Менеджмент

Управление инновациями




                           Управление инновациями

Содержание


Содержание  2


Учебный элемент № 1. Введение в «Управление инновациями» 6

  1.1. Учебные цели элемента 6
  1.2. Теоретические основы инноватики  6
   1.2.1. Становление теории инноватики и е современные концепции   6
   1.2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность  6
   1.2.3. Классификация новаций, инновационных процессов, нововведений   7
   1.2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции     7
   1.2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями     8
  1.3. Инновационные стратегии     8
   1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий 8
   1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства     8
   1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства  9
   1.3.4. Стратегии в инновационно-ориентированных организациях     9
   1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса   9
  1.4. Управление инновационными преобразованиями   10
   1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований   10
   1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации  10
   1.4.3. Проектное управление инновациями   10
   1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы  11
  1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности   11
   1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в
   инновационной деятельности     11
   1.5.2. Формирование инновационных подразделений 11
   1.5.3. Формы малого инновационного предпринимательства     12
   1.5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных
   процессах     12
   1.5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических
   центров и финансово-промышленных групп    13
  1.6. Инвестиции в инновационном процессе    13
   1.6.1. Инновационная деятельность как объект инвестирования      13
   1.6.2. Инвестиционная привлекательность проектов      13
   1.6.3. Критерии инвестиционной привлекательности      14
   1.6.4. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов   14
   1.6.5. Обоснование экономической эффективности проекта     14
   1.6.6. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в
   целом    14
  1.7. Управление рисками в инновационной деятельности   15
   1.7.1. Введение в теорию управления рисками     15
   1.7.2.    Классификация и идентификация рисков  15
   1.7.3. Методы анализа неопределенности и риска  15
   1.7.4. Количественная оценка рисков  15
   1.7.5. Методы управления рисками     15

Выводы      15


Учебный элемент № 2. Основы инноватики  17

  2.1. Учебные цели элемента 17
  2.2. Становление теории инноватики и ее современные концепции     17
   2.2.1. Длинные волны Н.Д. Кондратьева     17
   2.2.2. Деловые циклы Й.Шумпетера     19
   2.2.3. Новатор — банки — эффективная монополия  19
   2.2.4. Технологические уклады  19
   2.2.5. Основные понятия теории инноватики 21
  2.3. Инновационный процесс и инновационная деятельность      23
   2.3.1. Особенности организации инновационных процессов     23
   2.3.2. Оценка результативности работы научно-технических организации  24
   2.3.3. Основные направления инновационной деятельности     25
   2.3.4. Консалтинговые услуги в инновационной деятельности  25
  2.4. Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений      26
   2.4.1. Структура классификатора      26
   2.4.2. Классификация новаций (новшеств)   26
   2.4.3. Классификация инновационных процессов    27
   2.4.5. Использование классификатора в управлении инновациями     27
  2.5. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции   27
   2.5.1. Практика как определитель ценностей      28
   2.5.2. Формирование конкурентной среды    28
   2.5.3. Организация конкурсного выполнения НИОКР 29
   2.5.4. Развитие конкуренции  в инновационной деятельности  30
   2.5.5. Оценка значимости организационно-экономических новаций    30
  2.6. Особенности принятия решений в управлении инновациями   31
   2.6.1. Смешанный граф инновационного процесса   31
   2.6.2. Управление поисковыми и прикладными НИР  31
   2.6.3. Принятие решения по результатам эскизно-технического
   проектирования      32
   2.6.4. Решения, принимаемые по сетевым графикам 32
   2.6.5. Планирование технологического освоения производства новой
   продукции     32

Выводы      34


Учебный элемент № 3. Инновационные стратегии 36

  3.1. Учебные цели элемента 36
  3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий     36
   3.2.1. Понятие и виды инновационных стратегий   36
   3.2.2. Особенности инновационных стратегий      37
   3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста   37
  3.3. Типы инновационного поведения фирм     38
   3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения   38
   3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения    38
   3.3.3. Методика идентификации  39
  3.4. Стратегии в сфере массового производства     42
  3.4.1. Основные черты и сферы деятельности  42
   3.4.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе 42
   3.4.3. Эволюционный путь развития    42
  3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка   47
   3.5.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм     47
   3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм  47
  3.6. Стратегии инновационных исследовательских и  разрабатывающих
  организаций     48
   3.6.1. Инновационная роль      48
   3.6.2. Эволюционный путь развития    49
  3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса 50
   3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе      50
   3.7.2. Эволюционный путь развития    50
  3.8. Специфика российских инновационных стратегий 51
   3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства   51
   3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)  52
   3.8.3. Стратегия мелких фирм   52
   3.8.4. Комбинация стратегий    52

Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями     54

  4.1. Учебные цели элемента 54
  4.2. Концепция проектирования инновационных преобразований   54
   4.2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии 54
   4.2.2. Инновационные преобразования  55
   4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту 55
   4.2.4. Инновационная программа 56
  4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации     56
   4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации   56
   4.3.2. Инновационные цели      57
   4.3.3. Инновационный потенциал 59
   4.3.4. Инновационный климат    62
   4.3.5 Инновационная позиция организации   65
   4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила  66
  4.4. Проектное управление инновациями 68
   4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного
   управления    68
   4.4.2. Лидер, концепция и команда    68
   4.4.3. Организационно-структурные нововведения  69
   4.4.4. Инновационный маркетинг 69
   4.4.5. Сжатие процесса во времени    69
   4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления   69
  4.5. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы     71
   4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга   71
   4.5.2. Объекты  реинжиринга    72
   4.5.3. Условия успешного реинжиниринга    72
   4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга 73
   4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности    73
   4.5.6. Процесс реинжиниринга   73
   4.5.7. Методические средства реинжиниринга      75
   4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли      75

Выводы      75


Учебный элемент № 5. Выбор организационных форм инновационной деятельности
77

  5.1. Учебные цели элемента 77
  5.2. Множественность организационных форм и функций специалистов в
  инновационной деятельности 77
  5.3. Формирование инновационных подразделений     81
  5.4. Формы малого инновационного предпринимательства   83
   5.4.1. Новые фирмы в рамках старых компаний     83
   5.4.2. Венчурные фирмы — рискофирмы  83
   5.4.3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм     84
   5.4.4. Бизнес-инкубаторы в России    84
  5.5. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах.
  Альянсы, консорциумы и совместные предприятия     85
   5.5.1. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных
   процессах     85
   5.5.2. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма
   межфирменного инновационного сотрудничества     85
  5.6. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и
  финансово-промышленных  групп    89
   5.6.1. Региональная инновационная политика      89
   5.6.2. Региональные научно-технические центры   89
   5.6.3. Парки и технополисы, их роль в создании инноваций на федеральном
   уровне   91

Выводы      93


Учебный элемент № 6. Инвестиции в инновационном процессе 94

  6.1. Учебные цели элемента 94
  6.2. Инновационная деятельность как объект инвестирования    94
   6.2.1. Источники инвестиций    94
   6.2.2. Бюджетные ассигнования  94
   6.2.3. Иностранные инвестиции  94
   6.2.4. Собственные средства организаций   95
   6.2.5. Финансовый капитал      95
  6.3. Инвестиционная привлекательность проектов и программ в инновационной
  деятельности    96
   6.3.1. Факторы инвестиционной привлекательности 96
   6.3.2. Отраслевая инвестиционная привлекательность    97
   6.3.3. Внутрикорпоративная инвестиционная привлекательность      97
   6.3.4. Лизинг 97
   6.3.5. Форфейтинг   97
   6.3.6. Франчайзинг  98
  6.4. Критерии инвестиционной привлекательности    98
   6.4.1. Цена собственного капитала    98
   6.4.2. Цена привлеченного капитала   98
   6.4.3. Цена капитала     99
  6.5. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов 99
   6.5.1. Норма прибыли для инноватора  99
   6.5.2. Норма прибыли для инвестора   100
  6.6. Обоснование экономической эффективности проекта   101
   6.6.1. Обоснование дисконта    101
   6.6.2. Премия за риск    101
  6.7. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в
  целом     108
   6.7.1. Устойчивость 108

Выводы      109


Учебный элемент № 7. Управление рисками в инновационном процессе    110

  7.1. Учебные цели элемента 110
  7.2. Введение в теорию управления рисками   110
   7.2.1. Управление рисками как наука  110
   7.2.2. Неопределенность и  риск      111
   7.2.3. Основные понятия и категории теории управления рисками    111
   7.2.4. Риск и шанс инновационной деятельности   112
   7.2.5. Цели и задачи управления рисками   112
  7.3. Классификация и идентификация рисков   113
   7.3.1. Общесистемная классификация рисков 113
   7.3.2. Чистые риски 113
   7.3.3. Спекулятивные риски     114
   7.3.4. Риски инновационного проекта  115
   7.3.5. Идентификация рисков    115
  7.4. Методы анализа неопределенности и риска      116
   7.4.1. Основные факторы рисков 116
   7.4.2. Основные методы оценки рисков 117
   7.4.3. Качественная оценка рисков    117
  7.5. Количественная оценка рисков     119
   7.5.1. Математическая оценка рисков  119
   7.5.2. Нормальное распределение в оценке риска  120
   7.5.3. Степень и цена риска    121
   7.5.4. Мера риска   121
   7.5.5. Зоны риска   122
   7.5.6. Общая оценка риска проекта    123
  7.6. Методы управления рисками   124
   7.6.1. Метод распределения рисков    124
   7.6.2. Метод диверсификации    124
   7.6.3. Метод снижения неопределенности    124
   7.6.4. Метод лимитирования     125
   7.6.5. Метод хеджирования      125
   7.6.6. Метод страхования 125

Выводы      126


Глоссарий   127


БИБЛИОГРАФИЯ     129



Учебный элемент № 1. Введение в «Управление инновациями»


1.1. Учебные цели элемента

      Управление инновациями, или инновационный менеджмент  --  сравнительно
новое   понятие   в   научно-технической,   производственно-технологической,
финансово-экономической    и    административной     сферах     деятельности
профессиональных   управляющих   (менеджеров).   Объектами   управления    в
государственных,  акционерных  и  частных  организациях  (фирмах)   являются
направления инновационной деятельности,  связанные  с  процессами  создания,
освоения производства и коммерциализации  новых  потребительских  ценностей,
их  распространением  и  использованием  в   качестве   готовых   продуктов,
прогрессивных технологий и услуг.
      Основные цели учебного элемента:
обосновать концепции  развития  высокотехнологичных  производств  на  основе
отечественных  научно-технических  исследований,  которые  могут  обеспечить
конкурентные  преимущества  продукции  организаций  промышленности  и  сферы
услуг;
обобщить имеющиеся знания о функциях и  методах  управления  инновациями,  в
том числе о мотивации инновационной деятельности;
ознакомить с  основными  направлениями  государственной  поддержки  науки  и
развития технологий, обеспечивающих создание конкурентоспособной  продукции,
эффективное    использование    инновационного    потенциала     организаций
промышленности.

1.2. Теоретические основы инноватики


1.2.1. Становление теории инноватики и е современные концепции

      Появление  теории  инноватики   обусловлено   историческим   развитием
общественного   производства,   особенно    в    период    индустриализации.
Спорадически сменяющиеся фазы  оживления  производства,  затем  его  бурного
подъема, кризиса перепроизводства, переходящего а  стадию  депрессии,  стали
восприниматься  как  некие  закономерности   функционирования   капитала   и
некоторое свойство, присущее экономике  машинного  производства.  Исследовав
обширный статистический материал, связанный с цикличностью чередования  этих
фаз, экономист, Н.Д.  Кондратьев  опубликовал  в  1925  г.  теорию  волновых
колебаний  в  общественном  производстве.  В  волновой  теории   Кондратьева
австрийский экономист И. Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов  и
спадов  в  общественном  производстве  за  счет  инновационного   обновления
капитала через технические, организационные, экономические и  управленческие
нововведения. В его фундаментальной работе «Деловые циклы»  (1939  г.)  дана
теория мультицикличности волновых колебаний, эффективной конкуренции  вместо
ценовой,  разработана  концепция   эффективной   монополии.   В   теории   и
методологии инноватики приведенные  Шумпетером  деловые  циклы  в  настоящее
время принято связывать со сменой  технологических  укладов  в  общественном
производстве.  В  каждом  технологическом  укладе  имеются   свои   ключевые
факторы, которые влияют на создание  нового  продукта,  использование  новой
технологии и  организации  производства,  появление  новых  рынков  сбыта  и
источников сырья. Основные понятия  теории  инноватики  изложены  в  разделе
2.2.5.

1.2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность

      Инновационный процесс в теории инноватики  определяется  совокупностью
работ  инновационной  деятельности,  которые  регламентированы  этапами   их
организации, ресурсного обеспечения  от  зарождения  перспективной  идеи  до
создания новых продуктов, услуг или техники, их коммерциализации в  условиях
конкуренции. Инновационный процесс,  рассматриваемый  с  различных  позиций,
имеет свои особенности. Во-первых, его можно рассматривать как  параллельно-
последовательное     проведение     научно-технологической     деятельности,
осуществление инвестиций  и  маркетинга.  Во-вторых,  он  предстает  в  виде
сменяющихся  фаз  жизненного  цикла*   продукции.   В-третьих,   его   можно
рассматривать  как   инвестиционный   проект   по   стадиям   финансирования
исследований и разработок,  распространения  новых  продуктов  и  услуг,  их
коммерциализации. Особенности организации инновационных  процессов  изложены
в разделе 2.3.1.
      В современной концепции  инноватики  различают  нововведения-продукты,
нововведения-процессы и модификацию продуктов  (включая  сферу  услуг).  Все
они   рассматриваются   как    направления    инновационной    деятельности,
осуществляемой    в     целостной     системе     управления     инновациями
«Наука>технология>экономика>образование».    Следовательно,    инновационная
деятельность  включает  в  себя,  помимо  инновационных  процессов,  широкий
спектр работ как по освоению  наукоемких  и  ресурсосберегающих  технологий,
так и по эффективному использованию приобретаемых лицензий,  раскрытию  ноу-
хау  и  т.п.   Непременным   и   обязательным   направлением   инновационной
деятельности является распространение и тиражирование, т.е.  диффузия  новых
изделий, технологий, методов организации производства и управления.

1.2.3. Классификация новаций, инновационных процессов, нововведений

      Систематизация знаний по инноватике,  определяемая  их  принципиальным
содержанием,  направлениями  использования  и  распространения   посредством
диффузии  и  трансферта  инноваций,  находит  практическое  осуществление  в
классификаторе новаций, инновационных процессов  и  нововведений.  Структура
классификатора приводится в разделе 2.4.1. Он состоит из  базовых  признаков
и  группировок  инноваций  по  типологическим  понятиям.  При  этом  базовые
признаки, например, в сфере новаций  детализированы  по  степени  новизны  и
инновационному потенциалу. В сфере инновационных процессов  те  же  признаки
раскрываются   особенностями   их   организации.   В   свою   очередь,    по
типологическим  понятиям  все  новации  и   нововведения   подразделены   на
технические,    технологические,    экономические,     организационные     и
управленческие.
      Классификатор новаций, инновационных процессов и нововведений  находит
практическое  применение  при  принятии  управленческих   решений   как   по
инвестициям  в  инновации,  так  и  в  процессе  организации   инновационной
деятельности. Кроме  того,  классификатор  можно  использовать  как  словарь
терминов  систематизированных  знаний  по  инноватике,  область   применения
которых раскрывается в разделе 2.4.5.

1.2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции

      Осознание ценности новых продуктов, технологий и услуг  происходит  на
практике.  Она  определяется  их   вовлеченностью   в   сферы   человеческой
деятельности,   товарно-денежных   отношений,    перспективами    социально-
экономического  развития  общества  в  целом.  Новые  методы  удовлетворения
насущных потребностей появляются в результате поисковых  НИР,  проводимых  с
целью практического освоения  научного  потенциала  теоретических  знаний  и
открытий.  Однако  они,  как  известно,  не  имеют  рыночной   стоимости   и
несопоставимы с денежным эквивалентом. На это  обращал  внимание  основатель
кибернетики Н. Винер:  «Современное  общество  оценивает  стоимость  идей  в
долларах и центах, хотя их  ценность  гораздо  долговечнее  ценности  денег.
Открытие, которое, быть может, только через пятьдесят  лет  даст  что-нибудь
практике, почти не имеет шансов оказаться выгодным для  тех,  кто  оплачивал
всю работу, проделанную  ради  того,  чтобы  оно  совершилось»  (Басов  Н.Г.
Квантовая электроника и философия.- М.: Знание, 1982. С. 345).
      Учитывая,  что  наука  стала   теоретической   основой   материального
производства,  а   конкурентоспособность   товаров   в   значительной   мере
определяется их наукоемкостью, государственная поддержка науки  как  особого
звена  в  общественном  производстве  является  одним  из  главных  факторов
регулирования рыночных отношений. В то  же  время  повышаются  требования  к
прикладным НИОКР. Здесь оценивают вещественные проявления результатов  через
конкурентоспособность  образцов  новой  продукции  на   основе   радикальных
изобретений. При этом возрастает  значение  интеллектуальной  собственности,
своевременное закрепление которой патентами стимулирует  достижение  высоких
конечных  результатов,  на  что   направлена,   в   частности,   организация
конкурсного выполнения работ.
      Понятие  конкурса  означает  столкновение  интересов   и   равносильно
развитию  эффективной  конкуренции.  В  разделах  2.5.3  и  2.5.4   изложены
особенности конкурсного выполнения НИОКР на основе  договорных  отношений  в
сфере  инновационной   деятельности,   когда   конечные   результаты   работ
приобретают товарную форму.

1.2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями

      Для   управления   инновациями    важны    промежуточные    результаты
инновационной деятельности. Следует учитывать Проблемный характер  ситуаций,
конкуренцию и рисковую . среду  инноваций.  Принятие  решений  я  управлении
инновациями должно привести к достижению  таких  результатов,  которые,  как
минимум,  обеспечили  бы  возвратность  инвестиций  и   получение   прибыли,
достаточной для полномасштабных воспроизводственных процессов в экономике.
      Информацию  для   управления   инновациями   обеспечивает   применение
графоаналитического метода  отображения  инновационной  деятельности  циклом
работ «Идеи>предложения>проекты>программы».  Решения  принимаются  с  учетом
постепенного уменьшения неопределенности в достижении  целей  инновации.  На
начальной стадии работ информация для принятия решений носит  альтернативный
характер и предопределяет целесообразность конкурсного проведения  НИОКР.  В
разделах 2.6.3 и 2.6.4 изложены особенности принятия решений  по  уменьшению
неопределенности конечных результатов.
      На   стадии   осуществления   программы   технологического    освоения
производства новой продукции, где инвестиции во много раз превышают  затраты
на  НИОКР,  решения  детализируются  по  отдельным  программам   работ.   Их
содержание и характер освещены в разделе 2.6.5 учебного модуля.

1.3. Инновационные стратегии


1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий

      Инновационная  стратегия  получила  признание  в  качестве  одного  из
радикальных  средств  достижения  целей  организации*  в  условиях  высокого
уровня  неопределенности  ожидаемых   результатов,   инвестиционных   рисков
проектов. Инновационные стратегии  подразделяют  на  несколько  специальных:
продуктовые, функциональные, ресурсные и организационно-управленческие.
      Базовые или эталонные стратегии развития являются универсальными. В их
состав входят стратегии интенсивного, интеграционного и  диверсификационного
развития.  При  интенсивном  развитии  происходит   ускоренное   наращивание
потенциала организации за счет лучшего использования  внутренних  и  внешних
возможностей.   Интеграционное   развитие    связано    с    организационно-
управленческими инновациями  и  направлено  на  структурные  преобразования.
Диверсификационное  развитие  имеет  целью  создание   новых   продуктов   и
технологий в дополнение к существующим.

1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства

      Анализ конкурентного поведения в стратегии  крупных  фирм  и  компаний
приводит к выводам, что  они  являются  технологическими  лидерами  в  сфере
массового и крупносерийного производства, определяя приоритеты  национальной
и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего  ВНП  и  объема
выпускаемой продукции. Крупные фирмы и компании  проводят  НИОКР,  осваивают
наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества  по  доступным
ценам. В то же время значительная часть крупных производителей продукции  не
всегда идет на риск  и  предпочитает  оставаться  на  вторых  ролях,  уделяя
основное  внимание  снижению  издержек  производства  за   счет   применения
ресурсосберегающих технологий и модернизации выпускаемой продукции.
      Все эти инновационные  стратегии  конкурентного  поведения  называются
виолентными, а фирмы и компании, их применяющие - виолентами.  Классификацию
конкурентного  поведения  с  использованием   биологического   подхода   как
естественнонаучной основы для материалистического познания  ролевых  функций
различных  организаций  промышленности  предложил  российский  ученый   Л.Г.
Раменский. Помимо признаков виолентов, в классификации приводятся базовые  и
другие  признаки   конкурентного   поведения   патиентов,   эксплерентов   и
коммутантов.

1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства

      Многие промышленные организации проводят специализацию производства  с
целью дифференциации продукции в интересах потребителя и занятия своей  ниши
в узком  сегменте  ранка.  Специализированное  производство  организуется  в
условиях высокой  потребительской  ценности  товара,  подкрепляемой  хорошим
сервисом   и   рекламой.   Инновационная    стратегия,    направленная    на
дифференциацию  продукции   с   высокой   конкурентоспособностью,   получила
название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию - патиента.
      Эволюционный  путь   развития   патиента   начинается   с   достижения
требующейся дифференциации товара, обособления рыночной ниши и роста  продаж
товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность  старения  знаний  и
инновационных   капиталов,    потери    научно-производственной    гибкости.
Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой  -  виолентом.
Если это происходит, то бывший патиент превращается в  дочернее  общество  с
высокой степенью автономности.  Другие  особенности  эволюционного  развития
патиента изложены в разделе 3.7.2.

1.3.4. Стратегии в инновационно-ориентированных организациях

      Рискованные прорывы в  неизвестное  в  соответствии  с  классификацией
конкурентного   поведения   осуществляют   фирмы-эксплеренты,   в   основном
небольшие организации. Их главная  роль  в  экономике  —  инновационная,  по
созданию принципиально новых  продуктов  и  наукоемких  технологий  во  всех
отраслях общественного производства.  Большинство  эксплерентов  при  поиске
нового товара терпит неудачу. Однако тем, кому сопутствует успех,  инновации
открывают хорошие перспективы для наращивания  объемов  продаж  и  получения
высокой прибыли.  Вместе  с  тем  на  новые  возможности  обращают  внимание
ведущие корпорации (виоленты): которые вытесняют с рынка  фирму-эксплерента.
В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они  должны  либо
перейти к патиентной стратегии, либо — к виолентной,  четко  обозначив  свою
миссию.

1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

      Стратегия малых или мелких организаций благодаря  изобретательности  и
находчивости в выборе способов конкуренции получила  название  коммутантной.
Соответственно    многочисленные     организации     в     сфере     мелкого
неспециализированного   бизнеса   называются   коммутантами.   Конкурентными
преимуществами  малых  форм  инновационной  деятельности  таких  организаций
являются:
высокая эффективность  управления  и  прозрачность,  когда  за  всем  следит
хозяин;
живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и  нетипичных  мотивов
предпринимательства;
низкие издержки производства и затраты на  НИОКР,  управление,  складские  и
рекламные работы;
легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу;
поддержка государства.
      Коммутанты традиционного типа  присутствуют  в  сферах,  обслуживаемых
мелким  бизнесом:  технический  сервис,  питание,   юридические   и   другие
консультации.   Коммутанты-поставщики   выполняют   функции   субпоставщиков
комплектующих изделий  для  виолентов  и  патиентов.  Коммутанты-подражатели
занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих  чужие  изделия  и
технологии.

1.4. Управление инновационными преобразованиями


1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований

      Проектирование    инновационных     преобразований     предусматривает
определенную  последовательность  в  выборе   и   реализации   инновационной
стратегии: от  постановки  конечной  цели  до  ее  практической  реализации.
Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как  в
обновлении  состава  и   использовании   различных   ресурсов,   так   и   в
перепроектировании  деловых  процессов,  что  обусловлено  нововведениями  в
аппаратные управления и организационных  структурах  фирм  и  компаний.  Эти
преобразования означают переход от инновационной стратегии к  инновационному
проекту, мероприятия по которому находят  отражение  в  локальных  проектах.
После решения всех  вопросов,  связанных  с  инвестированием  инновационного
проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана,  наиболее
часто представляемого в форме инновационной программы. В ней  вес  проектные
мероприятия как локальные проекты  планируются  через  конкретные  работы  с
заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями  и  обоснованными
затратами.

1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

      Реализация инновационной стратегии  требует  формулирования  ее  цели,
конкретизирующей  конечный  результат  в  качественных  и  в  количественных
показателях. Соответственно указываются срок  достижения  цели,  максимально
допустимая величина затрат, а также ограничения на выделяемые  ресурсы.  При
построении  так  называемого  дерева  цели   (ДЦ)   устанавливаются   уровни
декомпозиции:  генеральная  цель  и  подцели  по  стадиям  жизненного  цикла
изделия или технологии.
      От состояния инновационного  потенциала  зависит  выбор  и  реализация
инновационной  стратегии,  а  его  развитие  может  осуществляться  за  счет
компонентов и элементов внутренней среды организации. Оценка  инновационного
потенциала производится по схеме: ресурс-функция-проект,  где  под  проектом
понимается  возможность   выпуска   определенной   продукции.   При   оценке
внутренней среды применяют детальный  и  диагностический  подходы,  сущность
которых изложена в разделе 4.3.3.
      Внешнюю среду организации характеризует инновационный климат,  влияние
которого на инновационный потенциал  устанавливается  по  результатам  СТЭП-
анализа.   Стратегия   инновационной   позиции   организации    определяется
совместным анализом внутренней  и  внешней  среды,  то  есть  инновационного
потенциала  и  инновационного  климата.  Дополнительным   критерием   оценки
инновационного  потенциала  является  инновационная   мощность   или   сила,
проявляемые  в  конкретной  ситуации.  Особенности   расчета   инновационной
активности и инновационной силы приводятся в разделе 4.3.6.

1.4.3. Проектное управление инновациями

      Проектное управление инновациями означает переход от функционального к
стратегическому мышлению руководителей и исполнителей. Для  этого  требуется
не  менеджер,  а  лидер,  который  может  объединить  и  повести  за   собой
сотрудников  инновационного  процесса  (команду   единомышленников).   Лидер
вскрывает  глубину  кризисной  ситуации  и  выдвигает   концепцию   развития
организации.  Команде  предоставляются   широкие   полномочия   по   решению
закрепленных за ней вопросов  и  использованию  ресурсов.  При  этом  лидеры
уделяют  внимание  преобразованию  структуры  организации  как  необходимому
условию для последующего успеха.
      Современные  подходы  к   реализации   проектов   имеют   параллельно-
итерационный  (перекрестный)  характер,   позволяющий   осуществить   сжатие
процесса  инноваций  во  времени.  На  уровне  организации   каждый   проект
конкретизируется в определенную проблему,  решаемую  в  системе  программно-
целевого управления федеральными, президентскими,  региональными  и  другими
целевыми комплексными программами (ЦКП). Процесс разработки  ЦКП  базируется
на  таких  понятиях  и  принципах  программно-целевого   планирования,   как
целенаправленность,    системность,    комплексность    и     обеспеченность
финансовыми, трудовыми  и  другими  ресурсами.  При  этом  большое  внимание
уделяется своевременности достижения приоритетного результата ЦКП.

1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

      Решение  стратегических  задач  адаптации  к  изменяющемуся  окружению
организаций и  их  выживания  в  практике  бизнеса  посредством  постепенных
эволюционных улучшений и рационализации деловых процессов получило  название
инжиниринга. Объектами инжиниринга являются организации,  которые  находятся
в  кризисном  состоянии,  или  фирмы  инновационных  стратегий  развития.  К
объектам инжиниринга относятся и организации-лидеры, проводящие  агрессивную
инновационную   политику.   Альтернативным   инжинирингу   является    метод
реинжиниринга  связанный  с  радикальными  преобразованиями,  которые  имеют
характер изобретений, то есть кардинальных инноваций  и  деловых  процессах.
Реинжиниринг   существенно   повышает   основные   показатели   деятельности
организаций и возможен  лишь  при  кардинальных  изменениях  фундаментальных
основ деятельности.
      Обязательным условием  успешного  реинжиниринга  и  его  применения  в
инновационной деятельности следует  считать  разработку  проекта  совершенно
нового  делового  процесса  с  использованием  обширного  арсенала  методов,
подходов  и  инструментария.  Для  практической   реализации   реинжиниринга
назначают лидера проекта из  высшего  руководства  компании,  выделяют  лиц,
отвечающих  за   обновление   процессов,   формируют   команду   из   группы
специалистов  и  экспертов,  создают  комитет  наблюдателей  за  реализацией
стратегии инжиниринга  и  для  контроля  за  выполнением  работ  по  проекту
(раздел 4.5.8).

1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности


1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в
инновационной деятельности

      Многообразие  внутрифирменных  и  межфирменных  организационных   форм
инновационной деятельности на государственном,  региональном,  отраслевом  и
муниципальном уровнях является одной из важных  особенностей  инновационного
рынка на современном этапе НТП в  общественном  производстве.  У  крупных  и
мелких организаций инновационная активность различается в зависимости от  их
миссии   и   стратегических   целей.   Это   обусловливает   множественность
организационных  форм   инновационной   деятельности,   начиная   от   фирм-
инкубаторов  и  заканчивая  созданием  различных   альянсов,   связанных   с
интернациональным разделением труда.
      Для обеспечения потока  новаторских  идей  руководителями  организации
придается  большое  значение  типизации  ролевых  функций   специалистов   в
инновационной   деятельности.   Выделяются   специалисты,   во-первых,    по
инициированию новых идей при создании и реализации новшеств,  во-вторых,  по
обеспечению постоянных коммуникаций и аккумулированию  различной  информации
в организации, и, в-третьих, по формированию условий для  создания  новшеств
с  целью  реализации  нововведений  и  обновлению   организации.   Типизация
носителей ролевых функций приводится в разделе 5.2.

1.5.2. Формирование инновационных подразделений

      В  зависимости  от  принадлежности  организации  к  тому   или   иному
корпоративному уровню деятельности определяются задачи, деловые горизонты  и
распределение  рисков  по  инновационным  проектам.  Основным   звеном   при
проведении   инновационной   политики   являются    научно-исследовательские
подразделения,  которые  осуществляют  фундаментальные  и  прикладные   НИР,
проектируют  базовые  технологии  с  целью  реализации  результатов  ОКР.  К
различным  формам  внутрифирменных   организационных   образований   относят
бригады,  временные  творческие   коллективы,   целевые   группы.   Рисковые
подразделения создаются крупными  корпорациями  в  целях  освоения  новейших
технологий   и   представляют   собой   небольшие   автономно    управляемые
специализированные производства.
      Непосредственный корпоративный  бизнес  направлен  на  создание  новых
изделий,  обмен  технологиями  внутри  фирмы,  повышение   самостоятельности
подразделений   (отделений)   в   инновационной   деятельности,   расширение
полномочий новаторов. Так,  например,  при  реализации  принципиально  новой
идеи может быть  выделена  самостоятельная  группа  по  созданию  и  продаже
пробной партии продукции. На  этой  основе  формируется  механизм  поддержки
внутрифирменного  предпринимательства  и  обособления  новых   подразделений
вплоть до организации самостоятельного хозяйственного отделения, если  будет
достигнут достаточно высокий уровень продаж новых изделий.

1.5.3. Формы малого инновационного предпринимательства

      Одной  из  форм  малого  инновационного  предпринимательства  является
создание  новых  фирм  в  рамках  старых  компаний.  Новая  фирма   числится
филиалом, но  на  деле  становится  отдельной  компанией  со  своим  советом
директоров.
      Однако убытки от ее деятельности принимает на  себя  старая  компания.
Основатели новой фирмы имеют возможность приобретать акции  старой  компании
по льготной цене, что даст возможность иметь доходы от прироста капитала.
      Другой  формой  малого  инновационного  предпринимательства   является
образование  венчурных  фирм  -  рискофирм  для   реализации   инновационных
проектов  со  значительным  риском.  Для   этого   группа   специалистов   с
оригинальной  идеей  выпуска  новой  продукции  или  разработки   технологии
вступает в контакт с  венчурными  фондами.  В  случае  успеха  инновационной
деятельности рискофирма передает через продажу  акций  ведение  дел  крупной
компании, заинтересованной в расширении масштабов  производства.  В  течение
нескольких лет все вложенные средства  многократно  перекрываются  прибылью.
Практика фондов рискового капитала США  свидетельствует,  что  их  доходы  в
10—20 раз превышают сумму вложенного капитала.
      Российские  высокотехнологичные  организации  строят  свою   стратегию
выживания  на  основе  инкубаторных  программ,  положительный  опыт  которых
накоплен    в    рамках    Морозовского     проекта     поддержки     малого
предпринимательства.   Создание   бизнес-инкубаторов   по   этой   программе
осуществлялось на конкурсной основе с  учетом  опыта  работы  для  поддержки
малого бизнеса, наличия государственной поддержки  и  бизнес-плана  создания
бизнес-инкубатора. По мере накопления опыта  работы  в  рамках  инкубаторных
программ  планируется  больше  внимания  уделять   поддержке   инновационных
организаций.

1.5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах

      Решение задач, связанных с крупными технологическими  прорывами  путем
совместного проведения  НИОКР,  достигается  на  основе  программно-целевого
планирования  кооперации   научно-технической   деятельности   инновационных
организаций и привлекаемых по контрактам промышленных фирм.
      В рамках проектного управления создаются  научно-технические  альянсы,
подразделяемые  на   научно-исследовательские   и   научно-производственные.
Альянсы являются промежуточной ступенью  между  неформальной  кооперацией  и
полным слиянием. При этом сотрудничество в альянсе различных организаций  не
исключает усиления конкуренции между ними.
      Другое направление  в  межфирменной  кооперации  получило  развитие  и
создание консорциумов, где организации с  различными  формами  собственности
сохраняют свою хозяйственную  самостоятельность,  но  подчиняются  совместно
избранному исполнительному органу. Консорциумы облегчают  решение  задач  по
распределению  расходов  на  НИОКР  и  объединению  дефицитных  трудовых   и
материальных ресурсов в рамках осуществления крупных проектов.
      Межфирменное сотрудничество в разработке,  производстве  и  маркетинге
продукта, которое часто пересекает национальные границы, нашло  отражение  в
создании совместных предприятий (СП). Причины возросшей  популярности  СП  и
мотивы их создания объясняются  усилением  международного  сотрудничества  в
развитии экспорта, ростом прямых зарубежных инвестиций, продажей  технологий
по лицензиям.

1.5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и
финансово-промышленных групп

      Региональные научно-технические центры возникают как  составная  часть
целостной государственной системы инновационной деятельности с целью  защиты
региональных рынков  наукоемкой  продукции  местных  товаропроизводителей  и
создания новых рабочих  мест  для  высококвалифицированных  специалистов.  В
разделе 5,6.2 приводятся данные из  зарубежной  практики  о  развитии  таких
региональных  центров  по  всему  спектру  инновационной   деятельности.   В
принятой в 1998  г.  программе  «Активизация  инновационной  деятельности  в
России» предусмотрено создание  и  государственная  поддержка  инновационно-
технологических  центров  (ИТЦ)   с   целью   развития   и   более   полного
использования научно-технического потенциала регионов. Местные власти  могут
теперь  определять  собственную  инновационную  политику,  создавать  ИТЦ  и
финансировать их деятельность, а  при  реализации  масштабных  инновационных
проектов   взаимодействовать   с   федеральными    органами    инновационных
преобразований.
      Актуальные задачи  по  реорганизации  монопродуктовых  организационных
структур в промышленности и привлечению инвестиций на эти  цели  решаются  в
РФ   посредством   создания   финансово-промышленных   групп   (ФПГ).    Они
обеспечивают  сохранение  научно-технического  потенциала  включаемых  в  их
состав технологических и кооперативно  связанных  промышленных  организаций,
солидарную  ответственность  по  контрактам,  интеграцию  с  финансовыми   и
торгово-сбытовыми структурами. В  состав  ФПГ  включаются  еще  и  страховые
учреждения для управления имеющимися рисками в инновационной деятельности.

1.6. Инвестиции в инновационном процессе


1.6.1. Инновационная деятельность как объект инвестирования

      Выбор  объекта  инвестирования  представляет  собой  одну  из  главных
проблем   в   предпринимательской   деятельности   инноватора.    Наибольшей
эффективностью характеризуются инвестиции в такие  инновации,  которые  дают
возможность  добиться  сверхмонопольной  прибыли.   Источниками   инвестиций
являются бюджетные  ассигнования,  средства  иностранных  фирм  и  компаний,
собственные средства организации, а  также  коммерческих  банков,  паевых  и
страховых фондов. Формирование рынка инновационного  капитала  на  инновации
представляет собой немаловажный фактор общественного признания инноваций.  В
рыночных условиях хозяйствования весьма важными  являются  такие  финансово-
экономические показатели, как рентабельность, срок окупаемости инвестиций  и
их объем, чистый доход организации и ряд других.

1.6.2. Инвестиционная привлекательность проектов

      Инвестиционная  привлекательность  проектов  определяется  не   только
высокими финансово-экономическими показателями их  практической  реализации,
но и многими внеэкономическими  факторами.  В  частности,  к  ним  относятся
экологические  мероприятия,  отраслевая  инвестиционная   привлекательность,
определяемая стратегией фирмы-инноватора, условиями  привлечения  финансовых
ресурсов  и  их  источников  (собственные  или  привлеченные  средства).   К
собственным средствам  относится  прибыль,  амортизационный  фонд,  а  также
эмиссия акций. Привлеченный капитал  появляется  на  возвратной  основе.  Он
представляет  собой  кредиты  в  различной  форме,   в   значительной   мере
определяемые имиджем и репутацией организации.

1.6.3. Критерии инвестиционной привлекательности

      Критериями   инвестиционной   привлекательности   служат   дивидендная
политика  инноватора,  определяемая  ценой  собственного   и   привлеченного
капитала,  что  в  конечном  итоге  влияет  на  его   структуру,   а   также
макроэкономическая ситуация, определяемая уровнем инфляции,  государственной
инвестиционной  политикой,  ставками  рефинансирования.   Соотношение   этих
факторов  определяет   инвестиционную   привлекательность   тех   или   иных
инвестиционных проектов.

1.6.4. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов

      Инвесторы и инноваторы,  принимая  решение  о  реализации  какого-либо
нововведения,  руководствуются  нижней   границей   доходности   инвестиций,
определяемой  нормой  прибыли.  При  определении  внутренней  нормы  прибыли
учитывают  среднеотраслевую  доходность  проекта,  регулируемую   масштабами
производства.  Кроме  того,   доходность   инновационных   проектов   должна
превосходить  ставки  по  банковским  депозитам,  что  влияет  на  поведение
внешних инвесторов. Последние, как правило,  руководствуются  альтернативами
вложения средств, когда соизмеряется риск вложений и их доходность.

1.6.5. Обоснование экономической эффективности проекта

      Основным    критерием    обоснования    экономической    эффективности
инновационного проекта является его доходность, которая  определяется  путем
сравнения произведенных затрат и получаемых  результатов.  Известно,  что  в
рыночных условиях хозяйствования как затраты, так  и  получаемые  результаты
подвергаются испытанию временем, которое как необратимый  фактор  влияет  на
уровень ежегодных цен, находящихся под воздействием инфляции и  конкуренции.
Поэтому доходность проектов изменяется под воздействием рыночных факторов  и
корректируется путем дисконтирования к ценности  результатов,  получаемых  в
начальном периоде времени. По  итогам  таких  расчетов  определяется  чистый
дисконтированный доход (ЧДД),  принимаемый  за  базу  для  всех  последующих
обоснований экономической эффективности конкретного инновационного  проекта.
Чем больше величина ЧДД, тем доходнее проект.

1.6.6. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в
целом

      Экономическая экспертиза коммерческого предложения или  инновационного
проекта  в  целом  не  ограничивается  расчетами  чистого  дисконтированного
дохода. Она включает в себя  еще  и  определение  чистой  текущей  стоимости
проекта, индекса доходности,  среднегодовой  рентабельности  проекта,  срока
окупаемости капитальных затрат и  внутренней  нормы  доходности  проекта.  В
частности, показатель  окупаемости  капитальных  затрат  представляет  собой
минимальный  временной  интервал,  за  пределами  которого  чистая   текущая
стоимость становится положительной величиной.  В  свою  очередь,  внутренняя
норма  доходности  представляет  собой  ту  норму  дисконта,   при   которой
суммарное  значение  дисконтированных  доходов  равно  суммарному   значению
дисконтированных капитальных вложений. Завершается экономическая  экспертиза
расчетом точки безубыточности  работы  организации-инноватора,  определяемой
таким объемом реализации новой продукции,  при  котором  она  покрывает  все
издержки производства.

1.7. Управление рисками в инновационной деятельности


1.7.1. Введение в теорию управления рисками

      Понятие риска тесно связано с инновационной деятельностью  организаций
промышленности и  сферы  услуг.  Доходы  от  инноваций  зависят  от  умелого
определения  степени  риска  и  методов   управления   рисками.   При   этом
инноваторам   важно    располагать    несколькими    вариантами    внедрения
нововведений, чтобы иметь шанс получить хороший доход. Отсюда  следует,  что
разработка различных вариантов для последующего конкурсного отбора  является
обязательным  условием  выявления  полезности  инновации,   ее   последующей
реализации в инновационном проекте.

