Менеджмент

Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)



                     Модульная программа для менеджеров



                          Стратегическое управление
                                 Содержание

         Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление»


    Учебные цели элемента
    1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента
         1.1.1. Исходные представления
         1.1.2. Исходные определения
         1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией
    1.2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации
         1.2.1. Конкуренция в бизнесе
         1.2.2. Конкурентные преимущества
         1.2.3. Базовые конкурентные стратегии
         1.2.4. Цепочка и система стоимости
         1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?
    1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
         1.3.1. Первичная концепция стратегического управления
         1.3.2. Переход от стратегического  планирования  к  стратегическому
менеджменту
         1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики  «от  прошлого  —  к
будущему» — политика «от будущего — к настоящему
    1.4. Модель стратегического управления
         1.4.1. Стратегическое мышление
         1.4.2. Модели стратегического менеджмента
    Выводы

                 Учебный элемент № 2. Стратегический анализ


    Учебные цели элемента
    2.1. Анализ внешней среды
         2.1.1. SWOT-анализ
         2.1.2. PEST-анализ
         2.1.3. Многофакторный системный анализ
    2.2. Анализ внутренней среды организации
         2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды
         2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов
    2.3. Сценарное планирование
         2.3.1. Первичное представление
         2.3.2. Стратегические беседы
         2.3.3. Восемь шагов методики
         2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования
    2.4. Миссия, цели, приоритеты
         2.4.1. Определение миссии
         2.4.2. Цели организации
         2.4.3. Стратегические целевые приоритеты
    Выводы

                  Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

    Учебные цели элемента
    3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия
         3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии
         3.1.2. Продуктовый профиль
         3.1.3. Базовые конкурентные стратегии
         3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии
    3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы
         3.2.1. Стратегия организации—система бизнес-стратегий
         3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации
         3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели
         3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия
    3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем
         3.3.1. Производственная стратегия
         3.3.2. Стратегия управления персоналом
         3.3.3. Финансовая стратегия
         3.3.4. Многообразие функциональных стратегий
    3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии
         3.4.1. Полифония стратегии организации
         3.4.2. Разумная достаточность стратегии
         3.4.3. Органичность корпоративной стратегии
    Выводы

                  Учебный элемент №4. Реализация стратегии


    Учебные цели элемента
    4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии
         4.1.1 Существенные отличия
         4.1.2. Основные этапы цикла реализации
    4.2. Стратегические изменения
         4.2.1. Система стратегических изменений
         4.2.2. Лидирующие стратегические изменения
         4.2.3. Органичность стратегических изменений
    4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений
         4.3.1. Концептуальные подходы
         4.3.2. Реализация стратегии и получение информации
         4.3.3. Программа конкретных действий
    Выводы

        Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления


    Учебные цели элемента
    5.1. Эффективность стратегического менеджмента
         5.1.1 Сущность стратегической эффективности
         5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации
    5.2. Стратегический контролинг
         5.2.1. Функции стратегического контролинга
         5.2.2. Стратегический и тактический контролинг
    5.3. От стратегии к программе развития организации
         5.3.1. Схемы перехода
         5.3.2. Стратегические указания
    5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии
         5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор
         5.4.2. Новая парадигма стратегии
    5.5. Как поставить стратегический менеджмент
         5.5.1. Заповеди становления
         5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития
         5.5.3. Привлечение консультантов
         5.5.4. «Стратегические уединения»
         5.5.5.   Развитие    стратегического    управления    по    спирали
«Менеджмент—Обучение»
    Выводы
    Выводы
    Глоссарий

    Библиография
                            Учебный элемент № 1.
                   Введение в «Стратегическое управление»

      Учебные цели элемента

      Получить представление о стратегическом управлении в рамках  различных
парадигм, характеризующих эволюционное  развитие  менеджмента,  и  научиться
понимать, в чем заключается  стратегический  аспект  управления  современной
организацией.
      Изучить объективные и субъективные причины перехода от стратегического
планирования к стратегическому менеджменту.
      Научить различать в любых конкретных проявлениях менеджмента принципы,
которые присущи концепции стратегического менеджмента.

            1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента

      1.1.1. Исходные представления
      Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, необходимо  уточнить
некоторые исходные понятийные представления о менеджменте или  управлении  в
целом.
      В качестве одной из понятийных основ в системе менеджмента,  состоящей
из двух  подсистем  —  стратегической  и  оперативной,  предлагается  модель
стратегического управления (рис. 1.1).
      Исходное представление (первичный формат) о стратегическом управлении
дано на рис. 1.2.
      Далее показана эволюция менеджмента как особого вида  профессиональной
деятельности, которая проходит три качественно разных этапа.
      Общее направление развития менеджмента представлено  на  рис.  1.3.  А
основные характеристики каждого  этапа  (уровня)  эволюции:  «Управление  по
инструкциям», «Управление по целям» и «Менеджмент—Обучение»  демонстрируются
на отдельных рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6).


      Рис. 1.1. Модель стратегического управления

      Особое значение фактора обучения  для  современного  менеджмента,  его
связь с  феноменом  бизнес-лидерства  и,  наконец,  Менеджмент—Обучение  как
ключевое конкурентное преимущество и  стратегический  фактор  бизнес-успеха—
все это сжато представлено на рис. 1.7.
      На  рис.  1.8  приводится  общая  модель  организации.  Данная   схема
организации как своеобразной «стратегической  пирамиды»,  конечно,  является
очень упрощенной. Но при этом она довольно удачно показывает  системность  и
целостное  единство   стратегического,   тактического   и   организационного
аспектов менеджмента.

      I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три
ключевых вопроса:
      1.  Каковы цели нашей организации?
      2.  Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
      3.  Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных
целей?
      II. Основами стратегического управления являются:
      1)   анализ внешней среды организации;
      2)   внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон)
организации;
      3)   определение миссии и целей организации;
      4)   разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным
подсистемам организации;
      5)   разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как
программы конкретных действий;
      6)   реализация стратегии;
      7)   оценка результатов и обратная связь.

      Рис. 1.2. Основы стратегического управления



      Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

      [pic]
|                                   |                                      |  |
|Внешняя среда:                     |Стабильная                            |  |
|Продукт;                           |Простой, стандартизированный          |  |
|Рынок:                             |Массовый                              |  |
|Взаимоотношения с потребителем:    |Покупается все, что производится      |  |
|Характер труда:                    |Однообразный, простой                 |  |
|Теория:                            |А. Смит, Ф. Тейлор,                   |  |
|                                   |М. Вебер                                 |
|Власть:                            |Централизованная                         |
|Структура:                         |Иерархия                                 |
|Символ:                            |Пирамида                                 |
|Отношение к будущему:              |«Я контролирую будущее»                  |
|Будущее достаточно определенно и допускает                                   |
|                                   |экстраполяцию прошлого                   |
|Концепция стратегического планирования                                       |
|Способ обеспечения качества:       |Военная приемка                          |
|Эффективный тип поведения:         |Человек-функция                          |
|Эффективный тип                    |                                         |
|менеджера/руководителя:            |Авторитарный технократический босс       |
|Корпоративная культура:            |Нормативно-манипулятивная,               |
|                                   |низкоадаптивная                          |
|Терминология:                      |«Я держу это на контроле», «Я владею     |
|                                   |вопросом»                                |
|                                   |«Ситуация под контролем»                 |
|Базовый способ реализации власти:  |Прямое указание или инструкция,          |
|                                   |закрепленные приказом                    |


   Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions)

      | |
|Внешняя среда:                    |Меняющаяся                             | |
|Продукт:                          |Относительно сложный,                  | |
|                                  |стандартизированный                    | |
|Рынок:                            |Массовый сегментированный              | |
|Взаимоотношения с потребителем:   |Развитые обратные связи                | |
|Характер труда:                   |Сложный, нетворческий                  | |
|Теория:                           |Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,       | |
|                                  |А. Райя                                |
|Власть:                           |Децентрализованная                     |
|Структура:                        |Неодномерная иерархия                  |
|Символ:                           |Матрица                                |
|Отношение к будущему:             |Будущее в принципе неконтролируемо     |
|Концепция стратегического менеджмента:                                     |
|                                  |1-й этап развития                      |
|Способ обеспечения качества:      |Военная приемка в сочетании с          |
|                                  |манипулятивным подходом                |
|Эффективный тип поведения:        |Человек-манипулятор                    |
|Эффективный тип                   |                                       |
|менеджера/руководителя:           |Лидер, способный увидеть будущий образ |
|и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей                       |
|Корпоративная культура:           |Нормативно-процедурная, адаптивная     |
|Терминология:                     |«Давайте будем решать это вместе»,     |
|«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»                                 |
|Базовый способ реализации власти: |Процедура и/или механизм, закрепленные |
|                                  |приказом                               |


        Рис. 1.5. Управление по целям {МВО—Management by Objectives')


|                                  |Динамичная                                 |
|Внешняя среда:                    |                                           |
|Продукт:                          |Сложный, сделанный                         |
|                                  |«под конкретного клиента» (customised)     |
|Рынок:                            |Быстро заполняющиеся ниши                  |
|                                  |внутри сегментов                           |
|Взаимоотношения с потребителем:   |Партнерство                                |
|Характер труда:                   |Сложный, творческий                        |
|Теория:                           |П. Дракер, Т. Питере,                      |
|                                  |С. Арджирис, П. Сенге                      |
|Власть:                           |Распределенная                             |
|Структура:                        |Гетерархия, Проектно-ориентированная       |
|Символ:                           |Сеть, Обучающаяся организация (Learning    |
|                                  |Organization)                              |
|Отношение к будущему:             |Будущее неопределенно в принципе —         |
|                                  |и в этом источник развития                 |
|                                  |Концепция стратегического менеджмента:     |
|                                  |2-й этап развития                          |
|Способ обеспечения качества:      |Технологии, основанные на включении        |
|                                  |персонала                                  |
|                                  |в изменение способов функционирования      |
|Эффективный тип поведения:        |Человек-партнер                            |
|Эффективный тип                                                               |
|менеджера/руководителя:           |Тренер, заботящийся о достижениях своей    |
|                                  |команды                                    |
|                                  |и/или коллег-сотрудников                   |
|Корпоративная культура:           |Высокоадаптивная, партнерская, игровая,    |
|                                  |созидательная                              |
|Терминология:                     |Стратегическое видение, Системный подход,  |
|                                  |Источники неопределенности, Ключевая       |
|                                  |компетенция                                |
|                                  |(Core Competence), Социотехнический дизайн.|
|                                  |Эффективные                                |
|                                  |коммуникационные способности. Креативность |
|Базовый способ реализации власти: |Процедура и/или партнерство, закрепленные в|
|                                  |договоре                                   |


         Рис. 1.6. Менеджмент—Обучение (MBL—Management by Learning)

      |1. В ближайшее время процветать   |                                    |        |
|будут только те организации,      |                                    |        |
|которые поняли, как достигать     |                                    |        |
|заинтересованности и              |                                    |        |
|обязательности сотрудников на всех|                                    |        |
|уровнях и как постоянно развивать |                                    |        |
|у сотрудников способности к       |                                    |        |
|самообучению.                     |                                    |        |
|                                  |2. «Способность учиться быстрее, чем|        |
|                                  |ваши конкуренты, может быть         |        |
|                                  |единственным заслуживающим поддержки|        |
|                                  |конкурентным преимуществом». Арие де|        |
|                                  |Геус                                |        |
|                             |   |                                    |        |
|                             |   |            |3. Быть ЛИДЕРОМ — значит |
|                             |   |            |быть ПЕРВЫМ. Быть ПЕРВЫМ |
|                             |   |            |означает: УЧИТЬСЯ        |
|                             |   |            |быстрее, ИЗМЕНЯТЬСЯ      |
|                             |   |            |быстрее.                 |
|                             |4. Если ИЗМЕНЕНИЕ и ОБУЧЕНИЕ не |          |
|                             |начинаются наверху — они НЕ     |          |
|                             |начинаются вообще. Если ОНИ не  |          |
|                             |начинаются — можно называть себя|          |
|                             |ЛИДЕРОМ — но нельзя БЫТЬ им.    |          |


      Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение,

         Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности.

            Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания



     Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

      1.1.2. Исходные определения

      Система менеджмента —  главное  средство  разработки  и  практического
осуществления  общей  программы  развития  организации   и   реализации   ее
стратегии.  Конечная  цель  системы   менеджмента   —   выполнение   миссии*
организации.
      Миссия — это наиболее общая цель организации  как  конкурентоспособной
структуры,  представленная  в  наиболее  общей  форме  и  четко   выражающая
основную причину существования организации.
      Стратегия корпорации — это деловая концепция организации  на  заданную
стратегическую перспективу, представленная  в  виде  долгосрочной  программы
конкретных  действий,  которые  способны  реализовать  данную  концепцию   и
обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей.
      Важный элемент стратегии организации — это ответ на вопрос: «Как вести
конкурентную борьбу?».
      Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в использовании
ресурсов организации.
      В  конечном   счете,   корпоративная   стратегия   данной   конкретной
организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.
      При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии,  так
и соответствующей программы развития организации  заключается  в  знаниях  и
практических  навыках   организации   по   созданию   и   реализации   своих
конкурентных преимуществ.
      Стратегическое управление — это  подсистема  менеджмента  организации,
которая  осуществляет  весь  комплекс  конкретных   работ   профессиональной
деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и  контролингу
стратегии организации.
      Конкурентное преимущество — это те характеристики, которые создают для
производящей  и/или  реализующей  данный  продукт  организации  определенное
превосходство над ее конкурентами.
      Эти характеристики могут быть самыми различными  и  относиться  как  к
самому продукту-товару (базовой услуге), так  и  к  дополнительным  услугам,
сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта,  продаж  и  т.д.,
специфичным для организации и/или ее продукта.
      Такое превосходство является относительным, т.е. определяется
сравнением с конкурентом.

      Конкурентное преимущество делится на два основных вида:
      более низкие издержки и дифференциация.
      Низкие  издержки  отражают  способность   организации   разрабатывать,
выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами  меньшими,  чем
у конкурентов.
      Дифференциация —  это  способность  обеспечить  покупателя  уникальной
и/или  большей  ценностью  в   виде   нового   качества   продукта,   особых
потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
      Любая   потенциально   эффективная   стратегия    и    соответствующее
стратегическое управление должны уделять достаточное  внимание  обоим  типам
конкурентного преимущества.
      Реальное конкурентное преимущество  достигается  благодаря  тому,  как
данная  организация  на   практике   осуществляет   отдельные   виды   своей
деятельности и всю их совокупность в целом.
      1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

      Для определения  стратегического  аспекта  в  управлении  организацией
сначала необходимо уточнить существующие термины.
      Первым таким термином является «организация». Понятно, что практически
у любого читателя этих строк уже есть  свое  представление  об  организации.
Учитывая это и не ставя перед собой цель найти лучшее определение,  приведем
лишь  одно  наиболее  удачное  определение.  Его   главное   достоинство   —
соответствие контексту данного модуля.
      «Отвлекаясь  от  отдельных  частных  аспектов,  можно   сказать,   что
основными составляющими любой организации являются люди, входящие  в  данную
организацию, задачи, для решения которых данная  организация  существует,  и
управление, которое формирует, мобилизует и приводит  в  движение  потенциал
организации для решения стоящих перед ней задач.
      Опираясь на данное понимание  основных  составляющих  организации,  ее
можно определить как систематизированное, сознательное объединение  действий
людей, преследующее достижение определенных целей» {Библ. 5).
      Таким образом, речь идет об организации как о социальном институте,  в
отличие от организации  как  процессе  или  функции.  Использование  термина
«организация» в процесс-ном или функциональном  значении  каждый  раз  будет
оговариваться отдельно.
      Ранее уже уточнялась целевая  аудитория  предполагаемых  пользователей
данного модуля. Кроме того, в  действующем  Гражданском  кодексе  Российской
Федерации  четко  определено  понятие  «юридического  лица»  (статья  48)  и
понятия «коммерческая организация» и  «некоммерческая  организация»  (статья
50).
      В настоящем модуле слово «организация»  прежде  всего  используется  в
значении  такого  юридического  лица,  как  коммерческая   организация.   И,
следовательно, термины «организация» и «коммерческая организация»  выступают
как синонимы.
      Второй базовый термин — это «управление» и, как уже отмечалось, термин
«менеджмент» в качестве его тождественного синонима в данном модуле.

      С этими терминами помогает разобраться тот же источник.
      «Любая организация  может  быть  представлена  как  открытая  система,
встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из  внешней
среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.
      Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих
процессов:

      • получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;
      • изготовление продукта;
      • передача продукта во внешнюю среду.
      Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также  в
мобилизации   ресурсов   организации   на   их   осуществление   принадлежит
менеджменту.  Именно  для  решения  этих  задач  существует   управление   в
организации,  и  именно  это  является  основной   ролью,   которую   играет
управление в организации» (Библ. 5—13).
      Третий термин связан с развитием  организации.  Так  как  в  настоящем
модуле организация рассматривается  в  качестве  открытой  системы,  то  все
многообразие факторов, определяющих и задающих ее развитие, можно  разделить
на внешние и внутренние. Внешние — это те факторы развития,  которые  своими
корнями «сидят» во внешней среде организации. А  внутренние  факторы  —  это
те, истоки которых находятся в самой организации.
      В данном контексте, если учесть ранее  представленную  информацию,  по
поводу  стратегического  аспекта  можно   отметить   следующее:   во-первых,
стратегический аспект — и прежде всего, и в основном  —  связан  с  внешними
факторами развития организации; во-вторых, стратегичность  —  в  отличие  от
тактических или оперативных моментов —  касается  относительно  долгосрочных
перспектив развития организации.
      Относительность означает, что стратегический период имеет  существенно
большую продолжительность, чем тактический период  развития  организации,  и
то,  что  для  каждой  конкретной  организации  такое  соотношение  является
конкретно - индивидуальным.
      Следовательно, для конкретной организации соотношение  стратегического
и тактического является  относительным  и  в  аспекте  сравнения  с  другими
организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным  ситуациям,  а
также в ряде других отношений.
      О содержании самого  отношения  или  реакции  организации  на  внешние
факторы, которые так или иначе  задают  стратегичность  ее  развития,  можно
сказать следующее.
      Суть  такой   (т.е.   стратегической)   реакции   системы   управления
организации — это обеспечение эффективной адаптации  к  изменениям  внешнего
окружения.
      В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти  очевидным,
что  стратегический  аспект  —  это  еще  и  особый  анализ  внешней   среды
организации. А за анализом  по  самой  логике  управления  следуют:  сначала
подготовка проектов стратегических решений,  затем  принятие  стратегических
решений, а потом их реализация. Кроме того, как  это  положено  при  хорошем
управлении, добавляется контроль процесса и его результатов.
      Таким образом, к дополнительным  моментам  стратегического  аспекта  в
управлении  развитием  организации  мы  можем  теперь  отнести:  объективную
необходимость  в  особом  стратегическом  анализе   как   специализированном
анализе изменений внешней среды организации; а также  вытекающий  из  такого
анализа особый механизм  принятия  и  реализации  адекватных  управленческих
решений.
      Сравнение   дополнительных   характеристик   стратегического   аспекта
управления организацией с оперативным управлением приведено в табл. 1.1.
      Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления

|Характеристика         |Оперативное управление |Стратегическое         |
|                       |                       |управление             |
|Миссия, предназначение |Производство товаров и |Выживание организации в|
|                       |услуг с целью получения|долгосрочной           |
|                       |дохода от их реализации|перспективе посредством|
|                       |                       |установления           |
|                       |                       |динамического баланса с|
|                       |                       |окружением,            |
|                       |                       |позволяющего решать    |
|                       |                       |проблемы               |
|                       |                       |заинтересованных в     |
|                       |                       |деятельности           |
|                       |                       |организации лиц        |
|Объект концентрации    |Взгляд внутрь          |Взгляд вовне           |
|внимания менеджмента   |организации, поиск     |организации, поиск     |
|                       |путей более            |новых возможностей в   |
|                       |эффективного           |конкурентной борьбе,   |
|                       |использования ресурсов |отслеживание и         |
|                       |                       |адаптация к изменениям |
|                       |                       |в окружении            |
|Учет фактора времени   |Ориентация на          |Ориентация на          |
|                       |краткосрочную и        |долгосрочную           |
|                       |среднесрочную          |перспективу            |
|                       |перспективу            |                       |
|Основа построения      |Функции и              |Люди, системы          |
|системы управления     |организационные        |информационного        |
|                       |структуры, процедуры,  |обеспечения, рынок     |
|                       |техника и технология   |                       |
|Подход к управлению    |Работники — это ресурс |Работники — это основа |
|персоналом             |организации, это       |организации, ее главная|
|                       |исполнители отдельных  |ценность и источник    |
|                       |работ и функций        |благополучия           |
|Критерий эффективности |Прибыльность и         |Своевременность и      |
|управления             |рациональность         |точность реакции       |
|                       |использования          |организации на новые   |
|                       |производственного      |запросы рынка и        |
|                       |потенциала             |изменения окружения    |


                       1.2. Стратегическое управление
                     и конкурентоспособность организации

      Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде.  У
всех организаций одна главная цель —  получение  прибыли.  Одним  участникам
рынка достижение указанной цели в той или иной  мере  удается,  а  другим  —
нет. Таковы реалии любого рынка.
      Способность организации добиваться своих целей в  условиях  рынка,  на
котором с аналогичными целями действуют другие организации,  характеризуется
понятием «конкурентоспособность».
      По   уже   сложившейся   традиции   раскрытие    конкурентоспособности
организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

      1.2.1. Конкуренция в бизнесе

      Классическими работами по  анализу  конкуренции  в  бизнесе  считаются
работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера.  Он  утверждает,
что   суть   конкуренции   в   любой   сфере    экономики    характеризуется
взаимодействием 5 основных сил, которые представлены на рис. 1.9.
      Приведем краткое  описание  этой  схемы,  данное  самим  М.  Портером:
«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса  к  бизнесу  и  в  конечном
счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях,  когда  действия  этих
сил складываются благоприятно ... многочисленные конкуренты  могут  получать
высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна  или  несколько
сил  действуют  неблагоприятно...  очень  немногим  фирмам   удается   долго
сохранять высокие прибыли.
      Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому,  что  они
влияют на цены, которые  могут  диктовать  фирмы,  на  расходы,  которые  им
приходится нести, и  на  размеры  капиталовложений,  необходимые  для  того,
чтобы конкурировать в этой отрасли».


 Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М.
          Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.
      Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы  появления
новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и  покупатели,
которые  умеют  торговаться,  отстаивая  свои  собственные  интересы,  также
снижают прибыль конкретной организации.
      Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса  снижает  общий
уровень прибыльности, так как  для  сохранения  своей  конкурентоспособности
каждая    организация-конкурент    должна    осуществить     соответствующие
дополнительные  затраты  (дополнительные  затраты  на  качество  торговли  и
послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т.д.).
      Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и  в  данное
конкретное время — определяются конкретной ситуационной структурой  бизнеса;
т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических,  технологических  и
других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.
      1.2.2. Конкурентные преимущества

      Конкретную рыночную позицию  организации  определяет  ее  конкурентные
преимущества. По  М.  Портеру,  конкурентные  преимущества  делятся  на  два
основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие  издержки  на
создание и реализацию товаров.
      «Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и
продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.
      Дифференциация — это способность обеспечить  покупателя  уникальной  и
большей ценностью в виде  нового  качества  товара,  особых  потребительских
свойств или послепродажного обслуживания» (Библ. 15).
      Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее  успеха  на
рынке, — это конкурентное преимущество.
      Организации  добиваются  конкурентного  преимущества,   находя   новые
способы конкуренции в своей отрасли и выходя с  ними  на  рынок,  что  можно
назвать одним словом — «нововведение».
      Нововведение в широком  смысле  включает  и  улучшение  технологии,  и
совершенствование  способов  и  методов  ведения  дел.  Нововведение   может
выражаться  в  изменении  продукта-товара  или  производственного  процесса,
новых подходах к  маркетингу,  новых  путях  распространения  товара,  новых
концепциях сферы конкуренции и т.д.
      К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ
относятся:

      • новые технологии;
      • изменения структуры и стоимости отдельных элементов в
технологической цепочке производства и реализации товара;
      • новые запросы потребителей;
      • появление нового сегмента рынка;
      • изменения «правил игры» на рынке.
      Особый источник — информация о  своем  бизнесе  плюс  профессиональные
навыки, позволяющие добывать и обрабатывать  подобную  информацию  так,  что
конечным   продуктом    обработки    оказывается    реальное    конкурентное
преимущество.
      Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило,
не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например,  дешевая
рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.
      Конкурентные преимущества более высокого уровня  или  порядка,  такие,
как патентованная технология, дифференциация на  основе  уникальных  товаров
или услуг, репутация  организации,  основанная  на  усиленной  маркетинговой
деятельности, тесные связи с клиентами, можно  удерживать  более  длительное
время.
      Как  правило,  достижение  преимуществ  высокого  порядка   становится
возможным  при  условии  долговременных  и  интенсивных  капиталовложений  в
производственные  мощности,  в  специализированное  обучение  персонала,   в
проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.
      Самая   важная   причина   сохранения    конкурентного    преимущества
коммерческой  организации  —  постоянная  модернизация  производства   и/или
других ключевых видов ее деятельности.
      Для  сохранения  конкурентоспособности  организация  должна  создавать
новые преимущества, по меньшей мере,  с  такой  же  скоростью,  с  какой  ее
конкуренты могут копировать уже имеющиеся.
      Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех
посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация  в
своей  собственной  деятельности  должна  постоянно   проводить   адекватные
стратегические и оперативные изменения.
      1.2.3. Базовые конкурентные стратегии

      Вид конкурентного преимущества и сферу,  в  которой  оно  достигается,
объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).
      В основе концепции БКС лежит  идея,  что  каждая  из  таких  стратегий
базируется  на  определенном  конкурентном  преимуществе.  Для  того,  чтобы
добиться его, организации  необходимо  выбрать  свою  конкретную  стратегию.
Наглядно данный подход представлен на рис. 1.10.

      В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС.
      1.  Стратегия  дифференциации.  Целью  стратегии   является   придание
продукту-товару  отличительных  свойств,  которые  важны  для  покупателя  и
которые отличают данный товар от предложений конкурентов.


                  Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии

      Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию  от
конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то,  что  наличие
отличительных  качеств  требует,  как  правило,  более   высоких   издержек,
успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться  большей
рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
      2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания
      всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.
      Преимущество в отношении  издержек  создает  относительно  эффективную
защиту против всех пяти конкурентных сил, представленных на рис. 1.9.
      3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на  нуждах
одного сегмента или конкретной группы покупателей  без  стремления  охватить
весь  рынок.  Цель  ее  —  удовлетворить  потребности  выбранного   целевого
сегмента лучше, чем конкуренты.  Такая  стратегия  может  опираться  как  на
дифференциацию, так  и  на  лидерство  по  издержкам,  но  только  в  рамках
целевого сегмента.  В  результате  стратегия  фокусирования  разбивается  на
следующие две базовые конкурентные стратегии.
      1. Фокусированное лидерство по издержкам.
      2. Фокусированная дифференциация.
      В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому  конкретному
продукту любая конкретная организация должна для себя  четко  решить:  какой
тип конкурентного преимущества она  хочет  получить  и  в  какой  сфере  это
реально возможно.
      Одна  из  самых  больших  стратегических  ошибок  организации  —   это
стремление   использовать   несколько   базовых    конкурентных    стратегий
одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

      1.2.4. Цепочка и система стоимости

      Виды деятельности при  конкуренции  в  какой-либо  конкретной  отрасли
можно разделить на категории, как показано на рис. 1.11.  Они  объединены  в
так называемую цепочку стоимости. Все виды деятельности, входящие в  цепочку
стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость  продукта-
товара.
      Выбранная   конкурентная   стратегия   определяет   способ,    которым
организация  выполняет  отдельные  виды  своей  деятельности,  а  также  всю
цепочку стоимости в целом.
      Для  достижения  конкурентного   преимущества   такую   цепочку   надо
рассматривать как систему, а не как набор отдельных компонентов.
      Цепочка стоимости организации, применяемая при  конкуренции  в  данном
бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую можно  назвать
системой ценности покупателя (рис. 1.12).
      В условиях современного рынка  конкурентное  преимущество  все  больше
определяется тем, насколько правильно и  эффективно  данная  организация  по
данному конкретному товару может выстроить всю систему ценности покупателя.
      Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять
высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе  как  можно  больше
преимуществ как во  всех  звеньях  цепочки  стоимости,  так  и  в  различных
элементах — по всей системе стоимости.


     Рис. 1.11. Цепочка стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive
                   Advantage of Nations. Macmillan, 1998.



     Рис. 1.12. Система стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive
                   Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

      1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?

      Стратегия конкретной организации должна быть эффективной!
      Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-
искусства.
      Если объектом стратегии организации является будущее,  то  в  принципе
допустимо  получение  очень  эффективной  стратегии  конкретной  организации
абсолютно иррациональным путем.
      Абсолютная иррациональность — это один из объективно  крайних  полюсов
эффективной стратегии конкретной организации;  ее  противоположный  полюс  —
предельная рациональность.  То  есть  вполне  реальна  ситуация,  когда  все
практически значимые аспекты данного бизнеса  совершенно  ясны  и  до  конца
просчитаны, все факторы учтены,  бизнес  абсолютно  стабилен  сейчас  и  его
развитие спрог-нозировано на заданное будущее, например на ближайшие 5 лет.
      Как   несложно   догадаться,   преобладающее   большинство    реальных
организаций находится между этими двумя полюсами.
      Поэтому  для   таких   организаций   попытаемся   сформулировать   ряд
рекомендаций, которые, на наш  взгляд,  могут  помочь  пользователю  данного
модуля  найти  свой  удачный  ответ  на  поставленный  вопрос  о   стратегии
конкретной организации.
      Рекомендации  касаются  нескольких  ключевых   характеристик.   Их   с
некоторой натяжкой даже можно назвать  критериями  потенциально  эффективной
стратегии.
      Первая  характеристика  —  ментальная  правильность  выбираемой  и/или
разрабатываемой стратегии. К ней  относятся  знание  и  понимание  указанных
абсолютных полюсов эффективной стратегии.

      Вторая характеристика — ситуационность.
      Как  известно,  в  современном  менеджменте  особое   место   занимает
ситуационный подход. Эффективная стратегия  всегда  интегрирует  характерные
особенности именно данной конкретной ситуации в  ключевые  факторы  будущего
(стратегического) успеха данной конкретной организации.
      Третья характеристика — это уникальность стратегии.
      Для  достижения  будущего   бизнес-успеха   в   стратегию   конкретной
организации должны быть заложены некоторые сильные  содержательные  моменты,
которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее  значимо  отличной  от
всех главных конкурентов.
      В  каких-то  определенных  звеньях  и/или  элементах   цепочки/системы
стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это  уникальное,
т. е. присущее только данной конкретной организации, должно быть заложено  в
ее стратегию как одна из основ стратегического конкурентного преимущества  и
соответственно ее будущей конкурентоспособности.
      Другими словами, чем-то существенным по  данному  бизнесу  организация
должна  положительно  отличаться   от   своих   конкурентов   (например,   в
конструировании продукта-товара или в технологии  его  производства,  или  в
техниках своего маркетинга  и  дистрибуции,  или  в  качестве  и  содержании
послепродажного сервиса, и т. д.).
      Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск
возможностей своего будущего бизнес-успеха  там,  где  его  еще  не  увидели
конкуренты.
      Но при  этом  надо  помнить,  что  стратегии,  которые  базируются  на
имитации  того,  что  уже  делают  конкуренты-лидеры,  даже  при  нахождении
удачных  ситуационно-уникальных  имитационных   решений   могут   обеспечить
конкурентные преимущества только  относительно  низкого  порядка  (третьего,
второго, но никак не первого).
      Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая
возможность.
      При первом  прочтении  такая  формулировка  воспринимается  как  очень
парадоксальная; но если в  ней  разобраться  поглубже,  то  парадоксальность
исчезает.
      Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в  1.1
и еще раз осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в  той  их  части,
которая называется «Отношение к будущему».
      Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис.  1.6  указано,  что
будущее является неопределенным в принципе —  и  в  этом  источник  развития
конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется  все
быстрее   и—с   точки   зрения   традиционных   представлений—   все   более
непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только  угрозы,
но и  новые  дополнительные  возможности  для  достижения  будущего  бизнес-
успеха.
      Поэтому  современная  стратегия  организации  должна   быть   способна
превращать изменения внешнего окружения организации в  ее  стратегические  и
тактические конкурентные преимущества.
      Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии —
гибкая адекватность.
      Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые  несут  в  себе
изменения  внешней  среды   организации,   ее   собственные   стратегические
изменения должны быть адекватны изменениям внешним.
      А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только  тогда,
когда стратегия  организации  опять  же  не  случайно,  а  имманентно  и  по
существу является достаточно гибкой.
      Таким  образом,  по  критериям   конечной   эффективности   конкретные
стратегические и тактические изменения бизнеса коммерческой  организации  по
своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим  существенным
параметрам  должны  быть  достаточно  адекватными  и  быстрыми  относительно
изменений внешней среды организации, т.е. обеспечивать  гибкую  адекватность
стратегии данной конкретной организации.
      В заключение необходимо отметить,  что  все  указанные  характеристики
являются   не   альтернативными,   а,   наоборот,    взаимодополняющими    и
взаимоусиливающими.
      Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных  конкретных
организаций — это тот или  иной  (чаще  всего  уникальный),  но  обязательно
органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.
      Поэтому исходно целенаправленная, в меру  творческая  и  по-настоящему
профессиональная деятельность по практическому включению  и/или  осознанному
учету всех названных  характеристик  как  содержательных  ключевых  моментов
разрабатываемых и/или выбираемых  стратегий  —  это  реально  конструктивный
путь выхода на действительно эффективную корпоративную стратегию  конкретной
организации.
      Так что для ответа на поставленный  вопрос  Вам,  уважаемый  читатель,
необходимо  сначала  творчески  осмыслить,   а   затем   успешно   применить
информацию данного параграфа.
      И хотя этот ответ, как уже отмечалось, еще далеко неполон, но, на  наш
взгляд, он уже достаточно конструктивен.

