  предст.  собой  взаимн.
последовательность: общ.цели,  сходн.эмоции,  близк.ценности.  2.  Параметры
единения опред-ют высок.ур. и «скорость срабатываемости», что  не  отвергает
и не исключает более значительную совместимость в мини-группах (от 3  чел.).
3. Условие единения  не  д.б.  антиподом  и  не  д.  исключать  и  отвергать
многообразия  точек  зрения  и  выдвигаемых  мнений.  4.  Гл.основу  общения
(ком.отношений) сост.деловой стиль. Люди д.ценить друг друга за  достоинства
и проявить терпение к слабостям других. 5.  Асторитет  в  группе  опред.  не
должностями, а конкретн. заслугами, т.к.  в  «команде»  опред-щим  отношения
между отд. людьми д.б. влияние, а не власть. 6.   В  команде  «вертикальное»
воздействие и формальные правила сводятся  к  минимуму,  а  осн.  станосятся
«горизонт.» договоренности и ком.взаимоотн-я как внутри группы,  так  и  при
внегрупповых связях.  Создание  люб.  «команды»  в  орг-ции  явл.  процессом
длительным и зависящ. от конкр.сит-ции, как в орг-циии так и вне ее.


     20. Раскройте содержание анализа орг-ции по этапам: структуризация,
   систематизация, характеризация и оптимизация элементов и фирмы в целом.
Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав.  от  их  подготовки  и  ур.
обоснованности методологии, используемой для реш-я  проблем,  т.е.  от  общ.
принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р  мен-та  доказан  многими
авторами. В кач-ве составляющих упр.воздействия можно рассматривать опред.ф-
ции,  составлящие  из  операций.  Осн.ф-циями  явл.  планирование,  орг-ция,
оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац.  расчеты,
опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при  анализе  «больших
и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра.  Доказана
особн-сть  и  эф-ть   использ-я   методики   комплексн.подхода   к   анализу
сложн.систем   в   виде   четырежшаговой   послед-ти   действий:   Шаг    1.
Структуризация  системы  –  анализируемая  система  делится  на   сост.части
(элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-
ся сущест-е между частями устойч.отн-й. Напр., добыча, воставка  и  хранение
сырья, технолог.составляющие переработки сырья и превращение его в  товарный
продукт, упаковка, перевозка, продажа, последпродаж.обслуж-е, утилизация,  а
при необх-ти и более мелкие части  этих  элементов.  Шаг  2.  Систематизация
элементов  –  выявленные   (структурир-ные)   элементы   и   части   системы
группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда  и
рейтинговой значимости в  бизнесе  (технологии).  Напр,  рассм-ся  элементы,
играющие  осн.,  а   затем   вспомогат.роль,   или   послед-ть   потребления
разл.ресурсов. Шаг 3. Хар-ризация  элементов  и  системы  –  систем-рованные
структурн.  элементы  описываются   (хар-ризуются)   численными   значениями
(величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными  данными,
гарант.сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы  и  элементов
– в процессе оптимизации системы исполь-ся  лучшие  ее  хар-ти  и  элементы.
Напр., критерии  себестоимости,  время  упр-я,  кол-во  исполнителей,  объем
расходы сырья и др. ресурсные  показатели,  улучшающие  кач-во  товара,  его
себестоимость, время его изготовления и др.