1.7.2.       Классификация и идентификация рисков

      Классификация и идентификация рисков необходима для  их  своевременной
оценки, прогнозирования негативных  факторов  при  реализации  инновационных
процессов. Знания о характере рисков, их идентификация по  видам  и  базовым
признакам  позволяет  разрабатывать  мероприятия  по   снижению   рисков   в
инновационной деятельности, например, по инновациям, имеющим аналоги.

1.7.3. Методы анализа неопределенности и риска

      Методы анализа неопределенности в процессе  реализации  инновационного
проекта, а также анализа имеющегося  риска  базируются  на  их  качественной
оценке  посредством  рейтинга.  Весьма  распространенной  формой  проведения
рейтинга  является  ранжирование.  В   основу   ранжирования   закладываются
экспертные оценки с последующей конкордацией, то есть  согласованием  мнений
экспертов.  Рейтинговая  и  другие  качественные  оценки   упрощают   анализ
имеющихся рисков, снижают возможность субъективных выводов.

1.7.4. Количественная оценка рисков

      При количественной оценке  рисков  целесообразно  использовать  методы
математической  статистики  и   теории   вероятностей,   которые   позволяют
предвидеть возникновение неблагоприятной ситуации и по  возможности  снизить
ее  негативное  влияние.  Цена  риска  характеризует  количественную  оценку
вероятностного   результата   инновационной   деятельности.   Оценка   риска
необходима для определения коэффициента дисконтирования, включающего  премию
за риск. При этом используются различные методы и правила  для  установления
степени риска, которая характеризует  вероятность  неблагоприятной  динамики
инновационного процесса.

1.7.5. Методы управления рисками

      При управлении рисками применяются метод распределения риска по  долям
ответственности   за   него,   метод   диверсификации    риска    за    счет
разнонаправленное™  инвестиций,  метод  снижения  неопределенности  за  счет
сознательного  формирования  такой  видовой   структуры   активов,   которая
поглощает  отдельные  колебания  доходности  за  счет  их  целостности   как
системы. Метод лимитирования и метод хеджирования, применяемые в  управлении
рисками, представляют собой  финансово-экономические  рычаги  управления  по
отношению  к  организациям-инноваторам,  их  поведению  на  рынке   товаров.
Широкое распространение получают  методы  страхования  рисков  от  различных
неблагоприятных  ситуаций  по  договорным   обязательствам   страховщика   и
страхователя.

Выводы

      Управление инновациями базируется на объективных экономических законах
товарного  производства   и   тесно   связано   с   предпринимательством   и
коммерческим  риском.   Особенности   управления   инновациями   во   многом
определяются  научными  и   практическими   знаниями   о   деловых   циклах,
инновационных  процессах,  целях  и  мотивах   инновационной   деятельности,
жизненных циклов продукции и товаров. Формирование организационных  структур
инновационной деятельности  базируется  на  системном  подходе  и  выявлению
многообразных  связей  между  их  структурными  компонентами  и  элементами.
Главным элементом целостных организационных  систем  является  человек,  что
предопределяет их социальный  статус  и  сложность  управления  инновациями.
Функции организации и планирования инновационной деятельности имеют  целевую
направленность на создание  конкурентоспособной  продукции,  развитие  сферы
услуг. В вопросах мотивации инновационной деятельности должны  быть  усилены
побудительные  причины  и   потребности   к   творческому   труду   методами
экономического и морального стимулирования.
      Стратегическое/правление инновациями дополняется методами  программно-
целевого  планирования   обширного   комплекса   работ   по   исследованиям,
разработкам, технологическому освоению  производства  новой  продукции.  При
этом   функция   планирования   осуществляется   с   использованием   метода
конкурсного выполнения НИОКР с обязательной  экспертизой  уровня  доходности
инновационных  проектов.  Формами  государственной  поддержки  инновационной
деятельности  являются  налоговые   льготы,   создание   сети   технопарков,
инновационных  фондов,   прямое   финансирование   программ   и   наукоемких
перспективных проектов.


Учебный элемент № 2. Основы инноватики


2.1. Учебные цели элемента

      Основы инноватики и ее современные концепции базируются на  знаниях  о
деловых циклах, технологических укладах, инновационных процессах и  понятиях
о  жизненных  циклах  продукции,  технологий,  товаров,  включая  целый  ряд
организационно-экономических  решений  производственного,  коммерческого   и
иного   характера,   которые   эффективно   применяются   в    инновационном
менеджменте.
      Практическая  значимость  знаний  основ   инноватики   заключается   в
возможности  предвидеть  перспективы  долгосрочного   технико-экономического
развития, оказывать влияние на изменения  фаз  деловых  циклов  и  уменьшать
периоды спада производства, содействовать подъему деловой активности.
      Основные цели учебного элемента:
раскрыть сущность деловых циклов в волновой теории  Кондратьева-Шумпетера  и
практике общественного производства;
дать  целостное  представление  о   чередовании   технологических   укладов,
основных понятиях теории инноватики;
конкретизировать   знания   об   этапах   инновационных   процессов,    дать
рекомендации по финансированию наиболее важных промежуточных результатов;
дать навыки определять расчетным путем фактическую  результативность  работы
научно-технических организаций;
углубить  познания  о  направлениях  инновационной  деятельности  с  помощью
классификации новаций, инновационных процессов, нововведений;
дать  навыки  применения  знаний  о   ценностном   аспекте   инноваций   при
обосновании инвестиций в инновационные процессы в условиях конкуренции;
дать практические навыки в организации конкурсного выполнения НИОКР с  целью
уменьшения  коммерческого  риска  инвестиций  в   технологическое   освоение
производства новой продукции;
познакомить   с   альтернативными   путями    инновационной    деятельности,
особенностями принятия решений при управлении инновациями.
      Страны  с  рыночной  экономикой  получали  мощный  импульс  в  научно-
технологическом развитии как за счет переливов капитала и рабочей силы,  так
и коммерческого освоения  новшеств  и  нововведений.  Мотивом  инновационной
деятельности  было   стремление   к   получению   сверхприбыли,   укреплению
конкурентных  преимуществ  на  товарном  рынке,  где  монопольное  положение
защищалось патентами на промышленную собственность и  наличием  коммерческой
тайны.
      Основой инновационной активности хозяйствующих  субъектов  в  рыночной
экономике является конкуренция самостоятельных и экономически  ответственных
фирм,  заинтересованных   в   выживании,   расширенном   воспроизводстве   и
максимизации  сферы  влияния  в  условиях  меняющейся  экономической   среды
(Глазьев  С.Ю.  Теория  долгосрочного  технико-экономического  развития  М.:
Владар, 1993. С. 8).
      На современной стадии развития общественного производства как  никогда
возрастает  значение  интеллектуального  труда,  без   которого   невозможно
овладеть наукоемкими технологиями, иметь прочные позиции на товарном  рынке.
В РФ находится 12% всех ученых мира, и крайне  необходимо,  чтобы  имеющийся
научный потенциал быстрее находил коммерческую отдачу в инновациях.

2.2. Становление теории инноватики и ее современные концепции


2.2.1. Длинные волны Н.Д. Кондратьева

      Экономисты первой  половины  XIX  в.  обращали  внимание  на  процессы
колебательного характера длительностью и 7—П лет, известные как промышленно-
капиталистические циклы. Они слагаются из трех повторяющихся фаз: «подъем  —
кризис — депрессия». В трудах Родбертуса, Маркса,  Жюгляра,  а  впоследствии
Туган-Барановского, Гильфердинга, Митчела  и  других  известных  экономистов
отмечалось,  что  указанные  колебания  периодичны  и  органически   присущи
капиталистическому строю.
      Исследовав обширный статистический материал, связанный с  цикличностью
чередования сменяющихся фаз  в  промышленном  производстве,  экономист  Н.Д.
Кондратьев  установил  существование  длинных  волн,  или   больших   циклов
конъюнктуры протяженностью в  40-60  лет  («Вопросы  конъюнктуры».  М.:1925,
т.1, вып.],  с.28-79).  До  этого  вышла  книга  Н.Д.  Кондратьева  «Мировое
хозяйство  и  его  конъюнктура  во  время  и  после  войны»,   где   впервые
упоминались большие циклы.
      Исследовались статистические данные за период с конца XVIII  века,  то
есть с начала  промышленной  революции.  В  сферу  статистической  обработки
данных  вошли  индексы  товарных   цен,   курс   ренты,   заработная   плата
сельскохозяйственных и промышленных  рабочих,  оборот  внешней  торговли,  а
также другие важные  экономические  показатели,  включая  потребление  угля,
производство чугуна и стали.
      Чтобы  выявить  большие  циклы   конъюнктуры,   Кондратьев   обозначил
промышленно-капиталистические циклы как средние  циклы  протяженностью  в  9
лет. Это было  необходимо  для  выравнивания  статистических  данных,  кроме
того, гасило влияние малых циклов с  более  короткими  колебаниями  в  3—3,5
года, на которые обращал внимание английский экономист Дж. Китчин.
      По результатам проведенного  исследования  Кондратьев  установил,  что
перед  началом  повышательной  волны  каждого  большого  цикла   происходили
глубокие изменения в технике (технологии) производства на  основе  появления
кардинальных изобретений и открытий, радикальных нововведений.
      Вторая  эмпирическая  правильность   (по   терминологии   Кондратьева)
сводится  к  тому,   что   периоды   повышательных   волн   больших   циклов
сопровождаются крупными социальными потрясениями  в  жизни  общества,  тогда
как на понижательном участке эти потрясения незначительны.
      Третья  эмпирическая  правильность  в   больших   циклах   конъюнктуры
характеризуется депрессией  сельского  хозяйства  на  понижательном  участке
волны.
      Четвертая наблюдаемая правильность сводится к тому, что большие  циклы
конъюнктуры выявляются в том  же  едином  процессе  динамики  экономического
развития, в котором  проявляются  и  средние  циклы  с  их  фазами  подъема,
кризиса и депрессии. Поэтому средние циклы  как  бы  нанизываются  на  волны
больших циклов.
      Следовательно, характер фазы большого цикла не может не отразиться  на
ходе средних циклов.  Так,  если  наблюдать  понижательный  период  большого
цикла, то все повышательные тенденции  средних  циклов  будут  ослаблены,  а
понижательные  тенденции  будут  усиливаться  общей   понижательной   волной
большого  цикла.   Краткие   и   слабые   подъемы   средних   циклов   будут
сопровождаться длительными и более глубокими депрессиями.
      Далее  Н.Д.  Кондратьев  пришел  к  выводу,  что  повышательная  волна
большого цикла связана с  обновлением  и  расширением  основных  капитальных
благ, с радикальными изменениями  в  производительных  силах  общества.  Для
этого процесса требуются огромные запасы капитала, в  частности,  для  смены
его  пассивной  части  (зданий,  сооружений,  коммуникаций  и  др.)-  Отсюда
необходимо,  чтобы  кривая  роста  капитала  была   выше   кривой   текущего
инвестирования  на  замену  активной  части  капитала  в  форме   станочного
оборудования,   транспортных   средств   и   т.п.   Концентрации    капитала
способствует система кредита и фондовая биржа.
      Кривая  темпа  накопления  капитала   значительно   выше   на   стадии
понижательно-депрессивной  волны,  так  как   объем   капитальных   вложений
снижается. Это создает накопительные  условия  для  очередной  повышательной
стадии большого цикла экономической конъюнктуры.

2.2.2. Деловые циклы Й.Шумпетера

      Исследуя экономические изменения в факторах производства, И.  Шумпетер
предложил схематическую картину сложной циклической модели. Толчок  развитию
дают не только внешние факторы, но и внутренние, которые изнутри  «взрывают»
равновесие   рыночной   системы   (хозяйственного    кругооборота).    Этими
внутренними факторами становятся новые производственные комбинации,  которые
и  определяют  динамические  изменения  в  экономике.  Принципиально  новыми
комбинациями факторов производства названы следующие:
создание нового продукта;
использование новой технологии производства;
использование новой организации производства;
открытие новых рынков сбыта;
открытие новых источников сырья.
      Новые комбинации факторов производства получили название нововведений.
В  терминологии  Шумпетера  «нововведение»  не  является   синонимом   слова
«изобретение»,  поскольку   предпринимательская   деятельность   связана   с
применением уже имеющихся средств, а не с созданием новых.
      Нововведения,  реализуемые  в  разные  сроки,  приводят  к   различным
изменениям, проявления которых усложняются на фоне  крупного  экономического
подъема. Шумпетер учитывал  одновременно  несколько  синхронных  движений  и
создал теорию мультицикличности. Деловые циклы Шумпетера для  описания  всех
явлений определяются волновыми колебаниями.
      В каждый большой цикл конъюнктуры входит несколько средних циклов, а в
каждый средний — несколько коротких циклов.
      В длинные волны входят циклы периодом в 55 лет (цикл Кондратьева).  Со
средними циклами (10 лет) связаны замена активной  части  капитала  в  форме
станочного оборудования, транспортных средств и др. Короткие циклы в 2  года
4 месяца распространены Шумпетером на рыночные  конъюнктурные  изменения  по
отношению к определенным видам продукции.

2.2.3. Новатор — банки — эффективная монополия

      Причиной динамических изменений по модели Шумпетера является вторжение
новатора,  который   как   предприниматель   энергично   отвлекает   факторы
производства от существующих каналов, открывает  начало  новой  динамической
фазе. Благодаря активности  в  инновационной  деятельности  создаются  новые
ценности, происходит технический прогресс в средствах производства.
      Новатор-предприниматель   нуждается   в   кредите   на   осуществление
нововведений.   Кредит   предоставляют   банки,   после   чего    происходит
перераспределение ресурсов. Процент кредита является  ценой,  уплаченной  за
приобретение новых средств производства. Новатор-предприниматель выходит  на
рынок  и  нарушает  равновесный  кругооборот  цен,   издержек   и   доходов.
Следовательно,   инвестирование    выступает    как    неотъемлемая    часть
инновационной деятельности.
      Нововведения представляют  собой  основу  конкуренции  нового  типа  в
отличие  от   ценовой   конкуренции.   Шумпетер   называл   ее   эффективной
конкуренцией. В свою очередь, нововведения создают монополию  нового  товара
или  эффективную  монополию,   которая   является   естественным   элементом
экономического развития. Появилась возможность преодоления кризисов и  спада
в промышленном  производстве  за  счет  инновационного  обновления  капитала
через научно-технические,  технологические,  организационно-экономические  и
управленческие нововведения.

2.2.4. Технологические уклады


      Технологический  уклад  характеризуется  единым  техническим   уровнем
составляющих его  производств,  связанных  вертикальными  и  горизонтальными
потоками качественно  однородных  ресурсов,  опирающихся  на  общие  ресурсы
квалифицированной рабочей силы, общий  научно-технический  потенциал  и  пр.
(Глазьев  С.Ю.  Теория  долгосрочного  технико-экономического  развития.  С.
61—62).
      В современной теории инноватики  чередование  деловых  циклов  принято
связывать со сменой технологических  укладов  в  общественном  производстве.
Понятие «уклад» означает обустройство,  установившийся  порядок  организации
чего-либо.
      Жизненный цикл технологического  уклада  имеет  три  фазы  развития  и
определяется периодом в 100 лет. Первая фаза приходится на его зарождение  и
становление в  экономике  предшествующего  технологического  уклада.  Вторая
фаза связана со структурной перестройкой экономики на базе новой  технологии
производства и соответствует периоду доминирования  нового  технологического
уклада примерно в течение  50  лет.  Третья  фаза  приходится  на  отмирание
устаревающего технологического уклада. При этом период доминирования  нового
технологического уклада характеризуется наиболее  крупным  всплеском  в  его
развитии.
      На  слайде  2.1  приводится  жизненный  цикл  технологического  уклада
(Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 69).
      Приведенная на слайде 2.1  кривая  роста  имеет  два  крутых  подъема,
связанных с  фазами  зарождения  и  бурного  роста  нового  технологического
уклада. Следует заметить, что между ними расположен пологий участок  кривой,
на котором по концепции И. Щумпетера отдельные фирмы и  компании  в  течение
заметного периода времени добиваются эффективной  монополии  в  производстве
отдельных новых видов продуктов. Они успешно  развиваются,  получая  высокую
прибыль, так  как  находятся  под  защитой  законов  об  интеллектуальной  и
промышленной (до 20  лет)  собственности.  Однако  монопольное  положение  с
течением   времени   постепенно   нарушается   из-за   конкуренции    других
товаропроизводителей.   Поэтому   организации-монополисты    приступают    к
лицензированию  технологии  производства   своих   изделий.   В   результате
ускоряется распространение  нововведений-процессов  в  технологические  цепи
нового уклада в общественном производстве. При этом  происходит  структурная
перестройка экономики, когда большинство технологических цепей  производства
продукции и оказания услуг обновляется, и деловые циклы развиваются в  новом
направлении под влиянием изменений в системе ценностей.
      Равновесное распространение нововведений-процессов  в  деловых  циклах
научно-технической,    производственной    и    организационно-экономической
деятельности, включая  сферу  оказания  услуг,  принято  называть  диффузией
инноваций.
      Возможность диффузии инноваций определяется их  инвариантностью,  т.е.
способностью сохранения неизменными имеющихся  количественных  характеристик
по отношению к преобразованиям и переменам окружающей внешней среды.
      Наиболее типичными для диффузных  процессов  являются  технологические
инновации.  Они  непосредственно  связаны  с  технологией  производства,  се
многократным   повторением    на    различных    объектах.    Инвариантность
технологических  инноваций  способствует  ускоренному  притоку  капиталов  в
новый технологический уклад. Доминирование нового технологического уклада  в
экономике  приводит  к  постепенному  снижению   прибыльности   производства
продукции и оказания услуг в предшествующем укладе.
      Одним из рыночных регуляторов диффузных процессов  является  трансферт
инноваций, который законодательно  разрешает  передачу  права  использования
новшеств и нововведений как носителей новых  ценностей  (стоимостей)  другим
субъектам  инновационной  деятельности.  Инновационный  трансферт  учитывает
именную  ценность  инноваций,  интеллектуальный  вклад  авторов.  Специально
создаваемые органы в сфере  патентно-лицензионной  деятельности  охраняют  и
удостоверяют  права  патентодержателя  на  инновацию   в   виде,   например,
изобретения  или  новой  технологии  производства  продукции.  Лицензию   на
использование такого рода инноваций  выдает  владелец  патента.  В  наиболее
распространенных случаях лицензирование представляет собой процесс  передачи
промышленной собственности на основании соглашения договаривающихся сторон.
      Лицензионное  соглашение  на  передачу  патентных   прав   оформляется
договором купли-продажи по обычным юридическим нормам и  предусматривает  не
только  размер  вознаграждения,  но  и   порядок   осуществления   платежей.
Различают простые, исключительные и полные лицензии.
      Простая  лицензия  ограничивает  объем  производства   продукции,   ее
реализацию  лицензиатом  на  определенной  территории,   запрещает   продажу
лицензии третьим лицам, в  то  время  как  лицензиар  может  осуществить  ее
вторичную продажу.
      Исключительная лицензия дает право лицензиату монопольно распоряжаться
предметом лицензии, а лицензиар утрачивает аналогичные права.
      Полная лицензия, применяемая крайне  редко,  предусматривает  передачу
лицензиату всех без исключения прав на  предмет  лицензии,  что  равносильно
продаже патента.
      Патентно-лицензионный  трансферт  инноваций  должен  осуществляться  с
учетом экономических интересов страны. Если новшество или  нововведение,  не
имеющее аналогов в зарубежной практике, не использовано достаточно  полно  в
стране -патенте держателе,  то  продажа  лицензии  иностранному  государству
может нанести ощутимый  экономический  вред.  Это  особенно  характерно  для
беспатентных  лицензий,  представляющих  собой  лицензионные  соглашения  на
продажу незапатентованного изобретения, ноу-хау или другого производственно-
технологического  достижения.  По  своей  сущности   беспатентная   лицензия
аналогична продаже  научно-технических  разработок,  которые  по  каким-либо
причинам не были задействованы в стране, где  эти  достижения  получены.  По
таким лицензиям  интеллектуальная  собственность  практически  не  защищена.
Следовательно,  трансферт  инноваций  нуждается   в   продуманном   технико-
экономическом обосновании диффузных процессов, связанных с  распространением
новшеств и нововведений.
      В  общей  характеристике  технологических  укладов  принято   выделять
периоды их доминирования (50 лет), ядро  технологического  уклада,  ключевой
его фактор и формирующееся ядро нового технологического уклада. Например,  в
пятом технологическом укладе,  начало  которого  пришлось  на  восьмидесятые
годы двадцатого века, ядром является электронная промышленность,  волоконно-
оптическая техника, программное обеспечение, роботостроение и т.д.  Ключевым
фактором пятого технологического уклада служат микроэлектронные  компоненты.
В формирующееся  ядро  нового  (шестого)  технологического  уклада  включены
биотехнологии,  космическая  техника,  тонкая  химия  и  др.   Кроме   того,
приводятся   и    такие    характеристики,    как    преимущества    данного
технологического  уклада  по   сравнению   с   предшествующим,   особенности
организации  инновационной  активности.  К  ним  относятся  индивидуализация
производства и потребления, горизонтальная интеграция  НИОКР.  новые  режимы
собственности для программного продукта и ряд других.

2.2.5. Основные понятия теории инноватики

      Инновация (нововведение). Инновация (от англ,  «innovation»)  означает
нововведение как результат практического (или научно-технического)  освоения
новшества.   В   современной   концепции   инноватики   принято    различать
нововведения-продукты,        нововведения-процессы        (производственно-
технологические), модификации  продуктов  и  услуг.  Практическим  освоением
новшеств    в     нововведениях     является     реализация     коммерческой
(предпринимательской) идеи  по  удовлетворению  спроса  на  конкретные  виды
продукции, технологий, услуг как товаров. Наличие спроса свидетельствует  об
их конкурентоспособности,  то  есть  общественном  признании,  что  является
важным результатом инновационной  деятельности.  При  этом,  помимо  влияния
комбинаций  факторов   производства,   рассмотренных   в   разделе   2.2.2.,
необходимо в современных условиях учитывать новый фактор, определяемый  тем,
что наука стала теоретической основой материального производства.
      Непосредственно  нововведения-продукты   считаются   первичными.   Они
появляются в экономике  предшествующего  технологического  уклада.  Само  по
себе появление неординарных нововведений-продуктов означает фазу  зарождения
нового технологического уклада. Однако его медленное развитие  на  начальном
отрезке  времени  объясняется  монопольным  положением  отдельных   фирм   и
компаний (активная монополия) под защитой патентов и  действия  коммерческой
тайны. В  фазе  доминирования  нового  технологического  уклада  наблюдается
распространение   (диффузия)   нововведений-процессов,   когда    происходит
переливание капиталов в новый уклад общественного производства.  Модификация
выпускаемой  продукции  вызывается  конъюнктурными  изменениями   на   рынке
товаров.
      Новация (новшество). При обновлении  ассортимента  продукции,  средств
производства  и  услуг  используются  научно-технические,   технологические,
организационно-экономические  и  управленческие  новации  (новшества).   Под
новшеством следует понимать новое  явление  (открытие,  новое  теоретическое
знание), новый метод (принцип), изобретение,  коммерциализацию  нововведений
(включая маркетинг).
      Истоки совершающихся открытий и  накопления  потенциала  теоретических
знаний  находятся  в  окружающем  материальном  мире.   Открытия   и   новые
теоретические  знания  являются   результатом   проведения   фундаментальных
научных   исследований,   которые    подразделяются    на    фундаментальные
теоретические исследования (ФТИ) и поисковые НИР.
      Поисковые НИР имеют  целью  выдвижение  и  обоснование  нового  метода
удовлетворения общественных потребностей, его экспериментальную проверку.  В
ходе поисковых НИР результаты открытия или  теоретического  знания  получают
возможность  найти  практическое  применение.  При  этом  начальная   стадия
функционирования нового метода характеризуется весьма  низкими  показателями
полезного действия. На этой стадии отличные качественные  показатели  нового
метода еще не перешли в высокие количественные результаты.
      Изобретение, Изобретением считается  новое,  обладающее  существенными
отличиями техническое решение задачи,  которое  дает  положительный  эффект,
улучшает качество продукции, облегчает  условия  труда  и  обеспечивает  его
безопасность.  Большинство  изобретений  и  приравниваемых  к  ним  полезных
моделей появляется в  ходе  эскизно-технического  проектирования  на  стадии
ОКР.
      Жизненный цикл продукции*. Жизненный цикл продукции состоит из четырех
фаз. На  первой  фазе  проводятся  исследования  и  разработки  по  созданию
нововведения-продукта.    Заканчивается    фаза    передачей    отработанной
технической документации  в  производство.  На  второй  фазе  осуществляется
технологическое освоение масштабного производства новой продукции. При  этом
объемы производства должны выйти на уровень,  обеспечивающий  безубыточность
работы.   Особенностью   третьей   фазы   является   стабилизация    объемов
производимой продукции. На четвертой фазе  происходит  постепенное  снижение
объемов производства.
      Жизненный цикл  технологии.  Жизненный  цикл  технологии  производства
также  складывается  из  четырех   фаз.   Первая   связана   с   зарождением
нововведений-процессов  в  недрах   предыдущего   технологического   уклада.
Интенсивно  проводятся  НИР  технологического  профиля   по   нововведениям-
продуктам.  На  второй  фазе  преследуются   цели   освоения   нововведений-
процессов. На третьей фазе новая технология производства распространяется  и
тиражируется с многократным повторением на других объектах.  Четвертая  фаза
включает рутинизацию, т.е.  освоение  нововведений-процессов  в  стабильных,
постоянно функционирующих элементах объектов.
      На доминирование технологического уклада  в  течение  продолжительного
периода  времени   оказывает   влияние   государственная   поддержка   новых
технологий в сочетании  с  инвестиционной  деятельностью  фирм  и  компаний.
Нововведения-процессы менее  подвержены  влиянию  конъюнктуры,  способствуют
снижению издержек производства, обеспечивают  устойчивость  потребительского
спроса на товары.
      Жизненный цикл товара. Начало жизненного цикла товара,  который  имеет
четыре  фазы,  приходится  на  выпуск  и   поступление   на   рынок   первых
промышленных серий продукции. Заполнение  товаром  свободной  рыночной  ниши
означает наступление первой  фазы  его  жизненного  цикла,  которую  принято
называть внедрением. Последующие три фазы, связанные с  ростом,  замедлением
роста и спадом объемов  продаж  товара,  определяются  маркетингом,  который
учитывает рыночную  конъюнктуру,  зависимость  спроса  от  цены  и  качества
товара.  Такого  рода  информация  дает  возможность  принимать  решения   о
расширении или сокращении выпуска продукции, ее модификации,  что  неизбежно
отражается на длительности той или иной фазы жизненного цикла товара.

2.3. Инновационный процесс и инновационная деятельность


2.3.1. Особенности организации инновационных процессов

      Инновационный    процесс,    обобщающий    результаты    инновационной
деятельности, наиболее полно раскрывается этапами его  организации,  которые
установлены в соответствии с основными стадиями эволюции научного  знания  в
цикле    работ    «исследования>разработки>производство».    Последовательно
сменяющиеся этапы инновационного процесса предусматривают как  зарождение  и
обоснование идеи нового  метода  удовлетворения  общественных  потребностей,
так и  создание,  распространение,  использование  на  практике  конкретного
продукта, технологии, услуги.
      Непосредственно инновационный процесс начинается  с  этапа  проведения
поисковых НИР, которые, как  уже  отмечалось,  относятся  к  фундаментальным
научным  исследованиям  и  реализуют  результаты  ФТИ.  Все  поисковые   НИР
проводятся  как  в  академических  учреждениях,  так  и  в  крупных  научно-
технических   организациях   промышленности   персоналом   высокой   научной
квалификации. Основными источниками финансирования  поисковых  НИР  являются
средства государственного бюджета, выделяемые на безвозвратной  основе.  Это
обусловлено тем, что  законченное  решение  научно-технической  проблемы  по
результатам поисковых НИР характеризуется  достижением  важных  качественных
показателей.
      На втором этапе инновационного процесса  выполняются  прикладные  НИР.
Для  потенциальных  инвесторов  финансирование  прикладных  НИР  связано   с
наличием  экономического  риска,  что   обусловлено   высокой   вероятностью
получения отрицательных результатов. Поэтому инвестиции на эти цели  принято
называть рискоинвестициями. Проведением прикладных  НИР  занимаются  научно-
технические  организации  промышленности  и  кафедры  вузов   по   различным
направлениям тематики исследований и разработок.
      На третьем этапе инновационного процесса выполняются ОКР.  Из  анализа
тенденций в распределении затрат по укрупненным стадиям  ОКР  можно  сделать
вывод об экономической целесообразности их финансирования не  на  весь  цикл
работ по этапу, раздельно по наиболее существенным результатам.
      На   четвертом   этапе   осуществляется    процесс    коммерциализации
нововведения-продукта от  запуска  в  производство  до  выхода  на  рынок  в
качестве товара. При запуске в производство требуются крупные  инвестиции  в
реконструкцию производственных мощностей*, затраты на подготовку  персонала,
рекламную деятельность и т.д. На этом этапе инновационного процесса  реакция
рынка на новый товар еще неизвестна и инвестиции продолжают носить  рисковый
характер.
      На слайдах 2.3 и 2.4 представлены жизненный цикл  инноваций,  а  также
основные  этапы  и  результаты   инновационных   процессов,   источники   их
финансирования.
      Затраты на масштабное освоение технологии производства новой продукции
превышают  инвестиции  в  НИОКР  в  4,  6,  8,  10  раз  в  зависимости   от
проектируемого    типа    производства    (мелкосерийное,    среднесерийное,
крупносерийное или массовое). Знание о  темпах  нарастания  затрат  в  цикле
НИОКР и их доли в сумме инвестиций в технологическое  освоение  производства
новой продукции, ее коммерциализации, очень важны  для  практики  управления
инновациями.  Следовательно,  чтобы  перейти  к  инвестициям  в   масштабное
освоение новой продукции, необходимо  иметь  информацию  о  результативности
работы научно-технических организаций, выполняющих НИОКР.

2.3.2. Оценка результативности работы научно-технических организации

      Потенциальный инвестор НИОКР должен знать  о  степени  риска,  которая
зависит в значительной мере от фактической результативности  работы  научно-
технических организаций, субъектов инновационных  процессов.  Известно,  что
фактическая  результативность  работы   научно-технических   организаций   в
среднем по стране  определяется  величиной  в  пределах  30-50%.  Это  можно
выразить средним коэффициентом результативности г = 0,4.
      Однако  для  потенциального  инвестора  большой  практический  интерес
состоит   в   возможности    определить    расчетным    путем    фактическую
результативность  научно-технической  деятельности  какой-либо  организации.
Расчет следует проводить по данным годовых  балансов  о  рискоинвестициях  в
НИОКР, отчетным калькуляциям о затратах по темам,  а  также  по  переходящим
(незавершенным) работам на начало и конец  анализируемого  периода  времени.
Этот период целесообразно устанавливать продолжительностью в  4-6  лет,  что
объективно обусловлено практикой  списания  произведенных  затрат  на  НИОКР
только после их окончания.
      Известно,  что   наиболее   длительными   и   ресурсоемкими   являются
рискоинвестиции в ОКР. Каждый из видов таких работ  может  продолжаться  3-4
года. Отсюда следует, что  в  анализируемый  период  времени  обычно  входит
окончание отдельных ОКР из научно-технического задела знаний по  переходящим
(незавершенным) работам с соответствующим объемом  затрат.  Однако  основной
объем рискоинвестиций, как правило, приходится на успешно  законченные  ОКР,
которые  и  определяют  результативность   научно-технической   деятельности
каждой  конкретной  организации.  Что  касается   рискоинвестиций   в   ОКР,
завершение  которых  планируется  в  следующем  за   анализируемым   периоде
времени,  то  они  представляют   собой   переходящие   объемы   затрат   по
незаконченным  работам.  Затраты  были  произведены  на   создание   научно-
технического потенциала,  необходимого  для  завершения  ОКР  с  последующей
передачей технической документации в производство.
      Фактическая    результативность    научно-технической     деятельности
конкретной организации определяется по формуле:
                              [pic] (2.1), где:
      r      коэффициент  фактической  результативности   научно-технической
деятельности организации;
      [pic]   суммарные   затраты   по   законченным    работам,    принятым
(рекомендованным) для освоения в серийном производстве;
      Н1     затраты  по  переходящим  (незавершенным)  работам  на   начало
анализируемого периода времени;
      Н2     затраты  по  переходящим  (незавершенным)  работам   на   конец
анализируемого периода времени;
      N     число лет анализируемого периода времени;
      Qi.   рискоинвестиции за i-и год.
      В случае, когда Н2=0, снижается  не  только  уровень  результативности
научно-технической деятельности конкретной организации,  но  и  складывается
ситуация, при которой разработка образцов новой продукции может  существенно
замедлиться.  Замедление  произойдет  из-за  отсутствия  задела  переходящих
(незавершенных)  работ  на  новый  период  времени,  когда  эта  организация
вынуждена будет проводить исследования и разработки практически с нуля.
      Следовательно, для обеспечения  достигнутого  уровня  результативности
научно-технической  деятельности  организаций   промышленности   необходимо,
чтобы величина Н2 была не ниже,  чем  Н1  Увеличение  шансов  инвесторов  на
более    эффективное    использование     рискоинвестиций     в     создание
конкурентоспособной продукции обнаружится в случаях, когда Н2>Н1.  Чтобы  не
получилось: сначала густо, а под конец пусто.

2.3.3. Основные направления инновационной деятельности

      Инновационная деятельность включает в  себя  не  только  инновационный
процесс  эволюционного  преобразования  научного   знания   в   новые   виды
продуктов, технологий и услуг, но и маркетинговые исследования рынков  сбыта
товаров, их потребительских свойств, конкурентной среды,  а  также  комплекс
технологических, управленческих и организационно-экономических  мероприятий,
которые в  своей  совокупности  приводят  к  инновациям,  новому  подходу  к
информационным, консалтинговым, социальным и другим видам услуг.
      Инновационная деятельность носит альтернативный  характер.  Она  может
осуществляться не только на любом из этапов инновационного  процесса,  но  и
вне его в  процессе  приобретения  патентов,  лицензий,  раскрытия  ноу-хау,
полезных идей. Кроме того, в  сферу  инновационной  деятельности  включается
модификация  продуктов,  пользующихся  спросом  на  товарном  рынке,   путем
доработки конструкций и применения новых технологических процессов  с  целью
улучшения эксплуатационных параметров, снижения себестоимости  изготовления,
получения дополнительной прибыли.
      Инновационная  деятельность   в   сфере   технологической   подготовки
производства направлена на обновление  оборудования,  приборов  и  оснастки,
освоение  новых  способов  повышения  качества  продукции,   организации   и
планирования производственных процессов.  Механическая  обработка  предметов
труда последовательно на основе инновационной  деятельности  уступает  место
непрерывным  физико-химическим  процессам.   Получает   развитие   планарная
технология   -   высокопроизводительный   метод   группового    изготовления
полупроводниковых  приборов   и   интегральных   схем   для   логических   и
запоминающих устройств.
      Технологические направления  инновационной  деятельности  обеспечивают
повышение эксплуатационных показателей новых изделий, снижают затраты  труда
и материалов. При этом каждая из технологических  НИР  на  порядок  ниже  по
затратам   в   сравнении   со   стоимостью   ОКР   и   обеспечивает    успех
коммерциализации производимой и реализуемой продукции.

2.3.4. Консалтинговые услуги в инновационной деятельности

      Развитие   консалтинговых    услуг,    направленных    на    поддержку
предпринимателей  в  сфере  инновационной  деятельности,  осуществляется  на
любом из этапов инновационного процесса  или  других  нововведений  с  целью
избежать  риска  при  принятии  важных  решений.  Это  связано  с  тем,  что
предприниматели не всегда располагают запасом знаний, необходимых для  того,
чтобы в конкретной ситуации найти правильное решение. Причем  совершенно  не
обязательно,  чтобы  экспертизой   конкретной   ситуации   занимались   сами
работники  консалтинговых  учреждений.  Набор  консалтинговых  услуг  весьма
разнообразен, и во  многих  случаях  необходимо  привлекать  для  экспертизы
специалистов высокой квалификации в конкретных областях научного  знания.  В
частности,   без   предварительной   экспертизы   весьма   трудно    принять
обоснованное  решение   в   том   или   другом   направлении   инновационной
деятельности на перспективу. Результаты экспертных оценок  используются  при
прогнозировании  риска  инвесторов.  Фактическая  результативность   научно-
технической деятельности организаций, рассчитанная по формуле 2.1, не  может
экстраполироваться на перспективный период времени без экспертных  оценок  и
уточнений. Прогнозируемое значение  результативности  получается  на  основе
согласования мнений экспертов  о  возможных  изменениях  научно-технического
потенциала    организаций.     Вероятностные     значения     прогнозируемой
результативности работы организаций определяются по формуле, так:
                     [pic][pic]  и    [pic] (2.2), где:
      [pic]  и  [pic]  —  прогнозируемые  значения  результативности  работы
организаций.
      Уточненные  значения  результативности  работы  организаций   позволят
реальнее оценить имеющийся риск инвесторов инноваций.

2.4. Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений

      Большинство прогрессивных  новаций  (новшеств)  находит  применение  в
сложных, наукоемких  продуктах,  энергосберегающих  и  высоких  технологиях,
сфере услуг. При всем разнообразии новаций весьма [pic]важным  условием  для
их  практической  реализации  в  нововведениях  является   своевременное   и
достаточное выделение инновационных инвестиций.
      Новации   и   нововведения   подразделяются   на   научно-технические,
технологические,  экономические,  управленческие   и   организационные.   От
степени их новизны и инновационного потенциала зависит  принятие  решений  о
создании новой  продукции,  освоении  прогрессивной  технологии,  расширении
сферы услуг. Организуемые с этой целью  инновационные  процессы  обусловлены
характером и сущностью нововведений и областью их распространения.
      На  варианты  организации  инновационных   процессов   и   направления
инновационной деятельности  влияет  большое  число  факторов,  в  том  числе
ценностный аспект нововведений, наличие конкуренции т.п.  Чтобы  обоснованно
выделять инвестиции в  инновационные  процессы,  необходимо  знать  основные
признаки  и  принципиальное  содержание  всего   многообразия   новшеств   и
нововведений.   Их   классификация   по   базовым   признакам    и    другим
характеристикам  окажет  существенную  помощь   при   принятии   решений   в
инновационном    менеджменте,    определении    направлений    инновационной
деятельности.

2.4.1. Структура классификатора

      В классификаторе имеются два уровня.
     1. Базовые признаки объектов классификации.
     2. Группировка типологических понятий по базовым признакам.
      Базовые признаки объектов классификации подразделяются на три  группы.
В первую группу включены новации  (новшества),  во  вторую  -  инновационные
процессы, и третью - нововведения. В каждой группе выделены  свои  подгруппы
базовых   признаков    классификации.    Например,    новации    (новшества)
детализированы  признаками,  характеризующими  степень  новизны,   а   также
инновационный потенциал.
      Группировка  основных  типологических  понятий  по  базовым  признакам
раскрывает общее систематизированное знание  инноватики,  дифференцированное
в  соответствии  с  установленными  принципами  классификации.   Особенности
группировки типологических понятий рассматриваются в следующих разделах.

2.4.2. Классификация новаций (новшеств)

      Классификацией предусмотрено группирование типологических понятий  как
в целом по новациям (новшествам), так и по подгруппам их базовых  признаков.
При   этом   каждое   типологическое   понятие   по   новациям   углубляется
типологическими понятиями из  соответствующих  подгрупп.  Например,  научно-
технические новации уточняются степенью новизны (абсолютная,  относительная,
условная,   частная)    или    инновационным    потенциалом    (радикальный,
комбинированный, модифицированный). Тот же самый  принцип  используется  при
оценке  технологических,  экономических,   организационных,   управленческих
новаций.
      Возможность многофакторной оценки новаций (новшеств) по классификатору
позволит принимать обоснованные управленческие  решения  о  целесообразности
инвестиций в продолжение  инновационной  деятельности.  Если  окажется,  что
уровень какой-либо новации недостаточно прогрессивен,  то  инвестиции  могут
быть выделены или на локальные этапы инновационного процесса, или же  вообще
могут быть признаны нецелесообразными.

2.4.3. Классификация инновационных процессов

      Типологические понятия по базовым  признакам  инновационных  процессов
раскрывают  их  основные  характеристики.  Цели   инновационных   процессов,
длительность  времени  их  проведения  и  стоимость  существенно  влияют  на
решения,  связанные  с   организацией   этих   процессов.   Сама   по   себе
инновационная деятельность может  быть  организована  как  с  использованием
проектно-программных   методов,   так   и   на   конкурсной    основе    (на
межорганизационном уровне).
      Проектно-программный  метод  применяется   на   этапе   инновационного
процесса  по  технологическому  освоению  масштабного   производства   новой
продукции. Он связан с крупными инвестициями, наличием  коммерческого  риска
на  внутриорганизационном  уровне.  Помимо  технологических  новшеств  здесь
находят применение многие организационно-экономические новации.  Обоснованию
целесообразности инвестиций в  инновационные  процессы  окажет  существенную
помощь классификация базовых и других признаков ожидаемых нововведений.