        1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

      Исходные определения

      Стратегическое  планирование  представляет  собой   набор   конкретных
действий и решений, предпринимаемых  руководством  и  ведущих  к  реализации
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь  своих
целей.
      Стратегическое   видение   (vision)   —   образ   будущего   состояния
организации, который посредством  системы  существенных  характеристик  дает
профессиональное качественное представление о  бизнес-успехе  организации  в
конкретной стратегической перспективе.
      1.3.1. Первичная концепция стратегического управления

      Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает
первичную  концепцию  стратегического  управления  прежде  всего   с   двумя
противоположными  типичными  стилями  поведения  организаций:  приростным  и
предпринимательским.
      Приростный тип — это развитие организации с  минимальными  изменениями
относительно традиционного поведения.
      Предпринимательский  тип   —   это   целенаправленное   стремление   к
изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
      Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций
представлены в табл. 1.2.
      Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф  различает  два
вида менеджмента (управления): стратегический и оперативный  менеджмент.  (В
контексте данного модуля оперативный  менеджмент  по  Ансоффу  соответствует
тактическому менеджменту, или управлению.)
      По мнению И.  Ансоффа,  деятельность  по  стратегическому  менеджменту
связана  с  постановкой  целей  и  задач  организации.  И,  кроме  того,   с
поддержанием  системы  взаимоотношений  между  организацией  и   окружением,
которые позволяют ей добиваться своих  целей,  соответствуют  ее  внутренним
возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.

               Таблица 1.2 Сравнение характеристик организации

|Характерист|Поведение                                                  |
|ики        |                                                           |
|организации|                                                           |
|           |Предпринимательское      |Приростное                       |
|1          |2                        |3                                |
|Цели       |Оптимизация прибыльности |Оптимизация потенциала           |
|           |                         |прибыльности                     |
|Пути       |Экстраполяция прошлых    |Определяются взаимодействием     |
|достижения |подходов                 |возможностей получения прибыли и |
|целей      |                         |качеств управления               |
|Ограничения|1. По окружающей среде   |1. Способность изменять          |
|           |организации 2. По        |окружающую среду организации     |
|           |внутренним возможностям  |2. Способность создать требуемые |
|           |                         |специальности                    |
|           |                         |3. Способность воспринимать      |
|           |                         |различные способы поведения      |
|Система    |1. Поощрения за          |1. Поощрения за творчество,      |
|поощрений и|стабильность,            |инициативу                       |
|взысканий  |эффективность            |2. Взыскания за отсутствие       |
|           |2. Поощрения за прошлую  |инициативы                       |
|           |деятельность             |                                 |
|Информация |1. Внутренняя:           |1. Внутренняя: возможности       |
|           |деятельность             |2. Внешняя: глобальный объем     |
|           |2. Внешняя: долгосрочный |возможностей                     |
|           |объем возможностей       |                                 |
|Проблема   |Повторяющаяся, знакомая  |Неповторяющаяся, новая           |
|Стиль      |1. Популярность          |1. Допускающий рискованные       |
|руководства|2. Установление единства |действия                         |
|           |подходов                 |2. Вдохновляющий людей на        |
|           |                         |восприятие изменений             |
|Организацио|1. Стабильная или        |1. Гибкая, структурно меняющаяся  |
|нная       |расширяющаяся            |2. Деятельность организована в    |
|структура  |2. Деятельность          |соответствии с проблемами         |
|           |организована в           |3. Виды деятельности жестко       |
|           |соответствии с процессом |увязаны                           |
|           |переработки ресурсов     |                                  |
|           |3. Стремление к экономии |                                  |
|           |в масштабах производства |                                  |
|           |4. Виды деятельности     |                                  |
|           |увязаны слабо            |                                  |
|Решение    |1. Реакция в ответ на    |1. Активный поиск возможностей    |
|управленчес|возникшую проблему       |2. Предвидение проблем            |
|ких        |2. С запаздыванием по    |                                  |
|проблем:   |отношению к появлению    |                                  |
|А)         |проблемы                 |                                  |
|признание  |                         |                                  |
|необходимос|                         |                                  |
|ти действий|                         |                                  |
|Б) поиск   |1. Ориентация на прошлый |1. Творческий поиск.              |
|альтернатив|опыт                     |2. Большие отклонения от          |
|ы          |2. Незначительные        |статус-кво                        |
|           |отклонения от статус-кво |3. Рассматриваются многочисленные |
|           |3. Рассматривается       |альтернативы                      |
|           |единственная альтернатива|                                  |
|В) оценка  |Принимается первая,      |Выбирается лучшая из набора       |
|альтернатив|удовлетворяющая          |альтернатив                       |
|           |потребности              |                                  |
|Г)         |1. Минимизация риска     |1. Сознательный риск              |
|отношение к|2. Соответствие прошлому |2. Балансировка совокупности      |
|риску      |опыту                    |рискованных вариантов             |


    Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.:
                              Экономика, 1989.

      Первый конечный результат стратегического управления —  это  системный
потенциал для достижения целей организации в будущем.
      Второй конечный результат —  структура  организации  и  ее  внутренние
изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям  внешней
среды и соответствующую адаптацию.
      В  отличие  от   стратегического   управления   организации,   которое
предназначено   для   обеспечения   стратегических   позиций,    оперативный
менеджмент использует уже существующую  стратегическую  позицию  организации
для достижения ею конкретных тактических целей.
      Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в  первую  очередь
обеспечивают постоянный потенциал прибыльности  организации,  а  оперативный
менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль.
      Конечный результат оперативного управления — это реализация продуктов-
товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

      Стратегическое и оперативное управление требуют создания и поддержания
адекватной,  так   называемой   организационной   архитектоники,   а   также
соответствующих подсистем персонала, включающих  определенную  квалификацию,
мотивацию и т.д. При  этом,  по  И.  Ансоффу,  во  всех  этих  аспектах  два
указанных вида менеджмента совершенно различны,  что  и  подтверждает  табл.
1.3.

      Из нее видно, что стратегическая культура является открытой, гибкой  и
изобретательной;  а  для  оперативной  культуры  характерно   консервативное
отношение к изменениям и нацеленность  на  традиционный  рост  эффективности
производства.

      По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует,  что  существует
определенная  связь  между  типами  организационного  поведения   и   видами
управления,     а     именно:     стратегическое     управление      требует
предпринимательского поведения,  а  оперативное  управление  —  приростного.
Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13.

      Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к
следующему:

      1) в 1-й половине XX в.  стратегическое  и  оперативное  поведение,  а
также   соответствующий   менеджмент   выступали   для    организации    как
альтернативные;

      2) во 2-й  половине  XX  столетия  компании  все  больше  нуждаются  в
одновременном использовании обоих типов поведения  и  эффективном  сочетании
двух видов управления;

      3) организационные архитектоники, которые соответствуют  разным  типам
поведения, имеют свой характер, отличаются  друг  от  друга  и  находятся  в
определенном противоречии.

             Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций

|Аспекты     |Оперативная             |Стратегическая                   |
|1. Культура |Ориентирована на        |Ориентирована на                 |
|            |производство/маркетинг: |стратегию/гибкость: успех =      |
|            |успех = агрессивная     |изобретательность +              |
|            |конкуренция +           |предвидение/создание потребностей|
|            |эффективное производство|                                 |
|2. Менеджер |Должен уметь получить   |Предприниматель, «проводник»     |
|            |прибыль, достичь        |новшеств и благожелательный лидер|
|            |поставленных целей и    |                                 |
|            |контролировать          |                                 |
|3. Система  |1. Долгосрочное         |1. Стратегическое                |
|управления  |планирование            |планирование/стратегическое      |
|            |2. Контроль сложившейся |проблемное управление            |
|            |деятельности            |2. Стратегическое управление     |
|            |                        |3. Стратегический контроль       |
|4.          |Тенденции спроса и      |Новые проблемы и возможности     |
|Информация  |прибыльности            |                                 |
|5. Структура|1                       |1. По проектам/матричная         |
|            |.функциональная/дивизион|2. Динамичная                    |
|            |альная                  |                                 |
|            |2. Стабильная           |                                 |
|6. Власть   |1. Децентрализована     |Сосредоточена в общем            |
|            |2. Сосредоточена в      |руководстве, НИОКР, новых        |
|            |производстве и          |предприятиях и стратегическом    |
|            |маркетинге              |планировании                     |


      Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

|Тип поведения        |Вид управления                                    |
|                     |СТРАТЕГИЧЕСКОЕ          |ОПЕРАТИВНОЕ             |
|Предпринимательский  |+                       |-                       |
|Приростный           |-                       |+                       |


     Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления
      Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования  и
по существу, и по форме определяется указанными различиями и  противоречиями
между двумя типами организационного поведения.
      Для   достижения   гармоничного   развития   и    обеспечения    своей
стратегической  и  тактической  эффективности,  компаниям  необходимо  уметь
создавать гибкие организационно-структурные  формы,  т.е.  системы,  которые
соответствуют и двум указанным типам  поведения,  и  двум  видам  управления
одновременно.

      1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому
менеджменту

      История  развития  менеджмента  —  это  история  успеха  нововведений,
включая  инновационные  подсистемы  или   даже   различные   модели   систем
управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание  практикой,  а
другие — нет. Успешные модели управления  довольно  быстро  распространялись
от компаний-инноваторов на другие организации.
      Предшественником    стратегического    планирования    была    система
долгосрочного планирования (long-range planning).  Эта  система,  получившая
максимальное развитие на Западе в  50-е  годы,  в  основном  соответствовала
приростному  типу  организационного   поведения   компаний.   Как   правило,
долгосрочное планирование применялось  в  крупных,  а  иногда  и  в  средних
компаниях. Тогда  типичной  была  ситуация  быстрого  корпоративного  роста,
которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и  повышением
сложности системы ее менеджмента.
      Основным  методом  долгосрочного  планирования   стала   экстраполяция
ключевых тенденций и факторов, определявших специфику  развития  организации
в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.
      В 60—70-е годы долгосрочное  планирование  в  США  и  Западной  Европе
переросло в систему стратегического планирования. В  определенной  мере  эта
система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное  изменение  их
внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.
      Считалось  общепризнанным,   что   главное   отличие   стратегического
планирования от всех других видов  планирования  —  это  его  принципиальная
направленность не внутрь организации, а  вовне.  В  эволюции  корпоративного
управления  этап  перехода  от  модели  «закрытой  организации»   к   модели
«открытой организации» связывают со стратегическим планированием.
      Характерная  черта  открытой  организации   —   это   профессиональный
стратегический анализ изменений своей внешней среды и  выработка  адекватных
адаптивных реакций.
      Наряду с учетом тенденций внешней среды,  стратегическое  планирование
интегрирует все последние достижения в области методов  планирования  и,  по
сравнению с долгосрочным планированием, является значительно  более  сложным
и  многогранным.  В  арсенал  новых  методов,  используемых   стратегическим
планированием, входят: модели  анализа  инвестиционных  портфелей  компаний,
разработка   ситуационных    планов    развития,    применение    сценарного
планирования, использование систем экспертных оценок,  применение  различных
аналитических    матриц    для    исследования    альтернатив     возможного
стратегического развития и т.д.
      С середины 70-х годов  в  большинстве  крупных  и  во  многих  средних
компаниях  Запада  стали  функционировать   централизованные   подразделения
общекорпоративного планирования. Некоторые аналитики и  журналисты  называют
60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».
      Но с начала  70-х  годов  одновременно  с  ростом  числа  организаций,
применяющих стратегическое планирование, все более четко  стали  проявляться
не  только  субъективные  трудности  его  применения   (заданность   сверху,
«дорогие» специалисты, большая длительность разработок и т.д.); а главное  —
проявились объективные границы  эффективности  стратегического  планирования
как  системы  адаптации  к   изменениям   рыночной   среды   и   обеспечения
перспективной конкурентоспособности организации.
      Основной недостаток  стратегического  планирования  как  определенного
подхода к проблеме будущего развития организации  —  аналогично  ситуации  с
долгосрочным планированием — заключался в том,  что  в  будущее  по-прежнему
переносились существенные параметры организации, которые  уже  были  заданны
ее   прошлым.   Оставался   неизменным   ключевой   принцип   управленческой
ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в  будущее  от
прошлого.
      В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-
х годов на Западе сложилась ситуация, которая  ознаменовалась  переходом  от
стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

      Среди таких факторов обычно выделяют следующие:
      1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней
рыночной среды организации;
      2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности
эффективности стратегического планирования;
      3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г.
Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;
      4) новые методы решения стратегических проблем  развития  организаций,
которые были предложены и внедрены в бизнес-практике McKinsey &  Со,  BCG  и
другими ведущими консалтинговыми фирмами.
      Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General
Electric, IBM, Coca-Cola,  Texas  Instruments  Inc.  и  ряд  других  ведущих
американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл,  США,  была  проведена  Первая
международная конференция по  стратегическому  менеджменту.  Поэтому  данный
год можно считать официальным годом рождения стратегического  менеджмента  и
годом   перехода   от   стратегического   планирования   к   стратегическому
управлению.
      Стратегическому управлению посвящен весь данный модуль. Изложение ряда
дополнительных  существенных   отличий   стратегического   планирования   от
стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих страницах.  В
этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и  сущности
перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому  менеджменту  по
И. Ансоффу.
      «Стратегическое планирование  как  логический,  аналитический  процесс
определения будущего  положения  фирмы  в  зависимости  от  внешних  условий
деятельности было разработано фирмами, которые стремились  повернуть  вспять
процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
      В  отличие   от   предшествующего   ему   долгосрочного   планирования
стратегическое планирование является более сложным  процессом,  влияющим  на
организацию. Во многих случаях в начальный период применения  стратегическое
планирование  вызывало  на  фирме  сопротивление  и  не   давало   желаемого
улучшения деятельности.
      Был поставлен вопрос: полезно  ли  стратегическое  планирование  и  не
является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой  интуиции
и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на  проблемы,  имеющие
стратегический характер?
      Проведенные исследования показали,  что  стратегическое  планирование,
если оно правильно  используется  в  управлении,  приводит  к  значительному
улучшению деятельности фирмы.
      Но также  было  выявлено,  что,  когда  фирма  проводит  периодические
изменения своей  стратегии,  возникает  сопротивление  и  это  сопротивление
вызывает несбалансированность новой  стратегии  и  сложившихся  возможностей
управления.
      Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный  подход  к
проблеме,  и   этот   подход   в   настоящее   время   получает   наибольшее
распространение» (Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика.  1989.
С. 263).
      1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к
будущему» — политика «от будущего — к настоящему»
      По  мнению  другого  теоретика  стратегического   менеджмента—   Генри
Минцберга,  существенное  различие  между  стратегическим  планированием   и
стратегическим менеджментом, прежде всего, характеризуется следующими  двумя
моментами.
      Во-первых,  до  сих  пор  далеко  не  все  специалисты  понимают,  что
стратегическое планирование (strategic planning) не является  стратегическим
мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии  —  это  всегда
удачное стратегическое видение (vision), но никак не стратегические планы.
      Во-вторых, стратегическое планирование  из  реальной  бизнес-практики,
особенно  на  первом  этапе  своего   развития,   фактически   сводилось   к
стратегическому  программированию  (strategic  programming).  To  есть,  как
правило,   к   формализации   и   детальной   проработке    стратегий    или
стратегического видения, которые уже были приняты и уже осуществлялись.
      А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в  60-е  годы,  и
сейчас  в  первую  очередь  требуются  разработки,   в   которых   создаются
содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный  анализ  как
существенно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.
      Когда компании поняли разницу  между  планированием  и  стратегическим
мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле  должен  был  быть
процесс  создания  стратегии:  сначала  —  уловить  любую  «стратегичность»,
которую менеджер  получает  по  всем  своим  источникам  (включая  знания  и
интуицию из своего индивидуального  опыта  и  практики  других  специалистов
организации, точные данные различных маркетинговых исследований и  т.д.);  а
затем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в  целостное  видение
главного направления, по которому должен развиваться бизнес.
      Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав
последние абзацы, может спросить: «Все это  достаточно  интересно  и  более-
менее понятно. Но на практике реальный  бизнес,  особенно  в  России,  можно
осуществлять только по конкретным детальным планам и посредством  конкретных
действий, а не через абстрактное видение, пусть даже абсолютно правильное».
      Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки
надо   узреть   (vision/mission),   затем   спланировать    свои    действия
(strategic/tactical planning),  потом  эти  действия  осуществить  (strategy
implementation) и уже только в  самом  конце  —  добиться  реального  успеха
(business success/ strategic efficiency) и  получить  от  него  максимальное
удовольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели  стратегического
управления, представленной на рис. 1.1.)
      Любое практическое планирование, в том  числе  стратегическое,  весьма
формально. И при этом оно всегда сильно зависело и  будет  зависеть  от  уже
сложившихся  параметров  организации,  а  также  от  ее   ключевых   бизнес-
процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия  и  стратегии
основных подсистем  (функциональные,  структурных  подразделений,  отдельных
бизнесов и т.д.); уже  действующий  производственно-операционный  процесс  и
заданная структура выпускаемого продукта;  уже  сложившаяся  организационная
структура и  сформировавшиеся  процессы  профессиональных  взаимодействий  и
т.д.
      При реальном планировании сами особенности планового процесса не  дают
вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций.
      В  жизни  для  подавляющего  большинства  конкретных   бизнес-ситуаций
реально эффективные  стратегические  изменения  требуют  именно  прорыва  за
традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.
      Практикующим  менеджерам  всегда  надо  помнить,  что   стремление   к
упорядочиванию и формализации  как  неотъемлемым  составляющим  планирования
способно убить живое начало в любом творческом деле.
      В отличие от  «примитивно  аналитичного»  и  излишне  формализованного
стратегического планирования, стратегическое управление  как  стратегическое
мышление и видение— это, прежде всего, синтез.
      Важнейшую  роль   в   стратегическом   синтезе   играют   интуиция   и
креативность.  Исключительно  творческая  природа  процесса  стратегического
синтеза и соответствующие части стратегического менеджмента  практически  не
поддаются какой-либо  реально  значимой  формализации.  В  данном  контексте
классическим является пример создания фотоаппарата Polaroid.

      Таким образом, с одной стороны, стратегическое планирование не может и
не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение  и
соответствующую систему стратегического управления.
      Но, с другой  стороны,  т.е.  с  позиции  правильного  стратегического
мышления  и   современного   стратегического   менеджмента,   стратегическое
планирование  является  необходимым   элементом   процесса   стратегического
управления.  Точнее,  стратегическое  планирование  —  это  составная  часть
процесса разработки стратегий как отдельных подсистем  деловой  деятельности
организации  (структурных  подразделений,  функциональных  служб,  отдельных
бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной  стратегии  в  целом.  И  при  этом
стратегическое планирование как определенный элемент более  общего  процесса
выполняет  свою  строго  заданную  роль  или   функцию,   которая   является
производной от миссии, дерева целей,  стратегических  приоритетов  и  других
ключевых элементов стратегии.
      Кроме    того,    развитие    стратегического     планирования     как
специализированной подсистемы деятельности  непосредственно  детерминируется
процессами развития  стратегического  управления  и  в  целом  всей  системы
менеджмента организации.
                                    [pic]

      Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление

      Все   отмеченные   существенные    различия    между    стратегическим
планированием   и   стратегическим    менеджментом    в    своем    исходном
синтезированном  виде,  по   нашему   мнению,   изначально   заключаются   в
принципиальном различии ментальных подходов, которые являются  основой  двух
принципиально разных,  альтернативных  моделей  корпоративного  менеджмента:
планирование и развитие организации согласно мышлению «от прошлого  —  через
настоящее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа  будущего
бизнес-успеха — к настоящему».
      Принципиально  разные  подходы  к  корпоративному  управлению  и   два
существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.
      1.4. Модель стратегического управления

      Стратегическое  управление,  как  и  любая  иная  сложная   компонента
менеджмента, имеет свое  модельное  построение.  Непосредственное  модельное
постижение  стратегического  менеджмента  полезно  начинать   с   первичного
представления о стратегическом мышлении.

      1.4.1. Стратегическое мышление

      Одно из классических образных представлений о стратегическом  мышлении
— в отличие от других видов мышления — сделано К. Охмае.  Это  представление
отражено на рис. 1.15.

      Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две рабочие позиции.
      Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представленные на  нем
образы надо запомнить и попытаться до конца осознать.
      А во-вторых, по  мере  изучения  материала  модуля  время  от  времени
возвращаться к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей  своей  простоте
предложенный образ очень многогранен и весьма содержателен.
                                    [pic]

  Рис. 1.15. Три вида процесса мышления Источник: Ohmae К. The Mind of the
        Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.
      1.4.2. Модели стратегического менеджмента

      В ходе непростого развития теория стратегии  выработала  много  разных
моделей  стратегического  менеджмента.  Некоторые  из  них  представлены   в
приложениях 1—3.
      В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления,
которая изображена на рис. 1.1—1.6.
      Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше  других
представленных  моделей.  Но  при  этом  к  ее  достоинствам  можно  отнести
следующее: во-первых, в определенной мере  она  синтезирует  все  отмеченные
модели. Во-вторых, при достаточно содержательной  полноте  она  относительно
проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.
      Модель стратегического управления, будучи представленной схематически,
конечно, требует некоторого своего описания.
      Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1,  обозначающие
разные   подсистемы   и   элементы   системы   стратегического    управления
организацией, достаточно подробно будут раскрыты в соответствующих  разделах
настоящего модуля.
      Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной
моделью и всей структурой модуля.
      Кроме   того,   рис.   1.1   достаточно   наглядно   показывает,   что
стратегический  менеджмент  —  это  замкнутый   управленческий   процесс   с
обязательной и значимой обратной связью.
      Из модели также можно увидеть, что стратегическое управление  является
циклической  профессиональной  деятельностью,   у   которой   имеется   своя
собственная,  достаточно   сложная   структура   и   несколько   направлений
внутренней специализации.

      В  соответствии  с  моделью,  представленной  на  рис.  1,1,  наиболее
укрупненными являются следующие три этапа, или фазы,  стратегического  цикла
организации:   1)   стратегический   анализ;   2)    разработка    стратегии
(стратегический синтез-развитие); 3) реализация стратегии.
      Отметим,  что  рассматриваемая  модель  характеризует   стратегическое
управление организации  и  как  органичную  систему.  В  такой  системе  все
элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые.  А  изменение
или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную  реакцию  по
всей системе в целом.
      В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент  представляется
в качестве непрерывного  и  достаточно  динамичного  процесса.  И  при  этом
соответствующая  высокопрофессиональная  и  рационально   специализированная
управленческая  деятельность  оптимальным  образом  распределяется  по  всей
структуре организации.
      Наконец, предполагается, что данная модель стратегического  управления
коммерческой организаций позволяет  обеспечить  необходимую  адекватность  и
гибкость.
      Динамично-гибкая,   системная   и   качественно-адекватная   стратегия
организации,  в  конечном   счете,   проявляется   в   высокой   тактической
эффективности  ее  бизнеса,  которая   достигается   при   самых   различных
изменениях внешней среды организации.
      Следовательно,  в  данном  контексте  весь  стратегический  менеджмент
сводится к процессу управления стратегическими изменениями. А  эффективность
стратегического  менеджмента  —   к   эффективности   и   особому   качеству
соответствующих стратегических преобразований.
      Поэтому модель,  представляемая  на  рис  1.1,  —  это  еще  и  модель
стратегического управления,  которая  создает  для  организации  возможность
осуществления эффективных стратегических изменений.
                                   Выводы
      1.  В  данном  модуле  рассматривается  стратегическая  управленческая
деятельность  современных  организаций.  Стратегический  аспект   управления
такими организациями прежде всего связан с внешними  факторами  их  развития
на относительно долгосрочную перспективу.
      Суть  стратегического  аспекта  в  управлении   организацией   -   это
обеспечение  эффективной  адаптации  организации  к  изменениям  ее  внешней
среды.
      Стратегическое управление является особой  подсистемой  общей  системы
менеджмента организации. В каждой из парадигм  менеджмента  существует  своя
концепция   стратегического   управления:    стратегическое    планирование,
концепция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция  стратегического
менеджмента 2-го этапа.
      2.  Стратегическое  управление  играет  ключевую  роль  в  обеспечении
конкурентоспособности организации на долгосрочную перспективу.
      Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается  для
конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера.
      Каждая организация побеждает в конкурентной  борьбе  и  добивается  на
рынке бизнес-успеха посредством своих конкурентных преимуществ.
      Вид конкурентного  преимущества  и  сферу  его  достижения  объединяет
понятие базовой конкурентной стратегии.  Организация  по  каждому  ключевому
продукту должна выбирать и осуществлять только одну из четырех БКС.
      Организация  должна  стремиться  обеспечить  себе  как  можно   больше
преимуществ во всех  звеньях  цепочки  стоимости,  а  также  —  в  различных
элементах всей системы стоимости.
      Стратегическое управление организации должно синтезировать менеджмент-
науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.
      В наше время потенциально эффективная стратегия любой  организации  (а
значит,   и    Вашей    организации)    должна    удовлетворять    следующим
характеристикам:
      1) ментальной правильности;
      2) ситуационное™;
      3 ) уникальности;
      4) будущей неопределенности как стратегической возможности;
      5) гибкой адекватности.
      3. Существенные  изменения  внешней  для  организации  рыночной  среды
(объективный   фактор)   и   появление   новых   теорий/моделей   управления
(субъективный фактор) предопределили практический  переход  многих  компаний
от стратегического планирования к стратегическому управлению.
      Главным моментом при таком переходе в теории  и  практике  менеджмента
стала смена ключевого ментального принципа: вместо мышления «от  прошлого  —
к будущему» перешли к мышлению «от будущего — к настоящему».
      4.  Стратегическое   мышление   применительно   к   бизнесу   означает
способность  увидеть  его  будущую  идеальную  модель,  а  значит,  и  новую
измененную конфигурацию деятельности соответствующей организации.
      Трансформация  организации  из  нынешнего  состояния  в   ее   будущее
состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и  стратегическому
видению образа будущего бизнес-успеха, осуществляется  посредством  той  или
иной модели стратегического управления.

                 Учебный элемент № 2. Стратегический анализ

      Учебные цели элемента

      Дать представление о многофакторном системном  стратегическом  анализе
внешней и внутренней среды организации.
      Показать, как строится стратегическая система сценарного  планирования
для современной  организации.  Научить  проводить  первичный  стратегический
анализ для организации.

      2.1. Анализ внешней среды

      Чаще  всего  стратегический  анализ  начинают   с   исследования   так
называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап  представлен
на рис. 2.1 отдельным блоком.
      При этом, по уже устоявшейся традиции исходным методом стратегического
исследования внешней среды является SWOT-анализ.

      2.1.1. SWOT-анализ

      SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и
в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций  первого  цикла  SWOТ  -
исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ - анализа.
      Технически такой анализ сводится к правильному заполнению  табл.  2.1.
По  правилу  анализ  проводится  в  два  этапа.  На  первом  этапе   сначала
заполняется квадрант «Возможности», а затем  —  «Угрозы».  На  втором  этапе
сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».
      К особенностям целевого SWOТ - анализа при исследовании внешней среды
организации относятся следующие.
                                    [pic]

                 Рис. 2.1. Модель стратегического управления

      Во-первых, необходимо строго  соблюдать  указанную  последовательность
этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы».
      Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором  этапе
желательно увязывать с соответствующими результатами, которые были  выявлены
и зафиксированы на первом этапе.
      2.1.2. PEST- анализ
      В-третьих, в случае коллегиального  анализа  лучше  всего,  чтобы  все
зафиксированные в таблице позиции были  прочитаны  вслух  каждым  участником
анализа. При этом те позиции,  с  которыми  согласны  все  или  существенное
большинство  участников,  можно  выделить  как  уже  достигнутый   результат
анализа; а позиции, по  которым  возникли  противоречия,  т.е.  своего  рода
отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.
      В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты первичного  ^И^ОГ-
анализа компании  «Аэрофлот»,  которые  были  зафиксированы  ее  генеральным
директором в течение получаса.
      Для практического освоения техники SWO  Т-  анализа  Вам  предлагается
сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2;
      а затем по аналогии строго в  указанной  последовательности  заполнить
все четыре квадранта табл. 2.1.
      SWOТ- анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом,
областями применения которого могут быть:  стратегический  анализ;  общий  и
целевой тактический  анализ;  функциональный  анализ  (например,  анализ  по
продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.
      PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy — политика.
Е — Economy — экономика, S — Society-общество (социум),  Т  —  Technology  —
технология.
      Таблица 2.1 SWOТ - анализ — первичный стратегический анализ
        __________________________________ (наименование организации)
                  на период t-летней стратегии организации

|Возможности                      |О |Сильные стороны                 |S |
|1  |                                |1  |                               |
|2  |                                |2  |                               |
|3  |                                |3  |                               |
|4  |                                |4  |                               |
|…  |                                |…  |                               |
|n1 |                                |n2 |                               |
|Угрозы                           |Т |Слабые стороны                  |W |
|1  |                                |1  |                               |
|2  |                                |2  |                               |
|3  |                                |3  |                               |
|4  |                                |4  |                               |
|…  |                                |…  |                               |
|m1 |                                |m2 |                               |



           Внешнее окружение                            Организация

     Таблица 2.2 SWOТ -анализ — первичный стратегический анализ компании
                                 «Аэрофлот»

|Возможности                      |О |Сильные стороны                 |S |
|1  |Регионы России, где господствуют|1  |Географическое положение       |
|   |местные авиаперевозчики         |   |                               |
|2  |Увеличение потребности в        |2  |Разветвленная инфраструктура   |
|   |авиаперевозках в мире           |   |                               |
|Угрозы                           |Т |Слабые стороны                  |W |
|1  |Низкая покупательная способность|1  |Отсутствие единой              |
|   |у населения России              |   |информационной системы         |
|2  |Рост цен на традиционных        |2  |Старый авиапарк                |
|   |курортах                        |   |                               |
|3  |Конкуренция со стороны западных |3  |Необходимость ликвидации       |
|   |авиаперевозчиков                |   |рабочих мест в связи с         |
|   |                                |   |переходом на новый авиапарк    |
|   |                                |4  |Неэффективная эксплуатация     |
|   |                                |   |некоторых линий                |



           Внешнее окружение                            Организация

      Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества  факторов,
характеризующих воздействие внешней среды  на  организацию,  PEST  -  анализ
выделяет  4  основные  группы.  Это  означает,   что   данным   инструментом
стратегического    анализа    исследуются    политический,    экономический,
социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.
      Политический фактор внешней среды должен изучаться в  первую  очередь,
так как главный политический вопрос — это вопрос  о  власти.  А  центральная
власть регулирует механизм  обращения  денег  в  государстве,  а  также  ряд
других ключевых условий получения основных ресурсов для  деятельности  любой
организации.
      Анализ экономического  аспекта  внешней  среды  организации  позволяет
понять, как на уровне  государства  формируются  и  распределяются  основные
экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций  это  является
важнейшим общим условием их деловой активности.
      Конкретную  ситуацию,  показывающую,  какое  значение  для   стратегии
развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые  на
уровне дальней внешней среды, иллюстрирует пример ниже.
      Социальная компонента внешней среды в  наибольшей  степени  связана  с
формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как  правило,  и
определяется ее особое значение при анализе  возможного  спроса  на  продукт
организации в стратегической перспективе.
      Значение технологического фактора внешней  среды  представляется  тоже
почти очевидным. В современных условиях  быстрых  технологических  изменений
перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка  продукта  из-
за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.
      Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития
внешней среды такова: анализ должен  обеспечивать  организацию  информацией,
которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и/или  реализацию
технологически перспективного продукта; и  параллельно  с  этим  организация
обязана  успевать  получать  достаточную  прибыль  от   своих   традиционных
продуктов и при этом уметь  вовремя  от  них  отказываться  в  пользу  более
перспективных.
      При  освоении  PEST  -анализа,  особенно  на  начальном  этапе,   Вам,
уважаемый читатель, рекомендуется использовать формат табл. 2.3.
      В заключение по PEST -анализу отметим следующие две позиции.
      1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент  должен  быть
достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой  тесным
и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент,  как
правило,  влияет  на  всю  цепочку.  И  такие   изменения   для   конкретной
организации в каждой конкретной  ситуации  могут  стать  или  угрозой,  или,
наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.
      2.   PEST-aнализ   —   это   инструмент    исторически    сложившегося
четырехэлементного  стратегического  анализа  внешней  среды.  Но   реальная
жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов.  А  во-
вторых, для каждой конкретной организации  в  ее  внешней  среде  существует
свой особый набор ключевых  факторов,  который  непосредственно  и  наиболее
существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

      2.1.3. Многофакторный системный анализ

      Внешняя среда организации — это конкурентная  среда,  где  организация
осуществляет реализацию своего продукта.  Состояние  такой  среды  постоянно
меняется.
      Поэтому, как уже отмечалось (1.1),  важнейшая  задача  стратегического
управления организации  —  обеспечение  ее  эффективной  адаптации  к  любым
значимым изменениям внешней среды.
      Таблица  2.3
PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии
организации
        __________________________________(наименование организации)
                          на перспективу до 2000 г.
|Политика                         |P|Экономика                         |E|
|1  |Выборы Президента РФ           |1 |Общая характеристика             |
|   |                               |  |экономической ситуации (подъем,  |
|   |                               |  |стабилизация, спад)              |
|2  |Выборы Государственной Думы РФ |2 |Инфляция                         |
|3  |Изменение законодательства РФ  |3 |Динамика курса российского рубля |
|   |                               |  |к доллару США                    |
|4  |Отношение Вашей организации с  |4 |Динамика ставки рефинансирования |
|   |правительством и федеральной   |  |ЦБ РФ                            |
|   |властью в целом                |  |                                 |
|5  |Государственное влияние в      |5 |Экспортно-импортная политика по  |
|   |отрасли, включая долю          |  |продукту Вашей организации       |
|   |госсобственности               |  |                                 |
|6  |Государственное регулирование  |6 |Основные внешние издержки для    |
|   |конкуренции в отрасли          |  |Вашей организации, в том числе:  |
|…  |                               |6.|Затраты на энергоносители        |
|   |                               |1 |                                 |
|…  |                               |… |                                 |
|n1 |                               |m1|                                 |
|n+1|Сценарий №1: Политика          |m+|Сценарий №1:экономика            |
|   |                               |1 |                                 |
|n+2|Сценарий №2: политика          |m+|Сценарий №2: экономика           |
|   |                               |2 |                                 |
|Социум                           |S|Технология                        |T|
|1  |Изменения в базовых ценностях  |1 |Государственная технологическая  |
|   |                               |  |политика                         |
|2  |Изменения в уровне и стиле     |2 |Значимые тенденции в области     |
|   |жизни                          |  |НИОКР                            |
|3  |Экологический фактор           |3 |Новые патенты                    |
|4  |Отношение к работе и отдыху    |4 |Оценки скорости изменения и      |
|   |                               |  |адаптации новых технологий       |
|5  |Отношение к образованию        |5 |Новые продукты                   |
|6  |Демографические изменения      |6 |Технологические изменения,       |
|   |                               |  |имеющие существенное значение для|
|   |                               |  |продукта организации             |
|7  |Изменение структуры доходов    |  |                                 |
|…  |                               |… |                                 |
|p1 |                               |k1|                                 |
|p+1|Сценарий №1: социум            |k+|Сценарий №1: технология          |
|   |                               |1 |                                 |
|p+2|Сценарий №2: социум            |k+|Сценарий №2: технология          |
|   |                               |2 |                                 |

      Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо  проводить  сбор,
мониторинг и  стратегический  анализ  соответствующей  информации.  Так  как
современная  внешняя  среда  любой  организации  характеризуется  постоянным
нарастанием факторов  сложности  и  неопределенности,  то  и  стратегический
анализ  такой  среды  должен  быть  адекватно  многофакторным,  системным  и
высокопрофессиональным.
      Анализ   дальней   внешней   среды.    При    проведении    системного
стратегического анализа внешней среды  организации  целесообразно  различать
дальнюю и ближнюю внешние среды.
      Общепризнанный критерий разделения  двух  указанных  сред  сводится  к
тому, что дальняя внешняя среда,  в  отличие  от  ближней,  при  всей  своей
значимости особого или специфического значения именно для данной  конкретной
организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю  среду  называют  также  общей
внешней средой организации.
      АБ'5'Т-анализ —  это  конкретный  инструмент  стратегического  анализа
именно дальней внешней среды организации.
      Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное
воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные  организации  от
дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.