  21. Покажите пути повыш-я эф-ти работы элементов в системе упр-я фирмы в
                                   целом.
Под системой упр-я (СУ) понимается взаимосвязанная  совокупность  элементов,
подсистем и ком.отношений между ними, обеспеч-щих  процесс  целенаправл.упр-
я.  Процесс  упр-я  –  целенаправлен.воздействие  управляющего   органа   на
управляющий объект. Общ. принципы  упр-я  фирмой  –  совокупность  треб-й  к
системе упр-я, ее структуре, орг-ции упр.деят-ти, технологии упр-я и к осущ-
ю процессов в упр-и  незав-мо  от  специфики  деят-ти  орг-ции.  В  практике
жизнедеят-ти фирмы система упр-я отдельно  и  специально,  как  правило,  не
строится,  а  образ-ся  в  значит.  мере  «стихийно»  по  мере  создания   и
изменений,  происх.  при  структурном  построении  фирмы.  В  подобн.случаях
возникают усл-я, когда СУ перестает соотв-ть структуре фирмы и  не  способна
адекватно  и  своевременно  реагировать   на   внеш.среду   или   использ-ть
возможности внутр.факторов. Для такой цели м.использовать  элементы  в  виде
«колеса»  СУ,  кот.  облегчает  процесс  анализа   элементов,   их   взаимн.
соответсвия  др.  другу,   а  также  возможность  оптимизации  СУ  в  целом.
Положение эл-тов в «колесе» СУ м. представить  в  виде  системы,  где  эл-ты
расположены в опред.послед-ти (см. рис. ниже). Одним из важнейших  критериев
для оценки эф-ти упр.деят-ти явл. фактор своевременности, кот.  м.  хар-ться
кк соответствие Ткр («критическое» время – это время, когда  сущ-ет  возм-ть
управлять конкретным процессом деят-ти). В период времени  до  Ткр  действия
имеют практич.смысл, за  его  пределами  дальнейш.действия  нецелесообразны.
Ест-но, что в процессе упр-я учитываются разл.параметры и  элементы,  напр.,
цели и задачи упр-я и др. Общ.принципы  упр-я  принято  делить  на  принципы
построения  СУ  и  пр-пы  обесп-я  результативности  упр-я.  Рассм.  их  как
общ.совокупность. 1. Выделение  ф-ции  упр-я  из  всей  системы  обеспечения
жизнедеят-ти   фирмы   (в   виде   «целого»   и    четкого    выделеных    и
обознач.элементов). 2.  Конкретность  получаемое  результата  (управленч.  и
«товарного»). 3. Единство построения
и ф-ц-рования СУ «сверху-вниз»
и наоборот, по иерархич.
ур-ням и структурн.
элементам упр-я при их
взаимодействии. 4.
Единство усилий всех
мен-ров во имя дости-
жения поставленных целей
(линейных, функцион.,
обслуживающих, органы упр-я
и СУ в целом). 5. Постоянство контроля
и эф-ть ф-ц-рования СУ и плановый харакрет ее совершенствования.


   22. Покажите сепецифику принятия реш-я в усл-ях: полной и опред.инф-ци,
            неполной и неопред. и при наличии рисковых ситуаций.
Реш-е – это выбор альтернативы. Орг.реш-е – это выбор, кот. д. сделать  рук-
ль, чтобы выполнить обяз-ти,  обусловлен.  занимаемой  им  должностью.  Цель
орг.реш-я – обеспечить движение к  поставлен.  пред  орг-цией  задачам.  При
принятии упр.реш-й всегда важно учитывать  риск.  Понятие  «риск»  использ-я
здесь как ур-нь определенности, с кот.  можно  прогнозировать  результат.  В
ходе оценки альтернатив и принятия  реш-й  рук-ль  д.  прогнозировать  возм.
результаты в разных обстоят-вах или стостояниях природы. По сути дела,  реш-
я принимаются в разных  обстоят-вах  по  отнош-ю  к  риску.  Эти  обстоят-ва
традиционно   классифицир-ся    как    усл-я-определенности,    риска    или
неопределенности. Опредленность. Реш-е принимается в усл-ях опред-ти,  когда
рук-ль в точности знает результат кажд. из альтернативных вариантов  выбора.
Примером опред.реш-я м.б. вложение избыточн. наличности в  10%-е  депозитные
сертификаты. Рук-ль знает, что за искл.  возникновения  крайне  маловероятн.
чрезвычайн. обстоятельств,  вследствие  чего  федеральное  правительство  не
сможет выполнить свои обязат-ва, орг-ция получит ровно 10% на вложенные  ср-
ва. Рук-ль  м.  на  ближайшую  перспективу  точно  установить  какими  будут
затраты на пр-во опред. издения, поскольку арендная плата, ст-ть  материалов
и раб.силы известны или м.б. рассчитаны с высокой точностью. Риск.  К  реш.,
принимаемым  в  усл-ях  риска,  относ-я  такие,  результаты  кот-х  не  явл.
определенными,   но   вероятность   кажд.   результата    известна.    Наиб.
желательн.способ   опред-я   вероятности   –   объективность.    Вероятность
объективна,   когда   ее   м.определить   математич.методами    или    путем
статистич.анализа накоплен.опыта. Во многих случаях орг-ция  не  располагает
достаточной инф-цией для объективн. оценки вероятности. однако, опыт  рук-ва
подсказ-ет,   что   именно   может   скорее   всего   случиться   с   высок.
достоверностью.  Реш-е  компании  о  том,  страховать  или  нет  свой   парт
автомобилей – хор. пример реш-й, принимаем. в усл-ях риска. Неопред-ть. Реш-
е принимается в усл-ях  неопред-ти,  когда  невозможно  оценить  вероятность
потенц.результатов. Это должно иметь место, когда  требующие  учета  факторы
настолько новы и  сложны,  что  насчет  них  невозм-но  получить  достаточн.
релевантную инф-цию.  При  этом  м.  использовать  2  осн.возм-ти.  Во  1-х,
попытаться получить доп.инф-цию и еще раз  проанализировать  проблему.  Этим
часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.  Рук-ль  сочетает  эту
доп. инф-цию и анализ  с  накоплен.опытом,  способность  к  суждению  или  к
интуиции.  2-я  возм-ть  –  действовать  в  точн.соотв.  с  прошлым  опытом,
суждениям или интуицией и сделать предполож-е  о  вероятности  событий.  Это
необх, когда не хватает  времени  на  сбор  доп.  инф-ции,  затраты  на  нее
чересчур  высоки.  В  ст-ть  инф-ции  следует  включать  время   рук-лей   и
подчиненных, затрачен. на ее сбор, а также фактич.издержки, напр.,  связ.  с
анализом  рынка,  оплатой  машинного   времени,   использ-ем   услуг   внеш.
консультантов и т.п. Если инф. получить  по  приемлемой  цене  непросто,  но
такая возм-ть скоро появится, самое прав. для  рук-ля  –  отложить  принятие
реш-я. Выгоды и издержки по  больш.части  субъективно  оцениваются  рук-лем,
что, в  особенности,  относ.  к  оценке  рук-лем  ст-ти  собств.  времени  и
ожидаемых в результате принятия реш-я улучшений.