      2.4.4. Классификация нововведений (инноваций)
      Базовые    признаки     классификации     нововведений     дополняются
типологическими понятиями  об  их  фундаментальной  сущности,  отличительном
свойстве  (простой  продукт,  сложный  инновационный  продукт,   модификация
продукта, технологический процесс, услуга). Каждое из нововведений  может  в
процессе  инновационной  деятельности  разрабатываться  на  государственном,
отраслевом, фирменном и других уровнях иерархии  общественного  производства
и отношений. Следовательно, многообразие нововведений (как  и  инновационных
процессов) сопровождается  различными  видами  и  формами  их  разработки  и
распространения.   Сфера   разработки   и    распространения    нововведений
раскрывается такими типологическими  понятиями,  как  промышленная,  научно-
педагогическая, финансовая и правовая.

2.4.5. Использование классификатора в управлении инновациями

      В классификаторе новаций, инновационных процессов и нововведений  всем
базовым  признакам  и  типологическим  понятиям   присвоены   двузначные   и
трехзначные цифровые индексы в  соответствии  с  их  смысловым  содержанием,
Поэтому   классификатор   можно   использовать    как    словарь    терминов
систематизированного знания по инноватике.
      На  основе  классификатора-словаря  в   подразделениях,   занимающихся
управлением инновациями,  заносят  в  память  ЭВМ  информацию,  раскрывающую
через  типологические  понятия  базовые  признаки   новаций,   инновационных
процессов и нововведений. Накопление информационных данных в  памяти  ЭВМ  о
практике инновационной деятельности позволит использовать  их  при  принятии
управленческих  решений  как  по  инвестициям  в  инновации,   так   и   при
организации  инновационных  процессов.  Интересы,   определяющие   отношение
предпочтения в обширном множестве состояний управляемой системы,  составляют
сущность управления инновациями.

2.5. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции

      Большинство прогрессивных нововведений находит реальное  воплощение  в
создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является  одним  из
важных  результатов  инновационной  деятельности.  Диапазон  распространения
нововведений  проявляется  при  вступлении  в  контакт  с   человеком,   его
потребностями. Следовательно, практика  выступает  в  качестве  определителя
ценностей  как  непосредственно,  так  и  опосредованным  путем  в   системе
общественных отношений.
      Глубокие перемены в сфере экономики неминуемо отразились на  положении
организаций    промышленности,    обострив     проблемы,     связанные     с
конкурентоспособностью продукции не только на внешнем, но  и  на  внутреннем
рынке.
      Конкуренция  заставляет  улучшать  качество  продукции,  расширять  ее
ассортимент, снижать издержки производства. Она  является  главным  фактором
восприимчивости  организаций  промышленности  к   нововведениям,   так   как
способствует  превращению  рыночных  отношений  в   систему   экономического
принуждения к высокоэффективному труду. В то же время конкуренция в  области
инновационной деятельности — это своего рода  конкурс  неординарных  решений
научно-технических,  социально-экономических  и  других  не   менее   важных
проблем.

2.5.1. Практика как определитель ценностей

      Ценностные отношения  образуют  особую  группу  факторов  регуляции  в
рыночной экономике.  Ценности  определяются  их  вовлеченностью  в  практику
общественных отношений. Они играют ориентационную роль  в  жизнедеятельности
людей. При этом наука прямо или косвенно  через  технику,  производство  или
быт влияет на человеческие потребности. Она меняет цели, идеалы  и  интересы
людей и тем самым содействует развитию новых ценностей. В то же время  наука
сама относится  к  сфере  ценностей  интеллектуально  развитого  человека  и
общества в целом. Она вовлекается во все сферы практической деятельности.
      Для ученого, творца научного знания в науке  всегда  содержатся  такие
постоянные интересы,  как  поиск  новой  плодотворной  идеи  или  концепции,
представляющих  собой  эвристическую  ценность.  В   процессе   исследования
осуществляются  строгие  внутринаучные  оценки,   проводятся   эксперименты,
сопоставление гипотез и теорий с  объективной  действительностью.  При  этом
явления действительности представляют собой ценность в основном как  объекты
практического освоения, рассматриваемые в той роли,  которую  они  играют  в
жизнедеятельности общества и в экономических отношениях.
      Естественно,  что  оценить  можно   только   вещественные   проявления
результатов  научного  поиска,  которые  имеют   практический   характер   и
обеспечивают конкурентоспособность продукции путем, например,  использования
новейших изобретений.
      Интеллектуальная собственность на изобретения закрепляется патентами и
лицензиями,  что  позволяет  творческому  индивидууму   иметь   определенные
дивиденды. Именно здесь происходит  слияние  рационального  и  эмоционально-
иррациональных  начал,  когда  обладатели   интеллектуальной   собственности
соединяют   свободу   выбора   занятий   научной    и    научно-практической
деятельностью с трезвым расчетом экономической целесообразности. При этом  в
условиях рыночного  равноправия  и  партнерства  возникают  предпосылки  для
установления социальной справедливости в оплате труда за создание  продукции
на уровне мировых аналогов. Роль  интеллекта  в  инновационной  деятельности
постоянно возрастает,  так  как  конкурентоспособность  продукции  все  чаще
зависит от ее наукоемкое™. В  стоимости  товара  увеличивается  доля  затрат
интеллектуального, а не физического труда.

2.5.2. Формирование конкурентной среды

      В условиях монополии крупных научно-технических  организаций  в  нашей
стране понятие «конкуренция» воспринималось как негативное  явление,  чуждое
принципам  многолетней  практики  соревнования.  Принципы  соревнования   не
учитывали наличие интеллектуальной собственности в отличие  от  общенародной
или государственной. Соревнование  базировалось  на  гласности,  сравнимости
получаемых результатов и всегда противопоставлялось конкуренции.
      Монопольное  положение   организаций   промышленности   обеспечивалось
системой распределения неконкурентоспособной продукции по потребителям,  что
не способствовало развитию конкурентной среды
      В то же время конкуренция как явление не отрицалась в  сфере  создания
оборонной техники. В этой сфере доминировала  форма  неценовой  конкуренции,
выразителем которой являлось техническое превосходство  оборонной  продукции
в сравнении с  зарубежными  аналогами.  Для  этого  организациям  оборонного
комплекса  создавались  со  стороны  государства  благоприятные   социально-
экономические условия с обеспечением всеми необходимыми ресурсами.
      Формирование конкурентной среды  в  рыночных  условиях  хозяйствования
тесно связано с дальнейшим развитием договорных отношений  между  субъектами
инновационной деятельности. На основе договоров большинство  прикладных  НИР
и особенно ОКР стало приобретать товарную форму,  непосредственно  влияя  на
ценностный аспект нововведений. При этом конкуренция возникает в  результате
конкурсного выполнения исследований и разработок, когда  оцениваются  такие,
например,  составляющие   инновационной   деятельности,   как   неординарные
изобретения или полезные модели. Впоследствии  влияние  конкурсного  решения
имеющихся  проблем  получает   объективную   оценку   при   коммерциализации
осваиваемой в производстве новой продукции, ее реализации как товара.

2.5.3. Организация конкурсного выполнения НИОКР

      Данные  о  фактической  результативности   работы   научно-технических
организаций с экспертными их уточнениями  на  перспективный  период  времени
дают возможность потенциальному  инвестору  провести  конкурсное  выполнение
НИОКР. Развитие договорных  отношений  в  инновационной  деятельности  между
заказчиком и исполнителями работ позволяет осуществить оценку  промежуточных
результатов по окончании прикладных НИР, включая начальные  этапы  ОКР.  Это
необходимо  для  того,  чтобы   уменьшить   экономический   риск   инвестора
(заказчика).   Оценка   проводится   по    окончании    эскизно-технического
проектирования, что должно быть предусмотрено заказчиком в договоре.
      Вероятность получения положительных результатов при конкурсном решении
проблемы  рассчитывается  по   формуле   сложения   (объединения)   событий,
направленных на достижение общей цели. Так, при конкурсном выполнении  работ
двумя научно-техническими организациями  с  коэффициентами  результативности
г, и г2 искомая вероятность определяется по формуле:
                                 [pic] (2.3)
      В случае если в конкурсном выполнении вариантов  работ  участвуют  три
научно  технические  организации,  то  вероятность  получить   положительные
результаты оценивается по формуле:
                                  [pic] 2.4
      Дальнейшее  увеличение  числа  конкурирующих  вариантов   экономически
нецелесообразно.  Расчеты  показывают,   что   дополнительные   затраты   на
разработку, например, четвертого и пятого вариантов  не  дают  существенного
повышения вероятности достижения заданной цели. Следовательно, инвестиции  в
НИОКР  достаточно  ограничить  тремя  конкурирующими  вариантами.  При  этом
организация конкурсного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР  по
трем вариантам более предпочтительна, чем по двум (формула 2.5).
                        [pic] , где [pic]      (2.5)
      Научно-технические  организации,  чьи  варианты  работ  не   выдержали
конкурсного отбора,  утрачивают  возможность  продолжения  ОКР  в  выбранном
направлении решения имеющейся проблемы. Промежуточные  результаты  отсеянных
по конкурсу двух вариантов оплачены заказчиком по фактическим затратам,  как
это  было  предусмотрено  договорами.   В   дальнейшем   этим   организациям
потребуется находить нового заказчика или  же  привлекать  заемные  средства
для инновационной деятельности.

2.5.4. Развитие конкуренции  в инновационной деятельности

      К приоритетным направлениям  в  инновационной  деятельности  относятся
информационные  технологии   и   электроника,   робототехнические   системы,
лазерная техника, новые  материалы,  аэрокосмические  комплексы,  волоконно-
оптические средства связи, прецизионные и плазменные технологии.
      Развитие конкуренции  на  конкурсных  началах  в  наукоемких  отраслях
промышленности  дает  возможность  существенно   повысить   результативность
инновационной  деятельности.  Организация   конкурсного   выполнения   работ
постепенно  ликвидирует  условия,  при  которых  оплата  труда   в   научно-
технических организациях осуществлялась  не  по  результатам  работы,  а  по
затратам. Конкурсы и связанная  с  ними  конкуренция  повышают  наукоемкость
научно-технических решений  путем  прямых  инвестиций  в  создание  полезных
моделей и изобретательскую деятельность.
      Наукоемкость продукции определяется количественно через  удельный  вес
(долю) затрат на НИОКР в стоимости товара, а также через число  изобретений,
реализующих идею нового  метода  удовлетворения  потребностей  общественного
производства
      Известно, что после эскизно-технического проектирования  следует  этап
разработки рабочей конструкторской документации,  изготовления  и  испытания
опытных  образцов  новых  изделий.  На  их  выполнение  требуются   ресурсы,
значительно превышающие затраты по  прикладным  НИР  и  эскизно-техническому
проектированию. В этой связи прекращение финансирования работ, не  прошедших
конкурс,  позволит  избежать  заведомо  бесполезных  затрат  на   разработку
рабочей  конструкторской  документации,  изготовление  и  испытание  опытных
образцов.  В   конечном   итоге   развитие   конкуренции   в   инновационной
деятельности приводит к горизонтальной интеграции  НИОКР,  что  представляет
собой одно из главных направлений организации  инновационной  активности  на
современном этапе развития общественного производства.
      Соотношение затрат на  выполнение  прикладных  НИР  и  ОКР  по  этапам
инновационных процессов приведено на  слайде  2.7.  Приведенное  соотношение
определено  на  основе   статистической   обработки   данных   по   отчетным
калькуляциям  законченных  ОКР  в   научно-технических   организациях   трех
отраслей народного хозяйства за период времени более 10 лет.

2.5.5. Оценка значимости организационно-экономических новаций

      В  условиях  углубления  рыночных  отношений  многие   организационно-
технические мероприятия представляют собой новации, которые ранее  почти  не
проявлялись. К ним в  первую  очередь  относится  организация  инновационной
деятельности на конкурсной основе, а также придание результатам НИОКР  формы
товара,  организация  оплаты  труда  не  по  затратам,  а  по   результатам,
договорные ограничения при финансировании  отдельных  этапов  ОКР  и  другие
новации. Все  они  непосредственно  связаны  с  развитием  конкуренции,  что
повышает их экономическую и социальную значимость.
      В результате конкурсного выполнения прикладных НИР и начальных  этапов
ОКР увеличивается наукоемкость научно-технических нововведений и  изменяется
структура затрат в цикле работ по созданию  новых  продуктов,  технологий  и
услуг.  Соответственно  уменьшается  доля  затрат  на   разработку   рабочей
конструкторской документации,  изготовление  и  испытания  опытных  образцов
изделий.
      На слайде 2.8  приводится  измененное  по  сравнению  со  слайдом  2.3
распределение средних затрат на  основные  промежуточные  стадии  выполнения
ОКР.
      Росту   результативности   работы    научно-технических    организаций
способствует  ликвидация  на   основе   конкурсов   условий,   при   которых
допускалось конструирование и  изготовление  опытных  образцов  по  заведомо
неперспективным направлениям  инновационной  деятельности.  Особенно  велики
затраты на изготовление опытных образцов по сравнению с разработкой  рабочей
конструкторской  документации.   Практическая   значимость   организационно-
экономических новаций, вызнанных развитием конкуренции, сводит  до  минимума
такого  рода  затраты.  Прав   был   классик   русской   литературы:   наука
действительно сокращает нам «опыты быстротекущей жизни».

2.6. Особенности принятия решений в управлении инновациями

      Управление инновациями направлено на принятие таких  решений,  которые
обеспечили   бы   создание   конкурентоспособной    продукции,    достижение
эффективных результатов  инновационной  деятельности.  Методология  принятия
решений в инновационном менеджменте базируется на системе научных  знаний  о
методах управления, их целевой направленности.
      Обширный комплекс  работ,  выполняемых  как  в  составе  инновационных
процессов, так и по многим (в большинстве  случаев  локальным)  направлениям
инновационной  деятельности,  имеет  высокую   неопределенность   достижения
желаемых результатов, предусматриваемой  конечной  и  промежуточными  целями
инноваций. При этом каждой промежуточной цели свойственна  своя,  конкретная
ситуация, требующая  адекватных  решений  в  процессе  управления.  В  одной
ситуации управленческие решения нацелены на уменьшение  коммерческого  риска
инвесторов,   в   другой   -   на   преодоление   возмущающих    воздействий
многочисленных  изменений  конструкторской  документации  при   изготовлении
опытных образцов новых изделий. Достижение конечной цели требует решений  по
уменьшению коммерческого риска инвесторов.

2.6.1. Смешанный граф инновационного процесса

      Особенности принятия  решений  в  управлении  инновациями  зависят  от
степени  неопределенности  достижения  различных   целей   как   в   составе
инновационного процесса,  так  и  по  локальным  направлениям  инновационной
деятельности. Поэтому очень важно иметь  целостное  представление  обо  всех
без исключения работах, выполняемых в процессе инновационной деятельности.
      Для этого в соответствии с  теорией  графов  строится  смешанный  граф
абстрактного инновационного процесса от возникновения перспективной идеи  до
ее  практической  реализации.  Смешанным  граф  называется  потому,  что  он
состоит  из  неориентированных  подграфов,  отражающих  альтернативы   путей
достижения  промежуточных  целей,  где  неопределенность  достижения   целей
значительно уменьшилась.
                                    [pic]
      где G0  -  смешанный  граф;  U  -  множество  ребер  неориентированных
подграфов;  -  множество  дуг  ориентированных  подграфов;   X   -   вершины
смешанного графа G0, инновационного процесса.

2.6.2. Управление поисковыми и прикладными НИР

      В разделе 2.2.5 рассмотрены особенности выполнения поисковых НИР.
      В смешанном графе G0 процесс выполнения поисковых НИР,  относящихся  к
фундаментальным научным исследованиям, показан прямой линией из  вершины  х0
до  вершины  хn.  Это  связано  с  тем,  что   научно-технический   (научно-
практический) поиск  обычно  не  имеет  жестких  ограничений  по  времени  и
планируется одной строкой с индексом «Поиск»  и  бюджетным  финансированием.
Появление ноной достаточно перспективной идеи зафиксировано  в  вершине  х1.
Из нее берут начало прикладные НИР, проводимые на конкурсной основе.
      При управлении прикладными НИР было  преждевременной  акцией  выносить
решение об отношении вариантов разработанных технических  предложений  (ТП).
В принципе краткое содержание ТП еще не  дает  убедительных  аргументов  для
принятия решения о их неперспективности. Учитывая  небольшие  объемы  затрат
по прикладным НИР, целесообразно принять решение о  практической  реализации
ТП в эскизно-техническом  проекте.  Другими  словами,  следует  предоставить
возможность   научно-технической   организации    воплотить    разработанные
предложения в эскизно-техническом проекте.
      Однако в  отдельных  случаях  результаты  прикладных  НИР  могут  быть
отклонены. Ребром u1-i  на слайде 2.9 показаны прикладные  НИР,  по  которым
принято решение не проводить эскизно-технического  проектирования,  так  как
представленные ТЗ и ТП не соответствовали требованиям рынка  на  аналогичную
продукцию. В вершине х. инвестор прекратил дальнейшее финансирование  работ,
считая их неперспективными.

2.6.3. Принятие решения по результатам эскизно-технического проектирования

      В разделе 2.6.3 изложены особенности конкурсного выполнения прикладных
НИР и эскизно-технического проектирования.
      По результатам эскизно-технического проектирования, которое  реализует
ТП прикладных НИР,  необходимо  вынести  решение  о  наиболее  перспективном
варианте представленных на конкурс проектных разработок.
      Для того, чтобы принять обоснованное решение  о  перспективности  того
или иного варианта  инвестирования,  необходимо  заключение  по  результатам
проектирования со  стороны  специалистов  достаточно  высокой  квалификации.
Только при наличии такого заключения можно принять  обоснованное  решение  о
том или другом направлении продолжения ОКР.
      В разделе 2.3.4 предложено для  экспертизы  привлекать  консалтинговые
услуги.

2.6.4. Решения, принимаемые по сетевым графикам

      В связи с тем, что по результатам эскизно-технического  проектирования
найдено  безальтернативное  техническое  решение,   работы   по   подготовке
конструкторской документации, изготовлению  и  испытаниям  опытных  образцов
показаны в смешанном графе G0 дугою [pic]. Она берет начало из вершины х.  и
заканчивается в вершине х6. Безальтернативное  направление  продолжения  ОКР
по  наиболее   перспективному   варианту   обычно   детализируется   сетевым
графиком*,  используемым  для   целей   оперативно-технического   управления
работами в конструкторских бригадах и опытном производстве. Эти работы,  как
правило,  номеруются,  что  является  основой  для  разработки   календарно-
плановых нормативов. Управление  конструированием  и  изготовлением  опытных
образцов осуществляется с применением вычислительной техники. Ее  применение
вызывается решениями об уточнении  сетевых  графиков  примерно  один  раз  в
неделю или декаду. Постоянный пересмотр сетевых графиков  обычно  связан  со
спорадически  возникающими  изменениями  в   конструкторской   документации,
необходимостью  доводки  опытных  образцов  до  уровня  требований,  которые
предусмотрены  техническими  заданиями  на  конструирование  и  изготовление
отдельных устройств и сборочных единиц.

2.6.5. Планирование технологического освоения производства новой продукции

      Затраты  на  технологическое  освоение  производства  новой  продукции
значительно превышают расходы на исследования  и  разработки.  Положительное
решение об инвестициях на эти цели может быть принято, если  оно  обосновано
маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами  по  коммерциализации  новой
продукции. В  зависимости  от  принятого  решения  о  масштабности  освоения
производства   новой    продукции    проектируется    соответствующий    тип
производства,  планируется  его  технологическая  подготовка.  Каждому  типу
производства необходим определенный уровень технологического оснащения.  Чем
выше объемы производства, тем ниже себестоимость выпускаемой продукции,  что
существенно влияет на ее конкурентоспособность.
      В связи с большими объемами предстоящих  работ  и  крупными  затратами
принято  применять  программно-целевой  метод  планирования  технологической
подготовки и освоения производства новой продукции. В  процессе  программно-
целевого  планирования  строится  «дерево»  целей  и  решений  по   наиболее
существенным  промежуточным  направлениям  работ,  связанных  с  достижением
конечной  цели.   Затем   разрабатывается   целевая   научно-технологическая
программа, работы которой имеют строго ориентированный характер.
      Наиболее  важные   промежуточные   результаты   по   целевой   научно-
технологической программе выделяют в отдельные подпрограммы:
     3.   Подпрограмма   проведения   проектно-технологических   работ   по
        подготовке производства продукции;
     4. Подпрограмма по выполнению строительно-монтажных работ (СМР);
     5.   Подпрограмма   проектирования   и   изготовления   нестандартного
        оборудования и оснастки;
     6. Подпрограмма технологического освоения производства новой продукции
        до предусмотренною проектного уровня.
      По каждой подпрограмме строятся  локальные  сетевые  графики,  которые
затем  сшивают  в  общий  сетевой  график   целевой   научно-технологической
программы.
      Решения, принимаемые по подпрограмме 1.  В  решениях  по  подпрограмме
предусматривается  применение  наукоемких  технологических   процессов.   Ее
выполнение  следует  начинать   после   получения   полностью   доработанной
технологической  документации  по  результатам  испытаний  опытных  образцов
новых  изделий.  В  зависимости   от   новизны   технологических   процессов
принимаются решения по планировке производственных участков и  реконструкции
цехов.
      Наиболее  важными  решениями  по  обновлению  технологии  производства
следует  считать  широкое  применение  оборудования  с  ЧПУ  в  сочетании  с
робототехническими  устройствами.  Соответственно  подлежит   изменениям   и
система  управления,  так  как   производство   становится   более   гибким,
ориентированным на индивидуальные заказы потребителей  продукции.  Первичным
организационным   элементом   в   управлении    гибким    автоматизированным
производством  (ГАП)  является   гибкий   производственный   модуль   (ГПМ),
работающий в автономном режиме. Несколько технологически соединенных  ГПМ  и
автоматизированная  транспортно-складская  система  (АТСС)  образуют  гибкий
автоматизированный   участок   (ГАУ).   В   свою   очередь,   различные   по
технологическому   предназначению   ГАУ,   объединяемые   общими    задачами
производства,    включаются    в    организационную    структуру     гибкого
автоматизированного цеха (ГАЦ).
      В  условиях  частой  сменяемости  изготовляемой   продукции   гибкость
производства  дополняется  функциональными   системами   автоматизированного
проектирования  (САПР)   и   автоматизированной   системой   технологической
подготовки  производства  (АСТПП).   При   этом   возможности   эффективного
применения АСТПП зависят от  информативности  конструкторско-технологических
классификаторов,  определяемой   уровнем   преемственности   конструкторских
решений в САПР.
      Перспективы   организации   выпуска   конкурентоспособной    продукции
достаточно  широкой  номенклатуры  снижают  риск  потенциальных  инвесторов.
Кроме того, гибкое производство улучшает использование оборотных средств  за
счет уменьшения страховых заделов деталей  при  их  запуске  в  производство
небольшими по размеру партиями. Практически отпадает надобность в  перерывах
на переналадочные работы.
      Решения, принимаемые по подпрограммам 2 и  3.  Особенностью  работ  по
подпрограммам 2 и 3 является то, что они совпадают по времени и  выполняются
в параллельно-последовательной очередности. Например,  многие  виды  СМР  не
могут  проводиться  в  полном  объеме,  пока   не   поступит   изготовленное
нестандартное оборудование.
      Все это учитывают при определении критически  напряженных  участков  в
сетевых графиках работ по научно-технологической программе.
      В функции принятия управленческих решений входит заключение  договоров
на проведение проектно-изыскательских работ, контроль за соблюдением  сроков
строительно-монтажными организациями,  составление  заявок  на  приобретение
стандартного оборудования. При этом объемы  CMP  зависят  от  проектируемого
типа  производства  с  учетом  возможностей  повторного  использования   уже
имеющихся производственных площадей.
      Нестандартное оборудование в виде  различных  контрольных,  сборочных,
сварочных и других стендов, а также специальных транспортных средств,  может
производиться  как  собственными  силами  промышленной  организации,  так  и
сторонними изготовителями. От того, насколько правильно  принято  решение  о
месте  изготовления  нестандартного  оборудования,  часто  зависят  реальные
сроки окончания работ по подпрограммам 2 и 3.
      Решения, принимаемые по подпрограмме 4. Подпрограмма работ по освоению
технологии производства новой продукции осуществляется в два этапа.
      На первом этапе проводят испытания новою технологического оборудования
и оснастки. По их результатам составляются акты  об  имеющихся  недостатках,
например,  в  программном  обеспечении  работы   оборудования   с   ЧПУ,   и
соответственно принимаются решения по его доработке и  внесению  необходимых
изменений.
      На втором этапе производится отладка технологического  оборудования  и
синхронизация  производственных  процессов*.   Для   этого   образцы   новой
продукции, относящиеся к первой промышленной  серии,  проходят  обработочные
операции  по  всей  технологической  цепочке.  По   полученным   результатам
принимается   решение   о    соответствии    производственно-технологических
процессов установленным требованиям. Составляется и оформляется акт  приемки
работ, предусмотренных подпрограммой 4.
      Если в результате  коммерциализации  новой  продукции  выяснится,  что
надежды  на  получение  дохода,  который   устраивал   бы   инвесторов,   не
оправдались, то могут быть  приняты  следующие  решения.  С  одной  стороны,
может быть принято решение в повторном поведении НИОКР.  Реализация  решения
о повторном проведении НИОКР и научно-технологической программы по  освоению
производства новой продукции будет  менее  затратной,  так  как  существенно
сократятся объемы СМР,  включая  изготовление  нестандартного  оборудования.
Это связано с тем, что  производственные  процессы  стали  более  гибкими  к
изменениям, благодаря проведению в жизнь  предыдущей  научно-технологической
программы. С другой стороны,  совершенно  необязательно  проводить  повторно
НИОКР. В  качестве  альтернативного  решения  можно  доработать  конструкцию
изделий  или  же  продолжить  технологические   инновации   в   направлении,
например, снижения  энергоемкости  производства,  ресурсосбережения  и  т.п.
Следовательно, альтернативные направления  инновационной  деятельности  дают
возможность  повысить  конкурентоспособность  реализуемой  продукции,  а  по
товару,  как  известно,  и  цена,  что  выявляется  при   его   продаже   на
заключительной стадии коммерциализации.

Выводы

      Основы инноватики раскрывают глубинные причины  смены  технологических
укладов в экономике общественного производства и чередования деловых  циклов
в функционировании капиталов. Важнейшими из них считаются  крупные  открытия
и изобретения, приводящие  к  инновационному  обновлению  капитала  за  счет
технологических, организационных и  управленческих  нововведений,  появление
новых рынков сбыта, источников сырья.
      Зарождение и формирование нового технологического уклада происходит  в
недрах  предыдущего,  когда  инновации  создают  монополию  нового   товара,
называемую эффективной монополией отдельных  фирм  и  компаний.  Эффективную
монополию  характеризует  возможность  получать  более  высокую  прибыль  на
определенном этапе, что обеспечивается  законодательными  актами  об  охране
интеллектуальной и промышленной собственности.
      Период  доминирования  нового  технологического  уклада  наступает   в
результате диффузии инноваций, когда  большинство  технологических  цепей  в
производстве продукции обновляется в связи с изменением  системы  ценностей.
Ценности  одного  этапа  развития  вытесняются  новыми  ценностями   целевой
ориентации в инновационной деятельности.
      Эффективным  рыночным   регулятором   диффузных   процессов   является
трансферт   инноваций,    законодательно    разрешающий    передачу    права
использования инноваций как носителей новых  ценностей  (стоимостей)  другим
субъектам инновационной деятельности. Лицензию  на  использование  инновации
выдает владелец патента.
      Развитие   договорных   отношений    между    научно-техническими    и
промышленными организациями приводит к тому, что большинство исследований  и
разработок приобретает товарную форму, отражая тем самым  ценностный  аспект
инноваций.  Осознание  ценностей  производится  на  практике  человеком  как
главным инициатором договорных отношений.
      Организация многовариантного выполнения  прикладных  НИР  и  начальных
этапов ОКР на конкурсных началах  как  одно  из  направлений  конкуренции  в
инновационной   деятельности   повышает   наукоемкость   новой    продукции,
способствует  горизонтальной  интеграции  НИОКР.   Оценка   целесообразности
привлечения  к   конкурсному   выполнению   работ   конкретной   организации
производится с учетом показателя  фактической  результативности  ее  научно-
технической деятельности, который определяется по данным годовых балансов  о
рискоинвестициях в НИОКР.
      Технологическое  освоение  производства  новой  продукции   необходимо
осуществлять по целевым научно-технологическим  программам,  ориентированным
на   выпуск   изделий   достаточно   широкой    номенклатуры.    Программами
предусматривается применение  наукоемкого  технологического  оборудования  с
соответствующей перепланировкой производственных участков и цехов.
      Знание   основ   инноватики   даст   возможность   повышать    целевую
направленность  управления  исследованиями  и   разработками   на   создание
конкурентоспособной  продукции,  развитие  сферы   услуг.   Индивидуализация
производства и  потребления  за  счет  перехода  к  гибким  производственным
системам  в  организациях   промышленности   является   одним   из   главных
преимуществ современного технологического уклада.  Она  существенно  снижает
риск инвесторов  в  инновации.  Многофакторная  оценка  инноваций  позволяет
принимать  обоснованные  управленческие  решения  о  конкретном  направлении
инновационной деятельности на различных этапах  инновационного  процесса.  В
частности,  вместо  проведения  НИОКР  может  быть  принято   альтернативное
решение   о   покупке   лицензии   на    производство    новой    продукции.
Конкурентоспособность продукции возрастет за счет последующего улучшения  ее
эксплуатационных   параметров   вследствие   осуществления   технологических
инноваций в условиях гибкого производства.


Учебный элемент № 3. Инновационные стратегии


3.1. Учебные цели элемента

      Стратегическое  управление  организацией  -  это  основа  современного
менеджмента   в   условиях   постоянных    изменений    окружающей    среды,
ужесточающейся  конкуренции.  При  этом   наиболее   сложны   в   управлении
инновационной  стратегии  развития  предприятия.  Цель  данного  элемента  -
показать специфику инновационных стратегий как объекта управления,  раскрыть
механизм этого управления. Отсюда исходят и задачи:
изложить  особенности   управления   инновационными   стратегиями   развития
организации;
дать  навыки  классификации  типов  конкурентного  инновационного  поведения
различных организаций;
научить формировать инновационные стратегии в  сфере  крупного  стандартного
производства;
научить формировать  инновационные  стратегии  в  сфере  специализированного
производства;
научить   формировать    инновационные    стратегии    в    сфере    мелкого
неспециализированного бизнеса;
дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий


3.2.1. Понятие и виды инновационных стратегий

      Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации
(корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей  новизной,  прежде
всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
      Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на  развитие
и использование потенциала организации  и  рассматриваются  как  реакция  на
изменение  внешней  среды.  Поэтому  многообразие  инновационных   стратегий
обусловливается  составом   компонентов   внутренней   среды   предприятия*.
Инновационными   стратегиями   могут   быть:   инновационная    деятельность
организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и  услуг;
применение новых методов в НИОКР,  производстве,  маркетинге  и  управлении;
переход к новым организационным структурам; применение новых видов  ресурсов
и новых подходов  к  использованию  традиционных  ресурсов.  Таким  образом,
относительно внутренней  среды  инновационные  стратегии  подразделяются  на
несколько крупных групп: продуктовые (портфельные,  предпринимательские  или
бизнес-стратегии, направленные  на  создание  и  реализацию  новых  изделий,
технологий и услуг); функциональные  (научно-технические,  производственные,
маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые,  трудовые,  информационные
и   материально-технические);   организационно-управленческие   (технологии,
структуры,  методы,  системы  управления).  Это  специальные   инновационные
стратегии.
      Теория и практика стратегического и проектного  управления  выработали
ряд  универсальных  стратегий,   получивших   широкую   известность.   Такие
стратегии обычно называют «базовыми» или  «эталонными».  Они  направлены  на
развитие конкурентных преимуществ фирмы,  в  силу  чего  их  называют  также
«стратегиями развития» или  «стратегиями  роста»  фирмы.  Базовые  стратегии
развития чаще всего делятся  на  следующие  группы:  стратегии  интенсивного
развития; стратегии интеграционного развития; стратегии  диверсификационного
развития;  стратегии  сокращения.   В   каждой   из   этих   групп   имеются
непосредственно инновационные стратегии.  Другие  стратегии  имеют  тот  или
иной  инновационный  аспект.   Базовые   стратегии   отражают   общепринятые
направления  развития  конкурентных  преимуществ  фирмы.  Их  используют   в
качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

3.2.2. Особенности инновационных стратегий

      Инновационные стратегии создают особо сложные условия для  проектного,
фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
повышение  уровня  неопределенности   результатов.   К   довольно   сложному
стратегическому  управлению  добавляются  сложности,  связанные   с   резким
повышением  уровня  неопределенности  результатов   по   срокам,   затратам,
качеству и  эффективности,  что  заставляет  развивать  такую  специфическую
функцию как управление инновационными рисками;
повышение инвестиционных рисков проектов.  Инвестиционные  риски  повышаются
за  счет  новизны  решаемых  задач,   то   есть   добавления   инновационной
составляющей. К  сложностям  проектного  управления  добавляются  трудности,
вызываемые   структурой   портфеля   инновационных   проектов,   в   котором
преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты.  Требуется  более
сложная работа по привлечению инвестиций, так как  приходится  искать  более
рисковых  инвесторов.   Также   требуется   более   гибкая   согласованность
инновационных   и   инвестиционных   процессов.   Другими   словами,   перед
управляющей системой данной организации появляется качественно новый  объект
управления - инновационно-инвестиционный проект;
усиление  потока  изменений  в   организации   в   связи   с   инновационной
реструктуризацией.  Реализация  любой  инновационной  стратегии  связана   с
неизбежностью   перестройки    предприятия    или,    как    говорят,    его
реструктуризации, поскольку изменение  состояния  хотя  бы  одного  элемента
ведет  к   изменению   состояния   всех   других   элементов.   Эти   потоки
стратегических  изменений   следует   сочетать   со   стабильными   текущими
производственными процессами. Потоки инновационных стратегических  изменений
необходимо проводить также с  учетом  различных  жизненных  циклов  изделий,
технологий,  спроса,  товаров,  организации*.  Возникают  задачи  управления
потоками  инновационных  стратегических  изменений,   то   есть   применения
принципов логистики;
усиление  противоречий  в  руководстве  организации.  Выбор   и   реализация
инновационных  стратегий  неизбежно  вызывает   противоречие   интересов   и
подходов  к  управлению  у   различных   групп   руководства   и   отдельных
руководителей  организации.  Требуется  обеспечить  сочетание  интересов   и
согласование решений  стратегического,  научно-технического,  финансового  и
производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста

      Каждая стратегия роста в процессе своей реализации  образует  тот  или
иной поток стратегических изменений как  внутренней,  так  и  внешней  среды
фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее  контактной
аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.
      При стратегии интенсивного  роста  организация  постепенно  наращивает
свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних  сил  и  лучшего
использования предоставляемых внешней средой возможностей.
      Известны  три  стратегии  интенсивного  роста.  В   первой   из   них,
направленной на более  глубокое  проникновение  на  данный  рынок  с  данным
продуктом,  инновационная  составляющая  незначительна.  Вторая   стратегия,
направленная на развитие  рынка,  заключается  в  поиске  нового  рынка  для
данного  продукта  и  закреплении  на   нем.   Она   содержит   в   основном
маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии  товара,
состоит в модернизации или создании нового  товара  для  его  реализации  на
данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
      Стратегии  интенсивного  роста  хорошо  описываются  матрицей  Ансоффа
«новые/старые товар  и  технологии  --  новый/старый  рынок».  Рассмотренные
ситуации охватывают вес четыре квадранта матрицы:
        1. при  известных  товарах  и  рынках  наблюдаются  лишь  локальные
           инновации;
        2. «старые  товары  и  технологии  -  новый  рынок»  (инновационная
           маркетинговая стратегия);
        3.  «новые  товар  и  технологии  -  старый  рынок»  (инновационная
           продуктовая и технологическая стратегия);
        4. квадрант с ситуацией «новые товары  и  технологии  новый  рынок»
           относится к конгломератным диверсификационным стратегиям,  когда
           мы   имеем   дело   с   комплексным   инновационным    проектом:
           конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным
           и управленческим.
      Стратегии   интеграционного   роста   это   стратегия   интеграции   с
поставщиками и снабженческими структурами  (вертикальная  интеграция  вниз);
стратегия интеграции с промышленными потребителями и  сбытовыми  структурами
(вертикальная  интеграция  вверх);  стратегия   интеграции   с   отраслевыми
разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная  интеграция).
Вес  три  стратегии  интеграционного  роста   связаны   с   организационными
инновациями.
      В  группу  стратегии  диверсификационного   роста   входит   стратегия
конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной»,  поскольку
технология, отрасль и рынок  не  изменяются).  Она  направлена  на  поиск  и
использование  заключенных  в  существующем  деле  (бизнесе)  дополнительных
возможностей  для  производства  конструктивно  новых  продуктов.  При  этом
существующее производство остается в центре дела, а новое возникает,  исходя
из тех возможностей,  которые  заключены  в  освоенном  рынке,  используемой
технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие  сильные
стороны  предприятия.  Это  стратегия  внутриотраслевой   и   внутрирыночной
продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
      Еще одна стратегия диверсификационного роста  -  это  конгломеративная
(«чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности,  не
связанные  с  ее  традиционным  профилем  ни   в   технологическом,   ни   в
коммерческом плане. Портфель  продукции  обновляется  радикально.  Возникает
ситуация «новая  продукция  -  новый  рынок»:  в  наличии  и  продуктовая  и
маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
      Стратегии   сокращения   заключаются   в   выявлении   и    сокращении
нецелесообразных   издержек,   могут   повлечь   за   собой    инновационные
мероприятия: применение новых эффективных  материалов,  технологий,  методов
управления, организационных структур.

3.3. Типы инновационного поведения фирм


3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения

      Многообразие   конкурентных   стратегий   и    организационных    форм
хозяйствующих  субъектов  создает   множество   стратегических   позиций   и
необъятный  простор  для  выбора   конкурентных   стратегий   инновационного
характера. Чтобы  ориентироваться  в  этом  пространстве  решений  и  удачно
вписаться в новую рыночную  структуру,  необходимо  адекватно  оценить  свое
место в ней.
      Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные  научно-
производственные,  технологические,  кадровые  и   организационные   ресурсы
соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно  предпринять  для
достижения такого соответствия в обозримом будущем,  причем  с  минимальными
затратами.  Поэтому  первой   задачей   аналитика   является   идентификация
организации  и  типа  ее  стратегического  конкурентного  поведения,   чтобы
использовать  в  процессе  принятия  решения  богатый  арсенал  методических
наработок и практического опыта.

3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения

      В решении задачи  существенную  роль  призваны  сыграть  теоретические
разработки   экономистов,   закладывающие   научно-методологические   основы
проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при  этом
кладется так называемый биологический подход к  классификации  конкурентного
поведения, предложенный российским ученым  Л.Г.  Раменским,  и  используемый
специалистами для  классификации  компаний  и  соответствующих  конкурентных
стратегий.   Согласно   этому   подходу   стратегическое   поведение   можно
подразделить на четыре вида:
      1)  виолентное,  характерное  для  крупных  компаний,   осуществляющих
массовое  производство,  выходящих  на   массовый   рынок   со   своей   или
приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за  счет  серийности
производства и эффекта масштаба.  В  России  к  ним  можно  отнести  крупные
комплексы оборонной и гражданской промышленности;
      2)  патиентное,  заключающееся  в  приспособлении  к  узким  сегментам
широкого  рынка  (нишам)  путем  специализированного   выпуска   новой   или
модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
      3} эксплерентное,  означающее  выход  на  рынок  с  новым  (радикально
инновационным) продуктом и захватом части рынка;
      4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного
рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не  занятых  «виолентами»  и
«патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых  продуктов  и
новых технологий, имитации новинок и продвижении их к  самым  широким  слоям
потребителей.
      Автором  обозначений  типов  фирм,  ассоциируемых   по   конкурентному
поведению с животным  миром  («лис»,  «мышей»,  «львов»  и  т.д.),  является
швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации  Раменского  и  Фризевин-
келя хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).