      Как уже отмечалось в 2.1.2, серьезный  стратегический  анализ  дальней
внешней среды для конкретной  организации  означает  выход  на  свой  особый
перечень ключевых факторов  данной  среды  и  соответствующий  специфический
многофакторный  системный  анализ.  При  таком  стратегическом   анализе   у
организации как минимум должен быть полный перечень:
      1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое
влияние на бизнес организации;
      2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу
организации;
      3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса
организации.

      Составление указанных перечней, мониторинг соответствующей информации,
системный анализ всех факторов и тенденций,  разработка  на  основе  анализа
проектов адекватных стратегических решений  и,  наконец,  превращение  самих
решении в  конкретные  позиции  «живой  стратегии  организации»  —  все  это
содержится в определенной системе  профессиональной  деятельности.  Одно  из
рабочих  ее  наименований  —  подсистема  стратегического  анализа   дальней
внешней среды организации.
      В разных организациях возможны различные варианты построения указанной
подсистемы. Лучший  вариант  —  это  когда  мониторинг  и  первичный  анализ
конкретных   позиций   правильно   распределены    между    соответствующими
специализированными  службами  организации.  Это  значит,   что   финансовые
позиции внешней среды анализирует финансовая служба, маркетинговые  —  отдел
маркетинга, технологические новинки — технологи и т.д.
      Но при этом общий свод всех частных  позиций  стратегического  анализа
дальней  внешней  среды  должно  делать  какое-то  одно   специализированное
подразделение, например, отдел стратегического развития организации.
      В табл. 2.4 приведен перечень 20  источников  электронных  и  печатных
центральных средств массовой  информации,  которые  можно  использовать  при
стратегическом анализе дальней внешней  среды  организации.  Поэтому  первый
простой шаг в деле построения системы стратегического анализа внешней  среды
в Вашей  организации,  уважаемый  читатель,  может  заключаться  в  создании
подсистемы регулярного мониторинга указанных источников.
      Таблица 2.4
 Перечень 20 источников центральных СМИ, которые рекомендуется использовать
        при стратегическом анализе дальней внешней среды организации
|№п/п|Вид СМИ   |Источник         |№п/п  |Вид СМИ   |Источник        |
|Телевидение                       |Пресса                             |
|1   |OPT       |Программы:       |Журналы                            |
|    |          |«Время»,         |                                   |
|    |          |«Новости»        |                                   |
|    |          |                 |7     |          |«Эксперт»       |
|    |          |                 |8     |          |«Компания»      |
|2   |PTP       |Программы:       |9     |          |«БОСС»          |
|    |          |«Вести»,         |      |          |                |
|    |          |«Подробности»,   |      |          |                |
|    |          |«Зеркало»        |      |          |                |
|    |          |                 |10    |          |«Власть»        |
|    |          |                 |11    |          |«Деловые люди»  |
|    |          |                 |12    |          |«Бизнес Уик»    |
|3   |ТВ Центр  |Программы:       |13    |          |«Консультант    |
|    |          |«Новости»,       |      |          |директора»      |
|    |          |«Деловая Москва»,|      |          |                |
|    |          |«На самом деле»  |      |          |                |
|    |          |                 |Газеты                             |
|    |          |                 |14    |          |«Российская     |
|    |          |                 |      |          |газета»         |
|4   |НТВ       |Программы:       |      |          |                |
|    |          |«Сегодня»,       |      |          |                |
|    |          |«Итоги», «Герой  |      |          |                |
|    |          |дня»             |      |          |                |
|    |          |                 |15    |          |«Известия»      |
|    |          |                 |16    |          |«Экономика и    |
|    |          |                 |      |          |жизнь»          |
|5   |Культура  |Программа:       |17    |          |«Сегодня»       |
|    |          |«Новости»        |      |          |                |
|    |          |                 |18    |          |«Коммерсантъ-Dai|
|    |          |                 |      |          |ly»             |
|6   |ТВ 6      |Программы:       |      |          |                |
|    |          |«ТСН-6», «Новости|      |          |                |
|    |          |дня»,            |      |          |                |
|    |          |«Обозреватель»   |      |          |                |
|    |          |                 |19    |          |«Интерфакс-АиФ» |
|    |          |                 |20    |          |«Московские     |
|    |          |                 |      |          |новости»        |

      Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и  подсистема
стратегического анализа ближней  внешней  среды  должны  входить  в  систему
стратегического контролинга организации.
      Более подробно система стратегического контролинга  рассматривается  в
5.2; а вместе с другими функциями отдела стратегического развития  —  в  5.5
настоящего модуля.
      Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации — это
не только среда  реализации  ее  продукта,  но  это  еще  и  сфера,  которая
постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса  организации.
Внешняя среда — это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.
      В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть  так
называемой ближней  сферы  внешней  среды  организации.  К  ресурсной  части
ближнего окружения организации относятся:

      1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

      2 — рынок капитала (финансовый ресурс);

      3 — рынок технологий (технологический ресурс);
      4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);
      5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс
факторов бизнеса).
      Любой  из  указанных  ресурсов  имеет  очень  большое   значение   для
эффективной деятельности организации.  Поэтому  качественный  стратегический
анализ каждого отмеченного ресурса как  фактора  ближней  внешней  среды,  а
также их системный многофакторный анализ в целом  —  это  приоритетная  цель
подсистемы  стратегического  анализа  и  всего  стратегического   управления
организацией.
      Кроме того, каждый фактор ближней  внешней  среды  организации  должен
быть одним из центральных объектов  ее  специализированного  стратегического
исследования. А эффективные системные решения  по  их  использованию  —  это
предмет особых специализированных стратегий.
      Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда —
предмет стратегии управления персоналом  организации.  Ресурс  кооперации  —
предмет производственной стратегии. Эффективное  использование  возможностей
рынка капитала — одна из  ключевых  частей  финансовой  стратегии;  рыночный
технологический ресурс — предмет технологической стратегии и т.д.
      Дополнительная  информация  по   стратегическому   анализу   указанных
факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов  настоящего
модуля.
      Потребители.  Важнейший  сегмент  ближней  внешней  среды  организации
составляют  потребители  или  покупатели  ее  продукта-товара.  Для   любого
менеджера является очевидным, что  и  тактический  и  стратегический  анализ
покупателя — это важнейшая задача управления организацией.
      Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компоненты  продуктово-
маркетинговой стратегии — ей посвящен раздел 3.1 настоящего модуля.
      Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации
являются ее конкуренты.
      Важность  стратегического  анализа  главных  и  основных   конкурентов
организации очевидна. Стратегический анализ конкурентов  —  это  специальный
объект продуктово-маркетинговой  стратегии  организации.  А  на  обеспечение
конкурентоспособности    нацелены    все    специализированные     стратегии
организации.
      Стратегия как единое целое, в конечном счете,  сводится  к  удержанию,
созданию  и  развитию   стратегических   конкурентных   преимуществ   данной
конкретной организации.

      2.2. Анализ внутренней среды организации

      2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды

      Современная организация — это часто сложная органическая система. Все,
что  находится  внутри   такой   системы,   называется   внутренней   средой
организации.
      Из такого определения логически  следует  необходимость  и  значимость
анализа  внутренней  среды  организации  для  выхода   на   ее   эффективную
конкурентоспособную стратегию.
      Исследование внутренней среды организации  как  части  стратегического
анализа представляет отдельный блок (рис. 1.1).
      Анализ  внутренней  среды  организации,  осуществляемый  во   имя   ее
стратегических целей, так же как  и  стратегический  анализ  внешней  среды,
должен быть системным и многофакторным.
      При стратегическом анализе  вся  внутренняя  среда  организации  и  ее
отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический  ресурс
развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами  термина
«стратегический  анализ  внутренней  среды  организации»  выступают  термины
«стратегический анализ внутренних ресурсов  организации»  и  «стратегический
анализ ресурсов организации».
      Организация как сложная система допускает  разные  виды  разбиения  на
подсистемы, элементы, компоненты и  т.д.  Причем  конкретный  вид  разбиения
организации  на  составляющие  с  последующим  стратегическим   анализом   и
органичным  синтезом,  который  завершается  выработкой  стратегии,  —   это
внутреннее дело организации.
      Таким образом, стратегический анализ внутренней среды  организации,  в
зависимости от конкретной ситуации,  может  быть  в  той  или  иной  степени
уникальным, но при этом обязательно должно  соблюдаться  главное  условие  —
полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.
      Наиболее известное внутреннее разделение — это выделение в организации
структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и  т.д.)  в  рамках
традиционных  функциональных  подсистем  (служба  планирования,   финансовая
служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.).
      Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке,  и
при реализации как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в  целом
не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не  только  функциональное,
но и любое другое разделение организации на ее подсистемы.
      В стратегическом анализе  внутренней  среды  как  этапе  или  элементе
стратегического  управления  организации  решающее  значение  имеет   именно
полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.
      Учитывая современное состояние стратегического менеджмента,  в  данном
модуле рекомендуется следующая структура стратегического анализа  внутренней
среды организации:

      1) отдельных бизнесов организации;

      2) функциональных подсистем организации;

      3) основных структурных подразделений организации;

      4) всех бизнес-процессов организации.
      Такой структуре стратегического анализа внутренней  среды  организации
соответствует структурное построение  процесса  разработки  общей  стратегии
организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной  стратегии.
Поэтому именно такое построение лежит в основе структуры  учебного  элемента
№3, который как раз и посвящен разработке стратегии.
      2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов

      Наиболее традиционный  подход  к  стратегическому  анализу  внутренней
среды как ресурсу  организации  —  это  уже  упоминавшийся  SWOT-подход,  но
только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.
      Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны
как  хороший  ресурс  организации  сохранить  и  постараться   дополнительно
усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить.
      Следовательно,  выявленные  в   результате   стратегического   анализа
внутренней  среды  первичные  элементы  ее  силы   надо   использовать   как
«кирпичики» для построения  уникального  конкурентного  преимущества  именно
данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную  основу
конкурентного недостатка, — «ликвидировать как  класс,  который  для  данной
организации является вредным и чуждым».
      SNW — это аббревиатура трех английских слов,  которые  означают:  S  —
Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная  позиция,  W
— Weakness — слабая позиция (сторона).
      Таким образом, при SNW- подходе  или  стратегическом  SNW-анализе  все
изложенное про SW-подход сохраняется, но при  этом  еще  добавляется  особая
нейтральная, т.е. N-позиция.
      Как показала практика, в ситуации стратегического  анализа  внутренней
среды организации в качестве нейтральной  позиции  лучше  всего  фиксировать
среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
      В результате получаем: во-первых, при SNW -подходе все достоинства SW-
подхода остаются  в  силе;  во-вторых,  при  SNW-анализе  четко  фиксируется
ситуационное  среднерыночное  состояние,  т.е.  своеобразная  нулевая  точка
конкуренции.
      Поэтому для победы в конкурентной борьбе может  оказаться  достаточным
состояние, когда  данная  конкретная  организация  относительно  всех  своих
конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам  находится
в состоянии N (нейтральная) и только по  одному  фактору  —  в  состоянии  S
(сильная).
      Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода.
      В целях получения более конструктивного и конкретного представления  о
стратегическом анализе внутренней среды организации на основе  SNW-  подхода
предлагается заполнить табл. 2.5.
      В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по материалам  именно
Вашей организации. При этом, разобравшись с логикой и структурой  трафарета,
Вы можете изменить и количество,  и  содержание  его  конкретных  позиций  в
зависимости от Вашей конкретной ситуации.
      Вместо  знака  «t»  следует  поставить   конкретную   цифру,   которая
определяет исследуемую Вами стратегическую перспективу, т.е. 2 или  3  года,
5 лет и т.д.
      Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой строке трафарета
Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в  колонке  N,
или  в  колонке  W.  «Крестик»  означает  выбор  одной  из  трех   указанных
альтернативных позиций.
      Причем   альтернатива   —   это   интегральная   качественная   оценка
соответствующей конкретной позиции  внутренней  среды  Вашей  организации  в
данной конкретной ситуации  относительно  ее  ситуационного  среднерыночного
состояния.

          Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды

          _______________________________(наименование организации)
                  на период t-летней стратегии организации

|№   |Наименование стратегической позиции      |Качественная оценка     |
|л/п |                                         |позиций                 |
|    |                                         |S     |N        |W    |
|    |                                         |Сильна|Нейтральн|Слаба|
|    |                                         |я     |ая       |я    |
|1   |2                                        |3     |4        |5    |
|1   |Стратегия организации                    |      |         |     |
|2   |Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: |      |         |     |
|    |Бизнес № 1                               |      |         |     |
|    |Бизнес № 2                               |      |         |     |
|    |                                         |      |         |     |
|    |Бизнес № т                               |      |         |     |
|3   |Оргструктура                             |      |         |     |
|4   |Финансы как общее финансовое положение, в|      |         |     |
|    |том числе:                               |      |         |     |
|4.1 |Финансы как состояние текущего баланса   |      |         |     |
|4.2 |Финансы как уровень бухучета             |      |         |     |
|4.3 |Финансы как финструктура                 |      |         |     |
|Продолжение таблицы 2.5                                                 |
|1   |2                                        |3     |4         |5    |
|4.4 |Финансы как доступность инвестиционных   |      |          |     |
|    |ресурсов (кредиты, размещение ценных     |      |          |     |
|    |бумаг и т.д.)                            |      |          |     |
|4.5 |Финансы как уровень финансового          |      |          |     |
|    |менеджмента                              |      |          |     |
|5   |Продукт как конкурентоспособность (в     |      |          |     |
|    |целом), в том числе:                     |      |          |     |
|    |Продукт № 1                              |      |          |     |
|    |Продукт № 2                              |      |          |     |
|    |                                         |      |          |     |
|    |Продукт № t                              |      |          |     |
|6   |Структура затрат (уровень себестоимости) |      |          |     |
|    |по бизнесу (в целом), в том числе:       |      |          |     |
|    |Бизнес № 1                               |      |          |     |
|    |Бизнес № 2                               |      |          |     |
|…   |                                         |      |          |     |
|    |Бизнес № т                               |      |          |     |
|7   |Дистрибуция как система реализации       |      |          |     |
|    |продукта (в целом), в том числе:         |      |          |     |
|7.1 |Как материальная структура               |      |          |     |
|7.2 |Как умение торговать                     |      |          |     |
|8   |Информационная технология                |      |          |     |
|9   |Инновации как способность к реализации на|      |          |     |
|    |рынке новых продуктов                    |      |          |     |
|10  |Способность к лидерству в целом (как     |      |          |     |
|    |синтез субъективных и объективных        |      |          |     |
|    |факторов), в том числе:                  |      |          |     |
|10.1|Способность к лидерству 1-го лица        |      |          |     |
|    |организации                              |      |          |     |
|10.2|Способность к лидерству всего персонала  |      |          |     |
|10.3|Способность к лидерству как совокупность |      |          |     |
|    |объективных факторов                     |      |          |     |
|11  |Уровень производства (в целом), в том    |      |          |     |
|    |числе:                                   |      |          |     |
|11.1|Качество материальной базы               |      |          |     |
|11.2|Как качество инженеров (ключевых         |      |          |     |
|    |производственных специалистов)           |      |          |     |
|11.3|Как качество рабочих (основное           |      |          |     |
|    |производство)                            |      |          |     |
|12  |Уровень маркетинга                       |      |          |     |
|13  |Уровень менеджмента (т.е. качество и     |      |          |     |
|    |способность обеспечить рыночный успех    |      |          |     |
|    |всей системой менеджмента в целом)       |      |          |     |
|14  |Качество торговой марки                  |      |          |     |
|15  |Качество персонала (в целом)             |      |          |     |
|16  |Репутация на рынке                       |      |          |     |
|17  |Репутация как работодателя               |      |          |     |
|18  |Отношения с органами власти (в целом), в |      |          |     |
|    |том числе:                               |      |          |     |
|18.1|С федеральным правительством             |      |          |     |
|18.2|С правительством субъекта федерации      |      |          |     |
|18.3|С органами местного самоуправления       |      |          |     |
|18.4|С системой налогового контроля           |      |          |     |
|…   |                                         |      |          |     |
|Продолжение таблицы 2.5                                                 |
|1   |2                                        |3     |4         |5    |
|18. |                                         |      |          |     |
|k   |                                         |      |          |     |
|19  |Отношения с профсоюзами (в целом), в том |      |          |     |
|    |числе                                    |      |          |     |
|19.1|С корпоративным                          |      |          |     |
|19.2|С отраслевым                             |      |          |     |
|20  |Отношения со смежниками (качество        |      |          |     |
|    |ключевых звеньев кооперационной сети     |      |          |     |
|    |организации)                             |      |          |     |
|21  |Инновации как исследования и разработки  |      |          |     |
|22  |Послепродажное обслуживание              |      |          |     |
|23  |Степень вертикальной интегрированности   |      |          |     |
|24  |Корпоративная культура                   |      |          |     |
|25  |Стратегические альянсы                   |      |          |     |
|Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)  |
|26  |                                         |      |          |     |
|27  |                                         |      |          |     |
|28  |                                         |      |          |     |
|29  |                                         |      |          |     |
|30  |                                         |      |          |     |
|    |                                         |      |          |     |
|n   |                                         |      |          |     |


      Проведение серьезного профессионального  стратегического  исследования
своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя  и  скромным,  но
вполне достойным  первым  шагом  на  пути  построения  в  Вашей  организации
системы эффективного стратегического управления.

      2.3. Сценарное планирование

      2.3.1. Первичное представление

      Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов
стратегического  управления,  которое  особенно  интенсивно  развивается   в
последние годы.
      Указанная особенность (принадлежность к стратегии) существенна  и  для
современного сценарного планирования. Но при этом  заметно  более  развитыми
стали конкретные техники разработки сценариев, а  также  намного  повысились
требования к качеству их ключевых позиций,  которые  являются  важной  базой
для разработки и/или выбора соответствующих стратегий.
      Для  получения  первичного  представления  о  сценарном   планировании
рекомендуется  ознакомиться  с  тремя  глобальными  сценариями  развития  на
стратегическую  перспективу  до  2005  г.,  которые  представлены  в  книге:
Schwartz Р. The Art of the Long View (Библ. 57).
      Возможно, кому-то  указанные  глобальные  сценарии  покажутся  слишком
общими и неопределенными. Не берусь судить. Но отмечу, что  именно  таковыми
являются сценарии Питера Шварца — общепризнанного в мире  специалиста-лидера
по сценарному планированию. П.Шварц возглавляет организацию Global  Business
Network  (дословно—глобальная  бизнес-сеть),  специализирующуюся  в  области
сценарного планирования на глобальном уровне.
      2.3.2. Стратегические беседы
      Для высококачественного сценарного планирования,  так  же  как  и  для
обеспечения эффективного стратегического управления в  целом,  очень  важной
является общая стратегическая культура коммерческой организации.
      Особую роль в становлении высокой стратегической культуры  организации
может сыграть  система  так  называемых  «стратегических  бесед»  (strategic
conversations).  Один  из   результативных   способов   построения   системы
стратегических бесед — это проведение  в  организации  серии  бесед-диалогов
между соответствующими  менеджерами  и  специалистами  в  процессе  освоения
и/или развития метода сценарного планирования.
      Сценарный  метод  был  разработан  для  того,  чтобы  в   коммерческой
организации сформировать  некоторое  общее  понимание  стратегических  целей
организации, которое позволит  ее  персоналу  согласованно  действовать  для
достижения  главных  стратегических   целей   организации.   В   современной
организации наиболее стратегически  успешными  менеджерами  являются  именно
те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том,  чтобы  принимать
правильные управленческие решения, а  в  том,  как  сформировать  правильное
стратегическое  представление  и  адекватное  общее  понимание   перспективы
развития организации. Одним из эффективных средств  достижения  этого  стали
стратегические беседы.
      Форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется
конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной организации.  Но  при  этом
общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные  сценарии  бизнес-
развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу.
      Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и  творческими.
Но они должны быть хорошо организованными и высокоэффективными.
      Для достижения высокой эффективности стратегически? бесед организациям
необходимо учиться: правильно формировать соответствующие группы  персонала,
уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуждения.
      Наряду  с  целью  отдельных  бесед  —  получением  сценариев  развития
организации на заданную  стратегическую  перспективу,  важнейшая  цель  всей
системы стратегических  бесед  —  это  создание  и  развитие  в  организации
процесса ее стратегического самообучения.
      Таким образом, стратегические беседы представляют собой одну  из  форм
превращения коммерческой организации  в  обучающуюся  организацию  (Learning
Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических  бесед  —
это  обучение  сценарному  планированию,   а   широкая   —   стратегическому
управлению в целом.
      В качестве отправной точки построения системы стратегических  бесед  в
Вашей  организации  предлагаются  методические  рекомендации   по   созданию
эффективного процесса сценарного планирования. Далее приведен  восьмишаговый
вариант такой методики.

      2.3.3. Восемь шагов методики
      В  данном  разделе   Вам   предлагаются   восьмишаговые   методические
рекомендации* по осуществлению процесса сценарного планирования.
      Внимательно ознакомившись с методическими рекомендациями, Вы  получите
глубокое и конструктивное представление о сценарном планировании.
      Сценарное  планирование  —   это   методически   вполне   определенный
инструмент, который позволяет  получать  значимую  информацию  для  принятия
ключевых  решений  по  стратегии  развития  организации  в   соответствующей
сценарной перспективе.

            Методические рекомендации по сценарному планированию
      Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов
      Прежде всего надо собрать  все  результаты  и  данные  стратегического
анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые  уже  имеются
у Вас на  момент  начала  разработки  сценариев.  (То,  как  надо  проводить
первичный этап стратегического анализа организации  излагаются  в  2.1,  2.2
настоящего модуля).
      Затем Вы непосредственно приступаете к разработке  сценариев.  Команда
разработчиков  сценариев  (подбор  такой  команды  —   это   самостоятельный
методический вопрос, поэтому в данном контексте будем считать, что  сценарии
разрабатывает отдел стратегического развития  организации  (см.  5.5)),  во-
первых,  проводит  специальное  целевое  исследование  на  предмет  точного.
определения  конкретного  перечня  всех   возможных   ключевых   направлений
развития  бизнеса  организации  на  заданный  сценарный  период.  Во-вторых,
анализируются  все  ключевые  стратегические  решения,  которые  организация
собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
      Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен
интегрировать  и  специфику  бизнеса  организации,  и  специфику   заданного
сценарного  периода  с  точки  зрения  интересов  именно  данной  конкретной
организации. Но очевидно, что это  непростая  задача.  Поэтому  предлагаются
следующие рекомендации по ее осуществлению.
      Под руководством главного менеджера организации надо собрать  всех  ее
топ-менеджеров и с  учетом  данных  анализа  всех  стратегических  вопросов,
которые уже обсуждались и принимались (например, за последние  2—3  месяца),
обсудить самые актуальные и самые  важные  стратегические  вопросы,  стоящие
перед организацией на текущий момент.
      Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые  даже  по  ночам
беспокоят топ-менеджеров организации: «Должна ли наша организация в  течение
ближайшего года запустить в действие новое  направление  в  сети  реализации
профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть  новый  филиал?  Надо
ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начинать ли  практическое
осуществление таких крупных проектов, как Проект 1  и  Проект  2,  или  пока
воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?»
      Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды
      Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней  внешней  среды
организации,  которые  определяют  успех   или   неудачу   по   каждому   из
направлений, установленному на шаге 1,  а  также  факторы,  предопределяющие
ответы по выявленным  на  шаге  1  стратегическим  вопросам.  Такие  факторы
устанавливаются  по  ресурсам  ближней  внешней  среды  организации,  по  ее
потребителям и, конечно, по конкурентам.
      Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен  даваться  четкий
ответ, следующий: что по каждому  вопросу  шага  1  должны  знать  менеджеры
организации,  которые  принимают  стратегические   решения,   чтобы   делать
осознанный выбор того или иного варианта решения
      Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды
      Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды
организации, которые определяют действие факторов, установленных на шаге  2.
Речь  идет  о  факторах  и  тенденциях  уровня  PEST-анализа  внешней  среды
организации. Причем на этом  уровне  должны  быть  определены  все  ключевые
факторы, влияющие на данную  конкретную  организацию  именно  через  факторы
шага 2.
      Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются
вполне предопределенными (например, демографические тенденции); а  некоторые
— неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На  шаге
3 очень  важно  установить,  что  конкретно  по  ключевым  факторам  дальней
внешней среды в  будущем  произойдет  обязательно,  а  что  может  произойти
случайно.
      В исследовательском плане данный шаг — один  из  самых  интенсивных  и
сложных.
      Обусловлено  это  тем,  что,  во-первых,  надо  представить  несколько
вариантов возможного изменения  ключевых  факторов  уровня  дальней  внешней
среды (шаг 3) с  учетом  соответствующих  последствий  в  данной  среде  как
сложной и динамичной системе. Во-вторых,  надо  представить,  как  изменения
уровня  дальней  внешней  среды  изменят  ключевые  факторы  уровня  ближней
внешней среды (шаг 2).  В-третьих,  вариантную  динамику  ключевых  факторов
шага 2 надо представить  и  описать  таким  образом,  чтобы  соответствующая
информация позволяла качественно решать стратегические вопросы  уровня  шага
1.
      Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности
      Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных  на  шаге  3  и
шаге 2 по двум критериям.
      Первый  критерий  —  это  важность  каждого   фактора   для   принятия
стратегических  решений  уровня  шага   1.   Второй   критерий   —   степень
неопределенности  по  факторам  уровней  шага  3  и  шага  2   для   решения
стратегических вопросов уровня шага 1.
      Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по  каждому
критерию! т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 —  самых
неопределенных! факторов.
      Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во
всех  сценариях)  такие  факторы   действуют   одинаково.   Сценарии   будут
существенным образом различаться имеет по  факторам  и  тенденциям,  которые
выявлены на шаге 4.
      Шаг 5. Выявление логики каждого сценария
      Результатом данного  шага  должны  стать  так  называемые  «логические
стержни», т.е. альтернативные логики развития каждого сценария.
      Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными  логическими
стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые  являются
действительно  существенно   разными   по   критерию   содержания   решений,
принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1.
      При удачной  разработке  различных  сценариев  они  должны  показывать
положительные  результаты,  т.е.  определенный  бизнес-успех   от   принятия
соответствующих стратегических решений уровня шага 1.
      При любом уровне неопределенности  разных  сценариев  должно  быть  не
много, в идеальном варианте — не более четырех.
      В рамках каждого сценария  динамический  аспект  логики  его  развития
определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер».
      В зависимости от числа сценарных драйверов получается  соответствующее
многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере  —  линейный
спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д.
      Пример:  допустим,   что   для   автомобилестроительной   компании   в
рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами  являются  цена
на бензин и  политика  государственного  протекционизма.  Тогда  оказываются
возможными 4 сценария, соответствующие 4 разным логикам.
      Сценарий  №1.  Высокие  цены  на  бензин  устанавливаются  в  условиях
повсеместного  протекционизма.  В  таком  случае  конкурентное  преимущество
будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е.  экономичных  по
фактору бензина автомобилей.
      Сценарий  №2.  Высокие  цены  на  бензин  устанавливаются  в  условиях
отсутствия на  глобальном  рынке  протекционистских  барьеров.  Тогда  будет
доминировать  импорт  автомашин,  наиболее  конкурентоспособных  по  фактору
использования дорогого бензина.
      Сценарий  №3.  Низкие  цены   на   бензин   назначаются   в   условиях
протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые  по  части
бензина являются  довольно  «прожорливыми»,  будут  иметь  хороший  сбыт  на
национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом.
      Сценарий  №4.  Низкие  цены  на  бензин  устанавливаются  в   условиях
открытого глобального рынка.  В  подобной  ситуации  экономичные  автомашины
будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но  при
этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить  спрос  и  на
зарубежных рынках.
      Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее
логики соответствующих  сценариев  и  тем  четче  альтернативный  выбор  при
принятии стратегических решений уровня шага 1.
      Но на практике — в условиях современного  сложного  и  неопределенного
мира — всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А  правильно  ли
мы определили сценарные драйверы? А так ли уж  проста  реальная  зависимость
между сценарными драйверами,  как  это  показано,  например,  в  ситуации  с
автомобилестроительными компаниями?
      Шаг 6. «Очистка» сценариев
      На данном этапе, т.е. в ситуации, когда  установлены  наиболее  важные
факторы-драйверы логики  развития  различных  сценариев,  надо  вернуться  к
ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2.
      Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней  в  каждом  сценарии
надо уделить особое внимание,  т.  е.  такие  факторы  по  каждому  сценарию
должны стать предметом отдельного целевого исследования.
      Шаг 7. Выводы
      Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня
шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение  в  рамках
каждого сценария.
      Главная цель данного этапа — оценка устойчивости  отдельных  возможных
стратегических решений уровня шага 1 и  соответствующих  стратегий  развития
организации в целом относительно всех разработанных сценариев.
      В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации  должны
быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии.
      Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых,  во
многих случаях невозможно в  принципе.  Типичной  является  ситуация,  когда
определенные стратегические решения  и/или  стратегия  в  целом  оказываются
хорошими при одном или нескольких  конкретных  сценариях  и  плохими  —  при
других сценариях.
      Поэтому  при  обосновании  тех  или  иных  решений  уровня  шага  1  и
необходимо  оценивать   (взвешивать)   риски,   связанные   с   вероятностью
наступления  тех  или  иных  сценариев.  И,  кроме  того,   должен   вестись
осознанный поиск таких стратегических решений,  которые  станут  приемлемыми
для организации относительно всех разработанных сценариев.
      В случае, когда организация в своей стратегии станет, что  называется,
«закладываться» только на один или часть  из  возможных  сценариев  развития
(т.е. выберет  для  себя  так  называемую  «стратегию-пари»),  то  даже  для
подобных  случаев  такой  азартно-игровой  выбор  должен   быть   достаточно
осознанным.
      Шаг 8. Определение характерных индикаторов
      Представляется очевидным, что по  мере  развития  фактических  событий
желательно как можно раньше узнавать,  какой  конкретный  сценарий  из  всех
разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об  этом
должны так называемые «характерные или лидирующие индикаторы».
      Понятно, что установление таких индикаторов  является  очень  даже  не
простой задачей.
      Например,  попробуйте   назвать   несколько   конкретных   характерных
индикаторов,  которые  достаточно  убедительно  сигнализируют  об  этапах  и
скорости перехода мировой экономики из ее традиционной  индустриальной  фазы
в новую — информационно-насыщенную фазу развития.
      Тем  не  менее,  на   задачу   определения   характерных   индикаторов
соответствующие  интеллектуальные  усилия  потратить  все  же  стоит.  Такие
затраты целесообразны, так как в случае создания  с  их  помощью  достаточно
эффективной    системы    раннего    обнаружения    конкретных     сценариев
соответствующая  организация  в  области  своей  стратегической  компетенции
сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая  компетенция,  в
свою очередь, для данной конкретной организации вполне может  стать  хорошей
основой  создания  ее  сильного  и  именно   стратегического   конкурентного
преимущества.
      Кроме того,  характерные  индикаторы  и  система  раннего  обнаружения
играют исключительно важную роль  в  обеспечении  для  организации  реальных
возможностей  по  своевременному  осуществлению  в   развитии   ее   бизнеса
необходимых стратегических маневров.