   23.   Охарактеризуйте соотношение внеш. и внутр. факторов в стратегич.
    планах, полных сроков планир-я и их различие в разл. сферах бизнеса.
Стратегич.планир-е – предст.собой набор действий и реш-й, предпринятых  рук-
вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для  того,
чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но  Питеру  Лоранжу,  процесс
стр.планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр.реш-й.  Его  задача
– обеспечить нововведения и  изменения  в  орг-ции  в  достаточной  степени.
Точнее, он видит 4 осн. вида упр.деят-ти в рамках  процесса  стр.  планир-я:
распределение  ресурсов,  адаптация  к  внеш.среде,  внутр.  координация   и
орг.стр.предвидение.  Распред-е ресурсов - распределение орг.рес-сов,  таких
как фонды, дефицитн.упр.таланты, технолог.опыт.  Адаптация  к  внеш.среде  –
компаниям необх. адаптир-ся к  внеш.  как  благоприятн.  возмож-тям,  так  и
опасностям, выявить  соотв.  варианты  и  обеспечить  эф-ное  приспособление
стратегии  к  окр.усл-ям.  Внутр.координация  –  коорд-ция  стр.деят-ти  для
отображения  сильных  и  слаб.сторон  фирмы  с   целью   эф-ной   интеграции
внутр.опреаций. Осознание  орг.стратегий – учиться на  прошл.стр.реш-ях,  на
стором опыте. Стратегия – дельный всесторон.  комплексн.  план,  предназнач.
для того,  чтобы  обеспечить  осуществ-е  миссии  орг-ции  и  достижение  ее
целей.Стр. план д. разрабат-ся скорее с т.з. перспективы всей корпорации,  а
не  конретн.  индивида.  Стр.план  обосновывается   обширн.   исслед-ями   и
фактич.данными. Стр.план  д.б.  разработан  так  чтобы  не  тол.  оставаться
целостным в теч-е длит. периода времени, но и быть достаточно гибким,  чтобы
при необх-ти м.б. осущ-ть его модификацию  и  переориентацию.  1-вым,  самым
существ. реш-ем при планир-и  б.  выбор  цели,  далее  идет  миссия  орг-ции
(четко выражен.причина ее сущ-я), оценка и анализ  внеш.среды,  обследование
внутр.сильных и  слаб.  сторон  орг-ции,  изучение  стратегии.  Итак,  после
установления миссии  и  целей  рук-во  д.  начать  диагностич.этап  процесса
стр.планир-я. 1 шагом явл. изучение внш.среды (контр-ся внешние по  отн-ю  к
орг-ции факторы, чтобы опред-ть возм-ти и угрозы), которые вкл. ответы на  3
вопроса: 1. Где сейчас нах-ся орг-ция? 2. Где,  по  мнению  высш.рук-ва,  д.
нах-ся  орг-ция  в  будущем?  3.  Что  д.  сделать  рук-во,  чтобы   орг-ция
переместилась из 1  положения  в  другое?  Влияние  внеш.среды:  эк.факторы,
политич.факторы, рын.ф.,  междунар.ф.,  конкуренция  и  т.д.  Обслед  внутр.
сильн. и слаб. сторон орг-ции вкл. след.  ф-ции:  маркетинг,  финансы  (бух.
учет),  операции  (пр-во),  чел.  ресурсы.  «Планир-е»   явл.   опред-ем   и
обоснованием «сроков вып-я планов» (по этапам и в целом).  Кажд.  работа  из
все совокупности,  предусм.  планом  и  выстроен.  в  опред.  послед-ть,  м.
получить некот. свой индексный номерной код (i, j), где  i  –  некот.  номер
начала конкретной работы, а j – номер окончания работы.  Кажд.  функц.группа
в процессе  реализации  предусм.  планов  и  работ  выполняет  их  в  опред.
«технологич.» последовательности, предусмотренной  для  данной  группы.  Др.
группа реализует свою последовательность иногда незав-мо от 1-ой  группы,  а
иногда для нее или после нее. Данная методология  четко  отработана  в  виде
матем.аппарата («модели»), получила название  метода  «сетевого  планир-я  и
упр-я», позволяющего рассчитать все необх. числен. значения  как  для  кажд.
работы, так и для всех их послед-ти в виде «продолжительности пути»,  выраж.
суммарным временем  Te = i=1(j=n  t(i,j).
На  осн-и  рассчитанных  в  ходе  прогноза   значений   для   кажд.   работы
выстраивается четкая технол.-ф-циональная последовательность планир.  работы
и вычисляется суммарно необх. время  i=1(j=n  tom ( i,j).
Для  всей  последовательности  выполняемых   работ.   Параллельные   участки
сравниваются по времени и в плане учит-ся max из параллельных очередностей.