3.3.3. Методика идентификации

      Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному  типу
стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:
     1.   составляется   характеристика   анализируемой   организации,   ее
        продукции, отрасли, рынка;
     2. по установленным характеристикам данная организация  описывается  с
        помощью   морфологической    матрицы    идентификации    по    типу
        стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 3.2);
     3. проводится анализ  морфологического  описания  и  с  использованием
        табл. 3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким  типам
        стратегического конкурентного инновационного поведения.
Таблица 3.1
      Характеристики  предприятий  по  типу  стратегического   конкурентного
инновационного поведения


|№  |ПАРАМЕТРЫ       |Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г.   |
|   |                |Раменского)                                        |
|   |                |«ВИО ЛЕНТЫ»|«ПАТИЕНТЫ»   |«ЭКСПЛЕ-РЕН|«КОММУТАНТЫ|
|   |                |           |             |ТЫ»        |»          |
|   |                |Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)       |
|   |                |«Львы»,    |«Лисы»       |«Ласточки» |«Мыши»     |
|   |                |"Слоны»,   |             |           |           |
|   |                |«Бегемоты» |             |           |           |
|1  |2               |3          |4            |5          |6          |
|1. |Уровень         |Высокий    |Низкий       |Средний    |Средний    |
|   |конкуренции     |           |             |           |           |
|2. |Новизна отрасли |Новые      |Зрелые       |Новые      |Новые,     |
|   |                |           |             |           |зрелые     |
|3. |Какие           |Массовые,  |Массовые, но |Инновационн|Локальные  |
|   |потребности     |стандартные|нестандартные|ые         |           |
|   |обслуживает     |           |             |           |           |
|4. |Профиль         |Массовое   |Специализиров|Эксперимент|Универсальн|
|   |производства    |           |анное        |альное     |ое мелкое  |
|5. |Размер компании |Крупные    |Крупные,     |Средние и  |Мелкие     |
|   |                |           |средние и    |мелкие     |           |
|   |                |           |мелкие       |           |           |
|6. |Устойчивость    |Высокая    |Высокая      |Низкая     |Низкая     |
|   |компании        |           |             |           |           |
|7. |Расходы на НИОКР|Высокие    |Средние      |Высокие    |Отсутствуют|
|8. |Факторы силы в  |Высокая    |Приспособленн|Опережение |Гибкость   |
|   |конкурентной    |производите|ость к       |в          |           |
|   |борьбе,         |льность    |особому рынку|нововведени|           |
|   |преимущества    |           |             |ях         |           |
|9. |Динамизм        |Высокий    |Средний      |Высокий    |Низкий     |
|   |развития        |           |             |           |           |
|10.|Издержки        |Низкие     |Средние      |Низкие     |Низкие     |
|11.|Качество        |Среднее    |Высокое      |Среднее    |Среднее    |
|   |продукции       |           |             |           |           |
|12.|Ассортимент     |Средний    |Узкий        |Отсутствует|Узкий      |
|13.|Тип НИОКР       |Улучшающий |Приспособител|Прорывной  |Отсутствует|
|   |                |           |ьный         |           |           |
|14.|Сбытовая сеть   |Собственная|Собственная  |Отсутствует|Отсутствует|
|   |                |или        |или          |           |           |
|   |                |контролируе|контролируема|           |           |
|   |                |мая        |я            |           |           |
|15.|Реклама         |Массовая   |Специализиров|Отсутствует|Отсутствует|
|   |                |           |анная        |           |           |
      Таблица 3.2
      Морфологическая   матрица   идентификации    предприятий    по    типу
стратегического конкурентного инновационного поведения

|№|ПАРАМЕТРЫ         |ЗНАЧЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ                               |
|1|Уровень           |а) высокий   |6} средний           |в} низкий    |
|.|конкуренции       |             |                     |             |
|2|Новизна отрасли   |а) новые отрасли        |б) зрелые отрасли        |
|.|                  |                        |                         |
|3|Какие потребности |а) массовые|б) массовые |в)        |г) локальные,|
|.|обслуживает       |и          |и           |инновацион|узко         |
| |                  |стандартные|нестандартны|ные       |групповые    |
| |                  |           |е           |          |             |
|4|Профиль           |а) массовое|б)          |в)        |г)           |
|.|производства      |           |специализиро|эксперимен|универсальное|
| |                  |           |ванное      |тальное   |мелкое       |
|5|Размер компании   |а) крупная   |6} средняя           |в) мелкая    |
|.|                  |             |                     |             |
|6|Устойчивость      |а) высокая              |6} низкая                |
|.|компании          |                        |                         |
|7|Расходы на НИОКР  |а) большие |в) средние  |в) низкие |г)           |
|.|                  |           |            |          |отсутствуют  |
|8|Факторы силы в    |а) высокая |б)          |в)        |г] гибкость  |
|.|конкурентной      |производите|приспособлен|опережение|             |
| |борьбе            |льность    |ность к     |в         |             |
| |                  |           |особому     |нововведен|             |
| |                  |           |рынку       |иях       |             |
|9|Динамизм развития |а) высокий   |6} средний           |в) низкий    |
|.|                  |             |                     |             |
|1|Издержки          |а) низкие    |6} средние           |в) высокие   |
|0|                  |             |                     |             |
|.|                  |             |                     |             |
|1|Качество продукции|а) высокое   |б) среднее           |в) низкое    |
|1|                  |             |                     |             |
|.|                  |             |                     |             |
|1|Ассортимент       |а) широкий |6} средний  |в) узкий  |г)           |
|2|                  |           |            |          |отсутствует  |
|.|                  |           |            |          |             |
|1|Тип НИОКР         |а)         |б)          |в)        |г)           |
|3|                  |прорывной  |улучшающий  |приспособи|отсутствует  |
|.|                  |           |            |тельный   |             |
|1|Сбытовая сеть     |а)           |6} контролируемая    |в)           |
|4|                  |собственная  |                     |отсутствует  |
|.|                  |             |                     |             |
|1|Реклама           |э| массовая  |6} специализированная|в)           |
|5|                  |             |                     |индивидуальна|
|.|                  |             |                     |я            |
3.4. Стратегии в сфере массового производства


3.4.1. Основные черты и сферы деятельности

      Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают  большой
ресурсной силой  и,  естественно,  им  свойственно  силовое  конкурентное  и
инновационное поведение  на  рынке,  которое  принято  называть  виолентным.
Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.
      Эти  фирмы   обладают   крупными   размерами,   большой   численностью
работающих,   множеством   филиалов   и   дочерних   предприятий,   полнотой
ассортимента, способностью к массовому  производству.  Их  отличают  большие
расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и  сбытовые  сети.  Для  этого
требуются  серьезные  инвестиции.  Их  постоянная   проблема   --   загрузка
мощностей.
      Продукция виолентов обладает высоким качеством,  связанным  с  высоким
уровнем  стандартизации,  унификации  и  технологичности,  низкими   ценами,
свойственными массовому производству.  Многие  виоленты  представляют  собой
транснациональные компании, создают олигополистический рынок.
      Сферы  деятельности  виолентов  ничем   не   ограничены.   Они   могут
встречаться во всех  отраслях:  машиностроении,  электронике,  фармацевтике,
обслуживании  и  т.д.  Четко  их  типы  можно  выделить   лишь   по   этапам
эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:
        1. «гордый лев» -- тип  виолентов,  для  которых  характерен  самый
           динамичный  темп  развития.  Эту  группу  можно   разделить   на
           подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;
        2. «могучий слон» - тип с менее динамичным  развитием,  расширенной
           диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;
        3. «неповоротливый бегемот» - тип  виолснтов,  утративших  динамику
           развития,  чрезмерно  увлекшихся   широкой   диверсификацией   и
           распыливших силы.

3.4.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе

      Крупные организации постоянно подвергаются  критике  за  консерватизм,
бюрократизацию, расточительность, неуправляемость.  Однако  при  всех  своих
недостатках они являются стержнем любой современной развитой  экономики.  От
общего числа фирм США, Западной  Европы,  Японии  они  составляют  не  более
1—2%, но они же создают от '/, до 'Д валового национального  продукта  (ВНП)
и выпускают более половины всей промышленной продукции.
      Наряду со слабыми сторонами, виоленты,  несомненно,  обладают  многими
преимуществами.
      Область   научно-технической    деятельности    виолентов,    как    и
государственных  компаний,  —  предсказуемый,  текущий,   программно-целевой
научно-технический прогресс  (рискованные  прорывы  в  неизвестное  --  шанс
эксплерентов).  В  основном  виоленты  участвуют   в   проведении   плановых
поисковых  и  прикладных  НИР  (иногда   и   фундаментальных,   особенно   в
фармацевтической промышленности), в создании новых  моделей  и  модернизации
(улучшении)  ранее  выпускаемой  техники.  Это   инновационные   продуктовые
стратегии.
      Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное  сокращение
издержек. Инновационное решение этой  проблемы  заключается  в  переходе  на
новые ресурсосберегающие технологии,  которые  они  создают  сами  или,  что
случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.
      Не отказываются виоленты подключиться к производству  новых  продуктов
на этапе созревания их массового рынка.

3.4.3. Эволюционный путь развития

      Новые крупные  фирмы  чаще  всего  появляются  в  новых  отраслях  или
подотраслях, а в международном масштабе — в новых,  динамично  развивающихся
странах.  Создание  виолента  требует  крупномасштабных  инвестиций.  Именно
таким образом появилось  много  крупных  организаций  в  ряде  отраслей  век
назад,  сформировались  виоленты  в  индустриальных  странах  (например,   в
Японии, Южной Корее), появились они и  в  новейших  отраслях  (компьютерной,
биотехнологии). Для успеха на рынке крупная  корпорация  должна  осуществить
взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:
     1. создание крупного производства;
     2. создание общенациональной, а затем и интернациональной  сбытовой  и
        маркетинговой сети;
     3. создание эффективного управленческого аппарата.
      Виоленты  приобретают  черты  «гордых   львов»   -   фирм   с   четким
производственным профилем и малой  диверсифицированностью  (не  проникает  в
смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске  «своего»  массового  товара
«львы» относятся  к  технологическим  лидерам.  Особенности  их  позиций  на
рынке:   технические   или   организационные   преимущества   в   важном   и
перспективном   сегменте   рынка.   Например,   Philips   главенствовал    в
производстве ламп, Toyota - - компактных автомобилей,  СП  «Хруничев-Локхид»
-- ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.
      Сила «львов» - концентрация на  узком,  но  массовом  и  перспективном
круге товаров;  большие  расходы  на  НИОКР  и  создание  мощнейших  научно-
исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни  при
каких обстоятельствах.
      «Гордый   лев»   запускает   крайне   выгодный   для   него   механизм
самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения  на  рынок
с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло,  например,
с   программой    Windows    корпорации    Microsoft,    являющейся    самой
распространенной операционной системой для  персональных  компьютеров  (ПК).
Вскоре появились первые миллионы пользователей.
      Далее для уже известной  операционной  системы  стало  выгодно  писать
конкретные приложения, чем сразу же занялись  тысячи  программистских  фирм.
Это стало для потребителей дополнительным аргументом в  пользу  приобретения
программы Windows, через которую они получили доступ к массе  совместимых  с
ней других программ.
      Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на  одну
копию   сократились,   цена   снизилась,   что   вновь   подогрело   интерес
программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряюшегося роста  «фирма-
лев» все  дальше  отрывается  от  конкурентов.  Динамичные  «львы»  наиболее
агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».
      Потенциал роста того сегмента рынка, в  котором  динамично  развивался
«лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция  виолента  заканчивается,
и он переходит в позицию «могучего слона»,  когда  фирма-виолент  утрачивает
динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом  состоянии  она
может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается  в  основном
тремя  факторами:  большими  размерами;  диверсификацией;  наличием  широкой
международной сети филиалов.
      «Могучему слону»  в  условиях  стабильного  существования  свойственна
эффективная тактика «ловкого второго».  Быть  все  время  первым  в  выпуске
новинок при жесткой конкуренции  невозможно.  Риск  первопроходца  велик,  а
крупное производство рисковать не может.
      Часто «слоны» избегают роли первого при  появлении  нового  товара  на
рынке, но они рядом, на вторых ролях.
      Ведущие  корпорации  начинают  действовать  лишь  тогда,  когда  успех
новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на  первый  план.
Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть  первой,
чтобы получить от  нововведения  наибольшую  выгоду.  Открытие,  изобретение
имеют в  основном  научно-техническое  значение.  Коммерчески  выгодным  оно
становится лишь при массовом тиражировании и применении в  разных  областях,
то есть при  глубокой  диффузии.  Как  раз  здесь  проявляются  преимущества
«виолента-слона».  Благодаря   широко   диверсифицированному   и   массовому
производству  именно  «слон»  извлекает  наибольшую  пользу  из   применения
новинки в самых различных областях.
      Для  реализации  указанного  подхода  «виолент-слон»  создает  у  себя
специальные  структурные  звенья  стратегической   разведки,   следящей   за
продвижением  и  коммерциализацией  чужих  изобретений,   что   обеспечивает
быстрое создание аналогов,  по  возможности  превосходящих  оригинал.  Общая
цель  метода  следования  за  лидером   -   снижение   риска   инновационной
деятельности и уменьшение  издержек  на  НИОКР  за  счет  замены  свободного
поиска подражанием проверенным образцам.
      Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» - -
удачно  развиваются  лишь  некоторые  направления  деятельности,  а   другие
отстают. Со временем  динамизм  «слона»  падает.  Падает  его  созидательная
способность.  «Могучий  слон»  превращается  в  «неповоротливого  бегемота».
Сохраняя гигантский оборот,  корпорация  постепенно  утрачивает  способность
добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:
      стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией  и
соответствующим распылением сил;
      общий упадок отрасли,  омертвление  капитала,  отсутствие  перспективы
производства.
      Ситуацию  в  ряде  случаев  еще  можно  поправить  за  счет  стратегии
дезинвестиции, то  есть  избавления  от  убыточных  производств  и  снижения
издержек в сохраняемых организациях.

Таблица 3.3
      Морфологическая   матрица   идентификации    виолентов    по    этапам
эволюционного пути развития


|№|ПРИЗНАКИ         |ЗНАЧЕНИЯ ПРИЗНАКОВ                                 |
| |СОСТОЯНИЯ        |                                                   |
|1|Продолжительность|Десятилетия    |До 1 0 лет     |Несколько лет    |
|.|пребывания на    |               |               |                 |
| |стадии           |               |               |                 |
|2|Рост компании и  |Быстрый, но не |Средний, но    |Отсутствует      |
|.|его устойчивость |устойчивый     |устойчивый     |                 |
|3|Диверсификация   |Очень широкая  |Широкая        |Слабая           |
|.|(проникновение в |               |               |                 |
| |другие подотрасли|               |               |                 |
| |и отрасли)       |               |               |                 |
|4|Инновационная    |Лидер по ряду  |Лидер по 1-2   |Нет лидерства    |
|.|активность       |направлений    |направлениям   |                 |
|5|Размеры фирм     |Особо крупные  |Крупные        |Сохраняют большие|
|.|                 |               |               |размеры          |
|6|Наличие сети     |Большая сеть   |Небольшая сеть |Отсутствует      |
|.|зарубежных       |               |               |                 |
| |филиалов         |               |               |                 |
|7|Динамизм развития|Высокий, но не |Средний, но    |Низкий           |
|.|и его            |устойчивый     |устойчивый     |                 |
| |устойчивость     |               |               |                 |
|8|Типичная         |Метод          |Тактика        |Дезинвестиции    |
|.|стратегия,       |«самоускоряющег|«ловкого       |                 |
| |тактика и метод  |ося роста»     |второго^       |                 |
|Э|Стремление быть  |Присутствует   |Необязательно  |Отсутствует      |
|.|первым           |               |               |                 |
|1|Степень          |Максимальная   |Невысокая      |Малая            |
|0|извлечения пользы|               |               |                 |
|.|от инноваций     |               |               |                 |
|1|Расходы наНИОКР  |Крупные        |Средние        |Малые            |
|1|                 |               |               |                 |
|.|                 |               |               |                 |
|1|Характер         |Агрессивный    |Нишевый        |Пассивный        |
|2|конкуренции      |               |               |                 |
|.|                 |               |               |                 |
|1|Потенциал роста  |Большой        |Средний        |Низкий           |
|3|сегментов рынка  |               |               |                 |
|.|                 |               |               |                 |
|1|Диверсификация   |Очень широкая  |Широкая        |Почти нет        |
|4|                 |               |               |                 |
|.|                 |               |               |                 |
      Таблица 3.4
      Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития


|№ |ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ    |Эволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ                      |
|  |                      |1 «Гордые ЛЬВЫ»|2 Могучие     |3             |
|  |                      |               |СЛОНЫ»        |«Неповоротливы|
|  |                      |               |              |е БЕГЕМОТЫ»   |
|1.|Продолжительность     |До 10 лет      |Десятилетия   |Несколько лет |
|  |пребывания на стадии  |               |              |              |
|2.|Рост компании и его   |Быстрый,       |Средний, но   |Отсутствует   |
|  |устойчивость          |но не          |устойчивый    |              |
|  |                      |устойчивый     |              |              |
|3.|Диверсификация        |Слабая         |Широкая       |Излишне       |
|  |(проникновение в      |               |              |широкая       |
|  |другие подотрасли и   |               |              |              |
|  |отрасли)              |               |              |              |
|4.|Инновационная         |Лидер по ряду  |Лидер по 1-2  |Нарастание    |
|  |активность            |направлений    |направлениям  |технологическо|
|  |                      |               |              |го отставания |
|5.|Размеры фирм          |Крупные        |Особо крупные |Сохраняют     |
|  |                      |               |              |большие       |
|  |                      |               |              |размеры       |
|6-|Наличие сети          |Небольшая сеть |Большая сеть  |Сеть          |
|  |зарубежных филиалов   |               |              |распадается   |
|7.|Динамизм развития и   |Высокий, но не |Средний,      |Низкий        |
|  |его устойчивость      |очень          |неустойчивый  |              |
|  |                      |устойчивый     |              |              |
|8;|Типичная стратегия,   |Метод          |Тактика       |Дезинвестиции |
|  |тактика и метод       |«самоускоряющег|«ловкого      |              |
|  |                      |ося роста»     |второго»      |              |
|9.|Стремление быть первым|Присутствует   |Необязательно |Отсутствует   |
|  |                      |всегда         |              |              |
|10|Степень извлечения    |Невысокая      |Максимальная  |Малая         |
|. |пользы от инноваций   |               |              |              |
|11|Расходы наНИОКР       |Крупные        |Крупные       |Малые         |
|. |                      |               |              |              |
|12|Характер конкуренции  |Агрессивный    |Нишевый       |Пассивный     |
|. |                      |               |              |              |
|13|Потенциал роста       |Большой        |Средний       |Низкий        |
|. |сегментов рынка       |               |              |              |
|14|Диверсификация        |Почти нет      |Широкая       |Очень широкая |
|. |                      |               |              |              |
      Таблица   3.5
      Морфологическая   матрица   идентификации   роли   фирм-виолентов    в
конкурентной борьбе


|№|ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ |ЗНАЧЕНИЕ ПРИЗНАКОВ                              |
| |                   |Лидер                   |Вице-лидер             |
|1|Преимущество       |Преимущество "первого   |Способность            |
|.|                   |хода»                   |использовать метод     |
| |                   |                        |^ловкого второго"      |
|2|Размеры сегмента   |Наибольшие              |Средние                |
|.|рынка              |                        |                       |
|3|Размер фирмы       |Очень крупный           |Крупный                |
|.|                   |                        |                       |
|4|Стратегическая     |Положение «звезды»      |Противоречивое         |
|.|позиция            |                        |                       |
|5|Боязнь конкуренции |Не боится               |Боится                 |
|.|                   |                        |                       |


      Таблица   3.6
      Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе


|№|ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ  |Роли фирм-виолент в конкурентной борьбе         |
| |                    |Лидер                   |Вице-лидер            |
|1|Преимущество        |Преимущество «первого   |Способность           |
|,|                    |хода»                   |использовать метод    |
| |                    |                        |''ловкого второго»    |
|2|Размеры сегмента    |Наибольший              |Средний               |
|.|рынка               |                        |                      |
|3|Размер фирмы        |Очень крупный           |Крупный               |
|.|                    |                        |                      |
|4|Стратегическая      |Положение «звезды»      |Противоречивое        |
|.|позиция             |                        |                      |
|5|Боязнь конкуренции  |Не боится               |Боится                |
|,|                    |                        |                      |


3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка


3.5.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм

      Фирмы-патиенты («хитрые лисы»)  могут  быть  разных  размеров:  малые,
средние и  даже  изредка  крупные.  Патиентная  стратегия  -  это  стратегия
дифференциации продукции и занятия своей  ниши,  узкого  сегмента  рынка.  В
патиентной  (нишевой)  стратегии  четко  прослеживаются   две   составляющие
подстратегии:   ставка    на    дифференциацию    продукта;    необходимость
сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.
      Дифференциация продукции - - шаг навстречу тому потребителю,  которому
не нужна  массовая  стандартная  продукция.  Она  позволяет  также  патиенту
открыть свое дело по производству  дифференцированной  продукции.  При  этом
патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.
      При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара
возникает в основном  благодаря  высокой  потребительской  ценности  товара.
Патиенту приходится точно определять и обеспечивать се.

3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм

      Прежде всего, необходимо  найти  или  создать  собственную  нишу.  Это
трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка  для  этого  подходит.
Пути: участие в модификации  серийной  продукции;  исполнение  специфических
заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В  роли
стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать:  уникальный
технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.
      Фирма накапливает опыт  и  концентрирует  ресурсы  в  избранной  узкой
области, все более обосабливая нишу и  отсекая  конкурентов.  Оборот  быстро
растет. Растет популярность товара. О появившемся  новом  товаре  с  особыми
достоинствами узнает все  более  широкий  круг  потенциальных  потребителей.
Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.
      На этапе наступившей зрелости патиента есть  свои  проблемы.  Ценность
патентов, технологии, специализированной сбытовой  сети  существует  до  тех
пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент  много  вложил  в  узкую
нишу, обладает преимуществами  только  пока  ниша  существует.  Он  стал  ее
заложником. Изменение производственного профиля  почти  невозможно.  Научно-
производственная  гибкость  потеряна.  Например,  кварцевые  часы   погубили
множество  производителей  механических  часов;  компьютер  в  сочетании   с
принтером многократно сократил спрос  на  пишущие  машинки;  в  производстве
приборов главным  узлом  стала  электронная,  а  не  механическая  часть,  и
производство ушло с механических  заводов,  даже  имеющих  сверхвысокоточное
оборудование, к  электронным  фирмам.  Везде  причина  одна  -  обесценились
прежние конструкторско-технологические знания.
      Большинство специализированных компаний рыночный  успех  превращает  в
объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до  500
является критическим размером уязвимости фирмы по отношению  к  захватам  со
стороны виодентов. Для последних такой захват может быть единственным  путем
получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой  сети,  в
то время как попытка прямого вторжения на рынок,  контролируемый  патиснтом,
для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.
      Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию,  оптимально
приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга  потребителей.
Ее  нельзя  кардинально  реструктурировать  —   потеряется   способность   к
самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент  управляется  как
дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы  продолжает  свое
самостоятельное существование. Например,  английский  производитель  дорогих
спортивных автомобилей «Jaguar»  был  поглощен  концерном  British  Layland,
потом вновь приобрел  независимость,  затем  вошел  в  состав  Ford,  однако
традиции знаменитой марки сохранил.
      Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить  по  двум
направлениям:
     1. стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей.  Этот  путь
        типичен для  большинства  патиентов,  когда  их  размеры  достигают
        границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой
        специализации.  Качественно  фирма  не  меняется,  но  переходит  в
        стационарное состояние. Если объем занимаемого  ею  сегмента  рынка
        стагнирует, то она прекращает свой рост. Если  ниша  растет,  то  и
        патиент может немного увеличиваться в размерах.
     2. смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3.6. Стратегии инновационных исследовательских и  разрабатывающих
организаций


3.6.1. Инновационная роль

      Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организации. Их главная  роль
в экономике - инновационная, состоящая в создании  радикальных,  «прорывных»
нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях  народного
хозяйства. Как создатели  радикальных  нововведений  фирмы-эксплеренты,  или
так  называемые  «хитрые   лисы»   отличаются   своей   целеустремленностью,
преданностью идее, высоким профессиональным уровнем  сотрудников  и  лидера,
большими расходами на НИОКР.
      В России питомником  фирм-эксплсрснтов  является  оборонный  комплекс.
Даже спустя 10 лет  после  начала  конверсии  оборонные  предприятия  просто
начинены различными технологическими разработками, с помощью  которых  можно
революционизировать  многие  отрасли  производства.  Об   этом   убедительно
свидетельствуют   многочисленные   награды,   получаемые    россиянами    на
международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

3.6.2. Эволюционный путь развития

      Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как
компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей,  не  отличается  от
множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет  настойчивый  поиск
принципиально новых технических решений.  Все  средства,  по  большей  части
привлеченные,  тратятся  на  ОКР.   На   рынок   первоначально   ничего   не
поставляется. Заметим, что инновационный бизнес  -  это  не  занятие  чистой
наукой  или  изобретательством,  хотя  все  это  важно.  Деятельность  фирмы
подчинена главной задаче - подготовке конкурентоспособного нового товара.  И
этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.
      На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело
внедрения или  коммерциализации  открытия  и  изобретения,  бедны  и  слабы,
нуждаются  в   поддержке.   В   последние   десятилетия,   когда   появились
технологические центры и парки, венчурный  капитал,  ситуация  изменилась  к
лучшему.  Поддержка  фирм-экспле-рентов  приняла  организованный   характер.
Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный  риск  снижается  с
помощью различных способов.
      Для  большинства  эксплерентов  поиск   нового   товара   оканчивается
неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап  развития
— период бурного подъема.
      С чем связан стремительный рост эксплерентов на  этапе  вывода  нового
товара  на  рынок?  Вес  дело  в  потребительской  ценности  нового  товара.
Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми,  проблемы
потребителей  или  открывают  перед  ними  новые   возможности.   При   этом
потребительская ценность нового товара оказывается  очень  велика,  так  как
формируется путем сравнения  с  суммой  затрат  на  старые  товары,  которые
пришлось бы понести, чтобы достичь того же  результата,  какой  обеспечивает
новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций.  Поэтому
относительно высокая цена нового товара обычно  много  ниже  потребительской
ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.
      У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж
и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых  товаров  на
рынке впервые проделал К. Маркс).
      У  компаний-первооткрывателей  после   очевидного   рыночного   успеха
становится все больше последователей. Рынок нового товара растет.  На  ноные
возможности,  наконец,  обращают  внимание   ведущие   корпорации.   Значит,
наступил этап массового  производства.  Естественно,  фирму-первооткрывателя
вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».
      Прямую  конкуренцию   гигантов   выдерживают   лишь   очень   немногие
эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время  сказывается  на  состоянии
фирмы  и  делает  его  неустойчивым.  Уступив  же   лидерство,   эксплеренты
превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и  занимают
на рынке позицию вице-лидера, также опасную.
      Фирма-эксплерент  не  относится  к  потере  самостоятельности  как   к
трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно  остаются
руководителями подразделений, а за свои акции получают  щедрую  компенсацию.
Главный же выигрыш состоит в появлении доступа  к  ресурсам  крупной  фирмы,
без которых надежный успех часто невозможен.
      В настоящее время к отличие от того, что было сто лет назад,  немногие
компании-эксплеренты  проходят   все   испытания   конкурентной   борьбы   и
становятся крупными специализированными фирмами, или  новыми  лидерами.  При
все более узком круге радикально  обновляющихся  отраслей  шансов  выжить  у
эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на  рынке  после  того,  как
новый товар стал массовым,  эксплерент  должен  переродиться,  т.е.  сменить
стратегию. Он должен  либо  сформировать  четкую  специализацию  (патиентная
стратегия),  либо  осуществить   масштабные   инвестиции   в   производство,
управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса


3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе

      Мелкий  бизнес  важен  не  только  своей   многочисленностью,   но   и
способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
        1. обслуживать локальные потребности;
        2. выполнять производственные функции на уровне деталей и  повышать
           эффективность крупного производства;
        3. наполнять инфраструктуры производственных процессов;
        4. стимулировать предприимчивость граждан страны;
        5.  повышать  занятость  населения,   особенно   в   непромышленных
           населенных пунктах.
      В современном развитии  экономики  платежеспособный  спрос  далеко  не
автоматически  рождает  предложение.  Производство  избирательно,  поскольку
экономически оправдано при достаточном уровне  рентабельности  и  соблюдении
определенных   условий.   Многие    потенциальные    потребители    остаются
неудовлетворенными. Мелкие фирмы,  удовлетворяя  локальный  и  узкогрупповой
или даже  индивидуальный  спрос,  тем  самым  связывают  экономику  на  всем
пространстве. Они берутся за вес, что  не  вызывает  интереса  у  виолентов,
патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая.  Поэтому  их
назвал!' «коммутантами».
      Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с
одной  стороны,  диффузии  нововведений,  с   другой   -   их   рутинизации.
Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.
      Мелкие  фирмы  активно  содействуют  продвижению  новых  продуктов   и
технологий, в массовом порядке создавая  на  их  основе  новые  услуги.  Это
ускоряет процесс диффузии нововведений.
      Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений
за счет склонности к имитационной деятельности и за счет  организации  новых
услуг на основе новых технологий.

3.7.2. Эволюционный путь развития

      Этап  I.  Становление.  Создание  мелкой  фирмы  не  вызывает   особых
трудностей.  В  соответствии  с  интересами  и   возможностями   основателей
выбирается направление  деятельности:  сфера  и  вид  обслуживания,  предмет
субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же  включаются  в
конкурентную борьбу.
      Этап II. Зрелость.  Коммутанты  традиционного  типа,  определившись  в
сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят  свой
стиль и ценностные  ориентации,  чтобы  закрепиться  на  рынке.  Обычно  это
исполнение индивидуальных заказов  по  приемлемым  ценам,  качественно  и  в
срок. При этом коммутанты традиционного  типа  остаются  в  своих  небольших
размерах. Однако у некоторых  фирм  размеры  постепенно  увеличиваются,  что
ведет  к  потере  их  гибкости  и  устойчивости,  росту  издержек  и  потере
управляемости.  Это  «мыши-переростки».  Тут  требуется   смена   стратегии,
вероятнее всего, на патиентную.
      Снижение глубины переработки - производственная политика крупных фирм:
они концентрируют свою  деятельность  только  на  важнейших  технологических
операциях. Все остальные операции  перепоручаются  субпоставщикам  —  мелким
коммутантам.
      Во всем мире подражание является одной из самых распространенных  сфер
деятельности легального  мелкого  бизнеса.  Отсюда  появление  дженериков  и
клонов  (копий  программ).  Клон-мейкеры  -  производители  легальных  копий
продуктов известных фирм являются одним из распространенных  типов  действия
фирм-коммутантов.  Здесь   несколько   причин.   В   целом   ряде   отраслей
промышленности (например, в  мебельной  и  швейной)  патентное  право  не  в
состоянии  реально  защитить  дизайн  от  копирования.  В  других   отраслях
(например, в фармацевтике, электронике) срок  патентной  зашиты  существенно
короче  жизненного  цикла  товара.  Это  дает  возможность  вполне   законно
копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя  в  процессе
их распространения (диффузии).
      Мелкий  коммутант-подражатель   получает   значительные   конкурентные
преимущества по сравнению с  фирмой,  выведшей  товар  на  рынок,  поскольку
имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому  нет
нужды в выпуске громадного числа  стандартных  товаров,  чтобы  распределить
между  ними  расходы  на  НИОКР  и  т.п.  (модернизация  нашего  вооружения,
проданного Франции,  Чехии,  Украине).  Мелкое  подражательное  производство
оказывается   эффективней   крупного,   обеспечивая    качество,    примерно
совпадающее  с  качеством  соответствующих  оригинальных  товаров  известных
фирм. Коммутанты устанавливают существенно более  низкие  цены  (в  западной
практике — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).
      Этап III. Спад  и  ликвидация.  Падение  спроса  на  услуги  и  товары
коммутантов автоматически ведет к их  ликвидации,  но  нс  банкротству.  Они
довольно легко  переносят  эти  трудности  и  возрождаются  вновь  на  новом
сегменте рынка.

3.8. Специфика российских инновационных стратегий


3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства

      Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной,
наукоемкой продукции, имеющие масштабные и  стабильные  рынки  сбыта.  Самые
важные недостатки наших виолентов  в  соревновании  с  западными  фирмами  -
узкий  производственный  фокус  и   чрезмерное   количество   однопрофильных
предприятий.
      Организациям-виолентам  присущи  две  зоны  конкуренции:  производство
традиционной  продукции  и  инновационная  стратегия  -  производство  новой
продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться  на  рынки  массового
спроса,  на  которые  поставляется  стандартизованная   продукция.   Большое
значение для обеспечения конкурентных преимуществ  имеет  снижение  издержек
за счет эффекта масштаба и посредством формирования  спросовых  предпочтений
потребителей благодаря рекламным кампаниям.  Наконец,  фирме-виоленту  нужно
иметь прочную репутацию в  финансово-банковских  кругах,  позволяющую  вести
агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в  НИОКР,  покупка
компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).
Таблица 3.7
      Типология конкурентных стратегий оборонных компаний-виолентов


|Зона           |Конкурентные стратегии             |Основной эффект в  |
|конкуренции    |                                   |конкурентной борьбе|
|               |Способ          |Метод реализации |                   |
|               |конкуренции     |способа          |                   |
|               |                |конкуренции      |                   |
|Производство   |Экономия на     |Горизонтальная   |Реализация положи  |
|традиционной   |издержках       |интеграция       |тельного эффекта   |
|продукций      |                |                 |масштаба           |
|Инновационный  |Дифференциация  |Вертикальная     |Реализация         |
|подход:        |продукции и     |интеграция и     |синерги-ческого    |
|разработка     |технологий      |диверсификация   |эффекта в          |
|новой продукции|                |                 |результате         |
|               |                |                 |объединения        |
|               |                |                 |технологических    |
|               |                |                 |потенциалов разных |
|               |                |                 |фирм               |


3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

      Зона сосредоточения компаний-латиентов в оборонном комплексе России  —
это многочисленные предприятия, производящие готовые  узлы  и  комплектующие
для конечных военных систем или  вспомогательные  управляющие  устройства  в
области информатики, связи, навигации и т.д.
      Производственная  специфика  данных  отраслей  предопределяет  широкие
возможности  нишевой  специализации   производителей.   Из   трех   факторов
дифференциации продукта  (качество,  сервис,  реклама)  российские  патиенты
преуспевают только в первом. Именно обладание  уникальными  технологическими
новинками  при  умелой  коммерциализации   позволяет   оборонным   компаниям
занимать заметные конкурентные позиции на мироном рынке.

3.8.3. Стратегия мелких фирм

      Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному
и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо  они  предназначены  для
работы на общенациональный и глобальный рынки. Им  сложно  приспособиться  к
локальным  потребностям  мелкого   рынка.   Готовность   к   быстрой   смене
деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они  отягощены
крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями,  весьма
специализированной рабочей силой  и  т.д.  Однако  масштабные  конверсионные
преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса  и  трансформация
рынков под влиянием современного НТП открывают  перед  бывшими  оборонщиками
перспективы выживания  именно  на  пути  удовлетворения  локального  спроса.
Например, рынок телефонной связи из единого  «проволочного»  превращается  в
глобальный телекоммуникационный.  При  этом  определенные  сегменты  данного
глобального рынка,  например  рынок  местной  радиосвязи,  могут  с  успехом
осваиваться конверсионными предприятиями.
      Своеобразная форма коммутантной рыночной  стратегии  возникает  тогда,
когда оборонные предприятия адаптируют  импортные  технологии  к  конкретным
местным  или  отраслевым  потребностям.  Здесь  локальный   рынок   является
региональным     или     отраслевым     сегментом     глобального      рынка
высокотехнологической продукции и услуг.

3.8.4. Комбинация стратегий

      Российским инновационным  организациям  приходится  проявлять  большую
активность на рынке, используя  весь  набор  стратегий.  По  своей  основной
тематике они в основном патиенты, так  как  занимают  узкоспециализированную
нишу и не в состоянии  массово  тиражировать  свои  новые  продукты  в  силу
ограниченного спроса. По своим  многочисленным  уникальным  разработкам  они
эксплеренты, так как  в  состоянии  довести  свои  новинки  лишь  до  стадии
опытного и мелкосерийного изготовления.  В  силу  того,  что  для  выживания
приходится   заниматься   удовлетворением   локальных    региональных    или
муниципальных  потребностей,  а  также  оказанием  различного  рода   услуг,
оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.
      Российская экономика сможет занятьдостойное место в мировом  хозяйстве
лишь тогда, когда в стране  сформируется  круг  мощных  конкурентоспособных,
глобальных компаний, которые в состоянии на равных  соперничать  с  ведущими
зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным  образом
на организации оборонного  комплекса,  где  имеются  современные  наукоемкие
технологии, в ряде случаев не имеющие аналогов в зарубежной практике.
      К  началу  1997  г.   государство   курировало   оборонный   комплекс,
охватывающий  более  2000  организаций.  Из  них  в  полной  государственной
собственности было более 400, около 500 - - с контрольным  пакетом  акций  и
500 - - с  «золотой»  акцией  у  государства.  Имеется  также  примерно  800
организаций     с     преобладанием     негосударственной     собственности.
Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в  процессе
создания   конечной   продукции   предопределяют   потенциальное   множество
стратегий конкурентного поведения при интеграции  в  общемировой  рынок.  От
этого же зависят инновационные преобразования и выбор  организационных  форм
инновационной деятельности.


Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями


4.1. Учебные цели элемента

      Инновационная деятельность организации связана с  непрерывным  потоком
многообразных изменений.  Адаптация  к  инновациям,  их  проведение  требуют
разнообразных преобразований, как правило, новых для  организации  и  потому
носящих инновационный  характер.  В  соответствии  е  этим  учебными  целями
данного элемента являются:
дать представление о технологии выбора и реализации инновационной  стратегии
как технологии инновационных преобразований;
раскрыть систему показателей инновационной деятельности организации;
дать навыки формулирования инновационной цели, построения и  расчета  дерева
главной инновационной цели;
изложить  основное  понятие  и  дать   навыки   определения   инновационного
потенциала, инновационного  климата,  инновационной  позиции,  инновационной
активности и инновационной силы организации;
показать  необходимость  и  изложить   подходы   к   проектному   управлению
инновациями (объект, лидерство, командный  подход,  сокращение  длительности
процесса, структурные преобразования);
показать способ проведения инновационного преобразования технологии  деловых
процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.

4.2. Концепция проектирования инновационных преобразований


4.2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии


      I. Этап постановки цели:
Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация  и  миссия-политика
организации,  в  которых  подчеркивается  приверженность   к   инновационной
деятельности и инновационным стратегиям.
Формулируется цель развития организации. Строится и  рассчитывается  «дерево
цели».
      II. Этап стратегического анализа:
Анализируется  внутренняя  среда  организации  и  оценивается  инновационный
потенциал.
Анализируется  состояние  внешней  среды  и  дается  оценка   инновационного
климата.
      3) Определяется инновационная позиция организации.
      III.Этап выбора инновационной стратегии:
Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.
Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.
Осуществляется  выбор   и   формулируется   предпочтительная   инновационная
стратегия.
      IV. Этап реализации инновационной стратегии:
Разрабатываются стратегический проект  (состав  стратегических  изменений  и
мероприятия  по  их  осуществлению)  и  план   реализации   проекта.   Особо
учитывается инновационный характер преобразований.
Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.
Оценивается  эффективность  процесса  реализации  и  проводится  необходимая
корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

4.2.2. Инновационные преобразования

      Избранная инновационная стратегия  развития  предприятия  должна  быть
реализована.  Процесс  реализации  любой  инновационной  стратегии  вызывает
лавину последующих нововведений.
      Например, решение о переходе на новую технологию выдвигает  требования
по обновлению состава  и  использованию  ресурсов  (материально-технических,
информационных,  трудовых,  финансовых),  перепроектированию   (инжинирингу)
всех основных и вспомогательных  деловых  процессов  по  стадиям  жизненного
цикла  изделия  (НИОКР,  производство,  реализация  продукции,  обслуживание
потребителей), приводит к нововведениям в  системе  и  аппарате  управления,
организационной структуре.
      Этот  поток   изменений   коренным   образом   преобразует   состояние
организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.

4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту

      Поток инновационных  преобразований,  вызываемых  переходом  на  новую
технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и  инновационной
программы.  В  инновационном  проекте  содержится  перечень  мероприятий   -
локальных проектов, в совокупности  обеспечивающих  адаптацию  к  инновации.
Комплекс преобразований имеет следующее содержание.
      I. Блок изменений результатов деятельности:
      1)  конструктивно   новая   или   обновленная   продукция   с   новыми
характеристиками,  новый  портфель  продукции,  новые  отрасли/подотрасли  и
новые рынки;
      2) новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия;
      3)  новые   экономические   и   социальные   результаты   деятельности
организации.
      II. Блок изменений в ресурсах:
     1.  материально-техническая  база:  новое  сырье,  новые  материалы  и
        комплектующие, новое технологическое  оборудование,  новые  рабочие
        места и производственные  площади,  новые  поставщики  и  партнеры,
        новая логистика потоков материально-технических ресурсов;
     2.    информация:    новая    научно-техническая,    производственная,
        экономическая и коммерческая информация, новые базы  данных,  новая
        логистика потоков информации, новые системы связи;
     3. трудовые ресурсы: приобретение  новых  знаний  сотрудниками,  новые
        сотрудники,  новые  управляющие,  новая  социальная  среда,   новое
        движение кадров;
     4. финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта,  новые
        финансовые потоки.
      III. Блок изменений в деловых процессах:
      1) процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени  за  счет
запараллеливания;
      2)    процессы    производства:    перераспределение    работ    между
производственными   звеньями   в   самом   предприятии   и   заказов   между
субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий;
процессы  реализации:  обновление  сети  реализации,   новые   маркетинговые
функции, новые коммерческие задачи;
процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты.
      IV. Блок изменений в системе управления:
переход  на  проектное  управление,  новые   процедуры   принятия   решений,
обновление методов управления;
обеспечение сочетания проектного,  функционального  и  общего  управления  в
организации.
      V. Блок изменений в организационной структуре:
новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций;
новые структурные звенья и  уровни  управления:  создание  новых  звеньев  и
наделение их функциями;
новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям;
      4)   новые   отношения:   формирование   нового   состава    прав    и
ответственности,  их  распределение  по  звеньям  и  уровням  управления   в
соответствии с функциями и связями.