      2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования

      Сценарное планирование как элемент системы стратегического  управления
и этап  стратегического  анализа  вполне  определенным  образом  интегрирует
результаты  предшествующих  этапов  стратегического  анализа,  и  в   первую
очередь данные анализа внешней и внутренней среды организации.
      Различные сценарии как продукт  сценарного  планирования  —  это  лишь
определенным методическим образом полученная  и  представленная  информация,
которая используется при принятии основных стратегических решений,
      Сценарии  необходимы  для  разработки  и   принятия   так   называемой
«министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей  и
стратегических приоритетов. Достаточно  подробно  министратегия  организации
изложена в следующем подразделе.
      Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке  всех
специализированных стратегий организации  (производственной,  маркетинговой,
финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.
      Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность»  сценариев,
в  первую  очередь  определяется  степенью   их   соответствия   требованиям
отдельных ключевых стратегических вопросов и  общему  требованию  построения
эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.
      Как обеспечить необходимую стратегичность при практической  разработке
сценариев, подробно  изложено,  например,  в  методических  рекомендациях  в
2.3.3 настоящего элемента.
      Конечная  эффективность  сценарного   планирования   как   инструмента
стратегического  управления  организации  существенным  образом  зависит  от
качества отдельных  информационных  позиций,  а  также  от  общего  качества
полученных сценариев. А конкретное  содержание  отдельных  позиций  и  общее
качество  каждого  сценария,  в  свою  очередь,  складывается  из   качества
конкретных  аналитических  результатов,  которые   достигаются   на   каждом
отдельном этапе сценарного планирования (например, из  качества  результатов
по каждому из 8 этапов представленной методики).
      На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат
процесса  сценарного  планирования  —  существенно  влияет  качество   самой
методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.

      В заключение еще раз подчеркнем следующее.
      Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. —  начало  2000  г.  из
всей области  сценарного  планирования  наиболее  актуальной  и  практически
идеальной является трехуровневая система сценариев.

      Уровень 1. Глобальные сценарии развития.
      Уровень 2. Сценарии развития России после президентских  выборов  2000
г.

      Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации.
      Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN,
представленные в источнике (Библ. 57).
      На уровне 3 рекомендуется разработать 4  различных  сценария  развития
Вашей организации  (например,  на  стратегическую  перспективу  до  2004  г.
включительно).         j
      Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3.
      Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязательно должны быть
синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2.
      Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристической сказкой  про
Вашу  организацию,  а  каждый  из  них  обязан  представлять  собой   вполне
серьезный и обоснованный документ,  по  которому  Ваши  менеджеры  могли  бы
принимать качественные решения по  всем  ключевым  вопросам  стратегического
развития.
      Здесь главным для всех сценариев  уровня  3  оказывается  критерий  их
комплексной  прикладной  стратегичности  относительно   основных   целей   и
важнейших интересов Вашей организации.

      2.4. Миссия, цели, приоритеты
      С  помощью  министратегии  выстраивается  простейший  так   называемый
«управленческий  мост»   от   стратегии   организации   к   ее   тактической
деятельности. В данном контекст слово «мост» ключевое и  представляет  собой
английскую аббревиатуру — MOST. М — mission — миссия, 0|  objectives—  цели,
S — strategy as  strategic  priorities  —  стратегические  приоритеты,  Т  —
tactics — тактика.
      Таким   образом,   и   практически,   и   теоретически   переход    от
стратегического   анализа   к    непосредственной    разработке    стратегии
организации, т.е. к этапу стратегического  раз  вития,  может  начинаться  с
определения миссии организации.

      2.4.1. Определение миссии

      Российские  менеджеры  считают,   что   миссия   как   нечто   глубоко
осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу —  вещь  не
очень  нужная.  Западные  менеджеры,  когда  узнают,  что  у  данной  вполне
успешной  организации  из  России  миссия   отсутствует,   смотрят   на   ее
представителей,  как  правило,  удивленно.  Причем  нередко  это   удивление
особое:  «Как  такие  малокультурные  в  области  менеджмента   люди   могут
заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?»

      Определение миссии должно включать следующие моменты:
      • провозглашение ценностей и убеждений;
      • продукты, которые организация будет производить, или потребности,
которые она собирается удовлетворять;
      • рынок, на котором организация позиционируется;
      • способы выхода на свой рынок;

      • ключевые технологии, которые будут использоваться;
      • стратегические принципы развития и/или финансирования.
      Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6.
      В хорошо  сформулированной  миссии  и  сотрудники,  и  клиенты  данной
организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ.
      При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать  в  поле
зрения и основные цели организации, и ее стратегические  приоритеты,  и  все
другие ключевые моменты корпоративной стратегии.
      Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь  объяснять  и  доносить
такое видение и сотрудникам своей организации,  и  тем  более  ее  клиентам,
которые являются потенциальными покупателями продукта организации.

      Как формулируют миссию?
      Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее  общая
цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.
                         Таблица 2.6 Примеры миссий

|Российские компании                 |Зарубежные компании                |
|Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:     |Sun Banks:                         |
|«Авиационный комплекс «Сухой»       |«Миссия компании заключается в     |
|стремится производить               |содействии экономическому развитию |
|конкурентоспособные и               |и благосостоянию сообществ,        |
|высококачественные военные и        |обслуживаемых компанией, путем     |
|гражданские самолеты, прежде всего  |предоставления гражданам и         |
|марок «Су», «Бе», позволяющие       |предприятиям качественных          |
|удовлетворять современные           |банковских услуг таким образом и в |
|потребности глобального рынка и     |таком объеме, которые соответствуют|
|запросы отечественного госзаказа»*. |высоким профессиональным и         |
|Миссия АБ «Инкомбанк»:              |этическим стандартам обеспечения   |
|«Банк содействует развитию крупных и|справедливой и соответствующей     |
|средних компаний, солидных частных  |прибыли акционерам компании и      |
|клиентов, предоставляет им самые    |справедливого отношения к          |
|качественные в России банковские    |сотрудникам компании»***.          |
|услуги по доступным ценам,          |Eastman Kodak:                     |
|обеспечивает акционерам и           |«Стать мировым лидером в химическом|
|сотрудникам банка оптимальные       |и электронном изображении».        |
|прибыли»**.                         |Apple Computer:                    |
|                                    |«Предлагать наилучшие технологии   |
|                                    |для персональных компьютеров и     |
|                                    |передавать их как можно большему   |
|                                    |числу людей».                      |
|                                    |Delta Airlines:                    |
|                                    |«Мы хотим стать избранной всемирной|
|                                    |авиалинией».                       |
|                                    |Ericsson:                          |
|                                    |«Понять возможности и потребности  |
|                                    |пользователей и предоставить им    |
|                                    |коммуникационные решения лучше, чем|
|                                    |у конкурентов».                    |
|                                    |PRG Itochu Finance Ltd:            |
|                                    |«Развитие через превосходство в    |
|                                    |сервисе»****.                      |
|*0дна из рабочих формулировок.      |***Мескон М.Х. и др. Основы        |
|** Корпоративны и профиль М.:       |менеджмента. М.: Дело, 1992. С.    |
|Инкомбанк. Официальное издание, 1994|264.                               |
|                                    |****Компания №27. Август 4. 1998.  |

      Как разрабатывать и формулировать миссию?
      Считается, что для формулирования миссии своей организации  достаточно
разобраться с миссией как  понятием,  прочитать  примеры  миссий  нескольких
известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою.
      В этом Вам поможет заполнение разработанного нами трафарета на рис.
2.2 для Вашей организации.
      Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуйста, посильные  для
Вас шаги, чтобы несколько первичных  формулировок  миссии  были  неформально
обсуждены наиболее компетентными сотрудниками Вашей организации.
      Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и четкое  определение
основных  направлений  деятельности  организации,  которые   мотивируют   ее
сотрудников.

|Миссия                                                                 |
|_______________________________________________________________________|
|____________                                                           |
|(наименование организации)                                             |
|заключается в обеспечении экономического роста и решении               |
|_____________________________________                                  |
|_______________________________________________________________________|
|___________                                                            |
|(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)       |
|посредством производства и реализации                                  |
|_______________________________________________________                |
|(наименование основных продуктов)                                      |
|удовлетворяющих требованиям                                            |
|_______________________________________________________________        |
|(стандарты, качество, конкурентоспособность)                           |
|Это должно позволить акционерам и/или партнерам                        |
|_____________________________________________                          |
|(наименование организации)                                             |
|получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое|
|вознаграждение.                                                        |
|Впишите в произвольной форме ключевые моменты Вашей будущей миссии     |
|                                                                       |


                              Рис. 2.2. Миссия

      2.4.2. Цели организации

      Обычно цели связывают с  конкуренцией  в  долгосрочной  перспективе  и
созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации.
      Представление о стратегических целях Вы получите, изучив табл. 2.7.  В
ней стратегические цели сравниваются с оперативными.

          Таблица 2.7 Сравнение оперативных и стратегических целей

|Оперативные (финансовые) цели        |Стратегические (организационные) цели|
|1. Ускоренный рост доходов           |1. Рост доли рынка                   |
|2. Ускоренный рост денежных          |2. Более сильное и более надежное    |
|поступлений                          |положение в своей бизнес-отрасли     |
|3. Более высокие дивиденды           |3. Повышение качества продукта-товара|
|4. Более широкие пределы получения   |4. Снижение издержек производства по |
|прибыли                              |сравнению с основными конкурентами   |
|5. Рост прибыли на вложенный капитал |5. Расширение и улучшение            |
|                                     |номенклатуры продукта                |
|6. Повышение надежности облигаций и  |6. Повышение репутации организации   |
|ставок по кредитам                   |среди клиентов                       |
|7. Увеличение притока денежных       |7. Улучшение обслуживания клиентов   |
|средств                              |                                     |
|8. Повышение цены акций              |8. Признание организации лидером в   |
|                                     |области технологий и/или инноваций   |
|9. Достижение прочного финансового   |9. Повышение конкурентоспособности на|
|положения фирмы                      |глобальном рынке                     |
|10. Диверсификация базы получения    |10. Полное удовлетворение запросов   |
|прибыли                              |клиентов                             |
|11. Стабильных доход в периоды       |                                     |
|экономических спадов                 |                                     |


      2.4.3. Стратегические целевые приоритеты
      Критерии  приоритетности.  Для  постановки  целей  соответ-'  ствующих
уровней  и  адекватного  распределения  ключевых  ресурсов  организации  Вам
рекомендуется следующая система приоритетов:

      1-й уровень: оптимальная концентрация;
      2-й уровень: достаточный минимум;
      3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное прекращение
отдельных программ и проектов).
      При этом для своей  внутренней  работы  конкретная  организация  может
принять и любую другую систему приоритетов.
      Целевые приоритеты. В результате  аналитического  соединения  принятой
системы  приоритетов  с  установленными  стратегическими  целями  получается
система стратегических целевых приоритетов организации.
      В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов  и
программа    конкретных    действий,    обеспечивающих    их    практическое
осуществление, для любой организации вполне могут выполнять  роль  первичной
стратегии.
      Для некоторых видов организаций, например, для  многих  представителей
российского малого бизнеса,  разработка  и  реализация  стратегий  именно  в
таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.
      На этапе определения миссии, установления целей и целевых  приоритетов
обязательно   необходимо   учитывать   данные   всех    предыдущих    этапов
стратегического  анализа.  В  окончательной  формулировке  миссии,  целей  и
целевых приоритетов организации все  ключевые  результаты  (исследования  ее
внешней  и  внутренней  среды,  а  также  данные   разработанных   сценариев
развития) должны быть соответствующим образом синтезированы и отражены.
      При этом одним из критериев,  который  говорит  о  профессионализме  и
качестве конкретной стратегической разработки,  должна  быть  инвариантность
миссии  и  системы  приоритетов   относительно   всех   спланированных   для
организации сценариев ее будущего.
      Выводы
      1.  Стратегическое  управление  организации  вообще  и  стратегический
анализ в частности начинаются с анализа  внешней  среды  организации.  Общий
SWOТ-анализ  организации,  PEST-анализ,  другие   конкретные   аналитические
методы, а также интегральный многофакторный системный анализ  внешней  среды
организации имеют одну общую и главную цель — получение  максимума  значимой
информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые  надо  учитывать
при принятии ключевых решений по стратегии развития  организации  на  данную
конкретную перспективу.
      2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так  же  как  и
стратегический  анализ  ее  внешней  среды,  должен  быть  многофакторным  и
системным.   При   стратегическом   анализе   весь   собственный   потенциал
организации рассматривается как ее единый внутренний стратегический  ресурс.
Поэтому  и  теоретическое  содержание,  и  практическое   значение   понятий
«стратегический  анализ  внутренней  среды  организации»  и  «стратегический
анализ ресурсов организации» совпадают.
      При проведении стратегического анализа  внутренней  среды  организации
возможны  его  различные  структурные  построения.  По   критерию   конечной
эффективности   равнозначны    все    различные    структурные    построения
стратегического  анализа,   которые   соответствуют   различным   внутренним
структурам организации.

      Существенно значимыми являются 2 позиции.
      • Структура стратегического анализа внутренней  среды  или  внутренних
ресурсов   организации   должна    органично    соответствовать    структуре
разрабатываемой стратегии организации.
      • Стратегический анализ внутренних ресурсов организации должен быть (и
это важно) достаточно  полным  и  максимально  эффективным  по  критерию  ее
конечного бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период.
      3. Сценарное планирование является особым инструментом стратегического
управления коммерческой организации,  посредством  которого  предсказываются
несколько  существенно  разных,  но   примерно   одинаково   возможных   для
организации вариантов ее будущего развития.
      Особенность  таких  предсказаний  —  это  исходная  и   принципиальная
ориентация всех сценариев на получение информации (об  основных  факторах  и
тенденциях), которая поможет организации принять правильные решения по  всем
стратегическим вопросам  в  данный  (конкретно  заданный)  сценарный  период
времени.
      Система регулярных стратегических бесед коммерческой организации может
стать одним из средств создания хорошей внутренней  среды  для  эффективного
сценарного  планирования,  а  также  для  повышения   общей   стратегической
культуры организации.
      Конкретное  содержание  и  высокое  качество  сценариев  как  конечный
результат процесса сценарного планирования существенным образом  зависит  от
качества методики, регулирующей данный процесс в конкретной организации.
      Получение качественных сценариев — причем для  большинства  конкретных
ситуаций  —  гарантирует  точное  и   добросовестное   следование   методике
сценарного планирования, которая представлена в учебном элементе.
      Для конкретной коммерческой организации  идеальной  является  система,
состоящая из сценариев трех уровней. Уровень 1 —  это  глобальные  сценарии,
уровень 2 — сценарии развития национальной экономики, уровень 3  —  сценарии
развития данной конкретной организации.
      Наиболее  важными  являются   сценарии   уровня   3.   Но   при   этом
стратегичность  и   конечная   эффективность   сценариев   третьего   уровня
существенно зависит от того, как в них  интегрирована  информация  сценариев
уровня 1 и уровня  2,  которая  является  стратегически  важной  именно  для
данной конкретной организации.
      4.  Минимальную  стратегию  организации,  а  также  ядро  ее   большой
(полноценной) стратегии составляет так называемая «министратегия».
      Министратегия организации состоит из трех элементов: миссии,  целей  и
стратегических приоритетов.
      Миссия  —  это  главная   цель   организации,   которая   может   быть
сформулирована в относительно общем виде, но  при  этом  обязана  достаточно
четко выражать основную причину существования именно данной организации.
      Цели должны полностью раскрывать  целевой  аспект  всей,  деятельности
организации.
      В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации  и
системы  приоритетов  по  ее  ресурсам  получается  система   стратегических
целевых приоритетов организации.
      Программа конкретных действий  организации,  которая  разработана  для
реализации установленной системы ее стратегических  целевых  приоритетов  на
данную конкретную перспективу,  может  быть  одним  из  вариантов  первичной
стратегии для любой организации.
                  Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

      Учебные цели элемента

      • Дать представление о процессе разработки стратегии в организации,  о
продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта.
      • Научить разрабатывать общую и функциональную стратегии в
организации.
      •  Научить  проводить  SWOT-анализ,  SNW-анализ  и  выбирать   базовые
конкурентные стратегии для конкретных продуктов организации.

      3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия

      3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии

      Продуктово-маркетинговая  стратегия   —   это   подсистема   стратегии
организации,   которая   нацелена   на   анализ,   разработку   и   принятие
стратегических решений по  номенклатуре,  ассортименту,  качеству  и  объему
производства продуктов, а  также  реализации  продуктов  на  соответствующих
рынках.
      (Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа»,  «продуктовая
стратегия/программа», «маркетинговая стратегия/программа» употребляются  как
синонимы.)
      Почему  Продуктово-маркетинговая  стратегия?  Продуктово-маркетинговая
стратегия  представляет  собой  ключевую  стратегию  выживания,   спокойного
существования, экономического роста, крупного успеха организации.
      Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного
материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг,  работ  и  т.д.,
т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией  на  рынок  в
виде конкретной товарной единицы.
      Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема
корпоративной стратегии.
      Продуктово-маркетинговая  программа  —  это   долгосрочная   программа
конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.
      Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг
сегодня — это не функция, а способ делать бизнес.
      Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы —
официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.
      «Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный  документ,
содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она  уже
производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.
      «Классификатор по  продукту-2»  —  официально  утвержденный  документ,
содержащий  стратегический   классификатор   всех   продуктов   организации,
составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-
1» в укрупненные  позиции,  которые  соответствуют  задачам  стратегического
анализа и стратегического менеджмента в целом.
      Весь персонал организации в любых разговорах  по  продукту  постепенно
должен  перейти  на  язык  двух  указанных  классификаторов  как  единый   и
понятийно точный язык профессионального общения.

      Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.
      Продуктово-маркетинговая стратегия организации,  как  минимум,  должна
ответить на следующие ключевые вопросы.

      • Что за продукты будут производиться и продаваться?
      • Кому будут продаваться продукты?
      • Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?
                                    [pic]

                 Рис. 3.1. Модель стратегического управления

      •  Как  цены  на  продукты  организации  конкурируют  сейчас  и  будут
конкурировать с ценами соответствующих аналогов?
      • Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она
ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?
      • Какова стратегия организации в  области  продвижения  и  дистрибуции
своих продуктов на соответствующих рынках?
      Применительно  к  конкретной  ситуации  каждый  вопрос  в  продуктово-
маркетинговой стратегии/программе должен быть детально разработан.
      Последовательность   и   основные   этапы    разработки    продуктово-
маркетинговой  стратегии/программы  организации  отражены   на   рис.   3.2.
Первичные методические рекомендации по основным этапам работ представлены  в
Приложении 4.
      В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке отдельных важнейших
элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы.

      3.1.2. Продуктовый профиль
      Определение   продуктового   профиля.   Важнейшая   задача   реального
менеджмента, и она же составляет ключевой  элемент  продуктово-маркетинговой
стратегии/программы, это оптимизация продуктовой  программы  организации  на
текущий год и заданную стратегическую перспективу.
      Любая  организация  хочет  четко  знать:  сколько  и  каких  конкретно
продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные  периоды
времени.
      Для решения данной задачи используют различные методы и подходы.  Один
из таких подходов — набор формализованных  процедур,  обобщающих  результаты
соответствующих маркетинговых исследований, — изложен в Приложении 4.
      Второй подход состоит в  последовательном  заполнении  соответствующих
анкет-трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3.
      Использование  данных,  полученных  при  первом  подходе,   во   время
заполнения  трафаретов  (т.е.  при  втором  подходе),  повышает  качество  и
скорость принимаемых решений.
      Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход.
      В ситуации,  когда  необходимые  формализованные  данные  отсутствуют,
незаменимым, а зачастую единственно возможным  решением  оказывается  именно
трафаретный подход.
                                    [pic]

              Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации
      Применяя при работе над продуктовым  профилем  конкретной  организации
предложенные  трафареты,  рекомендуется  использовать  максимум   конкретных
данных, а также  иной  формализованной  и  неформализованной  информации  по
продукту,   которая   должна    готовиться    заранее    и    представляться
соответствующими службами организации.
      При проведении аналитической работы по продукту силами  коллегиального
исполнительного органа организации целесообразно  использовать  и  некоторые
другие эффективные методы современного менеджмента.  Хорошо  зарекомендовали
себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.
      SWOT-анализ по продукту. Используя  пошаговую  процедуру  трафаретного
подхода, организация может установить свой продуктовый  профиль  на  текущий
год и на конкретную стратегическую перспективу.

      Завершается процедура утверждением двух перечней:
      •  полный  перечень  конкретных  продуктов,  составляющих  продуктовый
профиль организации на текущий год (табл.3.2);
      •  полный  перечень  конкретных  продуктов,  составляющих  продуктовый
профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).
      По  поводу  указанных  перечней  разработчики   продуктового   профиля
организации  всегда  сталкиваются  с  проблемой  системной  оценки   каждого
перечня на его полноту и реалистичность в целом.  Оценка  на  реалистичность
обязательно  должна  включать  анализ  практической  реализуемости   данного
продуктового профиля в соответствующие конкретные периоды времени.
      Системная оценка на полноту  и  реалистичность  может  быть  последним
аналитическим  этапом   в   процессе   принятия   решения   по   утверждению
продуктового профиля  организации  на  текущий  год  или  на  стратегическую
перспективу, Такую оценку по утвержденной  процедуре  полезно  проводить  на
заседаниях    уполномоченного    коллегиального    исполнительного    органа
организации  (например,  правления),  После  всесторонней  системной  оценки
принимается   официальное   решение    по    утверждению    соответствующего
продуктового профиля.
      Подобная проблема возникает и при разработке полноценного бизнес-плана
организации на  текущий  год,  который  должен  быть  нацелен  на  системное
обеспечение реализации утвержденного текущего продуктового профиля, а  также
при разработке в рамках стратегии комплекса конкретных указаний,  призванных
обеспечить реализацию продуктового  профиля  организации,  утвержденного  на
конкретную стратегическую перспективу.
      При решении этой проблемы, как показала  практика,  очень  полезным  и
достаточно эффективным  средством  является  так  называемый  целевой  SWOТ-
анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации.
      Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999)
год и конкретную стратегическую перспективу (2000 г.) предлагается
использовать табл. 3.4.
      Исследования  жизненного  цикла  продукта.  При   проведении   анализа
продуктового  профиля  организации,  особенно   по   его   наиболее   важным
конкретным позициям,  рекомендуется  учитывать  данные  по  так  называемому
жизненному  циклу  рынка  продукта.  Общепризнанная  модель   такого   цикла
представлена на рис. 3.2.
      В некоторых ситуациях надо обязательно  проводить  анализ  конкретного
этапа  жизненного  цикла  рынка  по   конкретным   продуктам,   входящим   в
продуктовый профиль организации.
      В идеале  при  разработке  и  принятии  стратегических  и  программно-
тактических решений по каждой номенклатурной  позиции  продуктового  профиля
организации (по продукту в целом) необходимо  учитывать  оценку  пройденного
пути и прогноз будущей  динамики  жизненного  цикла  рынка  соответствующего
конкретного продукта.
      В  связи  с  отмеченным  выводом  в  порядке  предостережения  следует
отметить, что  при  практическом  освоении  техник  анализа,  основанных  на
модели жизненного цикла  продукта,  надо  проводить  анализ  не  усредненных
(типичных) траекторий абстрактного продукта, как это  представлено  на  рис.
3.2, а только достоверных траекторий жизни конкретного товара на  конкретном
рынке.
      На   практике   проведение   маркетинговых   исследований,   получение
необходимых исходных  данных  и  построение  реальных  графиков  достоверных
траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.
                                    [pic]

         Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта
      При разработке  и  принятии  стратегических  и  программно-тактических
решений по каждой номенклатурной  позиции  продукта  организации  необходимо
учитывать оценку пройденного пути  и  прогноз  будущей  динамики  жизненного
цикла рынка соответствующего конкретного продукта.
      SNW-анализ  по  продукту.  При   разработке   продуктово-маркетинговой
стратегии/программы  наряду  со  SWOТ-анализом  по   продукту   и   анализом
жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е.  целевой
SNW-анализ по продукту.
      SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда  к
анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций  анализируемого  объекта
добавляется анализ/оценка его нейтральных  (N)  сторон/позиций.  А  в  общем
плане  SNW-  анализ  —  весьма   универсальный   аналитический   инструмент,
областями  применения  которого   могут   быть   следующие   виды   анализа:
стратегический,  тактический,   функциональный   (например,   маркетинговый,
анализ персонала, финансовый), структурный и т.д.
      Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как групповым, так и
индивидуальным.
      •Техника проведения группового SNW-анализа по продукту  на  заседаниях
исполнительного органа организации  почти  полностью  соответствует  технике
осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе.  Отличие  лишь  в
том, что вместо определенных форматов SWOТ-  анализа  (например,  в  формате
табл. 3.4) используются конкретные форматы SNW-анализа.
      Индивидуальный SNW-анализ по  продукту  обычно  проводят  специалисты,
давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.
      Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной техники »S7\W-анализа
приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень  продуктов»
указываются сокращенные наименования (марки) различных типов  самолетов.)  В
данном примере представляются некоторые результаты  SNW-анализа,  полученные
посредством заполнения  табл.  3.5  при  исследовании  продуктового  профиля
Иркутского авиационно-производственного объединения.
      Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при  работе  с
продуктовым профилем организации. Но аналогичная  техника  вполне  применима
для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1».

      3.1.3. Базовые конкурентные стратегии
      БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации  продуктово-
маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять  базовые
конкурентные стратегии (БКС) (см. 1.2).
      По  ключевым  продуктам  в  разрезе  каждого  года  надо   обязательно
устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации  —
желательно.  А  в  идеале  конкретную  БКС  надо   определять   для   каждой
номенклатурной позиции продуктовой программы.
      Напомню,  что  в  ситуации  с  БКС  различают  два  вида  конкурентных
преимуществ.  Первый  —   это   лидерство   по   издержкам,   а   второй   —
дифференциация.

      Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов:
      первый — все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или
глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или  иных
специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.
      В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ
с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС.

      БКС — базовые конкурентные стратегий:
      1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам.
      2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации.
      3. FCL — Focus Cost Leadership strategy  —  стратегия  фокусированного
лидерства по издержкам,
      4. FD — Focus  Differentiation  strategy  —  стратегия  фокусированной
дифференциации.
      При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту
необходимо строго придерживаться следующего  главного  правила:  из  четырех
БКС на конкретном сегменте  рынка  данного  конкретного  продукта  в  данный
период времени может применяться только одна.
      Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного  продукта  его
конкуренты-продукты,   а   также   соответствующие    конкуренты-организации
(компании) делятся на главных и основных.
      Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный
конкретный рынок. Главными среди основных товаров  по  отношению  к  данному
продукту на  конкретном  рынке  являются  те,  которые  претендуют  на  роль
лидеров.
      Для  выявления  конкурентов  по  продуктам  и   по   компаниям   важно
разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

      Конкурентные преимущества продукта могут быть:
      • частными, или отдельными,  т.е.  превосходить  продукт-конкурент  по
какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;
      • общими, или  интегральными,  т.е.  представлять  собой  определенную
комплексную   (интегральную)   оценку   по   всем    основным    параметрам,
характеризующим  данный  продукт  и   продукт-конкурент   как   сопоставимые
системы.
      В  табл.  3.9  указаны  некоторые  главные   и   основные   конкуренты
российского  истребителя-бомбардировщика   Су-30М   по   глобальному   рынку
соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества»  и
«Конкурентные   отставания»   отмечены   некоторые   частные    конкурентные
преимущества/отставания Су-30М от его конкретных конкурентов.
      Для  освоения  техники  анализа  главных  и  основных  конкурентов  по
аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем  конкретным  продуктам-
товарам,  включенным  в  продуктовый  профиль  организации,  Вам,  уважаемый
читатель, рекомендуется заполнить табл. 3.10.
      Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней
качественных   частных   конкурентных   преимуществ/отставаний   в   разрезе
первичных элементов анализа, — это  очень  важная  информационная  база  для
следующих  этапов  разработки  продуктово-маркетинговой  стратегии/программы
организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.
      БКС по конкретным продуктам.  Когда  нам  известна  общая  картина  по
продукту  организации,  куда  вошли  данные  по  всем  основным  и   главным
конкурентам  и   перечень   показателей   частных   и   общих   конкурентных
преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.
      Таблица 3.9
      Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ*
               (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

|   |Наименование |Название       |Конкурентные     |Конкурентные     |
|   |продукта-    |организации-кон|преимущества     |отставания       |
|   |конкурента   |курента        |                 |                 |
|I  |Главные конкуренты                                                 |
|1  |F-15M        |MDD            |1. Себестоимость |1. Политические  |
|   |             |(Boeing/McDonne|                 |факторы          |
|   |             |ll Douglas)    |                 |                 |
|   |             |               |2. Вооружение: УР|2.Военная        |
|   |             |               |м.д., УР с.д. и  |инфраструктура   |
|   |             |               |т.д.             |                 |
|   |             |               |3. Силовая       |3.Авионика       |
|   |             |               |установка/УВТ    |                 |
|2  |F/A-18M      |MDD            |1. Себестоимость |1. Политические  |
|   |             |(Boeing/McDonne|                 |факторы          |
|   |             |ll Douglas)    |                 |                 |
|   |             |               |2.Вооружение: УР |2.Военная        |
|   |             |               |м.д. (Р-73М) и   |инфраструктура   |
|   |             |               |т.д.             |                 |
|   |             |               |3. Силовая       |3.Авионика       |
|   |             |               |установка/УВТ    |                 |
|3  |F-22         |Lockheed       |?                |Комплекс         |
|   |             |Martin/Boeing  |                 |преимуществ 5-го |
|   |             |               |                 |поколения        |
|II |Основные конкуренты                                                |
|1  |Rafale       |Dessault       |1. Себестоимость |1.Авионика       |
|   |             |               |2.Вооружение     |2. Военная       |
|   |             |               |                 |инфраструктура   |
|   |             |               |3. Маневренность |3. Экономическая |
|   |             |               |                 |инфраструктура   |
|2  |Mig-29M      |ВПК «МАПО»     |1. Дальность     |1. Себестоимость |
|   |             |               |полета           |                 |
|   |             |               |2. Вооружение    |2.Военная        |
|   |             |               |                 |инфраструктура   |
|   |             |               |3. Силовая       |                 |
|   |             |               |установка/УВТ    |                 |


      Таблица 3.10
      Главные и основные конкуренты
      по   продукту   _______________   (наименование   конкретной   позиции
продуктового профиля)

      для ____________________________ (наименование организации)

|  |Наименование|Название       |Конкурентные     |Конкурентные      |
|  |продукта-кон|организации-кон|преимущества     |отставания        |
|  |курента     |курента        |                 |                  |
|I |Главные конкуренты                                                  |
|1 |            |               |                 |                  |
|  |            |               |                 |                  |
|  |            |               |                 |                  |
|2 |            |               |                 |                  |
|  |            |               |                 |                  |
|  |            |               |                 |                  |
|… |            |               |                 |                  |
|k |            |               |                 |                  |
|  |            |               |                 |                  |
|  |            |               |                 |                  |
|II|Основные конкуренты                                                 |
|1 |            |               |                 |                  |
|  |            |               |                 |                  |
|… |            |               |                 |                  |
|p |            |               |                 |                  |


      После выбора БКС по  конкретным  продуктам  следует  сведение  частных
решений  в  общую  продуктово-маркетинговую   стратегию   организации.   При
сведении общей стратегии по продукту  производятся  окончательные  системные
согласования и уточнения.