      24. Взаимосвязь полномочий в пирамиде мен-ров при стратегическом
         планировании и «зоны ответственности» разл.уровней рук-лей.
Мен-том   доказано,   что   планир-е   д.б.   постоянным   и    непрерывным,
сопровождаться наличием пост. целей у фирмы во времени. Поцессу планир-я  д.
предшествовать тщательный анализ  «узловых»  точек  плана.  Цели  стратегии:
персонал,  кач-во,  объем  продаж,   цена,   система   и   структура.   Общ.
предварительная работа опирается на  след.  последовательность  «шагов»:  1.
изучение «узловых» элементов в виде факторов  внутр.среды.  2.  предв.анализ
указ.факторов для прогнозир-я для послед. использ-я в планах.  3.  выявление
общ. страт.напр-я и осн. условий для детального планир-я  предст.деят-ти  на
ближ.год. Методы работы мен-ров,  участв.  в  процессе  планир-я,  значит-но
зав. от того, какие уровни иерархии в нем, каково их  число  и  квалификация
(опыт работы по планир-ю). Фирма м. построить для себя  св.систему  планир-я
и соотв. распределения в ней «зон ответственности», но рпедложенная  система
проверена практикой и для большинства «больших» фирм именно такое  распред-е
наиболее целесообразно (см. рис. ниже).
Top мен-ры несут отв-ть за орг-цию планир-я, формир-е плана фирмы,  за  срок
планир-я и кач-во плана. Приведенные «зоны отв-ти» как  бы  определяют  осн.
«заказчика» и категорию лиц, кот. несет отв-ть за кач-во собранной для  мен-
ровт инф-ции и «приемлемость» плана для соотв. исп-телей. Планир-е д. соотв-
ть специфике самих планов. Весьма условно в целях анализа специфики  планир-
я все планы м.  разделить  на  «регулярные»  (для  стабильных  орг.структур,
действующих в рамках, опред-х Уставом)  и  социальные.  В  данном  случае  –
«целевые комплексные программы» (планы), кот. наз-ся бизнес-планами.  Middle
мен-ры [отв.  за:  1)  Продажа.  Задача  –  лучше  продать  свой  товар.  2)
Получение  бульшей  прибыли  путем  экономизации  и  продаж.  3)  Расширение
клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5)  Оптимизация
делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы.]  (хар-но  меньшее  число
сотрудников,  т.к.  этот  уровень  перегружен  информацией,  он  ее   должен
переработать и передать в нужном направлении.), Low мен-ры  [1)  минимизация
издержек по  вверенному  участку  работы,  2)  обучение  или  наставничество
исполнителей на конкретном месте работы].
|Top   |Борь|Уве|Нов.   |
|(отв. |ба  |л-е|рынки, |
|      |за  |объ|товары,|
|за    |экон|ема|технол-|
|внеш. |омию|про|и,     |
|      |ресу|даж|квалиф-|
|среду)|рсов|   |я =>   |
|      |    |   |нов.   |
|      |    |   |инвест-|
|      |    |   |и      |
|Middle|    |   |       |
|(отв. |    |   |       |
|      |    |   |       |
|за    |    |   |       |
|внутр.|    |   |       |
|среду)|    |   |       |
|Low   |    |   |       |
|(отв. |    |   |       |
|      |    |   |       |
|за    |    |   |       |
|внутр.|    |   |       |
|среду)|    |   |       |
|t0    |t+1г|t+2|t+5+10л|
|      |.   |-5л|.      |
|      |    |.  |       |