4.2.4. Инновационная программа

      Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных  в  инновационном
проекте, после решения вопросов инвестирования формируют  в  виде  плана,  а
чаше инновационной программы. В программе данные  мероприятия  формулируются
в виде работ  со  своими  сроками,  исполнителями  и  финансовыми  затратами
(табл.4.1).
      Таблица 4.1
      Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую
      технологию

|№   |Мероприятие (локальный проект)  |Срок       |Исполнители  |Затрат|
|п/п |                                |исполнения |             |ы по  |
|    |                                |           |             |смете,|
|    |                                |           |             |тыс.  |
|    |                                |           |             |руб.  |
|1   |2                               |3          |4            |5     |
|7.  |Приобретение лицензии на        |1 кв. 1999 |Отдел 17     |195   |
|    |технологию                      |г.         |             |      |
|13. |Переподготовка специалистов и   |2 кв. 1999 |Отдел кадров |100   |
|    |рабочих                         |г.         |             |      |
|29. |Создание нового цеха            |3 кв. 1999 |Отдел 34     |360   |
|    |                                |г.         |             |      |


4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации


4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации

      В  России  с  учетом  рыночных  преобразований  статистика   инноваций
начинается с 1994 г.  Система  статистических  показателей,  характеризующих
инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.
      Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной  и  зарубежной
практике  и  характеризующие  инновационную   активность   организации,   ее
инновационную конкурентоспособность,  можно  разбить  на  следующие  группы:
затратные; временные; обновляемости; структурные.
      Затратные показатели:

удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют  показатель
наукоемкости продукции фирмы;
удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
затраты на приобретение инновационных фирм;
наличие фондов на развитие инициативных разработок.
      Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса;
показатель инновационности ТАТ;
длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);
длительность подготовки производства нового продукта;
длительность производственного цикла нового продукта.
      Показатели обновляемости:
количество разработок или внедрений нововведений продуктов  и  нововведений-
процессов;
показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный  вес  продукции,
выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);
количество  приобретенных   (переданных)   новых   технологий   (технических
достижений);
объем экспортируемой инновационной продукции;
объем предоставляемых новых услуг.
      Структурные показатели:
состав и количество  исследовательских,  разрабатывающих  и  других  научно-
технических   структурных   подразделений   (включая   экспериментальные   и
испытательские комплексы);
состав и количество совместных  предприятий,  занятых  использованием  новой
технологии и созданием новой продукции;
численность и  структура  сотрудников, занятых НИОКР;
состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
      Наиболее часто используются показатели,  отражающие  удельные  затраты
фирмы  на  НИОКР  в  объеме  ее   продажи   численность   научно-технических
подразделений.
      Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен
в оборот  японцами  и  происходит  от  американского  словосочетания  «turn—
around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время  с  момента
осознания потребности или спроса на новый продукт до  момента  его  отправки
на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме «Мацусита»  в  цветном
телевидении принадлежит  своего  рода  рекордное  значение  показателя  ТАТ,
равного 4,7 месяцев.
      Реже  используются  в  широкой  печати  другие  показатели,  например,
структурные,    показывающие    количество    и    характер    инновационных
подразделений.  Такие   показатели   обычно   присутствуют   в   специальных
аналитических обзорах.

4.3.2. Инновационные цели

      Понятие инновационной цели. Для достижения цели  развития  организации
вырабатывается инновационная стратегия*, реализации которой в  свою  очередь
требует   целевого   управления   инновацией,   то    есть    формулирования
инновационной цели.
      Инновационными  целями  могут  быть  требования:  о  создании   нового
продукта; о переходе на новую  технологию;  о  подготовке  новой  услуги;  о
переходе  на  новый   вид   ресурса,   новую   систему   управления,   новую
оргструктуру.
      Формулирование инновационной цели.  При  формулировании  инновационных
целей и стратегий имеются принципиальные различия. Первые  определяются  как
векторы развития, а вторые - как направления действий (то  есть  направления
использования  ресурсов)  по  данному  вектору  и   способы   подготовки   и
использования ресурсов. Однако цель и  стратегия  связаны  одной  логической
цепочкой: стратегия есть средство  достижения  цели  более  высокого  уровня
управления. Реализация стратегии требует ее формулировки как цели.
      В большинстве случаев хорошая  формулировка  цели  отвечает  следующим
признакам:
начинается с глагола в  неопределенной  формы  в  повелительном  наклонении,
характеризующего   выполняемые    действия    («разработать»,    «улучшить»,
«уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);
конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и  количественном
выражениях  и  возможность   измерения   количественных   показателей,   что
необходимо для подтверждения факта достижения цели  («уменьшить  затраты  на
содержание аппарата управления на 20 % от  ранее  представленного  бюджета».
Есть качественное выражение: «затраты на  содержание  аппарата  управления».
Есть  количественное  выражение:  «уменьшить  ...  на  20  %».  Есть  способ
измерить показатель: «от ... бюджета»);
конкретизирует заданный срок достижения дели («к концу  текущего  года»,  «к
заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);
конкретизирует  максимальную  величину  допустимых  затрат,  ограничения  на
выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ...  денежных
единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);
оговаривает только «когда» и  «что»  должно  быть  сделано,  не  вдаваясь  в
детали - - «почему» и «как» это должно быть сделано.
утверждена в качестве управленческого решения и  зафиксирована  письменно  в
каком-либо документе, доведена до исполнителя.
      Инновационные цели могут иметь следующую  формулировку:  «производству
потребительских товаров перейти на  новую  технологию  сварки  в  течение  4
месяцев по утвержденному проекту и принятой сметой затрат».
      Цели  отличаются  большим  разнообразием.  Ниже  приводятся  несколько
примеров их реальных формулировок.
      Построение дерева инновационной цели.
      Правила построения дерева цели (ДЦ):
      1. На каждом уровне ДЦ  комплекс  подцелей  должен  быть  необходим  и
достаточен для достижения вышестоящей цели.
      2- Расчленение (декомпозиция) цели на  подцели  на  каждом  уровне  ДЦ
ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).
Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться  к
организационно-обособленному   субъекту    деятельности    -    организации,
подразделению.
В зависимости от назначения ДЦ требуется установить,  на  каком  структурном
уровне   закончить   декомпозицию    цели:    организации,    подразделения,
исполнителя.  ДЦ  строится  до   уровня,   на   котором   можно   установить
ответственного исполнителя и приступить к формированию  состава  мероприятий
программы достижения цели.
      Признаки (уровни)  декомпозиции  инновационной  цели  создания  нового
продукта:
      1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;
устанавливаются  подцели  по  стадиям  жизненного  цикла  изделия:    НИОКР,
производства, реализации, обслуживания потребителей;
по  каждой  стадии   устанавливаются   подцели   адаптации   предприятия   к
инновационному процессу в разрезе блоков подготовки:  ресурсов,  технологии,
управления, организационной структуры;
      4)    по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные
подцели по элементам (например, по ресурсному  блоку:  подцели  по  трудовым
ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).
      Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели  перехода  на  новую
технологию:
      1)    формулируется главная (генеральная, основная) цель;
устанавливаются  подцели  по  стадиям   жизненного   цикла   технологической
инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;
и 4) пункты повторяют предыдущую схему.

      Расчет параметров дерева цели. Рассчитываются  в  первую  очередь  два
показателя:
      а)    коэффициент относительной  важности  подцели  (насколько  данная
подцель важна для вышестоящей цели) - В;
      б)    коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности
- насколько подцель важна, полезнадля главной цели) - Р.
      Схема построения и расчета представлена на слайдах 4.2 и 4.3.
      Коэффициент  относительной  важности  каждой  подцели  устанавливается
составителями  дерева  цели  исходя  из  ее  вклада  в   достижение   только
вышестоящей цели. Условием ее достижения (100%  или  1,0)  будет  достижение
всех ее подцелей, то есть сумма Вi подцелей равняется 1,0.
      В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на  пути  от
данной подцели к главной цели.
      В циклическом графе расчет  Р  производится  перемножением  В  дуг  на
каждом пути от данной подцели к главной цели и сложением значений.

4.3.3. Инновационный потенциал

      Понятие инновационного  потенциала.  Через  развитие  потенциала  идет
развитие  организации  и  ее   подразделений,   а   также   всех   элементов
производственно-хозяйственной системы. Развитие организации  рассматривается
как реакция  на  изменения  внешней  среды  и  потому  носит  стратегический
характер. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и  реализация
инновационной  стратегии,  и   поэтому   его   оценка   представляет   собой
необходимую текущую операцию.
      Развитие инновационного потенциала организации как  целостной  системы
может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней  среды.
Необходим анализ внутренней среды организации.
      Структура внутренней среды организации. Внутренняя  среда  организации
построена  из   элементов,   образующих   ее   производственно-хозяйственную
систему*. Элементы сгруппированы в следующие блоки:
      продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации  и
их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
      функциональный  блок  (блок   производственных   функций   и   деловых
процессов) -- оператор преобразования ресурсов и  управления  в  продукты  и
услуги в процессе трудовой  деятельности  сотрудников  организации  на  всех
стадиях  жизненного   цикла   изделий,   включающих   НИОКР,   производство,
реализацию, потребление;
      ресурсный   блок   -   комплекс   материально-технических,   трудовых,
информационных и финансовых ресурсов предприятия;
      организационный блок - организационная структура, технология процессов
по всем функциям и проектам, организационная культура;
      5) блок управления — общее руководство организации, система управления
и стиль управления.
      Подходы к  оценке  инновационного  потенциала.  Оценка  инновационного
потенциала производится по схеме: ресурс (Р) - -  функция  (Ф)  -  -  проект
(П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и  реализация  нового
продукта (услуги), направление деятельности.  Задачи  оценки  инновационного
потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях:
частная оценка готовности организации к реализации

одного нового проекта;
интегральная оценка текущего состояния  организации  относительно  всех  или
группы уже реализуемых проектов.
      Потребности практики выдвигают необходимость  в  двух  схемах  анализа
внутренней  среды  и  оценки   инновационного   потенциала:   детального   и
диагностического.
      Детальный  подход.  Детальный  анализ  внутренней   среды   и   оценки
инновационного  потенциала  организации  проводится  в  основном  на  стадии
обоснования инновации и подготовки проекта ее реализации  и  внедрения.  При
большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию.  Схема  оценки
инновационного  потенциала  организации  при  детальном  анализе  внутренней
среды такова:
      1)   дается   описание   системной   нормативной   модели    состояния
инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть  четко
устанавливаются те качественные  и  количественные  требования  к  состоянию
потенциала  по  всем  блокам,  компонентам  блоков  и  параметрам,   которые
обеспечивают достижение уже данной инновационной  цели  и  ее  подцелей  (по
дереву цели);
      2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала  по
всем блокам, компонентам и параметрам;
      3) анализируется рассогласование нормативных  и  фактических  значений
параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом  или  точно
соответствующие   нормативной   модели)   и   слабые   (много    или    мало
несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;
      4)   составляется   примерный   перечень   работ   по   инновационному
преобразованию организации (усилению слабых сторон).
      Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов,
способных  проводить  системный   анализ,   отсутствие   или   недоступность
информации об организации (особенно при  анализе  инновационного  потенциала
конкурентов)  заставляют  использовать  диагностические  подходы  к   оценке
инновационного потенциала организации.
      Диагностический подход реализуется в анализе и  диагностике  состояния
организации по ограниченному и доступному как  для  внутренних,  так  и  для
внешних аналитиков кругу параметров.
      Обязательные   условия   качественного   проведения   диагностического
анализа:
должны использоваться знания системной модели и в целом  системного  анализа
исследуемого объекта;
необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров  с  другими  важными
параметрами системы с

тем,  чтобы  но  состоянию  какого-либо  одного  диагностического  параметра
оценить состояние либо всей

системы, либо существенной ее части;
информация о значениях отобранных  диагностических  параметров  должна  быть
достоверной, гак как при ограничении параметров возрастает риск  потерь  из-
за неточно определенного диагноза состояния системы.
      Если в качестве диагностируемого элемента  (блока)  системы  выступает
элемент «кадры» в инновационной организации, то по состоянию этого  элемента
можно   диагностировать    состояние    системы    инноватора    в    целом.
Диагностическими параметрами,  характеризующими  внешние  проявления,  будут
входные  и  выходные  (относительно  системы  «инноватор»)  параметры.   Это
внешние параметры. Входные: численность;  количество  специалистов,  имеющих
ученую   степень,   расходы   на   заработную   плату   и   т.п.   Выходные:
продолжительность выполненных работ (длительность фаз  ЖЦИ  и  всего  никла,
длительность  выполнения   проекта   или   программы);   уровень,   качество
продукции, услуг,  проектов;  затраты  на  выполнение  работ;  увольнения  и
перемещения  сотрудников;  объем  выполненных  работ  и  т.п.   В   качестве
диагностических  параметров  используются   также   интегральные   параметры
эффективности использования ресурсов (интегральные  не  в  смысле  обобщения
частных параметров, а в смысле эффективности: отношение  входных  параметре»
к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным  результатам).
Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные  и
выходные  параметры  -  это  абсолютные  показатели,   то   интегральные   -
относительные.
      Диагностические   параметры   могут   быть   локальными    (частными),
указывающими на один дефект системы  (характеристика  внутреннего  состояния
системы,  выражаемая  структурным  параметром),  и   комплексными   (общими,
обобщенными),  указывающими  на  ряд  дефектов,   недостатков   (структурных
параметров), на ряд элементов, блоков фирмы.
      Диагностические параметры  могут  быть  также  зависимыми,  когда  для
выявления  дефекта  внутреннего  состояния   системы   требуется   несколько
диагностических  параметров,  и  независимыми,   когда   достаточно   одного
диагностического параметра.
      Внутреннее  состояние  системы  (информацию  о  котором   так   трудно
получить) описывается структурными параметрами (не следует  отождествлять  с
параметрами организационной структуры фирмы)-  В  свою  очередь  структурные
параметры делятся  на  ресурсные  и  функциональные.  Ресурсные  структурные
параметры  характеризуют   износ   (физический   и   моральный),   старение,
остаточную  мощность,  запас  ресурсов  (трудовых,  материально-технических,
информационных, финансовых) и организационных средств (технологии,  методов,
организационной    структуры).    Функциональные    структурные    параметры
характеризуют  рациональность,  эффективность  функционирования  системы  по
отношению   к   использованию   ресурсов,   использованию   организационного
потенциала, управляющему воздействию.
      В части элемента «кадры» ресурсными параметрами  будут:  квалификация,
сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст  коллектива
и т.п. Функциональные параметры:  уровень  профессионально-квалификационного
разделения труда, специализации и совмещения,  кооперации;  учет  личностных
характеристик сотрудников и руководителей и другие.
      Проведение диагностического анализа  требует  определенных  навыков  и
информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки  инновационного
потенциала организации такова:
ведение каталога управляющих воздействий;
ведение каталога ситуаций с состоянием среды;
ведение  каталога  диагностических   параметров,   характеризующих   внешние
проявления;
ведение  каталога   структурных   параметров,   характеризующих   внутреннее
состояние;
установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы;
наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных;
оценка структурных параметров;
оценка  состояния  частных  параметров  и  определение  интегральной  оценки
потенциала организации.
      Измерение инновационного потенциала. Для решения аналитических задач с
использованием оценки инновационного потенциала разрабатываются  специальные
вопросники и анкеты  различной  степени  детализации  параметров.  Б  первую
очередь предлагается использовать более общие анкеты блоковых оценок  (табл.
4.2), в которых эксперты проставляют свои оценки по 5-балльной шкале.
      Содержание оценок:
      5 - очень хорошее состояние,  совершенно  удовлетворяющее  нормативной
модели достижения инновационной цели - классифицируется  как  очень  сильная
сторона инновационного потенциала;
      4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не  требует
изменения - сильная сторона;
      3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы
довести до требований нормативной модели;
      2 - плохое состояние, требует серьезных изменений  -  классифицируется
как слабая сторона инновационного потенциала;
      1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень
слабая сторона.

4.3.4. Инновационный климат


      Инновационный  климат  —  это  состояние  внешней  среды  организации,
содействующее  или   противодействующее   достижению   инновационной   цели.
Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.
      Структура  внешней  среды  организации.  В  структуре  внешней   среды
организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4).
      В макросреде выделяются четыре стратегические сферы:  социальная  (С),
технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая  (П).  Их  влияние  на
макросреду организации  и  ее  инновационный  потенциал  устанавливается  по
результатам СТЭП-анализа.
      Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических
зон ближайшего  окружения,  как  состав  субъектов,  непосредственно  с  ней
взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.
      Таблица 4.2
      Оценка состояния инновационного потенциала


|   |                                              |Уровень состояния    |
|№  |КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВ                             |компонентов          |
|   |                                              |Сильные |   |Слабые  |
|   |                                              |стороны |   |стороны |
|1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК                                                      |
|(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния     |
|ресурсного обеспечения и исполнения функций - НИОКР, производства,       |
|реализации, обслуживания потребителей)                                   |
|1.1|Состояние продуктового проекта № 1            |1       |3  |4       |
|1.2|Состояние продуктового проекта № 2            |2       |3  |5       |
|   |                                              |1       |   |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|1.3|Состояние продуктового проекта № 3            |1       |3  |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|Итоговая оценка состояния продуктового блока      |1       |3  |4       |
|(портфеля)                                        |2       |   |5       |
|2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК                                                   |
|(компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)     |
|2.1|НИОКР, опытно-экспериментальные и             |1       |3  |4       |
|   |испытательные работы                          |2       |   |5       |
|2.2|Производство: основное и вспомогательное      |1       |3  |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|2.3|Маркетинг и сбыт (продажи)                    |1       |3  |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|   |                                              |        |   |        |
|2.4|Сервисные работы для потребителей             |1       |3  |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|Итоговая оценка состояния функционального блока   |1       |3  |4       |
|                                                  |2       |   |5       |
|3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК                                                        |
|3.1|МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ                                      |
|I) |Сырье, материалы, топливо и энергия,          |1       |3  |4       |
|   |комплектующие                                 |2       |   |5       |
|2) |Площади и рабочие места, связь и транспорт    |1       |3  |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|3) |Оборудование и инструменты                    |1       |3  |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|Итоговая оценка состояния                         |        |   |        |
|материально-технических ресурсов                  |1       |3  |4       |
|                                                  |2       |   |5       |
|3.2|ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ                                                     |
|1) |Состав и компетентность руководителей         |1       |3  |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|2) |Состав и квалификация специалистов            |1       |3  |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|3) |Состав и квалификация рабочих                 |1       |3  |4       |
|   |                                              |2       |   |5       |
|Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов       |1       |3  |4       |
|                                                  |2       |   |5       |
|3.|ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ                                               |
|3 |                                                                     |
|1)|Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»;|1       |3  |4       |
|  |научно-техническая информация                 |2       |   |5       |
|2)|Экономическая информация                      |        |3  |        |
|  |Коммерческая информация                       |1       |3  |4       |
|3)|                                              |2       |   |5       |
|  |                                              |2       |   |4       |
|  |                                              |        |   |5       |
|Итоговая оценка состояния информационных ресурсов|1       |3  |4       |
|                                                 |2       |   |5       |
|3.|ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ                                                   |
|4 |                                                                     |
|1)|Возможности финансирования из собственных     |1       |3  |4       |
|  |средств                                       |2       |3  |5       |
|2)|Обеспеченность оборотными средствами          |1       |3  |4       |
|  |Обеспеченность средствами на зарплату         |2       |   |5       |
|3)|                                              |1       |   |4       |
|  |                                              |2       |   |5       |
|Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов    |1         2  |4       |
|                                                 ||        3   |5       |
|ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ                          |                      |
|3.|Состояние материально-технических ресурсов    |1       |3  |4       |
|1 |Состояние трудовых ресурсов                   |2       |3  |5       |
|3.|Состояние информационных ресурсов             |1       |3  |4       |
|2 |Состояние финансовых ресурсов                 |2       |3  |5       |
|3.|                                              |1       |   |4       |
|3 |                                              |2       |   |5       |
|3.|                                              |1       |   |4       |
|4 |                                              |2       |   |5       |
|Итоговая оценка состояния ресурсного блока       |1       |з  |4       |
|                                                 |2       |   |5       |
|4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК                                                  |
|4.|ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА                                            |
|1 |                                                                     |
|1)|Конфигурация: звенья, диапазон и уровни       |1       |3  |4       |
|  |управления                                    |2       |3  |5       |
|2)|Функции; состав и качество разделения труда   |1       |   |4       |
|  |Качество внутренних и внешних вертикальных и  |2       |3  |5       |
|3)|горизонтальных, прямых и обратных связей      |        |3  |        |
|  |Отношения: разделение прав и ответственности  |1       |   |4       |
|4)|по звеньям                                    |2       |   |5       |
|  |                                              |1       |   |4       |
|  |                                              |2       |   |5       |
|Итоговая оценка состояния организационной        |1       |3  |4       |
|структуры                                        |2       |   |5       |
|4.2|ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ                    |
|1) |Прогрессивность используемых технологий и    |1       |3  |4       |
|2) |методов                                      |2       |3  |5       |
|   |Уровень автоматизации                        |1       |   |4       |
|   |                                             |2       |   |5       |
|Итоговая оценка состояния технологии             |1       |3  |4       |
|                                                 |2       |   |5       |
|4.|ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА                                             |
|3 |                                                                     |
|1)|Коммуникационная система и язык общения       |1       |3  |4       |
|  |                                              |2       |   |5       |
|2)|Традиции, опыт и вера в возможности           |1       |3  |4      |
|  |организации                                   |2       |   |5      |
|3)|Трудовая этика и мотивирование                |1       |3  |4      |
|  |                                              |2       |   |5      |
|Итоговая оценка состояния организационной культуры|1       |3  |4      |
|                                                  |2       |   |5      |
|ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА                              |
|4.|Организационная структура                     |1       |3  |4      |
|1 |                                              |2       |   |5      |
|4.|Технология процессов                          |1       |3  |4      |
|2 |                                              |2       |   |5      |
|4.|Организационная культура                      |1       |3  |4      |
|3 |                                              |2       |   |5      |
|Итоговая оценка состояния организационного блока  |1       |3  |4      |
|                                                  |2       |   |5      |
|5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК                                                   |
|5.|Общее, функциональное и проектное руководство |1       |3  |4      |
|1 |                                              |2       |   |5      |
|5.|Система управления: планирование, организация,|        |   |       |
|2 |                                              |        |   |       |
|  |контроль, стимулирование, координация         |1       |3  |4      |
|  |                                              |2       |   |5      |
|5.|Стиль управления                              |        |   |       |
|3 |                                              |        |   |       |
|  |(сочетание автономности и централизации)      |1       |3  |4-"    |
|  |                                              |2       |   |5      |
|Итоговая оценка состояния управленческого блока   |1       |3  |4      |
|                                                  |2       |   |5      |
|ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА                                |
|1 |Состояние продуктового блока                  |1       |3  |4      |
|  |                                              |2       |   |5      |
|2 |Состояние функционального блока               |1       |3  |4      |
|  |                                              |2       |   |5      |
|3 |Состояние ресурсного блока                    |1       |3  |4      |
|  |                                              |2       |   |5      |
|4 |Состояние организационного блока              |1       |3  |4      |
|  |                                              |2       |   |5      |
|5 |Состояние управленческого блока               |1       |3  |4      |
|  |                                              |2       |   |5      |
|Итоговая оценка состояния инновационного          |1       |3  |4      |
|потенциала                                        |2       |   |5      |


      Анализ  и  оценка  инновационного   макроклимата.   Объектом   анализа
выступают  сферы  внешней  макросреды,  а  предметом   -   их   влияние   на
инновационные  цеди  и  стратегии,  то   есть   определение   инновационного
макроклимата.
      При необходимости можно углубить объект анализа за  счет  других  двух
векторов -- территориального масштаба и отраслей. Однако в  некоторой  части
эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер.
      В качестве  дальнего  (косвенного)  окружения  внешняя  макросреда  не
всегда непосредственно влияет на потенциал  организации.  Чаще  это  влияние
передается через внешнюю микросреду (ближайшее  окружение),  которая  прямо,
непосредственно влияет  на  потенциал  организации.  Поэтому,  точнее  будет
указывать  в  качестве  предмета  анализа  влияние  климата   на   потенциал
организации.
      Анализ и оценка инновационного микроклимата.  Объект  анализа  -  зоны
микросреды. Предмет — их влияние на инновационные  цели  и  стратегии  через
влияние на  инновационный  потенциал,  то  есть  определение  инновационного
микроклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого  на
нее   влияния,   то   есть    микросреда,    представляется    совокупностью
стратегических зон (слайд 4.4).
      Анализ и оценка инновационного климата в  целом.  Измерение  и  анализ
инновационного климата на стратегическом уровне можно  проводить  экспертным
путем, используя табл. 4.3. Оценки компонентов и  параметров  внешней  среды
даются экспертом по 5-балльной шкале.
      Смысл баллов следующий:
      5 - состояние данного компонента, параметра  внешней  среды  настолько
отлично  и  приемлемо,  что  позволяет  полностью   использовать   имеющийся
инновационный  потенциал.  Это  состояние   рассматривается   как   отличная
возможность для предприятия;
      4 - состояние  данного  компонента,  параметра  хорошее,  что  создает
некоторую возможность для использования инновационного потенциала;
      3 - состояние данного компонента,  параметра  ненадежно  -угрозы  пока
нет, но требуется наблюдение за его динамикой;
      2 - состояние данного  компонента,  параметра  вызывает  тревогу,  оно
отрицательно влияет на инновационный
      потенциал.  Это  состояние  классифицируется  как   некоторая   угроза
организации;
      1 -  состояние  данного  компонента,  параметра  без  всяких  сомнений
угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза.
      Таблица   4.3
      Оценка состояния инновационного климата


|№  |ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫ                       |Уровень состояния    |
|   |                                             |компонентов          |
|   |                                             |Угрозы |    |Возмож|
|   |                                             |       |    |ности |
|1.   ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА                                 |
|(СТЭП-анализ стратегических сфер)                                       |
|1.1|Социальная, природно-географическая и        |1      |3   |4     |
|   |коммуникационная сфера (социальная           |2      |    |5     |
|   |напряженность, транспорт, связь)             |       |    |      |
|1.2|Технологическая и научно-техническая сфера   |1      |3   |4     |
|   |(рынок технологий и научно-технической       |2      |    |5     |
|   |информации)                                  |       |    |      |
|1.3|Экономическая и финансовая сфера (налоги,    |1      |3   |4     |
|   |льготы, инвестиционный климат на федеральном |2      |    |5     |
|   |уровне)                                      |       |    |      |
|1.4|Политическая и правовая сфера (федеральные и |1      |3   |4     |
|   |региональные планы и программы,              |2      |    |5     |
|   |законодательная база)                        |       |    |      |
|Итоговая оценка состояния инновационного          |1      |3   |4     |
|макроклимата                                      |2      |    |5     |
|2.   ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА                                 |
|(анализ стратегических зон}                                             |
|2.1|Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень  |1      |3   |• 4   |
|   |конкуренции, отношения с потребителями и     |2      |    |5     |
|   |партнерами                                   |       |    |      |
|2.2|Зона капиталовложений - инвестиций           |1      |3   |4     |
|   |                                             |2      |    |5     |
|2.3|Зона новых технологий и научно-технических   |1      |3   |4     |
|   |информационных ресурсов                      |2      |    |5     |
|2.4|Зона сырьевых, топливных, энергетических и   |1      |3   |4     |
|   |материально-технических ресурсов             |2      |    |5     |
|2.5|Зона трудовых ресурсов - рыноктруда          |1      |3   |4     |
|   |специалистов, менеджеров, рабочих            |2      |    |5     |
|2.6|Группы стратегического влияния (на уровне    |1      |3   |4     |
|   |отрасли, региона города, района)             |2      |    |5     |
|Итоговая оценка состояния инновационного          |1      |3   |4     |
|микроклимата                                      |2      |    |5     |
|ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ                                         |
|1  |Оценка макроклимата                          |1      |3   |4     |
|   |                                             |'!   2 |    |5     |
|2  |Оценка микроклимата                          |1      |3   |4     |
|   |                                             |2      |    |5     |
|Итоговая оценка состояния инновационного климата  |1      |3   |4     |
|                                                  |2 '    |    |5     |


4.3.5 Инновационная позиция организации

      Стратегическая  инновационная  позиция  организации  определяется  при
совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то  есть  инновационного
потенциала  и   инновационного   климата.   Оценка   инновационной   позиции
происходит с  помощью  различных  матриц.  Широкое  распространение  получил
метод   «SWOT-анализа»   -   оперативный   диагностический   анализ    среды
организации.
      Аббревиатура SWOT:
      S — strength (сила),
      W — weakness (слабость),
      О — opportunity (возможность),
      Т— threat (угроза).
      Осмысление возможных ситуаций осуществляются по  матрице  SWOТ-анализа
(слайд 4.5). Матрица SWOT -анализа  строится  на  двух  векторах:  состоянии
внешней  среды   (горизонтальная   ось)   и   состоянии   внутренней   среды
(вертикальная  ось).  Каждый  вектор  разбивается  на  два  раздела  (уровни
состояния): возможности и угрозы,  исходящие  от  состояния  внешней  среды;
сила и слабость потенциала организации. На пересечении 2/2 получаем  4  поля
(квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.
      Поле  SO  --  «сила-возможности».  Для  оценки  инновационной  позиции
предприятия при достижении инновационной цели создания  нового  изделия  или
перехода  на  новую  технологию  это  самый   благоприятный   квадрант   нет
необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.
      Поле  ST--  «сила-угрозы».  Фиксируются  те   факторы   инновационного
климата, которые ограничивают использование  сильных  сторон  инновационного
потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.
      Поле WT' - - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем
важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь  радикальными
преобразованиями состояния организации.
      Поле WO -- «слабость-возможности». Руководству в данный момент внешняя
среда не добавляет проблем, следует реализовать  ранее  намеченные  меры  по
усилению инновационного потенциала организации.
      На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOТ-анализа,
      Инновационная  позиция  (Поз),  как   уже   отмечалось,   определяется
совместно инновационным потенциалом (Пот)и инновационным климатом (К.л).
      Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться  либо
произведением, либо суммой:
                                    [pic]

4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила

      При оценке  той  или  иной  ситуации  реально  учитывается  не  только
инновационная позиция, но  и  инновационная  мощность  или  сила,  конкретно
проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную  силу  (Син)
определяют умножая инновационную позицию (Поз) на коэффициент  инновационной
активности (Киа):
                                    [pic]
      Параметры инновационной активности:
      [pic] - качество инновационной стратегии и инновационной цели;
      [pic] - уровень мобилизации инновационного потенциала;
      А3 - уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций;
      А4  -  методы,  культура,  ориентиры,  используемые   при   проведении
изменений;
      А5 - соответствие реакции фирмы характеру конкурентной  стратегической
ситуации;
      [pic]  -  скорость  (темп)  проведения  стратегических   инновационных
изменений;
      [pic] - обоснованность реализуемого уровня инновационной активности.
      Инновационная активность определяется из выражения:
                                    [pic]
      Каждый параметр инновационной активности определяется экспертом по  5-
балльной шкале (табл. 4.4).
      Таблица 4.4
      Оценка инновационной активности организации


|№  |ОЦЕНИВАЕМЫЕ  ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ        |Уровень состояния     |
|   |АКТИВНОСТИ                                  |параметров            |
|[pi|Качество инновационной стратегии и          |1     |3  |4         |
|c] |инновационной цели                          |2     |   |5         |
|[pi|Уровень мобилизации инновационного          |1     |3  |4         |
|c] |потенциала                                  |2     |   |5         |
|А3 |Уровень привлекаемых капиталовложений -     |1     |3  |4         |
|   |инвестиций                                  |2     |   |5         |
|А4 |Методы, культура, ориентиры, обычно         |1     |3  |4         |
|   |используемые при проведении инновационных   |2     |   |5         |
|   |изменений                                   |      |   |          |
|А5 |Соответствие реакции фирмы характеру        |1     |3  |4         |
|   |конкурентной стратегической ситуации        |2     |   |5         |
|[pi|Скорость (темп) разработки и реализации     |1     |3  |4         |
|c] |инновационной стратегии                     |2     |   |5         |
|[pi|Обоснованность реализуем его уровня         |1     |3  |4         |
|c] |инновационной активности                    |2     |   |5         |
|Итоговая оценка состояния инновационной         |1     |3  |4         |
|активности                                      |2     |   |5         |


      Содержание элементов признака «инновационная активность».
      1. Качество инновационной стратегии  и  цели:  соответствие  стратегии
миссии-предназначению  и  миссии-ориентации,  внешней   среде,   потенциалу,
целям, другим стратегиям фирмы.
      2.  Уровень   мобилизации   инновационного   потенциала:   проявленная
руководством  способность  привлечения  требуемого  потенциала,  способность
привлечь  не  только  очевидную  и  известную  часть,   но   также   скрытую
(латентную)  часть  потенциала,  то   есть   способность   проявить   высшую
компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.
      3. Уровень привлеченных  капиталовложений  -  инвестиций:  проявленная
руководством способность  привлечения  инвестиций,  требуемых  по  объему  и
приемлемых по источникам.
Методы,  культура,  ориентиры,  используемые  при  проведении  инновационных
изменений: применение в  инновационной  деятельности  концепций  и  методов,
направленных на получение реальных  конкурентных  преимуществ.  Например,  в
инновационных процессах распространен метод «параллельного  проектирования».
В маркетинге инноваций таким методом или  такой  концепцией  на  сегодняшний
момент является концепция «фокусирования на клиентах».
Соответствие  реакции  организации  характеру  конкурентной   стратегической
ситуации:   инновационная   ситуация   определяется    состоянием    объекта
(предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны  три  типа  поведения
или  реакций  на  стратегическую  ситуацию:  реактивное   поведение,   когда
ситуация уже воспринимается даже недостаточно  компетентными  руководителями
и только затем организация приступает к ее  изменению;  активное  поведение,
когда ситуация  распознается  профессионально  компетентным  руководством  и
после этого  разрабатывается  и  реализуется  стратегия;  планово-прогнозное
поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».
Скорость   (темп)   разработки   и   реализации   инновационной   стратегии:
интенсивность  действий  по  созданию  и  продвижению  новшеств,  проведению
стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность  характеризуется
комплексом   показателей,   включающих   показатель   инновационное   «ТАТ»,
обновляемость  продукции,  обновляемость   технологии   и   технологического
оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость  организационных
структур и другие показатели.
Обоснованность реализуемого уровня  инновационной  активности:  соответствие
того или иного уровня  стратегической  и  тактической  активности  состоянию
внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное  усиление
активности может превратить организацию в так называемого «мертвого  героя»,
а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

4.4. Проектное управление инновациями


4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного
управления

      Переход к проектному мышлению.  Инновационная  деятельность  не  может
замыкаться на одной функции (пусть  даже  называемой  проектированием),  так
как она органически представляет собой бизнес  в  целостном  восприятии:  от
идеи продукта  до  его  коммерческой  реализации.  Поскольку  стратегическая
инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют  в
их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.
      При организации стратегической инноватики необходимо провести  большую
работу   по   переходу   от   функционального   мышления   руководителей   и
исполнителей,  ведущему  к  ограниченности  восприятия  задач  и  уходу   от
ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному  мышлению  и
проектному  управлению,  при   которых   все   функции,   включая   и   само
проектирование, и производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной  цепи,
которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового  продукта,
решающего проблемы потребителей.
      Эти особенности более четко видны из результатов  успешно  завершенных
инновационных проектов. Мировой опыт, в том  числе  и  России,  дает  многие
образцы  такого  рода.  Например,   опыт   Ивановского   станкостроительного
объединения (в дальнейшем - ИСО) в создании обрабатывающих центров.
      Осознание необходимости стратегической  инноватики.  Исходные  условия
старта инновационных проектов обычно крайне  неблагоприятны.  Стратегическое
управление по слабым сигналам отсутствовало, и организации больше думают  не
о  развитии,  а  о  выживании.  При  этом  отдельные  улучшения   в   рамках
операционной  инноватики  не  только  не  спасают  положения,   а   ухудшают
ситуацию,  поскольку  создают  ложные  иллюзии,  отнимают  время,  отвлекают
ресурсы.   Радикальные   преобразования   организации    может    обеспечить
стратегическая инноватика. Именно это требуется осознать.
      Ивановское станкостроительное объединение и организация из  конкретной
ситуации «Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем  формирования
и реализации уникальных инновационных проектов.

4.4.2. Лидер, концепция и команда

      Для  операционной  инноватики   достаточно   менеджера,   назначенного
администрацией  с  целью  планирования,  организации  и  контроля  работ  по
проведению изменений. Стратегической инноватике  требуется  не  менеджер,  а
лидер. Только лидер  может  объединить  и  вести  участников  инновационного
сложного  и  непредсказуемого  процесса,  поскольку  только  лидер  способен
выдвигать  далеко  не  очевидные  (порой  парадоксальные),  но   единственно
возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и  лишь  лидеру  могут  в
этом  случае  поверить  участники.  Требуется  содействие  в  выдвижении   и
становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).
      Лидер вскрывает всю  глубину  кризисного  положения,  разрабатывает  и
выдвигает  концепцию  радикального   развития   организации,   опираясь   на
возможности и потенциал ее сотрудников, на  глубокое  знание  и  предвидение
состояния внешней среды.
      В концепции, помимо целей и  подходов  к  их  ресурсному  обеспечению,
определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции,  на  которые
подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок  и  работать
в команде, то есть продвигать дело в координации  с  другими  исполнителями,
сообразуясь с интересами организации в целом.
      Исходя из намеченной структурной  схемы,  подбираются  соответствующие
руководители  исключительно  по  деловым  признакам  и  умению  работать   в
команде.
      При  функциональном  управлении  функции  и  ответственность   средних
руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако  исполнитель  не
наделяется   достаточным   объемом   прав,   зато   чрезмерно    нагружается
ответственностью. В  проектном  управлении  такой  путь  просто  невозможен.
Команде предоставляются самые широкие полномочия  по  решению  своего  круга
вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем  самым
реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

4.4.3. Организационно-структурные нововведения

      Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как
залогу успеха.

4.4.4. Инновационный маркетинг

      Стратегический инновационный маркетинг  определяется  сегментированием
рынка, позиционированием товара.  Руководители  проектов  определяют:  какую
продукцию, какого качества и каким потребителям они будут  предлагать.  Так,
В.П.  Кабаидзе  сразу  решил  выпускать  самую  современную  и  качественную
технику и ориентировался на военно-промышленный комплекс.
      В силу ограниченности ресурсов (прежде  всего  инвестиций)  и  времени
проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам  в
области потребления ресурсов и очередности решений.
      Выхода из  кризиса  и  завоевания  рынка  в  долгосрочной  перспективе
возможно добиться только через высокое качество работ. В системе  разработки
и реализации проектов главным считается недопущение ошибок  с  первого  раза
(переход на принципы бездефектной работы).
      При этом  проектное  управление  эффективно  лишь  при  стратегическом
партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

4.4.5. Сжатие процесса во времени


      Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный
(перекрестный) метод выполнения  работ.  При  современном  темпе  обновления
рынка  последовательное  осуществление  всех  стадий  проекта   исключается.
Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но  и  этого  мало.  Требуется
координация и
      совместная работа каждого исполнителя уже на под  этапах  и  отдельных
работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как  требует
многократной  увязки  решений  исполнителей.  Поэтому  современные  процессы
осуществления    проектов    носят     характер     параллельно-итерационный
(перекрестный).
      На  этапе  реализации  продуктов   проекта   необходимо   осуществлять
операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку),  а
также  операционную  инноватику  по   текущим   разработкам   и   проведению
усовершенствований.