      3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

      Проведение изменений. После выбора конкретных БКС  по  всему  продукту
организации возможны только две принципиальные ситуации.
      Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В
данной ситуации проводить дополнительный анализ сделанного выбора  не  надо,
а следует сразу  переходить  к  завершающему  этапу  разработки  продуктово-
маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному  оформлению,  согласованию
и официальному утверждению.
      Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится  не  в
первый раз. Тогда до  перехода  к  завершающей  фазе  разработки  необходимо
совершить ключевое  управленческое  действие  —  произвести  изменения.  Это
серьезное и ответственное аналитическое  действие,  и  оно  должно  отвечать
двум основным критериям.
      Во-первых,  должно  быть  четко  определено  и  зафиксировано   именно
существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных  БКС  на  данном
этапе относительно предыдущего.
      Во-вторых,  все  конкретные  изменения  по   выбору   БКС   на   новую
стратегическую перспективу должны быть правильно и  четко  сформулированы  с
точки   зрения   их   максимальной   технологичности   для   соответствующих
управленческих решений.
      Изменения,  удовлетворяющие   обоим   критериям,   позволяют   принять
адекватные конкретные управленческие  решения  по  каждой  конкретной  точке
выбора БКС на заданную стратегическую перспективу.
      Базовый формат. После  разработки  всех  конкретных  позиций,  которые
указаны выше, полученные данные и  конкретные  результаты  сводятся  в  базу
данных   продуктово-маркетинговой   стратегии/программы   так    называемого
«вторичного уровня».
      Один  из   возможных   вариантов   конкретного   формата   продуктово-
маркетинговой  стратегии/программы  вторичного  уровня,  но  только  в  виде
основных позиций представлен табл. 3.11.
      Нахождение  точных,  высококачественных   и   высокотехнологичных   (с
управленческой точки зрения) ответов на все вопросы может  оказаться  вполне
хорошим        завершением        разработки        продуктово-маркетинговой
стратегии/программы.
      Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по  продукту  все
ответы на вопросы, которые задаются форматом  в  табл.  3.11,  а  также  все
данные и частные  конечные  результаты,  полученные  на  предыдущих  этапах,
дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е.  окончательные
конкретные) позиции продуктово-маркетинговой стратегии организации.
      На данном этапе возникает естественный вопрос о переходе  или  границе
между   продуктово-маркетинговой   стратегией   и   продуктово-маркетинговой
программой. В учебном элементе №5 (5.3)  этому  вопросу  посвящен  отдельный
раздел. Здесь  же  отметим,  что  граница,  которая  отделяет  стратегию  от
оперативного менеджмента, — это так называемые «стратегические указания».
      Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово-
маркетинговой стратегии должна представлять  собой  систему  соответствующих
стратегических указаний.
      По каждой конкретной строке табл.  3.11  должно  быть  разработано  не
менее одного стратегического указания — для  стратегии  и  не  менее  одного
оперативного управленческого решения — для программы.
      Согласование и утверждение. Будем считать, что разработка  продуктово-
маркетинговой  стратегии   и   соответствующей   программы   в   организации
завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать  со  всеми
подразделениями организации. Делается это  по  определенной  процедуре  (как
правило,  такую  процедуру  разрабатывает  отдел  стратегического   развития
организации).  Затем  стратегия  и  программа  официально   утверждаются   в
соответствии с установленным в организации порядком.
      Если Вы качественно и полно проработаете все позиции  табл.  3.11.  то
это позволит Вам получить  продуктово-маркетинговую  стратегию  и  программу
хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти  на  хороший  уровень
их развития.
      Получение высококачественной продуктово-маркетинговой  стратегии  само
по  себе   является   исключительно   важным   результатом   стратегического
управления.
      Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как подсистема является
ключевой стратегией для всей систем стратегии организации.
      Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии определит качество
общей стратегии развития организации.


     Таблица 3.11 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные
                                  позиции)
|    |Наименование позиции                        |Ключевой   |Вид решения  |
|    |                                            |вопрос     |(деятельности|
|    |                                            |           |)            |
|1   |2                                           |3          |4            |
|1.  |Продукт                                                                |
|1.1 |Конкурентные преимущества                                              |
|1.1.|Определение (качественное, количественное)  |Чем лучше? |Стратегически|
|1   |частных конкурентных преимуществ /          |           |й анализ     |
|    |конкурентных отставаний по каждой           |           |             |
|    |номенклатурной позиции                      |           |             |
|1.1.|Качественное определение интегрального      |Чем лучше в|Стратегическо|
|2   |конкурентного преимущества / конкурентного  |целом?     |е решение    |
|    |отставания по каждой номенклатурной позиции |           |             |
|1.1.|Количественное определение интегрального    |Чем лучше в|Стратегическо|
|3   |конкурентного преимущества / конкурентного  |целом и    |е решение    |
|    |отставания по каждой номенклатурной позиции |насколько? |             |
|1.2 |Номенклатура                                                           |
|1.2.|Полный перечень продуктов приоритета №1     |Что?       |Стратегическо|
|1   |                                            |           |е решение    |
|1.2.|Полный перечень продуктов приоритета №2     |Что?       |Стратегическо|
|2   |                                            |           |е решение    |
|1.2.|Полный перечень продуктов приоритета №3     |Что?       |Стратегическо|
|3   |                                            |           |е решение    |
|1.3 |Ассортимент                                                            |
|1.3.|SWN-анализ по каждой номенклатурной позиции |Что        |Стратегичес|
|1   |                                            |конкретно? |кий анализ |
|1.3.|Оптимизация ассортимента по каждой          |Что        |Стратегичес|
|2   |номенклатурной позиции (как стратегическое  |конкретно? |кое решение|
|    |решение)                                    |           |           |
|1.3.|Оптимизация ассортимента по каждой          |Что        |Пограммно-т|
|3   |номенклатурной позиции (как                 |конкретно? |актическое |
|    |программно-тактическое решение)             |           |решение    |
|1.4 |Объем                                                               |
|1.4.|Оптимизация (расширение, сокращение,        |Что        |Стратегичес|
|1   |сохранение) объема по каждой номенклатурной |конкретно, |кое решение|
|    |(ассортиментной) позиции (как стратегическое|сколько?   |           |
|    |решение)                                    |           |           |
|1.4.|Оптимизация объема по каждой номенклатурной |Что        |Пограммно-т|
|2   |позиции (как программно-тактическое решение)|конкретно, |актическое |
|    |                                            |сколько?   |решение    |
|1.5 |Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации  |
|    |конкретного продукта                                                |
|1.5.|Оптимизация каждой номенклатурной позиции   |Что        |Стратегичес|
|1   |(как оптимизация масштабов соответствующего |конкретно, |кое        |
|    |производства — расширение, сокращение,      |сколько,   |решение,   |
|    |сохранение)                                 |как?       |программно-|
|    |                                            |           |тактическое|
|    |                                            |           |решение    |
|1.5.|Оптимизация каждой номенклатурной позиции   |Что        |Стратегичес|
|2   |(как качественное развитие производства):   |конкретно, |кое        |
|    |расширение или сокращение номенклатуры за   |сколько,   |решение,   |
|    |счет новых продуктов, технологически близких|как?       |программно-|
|    |к уже выпускаемым; расширение или сокращение|           |тактическое|
|    |номенклатуры за счет новых продуктов,       |           |решение    |
|    |получаемых посредством дополнительной       |           |           |
|    |обработки выпускаемых видов продукта;       |           |           |
|    |расширение или сокращение номенклатуры за   |           |           |
|    |счет производства новых продуктов, т.е. не  |           |           |
|    |связанных с производством уже освоенных     |           |           |
|    |продуктов и т.д.)                           |           |           |
|2   |Рынок (маркетинг)                                                   |
|Продолжение таблицы 3.11                                                  |
|1   |2                                           |3          |4          |
|2.1 |Сегментация рынка сбыта                                             |
|2.1.|Выбор типовой структуры рынка сбыта         |Что        |Стратегичес|
|1   |(моносегментный, доминантно-сегментный,     |конкретно и|кое решение|
|    |полисегментный) по каждой номенклатурной    |где?       |           |
|    |позиции                                     |           |           |
|2.1.|Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой |Что        |Стратегичес|
|2   |номенклатурной позиции                      |конкретно, |кое        |
|    |                                            |где        |решение,   |
|    |                                            |конкретно, |программно-|
|    |                                            |сколько?   |тактическое|
|    |                                            |           |решение    |
|2.2 |Продвижение продукта                                                |
|2.2.|Концентрация усилий на работе с             |Что        |Стратегичес|
|1   |потребителями в разрезе конкретных продуктов|конкретно, |кое        |
|    |по конкретным сегментам рынка               |где        |решение,   |
|    |                                            |конкретно, |программно-|
|    |                                            |сколько и  |тактическое|
|    |                                            |как?       |решение    |
|2.2.|Концентрация усилий на рекламе продукта в   |Что        |Стратегичес|
|2   |разрезе конкретных продуктов по конкретным  |конкретно, |кое        |
|    |сегментам рынка                             |где        |решение,   |
|    |                                            |конкретно, |программно-|
|    |                                            |сколько и  |тактическое|
|    |                                            |как?       |решение    |
|2.2.|Концентрация усилий на отношениях с         |Что        |Стратегичес|
|3   |конкурентами в разрезе конкретных продуктов |конкретно, |кое        |
|    |по конкретным сегментам рынка               |где        |решение,   |
|    |                                            |конкретно, |программно-|
|    |                                            |сколько и  |тактическое|
|    |                                            |как?       |решение    |
|2.3 |Ценообразование                                                     |
|2.3.|Выбор по каждой номенклатурной позиции в    |Что        |Стратегичес|
|1   |каждом сегменте рынка одной из 4 базовых    |конкретно, |кое решение|
|    |конкурентных стратегий (БКС) (^Z—лидерство  |где        |           |
|    |по издержкам, /^— дифференциация, /VZ—      |конкретно и|           |
|    |фокусирование на подсегменте на основе      |каким      |           |
|    |лидерства по издержкам, /У— фокусирование на|образом?   |           |
|    |подсегменте на основе дифференциации)       |           |           |
|2.3.|Оптимизация цен по каждой номенклатурной    |Что        |Стратегичес|
|2   |позиции в каждом подсегменте рынка сбыта    |конкретно, |кое        |
|    |                                            |где        |решение,   |
|    |                                            |конкретно, |программно-|
|    |                                            |каким      |тактическое|
|    |                                            |образом и  |решение    |
|    |                                            |почем?     |           |
|2.4 |Сбыт и техники продаж                                               |
|2.4.|Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная   |Что        |Стратегичес|
|1   |продажа по договорам; оптовая, розничная    |конкретно, |кое решение|
|    |продажа через собственные организации и     |где        |           |
|    |т.д.) по каждой номенклатурной позиции в    |конкретно и|           |
|    |разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка|как?       |           |
|2.4.|Оптимизация продаж по каждому элементу      |Что        |Стратегичес|
|2   |системы сбыта в разрезе каждой              |конкретно, |кое        |
|    |номенклатурной позиции по каждому           |где        |решение,   |
|    |сегменту/подсегменту рынка                  |конкретно, |программно-|
|    |                                            |сколько,   |.          |
|    |                                            |почем и как|тактическое|
|    |                                            |конкретно? |решение    |

      3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

      В качестве ключевой стратегии в настоящем модуле предложена продуктово-
маркетинговая  стратегия.  Методические  основы  построения  этой  стратегии
изложены выше.
      На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах  так  называемых
«функциональных» стратегий организации.  Но  на  самом  деле  данный  подход
является универсальным и относится к  особому  бизнес-аспекту  корпоративной
стратегии,  т.е.  к  разработке  общей  стратегии  организации  как  системы
стратегий ее  относительно  обособленных  бизнесов  и  их  централизованного
обеспечения.

      3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий
      Важнейшим  направлением   развития   современной   предпринимательской
организации  является  ее  становление  как  системы,   которая   эффективно
сочетает в себе два главных элемента: подсистему  из  небольшого  количества
относительно   обособленных   бизнесов   и    подсистему    из    нескольких
агрегированных видов обеспечивающей деятельности.
      Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается
в   способе   их   финансирования.    Конкретный    бизнес    в    структуре
предпринимательской   организации   должен   финансироваться    из    своего
собственного дохода и в основном развиваться в меру роста этого дохода.
      Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так  называемого
«централизованного  внутреннего  бюджета»  предпринимательской  организации.
При этом у централизованного бюджета предполагаются два  основных  источника
его  пополнения:  отчисления  от  доходов  конкретных  бизнесов  и   заемные
средства (в основном — это привлеченные кредиты).
      В предпринимательской организации  по  каждому  отдельному  бизнесу  и
агрегированному  виду  деятельности,  как  правило,   разрабатывается   своя
специализированная стратегия.
      Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно
обособленный, но органичный системный  элемент,  а  вся  их  совокупность  —
составлять  общую  целостную  систему,  которая  и   называется,   например,
«Стратегия организации на 1999 — 2003 годы».
      Таким  образом,  получаем  следующий  упрощенный   алгоритм   создания
предпринимательской стратегии организации.
      1.  По  каждому  конкретному   бизнесу   организации   разрабатывается
отдельная бизнес-стратегия. Совокупность  всех  бизнес-стратегий  составляет
основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему  корпоративной
стратегии организации.
      2. По каждому крупному специализированному виду деятельности,  который
в   структуре   организации   тоже   является   относительно   обособленным,
разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов  обеспечивающей
деятельности   составляет   вспомогательный   стратегический    блок,    или
обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.
      3. Затем производится системное соединение  ведущей  и  обеспечивающей
подсистем, т.е. на их основе вырабатывается своя стратегия.
      Из представленного алгоритма  видно,  что  его  исходной  предпосылкой
выступает  общая  структура  организации,  состоящая  из   блока   отдельных
бизнесов   и   блока   специализированных   видов   деятельности,    которые
обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.
      Указанное структурное построение организации само по себе представляет
довольно непростую управленческую задачу. В настоящем модуле  данная  задача
решаться  не  будет,  так   как   непосредственно   в   предметную   область
«стратегическое управление» она не входит.
      Следует  подчеркнуть,  что  именно  такая  структура  характерна   для
современной  предпринимательской  организации  и  что  развитие   российских
организаций именно в данном направлении представляется очень перспективным.
      Один из конкретных вариантов структуры российской организации, которая
построена как система бизнесов, показан на примере ниже,  а  соответствующие
структуры известных зарубежных компаний — в конкретных ситуациях  к  учебным
элементам № 3 и № 5.
|Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент)        |
|№ |Перечень бизнесов             |Содержание бизнеса-1: операции с  |
|п/|универсального коммерческого  |корпоративными клиентами по       |
|п |банка                         |продуктам                         |
|1 |Операции с корпоративными     |1.1|Рублевое и валютное           |
|  |клиентами                     |   |кредитование                  |
|  |                              |1.2|Рублевые текущие счета и      |
|  |                              |   |платежи                       |
|  |                              |1.3|Валютные текущие счета и      |
|  |                              |   |платежи                       |
|  |                              |1.4|Валютная конвертация          |
|  |                              |1.5|Услуги по инкассации          |
|  |                              |1.6|Документарный бизнес          |
|2 |Операции с частными клиентами |   |                              |
|3 |Операционные услуги другим    |   |                              |
|  |банкам                        |   |                              |
|4 |Казначейские/торговые операции|   |                              |
|5 |Инвестиционная деятельность   |   |                              |
|Общекорпоративное обеспечение                                        |
|1 |Международные платежи         |   |                              |
|2 |Кассовые операции и инкассация|   |                              |
|3 |Внутреннее обеспечение        |   |                              |


      3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

      Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая
подсистема стратегии организации.
      В ситуации, когда  организация  осуществляет  только  один  конкретный
бизнес, бизнес-стратегия и общая  стратегия  совпадают.  В  ситуации,  когда
организация  одновременно  реализует  несколько  бизнесов,   хорошая,   т.е.
эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий.
      «Живая» бизнес-практика, как известно,  с  одной  стороны,  сложнее  и
богаче любой теории, а с другой стороны (причем  одновременно),  проще  даже
самых  очевидных   тееретических   конструкций.   Данный   тезис   полностью
правомерен и в отношении бизнес-стратегий.
      Так,  в  3.1  применительно   к   продуктово-маркетинговой   стратегии
отмечалось,  что  хорошо  разработанная   стратегия   должна   заканчиваться
достаточно конкретными, точными  и  технологичными  с  управленческой  точки
зрения стратегическими указаниями. Другими словами, конечные  стратегические
позиции должны быть простыми и понятными.
      В 5.3 специально подчеркивается, что  стратегия  организации  в  целом
тоже должна завершаться соответствующей системой аналогичных  стратегических
указаний.
      При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных  бизнес-
стратегий теории стратегического управления удалось свести их  к  некоторому
ограниченному числу типовых  вариантов,  использование  которых  в  практике
менеджмента оказалось достаточно эффективным.
      Для таких стратегий характерно то, что они  по  существу  обеспечивают
реализацию только одного явно доминирующего  стратегического  указания.  Как
правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии.
      Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из
них существует свой определенный набор ситуаций  или  условий,  при  которых
данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют  перечни
достаточно  типичных  бизнес-ситуаций  и  адекватные  им   перечни   типовых
эффективных стратегий.
      Представленные в этом разделе положения конкретизируются и  уточняются
данными табл. 3.12, 3.13.
      Таблица  3.12  —  это  пример  одного  из  вариантов  перечня  типовых
стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации.
      Таблица 3.13 — пример  одного  из  вариантов  набора  типовых  бизнес-
ситуаций: для  каждой  из  13  типовых  бизнес-стратегий  зафиксирован  свой
особый перечень типовых ситуаций, в которых данная стратегия,  как  правило,
оказывается достаточно эффективной.
      Таблица 3.12 Типовые стратегии

|№|Название          |Целевое назначение (ключевое стратегическое    |
| |                  |указание)                                      |
|п|                  |                                               |
|/|                  |                                               |
|п|                  |                                               |
|1|Прямая интеграция |Приобретение в собственность или установление  |
| |                  |полного контроля над дистрибьюторской сетью    |
|2|Обратная          |Стремление получить поставщиков сырья в        |
| |интеграция        |собственность или под полный контроль          |
|З|Горизонтальная    |Стремление получить своих конкурентов в        |
| |интеграция        |собственность или под полный контроль          |
|4|Захват рынка      |Стремление увеличить долю своего продукта на   |
| |                  |традиционных рынках                            |
|5|Развитие рынка    |Выведение своего продукта на рынок в новых     |
| |                  |географических районах                         |
|6|Развитие продукта |Стремление увеличить объем реализации через    |
| |                  |улучшение или модификацию своего продукта      |
|7|Концентрическая   |Создание новых производств, совпадающих с      |
| |диверсификация    |профилем организации                           |
|8|Конгломеративная  |Освоение выпуска новых продукте в, не          |
| |диверсификация    |совпадающих с традиционным профилем организации|
|9|Горизонтальная    |Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, |
| |диверсификация    |но для традиционных потребителей               |
|1|Совместное        |Объединение с другой компанией для проведения  |
|0|предприятие       |работ над специальным проектом                 |
|1|Сокращение        |Реструктуризация с целью сокращения издержек   |
|1|                  |для остановки процесса падения объема          |
| |                  |реализации                                     |
|1|Отторжение        |Продажа отделения или части организации        |
|2|                  |                                               |
|1|Ликвидация        |Продажа всех активов организации               |
|3|                  |                                               |
|1|Комбинация        |Организация одновременно осуществляет не менее |
|4|                  |2 разных типовых бизнес-стратегий              |

Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

|№  |Стратегия        |Ситуация                                        |
|п/п|                 |                                                |
|1  |2                |3                                               |
|1  |Прямая интеграция|Когда возможности сбыта ограничены в смысле     |
|   |                 |создания для организации стратегических         |
|   |                 |преимуществ в конкурентной борьбе               |
|   |                 |Когда организация конкурирует в быстрорастущей  |
|   |                 |отрасли и ожидается продолжение расширения      |
|   |                 |рынков сбыта                                    |
|   |                 |Когда стабильность производства особенно ценна  |
|   |                 |(это связано с тем, что через собственную       |
|   |                 |систему сбыта легче предсказывать потребность   |
|   |                 |рынка)                                          |
|2  |Обратная         |Когда поставщики организации дороги,            |
|   |интеграция       |несговорчивы или слабы                          |
|   |                 |Когда организация конкурирует в быстрорастущей  |
|   |                 |отрасли и ожидается продолжение расширения      |
|   |                 |рынков сбыта                                    |
|   |                 |Когда организация нуждается в быстрых поставках |
|   |                 |сырья и материалов                              |
|3  |Горизонтальная   |Когда организация может стать монополистом в    |
|   |интеграция       |определенном регионе                            |
|   |                 |Когда увеличение масштабов производства         |
|   |                 |обеспечивает основные стратегические            |
|   |                 |преимущества                                    |
|   |                 |Когда конкуренты допускают ошибки из-за         |
|   |                 |недостатка опыта управления или отсутствия      |
|   |                 |особых ресурсов, которыми располагает           |
|   |                 |организация                                     |
|4  |Захват рынка     |Когда существующие рынки не насыщены продуктом  |
|   |                 |организации                                     |
|   |                 |Когда норма потребления продукта организации у  |
|   |                 |традиционных потребителей может существенно     |
|   |                 |возрасти                                        |
|   |                 |Когда увеличение масштабов производства         |
|   |                 |обеспечивает основные стратегические            |
|   |                 |преимущества                                    |
|5  |Развитие рынка   |Когда появляются новые недорогие надежные каналы|
|   |                 |сбыта                                           |
|   |                 |Когда организация очень преуспевает в своем     |
|   |                 |бизнесе                                         |
|   |                 |Когда существуют новые непроработанные или      |
|   |                 |ненасыщенные рынки                              |
|6  |Развитие продукта|Когда организация конкурирует в отрасли,        |
|   |                 |характеризующейся быстрыми технологическими     |
|   |                 |изменениями                                     |
|   |                 |Когда основные конкуренты предлагают продукты   |
|   |                 |лучшего качества по сравнимой цене              |
|   |                 |Когда организация отличается своими             |
|   |                 |исследовательскими и проектными возможностями   |
|7  |Концентрическая  |Когда новые профильные продукты могут           |
|   |диверсификация   |предлагаться на рынке по достаточно высоким     |
|   |                 |конкурентным ценам                              |
|   |                 |Когда традиционные продукты находятся в стадии  |
|   |                 |умирания по их жизненному циклу                 |
|   |                 |Когда организация располагает сильной           |
|   |                 |управленческой командой                         |
|8  |Конгломеративная |Когда в базовой отрасли происходит ежегодное    |
|   |диверсификация   |снижение объемов реализации и прибыли           |
|   |                 |Когда существующие рынки для продукта           |
|   |                 |организации уже сильно насыщены                 |
|Продолжение таблицы 3.13                                                |
|1  |2                |3                                               |
|9  |Горизонтальная   |Когда добавление новых, но в то же время        |
|   |диверсификация   |непрофильных продуктов могло бы существенно     |
|   |                 |улучшить реализацию традиционных                |
|   |                 |Когда организация конкурирует в                 |
|   |                 |высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе|
|   |                 |Когда традиционные каналы сбыта могут быть      |
|   |                 |использованы для продвижения на рынок новых     |
|   |                 |продуктов                                       |
|10 |Совместное       |Когда две или более компании, специализирующиеся|
|   |предприятие      |в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол   |
|   |                 |нить друг друга                                 |
|   |                 |Когда существует потребность быстрого вывода на |
|   |                 |рынок новой технологии                          |
|11 |Сокращение       |Когда организация является одним из самых слабых|
|   |                 |конкурентов в отрасли                           |
|   |                 |Когда компания неэффективна, низкоприбыльна,    |
|   |                 |имеет персонал с низким средним уровнем         |
|   |                 |исполнительской дисциплины и испытывает на себе |
|   |                 |давление со стороны акционеров                  |
|   |                 |Когда организация до данного момента росла так  |
|   |                 |быстро, что возникла необходимость внутренней   |
|   |                 |реорганизации                                   |
|12 |Отторжение       |Когда стратегия сокращения не дала желаемого    |
|   |                 |эффекта                                         |
|   |                 |Когда какое-то подразделение является           |
|   |                 |ответственным за общее снижение эффективности   |
|   |                 |организации в целом                             |
|   |                 |Когда какое-то подразделение плохо              |
|   |                 |корреспондируется со всей остальной компанией   |
|13 |Ликвидация       |Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия     |
|   |                 |отторжения не привели к желаемому результату    |
|   |                 |Когда акционеры компании могут минимизировать   |
|   |                 |свои потери путем продажи ее активов            |


      3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

      Так  исторически  сложилось,  что   большинство   наиболее   известных
модельных инструментов стратегического управления были разработаны  примерно
по следующей логической  схеме:  эффективная  стратегия  —  это  в  основном
результат  ряда  типовых  стратегических  решений,  включающих  выбор  одной
альтернативы из заданного набора типовых стратегий для  каждого  конкретного
бизнеса организации.
      Поэтому  далее  приводится  изложение  нескольких  наиболее  известных
моделей подобного рода с  краткими  комментариями  и  рекомендациями  по  их
практическому применению в специфических российских условиях.
      Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика:
Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста»  представляет
особое   отображение   позиции   конкретного   бизнеса   в    стратегическом
пространстве, которое задается двумя координатными осями.
      Горизонтальная ось —  это  измерение  относительной  доли  конкретного
бизнеса  коммерческой  организации  по  данному  конкретному   продукту   на
конкретном рынке данного  продукта.  Вертикальная  ось  —  измерение  темпов
прироста рынка соответствующего продукта.

      Матрица BCG представлена на рис. 3.4.
      Модель BCG предлагает следующий типовой набор  стратегических  решений
по конкретным бизнесам  в  зависимости  от  их  попадания  в  тот  или  иной
квадрант матрицы:
      1. Звезды надо  оберегать  и  усиливать,  т.е.  долю  соответствующего
бизнеса на  данном  рынке  в  заданной  стратегической  перспективе  следует
сохранять или увеличивать.
      2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать  и,  конечно,
«доить», т.е.  по  таким  бизнесам  на  стратегическую  перспективу  следует
установить  оптимальные   инвестиции   и   жестко   их   контролировать,   а
относительный избыток денежной наличности  {Cash  Flow)  от  таких  бизнесов
направлять на развитие других бизне-сов.
      3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам  в
стратегической перспективе  возможно:  или  посредством  целевых  инвестиций
какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю  рынка
сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.
      4. От Собак  следует  избавляться,  т.е.  соответствующие  биз-несы  в
стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если  нет  каких-
то других особых причин для их сохранения).
      Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и  минусы,
а также  определила  четкие  границы  ее  применения.  Так  как  ситуация  с
ограничениями по использованию  модели  BCG  является  типичной  для  других
подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия.

      Таким  образом,  в  конкретной  ситуации  на  заданную  стратегическую
перспективу  рост  объема  соответствующего  рынка   может   быть   надежным
измерителем  возможного   развития   конкретного   бизнеса,   и   при   этом
конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном  рынке
и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.
      Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее  и/или
соответствующие  условия  конкуренции  тоже  существенно  более  сложны,  то
необходимы другие  инструменты  стратегического  анализа  и  стратегического
синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.
      Модель  GE/McKinsey.  Модель  GE/McKinsey,  или  матрица  McKinsey,  —
многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.  В
названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и  реализовали  на
практике: GE — компания General Electric и консалтинговая фирма  McKinsey  &
Со.
      Данная модель к началу 80-х годов в США представляла  собой,  пожалуй,
самый популярный и распространенный инструмент  стратегического  управления,
особенно  среди  крупнейших  компаний.  По  некоторым  данным,  эту   модель
применяли 45% американских компаний, входивших в список Fortune 500.
      Матрица McKinsey —  матрица  формата  3х3,  которая  используется  для
отображения  и  сравнительного  анализа  стратегических  позиций   различных
бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является  то,
что она преодолевает существенный недостаток модели  BCG-слишком  упрощенное
построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.
      В   матрице   McKinsey   горизонтальная   ось   —   это   интегральная
многофакторная  оценка  конкурентного   статуса   конкретного   бизнеса;   а
вертикальная ось — интегральное многофакторное  измерение  привлекательности
рынка по данному конкретному бизнесу.
      [pic]
      Рис. 3.4. Матрица BCG
      При  составлении  соответствующих  интегральных  оценок  впервые  были
учтены  не  только  показатели  так  называемых  «объективных   материальных
факторов» типа  прибыли,  объема  продаж,  эффективности  инвестиций;  но  и
показатели   так   называемых   «субъективных    факторов»,    таких,    как
привлекательность рынка по спросу,  влияние  на  рынок  фактора  технологий,
изменчивость доли рынка,  оценка  качества  соответствующего  менеджмента  и
т.д.
      Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели
GE/McKinsey  убедительно  показывает,  что  полная  методика  данной  модели
является  довольно  обширной  и  относительно  сложной.  Поэтому  по  модели
GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21,  22,
32, 49)
      Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey  как  аналитический
инструмент стратегического управления существенно более богатым и мощным,  а
как модель бизнеса — значительно более реалистичной.
      Один  из  главных  конечных  результатов  применения  модели   —   это
стратегическое  позиционирование  конкретных  бизнесов,  которые  входят   в
бизнес-портфель  организации,  При  этом  цель  такого  позиционирования   —
будущая  прибыль   конкретных   бизнесов   как   результат   соответствующих
дополнительных инвестиций.
      Таким  образом,  модель   GE/McKinsey   прежде   всего   должна   дать
определенную  ранжировку  всех  бизнесов  корпорации   как   кандидатов   на
получение инвестиций по критерию будущей прибыли в  заданной  стратегической
перспективе.

      Если конкретная  организация  сумеет  правильно  позиционировать  свои
бизнесы по 9 клеткам  матрицы  McKinsey,  то  в  зависимости  от  конкретной
бизнес-ситуации  по  каждой  из  9  позиций  она  сможет   принять   удачные
стратегические решения. А это как раз и  соответствует  целям  использования
модели.
      При этом следует учитывать, что обширная  практика  применения  модели
GE/McKinsey позволила исследователям  сделать  ряд  обобщений  и  предложить
соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант  типовых
решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.
      Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно
разнообразной «живой» бизнес-практики имеет  ряд  существенных  ограничений.
Например, к таковым относятся следующие три ограничения.
      1. В соответствии с методикой модели конкурентный  статус  конкретного
бизнеса  устанавливается  на  текущий  период  времени,  а  затем   он   без
существенных изменений экстраполируется  на  рассматриваемый  стратегический
период.
      Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация
и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться  существенным
образом.
      2.  Процесс  стратегического  выбора  по  модели   —   это   пассивный
упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое  должно
состояться как бы без ее участия.
      Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-
лидеры, не  ограничиваются  только  предугадыванием  будущего.  Они  активно
участвуют его создании своими решительными предпринимательскими  действиями:
предложение  рынку  новых  продуктов,  реклама  и  системный  маркетинг   по
формирована нужного спроса, внедрение новых  технологий  и  т.д.  3.  Модель
GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель  анализируемой  организации  по  9
конкретным позициям своей матрицы.
      Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том,
как  надо  оптимизировать   этот   портфель,   как   (опять   же   системно)
перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов  в  условиях  всегда
ограниченных ресурсов организации.

      Таблица 3.14
      Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели
GE/McKinsey

|№ п/п |Наименование позиции        |Стратегические указания           |
|1     |Победитель №1               |Инвестировать или удерживать      |
|      |                            |позиции                           |
|2     |Победитель №2               |Инвестировать, реинвестировать    |
|      |                            |прибыль                           |
|3     |Победитель №3               |Реинвестировать прибыль или       |
|      |                            |извлекать максимальную выгоду     |
|4     |Промежуточный №1            |Инвестировать, реинвестировать,   |
|      |                            |уходить                           |
|5     |Промежуточный №2            |Извлекать максимальную выгоду или |
|      |                            |уходить                           |
|6     |Промежуточный №3            |Извлекать максимальную выгоду или |
|      |                            |уходить                           |
|7     |Проигравший №1              |Оставаться или медленно уходить   |
|8     |Проигравший №2              |Медленно уходить                  |
|9     |Проигравший №3              |Уходить быстро (медленно) или     |
|      |                            |оставаться                        |


      Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на  звания  известной
консалтинговой фирмы Arthur D. Little, LC  —  сокращение  от  Life  Cycle  —
жизненный  цикл),  ил»  матрица  ADL,  —  это  многофакторная   модель   для
стратегического анализа диверсифицированных  компаний,  а  также  инструмент
стратегического  управления,  который  обосновывает  принятие   решений   по
стратегиям отдельных бизнесов организаций.

      Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концептуальному  подходу,
в основном различаются по 3 ключевым характеристикам:
      1) оценочные  показатели  по  осям  матрицы,  которые  так  или  иначе
определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса;
      2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и
детализации позиционирования;
      3)  наборы  типовых  стратегических  решений,  которые   соответствуют
различным позициям бизнеса на сетке матрицы,  а  также  различным  маршрутам
возможного  движения  бизнеса  по  разным  позициям  в  пространстве  каждой
матрицы.
      Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного  подхода,  и  ее  главный
развивающий вклад и  соответствующие  отличия  от  других  подобных  моделей
касаются именно 3 отмеченных характеристик. {Полная методика  модели  ADL-LC
по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/  McKinsey,  поэтому
для более глубокого ознакомления мы рекомендуем следующие  источники:  Библ.
6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6.
Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

|№п/п  |Наименование уточнения                                           |
|1     |Прямая интеграция                                                |
|2     |Обратная интеграция                                              |
|3     |Вхождение в рынок                                                |
|4     |Первичное развитие рынка                                         |
|5     |Увеличение производственных мощностей                            |
|6     |Рационализация дистрибьюторской системы                          |
|7     |Развитие производства за рубежом                                 |
|8     |Развитие бизнеса за рубежом                                      |
|9     |Экспорт традиционного продукта                                   |
|10    |Лицензирование за рубежом                                        |
|11    |Осторожные действия                                              |
|12    |Новые продукты/традиционные рынки                                |
|13    |Новые продукты/новые рынки                                       |
|14    |Системное повышение эффективности                                |
|15    |Действия при национализации рынка                                |
|16    |Полная рационализация бизнеса                                    |
|17    |Улучшение ассортимента продукта                                  |
|18    |Совершенствование продукта                                       |
|19    |Традиционные продукты/ новые рынки                               |
|20    |Традиционные продукты/традиционные рынки                         |
|21    |Переход на эффективную технологию                                |
|22    |Традиционное снижение стоимости                                  |
|23    |Обеспечение выживания                                            |
|24    |Отказ от бизнеса                                                 |

      С учетом всех представленных методических положений основные моменты
стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC
сводятся к следующему.
      1. В соответствии с указанными оценочными  показателями  осей  матрицы
ADL проводится целевой анализ каждого конкретного  бизнеса  организации;  по
результатам такого анализа все  бизнесы  заносятся  в  конкретные  клетки  и
точки матрицы.
      2. По бизнесам, которые попали  в  определенные  клетки  матрицы,  во-
первых,  из  2—3  возможных  вариантов  делается  выбор  одного  конкретного
стратегического маршрута; во-вторых, в рамках  данного  маршрута  выбирается
возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая  стратегия  конкретизируется
выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ).
      По  бизнесам,  которые  попали  во  все  другие   клетки,   проводится
аналогичная аналитическая процедура, но только  в  усеченном  виде,  т.е.  в
условиях фактически  предопределенного  маршрута  сразу  выбирается  типовая
стратегия и соответствующие ТСУ.
      3.  Посредством  специальных  процедур  и  аналитических  инструментов
производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля  организации.
Достижение   сбалансированности    бизнес-портфеля    по    модели    ADL-LC
осуществляется по следующим критериям:
      •  на  заданную  стратегическую  перспективу   делается   балансировка
развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;
      • бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по
размеру суммарного потока денежной наличности;
      • проводится  балансировка  по  показателю  RONA  (RONA—  аббревиатура
Return On Net Assets, что дословно означает  «возврат  на  чистые  активы»),
т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;
      • бизнес-портфель балансируется по всем другим критериям.
      В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу
с каждой из трех представленных мод лей, а также  с  любой  другой  подобной
моделью надо Правила соответствия.
      Другими  словами,  глубокому  и  неформальному  анализу  должен   быть
подвергнут ключевой  вопрос:  соответствует  ли  данная  конкретная  бизнес-
ситуация существенным пре, посылкам и другим  значимым  особенностям  данной
конкретной модели?
      3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия
      Стратегия системы бизнесов. В условиях  одной  организации  все  этапы
процесса  разработки  стратегии  каждого  бизнеса  должны  быть   достаточно
системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии  она  должна
рассматриваться как подсистема целостной корпоративно стратегии. И при  этом
всегда надо помнить, что любой бизнес, который  реализуется  в  организации,
является лишь относительно обособленным видом  в  системе  ее  обще  бизнес-
деятельности.
      В  практике   стратегического   управления   обеспечение   полноценной
системности  корпоративной  стратегии  представляет  реальную  и  достаточно
сложную   проблему.   Поэтому    после    прохождения    этапа    разработки
специализированной стратегии по каждому бизнесу организации  в  обязательном
порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки».
      На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования
всех  отдельных  бизнес-стратегий.  И,   исходя   из   общих   интересов   и
стратегических  целей  организации  как  единого  целого,  т.е.  с   позиции
корпоративной  стратегии   (именно   как   системы   бизнес-стратегий),   по
стратегиям отдельных бизнесов  устанавливаются  соответствующие  приоритеты.
Затем в соответствии с  утвержденными  бизнес-стратегиями  и  установленными
стратегическими    приоритетами    производится    распределение    ресурсов
организации.
      Разработка  и  развитие  стратегии  как  системы  стратегий  отдельных
бизнесов  организации   в   теории   стратегического   управления   является
относительно  новым  и  весьма  новаторским   направлением   (особенно   для
российских предпринимателей).

      При этом следует понимать и помнить,  что,  во-первых,  у  любой  даже
самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные  ограничения
(как по количеству, так и по  качеству).  А  во-вторых,  собственная  логика
развития каждого отдельного бизнеса, как особенного  и  частного,  регулярно
будет входить в противоречие с логикой развития организации,  как  общего  и
целого.
      Следовательно,  возникает  особая  системная  задача  —  стратегически
оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий  в  каждый
конкретный  стратегический  период,  и  она  всегда  будет  актуальной   для
организации, которая реально практикует более чем один бизнес.
      На выходе из этапа системной доработки  стратегия  диверсифицированной
организации должна представлять собой именно стратегию системы  бизнесов,  а
не  совокупность  отдельных   бизнес-стратегий   относительно   обособленных
бизнесов.
      Синергия.  Термины  «синергия»   и   «синергизм»,   которые   являются
синонимами,  были  введены  в  научно-практический  оборот  в   конце   60-х
классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.
      Суть синергии — это эффект, который характеризуется условной формулой:
2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект  совместных
действий существенно  больше,  чем  простая  сумма  эффектов  индивидуальных
усилий.
      Возможно, что между синергией и  более  известным  (по  крайней  мере,
россиянам) системным  эффектом  теоретически  существует  какая-то  значимая
разница, но на практике эти понятия тождественны.
      Так уж сложилось, что синергизм в последнее время  стали  связывать  с
менеджментом,  причем  особенно  популярной  синергия  стала  в  связке   со
стратегией организации.
      Истоки общей синергии организации — в эффективности' использования
всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в
эффекте от использования именно стратегического фактора.
      Обычно  выделяют  следующие  три  базовые  возможности  или  источника
достижения синергии (синергетического эффекта).
      1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет  того,  что
многие   функциональные   службы   организации    используют    ее    особую
профессиональную компетенцию как в  тактике  всех  специализированных  видов
деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.
      2. Собственно стратегическая возможность —  достижение  положительного
эффекта за счет комплиментарности всех  конкурентных  стратегий  организации
на всех уровнях,  т.е.  начиная  от  БКС  конкретного  товара  и  заканчивая
корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.
      3. Управленческая (менеджерская) возможность — достижение эффекта
посредством особой системной компетенции | менеджмента организации.
      Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления,
которая стоит  и  перед  всеми  менеджерами,  и  перед  всеми  специалистами
организации  (а  не  только  теми,  кто  непосредственно  занят  разработкой
стратегий),  —  это  достижение  максимальной  синергии  по  стратегическому
фактору.
      Другими  словами,  главная  цель  процесса  разработки   корпоративной
стратегии как системы бизнес-стратегий  —  это  максимальная  стратегическая
синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий».
      Кроме  того,  задача  максимизации  стратегической  синергии  является
актуальной  и  при  разработке  корпоративной  стратегии  во  всех  ее  иных
аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.

      3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем

      Наиболее  традиционным  подходом   к   разработке   составных   частей
корпоративной стратегии как специализированных видов  деятельности  является
функциональный подход.
      Поэтому в настоящем подразделе в первую  очередь  рассматриваются  три
основные  функциональные  стратегии  организации,  а  затем   функциональный
подход к стратегии в целом.

      3.3.1. Производственная стратегия

      Производственная стратегия — это подсистема  корпоративной  стратегии,
представленная  в  виде  долгосрочной  программы  конкретных   действий   по
созданию  и  реализации  продукта  организации;  подсистема  предусматривает
использование и  развитие  всех  производственных  мощностей  организации  в
целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
      В настоящем модуле  в  качестве  синонимов  термина  «производственная
стратегия» предполагаются термины: «производственно-операционная  стратегия»
и  «операционная  стратегия».  В  дальнейшем  мы  больше   не   станем   это
оговаривать особо.
      Первичный формат стратегии. Для многих организаций,  в  частности  для
промышленных компаний, производство того или иного  продукта,  как  правило,
является наиболее сложной и масштабной деятельностью.
      Поэтому для таких организаций (и особенно для российских  промышленных
предприятий) адекватной структурой деятельности оказывается  та,  в  которой
производство является главным компонентом. Например,  как  это  показано  на
рис. 3.7. В данном случае  под  адекватностью  подразумевается  соответствие
данной  идеи  способу  мышления  высших  и  средних  менеджеров   российских
предприятий.
      Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная деятельность  самым
тесным образом  связана  со  всеми  другими  основными  видами  деятельности
организации: финансовой  деятельностью,  маркетингом,  деятельностью  службы
персонала и т.д.
      Из рис. 3.7  можно  увидеть,  что  производственная  стратегия  сложно
взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных  подсистем  организации,
представляющими  элементы  ее  внутренней  деятельности.   А   кроме   того,
стратегия развития производства завязана и  на  множество  факторов  внешней
среды организации.
      Следовательно,  конечная  эффективность   производственной   стратегии
обусловлена не только  ее  собственным  содержанием,  но  и  тем,  насколько
комплексно   и   органично    она    взаимосвязана    со    всеми    другими
специализированными стратегиями организации.
      Системное    взаимодействие    с    различными     специализированными
подразделениями  организации  необходимо  и  для   качественной   разработки
производственной  стратегии.   Так,   специалисты   по   маркетингу   должны
обеспечивать  разработчиков  производственной  стратегии  информацией  и   о
реализации продукта, и о его  сбыте  на  соответствующих  рынках;  технологи
должны сообщать о новинках  и  всех  других  значимых  изменениях  на  рынке
технологий и т.д.
      В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное
обучение  менеджеров  высшего  и   среднего   звена   далее   информацию   о
производственной стратегии будем излагать  как  обоснование  и  описание  ее
первичного формата, представляемого в табл. 3.17.
      Цели и критерии. Ведущий элемент производственной  стратегии,  так  же
как  и  любой  другой  специализированной  стратегии,  —   это   ее   особые
стратегические цели.
                                    [pic]

      Рис. 3.7. Структура деятельности организации

      При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии
система  целей  производственной  стратегии  должна  логически  вытекать  из
министратегии  организации,  а  если  говорить  более   конкретно,   то   из
определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при  этом  система
целей производственной  стратегии  формирует  свою  особую  производственную
ветвь общего дерева стратегических целей организации.
      Таблица 3.17
                         Производственная стратегия
                             (первичный формат)

                         (наименование организации)
                  на период f-летней стратегии организации
|№  |Наименование   |Стратегические |Стратегические  |Конкретные     |
|п/п|стратегической |цели (отдельные|указания        |действия и     |
|   |позиции (виды  |примеры)       |(отдельные      |мероприятия    |
|   |основных       |               |примеры)        |(отдельные     |
|   |стратегических |               |                |примеры)       |
|   |решений)       |               |                |               |
|1  |2              |3              |4               |5              |
|1  |Производственны|1.р.           |1.Р.1. Изучить  |1.р. 1.2.      |
|   |е мощности     |Сфокусировать  |требования к    |Согласовать все|
|   |(фокусирование |производственны|производственным|позиции        |
|   |по параметрам) |е мощности по  |мощностям Завода|документа      |
|   |               |Заводу N       |N задаваемые    |«Требования к  |
|   |               |               |прогнозом спроса|производственны|
|   |               |               |на его продукцию|м мощностям    |
|   |               |               |и               |Завода N на    |
|   |               |               |соответствующие |1999—2003 гг.» |
|   |               |               |целям стратегии |до 01.02.1999г.|
|   |               |               |на заданную     |               |
|   |               |               |перспективу     |1.р.2.1.       |
|   |               |               |1.р. 2.         |Провести       |
|   |               |               |Разработать     |обсуждение     |
|   |               |               |проект          |концепции      |
|   |               |               |обоснования     |фокусировки    |
|   |               |               |фокусировки     |производственны|
|   |               |               |производственных|х мощностей    |
|   |               |               |мощностей по    |Завода N до    |
|   |               |               |Заводу N, на    |20.12.1999 г.  |
|   |               |               |заданную        |1.р. 2.3.      |
|   |               |               |перспективу     |Утвердить      |
|   |               |               |1.р.5. Провести |проект         |
|   |               |               |обсуждение и    |фокусировки    |
|   |               |               |официальное     |производственны|
|   |               |               |утверждение     |х мощностей    |
|   |               |               |стратегического |Завода N на    |
|   |               |               |плана по        |1999—2003 гг.  |
|   |               |               |фокусированию   |до 15.01.1999г.|
|   |               |               |производственных|               |
|   |               |               |мощностям Завода|1.Р.5.2.       |
|   |               |               |N               |Утвердить      |
|   |               |               |                |стратегический |
|   |               |               |                |план по        |
|   |               |               |                |фокусированию  |
|   |               |               |                |производственны|
|   |               |               |                |х мощностей    |
|   |               |               |                |Завода N на    |
|   |               |               |                |1999—2003 гг.  |
|   |               |               |                |до 10.02.1999г.|
|1.1|География      |               |                |               |
|   |размещения     |               |                |               |
|1.2|Продуктовые    |               |                |               |
|   |группы         |               |                |               |
|1.3|Общность       |               |                |               |
|   |технологии     |               |                |               |
|1.4|Стадия         |               |                |               |
|   |жизненного     |               |                |               |
|   |цикла рынка    |               |                |               |
|   |продукта       |               |                |               |
|1.5|Объем          |               |                |               |
|   |производства   |               |                |               |
|1.6|Производительно|               |                |               |
|   |сть (по        |               |                |               |
|   |конкретным     |               |                |               |
|   |мощностям и    |               |                |               |
|   |группам        |               |                |               |
|   |оборудования)  |               |                |               |
|1.7|Другие         |               |                |               |
|   |параметры      |               |                |               |
|2  |Вертикальная   |               |                |               |
|   |интеграция     |               |                |               |
|3  |Технологические|3.k.           |3.k.1.          |3.k. 1.1.      |
|   |процессы       |Разработать    |Разработать     |Получить до    |
|   |               |централизованну|проект          |01.03.1999r.T3n|
|   |               |ю подсистему   |централизованной|o              |
|   |               |информационного|подсистемы      |централизованно|
|   |               |обеспечения    |информационного |й подсистеме   |
|   |               |новых          |обеспечения HAT |информационного|
|   |               |автоматизирован|                |обеспечения HAT|
|   |               |ных технологи и|                |               |
|   |               |(HAT)          |                |               |
|   |               |производства   |                |3.k.1.3.       |
|   |               |               |                |Изучить аналог |
|   |               |               |                |централизованно|
|   |               |               |                |й подсистемы   |
|   |               |               |                |информационного|
|   |               |               |                |обеспечения    |
|   |               |               |                |HAT,           |
|   |               |               |                |функционирующей|
|   |               |               |                |в компании «А» |
|   |               |               |3.k.2.          |3.k.2.2.       |
|   |               |               |Разработать     |Согласовать    |
|   |               |               |систему         |концепцию      |
|   |               |               |эффективности   |системы оценки |
|   |               |               |функционирования|эффективности  |
|   |               |               |HAT             |функционировани|
|   |               |               |                |я HAT до       |
|   |               |               |3.k. 4. Создать |15.04.1999г.   |
|   |               |               |централизованную|               |
|   |               |               |подсистему      |3.k.4.2.       |
|   |               |               |информационного |Завершить      |
|   |               |               |обеспечения HAT |испытание №1   |
|   |               |               |                |централизованно|
|   |               |               |                |й подсистемы   |
|   |               |               |                |информационного|
|   |               |               |                |обеспечения HAT|
|   |               |               |                |до 01.06.1999г.|
|4  |Масштаб        |               |                |               |
|   |производства   |               |                |               |
|   |традиционных   |               |                |               |
|   |продуктов      |               |                |               |
|5  |Масштаб        |               |                |               |
|   |производства   |               |                |               |
|   |новых продуктов|               |                |               |
|6  |Использование  |               |                |               |
|   |производственно|               |                |               |
|   |го персонала   |               |                |               |
|7  |Управление     |               |                |               |
|   |качеством      |               |                |               |
|   |производства   |               |                |               |
|8  |Производственна|               |                |               |
|   |я              |               |                |               |
|   |инфраструктура |               |                |               |
|9  |Взаимоотношения|               |                |               |
|   |с поставщиками |               |                |               |
|   |и другими      |               |                |               |
|   |партнерами по  |               |                |               |
|   |кооперации     |               |                |               |
|10 |Управление     |               |                |               |
|   |производством  |               |                |               |

      Постановка   целей   производственной   стратегии   осуществляется   в
соответствии с определенными критериями. Чащ всего в  качестве  них  берутся
следующие  четыре:  1)  затрат  на  производство   продукта;   2)   качество
производства;  3)качество   производственных   поставок;   4)   соответствие
производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».
      При системной оценке производственных затрат как  для  стратегических,
так и для тактических целей обычно используют показатели:  удельные  затраты
живого труда ] материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов;  а
также  интегральный  показатель   —   себестоимость   производства   единицы
продукта.
      Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению  дефектов
конечного продукта и/или по показателю отклонений  от  системного  стандарта
производства   по    проценту    брака;    по    ресурсу    гарантированного
функционирования продукта (например, периоды  времени  между  поломками  или
профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение  качества
и т.д.
      Качество производственных поставок  обычно  оценивают  по  процентному
соотношению поставок, сделанных  точно  в  срок;  по  различным  показателям
задержек и срывов поставок; по показателям финансовых  потерь  за  нарушения
сроков и других условий доставки продукта.
      Гибкость  производства  по  спросу  на  его  конечный   продуй   может
оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров;  в
абсолютных   (объемных)   относительных   показателях   обновляемости    как
ассортимент  продуктовых  групп,  так  и  их  внутреннего  ассортимента;  по
скорости обновления продукта и т.д.
      Основные  позиции.  Особое  предметное   содержание   производственной
стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.
      1. Основные  стратегические  решения  по  производству,  которые  надо
принять на заданную стратегическую перспективу.
      2. Формулировка и обоснование различных возможных  вариантов  основных
стратегических решений по производству.
      3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до
уровня конкретных стратегических указаний.
      4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора
конкретных действий и мероприятий.
      5. Системное сведение мероприятий  и  действий  по  каждой  позиции  в
целостную    производственную    стратегию    как    органичную    программу
соответствующих конкретных действий.

     Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным
         позициям производственной стратегии (в формате табл. 3.17)
      1. Производственные мощности
      Решения по развитию производственных мощностей являются  классическими
стратегическими решениями.  Причем  ключевой  момент  таких  решений  —  это
специализация или фокусирование мощностей.
      Специализация и  оптимизация  производственных  мощностей  зависят  от
многих  факторов.   Например,   мощности   могут   быть   сфокусированы   по
географическому признаку, по группам продуктов или  фактору  технологии,  по
объему производства, в зависимости от стадии  жизненного  цикла  продукта  и
т.д.
      Конкретные стратегические решения по фокусированию должны  приниматься
с учетом специфики данного производства и  особенностей  конкретной  бизнес-
ситуации.
      2. Вертикальная интеграция
      У производственных менеджеров всегда существует так называемая  «тяга»
к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция  расширяет
сферу  их  непосредственного,  т.е.  внутреннего,  контроля  над   замкнутой
производственной цепочкой.
      Но принятие правильных решений  по  вертикальной  интеграции  возможно
только с учетом многих факторов и  критериев.  Не  вдаваясь  подробно  в  их
изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.
      • Организация,  принимающая  стратегическое  решение  по  вертикальной
интеграции, должна быть уверена, что она  сможет  создать  такой  внутренний
механизм,  который  будет  эффективнее,   чем   соответствующий   замещаемый
механизм рынка.
      •  Всегда   следует   помнить,   что   реально   эффективность   любой
производственной цепочки определяется не  собственностью,  а  эффективностью
координации и качеством соответствующего менеджмента.
      3. Технологические процессы
      В современных условиях практически все значимые решения по  технологии
требуют  специального  стратегического  анализа.  Причем   при   обосновании
принятия стратегических решений, связанных с  технологией,  тоже  необходимо
учитывать множество разных факторов.
      Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда  мнение  специалистов-
технологов не является безусловно доминирующим. При принятии  стратегических
решений по использованию новых технологий  позиции,  например,  маркетологов
или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов.
      4. Масштаб производства традиционных продуктов.
      При  принятии  стратегических  решений   по   масштабам   производства
традиционных  продуктов  к  ключевым  позициям  относятся:  оценки  будущего
спроса, информация о  стадиях  жизненного  цикла  соответствующих  рынков  и
данные по главным конкурентам.
      5. Масштаб производства новых продуктов
      Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального
стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала  в
небольших объемах апробировать на рынке.
      6. Использование производственного персонала
      Для любого современного производства,  функционирующего  в  нормальных
рыночных условиях, человеческий фактор является решающим.  В  стратегической
перспективе  значение  данного  фактора  будет  только  возрастать.  Поэтому
стратегические  решения  по  производственному  персоналу   в   обязательном
порядке  нуждаются  в   целевом   стратегическом   анализе   и   специальных
обоснованиях.
      7. Управление качеством производства
      Качество продукта  существенно  зависит  от  системного  качества  его
производства.   Качество—   это   не   только    важнейшая    характеристика
потребительских  свойств  товара,  но  зачастую  оно  является   и   главным
критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным  рынком.  Поэтому
любое стратегическое решение по  управлению  качеством  производства  всегда
имеет особое значение.
      8. Производственная инфраструктура
      Никакое производство невозможно  без  соответствующей  инфраструктуры.
Как правило, издержки на  ее  поддержание  являются  значительными  и  почти
всегда содержат серьезные резервы экономии.
      Следовательно, стратегические  решения  по  развитию  производственной
инфраструктуры  всегда  надо  рассматривать  как  реально  значимый   фактор
обеспечения конечной эффективности производства.
      9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации
      Значение  представляется  достаточно  очевидным.  Особенность   данной
позиции  состоит  в  возможности  выбора   и   развития   одного   из   двух
альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.
      Конкурентный, или американский,  подход  предполагает  множественность
конкурирующих  между  собой  источников  по  одному  и  тому   же   элементу
производственной кооперации.
      Кооперативный,  или   японский,   подход   предполагает   долгосрочные
стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации,  которые
основываются на взаимной зависимости и доверии.
      10. Управление производством.
      Стратегические   решения   по   данной   позиции   касаются   развития
производственного  менеджмента   как   особой   подсистемы   общей   системы
управления организации.
      Таким образом, в отличие от  9  предшествующих  позиций,  решения,  по
которым обеспечивают развитие производства как объекта  управления,  решения
по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е.  субъект
управления.
      В таком  контексте  становится  очевидным,  что  качество  решений  по
объекту  управления  существенно  зависит   от   качества   соответствующего
субъекта управления. А  качество  субъекта  управления  —  производственного
менеджмента — существенно зависит от ключевых решений  по  его  собственному
развитию.
      Стратегические    указания.    Цели    и    стратегические    указания
производственной стратегии, с одной стороны,  должны  соответствовать  общим
требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям  и  стратегическим
указаниям. В настоящем модуле такие требования описаны соответственно в  2.4
и 5.3.
      С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную
специфику именно производственной стратегии.  Конкретные  примеры  отдельных
целей и стратегических  указаний  производственной  стратегии  приводятся  в
табл. 3.17.
      Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля  на  уровне  стратегии  в
целом раскрывается понятие «граница  стратегии»,  т.е.  того,  что  отделяет
стратегическое  управление  от  оперативного.  Там  же  подчеркивается,  что
границу  любой  стратегии  составляет  адекватная   система   стратегических
указаний.
      Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следующие позиции.
      1. Система стратегических указаний и  адекватных  конкретных  действий
производственной стратегии должна разрабатываться не только в  разрезе  всех
ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл.  3.17),
но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.
      2.  На  текущий  период  в  рамках  действующей  системы  оперативного
менеджмента и в общем бизнес-плане организации  по  каждому  стратегическому
указанию производственной стратегии на  соответствующий  тактический  период
(например, на 1999 г.) должна разрабатываться адекватная  локальная  система
конкретных  действий  и  мероприятий.  На  конкретный  период   тактического
управления (например, на 1999 г.) конкретные  действия  по  производственной
стратегии  и  соответствующие  позиции   бизнес-плана   организации   должны
полностью совпадать.
      В следующий тактический  период  (например,  на  2000  г.)  конкретные
действия   по   производственной   стратегии   как    раздел    бизнес-плана
соответствующего  периода  (2000   г.)   должны   разрабатываться   согласно
стратегическим указаниям именно этого периода (2000 г.).
      При этом стратегические указания на все  будущие  тактические  периоды
вполне  могут  быть  сформулированы  и  утверждены  на  момент   утверждения
корпоративной стратегии в целом.
      Так, если производственная стратегия в составе корпоративной стратегии
организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на  1997—2001
гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна  быть
расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включительно.
      Органичность производственной  стратегии.  Органичности  корпоративной
стратегии  в  настоящем  модуле  посвящен  отдельный  раздел  3.4.   Поэтому
проиллюстрируем данный аспект  с.учетом  специфики  именно  производственной
стратегии.
      Во-первых,  в  рамках  общей   системы   стратегического   контролинга
организации мониторинг производственной  стратегии  и  ее  гибкие  изменения
должны осуществляться  согласно  особой  производственной  логике.  Согласно
такой  логики,  например,  стратегические  указания,   которые   существенно
детерминируют  производственный  раздел  бизнес-плана,  в   зависимости   от
специфики производства конкретного продукта  могут  уточняться  и  несколько
раз в год, и один раз в 5  лет.  (Сравните,  например,  особенности  бизнес-
планирования производства молочных продуктов  с  планированием  производства
пассажирских самолетов или крупных морских судов.)
      Во-вторых, производственная стратегия как,  органическая  составляющая
корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми  другими
составляющими. При этом у каждого  такого  взаимодействия  тоже  может  быть
своя особая  логика  и  своя  специфика,  проявляемая  в  каждой  конкретной
позиции.
      В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на два следующих
момента.
      1.  Конкретный  формат  и   конкретное   содержание   производственной
стратегии прежде всего предопределяются данной конкретной бизнес-ситуацией.
      Поэтому формат, представленный табл. 3.17, надо обязательно
адаптировать к Вашей конкретной ситуации.

      Это можно сделать так:
      1) использовать табл. 3.17 как первичный трафарет для разработки
производственной стратегии Вашей организации, причем вначале надо просто
заполнить все указанные позиции;
      2) исключить те позиции, которые не соответствуют именно Вашей бизнес-
ситуации; ,
      3) окончательно доработать все необходимые позиции.

      2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл. 3.17)  назван
первичным не случайно. С этого формата рекомендуется начинаться  работу  над
производственной  стратегией,  а  затем,  на  втором  и  последующих   шагах
практического   освоения   как    производственной    стратегии,    так    и
стратегического управления в целом,  основное  значение  будут  иметь  более
общие и глубокие стратегические представления и  соответствующие  ментальные
модели.  Для  более   углубленного   изучения   производственной   стратегии
предлагаются следующие источники:
      Библ. 8, 16—20,  28,  32,  39,  48,  49.  Кроме  того,  дополнительную
информацию о производственной стратегии можно  получить  из  другого  модуля
представляемой   Модульной   программы,   который   называется   «Управление
производством и операциями».

      От производства продукта к системе «продукт—сервис».
      В рамках раздела, посвященного производственной стратегии,  необходимо
особо  выделить  общую  глобальную  тенденцию,  связанную  со  все   большим
превращением современного производства из системы, традиционно  производящей
в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая  в  качестве
товара  создает  некий  материальный  продукт  и  широкий  комплекс   услуг,
связанных с практическим потреблением данного продукта.
      Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных
российских условий.
      Суть системы  «продукт—сервис»  заключается  в  том,  что  организация
вместо  завершенных  продуктов  начинает   производить   и   продавать   так
называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом  включают  и
предельно широкий спектр услуг, связанных с  его  использованием  различными
потребителями.  Причем   все   такие   услуги   изначально   учитываются   в
предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на  товарный
комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечивающем  жесткую
конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) продукта-аналога.
      По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конкуренции  в
ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира  станет  решающим.  А  системы
типа «продукт-сервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха.
      Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими  лидерами  в  игре
«превосходный сервис» являются:  Fuji-Xerox,  Као,  Toshiba,  Doshin  Kotsu,
Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.
      Напомню, что General Electric Co. является не только крупнейшей в мире
корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.),  но
и общепризнанным лидером.
      В соответствии с творческим осмыслением всех  представленных  примеров
можно сказать, что  главной  целью  производственной  стратегии  организации
вполне может быть переход от производства  отдельных  продуктов  к  созданию
высоко конкурентных систем «продукт—сервис».

      3.3.2. Стратегия управления персоналом
      Стратегия   управления   персоналом   —   это   подсистема   стратегии
организации,  представленная  в  виде  долгосрочной   программы   конкретных
действий  по  реализации  концепции  использования  и  развития   потенциала
персонала организации в целях обеспечения ее  стратегического  конкурентного
преимущества.
      Далее  в  качестве  синонимов  данного  термина  в  настоящем   модуле
используются  термины:   «стратегия   человеческого   фактора»,   «стратегия
управления человеческими ресурсами»,  «стратегия  использования  и  развития
(формирования) потенциала персонала».
      Особое   значение   «стратегии   человеческого   фактора».   Стратегия
использования  и  развития  потенциала  персонала   наряду   с   продуктово-
маркетинговой  стратегией  является   ключевой   функциональной   стратегией
организации.
      Одна  из  особенностей  современной  российской  ситуации  заключается
именно в том,  что  стратегия  управления  персоналом,  или  так  называемая
«стратегия  человеческого  фактора»,  все  больше  становится  первичной   и
главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но  все
чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.
      Да, именно на основе человеческого фактора  «раскручивался»  начальный
этап развития и в ОАО  «Промтрактор»,  и  в  ПО  «Промприбор».  Исследования
многих других  конкретных  бизнес-ситуаций  в  сочетании  с  анализом  общих
тенденций современного периода экономического  развития  России  показывают:
такая ситуация уже является  типичной  и  характерной,  и  ее  типичность  в
стратегической перспективе будет только усиливаться.
      Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных  бизнес-ситуаций
начать любые сколь-нибудь значимые  стратегические  изменения  можно  только
посредством человеческого фактора.
      В отличие от указанной ситуационной российской исходности  собственная
специфика, или особая исключительность стратегии  использования  и  развития
потенциала  персонала,  определяется  первостепенным   или   даже   решающим
значением для современной организации именно качества ее персонала.
      По мнению  всех  ведущих  специалистов,  первичная  основа  и  главное
богатство любой современной организации — это работающие в ней люди.  Причем
в  стратегической  перспективе  значимость   человеческого   фактора   будет
возрастать.
      Существует много различных  описаний  и  перечней  конкретных  причин,
обосновывающих значение человеческого фактора для  современной  организации.
Но все они сводятся к одному: на современном этапе  создание  и  эффективное
использование высококачественного потенциала персонала организации  является
главным фактором  для  достижения  бизнес-успеха  и  победы  в  конкурентной
борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.
      Понимание значения фактора персонала определяет его роль  и  статус  в
современной организации, т.е. реальную текущую  и  перспективную  значимость
как  всей  системы  управления   персоналом,   так   и   ее   стратегической
составляющей.
      Основные виды решений. Стратегия  управления  человеческими  ресурсами
должна  быть  всеобъемлющей   в   смысле   нацеливания   кадрового   состава
организации на достижение  целей  ее  долговременного  развития.  Ментальной
основой создания такой стратегии  является  адекватное  понимание  следующих
основных  видов  решений,  которые  принимаются   организацией   в   области
стратегии управления персоналом.
      • Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям
организации.
      • Оценка положения человека в организации.
      • Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко
обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.
      • Развитие управления, создающее механизмы  повышения  квалификации  и
продвижения по служебной лестнице.
      Эти конкретные стратегические  решения  занимают  ключевые  позиции  в
стратегии  использования  и  формирования  потенциала  персонала  конкретной
организации.
      Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомендации по
каждому отмеченному виду решений.

      1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии
      Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно
обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».
      Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать
персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней процесса
привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия
создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие
достаточную эффективность их деятельности.
      Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение
трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом
иерархическом уровне организации.
      На практике организации могут использовать  любую  стратегию,  лежащую
между данными двумя полюсами.
      Конкретные решения по эффективному сочетанию  в  стратегии  управления
человеческими  ресурсами  принципов  «создать»   и   «купить»   для   каждой
конкретной организации определяются спецификой ее бизнес-ситуации. При  этом
к  соответствующим  ключевым  особенностям  относятся:   специфика   данного
бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика  выбранной
корпоративной стратегии в целом.
      2. Оценка персонала как элемент стратегии
      Выбор: «система, ориентированная на процесс» или «система,
ориентированная на результат».
      В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным
только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее
установленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом
условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального
значения не имеют.
      Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть
именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса
достижения желаемых результатов.
      В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей
в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые
навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.
      В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса
формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и
поиска.
      3. Система вознаграждения как стратегический выбор
      Выбор: «компенсационная система,  ориентированная  на  положение»  или
«компенсационная  система,  нацеленная   на   индивидуальный   результат   и
эффективную деятельность в рамках всей организации».
      С  одной  стороны,  мы  имеем  компенсационную  систему,   в   которой
вознаграждение диктуется природой выполняемой  работы  как  таковой.  Работы
могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости  от  того,  какое
место  они  занимают  в  иерархии  организации,  что  и  влечет   за   собой
соответствующую величину вознаграждения.
      С другой стороны, существуют организации, в которых  большое  внимание
иерархической  структуре  не  уделяется.  В   них   системы   вознаграждения
построены на очень дифференцированной или  даже  персонифицированной  оценке
деятельности.
      4. Развитие менеджмента как стратегический выбор
      Выбор: «неформальные  (интенсивные)»  или  «формальные  (экстенсивные)
программы развития менеджмента»;  «создание  необходимого  профессионального
уровня» или «его определение и приобретение».
      Данные две типовые формы  единого  стратегического  выбора  определяют
степень приверженности организации к развитию своего менеджмента.
      Компании, которые рассматривают  развитие  менеджмента  как  важнейшую
задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают  к  неформальным,
т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем  в
качестве стратегической цели ставится;
      создание и постоянное поддержание на должном уровне  умений  и  знаний
менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.
      В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило,
практикуют либо  хотя  и  регулярные,  но  формальные  (экстенсивные),  либо
вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и  в  том,  и  в
другом случае  такие  программы  в  основном  используются  для  определения
именно тех навыков, обладатели которых могут  быть  привлечены  со  стороны,
т.е. с рынка труда.