   25. Взаимосвязь товарно-технологич., кадровой и финанс. стостявляющих в
                             стратегич. планах.
Оценка внеш.среды форм-ся из неск. достаточно самостоят.  частей,  опред-щих
общ.  конечн.  результат   анализа:   анализ   общ.   ситуации,   так   наз.
«пятиугольник» анализа; SWOT-анализ.  Анализ  общ.  ситуации,  как  правило,
опред-ют как «PEST» – анализ в виде аббревиатуры осн. элементов  в  анализе:
«P»-политика (влияние  полит. ситуации на общ. и  конкретн.  бизнес-деят-ть,
положение и отн-е людей в  рез.  воздействия  полит.  факторов  на  покупат.
способность, изменения во вкусах, демограф. тенденции и др.);  E-эк-ка  (при
эк.ситуации изучается не тол. состояние, но  и  хар-р  развития  в  пределах
прогнозируемых  сроков  –  тенденции  по  отраслям  и   конкретн.   факторам
влияния); S-соц. среда (анализ-ся тенденции, происх-щие в сфере  чел.  отн-й
в общ-ве: люди и политика, изм-я в стиле их жизни, разв-е соц. активности  и
др.); T-технол-я и техника (рассм-ся «положение»  этих  составляющих  отн-но
сост-я их «жизн. цикла», тенденции к замене на новые  и  возм.  сроки  такой
замены). «Пятиугольник» анализа  - уточнение и конкретизация получ.  рез-тов
в виде воздействия на  конкр.  обстановку  в  дан.  рын.  нише  («отрасли»):
поставщиков, потребителей, продаваемых товаров и предост. услуг  и  «угрозы»
разл-ным сост-щим рын. отн-й. SWOT-анализ – наиб. распр. подход изуч-я сост-
я и перспективы разв-я конкр. фирмы в  виде  «матрицы»  системы  взаимосвяз.
факторов: сила, слабость, возможность и угрозы. Анализ параметров  по  кажд.
из частей в системе с результатами анализа  др.  позволяют  получить  необх.
для объективн. выводов по внеш.среде.


    26. Покажите роль и значимость в инновац.процессах: простоты, полноты
    анализа, ориентации на господство на рынке и ориентации на конкретных
                 клиентов, наличии четкого «ядра» инновации.
Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я,  осущ-мого  на  высш.  уровне  рук-ва
компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной  деят-ти
фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов.  продукции  (инн.  деят-
ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой  пр-ции,  дальнейш.  разв-е  пр-ва
традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции.  Главное  внимание  в
инн. мен-те уделяется  выработке  стратегии  инн-ции  и  мер,  напр.  на  ее
реализацию. Разработка и выпуск нов.  видов  пр-ции  станов-ся  приоритетным
напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее  развития.  Осущ-е
инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и  программ  инн.  деят-
ти, наблюдение за ходом разработки нов.  пр-ции  и  ее  внедрением,  рассм-е
проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики,  обеспеч-
е материальн.  рес-сами.  обесп-е  квалиф.  персоналом,  создание  временных
целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до  серийного  пр-
ва пр-ции. Особ. заметно это  в  японских  компаниях,  кот.  завоевали  мир.
рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко»  1-ой  разр.
часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир.  рынка.
Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн.  мотоцикла,  кот.
вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп.  комп-
и стремятся за счет  монополизации  выпуска  таких  изд-й  обесп-ть  быструю
амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-
я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек  пр-ва  в  традиц.
отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3  важнейш.  напр-
ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на  быстрое  тех.
обновление выпускаемой пр-ции, ориент.  пр-ва  на  выпуск  традиц.  товаров,
явно  устаревших,  но  пользующихся  спросом  на  отд.  рынках.  Осн.  этапы
процесса  инн-ции:  1.  систематизация  поступающих  идей  (сбор  инф-ции  о
технол. изм-ях на рынке). 2. отбор  выявлен.  идей  и  выработка  идей  нов.
продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3.  анализ  эк.  эф-ти
нов. пр-та, разработка программы маркетинга  (технич.  разработка  продукта,
когда  идея  приобретает  вид  конкр.  проекта).  4.  создание  нов.   пр-та
(разработка конкр. программы развития нов. пр-та  с  праспред-ем  обяз-й  по
подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на  органич.  рынке  в
теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям  ->  предост-е  скидок  с
цены, кредит и др.) 6.  принятие  реш-я  о  внедрении  нов.  изд-я  в  пр-во
(массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем  продаж,
рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом,  каналы  и  методы
сыбта и т.д.).