4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления


      Программно-целевое управление.  В  отечественной  практике  технология
проектного   управления   давно   получила   широкое   распространение    на
государственном, региональном и отраслевом уровнях,  а  также  и  на  уровне
предприятия. Однако следует  учесть  некоторые  особенности  ее  применения,
которые заключаются в следующем:
на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает  лишь
как элемент программы  определенного  уровня,  и  речь  идет  о  программно-
целевом управлении с позиций этого уровня;
на  уровне  организации  каждый  проект  отражает   определенную   проблему,
решаемую в системе программно-целевого управления.
      Правительством  РФ  заявлено  о  приверженности  программному   методу
управления. В его основе находится система программ  и  проектов.  Программы
будут основой проводимой государством  бюджетной  политики,  которая  станет
ориентированной   на   реализацию   важнейших   задач   развития.   Выделяют
федеральные, президентские, региональные,  отраслевые  и  объектные  целевые
комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым  программам
в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.
      Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и принципах  программно-
целевого планирования, а именно:
целенаправленность как целевая ориентация программ  на  достижение  конечных
результатов;
системность  как  разработка  всей   совокупности   мер,   необходимых   для
реализации;
комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели;
обеспеченность  финансовыми,  информационными,  материальными  и   трудовыми
ресурсами;
приоритетность  через  ранжирование  проектов  и   программ   по   срочности
исполнения и обеспечения ресурсами;
экономическая безопасность проектов программы;
согласованность программ различных уровней;
своевременность достижения требуемого конечного результата.
      Современные   представления   о   содержании   проектного   управления
инновационной деятельностью. Проблемам управления проектами  (УП)  уделяется
в мире все большее внимание,* регулярно проводятся конгрессы  и  симпозиумы,
посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП,  развития
контактов между  специалистами  в  этой  области  в  1965  г.  была  создана
Международная ассоциация управления проектами — INTERNET  со  штаб-квартирой
в Цюрихе. Россию в  INTERNET  представляет  Российская  ассоциация  УП  -  -
SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.
      В Москве в сентябре  1993  г.  был  проведен  международный  симпозиум
«Управление  проектами  в   России   и   Восточной   Европе   (INTERNET-93),
организованное INTERNET и SOVNET. В докладе  президента  INTERNETM.  Фангеля
(Дания) были рассмотрены основные тенденции в  развитии  теории  и  практики
УП. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы,  докладчик  отметил,  что  раньше  УП
ориентировалось  главным  образом   на   решение   специфических   задач   с
применением особых методов. В настоящее время УП использует  широкий  спектр
методов,   относящихся   к   общей   теории   управления,    стратегическому
планированию, маркетингу и управлению кадрами.
      В качестве главных тенденций  развития  УП  в  90-е  годы  М.  Фангель
выделил следующие:
      1) переход от реализации традиционных инвестиционных
      проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные);
      2) переход от рассмотрения в процессе УП только  «проектного»  периода
(с момента заключения  контракта  до  окончания  проекта)  к  анализу  всего
жизненного цикла проекта, начиная  с  его  концепции  и  заканчивая  стадией
утилизации конечного продукта;
      3) переход от создания узкоспециализированных, национальных  проектных
«команд» к межнациональной кооперации в области УП;
      4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к  работе  над
ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;
      5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах  (качестве
управления, сроках, ресурсах и т.д.),  представленных  в  жестко  очерченных
рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных  характеристик  с  учетом
окружающей среды;
      6) переход от взгляда на УП как на задачу только  его  руководителя  к
пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;
      7) переход от применения одной концепции на всех  фазах  УП  к  выбору
наиболее подходящей концепции  для  каждой  главной  фазы  жизненного  цикла
проекта.

4.5. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы


4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

      Выживание организаций в современных  условиях  динамично  изменяющихся
рынков  возможно  лишь  при  их  адаптации  и  постоянном  приспособлении  к
изменяющемуся окружению.  Именно  эти  стратегические  задачи  решаются  при
проектировании  и  развитии  какого-либо  дела  и   организации.   Обобщение
практики  и   теоретическое   представление   о   подобного   рода   задачах
инновационного преобразования организаций в зарубежной  литературе  получило
название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как  самими
компаниями,  так   и   многочисленными   инжиниринговыми   консультационными
фирмами.
      Методики инжиниринга включают:
пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
      эвристику (методы творчества) и  прагматические  решения,  позволяющие
измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
      Инжиниринг   бизнеса   направлен    на    организацию    коммерческого
предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности  и  значению
решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:
     1.     Эволюционные,     ведущие     к     постепенным     улучшениям,
        усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;
     2.  Радикальные,  ведущие  к  глобальным   изменениям,   имеющие   вид
        изобретений новых деловых процессов. Второй  класс  задач  решается
        методом реинжиниринга.
      Реинжиниринг  представляет  собой  разновидность  метода  инжиниринга.
Направлен  реинжиниринг  на  решение  особо  сложных  задач   проектирования
деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате  которых
проблемы решаются на качественно новом уровне, а  показатели  улучшаются  не
на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.
      Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:
     1. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей  на  10-
        50%);
     2. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост  показателей  на
        100% и выше).
      Следовательно,   реинжиниринг   возможен   лишь   при   переосмыслении
фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:
     1. почему она делает то, что делает?
     2. почему она делает это таким способом?
     3. какой хочет стать фирма?
      При  поиске   ответа   на   эти   вопросы   специалисты   выявляют   и
переосмысливают правила  и  предположения  (явно  не  выраженные  гипотезы),
положенные  в  основу   текущего   способа   ведения   бизнеса.   В   методе
реинжиниринга ничего не принимается на веру.
      Радикальное перепроектирование  деловых  процессов  затрагивает  корни
явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все  существующие
структуры и процедуры и  предлагается  совершенно  новый  способ  выполнения
работы, то есть изобретение, а не модификация.
      Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по  крайней  мере  в  10
раз) означают не менее чем  90%-ное  сокращение  стоимостных  или  временных
затрат либо 90%-ное повышение качества.
      Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых  процессов
(бизнес-процессов) показано в табл. 4.5.
      Таблица 4.5
      Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов


|ПАРАМЕТРЫ         |МЕТОДЫ                                         |     |
|                  |Усовершенствование       |Реинжиниринг         |     |
|Уровень изменений |Наращиваемый             |Радикальный          |     |
|Начальная точка   |Существующий процесс     |«Чистая доска»       |     |
|Частота изменений |Непрерывно/ единовременно|Единовременно        |     |
|Требуемое время   |Короткое                 |Длительное           |     |
|Направление       |Снизу-вверх              |Сверху-вниз          |     |
|Охват             |Узкий, на уровне функций |Широкий,             |     |
|                  |                         |межфункциональный    |     |
|Риск              |Умеренный                |Высокий              |     |
|Основное средство |Статистическое управление|Информационные       |     |
|                  |                         |технологии           |     |
|Тип изменения     |Культурный               |Культурный/структурны|     |
|                  |                         |й                    |     |


4.5.2. Объекты  реинжиринга

      Выделяют три типа организаций, для  которых  применение  реинжиниринга
необходимо и целесообразно.
     1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся
        на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен,
        требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они  не
        предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.  В  подобном
        положении время от времени находятся практически все фирмы.
     2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые  в
        текущий момент не находятся в кризисном положении, но  руководители
        предвидят  неизбежность  возникновения  трудноразрешимых   проблем,
        связанных с появлением  новых  конкурентов,  изменением  требований
        клиентов, изменением поведения отраслевых  конкурентов,  изменением
        поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.
     3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную  политику.
        Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем  обозримом  будущем.
        Однако  организации-лидеры  не  удовлетворяются   текущим   хорошим
        состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

4.5.3. Условия успешного реинжиниринга

      Факторы  успеха.  Пока  неудачей  заканчивалась  реализация   примерно
половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины  неудач  и  факторы,
способствующие успеху. К факторам успеха относятся:
     1. мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;
     2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;
     3.  понятность  (прозрачность)   проекта,   осязаемые   результаты   и
        приемлемый риск;
     4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;
     5. технологическая поддержка (методики и инструментальные средства)  и
        консультационное сопровождение.
      Типичные  ошибки  при   проведении   реинжиниринга.   При   проведении
реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:
     1. попытка лишь  улучшать  существующий  процесс  вместо  того,  чтобы
        перепроектировать его; попытка провести  реинжиниринг,  не  ущемляя
        ничьих интересов; согласие довольствоваться малым,  то  есть  всего
        лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга;
        ограниченная постановка задачи;
     2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах)
        или   компании   концентрируются   только   на   перепроектировании
        процессов,  игнорируя  все  остальное  (например,  реструктуризацию
        компании для подготовки ее к внедрению проекта);
     3.  недооценка  роли  ценностей  и  убеждений  исполнителей;  компания
        отступает, когда встречает сопротивление  сотрудников,  недовольных
        последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура  и
        принятые  в  компании  принципы  управления  могут   препятствовать
        реинжинирингу;
     4. попытки  осуществлять  реинжиниринг  не  «сверху-вниз»,  а  «снизу-
        вверх»;
     5.  назначение  ответственного  за  реинжиниринг  старшего  менеджера,
        который не  понимает,  что  это  такое;  нецелесообразно  проводить
        реинжиниринг  за  год  или  за  два  до  отставки   исполнительного
        директора компании;
     6.  недостаточное  выделение  ресурсов  на  проведение  реинжиниринга;
        реинжиниринг  проводится  на  фоне  множества  других  мероприятий;
        количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;
     7. компания  концентрируется  исключительно  на  замыслах;  растянутое
        проведение реинжиниринга.

4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

      Бизнес-процессы организации  имеют  сложную  иерархическую  стратегию,
которую необходимо представить в моделях.  В  качестве  решающих  выделяются
основной,  обеспечивающий  и  обслуживающий  процессы,   а   также   процесс
управления .

4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности

      Инновационный  характер   реинжиниринга   заключается   в   том,   что
разрабатывается совершенно новый деловой  процесс,  а  его  реализация  дает
дерево последующих инноваций в состоянии других  элементов  производственно-
хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг  выступает
как метод  инновационной  деятельности  и  как  разновидность  инновационной
стратегии. На слайде 4.11 показано место  реинжиниринга  в  производственно-
хозяйственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга  является  один  из
организационных элементов: технология деловых процессов.

4.5.6. Процесс реинжиниринга

      Шаги реинжиниринга:
     1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи  и
        не в эффективности, с которой работали исполнители, а  в  структуре
        процесса обработки. Итак,  для  решения  проблемы  необходимо  было
        выяснить процесс, а не его отдельные шаги.
     2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе
        используемого способа обработки:  каждый  запрос  является  сложной
        задачей,  требующей  для  ее  решения  участия   экспертов   разных
        специальностей. Анализ  запросов  показал,  что  это  предположение
        ошибочно, так как  большинство  запросов  являются  простыми  и  их
        обработка сводится к работе  с  базой  данных,  что  может  сделать
        клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс  обработки
        был ориентирован на наиболее трудный  запрос.  Вывод:  в  настоящее
        время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась  и  от
        нее надо отказываться.
     3.  В  новом  процессе  всю  обработку  выполняет   один   специалист,
        снабженный  информационной  экспертной   системой,   обеспечивающей
        принятие  решения  и  доступ   ко   всем   необходимым   данным   и
        инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90%  запросов)
        один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в трудных случаях
        обращаясь к экспертам.
      В результате реинжиниринга  IBM  Credit  радикально  перепроектировала
процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных  показателей
деятельности компании: время обработки сокращено с  шести  дней  до  четырех
часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при  небольшом
уменьшении количества сотрудников).
      Шаги реинжиниринга:
     1. Начав с автоматизации работы  отделения,  компания  Ford  пришла  к
        выводу о необходимости проведения  реинжиниринга  бизнес-процессов.
        ООС  не  могло  быть  подвергнуто  реинжинирингу,   так   как   это
        подразделение, а не  процесс.  Процесс,  в  котором  участвует  это
        отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается  с  того,
        что департамент заказов  посылает  продавцу  товаров  заказ  на  их
        приобретение. При этом  копия  заказа  направляется  в  ООС.  Когда
        продавец отправил товары и они прибыли в компанию  Ford,  клерк  из
        отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий
        товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем  временем
        продавец посылает в ООС накладную на товары.
     2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары:  заказ
        на приобретение (Д1), документ получения  (Д2)  и  накладная  (ДЗ).
        Если  все  три  документа  соответствуют  друг  другу,   то   клерк
        оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и  имеет
        место.
     3. При несоответствии документов  необходимо  найти  источник  ошибки.
        Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, и
        которых документы не  соответствуют  друг  другу.  Обработка  одной
        такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить
        правило «80-20», сформулированное итальянским  экономистом  Парсто:
        «80% усилий затрачивается на 20% работы».
     4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford  в  ходе
        реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки  теперь  не
        сопоставляют заказ на приобретение с  документом  получения  (Д1  с
        Д2), так как в новом процессе устранена накладная.  Это  привело  к
        существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо
        500).
     5. Новый процесс  состоит  в  следующем.  Отделение  заказов  посылает
        продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно  вводит  этот
        заказ в базу данных. Затем продавец посылает  заказанные  товары  в
        отдел получения. Когда товары прибывают в  отдел  получения,  клерк
        через  компьютерный  терминал  проверяет  соответствие   присланных
        товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то
        клерк принимает товары и вновь вводит информацию  об  этом  в  базу
        данных.  Компьютер,  получив   информацию   о   прибытии   товаров,
        автоматически отправляет продавцу  чеки  об  оплате  товаров.  Если
        соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его  обратно
        продавцу.
     6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в
        отделе получения. Фактически новый процесс  подводит  к  устранению
        департамента оплаты счетов.
      Шаги реинжиниринга:
     1.  Разработка  продукта   может   выполняться   последовательно   или
        параллельно.   При   последовательной   разработке   весь    проект
        разбивается на шаги и  переход  к  очередному  шагу  осуществляется
        только тогда, когда полностью завершен  предыдущий.  Очевидно,  что
        при последовательном  подходе  время  разработки  больше,  чем  при
        параллельном, но при этом подходе меньше объем работ,  так  как  не
        приходится    устранять    несоответствия    между    компонентами,
        разработанными  на  параллельно  выполняемых  шагах.  Как  правило,
        несоответствия неизбежны, и  их  устранение  может  свести  на  нет
        преимущества параллельного подхода.
     2. Компания Kodak решила использовать при  разработке  нового  изделия
        последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры
        разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового
        изделия, Компания Kodak приняла решение  о  реинжиниринге  процесса
        разработки изделия, используя технологию  CAD/CAM  (Computer  Aided
        Design / Computer Aided Manufacturing).  Эта  технология  позволяет
        проектировать изделие  непосредственно  на  экране  компьютера,  не
        прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.
     3.  Новый  процесс  разработки,   использованный   компанией    Kodak,
        называется  одновременной  инженерией.  Этот  подход  использовался
        ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые  применила
        его для разработки  товаров  широкого  потребления.  Новый  процесс
        разработки позволил сократить срок выпуска  нового  продукта  с  70
        недель до 38 недель.

4.5.7. Методические средства реинжиниринга


      Проект  реинжиниринга  может  быть  успешным  лишь  при  использовании
сложного и  многообразного  арсенала  методов,  подходов  и  инструментария,
основная часть которых отражена на слайде 4.12.

4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли

      Для  среднего  проекта  выделяют  следующих  участников  реинжиниринга
компании:
лидер проекта —  член  высшего  руководства  компании,  который  возглавляет
организацию и проведение реинжиниринга;
владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
главный методист - специалист компании, отвечающий  за  развитие  методик  и
инструментариев поддержки реинжиниринга, а также  координирующий  выполнение
различных проектов в рамках этой компании;
команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники  компании,  а  также
эксперты  и  разработчики,   приглашенные   со   стороны)   для   проведения
реинжиниринга выбранного процесса;
комитет  наблюдателей  образуется  из  представителей  высшего   руководства
компании.  Основная  цель  комитета  -  определение   общей   стратегии   по
реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Выводы


      Управление  инновационными  преобразованиями  неразрывно   связано   с
реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых  процессов
по планам в  форме  инновационной  программы.  Для  достижения  поставленных
целей  необходимо  иметь  объективную   оценку   инновационного   потенциала
организации,  на  который  влияют  факторы  внутренней  и   внешней   среды,
инновационный климат, конкретная ситуация.
      Концепцию  развития  организации  определяет  лидер,  назначаемый  для
проектного управления инновациями.  Подходы  к  реализации  проектов  должны
иметь  параллельно-итерационный  характер  для  осуществления  инноваций   s
сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования  осуществляются
с применением метода  реинжиниринга,  который  позволяет  улучшить  основные
показатели   деятельности   организации   в   несколько   раз.   Для   этого
разрабатываются   проекты   совершенно   нового    делового    процесса    с
использованием арсенала прогрессивных методов, подходов и инструментария.

Учебный элемент № 5. Выбор организационных форм инновационной деятельности


5.1. Учебные цели элемента

      Активная инновационная  деятельность  связана  с  развитием  комплекса
организационных форм. Поэтому первая цель элемента  —  выделить  и  раскрыть
комплексный  характер  совокупности  организационных  форм,  взаимосвязанных
друг с другом, обеспечивающих инновационную  деятельность  на  всех  уровнях
народного хозяйства.
      Главное   в   инновационной   деятельности    —    это    деятельность
непосредственно организаций, их внутрифирменная инновационная активность,  в
которой все начинается с  фигуры  Новатора.  В  связи  с  этим  вторая  цель
-показать  сущность  и  многообразие  роли  специалистов   б   инновационной
деятельности,  способы  аккумулирования  творческой   энергии   сотрудников,
разнообразие внутрифирменных организационных звеньев,  решающих  новаторские
задачи.
      Третья цель — выявить различные формы малой инновационной деятельности
полусамостоятельных  инновационных  организаций,  взращенных  «инкубаторской
системой», или инициативных организаций, вставших на  путь  самостоятельного
развития.
      Изучение   отношений   межфирменного   инновационного   взаимодействия
различных  участников  инновационного  процесса,  всевозможных  альянсов   и
консорциумов составляют четвертую цель элемента.
      Заключительная пятая цель состоит в демонстрации форм  и  возможностей
региональных  и  федеральных  инновационных   структур:   научных   центров,
технопарков  и  технополисов.  Исследуются   их   способность   к   созданию
инновационных механизмов — организации спроса и предложений на инновации.

5.2. Множественность организационных форм и функций специалистов в
инновационной деятельности

      Инновационный  процесс   охватывает   многих   участников   и   многие
заинтересованные организации. Он  может  осуществляться  на  государственном
(федеральном) и межгосударственном  уровнях,  в  региональных  и  отраслевых
сферах, местных (муниципальных)  формированиях.  Все  участники  имеют  свои
цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.
      Прежде  всего   следует   рассмотреть   многообразие   внутрифирменных
организационных форм - от выделения  участников  инновационной  деятельности
внутри фирмы до  создания  специальных  инновационных  подразделений  (слайд
5.1). Далее рассматривается фирменный и межфирменный, рыночный и  отраслевой
уровни, на которых возникают различные организационные формы.
      У крупных и мелких организаций разная  инновационная  активность,  что
соответствует их миссиям, целям и  стратегиям.  Поэтому  корпорации  создают
вокруг себя  сеть  малых  инновационных  фирм,  готовя  их  руководителей  с
помощью специальных «инкубаторных программ». Такие организации  имеют  форму
«фирм-инкубаторов».
      Распространение новых  сложных  промышленных  продуктов  и  технологий
иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга».
      Реализация  региональных  научно-технических  и  социальных   программ
связана    с    организацией     соответствующих     объединений     научных
(университетских), промышленных и финансовых  организаций:  различного  рода
научно-промышленных центров.
      В  силу  рискованности  инновационных  проектов  возникают  адекватные
организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов»  и  инновационные
формы создателей новаций - рисковые инновационные фирмы.
      Федеральные программы особой важности, привлекающие большие ресурсы  и
рассчитанные  на  длительный  срок,  влекут  за  собой  создание  научных  и
технологических парков, технополисов.
      Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано
с глобализацией рынка многих продуктов, интернациональным разделением  труда
и созданием различных альянсов и совместных предприятий.
      Руководители  компаний   исходят   из   того,   что   для   достижения
коммерческого  успеха  необходима  достаточно  высокая  «плотность»   потока
новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества,  дизайна,
снижению себестоимости и др.Повышение  роли  таких  параметров  конкуренции,
как новизна, цена, качество,  надежность,  индивидуализация  товара,  ставит
перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед  всем  персоналом
фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма».
      Замыкающим звеном  в  проведении  инновационной  политики,  управления
«человеческими  ресурсами»   выступает   интеграция   усилий   персонала   в
корпорации  вовлечение  широкого  круга  работников   в   решение   вопросов
повышения  эффективности  и  качества  работы.   Формируется   инновационная
организационная культура, которая служит своего рода «зонтиком»  перестройки
традиционного управления.
      Уже первый взгляд на механизм  управления  «человеческими  ресурсами»,
например, в компании  ЗМ  подтверждает  его  инновационную  специфику  этого
механизма.  В  компании  разработаны   принципы   выявления   факторов   как
блокирующих нововведения, так и  поддерживающих  и  усиливающих  новаторскую
деятельность.
      Блокирующие факторы
недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;
необходимость множества согласований новых идей;
вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;
незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
контроль за каждым шагом новатора;
кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;
возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».
      Факторы, поддерживающие новаторство
предоставление необходимой свободы  при  разработке  новшества,  обеспечение
новаторов необходимыми  ресурсами  и  оборудованием,  поддержка  со  стороны
высшего руководства;
ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;
поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями,  вузами
и внешними научными организациями;
•углубление взаимопонимания работников.
      Факторы, усиливающие новаторство
поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию:
сочетание в системе образования  специальных  знаний  и  многодисциплинарной
подготовки;
возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
поощрение совмещения профессий;
преодоление барьеров и  размывание  границ  между  разными  видами  работ  и
функциональными обязанностями;
предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;
проведение регулярных совещаний рабочих групп;
логичная аргументация необходимости изменений  и  реорганизаций,  постоянная
поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.
      Корпоративное руководство признает  необходимость  дифференцированного
подхода  к  новаторам.  Теоретически  в  основу  такого   подхода   положена
типизация ролевых функций участников инновационного процесса.  В  результате
выделяются типы работников (или определяется потребность в них), которые:
инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании  и  реализации
новшеств;
обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют  различные  виды  научно-
технической и рыночной информации и распространяют ее в организации;
формируют  условия  для  продвижения  новых  идей,  ориентируют   участников
создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами  нововведений  и
обновления организации.
      В   инновационной   деятельности   задействованы   предприниматели   и
руководители,  специалисты  разных  отраслей  знаний,   исполнители   разных
функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических  типов
и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.
      Выделяются  такие  типичные  носители  ролевых  функций   в   процессе
нововведений  как  «антрепренеры»  и  «интрапренеры»,   «генераторы   идей»,
«информационные привратники» и др. (слайд 5.2).
      «Антрепренер» - - ключевая фигура инновационного управления. Это,  как
правило, энергичный руководитель, который поддерживает  и  продвигает  новые
идеи, возможно, что и  свои  собственные,  не  боится  повышенного  риска  и
неопределенности,  способен  к  активному  поиску  нестандартных  решений  и
преодолению  трудностей.  Для  антрепренера   характерны   и   специфические
личностные черты: интуиция, преданность  идее,  инициативность,  способность
идти  на  риск  и   преодолевать   бюрократические   преграды.   Антрепренер
ориентирован  на  решение  задач  внешнего  порядка:  создание  организации,
действующей  во  внешней  среде;  координация   служб   фирмы   во   внешней
деятельности;  взаимодействие  с  субъектами  внешней  инновационной  среды:
рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование  потребности  в
новых разработках и новой продукции. И  потому  антрепренер  занимает  такие
посты,  как  руководитель   подразделения   новой   продукции,   управляющий
проектом. Антрепренеров в организации немного.
      «Интрапренер» - - не менее важная фигура в  инновационном  управлении.
Интрапренсров в организации должно быть существенно больше.  Это  специалист
и руководитель, ориентированный на  внутренние  инновационные  проблемы,  на
внутреннее  инновационное   предпринимательство.   В   его   задачи   входит
организация  многочисленных  «мозговых  штурмов»,  первичного  поиска  новых
идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в  инновационный  процесс
и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла  считаться
в целом новаторской. Как  правило,  это  руководитель  группы,  отличающейся
повышенной творческой активностью.
      «Генератор идей* -- это  другой  тип  новаторского  персонала.  К  его
характерным чертам  относятся  способность  вырабатывать  в  короткие  сроки
большое число оригинальных  предложений,  изменять  область  деятельности  и
предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость  в
суждениях. «Генераторами  идей»  могут  быть  не  только  ведущие  ученые  и
специалисты,    выдвигающие    новые    предложения,    но    и    инженеры,
квалифицированные рабочие, специалисты функциональных служб,  выступающие  с
так   называемыми   «вторичными»    инновациями.    Традиционная    практика
неформального   выделения    «генераторов    идей»    может    подкрепляться
организационными  решениями:  выдающимся  новаторам   присваиваются   титулы
«генераторов идей» с соответствующими стимулами и  льготами,  их  активность
влияет на карьерное продвижение.
      «Информационные    привратники»    находятся    в    узловых    точках
коммуникационных  сетей,   аккумулируют   и   переносят   специализированную
информацию, контролируют потоки научно-технических,  коммерческих  и  других
сообщений. Они накапливают и  распространяют  новейшие  знания  и  передовой
опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных  этапах  создания
новой продукции  или  проведения  организационно-экономических  изменений  в
фирме.
      «Деловые ангелы» - лица, выступающие в  качестве  инвесторов  рисковых
проектов.  Как  правило,  это  пенсионеры  или  старшие  служащие  компаний.
Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд  преимуществ.
Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых  фондов  не
имеют накладных расходов.
      Практическая деятельность руководителей формирует  в  основном  четыре
главных архетипа: «лидер», «администратор»,  «плановик»,  «предприниматель».
Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.
      «Лидер»  играет  свою  специфическую  роль  в  процессе  разработки  и
реализации  проектных  инновационных   решений.   Здесь   особенно   ценятся
стремление к новому,  предвидение  хода  дела,  умение  общаться  с  людьми,
способность распознать потенциал каждого человека  и  заинтересовать  его  в
полном использовании этого потенциала.
      «Администратор» занимается  планированием,  координацией  и  контролем
реализации  инвестиционного  проекта.  В  условиях,  когда   для   успешного
функционирования  фирмы  и  инновационного  проекта  на  стадии   реализации
требуются  жесткий   контроль   и   экстраполяционное   планирование   (т.е.
планирование на  перспективу  в  предположении,  что  сегодняшние  тенденции
развития  сохранятся  в  будущем),  акцент  в  требованиях  к   руководителю
делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы,  а  не  на
личностные качества.
      «Плановик»  стремится  к  оптимизации  будущей   деятельности   фирмы,
концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности  фирмы  и
направляя фирму на достижение поставленных целей.
      «Предприниматель», хотя  и  ориентирован  на  будущее,  отличается  от
«плановика» тем, что  стремится  изменить  динамику  развития  фирмы,  а  не
экстраполировать  ее  прошлую  деятельность.  В  то  время  как   «плановик»
оптимизирует  будущее  фирмы  в   области   ее   сегодняшней   деятельности,
«предприниматель»  ищет  новые  направления   деятельности   и   возможности
расширения номенклатуры продукции фирмы.
      «Вольный  сотрудник»  -  статус  сотрудника,  являющегося   новатором.
Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный  сотрудник».
В  ней   участвует   примерно   45   «мечтателей,   еретиков,   возмутителей
спокойствия, чудаков  и  гениев».  Вольный  сотрудник  получает  в  сущности
полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль —  сотрясать
систему организации фирмы.
      «Золотые  воротнички»   -   это   высококвалифицированные   ученые   и
специалисты, обладающие предпринимательским подходом к  использованию  своих
профессиональных знаний. Абсолютное  их  большинство  работает  по  найму  в
корпорациях,  университетах,  консультационных  фирмах.  Часть  специалистов
совмещает  работу  по  найму  с   предпринимательской   деятельностью.   Это
проявляется в организации или внутрифирменных рисковых  предприятий,  работе
по контракту сразу в нескольких фирмах.
      «Научно-технические привратники или «информационные
      звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий  НИОКР
и  отличаются  от  своих  коллег  ориентацией  на   внешние   информационные
источники. Они читают гораздо больше других, в  частности,  более  «трудную»
литературу.   Они   поддерживают   широкие   долговременные   контакты    со
специалистами в других  организациях.  Такой  сотрудник  служит  посредником
между  коллегами  в  своей  организации  и  внешним  миром,  он   эффективно
соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью  в  мире  в
целом.
      «Альтернативный  персонал»  представляет  собой  внештатных  временных
сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают  к  услугам  временных
работников, используя их в периоды  повышенной  нагрузки  или  при  нехватке
персонала. Еще в середине  1970-х  гг.  они  пришли  к  выводу,  что,  умело
вовлекая  в  работу   внештатников,   можно   добиться   превосходства   над
конкурентами.  Например,  в  отделении   полупроводниковых   изделий   фирмы
Motorola привлечение  внештатных  сотрудников,  число  которых  в  отдельные
периоды превосходило количество постоянных  работников,  позволило  избежать
значительного сокращения штатов, характерного для периода спада.
      В настоящее время из-за  конкуренции,  отрицательно  сказывающейся  на
уровне  прибыли,   приходится   сводить   к   минимуму   состав   постоянных
сотрудников, что делает  задачу  подбора  высококвалифицированных  временных
работников весьма актуальной. Такие  «нестандартные»  сотрудники  называются
не только альтернативным, но и дополнительным или периферийным персоналом.
      В период подъема организация может взять на работу внештатников.  Если
впоследствии деловая активность падает, что неизбежно  случается  в  течение
жизненных циклов продукции, организация может провести сокращение штатов  за
счет  временных  сотрудников,  оставив  основной  коллектив  неизменным.   В
настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.

5.3. Формирование инновационных подразделений

      В корпорациях создается мощная многоканальная система  аккумулирования
нововведений  и  их  реализации.  Главным  звеном   инновационной   политики
являются научно-исследовательские подразделения.  Как  организована  система
научных исследований в корпорации?
      Характер задач, деловые горизонты и распределение риска  инновационных
проектов   различаются   в    зависимости    от    принадлежности    научно-
исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню  (штаб-
квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные  лаборатории  заняты
поиском стратегических технических решений на базе  фундаментальных  научных
исследований.  Прежде  всего,  это  работы   по   сверхпроводимости,   химии
полимеров, оптоэлектронике,  биотехнологии,  искусственному  интеллекту.  На
уровне научных  центров  секторов  разрабатываются  базовые  технологии  для
входящих  в  них  организаций.  Если  определенные  технологии  потенциально
применимы   в   разных    секторах,    то    их    разработкой    занимаются
специализированные   межсекторные   технологические   центры.   На    уровне
хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно  прикладной
характер. Это разработка изделий, программ  качества,  инженерно-техническое
обслуживание предприятий  и  его  совершенствование,  снижение  издержек.  В
странах,  где  осуществляется  не   только   сбыт,   но   и   послепродажное
обслуживание, научные центры отделений подключаются к изучению  особенностей
местного спроса,  специфики  рынка  и  готовят  рекомендации  для  адаптации
товаров.
      Соответственно дифференцируется  и  распределение  ответственности  за
кратко-, средне- и  долговременные  инновационные  проекты.  Лаборатории  на
уровне хозяйственных отделений  занимаются  проблемами  текущего  бизнеса  и
«смотрят  вперед»   приблизительно   на   3   года.   Лаборатории   секторов
разрабатывают базовые технологии с горизонтом до 10  лет.  Центр  НИОКР  при
штаб-квартире сосредоточивает внимание на  перспективных  качественно  новых
технологиях, отодвигая  горизонт  за  отметку  10  лет.  Конечно,  указанные
временные рамки не связывают жестко ученых  и  инженеров  в  их  новаторских
поисках.  В  центрах  хозяйственных  отделений  занимаются   долговременными
разработками, а на уровне секторов - поисками решений для текущего бизнеса.
      Компания,   таким   образом,   создает   глобальную    сеть    научно-
исследовательских организаций, для  которых  главное  -эффективная  связь  и
отлаженный   механизм   передачи   идей   и   технологий   между    научными
подразделениями.
      Бригадное новаторство и временные творческие  коллективы  представляют
собой необходимый элемент  организации  инновационного  процесса.  Возросший
темп нововведений привел к сокращению  как  времени  проектирования,  так  и
жизненного  цикла  продукции.  Поэтому,  чтобы  создать  новые  изделия  для
удовлетворения   будущих   потребностей,   разработчики   должны   развивать
инновационное  искусство,  которое  превратит   новаторство   из   случайных
озарений в повседневную практику.
      Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть  одновременно
и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности  в  технических
вопросах недостаточно. Трудности создания  нового  в  сочетании  с  растущей
сложностью техники и технологии предопределяют бригадный  метод  работы.  Ни
один человек, действующий в одиночку,  не  в  состоянии  решить,  что  можно
считать удачным изделием и когда  его  следует  выпускать.  На  успех  может
надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член  которой  знаком  с
основами смежных дисциплин.
      Бутлегерство    представляет    собой    подпольное,     контрабандное
изобретательство, тайную работу  над  внеплановыми  проектами.  Поддержка  и
поощрение  бутлегерства  содействует  активизации  деятельности   творческих
работников.
      Рисковые подразделения  компаний  создаются  крупными  корпорациями  в
целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие  автономно
управляемые  и  специализированные  производства.  Принципиальное   значение
имеет  тот  факт,  что  средства  для  их   создания   выделяются   имеющими
собственный   бюджет*   корпоративными   подразделениями   так   называемого
рискового финансирования.
      На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою специфику образования
и функционирования. Из 5 тыс. работников служб  НИОКР  фирмы  было  выделено
300  исследователей,  которые  были  разбиты  на  подгруппы   по   10   чел.
Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, и  никто
из   членов   совета   директоров   или   заведующих   отделами   не   может
воспрепятствовать его выбору.
      Корпоративный  бизнес  ориентирован  на  пять  инновационных  ключевых
параметров:
создание новых изделий;
обмен технологиями внутри фирмы;
передача технологий внутри фирмы;
самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности;
расширение полномочий новаторов в творческом поиске.
      Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том,  что
организационная  структура  строится  по   принципу   общности   применяемых
технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается  примерно
на 100 базовых технологий.
      Непрерывный     процесс     инновационно-организационного     развития
предполагает создание  новых  отделений,  ориентированных  на  перспективную
продукцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются  как  эффективный  механизм  поддержки
внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений,  так
и  встроенные  «иммунные»   механизмы,   противостоящие   бюрократизации   и
излишнему разрастанию размеров подразделений  компании.  Как  правило,  если
объем продаж отделения превышает 250-300 млн долл., то инициируется  процесс
его деления. Такие организационные формы,  разумные  по  размерам,  обладают
необходимой подвижностью и восприимчивостью к технологическому прогрессу.
      В зависимости от успеха  новшества  меняется  статус  соответствующего
подразделения, его непосредственного руководителя и  подчиненных.  Ученые  и
инженеры работают  над  новыми  идеями  на  своих  рабочих  местах,  получая
вознаграждение  в  пределах  должностного  оклада.   Они   могут   выдвинуть
принципиально  новую  идею.  В  случае  поддержки  нововведения  формируется
группа по созданию  и  реализации  пробной  партии  новой  продукции.  Когда
продукт выходит на  рынок,  инженер-новатор  получает  статус  «инженера  по
продукту». Если же  объем  реализации  достигает  I  млн  долл.  в  год,  то
новшество попадает в разряд освоенной продукции, и  статус  подразделения  и
его руководства снова меняется.  При  достижении  объема  реализации  5  млн
долл.   вновь   происходит   преобразование,   а   руководитель   становится
«управляющим по продукту».  Если  уровень  продаж  превысит  20  млн  долл.,
образуется независимый отдел для производства и  сбыта  под  соответствующую
продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн  долл.,  формируется
самостоятельное  хозяйственное  отделение  с  соответствующим  статусом  его
руководителей.
      Несмотря  на  известную  условность  данной  схемы,  она  дает   общее
представление о приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям  для
реализации корпоративной стратегии  и  стратегии  отделений.  Без  механизма
организационного  развития  сложно  эффективно   реализовать   инновационные
стратегии  и  быстро  реагировать  на  запросы  рынка,   технологические   и
продуктовые новшества.

5.4. Формы малого инновационного предпринимательства

      Малое   инновационное   предпринимательство   связано   с   процессами
формирования  новых   фирм   в   рамках   старых   компаний,   созданием   и
функционированием рисковых фирм,  разработкой  и  реализацией  «инкубаторных
программ».  Фирмы-инкубаторы   являются   одной   из   организованных   форм
активизации инновационной деятельности.

5.4.1. Новые фирмы в рамках старых компаний

      Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой  прогрессивный
метод образования молодых компаний. Если в 1970-е и начале 1980-х гг.  новые
компании создавались в основном инженерами и учеными,  уходившими  из  фирм,
то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации  сами
субсидируют организацию  новых  фирм  для  того,  чтобы  предотвратить  уход
ведущих  работников,  сманиваемых  ищущими  таланты  вкладчиками   рискового
капитала.  Они  же  позволяют  привлечь  на   работу   в   свою   корпорацию
специалистов из других фирм.
      Обычный способ действия компаний заключается в принятии на  себя  всех
финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской  компании  стать
владельцем по меньшей мере 80% новой фирмы (остальное - в руках сотрудников-
основателей). В бухгалтерских книгах новая  внутренняя  фирма  числится  как
филиал,  но  фактически  является  отдельной  компанией  со  своим   советом
директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном  периоде  ее
развития приходится вносить в бухгалтерские книги  материнской  компании.  В
то же время субсидирующая компания не может получить 100 %  прибылей  фирмы-
новичка; так как последняя не принадлежит ей полностью.
      Чтобы обойти указанную проблему,  некоторые  компании,  организовавшие
внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей  полной  собственностью.
В подобном варианте  сотрудники-основатели  молодой  фирмы  обычно  получают
право приобретения в течение ряда лет акций по льготной цене.
      По   истечении   нескольких   лет   материнская   компания   держатель
контрольного   пакета   акций   получает   возможность    выкупать    акции,
принадлежащие  сотрудникам-основателям,    которые   получают   определенные
доходы от прироста капитала.

5.4.2. Венчурные фирмы — рискофирмы

      Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для  реализации
инновационного проекта, связанного со значительным риском.
      Основание  рискофирмы  происходит   следующим   образом.   Группа   из
несколвких  человек,  располагающих  оригинальной  идеей  в  области   новой
технологии или производства новой  продукции,  но  не  имеющих  средств  для
производства,  вступает  в  контакт  с  одним  или  несколькими  инвесторами
(венчурными  фондами).  Этот  контакт   осуществляется   через   посредника:
руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не  только
в научно-технической, сфере деятельности, но  и  в  области  производства  и
реализации продукции. Как руководитель будущей  рискофирмы  он  обеспечивает
частичное финансирование проекта и в то же время  непосредственно  руководит
рядом направлений деятельности в течение 3—7 лет, вплоть  до  того  момента,
когда рискофирма передает через  продажу  акций  ведение  дел  более  мощной
финансово-производственной группировке, если  достигнутый  уровень  развития
требует расширения масштабов производства.
      По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал  полностью  теряется;
25%  рискофирм  несут  убытки  в  течение  более  длительного  времени,  чем
предполагалось первоначально; 30% рискофирм дают  весьма  скромную  прибыль,
но в 30% случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет  многократно
перекрыть прибылью все вложенные средства. В  1986—1993  гг.  доходы  фондов
рискового капитала в США в среднем в 10—20 раз  превышали  сумму  вложенного
капитала   (Глазьев   С.Ю.   Теория   долгосрочного   технико-экономического
развития. С.91).

5.4.3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм

      Многие  высокотехнологичные   российские   организации   строят   свою
стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и  представляют  собой
«фирмы-инкубаторы».
      Под «фирмой-инкубатором» понимают  организацию,  создаваемую  местными
органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых  компаний.
В настоящее время в США насчитывается свыше 350  фирм-инкубаторов.  До  1980
г.  их  было  10.  Фирмы-инкубаторы  создаются  для  сдачи  в  аренду  вновь
организуемым  компаниям   за   невысокую   плату   служебных   помещений   и
предоставления им на льготных условиях ряда  услуг,  включающих  возможность
получения  консультаций  у   экспертов   по   управленческим,   техническим,
экономическим,  коммерческим  и  юридическим  вопросам.  Существуют   фирмы-
инкубаторы трех типов.
      Первый тип -- бесприбыльные. Они самые многочисленные.  Взимаемая  ими
арендная плата с  фирм-арендаторов  от  15  до  50%  ниже  среднего  уровня.
Бесприбыльные   фирмы-инкубаторы   субсидируются   местными   организациями,
заинтересованные в создании рабочих мест и экономическом  развитии  региона.
Арендаторами   могут    быть    промышленные    фирмы,    исследовательские,
конструкторские и сервисные организации.
      Фирмы-инкубаторы второго тина — прибыльные. Это  частные  организации,
общая  численность   которых   постоянно   увеличивается.   В   отличие   от
бесприбыльных фирмы-инкубаторы второго  типа,  как  правило,  не  предлагают
сниженных тарифов на услуги, но они позволяют арендаторам,  предоставляя  им
широкий спектр услуг, платить только за те,  которыми  арендатор  фактически
воспользовался.
      Инкубаторы  третьего  типа  формируются  как  филиалы  высших  учебных
заведений.   Они   оказывают   наиболее   эффективную   помощь    компаниям,
собирающимся  осуществлять  разработку  и  выпуск   технологически   сложных
изделий. Арендная плата может  быть  достаточно  высокой,  но  она  включает
возможность   пользоваться    институтскими    лабораториями,    техническим
обслуживанием,  вычислительной  техникой,  библиотекой,  иметь  контакты   с
преподавателями.
      Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора  ограничивается
обычно тремя годами. Считается,  что  по  истечении  этого  срока  компания-
арендатор  должна  достигнуть  такой  степени   самостоятельности,   которая
позволит  ей  выйти  из  фирмы-инкубатора.  Примером  крупных   американских
компаний, создающих специальные  фирмы-инкубаторы  по  «выращиванию»  мелких
рисковых фирм, являются General Electric и IBM. Укрепившие  свои  позиции  в
рамках фирмы-инкубатора, мелкие рисковые фирмы затем  скупаются  материнской
компанией,  которая  организует   на   их   базе   новые   исследовательски-
конструкторские, опытно-экспериментальные и производственные  подразделения.
Создание фирм-инкубаторов является нетрадиционным  методом  организации  так
называемого нововведенческого процесса.