      Согласованность  и  органичность  стратегии   управления   персоналом.
Стратегические  выборы  по  всем  указанным  4  видам  решений  должны  быть
совместимы  друг  с  другом.  В  противном   случае   стратегия   управления
персоналом может потерять внутреннюю целостность.
      Связь  между  всеми  указанными  выборами  просматривается  достаточно
просто.  Отбор,  расстановка  и  продвижение  кадров   определяют   наиболее
достойные  кандидатуры  для  осуществления   работ,   которые   для   данной
организации являются критически важными.
      Но, взятое само по себе, это не может быть  достаточным  в  мире,  где
знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме  того,  умелый  и
хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной»  организации  должен
быть  достаточно  лояльным.  Поэтому  встает  вопрос  о   важности   системы
вознаграждения и мотивационного механизма.
      Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если
не  работает  эффективная   система   оценки.   Она   должна   обеспечивать:
соответствующий  подбор  кандидатур  из   уже   имеющегося   персонала   для
выполнения  всех   необходимых   работ   в   организации;   планирование   и
осуществление  усилий   в   области   развития   менеджмента;   создание   и
функционирование «умной» системы вознаграждения и т.д.
      Наконец, представляется  вполне  очевидным,  что  все  выше  названное
требует  адекватного  управления,  а  значит  —  соответствующего   развития
собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.
      Стратегия   управления   персоналом,   конечно,    должна    тщательно
согласовываться   со   всеми   другими    специализированными    стратегиями
организации.
      Кроме   того,   являясь   одной   из   основных   подсистем,   которая
непосредственно связана  с  персоналом  как  главным  ресурсом  организации,
стратегия использования  и  развития  потенциала  персонала  должна  быть  и
наиболее органичной частью корпоративной  стратегии,  т.е.  общей  стратегии
развития организации в целом.
      Стратегическая  программа  действий.  В  рамках  стратегии  управления
персоналом  организации,  особенно   в   условиях   относительно   развитого
стратегического менеджмента, может  разрабатываться  и  реализовываться  так
называемая «программа действий».
      Программа должна  базироваться  на  информации,  собранной  на  стадии
диагностики; а также  на  конкретных  стратегических  выборах  по  указанным
основным видам решений.
      Упрощенный вариант такой программы представлен в виде табл. 3.18.
      Из табл. 3.18 видно, что предложенные в ней подпрограммы  нацелены  на
устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики.
      Следует  также  обратить  внимание  на  большое  количество  возможных
действий, нацеленных на  развитие  посредством  обучения  для  каждого  типа
решений.
      Для некоторых организаций предложенный набор действий может  оказаться
избыточным. Поэтому Вам надо будет сделать  из  него  правильный  конкретный
выбор или осуществлять иную конкретную адаптацию.
      Стратегическая программа широкого действия, представленная  в  формате
табл. 3.18, хотя  и  с  определенной  долей  условности,  но  все  же  может
рассматриваться и в качестве первичного формата  стратегии  использования  и
развития потенциала персонала организации.
      Дополнительная информация о стратегии управления персоналом содержится
в модуле «Управление  человеческими  ресурсами»,  который  входит  в  состав
представляемой Модульной программы.

      Таблица 3.18
                                  Персонал:
                 стратегическая программа широкого действия
                             (первичный формат)

     (наименование организации) на период 1-летней стратегии организации

|Вид решения|ЦЕЛИ                             |Конкретные подпрограммы |
|           |                                 |действий                |
|           |стратегические   |тактические   |                        |
|1          |2                |3             |4                       |
|1. Отбор,  |Повышение        |Формирование  |План повышения          |
|расстановка|квалификации     |для всех      |квалификации персонала  |
|и          |действующего     |категорий     |(по всем категориям).   |
|продвижение|персонала        |персонала     |Универсальные программы |
|кадров     |посредством      |индивидуальных|обучения. Анализ        |
|           |обучения для     |планов        |профессиональных        |
|           |достижения       |повышения     |навыков, которые        |
|           |необходимого     |квалификации  |потребуются в будущем.  |
|           |положения в      |              |Корпоративные программы |
|           |будущем          |              |по тренингу менеджеров  |
|           |                 |              |организации             |
|2.Оценка   |Превращение      |Превращение   |Проведение семинаров по  |
|персонала  |системы оценки в |системы оценки|вопросам карьеры при     |
|           |систему          |в инструмент  |совместном участии       |
|           |«тренер—обучение»|повышения     |начальников и            |
|           |                 |эффективности |подчиненных. Семинары по |
|           |                 |менеджмента   |коррекции текущего       |
|           |                 |              |функционирования(по      |
|           |                 |              |конкретным участкам      |
|           |                 |              |работы организации).     |
|           |                 |              |Семинары по              |
|           |                 |              |взаимоотношениям внутри  |
|           |                 |              |персонала. Семинары по   |
|           |                 |              |развитию менеджмента     |
|3. Система |Реализация       |Углубление    |Семинары для специалистов|
|вознагражде|принципа         |дифференциации|верхнего уровня,         |
|ния        |дифференцированно|вознаграждения|связанные с оценкой      |
|(компенсаци|го вознаграждения|среди всех    |деятельности и           |
|й)         |                 |категорий     |вознаграждением. Система |
|           |                 |персонала     |поощрения за качество    |
|           |                 |              |оказываемых услуг. /     |
|           |                 |              |Вознаграждение за        |
|           |                 |              |правильное обслуживание. |
|           |                 |              |Система поощрения за     |
|           |                 |              |обеспечение роста        |
|           |                 |              |прибыли. Программы по    |
|           |                 |              |бонусам и премированию   |
|           |                 |              |акциями организации      |
|4. Развитие|Увеличить долю   |Подготовить   |Программы развития для   |
|менеджмента|рынка, улучшить  |менеджеров к  |менеджеров высшего звена.|
|персонала  |обслуживание,    |текущим       |Семинары, посвященные    |
|           |повысить качество|изменениям    |развитию потенциала      |
|           |и                |бизнеса       |персонала на             |
|           |производительност|              |корпоративном уровне.    |
|           |ь                |              |Тренинги по навыкам      |
|           |                 |              |управления в малых       |
|           |                 |              |группах. Проекты по      |
|           |                 |              |кадровому росту          |
|           |                 |              |организации. Создание    |
|           |                 |              |системы бездефектного    |
|           |                 |              |функционирования         |


      3.3.3. Финансовая стратегия

      Финансовая  стратегия  —  это  подсистема   корпоративной   стратегии,
представленная  в  виде  долгосрочной  программы  конкретных   действий   по
использованию собственных  и  привлеченных  внешних  финансовых  ресурсов  в
организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.
      В других терминах финансовая стратегия —  это  область  пересечения  и
специализированной интеграции финансового и стратегического менеджмента.
      Первичный   формат   стратегии.   Особенности.   Значение   финансовой
стратегии, т.е. стратегического  аспекта  финансового  фактора  деятельности
организации, представляется очевидным. И  особенно  это  очевидно  именно  в
российских условиях, которые по критериям нормального финансового  состояния
можно оценивать только как длительно и устойчиво кризисные.
      Но даже в таких  условиях  бизнес  существует  и  как-то  развивается.
Следовательно, и он в целом,  и  его  финансовая  составляющая  в  частности
подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям.
      Поэтому  в  данном  контексте  прежде  всего  надо  подчеркнуть,   что
финансовый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса,  причем
как в его тактическом, так и в стратегическом  аспекте.  Это  можно  считать
первой характерной особенностью финансовой стратегии.
      Вторая  особенность  финансовой  стратегии:  финансовый  измеритель  —
единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса;  финансовый  аспект
присущ  каждой  специализированной  стратегии  и  для  всех   них   является
существенным;  финансовые  аспекты  всех  специализированных   стратегий   и
стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.
      Таким  образом,  финансовая  стратегия  в  указанном  смысле  является
универсальной  стратегией,  и,  кроме  того,  через   финансовую   стратегию
происходит   особое   —   посредством   финансов   —   интегрирование   всех
специализированных стратегий  и  всех  отдельных  стратегических  позиций  в
единую, целостную и органическую стратегию организации.
      Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в  том,
что деятельность по ее разработке и контролю за реализацией и  в  теории,  и
на практике является одной из наиболее централизованных.
      Система  целей.  При  правильно   поставленном   процессе   разработки
корпоративной  стратегии,  так  же  как  и  в  случае   с   производственной
стратегией, система целей финансовой стратегии  должна  логически  следовать
из  министратегии  организации.  Из  установленных  основных  стратегических
целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как  особая
финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.

      В случае построения дерева стратегических целей организации,  как  это
было показано на рис. 2.2, методика формирования  финансовой  ветви  дерева,
т.е. системы целей финансовой стратегии, может быть следующей.
      Шаг 1. Определение  базового  формата.  Устанавливается  общее  дерево
стратегических целей организации, например из 4 уровней,  как  это  показано
на рис. 2.2.
      Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне  1  общего
дерева стратегических целей задается  только  одна  интегральная  или  общая
финансовая цель организации.
      Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии.  На  уровне  2
задаются  цели,  которые  полностью  соответствуют  основным  стратегическим
целям установленного формата финансовой стратегии (например,  формата  табл.
3.19).
      Шаг 4. Задание  стратегических  указаний  по  финансам.  На  уровне  3
задаются конкретные стратегические указания по финансам,  которые  полностью
соответствуют  указаниям   установленного   формата   финансовой   стратегии
(например, формата табл. 3.19).

      Краткое описание базового формата.  При  наличии  конкретных  примеров
возможных позиций финансовой стратегии, которые  демонстрирует  табл.  3.19,
содержание   каждого   раздела   предполагаемого   формата    представляется
достаточно очевидным. Поэтому далее  приводятся  лишь  краткие  пояснения  и
рекомендации по отдельным позициям таблицы.

      1. Показатели корпоративной стратегии
      Сводные финансовые показатели по всем основным позициям  корпоративной
стратегии (особенно по всем ее ключевым  позициям)  в  финансовой  стратегии
должны быть представлены обязательно.
      В  табл.  3.19  сводные  стратегические  показатели   представлены   в
варианте, когда корпоративная стратегия разработана  как  система  стратегий
отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. На  практике,  в  зависимости
от конкретной бизнес-ситуации, возможны и другие построения общей  стратегии
организации; например, как системы функциональных стратегий.
      2. Решения по оптимизации корпоративных финансов
      Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно
о стратегических решениях. Так как на  практике  по  этой  позиции  зачастую
рассматриваются тактические финансовые вопросы.
      Во-вторых, предложенная конкретная структура данной  позиции  является
исключительно примерной.  И  поэтому  на  практике  для  разных  организаций
данная позиция может и даже должна быть существенно разной.
      3. Финансово-инвестиционная стратегия
      Прежде всего по  данной  позиции  необходимо  помнить,  что  в  рамках
финансовой    стратегии    рассматривается    только    финансовый    аспект
инвестиционной стратегии организации.
      Кроме того, сама  инвестиционная  стратегия  организации,  особенно  в
своем полном объеме, — это отдельный достаточно сложный  объект  управления;
а каждое конкретное стратегическое  решение  по  инвестициям,  как  правило,
требует специального серьезного анализа и обоснования.
      4. Лизинг
      В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект
лизинговой деятельности организации.
      5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами
      Данная позиция касается только стратегических  решений  по  размещению
акций организации, а также по другим операциям с ее ценными бумагами.
      6. Решения по финансовым рынкам
      Стратегические решения, связанные с  выбором  организацией  конкретных
финансовых  рынков,  на  которых  она  предполагает  работать   в   заданной
перспективе. При этом разделение, например, на  отечественные  и  зарубежные
рынки, может быть обусловлено  только  различиями  в  режимах  их  правового
регулирования.
      7. Стратегические альянсы
      К  данной  позиции  относятся  только  сами   решения   по   различным
стратегическим альянсам, исключая  тактику  и  технику  осуществления  таких
решений.
      8. Решения по венчурному капиталу
      Имеются  в  виду  именно  стратегические  решения   —   без   излишней
конкретизации по моделям, механизмам и т.д.
      9. Поглощения и слияния
      Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих
финансовых показателях.
      Все примеры, представленные в колонках «Стратегические цели»,
«Стратегические указания» и «Конкретные действия», имеют исключительно
иллюстративное значение.

      Стратегические указания. Цели и указания финансовой  стратегии  должны
удовлетворять общим  требованиям,  которые  предъявляются  к  стратегическим
целям и  стратегическим  указаниям.  В  настоящем  модуле  такие  требования
изложены в 2.4 и 5.3 соответственно.
      Кроме того, эти стратегические  цели  и  указания  обязаны  адекватным
образом  раскрывать  предметную  специфику   именно   финансовой   стратегии
организации.
      Примеры  конкретных   формулировок   отдельных   возможных   целей   и
стратегических указаний финансовой стратегии приводятся в табл. 3.19.
      Конкретные действия. Примеры возможных вариантов по отдельным позициям
конкретных действий, относящихся  к  финансовой  стратегии,  представлены  в
табл. 3.19.     ,
      В данном контексте, не вдаваясь в более подробное  описание  возможных
для финансовой стратегии конкретных действий, необходимо отметить  следующие
2 позиции. (По своему содержанию данные позиции  аналогичны  соответствующим
позициям производственной стратегии, которые ранее были изложены в 3.3.1.)
      1. Система стратегических указаний и  адекватных  конкретных  действий
финансовой стратегии должна  быть  разработана  не  только  в  разрезе  всех
конкретных  основных  позиций  стратегии,  но  и  на  все  конкретные   годы
заданного стратегического периода.
      2.  На  каждый  текущий  тактический  период  в   общем   бизнес-плане
организации в разделе финансовый план по  каждому  стратегическому  указанию
финансовой  стратегии  должна  разрабатываться  и  утверждаться   адекватная
локальная система конкретных действий организации.
      Так, на конкретный период тактического управления (например,  на  1999
г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны  полностью  совпадать
с соответствующими позициями бизнес-плана организации  (на  1999  г.).  А  в
следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные  действия  по
финансовой  стратегии  как  раздел  бизнес-плана  соответствующего   периода
должны  разрабатываться  согласно  стратегическим  указаниям,  установленным
именно для этого периода (2000 г.).
      При этом с самого начала конкретные стратегические указания финансовой
стратегии уже могут быть сформулированными и  утвержденными  по  всем  годам
заданного  стратегического  периода.  Что,  впрочем,  совсем  не   исключает
возможность их уточнения на каждый текущий тактический период,
      Так, если финансовая стратегия как подсистема корпоративной  стратегии
в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е.  на  1997—2001  гг.),  то
система конкретных указаний финансовой стратегии должна  быть  расписана  по
каждому году. Поэтому, например, такие  конкретные  действия  по  реализации
финансовой стратегии  в  1999  г.,  как  разработка  финансовых  показателей
бизнес-плана  на  2000г.,  должны  осуществляться  согласно   стратегическим
указаниям именно на 2000 г., которые  были  сформулированы  и  утверждены  в
1997 г.
      Стратегический финансовый баланс. В  рамках  финансовой  стратегии  на
конкретно  заданную  перспективу  возможна  разработка  одного   прогнозного
стратегического баланса или их системы.
      Например, на  5-летнюю  стратегическую  перспективу  можно  установить
систему следующих стратегических балансов:
      на 2 года, на 3 года, на 5 лет.
      Стратегические  балансы  должны  составляться  по  существенно   более
укрупненным,  т.е.  агрегированным,  позициям  по   сравнению   с   обычными
(отчетными) годовыми балансами организации.
      Конкретные решения по  агрегированию  стратегических  балансов  —  это
ситуационные  решения,  которые   каждая   конкретная   организация   должна
принимать  самостоятельно.   При   этом   в   очередной   раз   настоятельно
рекомендуется  творческое   соблюдение   принципа   разумной   достаточности
(принципа «бритвы Оккама»).
      Расходная   часть   стратегического   баланса    обязательно    должна
соответствовать структуре основных позиций применяемого  формата  финансовой
стратегии.
      Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень
конкретизации.
      Традиционно  —  посредством  стратегических  балансов  -решают  задачу
оптимизации именно доходной части,  т.е.  структуры  поступлений  финансовых
средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по  основным
укрупненным источникам.
      Например, на заданную стратегическую перспективу можно  оптимизировать
структуру поступлений по следующим трем агрегированным  источникам:  прибыль
и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и  иные
привлеченные средства.
      В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.19, даже  для
первичного варианта финансовой  стратегии  конкретной  организации  является
весьма  упрощенным.  Кроме  того,  дополнительную  информацию  о  финансовой
стратегии  можно  получить  из  другого  модуля   представляемой   Модульной
программы,   который   называется   «Управление   финансами».   Для    более
углубленного   изучения   финансовой   стратегии   рекомендуются   следующие
источники: Библ. 33, 55, 58, 59. Поэтому на практике  представленный  формат
финансовой стратегии  в  соответствии  с  конкретной  бизнес-ситуацией  надо
обязательно творчески адаптировать.
      Стратегическая ориентация на  «двойную  жизнь».  Финансовая  стратегия
современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках  трех
основных направлений:
      1) полноценный финансовый сервис всех профильных биз-несов, создающих
и реализующих продукт организации;
      2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах
организации;
      3) относительно  самостоятельные  финансовые  бизнесы,  осуществляемые
системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.
      Для большинства  российских  коммерческих  организаций—  особенно  для
промышленных предприятий — более-менее знакомым и освоенным является  только
первое направление, а второе и  третье  для  многих  организаций  не  только
практически, но и теоретически новое.
      Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке,
коммерческая организация должна одновременно  эффективно  работать  по  всем
трем указанным направлениям.
      На практике это означает одновременное существование  организации  как
бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес-пространствах: в  своем
особенном производственно-операционном и финансовом. В каждом из этих  миров
современная организация может и  должна  жить  относительно  самостоятельной
жизнью.
      Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит
только в рамках первого направления. Но при этом решение  различных  проблем
первого направления  зачастую  (в  значительной  мере  или  даже  полностью)
обеспечивается успешной деятельностью по второму и третьему направлениям.
      Характерный пример —  это  привлечение  финансовых  средств  на  НИОКР
промышленной компании  посредством  венчурного  бизнеса,  осуществляемого  в
рамках третьего направления.
      Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности
и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках  своих  финансовых  систем
осуществляют  нынешние  организации-лидеры,  займет  много  места.   Поэтому
ограничимся   только   общей   установкой.    Приоритетной    стратегической
ориентацией   для   российских   коммерческих   организаций   должна   стать
принципиальная установка на одновременное практическое освоение и  системное
развитие всех трех указанных направлений деятельности.
      Указанная принципиальная установка  вполне  может  оказаться  для  Вас
полезной на ближайший стратегически:
      период и ее следует  рассмотреть,  например,  как  конкретный  вариант
одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.

      Таблица 3.19
                            Финансовая стратегия
                             (первичный формат)

     (наименование организации) на f-летний период стратегии организации
|№   |Наименование      |Стратегически|Стратегическ|Конкретные        |
|п/п |стратегической    |е цели       |ие указания |действия и        |
|    |позиции (виды     |(отдельные   |(отдельные  |мероприятия       |
|    |основных          |примеры)     |примеры)    |(отдельные        |
|    |стратегических    |             |            |примеры)          |
|    |решений)          |             |            |                  |
|1   |2                 |3            |4           |5                 |
|1   |Показатели        |n. Увеличить |n.1.        |n. 1.1. Обеспечить|
|    |корпоративной     |общий доход  |Увеличить   |контроль за ростом|
|    |стратегии (сводные|не менее чем |общий доход |финансового       |
|    |стратегические    |в 1,5 раза (>|по Бизнесу  |потока, вызванного|
|    |показатели)       |150%)        |№1 в 2 раза.|увеличением '     |
|    |                  |n1. Повысить |            |производственных  |
|    |                  |номинальный  |n.З.        |мощностей по      |
|    |                  |уровень цены |Увеличить   |Бизнесу №1 в 2,2  |
|    |                  |акций        |общий доход |раза п. 1.5.      |
|    |                  |организации  |по Бизнесу  |Осуществить       |
|    |                  |(обыкновенные|№3 в 1,6    |реструктуризацию  |
|    |                  |акции) не    |раза n.7.   |системы           |
|    |                  |менее чем в  |Сократить   |финансового       |
|    |                  |1,7 раза (>. |совокупные  |менеджмента       |
|    |                  |170%)        |издержки по |Бизнеса № 1       |
|    |                  |n2. Увеличить|Обеспечению |n.7.3. Обеспечить |
|    |                  |реальный     |№2          |,, контроль за    |
|    |                  |размер       |(транспорт) |приростом J       |
|    |                  |дивидендов по|не менее чем|экономии,         |
|    |                  |всем видам   |в 1,3 раза  |связанной с       |
|    |                  |акций        |m.1.        |сокращением парка |
|    |                  |n3.          |Обеспечить  |персональных      |
|    |                  |Обеспечить   |прирост     |автомашин по      |
|    |                  |рост потока  |совокупного |Обеспечению №2 на |
|    |                  |денежной     |дохода за   |5 единиц          |
|    |                  |наличности   |счет роста  |m. 1.1. Обеспечить|
|    |                  |m.           |всех        |контроль за ростом|
|    |                  |Оптимизироват|бизнесов на |финансового       |
|    |                  |ь финансовую |70% m.2.    |потока, вызванного|
|    |                  |структуру по |Обеспечить  |увеличением       |
|    |                  |источникам   |прирост     |производственных  |
|    |                  |дохода       |совокупного |мощностей по      |
|    |                  |ml. Повысить |дохода за   |Бизнесу №2 в 1,7  |
|    |                  |кредитный    |счет        |раза              |
|    |                  |рейтинг      |сокращения  |m.1.4. Обеспечить |
|    |                  |организации  |затрат по   |контроль за       |
|    |                  |             |всем        |приростом затрат. |
|    |                  |             |обеспечениям|связанных с       |
|    |                  |             |на 10%      |увеличением       |
|    |                  |             |m.3.        |складских площадей|
|    |                  |             |Обеспечить  |в 2,1 раза        |
|    |                  |             |прирост     |m.2.3. Обеспечить |
|    |                  |             |совокупного |л| контроль за    |
|    |                  |             |дохода за   |приростом •       |
|    |                  |             |счет        |экономии,         |
|    |                  |             |операций с  |связанной с J     |
|    |                  |             |ценными     |заменой 50        |
|    |                  |             |бумагами    |грузовых ч        |
|    |                  |             |(чужими) на |транспортных      |
|    |                  |             |15% m.4.    |единиц J марки ЗИЛ|
|    |                  |             |Обеспечить  |(ЗИЛ-130) на 40   |
|    |                  |             |прирост     |транспортных      |
|    |                  |             |совокупного |единиц марки ГАЗ  |
|    |                  |             |дохода за   |(«Газель»)        |
|    |                  |             |счет прочих |                  |
|    |                  |             |источников  |                  |
|    |                  |             |на 5%       |                  |
|1.1 |Бизнесы           |             |            |                  |
|1.1.|Стратегические    |             |            |                  |
|1   |показатели по     |             |            |                  |
|    |Бизнесу № 1       |             |            |                  |
|1.1.|Стратегические    |             |            |                  |
|2   |показатели по     |             |            |                  |
|    |Бизнесу № 2       |             |            |                  |
|1.1 |Стратегические    |             |            |                  |
|m   |показатели по     |             |            |                  |
|    |Бизнесу №         |             |            |                  |
|1.2 |Подсистемы        |             |            |                  |
|    |обеспечения       |             |            |                  |
|1.2.|Стратегические    |             |            |                  |
|1   |показатели по     |             |            |                  |
|    |Обеспечению № 1   |             |            |                  |
|1.2.|Стратегические    |             |            |                  |
|2.  |показатели по     |             |            |                  |
|    |Обеспечению № 2   |             |            |                  |
|1.2.|Стратегические    |             |            |                  |
|k   |показатели по     |             |            |                  |
|    |Обеспечению № А'  |             |            |                  |
|1.3 |Другие сводные    |             |            |                  |
|    |позиции           |             |            |                  |
|2   |Решения по        |             |            |                  |
|    |оптимизации       |             |            |                  |
|    |корпоративных     |             |            |                  |
|    |финансов          |             |            |                  |
|2.1 |Укрупненный баланс|             |            |                  |
|2.1.|Дебиторская       |             |            |                  |
|1   |задолженность     |             |            |                  |
|2.1.|Кредиторская      |             |            |                  |
|2   |задолженность     |             |            |                  |
|2.2 |Решения по        |             |            |                  |
|    |оптимизации       |             |            |                  |
|    |внутренних        |             |            |                  |
|    |финансовых потоков|             |            |                  |
|2.3 |Стратегические    |             |            |                  |
|    |изменения         |             |            |                  |
|    |финансовой системы|             |            |                  |
|    |(организации)     |             |            |                  |
|2.4 |Решения по налогам|             |            |                  |
|2.5 |Решения по        |             |            |                  |
|    |дивидендам        |             |            |                  |
|2.6 |Меры по           |             |            |                  |
|    |обеспечению роста |             |            |                  |
|    |уровня рыночной   |             |            |                  |
|    |капитализации     |             |            |                  |
|2.6.|Проведение оценки |             |            |                  |
|1   |организации       |             |            |                  |
|2.6.|PR-акции          |             |            |                  |
|2   |                  |             |            |                  |
|    |2.6.2.1. СМИ      |             |            |                  |
|    |2.6.2.2.          |             |            |                  |
|    |Мероприятия с     |             |            |                  |
|    |акционерами       |             |            |                  |
|    |организации       |             |            |                  |
|3   |Развитие и        |             |            |                  |
|    |финансовая        |             |            |                  |
|    |реструктуризация  |             |            |                  |
|3.1 |Финансово-инвестиц|             |            |                  |
|    |ионная стратегия  |             |            |                  |
|3.1.|Суммарный объем   |             |            |                  |
|1   |инвестиций (на    |             |            |                  |
|    |весь              |             |            |                  |
|    |стратегический    |             |            |                  |
|    |период)           |             |            |                  |
|3.1.|Объем инвестиций  |             |            |                  |
|2   |по годам          |             |            |                  |
|    |-стратегического  |             |            |                  |
|    |периода           |             |            |                  |
|3.1.|Стратегические    |             |            |                  |
|3   |инвестиционные    |             |            |                  |
|    |проекты           |             |            |                  |
|    |3.1.3.1. Проект № |             |            |                  |
|    |1                 |             |            |                  |
|    |3.1.3.2. Проект № |             |            |                  |
|    |2                 |             |            |                  |
|    |                  |             |            |                  |
|    |3.1.3. j? Проект №|             |            |                  |
|    |s                 |             |            |                  |
|3.2 |Лизинг            |             |            |                  |
|3.3 |Решения по        |             |            |                  |
|    |операциям с       |             |            |                  |
|    |собственными      |             |            |                  |
|    |ценными бумагами  |             |            |                  |
|3.4 |Решения по        |             |            |                  |
|    |финансовым рынкам |             |            |                  |
|    |(операции с чужими|             |            |                  |
|    |ценными бумагами) |             |            |                  |
|3.4.|Отечественные     |             |            |                  |
|1   |рынки             |             |            |                  |
|3.4.|Зарубежные рынки  |             |            |                  |
|2   |                  |             |            |                  |
|3.5 |Стратегические    |             |            |                  |
|    |альянсы           |             |            |                  |
|3.5.|Партнеры по       |             |            |                  |
|1   |конкретным        |             |            |                  |
|    |бизнесам          |             |            |                  |
|3.5.|Финансовые        |             |            |                  |
|2   |институты         |             |            |                  |
|3.5.|Другие партнеры   |             |            |                  |
|3   |                  |             |            |                  |
|3.6 |Решения по        |             |            |                  |
|    |венчурному        |             |            |                  |
|    |капиталу          |             |            |                  |
|3.7 |Поглощения        |             |            |                  |
|3,8 |Слияния           |             |            |                  |


      3.3.4. Многообразие функциональных стратегий

      Функциональный  аспект  корпоративной  стратегии  в  настоящем  модуле
представлен   продуктово-маркетинговой    стратегией    (3.1),    стратегией
использования потенциала персонала, а также  производственной  и  финансовой
стратегиями.
      Организация  может  разрабатывать  столько  отдельных   функциональных
стратегий,  сколько  считает  нужным.  Каких-то  жестких  общих  правил  или
ограничений на этот счет не существует. Дадим только общую  рекомендацию  по
их разработке.
      Во-первых, разработка функционального аспекта корпоративной  стратегии
существенным   образом   «завязана»   на   конкретную   бизнес-ситуацию    и
эффективность, как  правило,  достигается  только  в  результате  некоторого
практического опыта работы с различными функциональными стратегиями.
      Во-вторых, в данном случае очень  полезно  следовать  так  называемому
принципу «бритвы Оккама» — принципу  разумной  достаточности  для  стратегии
(3.5.2).
      В  литературе  по  стратегическому  менеджменту,   помимо   отмеченных
функциональных стратегий, довольно часто также встречаются:  технологическая
стратегия;  инвестиционная  стратегия;  стратегия  в   области   НИОКР   или
стратегия  исследований  и  разработок  (R&D);   информационная   стратегия;
стратегия развития собственно  менеджмента  или  управления  организацией  и
т.д.
      При  этом  простой   анализ   показывает,   что   общее   многообразие
функциональных  стратегий  задается   огромным   многообразием   конкретного
функционального различия деятельности в различных  организациях  (см.  Библ.
4, 7, 8, 25,33, 46, 49, 55, 59).                   ^
      Кроме того,  дополнительная  информация  о  функциональных  стратегиях
содержиться и в тех отдельных модулях  представляемой  Модульной  программы,
которые   полностью   посвящены   некоторым   специализированным    функциям
управления. Прежде  всего  это  относится  к  следующим  модулям  программы:
«Управление маркетингом»;
      «Управление  инновациями»;  «Управление  информационными   ресурсами»;
«Управление    инфраструктурой    организации:    зданиями,    сооружениями,
оборудованием и материалами».

      3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии

      В данном разделе в качестве необходимого логического  завершения  темы
«Разработка стратегии» излагаются  три  заключительные  позиции,  которые  в
основном относятся к корпоративной стратегии в целом.

      3.4.1. Полифония стратегии организации

      В предыдущих подразделах показано,  что  корпоративная  стратегия  как
сложная система может  иметь  несколько  существенно  разных  концептуальных
построений на основе  своих  ключевых  подсистем.  В  указанных  подразделах
отражены три логики таких построений как в проектно-анали-тическом, так и  в
деятельностно-практическом аспекте.
      Из всех  стратегий  основных  подсистем  организации  выделяется  одна
ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой  задается
и  существенным  образом  детерминируется  весь  процесс  разработки  других
частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом.
      Такую логику построения стратегии  можно  назвать  логикой  первичного
выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы  с  последующим  производным
построением  на  ее  основе  всех  других   стратегий-подсистем,   а   также
корпоративной стратегии как системы в целом.
      В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современном  этапе  одно
из  наиболее  результативных  построений  корпоративной  стратегии   —   это
создание  эффективной  системы  эффективных  стратегий  отдельных   бизнесов
организации. Данное  системное  построение  можно  назвать  «Модель  двойной
эффективности, или Модель 2Э» (эффективность  стратегии  каждого  бизнеса  и
эффективность их системы).
      Таким образом, вторая логика формирования  корпоративной  стратегии  —
логика системы стратегий отдельных бизнесов.
      В  3.3  дается  представление  о  стратегии  как  комплексе  стратегий
основных  функциональных  направлений  деятельности   организации.   Другими
словами, третья логика стратегии организации  —  логика  построения  системы
функциональных стратегий.
      В связи с вышеизложенным надо отметить, что существуют и другие логики
или  принципы  как  исходного  разбиения  (анализа),  так   и   последующего
воссоединения (синтеза) стратегии организации.
      Так,  параллельно  с  указанными  весьма   успешно   развивается   так
называемый «ресурсный подход» к стратегии организации.

      Данный подход достаточно  подробно  представлен,  например,  в  книге:
CollisD.J., Montgomery С.A. Corporate Strategy: Resources and the  Scope  of
the Firm. {см.: Библ. 24)

      Популярной и, по мнению  многих  специалистов,  очень  продуктивной  и
перспективной   является    концепция,    которая    предлагает    создавать
корпоративную стратегию прежде всего на основе стратегий основных  элементов
так называемой «ключевой компетентности» (Core Competence) организации.

      Эта концепция хорошо представлена, например, в  книге:  Camp-bell  A.,
Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy (см.:
      Библ. 23), а также в некоторых других изданиях (см.: Библ. 26, 29, 30,
44).

      Сознательно избегая подробного рассмотрения всех  указанных  подходов,
т.е.  строго  соблюдая  заданный  целевой  контекст  настоящего  подраздела,
необходимо выделить еще только две принципиальные позиции.
      • Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие
неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее  уже  представленных
логик построения корпоративной стратегии.
      • В России, по сравнению со всеми  другими  концепциями,  относительно
более известным является функциональный подход.
      С учетом указанных позиций  применительно  к  разработке  стратегии  и
стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:
      • по критерию конечной эффективности излишне абсолютизированный или
традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные
ограничения;
      • поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной
стратегической перспективе традиционный функционально-стратегический подход
целесообразно дополнять разными другими методологическими подходами и
соответствующими методами построения эффективных стратегий.
      В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится  не
только реально возможной, но главное — весьма полезной и результативной.

      3.4.2. Разумная достаточность стратегии

      В  данном  модуле  дается  представление  о  возможных   теоретических
подходах и практических  способах  разработки  эффективной  стратегии  некой
абстрактной  организации.  Но  существует  великое  множество   организаций,
которые реально функционируют в различных конкретных ситуациях.
      Следовательно, окончательный выбор как по принципиальному подходу, так
и по конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно.