   27. Охарактеризуйте значимость осн. признаков классификации инноваций в
   соц. и технико-технологич. (и товарной) сферах по проблемным признакам.
Иннов.мен-т – 1 из напр-й страт.упр-я,  осущ-мого  на  высш.  уровне  рук-ва
компании. Его целью явл. опред-е осн. напр-й науч.-тех. и пр-венной  деят-ти
фирмы в след. областях: разработка и внедрение нов.  продукции  (инн.  деят-
ть), модернизация и усоверш-е выпускаемой  пр-ции,  дальнейш.  разв-е  пр-ва
традиц. видов пр-ции, снятие с пр-ва устаревш. пр-ции.  Главное  внимание  в
инн. мен-те уделяется  выработке  стратегии  инн-ции  и  мер,  напр.  на  ее
реализацию. Разработка и выпуск нов.  видов  пр-ции  станов-ся  приоритетным
напр-ем стратегии фирмы, т.к. опред-ет все ост. напр-я ее  развития.  Осущ-е
инн. мен-та в целом предполагает: разработку планов и  программ  инн.  деят-
ти, наблюдение за ходом разработки нов.  пр-ции  и  ее  внедрением,  рассм-е
проектов создания нов. продуктов, проведение единой инн. политики,  обеспеч-
е материальн.  рес-сами.  обесп-е  квалиф.  персоналом,  создание  временных
целевых групп для комплексн. реш-я инн. проблем – от идеи до  серийного  пр-
ва пр-ции. Особ. заметно это  в  японских  компаниях,  кот.  завоевали  мир.
рынок через разработку нов. видов пр-ции. Напр., комп-я «Сейко»  1-ой  разр.
часы на жидких кристалах, в рез. чего захватила крупнейш. часть мир.  рынка.
Комп-я «Хонда» создала высококач. модель небол., скоростн.  мотоцикла,  кот.
вскоре стала доминирующей на мир. рынке в своем классе. Тем самым яп.  комп-
и стремятся за счет  монополизации  выпуска  таких  изд-й  обесп-ть  быструю
амортизацию кап-ла и сохр. лидерство в опред. секторах рынка машин и оборуд-
я. Одновременно они стремятся к значит. снижению издержек  пр-ва  в  традиц.
отраслях пр-ва. Обычно науч.-тех. политика разрабат-ся по 3  важнейш.  напр-
ям: ориентация пр-ва на выпуск нов. товаров, ориент. пр-ва на  быстрое  тех.
обновление выпускаемой пр-ции, ориент.  пр-ва  на  выпуск  традиц.  товаров,
явно  устаревших,  но  пользующихся  спросом  на  отд.  рынках.  Осн.  этапы
процесса  инн-ции:  1.  систематизация  поступающих  идей  (сбор  инф-ции  о
технол. изм-ях на рынке). 2. отбор  выявлен.  идей  и  выработка  идей  нов.
продукта (опред. возм-ей и практич. реализации идей). 3.  анализ  эк.  эф-ти
нов. пр-та, разработка программы маркетинга  (технич.  разработка  продукта,
когда  идея  приобретает  вид  конкр.  проекта).  4.  создание  нов.   пр-та
(разработка конкр. программы развития нов. пр-та  с  праспред-ем  обяз-й  по
подразд-ям фирмы). 5. тестирование на рынке (тестир-е на  органич.  рынке  в
теч. не менее 3 мес. по цене и др. коммерч. усл-ям  ->  предост-е  скидок  с
цены, кредит и др.) 6.  принятие  реш-я  о  внедрении  нов.  изд-я  в  пр-во
(массовое, сериное) на осн. программы маркетинга по продукту (объем  продаж,
рентабельность пр-ции, степень удовлетворенности спросом,  каналы  и  методы
сыбта и т.д.).