5.4.4. Бизнес-инкубаторы в России

      Интересный опыт создания и деятельности  бизнес-инкубаторов  в  России
накоплен в рамках  Морозовского  проекта.  Этот  проект  представляет  собой
широкомасштабную  программу  подготовки  кадров  для  рыночной  экономики  и
поддержки малого предпринимательства.
      В Морозовском проекте  разработана  целевая  программа  развития  сети
бизнес-инкубаторов, которая получила название «БИНК». На основе концепции  и
программы бизнес-икубирования Морозовского проекта 1995-1996 гг. создано  12
бизнес-инкубаторов в регионах на базе учебно-деловых центров.
      При создании бизнес-инкубаторов проводился анализ ситуации в регионах,
распространялась информация о целях и задачах их создания,  организовывалось
взаимодействие    заинтересованных    государственных,    общественных     и
коммерческих структур, был апробирован  региональный  франчайзинговый  пакет
бизнес-инкубирования,   создан   банк   информации    об    организационных,
технологических, кадровых и методологических ресурсах.
      Организации, на базе которых создавались бизнес-инкубаторы, отбирались
на конкурсной основе по следующим критериям:
опыт работы в сфере поддержки  малого  бизнеса  и  наличие  способностей  по
организации процесса бизнес-инкубирования;
наличие государственной поддержки и возможность  привлечения  дополнительных
средств;
наличие бизнес-плана создания бизнес-инккубатора.
      Первые бизнес-инкубаторы  были  рассчитаны  в  основном  на  поддержку
невысоких технологий. Однако в дальнейшем, по мере накопления опыта  работы,
планируется   все   большее   внимание   уделять   поддержке   инновационных
организаций.   При   этом,   учитывая   зарубежный   опыт,    предполагается
финансировать инновационную деятельность за счет других  направлений  работы
бизнес-инкубатора и его малых оргструктур.

5.5. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах.
Альянсы, консорциумы и совместные предприятия


5.5.1. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах

      С  70—80-х  гг.  в   технически   развитых   странах   стали   активно
распространяться   различные   формы    совместного    проведения    научно-
исследовательских  работ,  направленных   преимущественно   на   обеспечение
крупных технологических прорывов. Решение таких  задач  требует  организации
сложных программ НИОКР и значительных финансовых, материально-технических  и
людских  ресурсов.  Осуществляются  программно-целевая   форма   организации
научно-технической  деятельности  в  автономных  коллективах   и   проектное
управление процессом  НИОКР,  а  не  административно-хозяйственная  форма  в
рамках    линейно-функциональных    кор-порационных     систем.     Возникли
межкорпорационные   программно-целевые   кооперативные    научно-технические
организации. Исторически первой формой научно-технической кооперации  в  США
стали  исследовательские  институты,  преимущественно  отраслевого  профиля,
создаваемые  по  программно-целевому  принципу.  Их   отличительной   чертой
является отказ от проведения работ  собственными  силами  и  привлечение  на
контрактной основе внешних исполнителей,  в  том  числе  промышленных  фирм.
Несколько крупных  корпораций  одной  отрасли,  будучи  заинтересованными  в
совместном проведении определенных этапов инновационных процессов (в  первую
очередь  НИОКР),  организуют  на  паях  институт,  определяют   долгосрочную
программу его исследований, создают орган  управления.  Таким  образом  были
созданы  Исследовательский  институт  электроэнергетики,   Исследовательский
институт солнечной энергетики и другие.
      Институты  организуются  на  отчисления  от  продаж  заинтересованными
корпорациями, причем многие из них из-за недостаточного собственного научно-
технического  потенциала  никогда  до  этого  не  занимались   НИОКР.   Штат
работников этих институтов относительно  невелик.  Его  персонал  (ученые  и
инженеры, профессиональные  управляющие,  специалисты  в  области  финансов)
сосредоточивают основные усилия  на  управлении  деятельностью  подрядчиков,
организации конкурсов среди потенциальных исполнителей и  на  экспертизе.  В
меньшей  степени  они  занимаются  проведением  НИОКР  собственными  силами.
Институты  представляют  собой  по  существу  денежный  фонд,  из   которого
выдаются  средства  под  целевые  проекты  внешним  исполнителям.  Благодаря
целевому  характеру  субсидирования  НИИ  могут  охватить   огромную   массу
специалистов, что недоступно отдельной корпорации.

5.5.2. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма
межфирменного инновационного сотрудничества

      В настоящее время практически все промышленные компании развитых стран
развивают межфирменные связи. Выделяют четыре основные  формы  межфирменного
сотрудничества:
соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности;
создание совместных предприятий (СП);
соглашения о поглощениях  новаторских  мелких  фирм  крупными  компаниями  с
целью приобретения новых технологи и;
установление подрядных отношений (на основе  долгосрочных  договоров)  между
поставщиками материалов и комплектующих изделий и их потребителями.
      Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым ростом кооперации  в
виде межфирменных соглашений о НИОКР,  нацеленных  на  решение  долгосрочных
инновационно-коммерческих     задач      глобального      интернационального
распространения новых  технологий.  Организационной  формой  этого  процесса
стали научно-технические альянсы.
      Научно-технические альянсы подразделяют  на  научно-исследовательские,
создаваемые  для  реализации  определенного  научного  проекта,  и   научно-
производственные,  создаваемые   для   разработки   и   производства   новой
продукции. Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры из  разных  стран,
то  альянсы  становятся  международными.  Создавая  технологию  вне  жестких
национальных границ,  альянсы  снижают  влияние  число  страховых  факторов,
рисков, ограниченности ресурсов, жесткости государственного регулирования.
      Различают горизонтальные (фирмы одной отрасли) и  вертикальные  (фирмы
разных отраслей) научно-технические альянсы.
      Участники  альянса  вносят  свои  вклады  в   виде   интеллектуальных,
материальных и других ресурсов, а после достижения результатов  получают  по
соглашению   свою   долю   интеллектуальной   собственности.    В    спектре
организационных  форм   альянсы   занимают   промежуточную   ступень   между
неформальной кооперацией и полным слиянием. Управление  осуществляется  либо
одним  из  ведущих  членов,  либо  специально  назначенным   координационным
комитетом.
      Один  из  парадоксов  формирования  альянсов  состоит   в   расширении
сотрудничества корпораций одновременно с ужесточением их  конкуренции  между
собой.
      Наиболее крупные альянсы оказывают глобальное влияние  на  технический
уровень ключевой отрасли. Так, в 1992 г. известные корпорации  IBM,  Siemens
и Toshiba создали  альянс  для  разработки  суперчипа  компьютерной  памяти,
вложив 1 млрд долл..
      Альянсы появились и в России.  В  1995  г.  компании  Hewlett-Packard,
Oracle,  LVS  и  Cognitive  Technologies  объявили   о   начале   реализации
совместного  проекта  «Электронный  архив»  по  созданию  систем  управления
электронными документами. Фирма Cognitive  Technologies  поставляет  системы
распознавания текстов (одни из лучших в России), разработанные  при  участии
специалистов  Института  русского  языка;   фирма   Oracle   --   технологии
управления базами данных; фирма Hewlett-Packard — полный набор  оборудования
для создания и поддержания электронного архива, а фирма  LVS  выступает  как
сборщик,  наладчик,  создатель  конечной  системы,  идущей   непосредственно
клиенту.
      Интернационализация   инновационных   проектов   представляет    собой
положительную тенденцию, так как в результате выигрывают все.  Потенциальный
выигрыш определяется новыми возможностями для инноваций, быстрым  и  широким
распространением  передовых  технологий,  более   рациональным   размещением
ресурсов, создание более благоприятного инвестиционного климата.
      Консорциум. Консорциум  представляет  собой  добровольное  объединение
организаций   для   решения   конкретной   задачи,   реализации   программы,
осуществления  крупного  проекта.  В  него  могут  входить   предприятия   и
организации  разных  форм  собственности,  профиля  и   размера.   Участники
консорциума  сохраняют  свою  полную   хозяйственную   самостоятельность   и
подчиняются  совместно  выбранному  исполнительному  органу  в   той   части
деятельности,  которая  касается   целей   консорциума.   После   выполнения
поставленной задачи консорциум распускается.
      Исследовательские консорциумы, например,  в  области  радиоэлектроники
функционируют  в  двух  формах:  координационного   центра   (секретариата);
межфирменного научно-исследовательского центра (МИЦ или МНИЦ).
      В  консорциуме  образуется  секретариат,  который  представляет  собой
организацию,  координирующую   выполнение   совместных   НИОКР   компаниями,
университетами и правительственными лабораториями. Секретариат изыскивает  и
распределяет  средства  для  выполнения  НИР   в   лабораториях   участников
консорциума  (в  отдельных  случаях  привлекаются  и  другие   организации),
координирует и контролирует выполнение этих работ в соответствии  с  планом.
Отличительной чертой секретариата является то, что он не  имеет  собственной
научно-исследовательской базы. НИОКР выполняются на основе  контракта  между
исполнителями и секретариатом.
      Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-исследовательского
центра (МНИЦ), имеют собственную научно-исследовательскую  базу.  В  центрах
работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые  участниками
консорциума.
      Секретариаты и МНИЦ могут работать на постоянной и временной основе.
      В рамках консорциума для их участников стало возможным:
выполнение исследований, которые нельзя было проводить самостоятельно  из-за
значительных затрат и риска;
распределение  расходов  на  выполнение  НИОКР  между  несколькими  фирмами-
участниками;
объединение фирмами-участниками дефицитных трудовых и материальных  ресурсов
для выполнения НИОКР.
      Совместные предприятия
      По данным статистики, 55% соглашений о кооперации  -это  соглашения  о
создании СП. Около 40% промышленных компаний США с объемом продаж свыше  100
млн долл. участвуют в создании  одного  или  нескольких  СП.  В  этой  форме
организовано  около  40%  зарубежных  филиалов  американских  и   английских
международных  монополий,   свыше   50%   зарубежных   западногерманских   и
итальянских филиалов, 70% французских и почти 90% японских.
      Мотивы создания совместных предприятий  могут  быть  различны,  о  чем
свидетельствует опыт Японии  (Глазьев  С.Ю.  Теория  долгосрочного  технико-
экономического развигия. С. 148) (таил. 5.1).
      Таблица 5.1
      Мотивы создания совместных предприятий


|№   |МОТИВЫ                                       |Число   |%          |
|    |                                             |фирм    |           |
|1   |Получение передовой технологии производства  |290     |44         |
|2   |Получение права на использование товарного   |164     |24         |
|    |знака                                        |        |           |
|3   |Стимулирование экспорта                      |93      |14         |
|4   |Получение сырья и оборудования               |43      |6          |
|5   |Восполнение недостатка финансовых средств    |27      |4          |
|6   |Получение опыта в управлении                 |26      |4          |
|7   |Другие                                       |24      |4          |
|    |ИТОГО ОПРОШЕННЫХ ФИРМ                        |664     |100        |


      Международное  совместное  предприятие  может  быть   определено   как
институт  межфирменного  сотрудничества  в  разработке,   производстве   или
маркетинге продукта, которос пересекает национальные  границы,  не  основано
на  краткосрочных  рыночных  трансакциях  и  предполагает   значительный   и
продолжительный вклад со стороны партнеров в виде капитала,  технологии  или
других активов. Во многих случаях  ответственность  в  управлении  разделена
между фирмами-партнерами.
      Это определение не включает другие альтернативные  виды  международной
экономической  деятельности,   такие   как:   экспорт;   прямые   зарубежные
инвестиции  (ПЗИ),  предполагающие  полный   внутрифирменный   контроль   за
деятельностью по производству  и  разработке  продукта;  продажа  технологии
посредством лицензирования.
      Сотрудничество между фирмами разных стран имеет  ряд  форм:  отдельная
корпорация,  в  которой  владение  акциями  распределено  между  партнерами;
партнерство между делящими риск субподрядчиками  и  первичными  подрядчиками
или приобретение  одной  фирмой  пакета  акций  другой  фирмы;  субподрядные
отношения, распространяющиеся на разработку  продукта  и  его  производство;
партнерство в  маркетинге  продуктов,  произведенных  преимущественно  одной
фирмой.
      Выделяют четыре типа технологически ориентированных СП:
сотрудничество между фирмами только в исследованиях;
обмен испытанными технологиями в рамках единой продуктовой линии  или  через
многие  продукты.  Эти  СП  особенно  известны  в  мировой  микроэлсктронной
промышленности и роботостроении благодаря распространенной

здесь практике перекрестного лицензирования;
совместная разработка одного или более продуктов (в  коммерческом  самолето-
и    моторостроении,    в    отдельных    сегментах    телекоммуникационной,
микроэлектронной и биотехнологической индустрии);
сотрудничество  посредством  выполнения   различных   функций   или   стадий
жизненного  цикла  изделий,  присущее  ряду  международных  СП   в   области
биотехнологии,    фармакологии,    в    сталелитейной    промышленности    и
автомобилестроении. Имеются в виду ситуации, когда одна фирма  разрабатывает
новый продукт  или  процедуру  маркетинга,  а  производство  и  адаптацию  к
зарубежному рынку осуществляет другая фирма.
      Международные  СП,  связанные  с   разработкой   и   коммерциализацией
технологии, основаны на отношениях обмена,  которые  охватывают  товары,  не
участвующие  в  лицензировании  или  экспортных  операциях.  Некоторые  типы
сотрудничества  позволяют  зарубежным  фирмам   объединить   технологические
возможности в едином продукте без слияния всех своих  видов  деятельности  в
едином  корпоративном  объединении.  Другие   формы   сотрудничества   также
способствуют  обмену  технологиями  через  продукты.  В  большинстве   таких
случаев   участники   кооперационных    структур    являются    одновременно
конкурентами на одном или нескольких продуктовых рынках.  Существуют  и  СП,
сочетающие технологические  возможности  одной  фирмы  с  активами  в  сфере
маркетинга или  реализации  другой  фирмы  для  создания  единого  продукта.
Подобного  рода  компании  чаще  включают  фирмы,  не   являющиеся   прямыми
конкурентами.
      Причин возросшей популярности совместных предприятий несколько.  Среди
них можно назвать следующие.
Часто  возникает  положение,  когда  возросшие  технологические  возможности
зарубежных фирм повышают средикомпаний данной страны  спрос  на  иностранных
партнеров в СП. Зарубежные фирмы сегодня в большей мере,  чем  ранее,  могут
осваивать  и  использовать  развитые  технологии,   например,   американских
компаний в отраслях, где  сохраняется  существенный  технологический  разрыв
между американскими и иностранными фирмами.
Стоимость  исследований  и  разработок,  необходимых  для  доведения  нового
продукта или процесса  до  рынка,  во  многих  высокотехнологичных  отраслях
существенно  увеличилась  за  последние  20—30   лет.   Возросшие   издержки
разработки накладывают строгие ограничения на способность  фирм  выдерживать
дорогие программы НИОКР и  повышают  значение  проникновения  на  зарубежные
рынки для обеспечения коммерческого  успеха.  Фирмам  в  некоторых  отраслях
требуются рынки значительно большие, чем национальные.
Другим источником давления на программы НИОКР со стороны  издержек  является
технологическая  конвергенция.   Технологии,   которые   прежде   по   своей
значимости  являлись   периферийными   по   отношению   к   коммерческой   и
исследовательской деятельности  фирм,  теперь  стали  центральными  с  точки
зрения  обеспечения   конкурентных   преимуществ   в   ряде   технологически
интенсивных  отраслей.  Технологическая  конвергенция  означает,  что  фирмы
должны быстро приобретать опыт в освоении более широкого спектра  технологий
и  научных  дисциплин,  все  более  напрягая  бюджет  НИОКР  и  человеческие
ресурсы.
Сокращение  продолжительности   жизненных   циклов   продуктов   во   многих
высокотехнологичных отраслях повысило настоятельную  необходимость  быстрого
проникновения  на  глобальные  рынки  с  новыми  продуктами.   Одновременное
представление продукта  во  множестве  промышленно  развитых  стран  сегодня
существенно для коммерческого  успеха.  Такое  быстрое  проникновение  может
потребовать  совместного  производства  или  сотрудничества  с  фирмой,  уже
располагающей необходимой системой сбыта.
Важность контроля за техническими стандартами для  достижения  коммерческого
успеха  делает  быстрое  проникновение  нового  продукта  на  многие   рынки
особенно   значимым   в   микроэлектронике,   производстве   компьютеров   и
телекоммуникационного  оборудования.  Установление   продукта   в   качестве
фактического стандарта или доминирующей модели может  обеспечить  прибыльную
основу для представления других связанных с ним  продуктов  или  последующих
поколений данной модели.
Существенным   фактором,   объясняющим   нынешний   рост    внутреннего    и
международного  сотрудничества,  является  центральная   роль   относительно
небольших начинающих фирм в коммерциализации новых технологий.  Малые  фирмы
являются более важным источником новых коммерческих технологий более в  США,
чем, например, в Японии или Западной Европе, где уже утвердившиеся  компании
играют  значимую  роль  в   создании   новых   продуктов   электроники   или
биотехнологии.
Увеличивает стимулы американских фирм к поиску  зарубежных  партнеров  также
рост числа случаев применения нетарифных торговых барьеров.

5.6. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и
финансово-промышленных  групп


5.6.1. Региональная инновационная политика

      Чтобы проводить инновационную политику региона (слайд 5.3), необходимо
сформировать  систему   мониторинга   инновационного   потенциала,   создать
региональную систему поддержки  и  развития  инновационной  деятельности,  а
также совместно  с  федеральными  учреждениями  решать  вопросы  координации
деятельности организаций, занятых инновациями в регионе.  При  этом  следует
всемерно развивать инфраструктуру  поддержки  инновационной  деятельности  в
регионе   как   составной   части   целостной    государственной    системы,
обеспечивающей   создание   рабочих   мест    для    высококвалифицированных
специалистов. Чтобы  защитить  региональный  рынок  наукоемкой  продукции  и
услуг   в   научно-технической   сфере,    необходимо    уделять    внимание
интеллектуализации региона, защищая интересы товаропроизводителя.

5.6.2. Региональные научно-технические центры

      Учредительский центр представляет собой  новую  организационную  форму
инновационной  деятельности,  территориальное  сообщество  вновь   созданных
организаций, в основном  обрабатывающей  промышленности  и  производственных
услуг, которое имеет общие административные  здания,  систему  управления  и
консультирования. В ФРГ в настоящее время насчитывается  несколько  десятков
таких  центров,  ведущими  учредителями  которых  являются,   как   правило,
коммуны, далее следуют промышленно-торговые палаты,  банки,  частные  фирмы,
экономические  союзы,  университеты.   Управление   учредительским   центром
осуществляется в  половине  случаев  коллективными  органами  (советами),  в
других случаях -- управляющими (Глазьев С.Ю. Теория  долгосрочного  технико-
экономического развития. С. 110).
      Центр  нововведений  проводит  совместные  исследования   с   фирмами,
обучение  студентов  основам  нововведений,  организует  новые  коммерческие
компании.  Инновационные  проекты,  осуществляемые  в  центре,  представляют
собой прикладные исследования с высокой  вероятностью  успеха,  для  которых
.затраты  на  предоставление  технических  и  коммерческих  консультаций  не
превышают 5 тыс. долл. Если же проект  доведен  до  стадии,  когда  доказана
целесообразность  внедрения  полученных  результатов,  он  финансируется  по
программе, конечной  целью  которой  является  организация  новой  компании,
Наряду с научно-технической  помощью  центр  берет  на  себя  финансирование
новой компании на стадии ее становления, а также подбор управляющих.
      Центр  промышленной  технологии  имеет  целью   содействие   внедрению
нововведений в  серийное  производство.  Это  достигается  путем  проведения
соответствующих экспертиз,  научных  исследований  и  оказания  консультаций
промышленным фирмам, особенно мелким, а также  единичным  изобретателям  при
освоении научно-технических нововведений.
      Университетско-промышленный центр создается на средства  Национального
научного фонда США (ННФ)  и  образуется  при  университетах  для  соединения
финансовых ресурсов промышленных фирм и  научного  потенциала  (кадрового  и
технического)   университетов.   Такие   центры    проводят    в    основном
фундаментальные исследования в тех областях, в которых заинтересованы фирмы-
участницы.
      Промышленный  двор  представляет  собой   территориальное   сообщество
расположенных в одном комплексе  зданий  преимущественно  мелких  и  средних
организаций, управляемых головной фирмой.
      Инженерные центры (ИЦ) при университетах  создаются  на  базе  крупных
университетов США при финансовой поддержке правительства для  стимулирования
разработки новых технологий. Они выполняют две основные  функции,  |  Первая
функция направлена на исследование фундаментальных закономерностей,  лежащих
в  основе  инженерно-  '   го   проектирования   принципиально   новых,   не
существующих в природе искусственных систем. Такие  исследования  поставляют
промышленности  не  готовую  к  внедрению  разработку,  а  теорию  в  рамках
определенной области  инженерной  деятельности,  которая  затем  может  быть
применена для решения  конкретных  производственных  задач.  Другая  функция
имеет целью подготовку нового поколения  инженеров,  обладающих  необходимым
уровнем квалификации и широким научно-техническим кругозором.
      Опыт созданных  ИЦ  показывает,  что  одним  из  наиболее  действенных
способов  их  укрепления  является   установление   долговременных   деловых
контактов  между  сотрудниками   центров   и   инженерами,   работающими   в
промышленности. Финансирующие фирмы  в  обязательном  порядке  направляют  в
центры   на   постоянную   или   временную   работу   своих    специалистов.
Организационная  структура  центров  предусматривает  не  только  творческое
сотрудничество инженеров  непосредственно  на  каждом  этапе  работы,  но  и
участие представителей бизнеса в управлении на всех уровнях.
      Финансово-промышленные группы. Инновационные процессы в промышленности
осуществляются  в  соответствии  с  государственной  стратегией  в  научной,
научно-технической и инновационной деятельности.  Известно,  что  абсолютное
большинство   промышленных   и    научно-технических    организаций    имеют
монопродуктовую  структуру  производства,  сложившуюся  в  период   активной
индустриализации,  обеспечившей   в   свое   время   высокие   темпы   роста
национального дохода и укрепления обороноспособности страны.
      Перевод  экономики  России  на  рыночные  условия   хозяйствования   и
возросшая конкуренция со  стороны  иностранных  товаропроизводителей  весьма
остро   выявили    необходимость    глубокой    реорганизации    сложившихся
организационных  структур  в  промышленности  в  направлении  диверсификации
производства, его демонополизации.  Способ  привлечения  инвестиций  на  эти
цели найден в создании финансово-промышленных  групп  (ФПГ),  обеспечивающих
сохранение  научно-технического  потенциала,  обороноспособности  страны   и
рабочих мест. К основным принципам создания ФПГ  относится  целенаправленное
их  формирование   на   базе   технологически   и   кооперативно   связанных
промышленных  организаций,   что   обеспечивает   улучшение   управляемости,
снижение издержек производства, солидарную ответственность по  контрактам  и
стабильность поставок.
      Динамика развития ФПГ, прослеживаемая с 1993 г., свидетельствует об их
постоянном росте (свыше 70% к началу 1998 г.). В  них  занято  более  4  млн
человек, они обеспечивают 10% ВВП страны. В 1997 г.  объемы  производства  у
основной части ФПГ возросли на 5%, реализации продукции - на  40%,  экспорта
товаров -- на 28%, инвестиций в обновление основных производственных  фондов
-  на  250%.  Ключевыми   факторами   успеха   организационно-экономического
взаимодействия участников ФПГ с финансовыми учреждениями  были  установление
и развитие  холдинговых  и  трастовых  (доверительных)  отношений,  а  также
предотвращение   негативных   монополистических   тенденций   в   связи    с
концентрацией капитала.
      Одним  из  основных  направлений  деятельности   ФПГ   является,   как
отмечалось   выше,   обеспечение   условий   монопродуктовым    промышленным
организациям для углубленной диверсификации производства путем инвестиций  в
инновации.
      Интеграция научных, производственных,  финансовых  и  торгово-сбытовых
организаций  как  субъектов   основной   деятельности   ФПГ   обеспечивается
системным   подходом   к   их   функционированию   в    рыночных    условиях
хозяйствования. Системный  подход  позволяет  сохранить  целостность  такого
рода организационных  структур,  противодействовать  воздействию  внешних  и
внутренних дестабилизирующих факторов.  Экономическое  обоснование  проектов
создания ФПГ базируется на экспертизе  потенциальной  эффективности  будущей
совместной деятельности объединяемых организаций,  оценке  рынка  продукции,
занятости, экологической безопасности. Результативность ФПГ  непосредственно
зависит от  уровня  риска  при  создании  наукоемкой  и  конкурентоспособной
продукции. Поэтому в структуру ФПГ включаются еще  и  страховые  учреждения,
что позволяет квалифицированно управлять имеющимися рисками в  инновационной
деятельности в достаточно крупных организационных формированиях.

5.6.3. Парки и технополисы, их роль в создании инноваций на федеральном
уровне

      Научный парк (НП) - новая форма  сотрудничества  промышленных  фирм  с
университетами. Идея: промышленные компании создают близ университетов  свои
научно-исследовательские организации и предприятия, которые  привлекают  для
работы над заказами фирм персонал университетов.  В  свою  очередь,  научные
работники  имеют  возможность   практически   применять   результаты   своих
исследований.  Эта  новая  форма  сотрудничества  промышленности   и   науки
позволяет создавать новые рабочие места. Первый НП возник  в  Великобритании
в 1972 г.  близ  университета  в  Кембридже.  В  настоящее  время  при  этом
университете  действуют  2  парка,  в  которых  участвуют  свыше  80   фирм,
представляющих в основном производство автоматизированных  систем  и  другие
сферы деятельности.
      В Манчестере городской совет, университет города и 4 местные  компании
основали НП. В нем участвуют 12 фирм, из них 5  имеют  совместные  программы
исследований с университетом. Для их реализации также  используется  научный
персонал  университета.  Он  оказывает  фирмам  консультации  не  только  по
научным проблемам, но и по вопросам маркетинга и управления.
      Технологический парк (ТП) - одна из наиболее распространенных в США  и
Западной Европе форм  функционирования  разработчиков  новых  технологий,  с
рискофирмами. В качестве образца технологического парка  во  многих  странах
принята модель научно-производственного центра  (НПЦ),  созданного  на  базе
Стэнфордского  университета  в   Калифорнии.   Этот   технологический   парк
сосредоточивает около 3 тыс. средних  и  мелких  электронных  фирм  с  общим
числом занятых 190—200 тыс. чел. В Японии недалеко от Токио на  базе  нового
университетского  центра  возник   целый   научно-производственный   городок
Цукуба. В Западной Европе такие  НПЦ  имеются  в  Великобритании  (Cambridge
Phenomeri), Нидерландах (Markant) и ФРГ.
      Среди большого многообразия  отчетливо  выделяются  три  главных  пути
возникновения ТП.
В качестве мелких и  средних  предпринимателей  часто  выступают  сотрудники
университетских  и  научно-исследовательских  центров   (НИЦ),   стремящихся
коммерциализирошть результаты собственных научных разработок (в ряде ТП  эта
категория предпринимателей составляет более 50%).
Создание собственн ых специал  изированных  мелких  фирм  научно-техническим
персоналом крупных промышленных объединений, покидающим  свою  фирму,  чтобы
открыть собственное дело (иногда совместно с коллегами  по  лаборатории  или
КБ). Как правило, крупные фирмы не  препятствуют,  а  напротив,  содействуют
развитию этого процесса  (широко  известна  подобная  деятельность  концерна
Siemens), поскольку они получают  возможность  впоследствии  подключаться  к
производству новейшей продукции, если она окажется перспективной.
И,  наконец,  мелкие  и  средние  фирмы  в   ТП   возникают   в   результате
преобразования  уже  действующих  предприятий,  намеренных   воспользоваться
льготными условиями, существующими для ТП в соответствии  с  государственным
законодательством.
      Например, в ФРГ ТП возникают следующим образом,  От  10  до  30  новых
мелких предприятий размещаются на единой территории в зданиях, которые,  как
правило,  предоставляются  для  этой  цели  по  льготным  арендным   ставкам
правительствами земель или органами городского самоуправления.  Центрами  ТП
служат хорошо  оборудованные  и  обеспеченные  квалифицированным  персоналом
бюро, в которых выполняются организационные, управленческие  и  секретарские
функции для всех фирм, входящих в  состав  парка.  В  отдельных  проектах  в
качестве важного условия предусматривается создание  ТП  в  непосредственной
близости от университетов. Во  всех  без  исключения  проектах  предпочтение
отдастся  недавно  созданным  предприятиям,   специализирующимся   в   таких
перспективных областях, как микроэлектроника и др.
      Таким образом возникают территориально замкнутые центры,  где  молодые
предприятия ведут НИОКР, в  результате  которых  создаются  и  доводятся  до
стадий практического использования новые товары или технологии.
      Длинный и трудный путь от разработки нового изделия до' его  серийного
производства  в  условиях  ТП  значительно  облегчен.  В  частности,  фирмам
предоставляется  на  льготных   условиях   необходимое   помещение,   в   их
распоряжении  имеются  оборудованные  всем  необходимым  машинописные  бюро,
конференц-залы,  секретариаты,   а   также   мастерские   для   изготовления
прототипов, лаборатории и прочие помещения  для  ведения  НИОКР.  Они  могут
получить  требуемую  консультацию  в   области   производства,   маркетинга,
финансов,  патентную  информацию.  Устанавливается   тесная   кооперация   с
отделами фундаментальных и прикладных исследований  при  вузах,  а  также  с
находящимися в данном районе исследовательскими институтами, не  говоря  уже
о связях с другими предприятиями того же ТП. Кроме того, им  предоставляются
более  выгодные  условия  кредитования,  а  также  облегчаются  контакты   с
крупными производственными фирмами is регионе и  потенциальными  заказчиками
(Менеджмент организации.  Учебное  пособие/Под  ред.  З.П.  Румянцевой,  НА.
Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 102-103).
      Технополис  —   наиболее   продвинутая   форма   интефации   науки   с
производством. Технополисы в Японии были узаконены в 1980 г. В 1982  г.  был
опубликован список довольно жестких требований к соискателям  (префектурам),
удовлетворение которых дает им  право  создать  у  себя  технополис  («город
техники»).  Каждый  технополис  должен  был  состоять   из   трех   основных
компонентов: крупных предприятий как минимум 2—3-х самых передовых  отраслей
промышленности  (производство   оптических   волокон,   интегральных   схем,
медицинской  электроники,  информационных  систем  и  др.);  мощной   группы
государственных либо частных университетов, НИИ, лабораторий; жилой  зоны  с
современными домами,  развитой  сетью  дорог,  школ,  спортивных,  торговых,
культурных  центров.  Кроме  того,   технополис   должен   соседствовать   с
достаточно развитым городом с населением не менее 200 тыс. человек, а  также
с крупным аэропортом или железнодорожным узлом, откуда в течение одного  дня
можно совершить поездку в Токио и обратно.
      Создание каждого технополиса  обходилось  в  1,25—2,5  млрд  долл.  (к
середине 90-х  сумма  существенно  возросла).  Примерно  половина  программы
«технополизации» оплачивается  из  государственных  средств.  В  1984  г.  9
префектур  после  конкурсного  отбора  получили  разрешение   приступить   к
реализации  проектов,   опираясь   на   помощь   правительства.   Управление
экономической деятельностью технополиса находится полностью в руках  местных
органов власти.
      В Японии считают, что технополисы сыграют роль  «билета»  в  XXI  век.
Основные компоненты запланированных технополисов должны быть созданы к  2000
г.

Выводы

      Множественность организационных  форм  инновационной  деятельности  на
государственном,   региональном   и   других   уровняхявляется   одной    из
особенностей  управления  инновациями.  К  внутрифирменным   организационным
образованиям   относят   бригадное   новаторство,    временные    творческие
коллективы, рисковые  подразделения,  связанные  с  корпоративным  бизнесом.
Процесс формирования  инновационных  подразделений  направлен  на  поддержку
внутрифирменного  предпринимательства  и  является   важным   условием   его
активизации, в частности, когда  внутри  старых  фирм  создаются  филиалы  с
прогрессивными   идеями   инноваций.   Кроме   того,   такого   рода   малое
инновационное предпринимательство может осуществляться  на  основе  создания
венчурных рискофирм в контакте с венчурными фондами.
      Высокотехнологичные организации РФ строят  стратегию  инноваций  через
участие в инкубаторных программах,  например,  в  рамках  Моро  зове  ко  го
проекта.  При  этом  бизнес-инкубаторы  создаются  на  конкурсной  основе  и
являются прогрессивной формой поддержки инновационных организаций.
      Установлено,  что  крупные  технологические  прорывы  в   общественном
производстве  целесообразно  осуществлять  на  основе  межфирменной  научно-
технической кооперации, которая  высокоэффективна.  Межфирменная  кооперация
характерна для альянсов,  консорциумов,  совместных  предприятий  (СП).  При
этом создание СП тесно связано  с  усилением  международного  сотрудничества
при реализации крупных  инновационных  проектов,  ростом  прямых  зарубежных
инвестиций в современные технологии.
      Организация региональных инновационно-технологических центров (ИТЦ)  в
РФ  направлена  на  более  эффективное   использование   научно-технического
потенциала регионов, которые создают наукоемкую продукцию в интересах  своих
товаропроизводителей,  взаимодействуя  при  этом  с  федеральными   органами
управления инновациями. В  свою  очередь  местные  власти  могут  через  ИТЦ
определять собственную инновационную программу.

Учебный элемент № 6. Инвестиции в инновационном процессе


6.1. Учебные цели элемента

      Инвестиции  в  инновационном  процессе  являются  одним  из   основных
факторов.  Инвестиционная   привлекательность   инновационных   проектов   -
основной мотив финансирования инноваций.  Успех  инновационной  деятельности
во многом зависит от достаточности ресурсного обеспечения, в том числе и  от
инвестиционной обеспеченности. Таким образом, управление инновациями  должно
учитывать особенности инвестиционной деятельности, что и является  предметом
изучения в данном учебном элементе. Его цели:
дать слушателям представление о роли цены различных источников капитала  при
принятии решений об инвестировании в инновации;
изучить основные источники инвестиций для инновационной деятельности;
проиллюстрировать взаимосвязь рынков новаций, капитала и инноваций;
рассмотреть систему критериев, используемых инвестором при принятии  решения
об инвестировании инноваций;
обосновать  целесообразность   существования   ограничений   на   доходность
инновационных проектов и определить значение этих ограничений;
раскрыть  механизм  перераспределения  инвестиций  в  связи  с   изменениями
отраслевой инвестиционной привлекательности;
раскрыть значение экономического  смысла  показателя  нормы  прибыли  и  его
отличие от показателя рентабельности.

6.2. Инновационная деятельность как объект инвестирования


6.2.1. Источники инвестиций

      Инновации в любом из секторов экономики требуют  финансовых  вложений.
Для того, чтобы  получить  дополнительную  прибыль,  повысить  эффективность
деятельности   организации,   получить    социально-экономический    эффект,
необходимо осуществить финансовые вложения.
      Тем  не  менее,  проблема  выбора  объекта  финансовых  вложений   для
предпринимателя   не   ограничивается    предельной    суммой    инвестиций.
Исследования показали, что наибольшей  эффективностью  обладают  вложения  в
инновации, где предприниматель имеет возможность  получать  сверхмонопольную
прибыль. Высокий потенциал эффективности  инноваций  обеспечивает  спрос  на
нововведения   со   стороны   предпринимателей,   формируя   рынок   научно-
технических, организационных, экономических и социальных новшеств.
      В качестве источников инвестиций могут выступать ассигнования бюджетов
всех уровней, иностранные инвестиции, собственные  средства  организаций,  а
также аккумулированные  в  форме  финансового  капитала  временно  свободные
средства организаций и учреждений, сбережения населения.

6.2.2. Бюджетные ассигнования

      Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены
доходами  бюджетной  системы.  При   этом   в   зависимости   от   политико-
экономических условий направления, формы и размеры  бюджетных  инвестиций  в
инновации имеют существенные различия.
      Бюджетный кризис, характерный для  экономики  развивающихся  стран,  а
также  для  государств,  осуществляющих  макроэкономические  преобразования,
ограничивает возможности государственного участия в  развитии  инновационных
процессов.

6.2.3. Иностранные инвестиции

      Иностранные   инвестиции   в    инновационную    деятельность    могут
осуществляться  как   в   форме   межгосударственных,   межправительственных
программ по научно-техническому и экономическому  сотрудничеству,  так  и  в
форме частных инвестиций от  зарубежных  финансовых  организаций  и  частных
предпринимателей.
      Международные частные  инвестиции  являются  достаточно  активными  на
развивающихся рынках. Американские инвестиционные фонды,  немецкие  банки  и
другие  иностранные   частные   инвесторы   стремятся   обеспечить   высокую
доходность собственных инвестиций  с  помощью  международной  диверсификации
деятельности. Риск инвестиций в развивающиеся  рынки  достаточно  высок,  но
он, как правило,  обеспечивается  большей  доходностью  вложений.  При  этом
наиболее  привлекательными  для  внешних  инвесторов  являются  сырьевые   и
перерабатывающие  отрасли  промышленности,  поскольку,  как   правило,   эти
отрасли не требуют значительных предварительных  инвестиций,  а  достаточное
для конкурентоспособности качество вывозимых на экспорт сырья,  заготовок  и
полуфабрикатов  может  быть  обеспечено  даже  без  использования  последних
достижений научно-технического прогресса.
      В России, по оценкам Центра по  иностранным  инвестициям  Министерства
экономики РФ, наиболее привлекательными для зарубежных инвесторов в 1996  г.
были нефтегазодобыча и алюминиевая промышленность.

6.2.4. Собственные средства организаций

      Собственные  средства   организаций   остаются   основным   источником
финансирования  инновационной  деятельности.   Отрасли,   которые   в   годы
проведения макроэкономических реформ в России  сохранили  достаточный  объем
оборотных  средств,  в  настоящее  время  получили  реальный  шанс   активно
осуществлять инновационную деятельность. В первую очередь  это  относится  к
отрасли связи, где за счет  короткой  длительности  производственного  цикла
предприятия  практически  не   испытывали   влияния   инфляции   и   создали
достаточный резерв для осуществления научно-технических проектов.
      Организации  с  длительным  технологическим  циклом   производства   в
условиях инфляции не смогли сохранить собственные  оборотные  средства,  что
привело к их тяжелому  финансовому  положению.  Поэтому  в  настоящее  время
практически  все  организации  промышленности  лишены  реальной  возможности
финансирования инновационной деятельности за счет собственных средств.
      Как показывает мировая практика, 80—90% инноваций в мире финансируются
промышленными компаниями  преимущественно  за  счет  собственных  финансовых
средств.

6.2.5. Финансовый капитал

      Финансовый  капитал  формируется  за  счет   аккумулирования   средств
юридических лиц и  граждан  в  финансово-кредитных  учреждениях  (см.  слайд
6.3).
      На этапе разработки и реализации инноваций  рынок  капитала  выступает
как  один  из  главных  факторов  общественного  признания  инноваций.   Без
достаточного    финансового    обеспечения    жизненный    цикл    инновации
ограничивается стадией «идея». Любое  новшество  должно  быть  инвестиционно
привлекательным и конкурентоспособным на рынке капитала.  Поэтому  наряду  с
показателями инновационности проектов не менее важными в  рыночных  условиях
становятся финансово-экономические показатели: объем  инвестиций;  ожидаемая
доходность (рентабельность); срок окупаемости; чистый доход и др.
      Экономические  показатели  становятся  основными,  если  речь  идет  о
привлечении  стратегического  инвестора  (финансово-кредитного   учреждения,
которое  готово  организовать   финансирование   разработки   и   реализации
инновации за счет собственных  и  привлеченных  средств).  Как  правило,  на
рынке инноваций информационный минимум о нововведениях включает сведения  не
только об их целях, но и  о  размерах  инвестиций,  ожидаемой  доходности  и
сроке окупаемости вложений (см. табл. 6.1).
      Таблица   6.1
      Примеры предложений  для  инвестирования  инновационных  проектов  (по
материалам российских СМИ)


|Наименован|Цель проекта         |Стоимость|Ожида|Сро|Форма участия    |
|ие        |                     |проекта, |емая |к  |внешнего         |
|предприяти|                     |ДОЛ.     |доход|оку|инвестора        |
|я         |                     |         |ность|пае|                 |
|          |                     |         |, %  |мос|                 |
|          |                     |         |     |ти,|                 |
|          |                     |         |     |лет|                 |
|Раменский |Расширение и         |2 млн    |70   |2  |Доля в           |
|опытный   |модернизация         |         |     |   |акционерном      |
|завод     |производства         |         |     |   |капитале,        |
|"Техно-при|внедрение новых      |         |     |   |льготный кредит, |
|бор»      |разработок; освоение |         |     |   |компенсационная  |
|          |новой продукции в    |         |     |   |сделка           |
|          |области банковской   |         |     |   |                 |
|          |техники и            |         |     |   |                 |
|          |оборудования         |         |     |   |                 |
|АО        |Организация          |1,5 млн, |55   |2,5|Льготный кредит, |
|"Рецикл»  |переработки          |втом     |     |   |обеспеченный     |
|(Ленинград|изношенных покрышек с|числе: на|     |   |имуществом АО    |
|ская      |резиновым кордом;    |оборудова|     |   |                 |
|область)  |организация          |ние -1050|     |   |                 |
|          |производства         |тыс.,    |     |   |                 |
|          |резиновой крошки     |наСМР-280|     |   |                 |
|          |                     |тыс., на |     |   |                 |
|          |                     |подготовк|     |   |                 |
|          |                     |у        |     |   |                 |
|          |                     |производс|     |   |                 |
|          |                     |тва - 170|     |   |                 |
|          |                     |тыс.     |     |   |                 |
|Средневолж|Организация          |1 20 млн |27   |5  |Льготный кредит, |
|-ский     |производства         |         |     |   |организация СП   |
|завод     |каустической соды и  |         |     |   |                 |
|химикатов |хлора мембранным     |         |     |   |                 |
|          |методом мощностью 65 |         |     |   |                 |
|          |тыс. т. соды в год и |         |     |   |                 |
|          |56,7 тыс. т. хлора в |         |     |   |                 |
|          |год                  |         |     |   |                 |
|Жигулевски|Разработка,          |64, 6 млн|32   |4  |Льготный кредит  |
|й         |промышленное         |         |     |   |                 |
|радиозавод|производство,        |         |     |   |                 |
|          |комплектная поставка |         |     |   |                 |
|          |и эксплуатация       |         |     |   |                 |
|          |телекоммуникационных |         |     |   |                 |
|          |сетей с применением  |         |     |   |                 |
|          |цифровых мин и -АТС  |         |     |   |                 |
|Завод     |Освоение производства|20,93 млн|38   |3  |Льготный кредит  |
|полупровод|оптотиристоров по    |         |     |   |                 |
|никовых   |передовой технологии;|         |     |   |                 |
|приборов  |организация          |         |     |   |                 |
|(филиал   |производства         |         |     |   |                 |
|ГПП «ЗИМ»)|«интеллектуальных»   |         |     |   |                 |
|          |модулей на основе    |         |     |   |                 |
|          |оптотиристоров       |         |     |   |                 |


6.3. Инвестиционная привлекательность проектов и программ в инновационной
деятельности


6.3.1. Факторы инвестиционной привлекательности

      Условно   факторы   инвестиционной   привлекательности   инновационных
проектов и программ можно разделить на две  группы:  финансово-экономические
и внеэкономические.  В  большинстве  случаев  инвестора  привлекают  высокие
финансовые показатели, однако, существуют ситуации,  при  которых  инноватор
вынужден  реализовать  новшество,  несмотря  на  его  прямую   экономическую
непривлекательность.   Например,   если   речь   идет    об    экологических
мероприятиях, которые  практически  всегда  имеют  отрицательные  финансовые
показатели; тем не менее, промышленные фирмы, заботящиеся  о  своем  высоком
имидже, ведут активную деятельность в этой области.
      К другим внеэкономическим  факторам  инвестиционной  привлекательности
инновации  может  быть  отнесена  отраслевая  принадлежность  как  идеи  для
последующей   практической   реализации,   так   и   предприятия-инноватора.
Сверхпривлекательный  инновационный  проект  может  быть  отвергнут   только
потому, что у фирмы-инноватора недостаточного опыта работы  в  той  отрасли,
где необходимо реализовать проект. Или,  наоборот,  фирма  вынуждена  искать
альтернативные   сегменты   рынка,   если   речь   идет   о    межотраслевой
диверсификации.

6.3.2. Отраслевая инвестиционная привлекательность

      Отраслевая инвестиционная  привлекательность  определяется  стратегией
фирмы-инноватора.    Поэтому    на    рынке    новаций    для    обеспечения
конкурентоспособности   новшества   проводится   маркетинговый    отраслевой
анализ*,  разрабатываются  различные  рейтинги   отраслевой   инвестиционной
привлекательности.
      Исследуя потенциал  привлечения  иностранных  инвестиций,  Федеральная
комиссия по ценным бумагам при Правительстве России  в  1996  г.  установила
наиболее   инвестиционно-привлекательные   отрасли   российской   экономики:
нефтегазодобыча, электроэнергетика, связь, металлургия.
      Существенным внеэкономическим фактором, определяющим привлекательность
инновации для инвестора, является имидж и репутация инноватора.

6.3.3. Внутрикорпоративная инвестиционная привлекательность

      С  экономической   точки   зрения   инвестиционная   привлекательность
определяется  как   внутренними   характеристиками   инновации   (доходность
инвестиций, срок реализации проекта и  др.),  так  и  условиями  привлечения
финансовых ресурсов и их источников.
      Инвестирование инновационной деятельности может осуществляться как  за
счет собственных, так и привлеченных средств. Для российских  предприятий  в
настоящее время основным источником инвестиций являются собственная  прибыль
и  амортизационные  отчисления.  Кроме   того,   инвестиционный   фонд   для
инновационной деятельности может  пополняться  безвозмездными  вложениями  в
натуральной форме или в виде спонсорской финансовой помощи.
      Наиболее популярным на Западе способом увеличения собственных  средств
компании является эмиссия акций.
      Однако в отличие от других источников собственных средств этот  ресурс
является  платным,  поскольку  акционеры  приобретают  акции  в  расчете  на
дивиденды. Недостаточный размер дивидендов может привести к тому, что  вновь
выпускаемые акции для  финансирования  инновационной  деятельности  окажутся
неразмещенными.  В  России  корпоративные  отношения  находятся   в   стадии
формирования, поэтому эмиссии ценных бумаг  под  инновационную  деятельность
проводятся достаточно редко.
      За исключением беспроцентных ссуд  привлеченный  капитал  выдается  на
условиях возвратности, срочности и платности,  то  есть  представляет  собой
кредиты в различной форме.  Наряду  с  традиционной  формой  кредитования  в
инновационной  деятельности   широкое   распространение   получили   лизинг,
форфейтинг и франчайзинг.

6.3.4. Лизинг

      Лизинг - долгосрочная аренда машин и оборудования на срок до  20  лет.
Арендодатель за свой счет приобретает необходимое оборудование и  сдает  его
в аренду арендатору. При этом права собственности на  оборудование  остаются
у арендодателя. По окончании лизингового договора  арендатор  может  вернуть
арендодателю арендуемое имущество или выкупить объект лизинга по  остаточной
стоимости. В течение всего срока эксплуатации  арендатор  перечисляет  плату
за пользование  арендованным  имуществом,  включающую  амортизацию  и  доход
арендодателя.

6.3.5. Форфейтинг

      Форфейтинг — финансовая операция, превращающая коммерческий  кредит  в
банковский.  Инвестор  при  отсутствии  достаточных  средств  для  инноваций
выписывает  комплект   векселей.   Сроки   погашения   векселей   равномерно
распределены  во  времени.  Таким  образом,  инвестор  получает  отсрочку  в
платежах и гарантии банка по обеспечению платежей.  Форфейтинговые  операции
для инноватора являются гарантией надежности финансового партнера.

6.3.6. Франчайзинг

      Наиболее полной финансовой схемой привлечения инвестиционных  ресурсов
в   инновационную    деятельность    является    франчайзинг.    Франчайзинг
предусматривает тиражирование инноваций с  привлечением  крупного  капитала.
Кроме  финансовых  средств  по  договору  франшизы  инноватору  могут   быть
переданы  нематериальные  активы:  технологии,  ноу-хау,  торговый  знак,  и
репутация фирмы и т. п. Франчайзинг сочетает в себе преимущества  кредита  и
лизинга.

6.4. Критерии инвестиционной привлекательности

      Движущие мотивы финансирования инновационной деятельности  существенно
зависят  от  того,  реализуется  ли  инновация  на  свои  или   привлеченные
средства. Однако для большинства инноваций в  случаях  финансирования  и  за
счет собственных средств, и  за  счет  привлеченных  финансовых  ресурсов  в
основе лежит показатель цены капитала.

6.4.1. Цена собственного капитала

      Цена  собственного   капитала   определяется   дивидендной   политикой
инноватора (цена привлечения  акционерного  капитала)  пропорционально  доле
акционерного капитала в собственных средствах организации:
                              [pic] (6.1), где
      Cs    - цена собственного капитала;
      р      -  отношение  суммы   дивидендов   к   рыночной   капитализации
компании(p/e-ratio);
      U     - акционерный капитал;
      А     - амортизационный фонд;
      М     - прибыль;
      В     - безвозмездные поступления.
      Цена собственного капитала для самофинансирования  инновации  является
нижним  пределом  рентабельности:  решение  о   реализации   инноваций   при
доходности менее цены капитала может серьезно ухудшить  основные  финансовые
показатели  компании,  привести   к   неплатежеспособности   и   банкротству
инноватора.
      Для внешнего инвестора цена собственного капитала инноватора  является
гарантией  возврата  вложенных  средств,  показателем  достаточного   уровня
финансовой надежности объекта инвестиций.

6.4.2. Цена привлеченного капитала

      Цена  привлеченного  капитала  рассчитывается   как   средневзвешенная
процентная ставка по привлеченным финансовым ресурсам:
                              [pic] (6.2), где:
      Сinv  - цена привлеченного капитала;
      ki     -  ставка  привлечения  финансового  капитала  (ki  =   0   для
безвозмездных ссуд), % годовых;
      Vi     - объем привлеченных средств;
      m     - число источников привлеченных средств.
      Цена привлеченного капитала зависит от внутренних и внешних  факторов.
К  внутренним  факторам  в  первую  очередь  относится   деловая   репутация
инноватора.  На  деловую  репутацию  фирмы  влияют  не   только   финансовые
показатели ее деятельности, но и авторитет высшего менеджмента,  сложившаяся
система взаимоотношений с партнерами  и  конкурентами,  имидж,  политическая
поддержка и др.
      Внешние факторы, влияющие на цену привлеченного капитала, определяются
макроэкономической ситуацией (уровнем инфляции, ставкой рефинансирования  ЦБ
РФ, темпами роста ВНП и др.),  государственной  инвестиционной  политикой  и
ситуацией на финансовом рынке.

6.4.3. Цена капитала


      Цена капитала  -  отношение  общей  суммы  платежей  за  использование
финансовых ресурсов к общему объему этих ресурсов
                              [pic] (6.3), где:
      WACC - средневзвешенная цена капитала;
      ki    - цена i-го источника;
      di    - доля i-го источника в капитале компании.
      Цена капитала  определяет  нижнюю  границу  доходности  инновационного
проекта - - норму прибыли на инновацию. Таким образом,  инноватор,  принимая
решение о начале реализации проекта, должен учитывать следующие факторы:
цену собственного капитала;
цену привлеченного капитала;
структуру капитала (соотношение собственных и привлеченных средств).
      Интеграция этих факторов в показателе цены капитала является базой для
определения инвестиционной привлекательности инновационного проекта.

6.5. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов


6.5.1. Норма прибыли для инноватора

      Как инвестор, так  и  инноватор  при  принятии  решения  о  реализации
нововведения сталкиваются с проблемой определения нижней границы  доходности
инвестиций, в качестве которой, как правило, выступает норма прибыли.
      Норма прибыли определяется инноватором и  инвестором  с  разных  точек
зрения.  Организация,  реализующая  нововведение,  исходит   из   внутренних
ограничений, к которым в первую очередь относятся цена капитала,  внутренние
потребности  производства  (объем  необходимых   собственных   средств   для
реализации производственных,  технических,  социальных  программ),  а  также
внешние факторы, к  которым  относится  ставка  банковских  депозитов,  цена
привлеченного капитала, условия отраслевой и межотраслевой конкуренции.
      Руководство компании-инноватора сталкивается,  как  минимум,  с  одной
альтернативой инвестиций — вложить временно свободные средства в  банковские
депозиты или государственные ценные бумаги,  получая  гарантированный  доход
без   дополнительной   высокорисковой   деятельности.   Поэтому   доходность
инновационных проектов должна превосходить ставку по банковским депозитам  и
доходность предъявленных к погашению государственных ценных бумаг.
      Механизм влияния конкуренции на определение внутренней  нормы  прибыли
не  работает  впрямую:  отраслевая   доходность   может   быть   выше,   чем
производственная  рентабельность  инноватора.  Это  связано   с   различными
масштабами  производства:   сохраняя   конкурентоспособность   продукции   и
удерживая под контролем значительную часть  рынка,  крупная  компания  может
умышленно   сбивать   цены*,   обеспечивая   достаточный    объем    прибыли
значительными  объемами  продаж.  Поэтому,  устанавливая  норму  прибыли  по
средним  значениям  рентабельности  (см.  табл.  6.2),  ее,   как   правило,
соизмеряют с масштабами производства.
      Таблица 6.2
      Доходность компаний по некоторым  отраслям  экономики  (по  материалам
СМИ)


|Отрасль              |США              |Япония           |Страны Европы  |
|Финансовые учреждения|15     |7,5      |13      |4,8     |4              |
|                     |       |         |        |        |4,8            |


6.5.2. Норма прибыли для инвестора

      Внешний инвестор,  определяя  норму  прибыли  инновационного  проекта,
руководствуется альтернативными вложениями средств.  При  этом  соизмеряется
риск вложений и их доходность: как  правило,  инвестиции  с  меньшим  риском
приносят инвестору меньший доход. Поэтому принятие решения о  финансировании
инновации инвестор согласует со своей финансовой  стратегией  (склонность  к
риску,  отвращение  к  риску).  Риск  инвестиций  в  финансовые  инструменты
оценивают   финансовые   менеджеры.   Инвесторы,   принявшие    решение    о
финансировании  инновационных  проектов,  уровень  риска   закладывают   как
надбавку к норме прибыли (см. табл. 6.3).
      Таблица   6.3
      Требования к норме прибыли для различных групп инвестиций


|№ |Группы инвестиции                                 |Требуемая норма   |
|П/|                                                  |прибыли           |
|п |                                                  |                  |
|1 |Замещающие инвестиции - категория 1 (новые машины |Цена капитала     |
|  |или оборудование, транспортные средства и т. п.,  |                  |
|  |которые будут выполнять функции, аналогичные      |                  |
|  |замещаемому оборудованию)                         |                  |
|2 |Замещающие инвестиции - категория II (новые машины|Цена капитала + 3%|
|  |или оборудование, транспортные средства и т. п. , |                  |
|  |которые будут выполнять функции, аналогичные      |                  |
|  |замещаемому оборудованию, но являются             |                  |
|  |технологически более совершенными, для их         |                  |
|  |обслуживания требуются специалисты более высокой  |                  |
|  |квалификации, организация производства требует    |                  |
|  |других решений!                                   |                  |
|з |Замещающие инвестиции - категория III (новые      |Цена капитала + 6%|
|  |мощности вспомогательного производства: склады,   |                  |
|  |здания, которые замещают старые аналоги; а также  |                  |
|  |заводы, размещаемые на новой площадке)            |                  |
|4 |Новые инвестиции - категория 1 (новые мощности или|Цена капитала + 5%|
|  |связанное оборудование, с помощью которого будут  |                  |
|  |производиться ранее выпускавшиеся продукты)       |                  |
|5 |Новые инвестиции - категория III (новые мощности  |Цена капитала + 8%|
|  |или машины, которые тесно связаны с действующим   |                  |
|  |оборудованием)                                    |                  |
|6 |Новые инвестиции - категория II (новые мощности и |Цена капитала +   |
|  |машины или поглощение и приобретение других фирм, |15%               |
|  |которые не связаны с действующим технологическим  |                  |
|  |процессом)                                        |                  |
|7 |Инвестиции в научно-исследовательские работы -    |Цена капитала +10%|
|  |категория 1 (прикладные НИР, направленные на      |                  |
|  |определенные специфические цели)                  |                  |
|8 |Инвестиции в научно-исследовательские работы -    |Цена капитала +20%|
|  |категория II (фундаментальные НИР, цели которых   |                  |
|  |точно не определены и результат заранее           |                  |
|  |неизвестен)                                       |                  |


6.6. Обоснование экономической эффективности проекта

      Эффективность инновационного проекта  может  быть  разной  (исходя  из
особенностей  инновации):   техническая,   технологическая,   экологическая,
социальная, организационная эффективность. Наряду с техническими  критериями
выбора  инновации  инвесторы  предъявляют   экономические   ограничения   на
инновационные  процессы,  стремясь  обеспечить  себе  гарантию   не   только
возврата вложенных средств, но и получения  дохода.  Немаловажным  фактором,
который  инвесторы  учитывают  при   принятии   решений   о   финансировании
инновации,  является  также  период,  в  течение  которого  будут  возмещены
понесенные расходы, а также  период,  необходимый  для  получения  расчетной
прибыли.
      В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке  эффективности
инвестиционных  проектов  и  их  отбору   для   финансирования   (Утверждены
Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом  РФ  №  7-12/47  от
31.03.94), основными методами оценки экономической эффективности являются:
метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);
метод срока окупаемости;
метод индекса доходности и рентабельности проекта;
метод внутренней нормы доходности;
расчет точки безубыточности проекта.

6.6.1. Обоснование дисконта

      Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):
                        d = a + b + с     (6.4), где:
      а - принимаемая цена  капитала  (очищенная  от  инфляции)  или  чистая
доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств;
      b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с
классификацией инновации);
      с - уровень инфляции.

6.6.2. Премия за риск

      Премия за риск рассчитывается  исходя  из  среднего  класса  инновации
([pic]), определяемого на основе таблицы 6.4.
                                    [pic]
      ki — класс сложности инновации по i-му классификационному признаку (i-
й строке табл. 6.4);
      п — количество классификационных признаков.
      Таблица 6.4
      Классификация нововведений и инновационных процессов по группам  риска
(в скобках указан класс по признаку)


|Признаки разделения |Значения признаков, позволяющие определить группу   |
|на группы           |риска нововведения и инновационного процесса        |
|4. Тип инноватора   |(7)         |(6)    |(5) Финансовые,  |(4)         |
|(сфера              |Научно-техни|Промышл|маркетинговые и  |Эксплуатацио|
|нововведения: фирмы,|ческие      |енные  |коммерческие     |нные и      |
|службы)             |звенья      |звенья |звенья           |обслуживающи|
|                    |            |       |                 |е звенья    |
|5. Уровень          |(7)            |(8)     |(6) Концерн,|(5) Отрасль, |
|инноватора          |Подразделение  |Фирма   |корпорация  |группа       |
|                    |фирмы          |        |            |отраслей     |
|6. Территориальный  |(4)    |(5)     |(6) Российская      |(5)        |
|масштаб нововведения|Район, |Область,|Федерация, страны   |Интернацион|
|                    |город  |край    |СНГ и Балтии        |ализация   |
|7. Масштаб          |(5}         |(6) Ограниченная  |(7|Широка|диффузи|
|распространения     |Единичная   |реализация        |) |я     |я      |
|нововведения        |реализация  |(диффузия)        |  |      |       |
|8. По степени       |(8) Радикальные |(4) Ординарные    |^[Усовершенст|
|радикальности       |(пионерные,     |(изобретения,     |вующие       |
|(новизны)           |базовые)        |новые разработки) |(модернизация|
|                    |                |                  |)            |
|9. По глубине       |(6) Системные |(4) Комплексные  |П) Элементные,    |
|преобразований      |              |                 |локальные         |
|инновэтора          |              |                 |                  |
|10. Причина         |(7) Развитие    |(5)         |произ|(3)          |
|появления нового    |науки и техники |Потребности |-    |Потребности  |
|(инициатива)        |                |водства     |     |рынка        |
|1 1 . Этап ЖЦ спроса|(8)    |(3)       |(4)       |(5)  |(7) Затухание|
|на новый продукт    |Зарожде|Ускорение |Замедление|Зрело|(спад) D     |
|                    |ние Е  |роста G,  |роста G2  |сть М|             |
|12. Характер кривой |(1)Типовая,   |(3) Кривая|(5)           |(7) "Пике|
|ЖЦ товара           |классическая  |с         |«Гребешковая» |вая»     |
|                    |кривая        |«повторным|кривая        |кривая   |
|                    |              |          |              |         |
|                    |              |ЦИКЛОМ"   |              |         |
|13. Этапы ЖЦ товара |(7)Выведение|(4)|Рост|(5) Зрелость|(8) Упадок     |
|(по типовой кривой) |на рынок    |   |    |            |(спад)         |
|14. Уровень         |(1 )        |№| |(5)              |(8) «Изменчивая»|
|изменчивости        |«'Стабильная| | |«Плодотворная»   |технология      |
|технологии          |технология  | | |технология       |                |
|15. Этапы ЖЦ        |(8)    |(2)       |(4)       |(б)    |(7)        |
|технологии          |Зарожде|Ускорение |Замедление|Зрелост|Затухание  |
|                    |ние Е  |роста (3, |роста С„  |ь м    |(спад! D   |
|16. Этапы ЖЦ        |(8)    |(6)       |(2)     |(3}          |(7)    |
|организа-ции-инноват|Создани|Становлени|Зрелость|Перестройка  |Упадок |
|ора                 |е      |е         |        |             |       |
|17. Длительность    |(2)         |(4)         |(6)         |(8)        |
|инновационного      |Оперативные |Краткосрочны|Среднесрочны|Долгосрочны|
|процесса            |(до 0,5     |е (до 1     |е (2-3 года)|е (более 3 |
|                    |года)       |года)       |            |лет)       |


      Премия за риск устанавливается исходя из соотношения  среднего  класса
инновации и средней премии за риск, устанавливаемой  для  инновации  данного
класса (табл. 6.5).
      Таблица   6.5
      Соотношение среднего  класса  инновации  и  средней  премии  за  риск,
устанавливаемой для инновации данного класса

|40,9%      |22,7      |15,9             |12,5             |8,0        |
|40,9%      |22,7      |38,6             |51,1             |59,1       |


      Частота  операций,  убытки   которой   были   компенсированы   другими
операциями, включает также статистику по операциям, доходность которых  была
ниже расчетного уровня. Эти  кумулятивные  показатели  позволяют  определить
зоны риска.
      Зоны риска - качественная характеристика степени риска  в  зависимости
от  вероятности  его  возникновения.  Для  определения  зон   риска   обычно
используется  кривая  Лоренца,  построенная  по  кумулятивным  данным.   Как
правило, выделяют следующие зоны риска:
зона допустимого  риска:  возникновение  рисковой  ситуации  не  приводит  к
существенному ухудшению финансового положения компании);
зона  умеренного  риска:   убытки   от   возникновения   рискового   события
покрываются прибылью других областей деятельности;
зона  высокого  риска:  в   результате   возникновения   рисковой   ситуации
ухудшается финансовое положение компании;
зона недопустимого риска: рисковое событие приводит  к  неплатежеспособности
или банкротству предприятия.
      В  противоположность  зонам  рискам  выделяют  безрисковую  зону,  где
существует возможность не наступления рискового  события.  Безрисковая  зона
является характеристикой шанса.
      Для оценки рисков и разработки методов управления ими часто используют
графики Лоренца (слайд  7.8).  График  строится  как  сглаженная  кривая  по
фактическим   данным   накопленного   риска.   Как   правило,   эта   кривая
располагается ниже  прямой,  соединяющей  крайние  точки  графика,  то  есть
является выпуклой вниз. В этом случае риск растет  более  высокими  темпами,
чем   полезность   данной   области   инновационной   активности.    Уровень
рискованности оценивается по коэффициенту  кривизны,  интерпретируемому  как
коэффициент риска (Криска)
                              [pic] (7.13), где
      |АВ| - отрезок диагонали до кривой Лоренца;
      |АС| - отрезок диагонали до другой диагонали.
      Чем больше коэффициент риска, тем более  рискованным  является  данным
вид деятельности.
      Однако возможна и  ситуация,  при  которой  кривая  является  выпуклой
вверх. В этом случае считается, что риск деятельности растет медленнее,  чем
полезность данной области инновационной активности.  Кривые  Лоренца  служат
основанием для определения стратегии управления рисками.

7.5.6. Общая оценка риска проекта

      Реальный инновационный проект  характеризуется  проявлением  рисков  в
различных областях под влиянием различных факторов инновационного  процесса.
При  этом  полезность  этих  факторов  оценивается   с   помощью   различных
показателей,  по  различным  шкалам  и  критериям.  Тем  не  менее,  нередко
возникает  задача  обшей  оценки  риска  инновации  как  общего  успеха  или
неудачи. Общая оценка  риска  необходима,  если  речь  идет  об  определении
значения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск.
      Чтобы  получить  обобщенную  оценку  риска,   используются   следующие
правила:
      1) правило поглощения рисков: если риски  относятся  к  одной  области
деятельности и/или их мера  совпадает,  но  проявление  негативных  факторов
происходит независимо друг от друга, вероятность их  проявления  оценивается
по максимальному значению:
                           P0=max{pi} (7.14), где:
      Рд  -  общая степень риска в данной области;
      pt    -  степень частных рисков в данной области.
      2) правило математического сложения рисков:  если  риски  относятся  к
разным областям  деятельности  и/или  их  меры  различаются,  но  проявление
негативных факторов происходит независимо  друг  от  друга,  вероятность  их
проявления (ра)  оценивается  по  правилам  теории  вероятностей  для  суммы
вероятностей независимых  событий,  а  мера  риска  (М  о)  оценивается  как
среднеарифметическая:
      для двух факторов: р0 = pt + р2 + р} х р2;
                              [pic](7.15), где
      Mpi - частная мера риска в данной области.
      3 ) правило логического сложения рисков: если риски относятся к разным
областям деятельности и/или их меры риска различаются, а негативные  факторы
проявляются  в  зависимости  один  от  другого,  вероятность  их  проявления
оценивается на основе правила логического сложения — степень  риска  в  этом
случае рассчитывается как сумма произведений риска одного события  на  шансы
других:

                             [pic] (7.16), где:
      рi     - степень риска для i-го случая;
      qj     - оценка шанса для j-го случая (qj = 1 – рi).
      Если  мера  риска  предшествовавшего  этапа   инновационного   проекта
перекрывает меру риска последующего, непосредственно  связанного  с  первым,
то второй исключается из расчетов; в  противном  случае  учитывается  только
риск второго этапа.

7.6. Методы управления рисками

      Управление рисками  -  управленческая  деятельность,  направленная  на
классификацию рисков, идентификацию, их анализ и  оценку,  разработку  путей
защиты от риска.
      Главным  методологическим  принципом   управления   рисками   является
обеспечение сопоставимости оценки полезности и меры риска за счет  измерения
обоих этих показателей в общих единицах измерения.
      Поскольку в основу теории управления рисками положены  подходы  теории
вероятностей и математической статистики,  то  количественная  оценка  риска
оперирует теми же понятиями, которые использованы в этих областях науки.

7.6.1. Метод распределения рисков

      Распределение рисков осуществляется обычно между участниками  проекта,
чтобы сделать ответственным за риск участника,  который  в  состоянии  лучше
всех рассчитать и контролировать риски и наиболее устойчивого  в  финансовом
отношении, способного преодолеть последствия от действия рисков.

7.6.2. Метод диверсификации

      Диверсификация   дает   снижение   портфельных    рисков    за    счет
разнонаправленности  инвестиций.  Доказано,  что  портфели,   состоящие   из
рисковых финансовых активов, могут  быть  сформированы  таким  образом,  что
совокупный уровень риска  портфеля  будет  меньше  риска  любого  отдельного
финансового  актива,  входящего  в  него.   Простейшим   примером   является
портфель,  сформированный  из  2-х  ценных   бумаг   с   -   коэффициентами,
совпадающими по модулю, но различающимися по знаку.  В  результате  снижение
курсовой стоимости одних бумаг практически полностью  компенсируется  ростом
других, то есть независимо от ситуации на рынке стоимость портфеля  остается
стабильной,   а   инвестиции   подвержены   лишь   систематическому   риску.
Сформированный подобным образом  портфель  имеет  в  целом  риск  ниже,  чем
каждый из образующих его финансовых активов.
      Диверсификация  будет  иметь   незначительный   эффект,   если   между
финансовыми  активами  имеется  большая   корреляция.   Возможные   варианты
диверсификации инвестиционного портфеля предполагают:  сочетание  финансовых
активов, движущихся параллельно с рыночными  индексами,  и  иных  финансовых
активов, имеющих противоположную (иную) тенденцию;  присутствие  иностранных
ценных бумаг, так как экономики разных стран не всегда движутся синхронно  и
др.

7.6.3. Метод снижения неопределенности

      Видовое  разнообразие  рисков  и  способов  их  выражения   достаточно
большое. Однако какова бы ни  была  форма  выражения  риска,  обусловленного
неопределенностью  экономической   ситуации,   содержание   его   составляет
отклонение  фактически  установленных  данных  от  типичного,   устойчивого,
среднего уровня или альтернативного значения оцениваемого признака.
      Преодолеть фактически вероятностный исход конкретной характеристики  в
условиях  рынка  объективно  невозможно.  Минимизация  риска,  связанного  с
неопределенностью, как задача управления по эффективному размещению  средств
в  активах  организации,  может   решаться   статистическим   путем   (путем
сознательного формирования видовой структуры активов как  единого  целого  с
взаимопогашающимися внутренними колебаниями  характеристик  доходности  этих
активов). Правильно составить конкретный портфель активов,  чтобы  риск  был
минимальный, является главной задачей в управлении рисками.

7.6.4. Метод лимитирования

      Лимитирование  обеспечивает  установление  предельных  сумм  расходов,
продажи, кредита. Этот метод применяется банками для снижения степени  риска
при выдаче ссуд хозяйствующим  субъектам,  при  продаже  товаров  в  кредит,
предоставлении займов, определении сумм вложения капиталов и т.п.

7.6.5. Метод хеджирования

      Хеджирование -  эффективный  способ  снижения  риска  неблагоприятного
изменения  ценовой  конъюнктуры  с  помощью  заключения  срочных  контрактов
(фьючерсов и опционов). Способ  позволяет  зафиксировать  цену  приобретения
или продажи на определенном уровне и таким образом компенсировать потери  на
спот-рынке (рынке наличного товара) прибылью на  рынке  срочных  контрактов.
Покупая и продавая  срочные  контракты,  предприниматель  защищает  себя  от
колебания цен на рынке  и  тем  самым  повышает  определенность  результатов
своей производственно-хозяйственной деятельности.

7.6.6. Метод страхования


      Страхование как система экономических отношений, включает  образование
специального  фонда  средств  (страхового   фонда)   и   его   использование
(распределение  и   перераспределение)   для   преодоления   путем   выплаты
страхового   возмещения   разного    рода    потерь,    ущерба,    вызванных
неблагоприятными   событиями   (страховыми   случаями).   Для    страхования
обязательно  наличие  двух   сторон:   специальной   организации,   ведающей
соответствующим фондом (страховщика),  и  юридических  или  физических  лиц,
вносящих  в  фонд  установленные  платежи   (страхователей).   Их   взаимные
обязательства  регламентируются  договором  в   соответствии   с   условиями
страхования.
      В зависимости от системы страховых отношений выделяют  различные  виды
страхования:   сострахование,    двойное    страхование,    перестрахование,
самострахование.
      При состраховании два  страховщика  и  более  участвуют  определенными
долями в  страховании  одного  и  того  же  риска,  выдавая  совместный  или
раздельные договоры каждый на страховую сумму в своей доле.
      Двойное  страхование  подразумевает  наличие  нескольких  страховщиков
одного и того же  интереса  от  одних  и  тех  же  опасностей,  когда  общая
страховая сумма превышает страховую сумму по каждому договору страхования.

Выводы

      При перестраховании риск выплаты страхового возмещения  или  страховой
суммы, принятый на себя страховщиком по  договору  страхования,  может  быть
застрахован им полностью или частично у другого  страховщика  (страховщиков)
по  заключенному  с  последним  договору  перестрахования.  При  наступлении
страхового    события     страховая     организация-перестраховщик     несет
ответственность в объеме принятых на себя обязательств по перестрахованию.
      Самострахование - создание денежных  и  натуральных  страховых  фондов
непосредственно в хозяйствующих субъектах. Основная  задача  самострахования
заключается в оперативном преодолении  временных  затруднений  в  финансово-
коммерческой деятельности.
      Управление рисками базируется на объективных знаниях Об их  характере,
прогнозировании и своевременной  оценке  негативных  факторов,  влияющих  на
успех реализации инновации.
      При анализе неопределенности  результатов  инновационной  деятельности
следует  проводить  качественную   оценку   рисков   посредством   рейтинга,
например,  на  основе  ранжирования  с  последующим   согласованием   мнений
экспертов. При количественной оценке  рисков  должны  использоваться  методы
математической  статистики  и  теории  вероятностей  с   целью   предвидения
негативной ситуации и снижения возможностей  ее  проявления.  Количественная
оценка  риска  необходима  для  определения  коэффициента   дисконтирования,
включающего  премию  за  риск.  При  управлении  рисками  следует  применять
различные методы. Среди них  -метод  диверсификации  риска,  метод  снижения
неопределенности за  счет  формирования  такой  структуры  активов,  которая
уменьшает возможные  колебания  в  доходности  проектов.  Применяются  также
методы  лимитирования  и  хеджирования  как  финансово-экономические  рычаги
управления рисками в организациях-иннонаторах.
      Страхование рисков следует  осуществлять  по  общепринятым  договорным
обязательствам между страховщиком И страхователем.
Глоссарий

      Венчурные компании  —  рисковые  фирмы,  которые  обычно  создаются  к
областях   предпринимательской   деятельности,   связанных   с    повышенной
опасностью потерпеть убытки.
      Гипотеза  —  суждение   о   причинной   связи   явлений,   выдвигается
преимущественно   в   процессе   интуитивного   мышления,   благодаря   чему
совершается качественный скачок от теоретического знания к практике.
      Государственная инновационная политика (функции государства) - одно из
важных  направлений  создания  благоприятных   экономических   условий   для
инновационной деятельности,  предусматривает  первоочередное  финансирование
фундаментальных исследований и поисковых  НИР.  организацию  государственных
заказов  на  проведение  НИОКР  в  соответствии  с  Государственной  научно-
технологической программой.
      Диффузия инноваций - процесс равновесного распространения нововведений
в деловых  циклах  научно-технической,  производственной  и  организационно-
экономической деятельности.
      Жизненный цикл  инновации  —  период  времени  от  зарождения  идеи  у
новатора до освоения и использования его у потребителя-инноватора.
      Идея инновационная — новаторский продукт интеллектуальной деятельности
специалистов высокой квалификации.
      Инкубатор   (фирма-инкубатор)    представляет    собой    организацию,
создаваемую  местными  органами  власти  или  крупными  компаниями  с  целью
выращивания новых предприятий.
      Инновационная активность —  комплексная  характеристика  инновационной
деятельности  фирмы,   включающая   степень   интенсивности   осуществляемых
действий  и   их   своевременность,   способность   мобилизовать   потенциал
необходимого количества и качества.
      Инновационная деятельность — сфера разработки и практического освоения
технических, технологических  и  организационно-экономических  нововведений,
которая включает  не  только  инновационные  процессы,  но  и  маркетинговые
исследования рынков сбыта товаров, их потребительных свойств, а также  новый
подход к организации информационных,  консалтинговых,  социальных  и  других
видов услуг.
      Инновационная  доктрина  —  система  базовых  положений,  выработанных
руководством  государства   (региона,   отрасли,   крупной   корпорации)   и
определяющих политику государства в данном направлении.
      Инновационная    инфраструктура    —    организации,    способствующие
осуществлению   инновационной   деятельности   (инновационно-технологические
центры, технологические  инкубаторы,  технопарки,  учебно-деловые  центры  и
другие специализированные организации).
      Инновационная  программа   -   комплекс   инновационных   проектов   и
мероприятий,   согласованный   по   ресурсам,   исполнителями   срокам    их
осуществления и обеспечивающий  эффективное  решение  задач  по  освоению  и
распространению принципиально новых видов продукции (технологий).
      Инновационная среда — сочетание внутренней и  внешней  сред  участника
инновационного процесса.
      Инновационная  сфера  —  представляет  собой  систему   взаимодействия
инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной  продукции
(услуг) и развитой инфраструктуры.
      Инновационное  предложение  —  предложение  участникам  инновационного
процесса для инвестирования и продолжения работ с какой-либо стадии  (этапа)
инновационного цикла.
      Инновационный потенциал — предполагаемые  или  уже  мобилизованные  на
достижение инновационной цели (реализацию инновационной  стратегии)  ресурсы
и  организационный  механизм  (технология  деятельности  и   организационная
структура).
      Инновационный  проект  —  процесс  целенаправленного   изменения   или
создание новой технической или социально-экономической системы.
      Инновация  (innovation)  —   означает   нововведение   как   результат
практического  (научно-технического)   освоения   новшества   (новации),   К
инновациям относятся новые Продукты,  наукоемкие  технологические  процессы,
модификации продуктов, новые услуги.
      Интегральное  проектирование  —   метод   организации   инновационного
процесса,  объединяющего  все  виды  работ,  связанных  с  созданием  нового
изделия.
      Лицензирование — процесс передачи  интеллектуальной  или  промышленной
собственности  на  освоении  соглашения  договаривающихся  сторон,   которое
предусматривает не только размер вознаграждения, но и порядок  осуществления
платежей.
      Hayкоемкость продукции  —  показатель,  дающий  количественную  оценку
через определение доли затрат на НИОКР в стоимости продукции.
      Научно-технические  стратегии  —  стратегии   промышленных   компаний,
ориентированные на ценности,  являющиеся  главными  и  работе  подразделений
НИОКР.
      Научный  парк  —  новая  форма  сотрудничества  промышленных  фирм   с
университетами.
      Новаторство — процесс  интеллектуальной  деятельности  людей,  имеющий
творческий  характер  и  приводящий  к  появлению  нового  научного  знания,
открытий, изобретений, рационализаторских предложений и  других  результатов
новаторских решений.
      Новое изделие  —  результат  интеллектуальной  деятельности  персонала
научно-технических организаций после выполнения исследований  и  разработок,
получивший материальное воплощение в опытных образцах.
      Новшества (новации) — важнейшие составляющие нововведений (инноваций),
  которые по своей сущности обобщаются понятиями: новые  явления  и  методы,
изобретения, новый порядок (правило).
      Ноу-хау — совокупность информации в виде знаний и  опыта  производства
новой и конкурентоспособной продукции.
      Патентные лицензии — форма передачи ограниченных или монопольных  прав
лицензиату на использование патента.  Различают  простые,  исключительные  и
полные лицензии.
      Потенциал инновационный — совокупность имеющихся средств у организации-
субъекта инновационной деятельности для достижения определенной цели.
      Промышленный  двор  —  новая   организационная   форма   инновационной
деятельности   в   сфере    «наука-производство»,    представляющая    собой
территориальное  сообщество   расположенных   в   одном   комплексе   зданий
преимущественно мелких и средних предприятий, управляемых головной фирмой.
      Реинжиниринг   —   фундаментальное   переосмысление   и    радикальное
перепроектирование и обновление  деловых  процессов  для  достижения  резких
(скачкообразных) улучшений.
      Рисковые подразделения компаний — создаются  крупными  корпорациями  в
целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие  автономно
управляемые специализированные производства.
      Рискофирма — фирма, создаваемая для реализации проекта, связанного  со
значительным риском с точки зрения вероятности его успешного завершения.
      Технологический разрыв — характеризует объем средств, необходимых  для
вложения в новую технологию с целью достижения ею результативности,  которую
имеет на сегодня старая технология, подлежащая в будущем замене новой.
      Технополис —  наиболее  продвинутая  концепция    интеграции  науки  с
производством.
      Уровень технологии — степень развития научных и практических знаний  о
совокупности применяемого оборудования и  методов  воздействий  на  предметы
труда при изготовлении промышленной продукции.
      Факторы  инновационной  активности  —   совокупность   организационно-
экономических  мероприятий  по  созданию  льготных   условий   для   притока
инвестиций  из  внутренних  и  внешних  источников,  выделение   направлений
инновационной деятельности, требующей государственной поддержки.
      Цикл инновационный —  комплекс  работ,  включающий  основные  этапы  и
результаты инновационного процесса. В него входит проведение  поисковых  НИР
с целью  выдвижения  и  обоснования  идеи  о  новых  методах  удовлетворения
общественных  потребностей,  выполнение  прикладных  НИР  и  ОКР   с   целью
материализации научного знания в новых продуктах,  технологическое  освоение
масштабного производства продукции, ее коммерциализация.

БИБЛИОГРАФИЯ


     1. Басов Н.Г. Квантовая электроника и философия — М.: Знание, «Будущее
        науки», 1982.
     2. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического  развития.
        — М.: Владар, 1993.
     3. Гончаров В.В. В поисках совершенства  управления.  Руководство  для
        высшего управленческого персонала. - М.: МНИИ, 1996.
     4. Инновационный менеджмент. Справочное пособие/Под ред. П.Н. Зввлина,
        А.К. Казанцева, Л.Э.Миндеди. - СПб.: Наука,  1997.
     5. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред.  З.П.  Румянцевой,
        Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М.: 1996.
     6. Методические рекомендации по  оценке  эффективности  инвестиционных
        проектов и их отбору для финансирования (утверждены  Госстроем  РФ,
        Минэкономики РФ, Госкомпромом РФ N° 7-12/47 от 31 марта 1994 г.).
     7.   Моисеева   Н.К.,   Анискин    Ю.П.    Современное    предприятие:
        конкурентоспособность,   маркетинг,   обновление:   том   1.    М.:
        Внешторгиздат, 1993.
     8. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку.  —
        М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контракт,  1993.
     9. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь/Под
        ред. Л.М. Гохберга. — М.: ЦИСН, 1996.
    10. Управление научно-техническими программами/Под ред. Д.М. Бобрышева.
        — М.: Экономика, 1993.
    11. Управление  организацией.  Учебник/Под  ред.  А.Г.  Поршнева,  З.П.
        Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М,  1998.
    12. Шапиро В.Д, и др. Управление проектами. — СПб: Два+Три, 1996
-----------------------
[pic]