   28. Структура построения актива бух.баланса предприятия в РФ по степени
                                ликвидности.
Говорят, что баланс  выглядит  так,  как  если  бы  аудиторы  пронеслись  по
компании в назначенный деть  и  час,  составит  список  всего,  чем  владеет
компания, и приписам ст-ть  каждому  элементу.  Подсчитав  активы  компании,
аудиторы  затем  составляют  список  всех  неоплаченных   обяз-в   компании.
Прикинув т.о. все, чем владеет компания, и все,  что  она  должна,  аудиторы
называют  разницу  между  этими  2  величинами  чистой  ст-тью  или  чистыми
активами компании. Чист. ст-ть  компании  –  бух.  оценка  ст-ти  инвестиций
акцонеров в активы компании. Это похоже на то, как Вы владеете домом,  читая
ст-ть кот. равняется ст-ти самого  здания  за  вычетом  ипотечного  кредита.
Чист. ст-ть – это, иначе говоря,  есть  кап-л  акционеров  или  просто  кап-
компании. Активы – это то, во что фин.  мен-ры  вклад-ют  деньги  в  надежде
получить доход. Активы – это то, что принаджлежит компании, имеет  ст-ть,  а
при использ-и м. приносить прибыль.  Для  того  чтобы  тот  или  иной  актив
м.быть занесен в  баланс,  он  должен:  обладать  способностью  генерировать
прибыль, подвергаться контролю и использ-ся пр-ве. Активы бывают  текущие  и
фиксированные.  К  текущим  активам  относ.:  деньги   и   их   эквиваленты,
дебиторская  задолженность,  запасы.  К  фиксиров.  активам  относ.:  земля,
здания, машины и  оборуд-е,  незаверш.  строит-во,  амортизация.  Приобретая
ресурсы (активы) мен-ры надеются  на  то,  что  данный  вид  ресурсов  будет
приносить доход. Контроль за ресурсами хорош тем, что им можно  пользоваться
лишь в случае необх-ти. 3-я хар-ка – право исполь-ть ресурсы в пр-ве, опред-
ся и особенностями,  и  сложивш-ся  традициями  конкр.  пр-ва.  В  аналитич.
балансе активы перечисляются в порядке ликвидности или в  зас.  от  времени,
кот. необх. для их обращения в деньги. Ликвидность – это мера, с  пом.  кот.
оценивается   способность   предпр-я   платить   по   своим    краткосрочным
обязательствам.  Высок.  ликвидность  очевидно  обеспеч-ся   высок.   текущ.
активами, соотнесенными с тек. обяз-вами, а также высок. долей ликвид.  тек.
активов, представленных денежной наличностью и дебиторской задолженностью.


            29. Формула расчета коэффициента текущей ликвидности.
Ликвидность –  это  мера,  с  пом.  кот.  оценивается  способность  предпр-я
платить по своим краткосрочным обязательствам. В практике  фин.анализа  исп-
ся 3 коэф-та  ликвидности:  текущий  коэф.  или  коэф.  тек.  лик-ти,  коэф.
срочной лик-ти, а также коэф. критической лик-ти.  Эти  коэф-ты  предназнач.
для того, чтобы оценить реальн. способ-ть  предпр-я  своевременно  выполнить
тек. обяз-ва. Коэф. тек. лик-ти – есть просто соотн-е между тек. активами  и
тек. пассивами. Разница между большим и малым предприятием в  нашем  примере
очевидна, если подсчитать тек. коэф. для этих  двух  компаний.  Этот  коэф-т
очевидно демонстрирует, что у болього предприятия ликвидность меньше, чем  у
малого.
                Тек. коэф-т лик-ти = Тек.активы/Тек. пассивы.
|вне|Актив   | |Пассив     |с|
|об.|        | |           |о|
|   |        | |           |б|
|акт|        | |           |с|
|ивы|        | |           |т|
|   |        | |           |в|
|   |        | |           |.|
|   |        | |           |к|
|   |        | |           |а|
|   |        | |           |п|
|   |        | |           |-|
|   |        | |           |л|
|   |нематер.| |устав.кап-л| |
|   |осн.    | |, резерв,  | |
|   |ср-ва   | |прибыль    | |
|   |(матер.а| |прош. лет и| |
|   |ктивы)  | |тек. года  | |
|   |долгосро| |           | |
|   |ч. фин. | |           | |
|   |влож-я  | |           | |
|обо|запасн.д| |долгосроч. |з|
|рот|еб.задол| |обяз-ва    |а|
|н. |ж.      | |(>1г.)     |е|
|акт|        | |           |м|
|ивы|        | |           |н|
|   |        | |           |ы|
|   |        | |           |й|
|   |        | |           |к|
|   |        | |           |а|
|   |        | |           |п|
|   |        | |           |-|
|   |        | |           |л|
|   |ден.ср-в| |краткосроч.| |
|   |а,      | |обяз-ва (на| |
|   |касса,  | |3-9 мес.): | |
|   |банк    | |-текущие;  | |
|   |р/с,    | |-кредитор. | |
|   |краткоср| |задолж.; - | |
|   |оч. ц/б | |долг.      | |
|   |        | |поставщикам| |
|   |        | |, налоги,  | |
|   |        | |з/п        | |
|   |Итого: влюта баланса   | |


              30. Осн. ф-ции финансового менеджера предприятия.
Фин.мен-р – упр-щий фин. ресурсами предприятия. В его обяз. входят:  опред-е
фин.  структуры  предп-я  и  его  потреб-ей   в   ден.   ср-вах;   выявление
альтернативн. фин. источников и их оценка; практич. получ-е фин. рес-сов  из
выбранных  источ-ков;  контроль  за  исполь-ем  получ.  ден.  ср-в;  обесп-е
приращения ден.ср-в в ходе их циклич. движения (см. рис. ниже).

Фин.мен-р д. стремиться к максим-ции рын. (эк.)  ст-ти  компании,  т.е.  все
усилия фин. мен-ров д.б. напр.  на  рост  доходности  кап-ла  компании,  тем
самым не  рост эк.ст-ти  (т.е.  тек.  ст-ти  будущих  доходов  предприятия).
Сфера  интересов  фин.мер-ра:  Орг.  аспекты  деят-ти  компании,   ее   фин.
стратегии и рычаги упр-я, фин. планир-е и прогнозир-е,  упр-е  рабочим  кап-
лом, работа с цен.бумагами, принятие инвест. реш-й, междунар. аспекты  деят-
ти своей компании (напр., умение работать с валютой и рисками на межд.  фин.
рынках).  Фин.  мен-ры  бывают  разными.   Есть   гл.   фин.   мен-р,   есть
функциональны и линейный мен-р. Фин.дир-р – это гл. фин.  мен-р,  кот.  отв.
за всю фин. деят-ть компании. Он м. делегировать отв-ть  по  многим  напр-ям
фин. деят-ти контролеру и казначею.   Контролер  занимается  теми  напр-ями,
кот. требуют зананий бух.учета, по своим ф-циям  он  приравнивается  к  рос.
гл.бух-у. Казначей отв. зат финансир-е и  инвестиции,  выступает  посред-ком
между компанией и рынками кап-ла. Распределение ф-ций между  фин.  мен-рами:
Фин.дир-р – долгосрочное планир-е, кот. отражает фин.  треб-я  и  стратегич.
упр-е;;участие в форм-и сратегии, подготовка и  оценка  перспект.  бюджетов;
распределение чист. дохода,  опред-е  нормы  кап-лизации  прибыли,  политика
дивидендов; оценка  инвест.  проектов;  опред-е  структуры  кап-лов,  форм-е
политики займов, выбор эф.  фин.  инструментов;  реструктуризация  предпр-я,
слияние, присоединение и т.д. Казначей – упр-е ликвидностью и  рабочим  кап-
лом; взаимоотн-я с кредиторами; упр-е цен. бумагами; упр-е заемным  кап-лом;
страх. деят-ть; упр-е запасами; операции с недвижимостью; налоговое  планир-
е и т.д. Контролер – орг-ция бухучета; анализ прибыли;  анализ  цен;  анализ
учета и затрат; составление фин. отчетности; орг-ция контроля  за  движением
ден.ср-в; налог. платежи; внутр.  аудит;  упр-е  дебиторами  и  кредиторами;
кассовые операции и т.д.
                           «Цикл движ-я ден. ср-в»



-----------------------
4. цели
и задачи упр-я

                           3. общ. принципы упр-я


5. ф-ции СУ

6. методы упр-я

7. инфор
мация

8. тех. ср-ва

9. технология упр-я

10. структура
СУ

11. персонал
СУ

                            1. Система управления

2. процесс упр-я

                          Изм-я в акционер. кап-ле

                                   Деньги

                            Дебиторская задолж-ть

                                   Запасы

                             Фиксирован. активы

                                   Налоги

                                  Дивиденды

                              Изм-я в пассивах

                                  Проценты

                                 инвестиции

                                производство

                           сбор денег от дебит-ов

                              продажа в кредит

                                 амортизация




смотреть на рефераты похожие на "Шпоры к ГОСу по менеджменту "