      Поэтому такой выбор:
      • обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно
Вашей конкретной ситуации;
      • его рекомендуется делать в соответствии с так  называемым  принципом
«бритвы Оккама», т.е. принципом разумной достаточности.
      Суть принципа применительно  к  организации  в  ее  данной  конкретной
ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода  и  инструментария
по разработке стратегии, с одной стороны,  должен  обеспечивать  достаточную
эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей сложности, затратам  и
прочим факторам он обязан быть относительно простым и экономичным.
      Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность—  это  умение
сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии  с  относительным
минимумом по усилиям и в целом — по совокупным затратам на ее создание,

      3.4.3. Органичность корпоративной стратегии

      По ходу изложения уже не раз упоминалось  что,  например,  продуктово-
маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко  и  органично  связанной  со
всеми   другими   стратегиями   основных   подсистем   организации.    Между
корпоративной стратегией  и  ее  оперативно-тактическим  воплощением  должен
существовать эффективный органичный  переход.  Корпоративная  стратегия  как
«разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность;
      а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность
и органичность должна являть миру практически; и т.д.
      Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо акцентировать
следующие две позиции.
      •  Достижение  действительно  полноценной,  т.е.   всеохватывающей   и
сквозной, органичности стратегии как по всем  ее  подсистемам  и  элементам,
так и  во  всех  процессах  ее  развития  —  это  обязательное  существенное
требование к стратегии современной организации.
      Практически  в  любой  сфере   бизнеса   такое   требование   задается
объективными тенденциями современной конкурентной борьбы.
      • Начальная стратегия  и  в  целом  первичная  модель  стратегического
управления любой организации должны  быть  достаточно  эффективными.  И  при
этом (причем  в  некоторых  конкретных  ситуациях  —  особенно)  они  могут!
оставаться относительно простыми. Но в  дальнейшем  долгосрочная  траектория
движения современной организации должна  определяться  адекватным  развитием
ee общей стратегии.
      Стратегия организации  под  воздействием  уже  происходящих,  а  также
возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся  внешней  среды
обязана сама не прерывно, гибко и  адекватно  изменяться;  т.е.  развиваться
как относительно самостоятельная и действительно пол  неценная  органическая
система.
      Выводы
      1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо •производить
некоторый продукт, реализацию которого она  должна  осуществлять  на  рынке.
Поэтому  построение  стратегии  организации  логично   начинать   именно   с
продуктово-маркетинговой   стратегии,   связывающей   воедино   продукт    и
.маркетинг в организации.
      Продуктово-маркетинговая  стратегия   —   это   подсистема   стратегии
организации,  представленная  в  виде  долгосрочной   программы   конкретных
действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в  целях
достижения конкурентного преимущества.
      Разработанная  Продуктово-маркетинговая  стратегия  является  ключевой
стратегией-подсистемой,  которая  существенно   детерминирует   все   другие
специализированные  стратегии   организации   и,   таким   образом,   задает
определенную направленность в разработке как  отдельных  частных  стратегий,
так и общей стратегии организации в целом.
      2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стратегии сначала  к
созданию отдельных специализированных стратегий, а  затем  к  их  системному
сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется  по  определенной
логике. Данная логика и  последовательность  ее  реализации  представлены  в
соответствующих схемах анализа и разработки как  частных  специализированных
стратегий основных подсистем организации, так и ее общей стратегии.
      Указанные схемы демонстрируют модель построения стратегии  организации
посредством  выделения   так   называемой   «ведущей   ключевой   стратегии-
подсистемы» с последующим созданием на  ее  основе  всех  других  стратегий-
подсистем и стратегии как системы в целом.
      3. Важнейшее направление развития организации  —  это  ее  становление
именно  в   качестве   современной   предпринимательской   структуры,   т.е.
организации,  которая   интегрирует   в   органическую   систему   отдельные
относительно обособленные бизнесы и их общее бизнес-обеспечение.
      Следовательно,  перспективный  и  в  принципе  результативный   подход
построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы,  состоящей
из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их  адекватного  стратегического
обеспечения.
      Для  бизнес-стратегий  деловая  практика  накопила  значительную  базу
данных о  типовых  вариантах  стратегических  решений  в  различных  типовых
ситуациях. Поэтому при выборе  и/или  разработке  своей  конкретной  бизнес-
стратегии  в  данной  конкретной  бизнес-ситуации  вначале  всегда   следует
внимательно изучить и проанализировать известные  варианты  типовых  бизнес-
стратегий для соответствующих типовых ситуаций.
      Для  сложных   бизнес-ситуаций   (когда   организации   надо   создать
эффективную  стратегию,  которая  обеспечивает  оптимальное   стратегическое
развитие сразу нескольких  ее  разных  бизнесов)  стратегический  менеджмент
тоже  предлагает  различные  варианты  соответствующих  типовых  моделей.  В
модуле представлены три таких варианта: модель  BCG,  модель  GE/McKinsey  и
модель ADL-LC.
      Изучение типовых  моделей  позволяет  ознакомиться  с  уже  готовым  и
проверенным системным  инструментарием  создания  эффективных  корпоративных
стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и  анализа  таких
моделей.
      Все вышеуказанное является крайне необходимым  и  очень  полезным,  но
только  в  случае  правильного  творческого   подхода   к   разработке   как
специализированных,  так  и  общих  стратегий   конкретных   организаций   в
российских условиях.
      4. Создание общей стратегии организации всегда связано  с  разработкой
стратегических  аспектов  тех  или  иных  основных  специализированных   или
функциональных видов ее деятельности.
      Поэтому в настоящем модуле, наряду  с  уже  упоминавшейся  продуктово-
маркетинговой  стратегией,  в  достаточно  развернутом  виде   представлены:
производственная  стратегия,  стратегия  управления  персоналом,  финансовая
стратегия.
      Указанные четыре специализированные  стратегии  составляют  минимально
необходимый  набор  основных  функциональных   стратегий   для   большинства
российских  организаций.  Возможна   разработка   ряда   других   стратегий:
инвестиционной, технологической, информационной, стратегии в  области  НИОКР
и т.д.
      Изучение представленных в  модуле  специализированных  стратегий  дает
необходимые  практические  навыки,  которые  помогут  Вам   при   разработке
эффективных функциональных стратегий для различных российских организаций.
      5. Существует много разных способов создания общих стратегий, а  также
специализированных  стратегий  различных  организаций.  В  настоящем  модуле
представлены 3  концептуальных  подхода  построения  как  специализированных
частных, так и общих стратегий организаций. Такими подходами являются:
      • подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсистемы;
      • построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их
обеспечения;
      • создание стратегии организации как системы функциональных стратегий
бизнесов.
      Но возможен и так называемый «ресурсный подход» построения  стратегии,
концептуальный подход на основе ключевой компетентности  {Core  Competence),
а также различные другие подходы. Причем сам по себе  концептуальный  подход
решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные  бизнес-стратегии  и
удачная общая стратегия организации  могут  быть  созданы  в  рамках  любого
подхода.
      Для выхода на  действительно  эффективную  корпоративную  стратегию  в
процессе ее практической разработки существенно значимыми являются  гибкость
и адекватность  относительно  конкретной  бизнес-ситуации,  а  также  точное
творческое применение принципа «бритвы Оккама».
      Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна
быть одновременно и достаточно эффективной, и относительно простой.
      Кроме  того,  при  любом  концептуальном  подходе  должен  достигаться
необходимый уровень органичности стратегии организации.
      Органичность стратегии как сложной системы означает:
      • все подсистемы  и  элементы  общей  стратегии  развития  организации
действуют  взаимосвязано,  гармонично  и   их   согласованная   деятельность
нацелена на достижение единых конечных результатов;
      • стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные
изменения   внешней   среды   организации    и    соответствующим    образом
саморазвивается.
      Достижение в развитии стратегического  управления  организации  уровня
органической   стратегии   —   это   создание    существенного    компонента
стратегического конкурентного преимущества, а также ключевой  предпосылки  —
получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха.
      Учебный элемент №4. Реализация стратегии

      Учебные цели элемента

      • Получить представление об основных этапах реализации стратегии.
      • Изучить различные концептуальные подходы к управлению процессом
стратегических изменений.
      • Научить выделять  из  системы  стратегических  изменений  лидирующие
стратегические изменения и проводить их в приоритетном порядке.

      4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии

      4.1.1 Существенные отличия
      Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации
стратегии  представляет   собой   традиционную,   т.е.   обычную   рутинную,
деятельность  по  выполнению  принятого  долгосрочного  плана.   Отсюда   на
практике возникают соответствующие  ошибочные  действия,  Причина  ошибок  в
том, что, на  самом  деле,  традиционный  процесс  выполнения  долгосрочного
плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.



      Рис. 4.1. Модель стратегического управления
      Во-первых, современный процесс  реализации  стратегии  по  своей  сути
является  весьма  творческим  действием,  которое  в  обязательном   порядке
предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации  стратегии,
а также гибкую систему  ее  коррекции  в  виде  адекватных  и  своевременных
изменений.  Существует  только  один   критерий   правильности   для   любых
стратегических изменений — это бизнес-успех  и  конечная  эффективность  его
достижения.
      Таким  образом,  первое  существенное  отличие   процесса   реализации
стратегии  от  процесса  выполнения  долгосрочного   плана   заключается   в
обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.
      Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического
управления показана на рис. 4.1.
      Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то,
что на данном этапе происходит активное и творческое  практическое  создание
всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так  и
всех будущих стратегий организации.
      Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от  процесса
выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное  выполнение
плана — это только (в той или иной мере) исполнение  уже  принятых  решений,
заданных в достаточно четких и строгих границах.
      Другими словами: «вот тебе план и приступай к  его  исполнению,  думай
только о том, как его точно выполнить;
      а само содержание плана — это не твоя забота».
      Со  стратегией  дело  обстоит  совсем   иначе.   Современный   процесс
реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления  —  это  не
просто начало выполнения  уже  принятой  стратегии,  но  и  начало  процесса
создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.
      Как только приступают  к  реализации  официально  принятой  стратегии,
через обратную связь системы стратегического управления  начинает  поступать
информация о результатах, и сразу же запускается  механизм  осмысления  этих
результатов, т.е. начинает действовать процесс  стратегической  рефлексии  и
вся система стратегического анализа в целом.
      Таким  образом,  начало  процесса  реализации  стратегии  организации,
которым  завершается  один  цикл  стратегического   развития,   одновременно
является началом другого цикла такого развития.

      Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2.
      Кроме того, существенное  отличие  процесса  реализации  стратегии  от
обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено  принципиальным
различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.
      Необходимые  условия.  Можно  выделить  два  принципиальных   условия,
которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии.
      1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию  организации
в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие  указания
строго   в   соответствии   с   текущим   оперативным   планом    реализации
стратегических изменений.
      1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход
                                    [pic]

      2. Гибкий ситуационный (emergent) подход

                                    [pic]

      Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение
плана
      Менеджмент организации в ходе всего процесса  осуществления  стратегии
обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех  необходимых
ресурсов.
      Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс  реализации  стратегии;
такое  сопровождение  обязательно  должно  включать:  мониторинг   реального
осуществления стратегии посредством контроля всех  организационных  целей  и
адекватные гибкие решения, направленные  на  практическое  достижение  таких
целей.
      2. Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические
указания должны быть доведены до сведения персонала организации.
      Желательно, чтобы стратегия организации соответствовала всем критериям
эффективности, которые указаны, например, в 5.1.
      Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную  мотивацию  и
стимулы  для  персонала  организации,  так  как  мотивированность  персонала
организации  на  осуществление  стратегии  —  это  необходимое  условие   ее
успешной реализации.

      4.1.2. Основные этапы цикла реализации

      На  рис.  4.1  представлен  наглядный  образ  системы  стратегического
управления как особой цикличной деятельности.  Выделенный  блок  «Реализация
стратегии» характеризует процесс осуществления  стратегии  в  узком  смысле,
т.е. только как определенный этап общего цикла данной конкретной стратегии.
      «Реализация стратегии» в широком смысле —  это  непрерывная  цикличная
деятельность,  когда  одна  корпоративная  стратегия  регулярно   заменяется
другой, качественно новой.
      Другими  словами,  при  расширенном  толковании  понятия  «циклическая
реализация  стратегии»  и  «стратегический   менеджмент»,   понимаемая   как
постоянная профессиональная деятельность», фактически совпадают.
      На стадии запуска корпоративной стратегии каждый  уровень  менеджмента
организации должен решать свои особые  задачи.  Но  при  этом  главную  роль
играют решения уровня топ-менеджеров.
      На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие
вопросы.
      Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды
организации.
      Во-вторых, завершить  коррекцию  стратегии,  т.е.  внести  в  нее  все
необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При  этом
завершающая  коррекция  стратегии  по   целям   означает   и   ее   итоговую
балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.
      В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию,
а затем по всей организации дается общая команда о так называемом  «законном
запуске» стратегии в действие.
      После   официального   запуска    процесса    реализации    конкретной
корпоративной  стратегии  на  всех  уровнях  организации  и   по   всем   ее
специализированным подсистемам производится системное  осуществление  именно
данной конкретной стратегии.
      Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации  стратегии
главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь  всех  основных
стратегических  изменений,  предусматриваемых   именно   данной   конкретной
стратегией.
      Этот этап процесса реализации стратегии является основным и  решающим,
поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.
      Завершение  стратегии.  В   соответствии   с   канонами   современного
стратегического  управления  гибкая  коррекция   реализуемой   корпоративной
стратегии осуществляется постоянно. Причем на  практике  это  проявляется  в
виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном  режиме
времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так  и
по ее корпоративной стратегии в целом.
      Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных
уровня.
      Изменения первого уровня осуществляются в процессе  реализации  данной
конкретной стратегии, оставаясь  в  границах  именно  ее  особого  исходного
качества.
      К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей
сути  означают:  произошел  принципиальный  пересмотр   прежней   (исходной)
стратегии,  разработан  проект  новой   стратегии   и   начинается   процесс
реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое,  системное
и конкретное содержание.
      Любая организация в процессе деятельности рано или поздно,  но  всегда
проходит не только тактически разные, но  и  стратегически  различные  этапы
своего собственного развития.
      Именно  такие   стратегические   переходы   являются   стратегическими
изменениями  второго  уровня,   т.е.   переходами   от   одной   качественно
определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.
      При  этом  конкретные  формы  подобных  переходов   с   точки   зрения
стратегического управления могут быть принципиально разными.
      При  плохом  стратегическом  менеджменте  качественные   изменения   в
стратегии  могут  проходить  неосознанно  или  осознанно,  но   недостаточно
профессионально. В любом случае за  этим  всегда  следует  значимое  падение
эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.
      Способность организации различать указанные  стратегические  изменения
первого  и  второго  уровней  и  соответственно  делать  переходы  от  одной
стратегии к другой (т.е. качественно новой)  —  это  один  из  самых  важных
моментов ее развития.
      Кроме того, такая способность является одним из  исходных  и  ключевых
факторов  создания   именно   стратегического   конкурентного   преимущества
организации. Дополнительную информацию об этом Вы найдете в 5.4.
      Существенные  отличия  процесса  реализации  стратегии   от   процесса
традиционного выполнения долгосрочного стратегического  плана  прежде  всего
связаны со следующими 4 моментами.
      • Ментальность выполнения  долгосрочного  плана  —  это  мышление  «от
прошлого к будущему»;  ментальность  реализации  стратегии  —  мышление  «от
будущего к настоящему».
      • Выполнение долгосрочного плана —  это  исполнительность;  реализация
стратегии — креативность.
      •  Выполнение  долгосрочного  плана  в  первую   очередь   обусловлено
внутренними  решениями  организации;   реализация   стратегии   существенным
образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную  реакцию
на ее изменения.
      • При обычном выполнении долгосрочного  плана  происходит  только  его
исполнение; с самого начала реализации  конкретной  стратегии  начинается  и
процесс ее отрицания, т.е. берет свой старт  органический  процесс  создания
качественно новой стратегии.

      4.2. Стратегические изменения

      4.2.1. Система стратегических изменений

      Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации  стратегии  был
выделен отдельный этап стратегических изменений, который  является  основным
и решающим.
      Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес-
практике  существует  множество   примеров   долгого   и   вполне   удачного
функционирования  различных  бизнесов  в  соответствии  с  одной  и  той  же
стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.
      Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-
первых, стабильность  бизнеса  означает  выбор  эффективной  стратегии.  Во-
вторых,  хотя  такие  ситуации  представляют  собой  объект  стратегического
управления,  но  они  не  являются   предметом   стратегического   развития,
обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.
      Но  в  современных  рыночных  условиях   именно   адекватная   реакция
организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды  (т.е.
на ее изменения)  является  одной  из  самых  актуальных  и  острых  проблем
функционирования и тем более развития любого бизнеса.
      Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней
конкурентной среды, — это  объективная  необходимость  (см.  1.1—1.4,  5.1).
Актуальность   таких   изменений   связана   с   объективными   современными
тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу  развития
рынка.
      Следовательно, стратегические изменения — это основное  конструктивное
содержание  любой  стратегии.  Именно  стратегические   изменения   являются
главными носителями нового качества в ходе развития  организации,  и  именно
стратегические изменения представляют собой  ключевой  объект  управления  в
процессе  реализации  как  каждой  специализированной   стратегии,   так   и
корпоративной стратегии в целом.
      Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния
в другое.
      Стратегические  изменения   переводят   организацию   из   одного   ее
стратегического состояния в другое  стратегическое  состояние.  И  при  этом
собственно  стратегическое  развитие  организации  заключается  в  изменении
качества  ее  деятельности  в  результате  цепочки  таких   последовательных
переходов.   Причем   эффективное   стратегическое   развитие    организации
характеризуется тем, что в ходе  постоянного  процесса  перехода  от  одного
состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.
      Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы
изменения были осуществлены во  всех  соответствующих  областях  и  аспектах
деятельности данной организации.
      Традиционно к основным областям стратегических изменений относят
следующие:

      • информирование и мотивация персонала;
      • лидерство и стиль менеджмента;
      • базовые ценности и корпоративная культура;
      • организационная и другие структуры;
      • финансирование и иное ресурсное обеспечение;
      • компетенция и навыки.
      Ниже  приводятся  краткие  характеристики  и  некоторые   методические
рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в  каждой  из
указанных областей деятельности.

      1. Информирование и мотивация персонала
      Реализация стратегических изменений  —  это  очень  сложный  и  тонкий
процесс. А персонал— это основной капитал  и  главная  ценность  современной
организации.
      Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации
подробно информировать о новой стратегии и соответствующих  изменениях  весь
персонал организации.
      Значение мотивации персонала  довольно  ярко  характеризует  следующее
высказывание директора корпорации Xerox П.  Алаира:  «Если  вы  говорите  об
изменениях, но ничего  не  меняете  в  системе  вознаграждения,  то  никаких
изменений не происходит».
      Наряду  с  подсистемой  материального  вознаграждения  на  эффективную
реализацию  стратегических  изменений  должны   быть   нацелены   и   другие
подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации  в
целом.
      2. Лидерство и стиль менеджмента
      Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера  в
реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их  системы  в
целом.
      При  этом  главную  и  ведущую  роль  в  самой   системе   лидирующего
менеджмента должны играть высшие руководители, т.е.  в  первую  очередь  сам
исполнительный директор организации, а также команда  его  единомышленников,
состоящая из топ-менеджеров.
      3. Базовые ценности и корпоративная культура
      Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и
подлинные, то в  своей  основе  они  практически  всегда  должны  оставаться
неизменными.
      В нормальной (этически правильной) организации никакие  стратегические
изменения не должны менять ее базовые ценности. А  стратегические  изменения
надо  приводить  в  соответствие  с  базовыми   ценностями,   доказывая   их
принципиальную адекватность и показывая новые грани и  аспекты  все  тех  же
ценностей.
      Любая организация — это прежде всего  «человеческая  система»,  особый
живой  организм.  Иногда  организационную  структуру   называют   «скелетом»
организации, а ее корпоративную культуру — «душой»  организации.  Из  такого
сравнения относительно легко  понять  исключительную  важность  полноценного
согласования каждого стратегического изменения с существующей  корпоративной
культурой, а  также  и  особую  сложность,  тонкость  и  деликатность  таких
«душевных» взаимодействий.
      4. Оргструктура и другие структуры
      В России распространено  мнение,  что  любое  развитие,  а  тем  более
реформирование надо  начинать  с  тех  или  иных  организационно-структурных
преобразований. И это мнение  как  ключевая  и  лидирующая  установка  часто
реализуется на практике.
      Поэтому  необходимо  подчеркнуть,   что   современное   стратегическое
управление проблему  первичности  в  паре  «стратегия  —  структура»  решает
однозначно: стратегия первична  по  отношению  к  общей  организационной,  а
также к любой другой структуре организации.
      Некоторые  авторитетные  специалисты  (см.,  например,  Томпсон  А.А.,
Стрикленд  А.  Дж.  Стратегический  менеджмент.   Искусство   разработки   и
реализации стратегии: Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С.  444)  даже  выделяют
данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента.  Следовательно,
остается только добавить, что  в  полное  соответствие  с  новой  стратегией
посредством   адекватных   изменений   должны   приводиться:    оргструктура
организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а  также
все другие ее структуры.
      5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение
      Особое значение  финансовой  позиции,  т.е.  полноценного  обеспечения
необходимым   финансированием   как   каждого   отдельного   стратегического
изменения,  так  и  всей  их  системы  в  целом  представляется   достаточно
очевидным. Хорошим средством выполнения такой  финансовой  позиции  является
так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой  —
бюджет организации.
      Стратегические  изменения  наряду  с   финансированием   должны   быть
полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
      6. Компетенция и навыки
      Стратегические  изменения   должны   быть   адекватно   закреплены   в
профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.
      При этом особое значение имеют адекватные изменения в  так  называемой
«ключевой компетенции» (Core  Competence)  организации,  так  как  именно  с
такими  изменениями  в  первую  очередь  связано  повышение  ее  тактической
конкурентоспособности    и    усиление     стратегического     конкурентного
преимущества.

      4.2.2. Лидирующие стратегические изменения

      Лидирующие стратегические изменения — это суть «нового порядка  вещей»
для организации. Другими словами, осуществление стратегических  изменений  —
это ключ к успешной реализации стратегии.
      Реализация лидирующих стратегических изменений означает:
      •  осуществление  всех  решающих  изменений,  связанных  с  конкретной
стратегией;
      • воплощение всей системы значимых стратегических изменений,  так  как
реализация лидирующих изменений  влечет  за  собой  в  качестве  производных
осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня,  а  они  влекут  за  собой
изменения 2-го уровня и т.д.
      Для  получения  более  конкретного  представления   о   стратегических
изменениях предлагается внимательно ознакомиться с примерами  из  российской
бизнес-практики, приведенными в данном подразделе.
      Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирующее стратегическое
изменение состоит в концентрации  всех  финансовых  продуктов,  которые  уже
производятся или будут производиться консорциумом, в одном месте — в «Альфа-
банке».
      Такое лидирующее  изменение  влечет  за  собой  другие  стратегические
изменения консорциума: слияние  «Альфа-банка»  с  группой  компаний  «Альфа-
капитал»;  изменение  организационно   структуры   «Альфа-банка»;   введение
системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д.
      В другом примере в ситуации с компанией «Ксерокс (СНГ)» стратегическое
изменение — это осуществление программы «Стратегическое партнерство».
      Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие
стратегические  и  тактические  изменения:  преобразование  дилерской   сети
компании в соответствии с измененной концепцией продаж; целевой отбор  фирм-
партнеров;  многоаспектная  поддержка  стратегических  партнеров   (обучение
персонала, специальные кредиты, совместная  реклама,  помощь  в  становлении
сервиса и снабжении запчастями) и т.д.
      Дополнительная информация о лидирующих стратегических  изменениях,  их
отличительных особенностях от иных видов стратегических изменений,  а  также
о системе и механизме управления такими изменениями  представлена  в  4.3  и
Конкретной ситуации в элементе № 5.
      4.2.3. Органичность стратегических изменений
      Все, что в настоящем  модуле  излагалось  про  органичность  стратегии
(например, в 1.2 и 3.4), относится  к  системе  стратегических  изменений  в
полной  мере.  Поэтому  в  данном  контексте  можно  ограничиться   краткими
формулировками основных моментов.
      • Система стратегических изменений должна быть достаточно  уникальной,
т.е. она, как и  стратегия  в  целом,  должна  по  существу  соответствовать
характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.
      • Система стратегических изменений должна охватывать все значимые
аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно
комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в
другое.
      • Органичность системы стратегических изменений предполагает их
определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость.
      Поэтому правильно  поставленная  реализация  стратегических  изменений
означает  гармоничное  осуществление  всех  стратегий  организации  (т.е.  и
специализированных стратегий, и стратегии как единого целого).  Кроме  того,
такой  процесс   характеризует   развитие   всей   системы   стратегического
управления организации в целом.
      • Система стратегических изменений должна  быть  достаточно  гибкой  и
адекватной по отношению к внешней среде организации.
      При  этом  системе  стратегических   изменений   необходимо   обладать
способностью не только справляться с изменениями внешней среды  как  угрозы,
но главное — уметь их эффективно  использовать  как  новые  возможности  для
достижения бизнес-успеха.
      • Органичность системы стратегических изменений означает не только  ее
высокую эффективность по отношению  к  данной  конкретной  стратегии,  но  и
способность к адекватному саморазвитию.
      Органические  стратегические  изменения  под  воздействием   изменений
внешней среды организации должны обладать способностью (в  форме  адекватной
адаптивной  реакции)  «самостоятельно  перерастать»  из  данной  реализуемой
стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

      4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений

      4.3.1. Концептуальные подходы
      Разнообразие  в  управлении  изменениями.  Существует   много   разных
концептуальных подходов к управлению реализацией  стратегических  изменений.
Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому  сначала  будет
полезно дать общее представление о методической общности таких подходов.
      Одним из них является  системный  стратегический  переход  организации
посредством определенных стратегических изменений  из  одного  качественного
состояния в другое.
      Сам же стратегический переход как  определенный  процесс  деятельности
осуществляется  через  адекватное  управление,  т.е.   с   помощью   системы
управления процессом реализации стратегических изменений.
      При этом на  практике  переход  организации  из  одного  качественного
состояния в  другое  никогда  не  происходит  просто  и  гладко,  а  требует
творческих усилий всех ее специалистов.
      Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений
изменениям внутри самой организации.
      Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены  и
некоторые  особенности  продвигающих  сил,   которые   должны   преодолевать
сопротивления.
      Особенности преодоления самым тесным  образом  связаны  со  спецификой
различных подсистем и аспектов деятельности организации,  например,  такими,
как: мотивация персонала на стратегические изменения,  адаптация  под  новую
стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного  финансирования  и
т.д.
      В  «живой»  бизнес-практике  существует  много   разных   подходов   к
управлению  процессом  реализации  стратегических   изменений.   А   значит,
существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.
      Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких  описаниях  и  остаться  в  рамках
поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.
      Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтинговой фирмы  ADL
(аббревиатура от Arthur  D.  Little)  выделяют  пять  основных  подходов,  в
которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые  подходы,
отмечен   управленческий   стиль   лидера   и/или   команды   топ-менеджеров
организации.
      Коротко  сущность  таких  подходов  представлена  в   табл.   4.1.   В
зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете  выбрать  один  из  пяти
типовых подходов.
      Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

|№ |Название подхода     |Главный стратегический  |Ключевая роль      |
|п/|                     |вопрос для лидера       |менеджеров         |
|п |                     |(и/или команды          |организации        |
|  |                     |менеджеров организации) |                   |
|1 |Командир             |Как я формулирую        |Специалисты в      |
|  |(авторитарный подход)|стратегию организации?  |области            |
|  |                     |                        |стратегического    |
|  |                     |                        |планирования       |
|2 |Контролер            |Стратегия организации   |Контроль реализации|
|  |(контролирующий      |мною усвоена. Как я     |по всей структуре  |
|  |подход)              |должен проследить за ее |                   |
|  |                     |реализацией?            |                   |
|3 |Партнер (подход      |Как я должен вовлечь    |Основные           |
|  |посредством          |менеджеров в            |координаторы       |
|  |сотрудничества)      |стратегическое          |                   |
|  |                     |планирование, чтобы они |                   |
|  |                     |были ответственными за  |                   |
|  |                     |реализацию стратегии с  |                   |
|  |                     |момента ее запуска?     |                   |
|4 |Культурный лидер     |Как я могу вовлечь в    |Обучающие тренеры  |
|  |(подход посредством  |процесс реализации      |                   |
|  |изменения            |стратегии персонал      |                   |
|  |корпоративной        |организации?            |                   |
|  |культуры)            |                        |                   |
|5 |Воспитатель чемпионов|Как я должен            |Задание стартовых  |
|  |(чемпионский подход) |мотивировать менеджеров,|условий и арбитраж |
|  |                     |чтобы они стремились    |победителей        |
|  |                     |стать чемпионами бизнеса|                   |
|  |                     |посредством реализации  |                   |
|  |                     |(эффективных) стратегий?|                   |
|  |                     |                        |                   |


      В  соответствии  с  теорией   парадигмы   «Менеджмент—Обучение»   (или
«Обучающейся Организации»/Learning  Organization),  например,  по  П.  Сенгу
(см.  Библ.   58),   обучающаяся   организация   никогда   не   осуществляет
стратегические  изменения  спонтанно,  а,  наоборот,  занята  постоянным  их
поиском, а также обучением  тому,  как  такие  изменения  лучше  находить  и
внедрять в свою деятельность практически.
      Таким  образом,  в  обучающейся   организации   наряду   с   обучением
современному менеджменту  происходит  и  процесс  постоянного  обучения  как
методу «нахождения» (т.е. разработки эффективных стратегических  изменений),
так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.
      В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный  элемент  в
управлении реализацией стратегических изменений — это  эффективное  обучение
персонала организации.

      К ключевым элементам такого обучения относятся:

      • обучение в команде;
      • научение способности находить общее стратегическое видение будущего
организации, а также обучение способам его достижения;
      • обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в
деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j
      • научение персонала практическим навыкам как важнейшему активу
организации;
      • обучение системному мышлению, которое интегрирует'
      все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

      4.3.2. Реализация стратегии и получение информации
      Создание    в    организации    специализированного    информационного
подразделения  и  его  эффективная  работа  в  целях   успешной   реализации
стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в  системе
современного   стратегического   менеджмента.   Учитывая    новизну    таких
подразделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.
      По оценке американской консалтинговой фирмы Futures
      •Group Inc., ныне до  10%  крупных  американских  компаний  обзавелись
соответствующими информационно-аналитическими подразделениями, это в 3  раза
больше, чем в 1988  г.,—  и  число  их  с  каждым  годом  продолжает  расти.
«Создание  информационного   подразделения   —   это   веление   времени   и
единственный способ выжить в острой конкурентной  борьбе»  —  таково  мнение
многих  корпоративных  руководителей  в  США.  {Л.  Каханер  —  автор  книги
Competitive  Intelligence,  название  которой   дословно   переводится   как
«Конкурентная разведка»).

      К основным функциям информационно-аналитического
      подразделения относятся следующие.
      • Сбор информации о главных  и  основных  конкурентах  организации  по
соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников,  в  которые
входят   перечень   открытых    отечественных    и    зарубежных    изданий,
соответствующие указания для работы в системе  «Интернет»,  целенаправленное
сотрудничество  с  МВД,  а  также  другими   специальными   государственными
структурами.
      • Первичная и вторичная  обработка  полученной  входной  информации  с
акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных  тенденциях  и
новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход  (в
отдел стратегического  развития)  своего  информационного  блока  в  будущую
итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.
      • Передача своим источникам, в том  числе  и  на  их  профессиональном
языке, целей и конкретных указаний, связанных с  разработкой  и  реализацией
стратегии организации.
      • Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов;
методов  их  эффективного  менеджмента;  проведение  целевого   бенчмаркинга
{Benchmarking — системный метод современного менеджмента;
      более  подробно  —  см.  Глоссарий),  а  также  прикладная   доработка
полученной информации в интересах организации.
      •  Оперативная  специализированная  бизнес-разведка  с  использованием
различных  (но   обязательно   законных)   методов,   которая   может   быть
сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так  и  отдельных
специализированных стратегий организации.
      Задача   создания   высокопрофессиональной   и    достаточно    мощной
информационно-аналитической  структуры,  также  как  и  более  общая  задача
приоритетного   формирования   эффективного   стратегического   менеджмента,
становится все более актуальной для многих российских организаций.

      4.3.3. Программа конкретных действий

      Содержательные  моменты,  представленные  в  настоящем  подразделе,  в
соответствии с  базовым  определением  стратегии  должны  быть  оформлены  в
программу действий.
      В  табл.  4.2  представлена  программа   мероприятий   по   управлению
стратегическими изменениями,  которая  составлена  с  учетом  вышеизложенных
концепций по работам И. Ан-соффа.
      Представляемую программу — особенно для некоторых  конкретных  бизнес-
ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать  как  возможный
вариант   первичного   формата    Программы    управления    стратегическими
изменениями.

      Таблица 4. 2
              Программа управления стратегическими изменениями
                             (первичный формат)

     (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

|№  |Наименование  |Конкретные действия                                 |
|п/п|мероприятия   |                                                    |
|   |(подпрограммы)|                                                    |
|1  |2             |3                                                   |
|1  |Создать       |1. Провести стратегическую диагностику 2.           |
|   |«стартовую    |Разработать схему вероятного сопротивления 3.       |
|   |площадку»     |Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров |
|   |              |на поддержку изменений                              |
|   |              |5. Обеспечить необходимое информирование и обучение |
|   |              |персонала                                           |
|   |              |6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений   |
|   |              |таланты персонала                                   |
|   |              |7. Привлечь консультантов                           |
|2  |Планирование  |1. Направить основные внутренние процессы           |
|   |процесса      |организации на решение стратегических проблем и     |
|   |изменений     |достижение соответствующих целей '                  |
|   |              |2.Планировать внедрение конкретных изменений        |
|   |              |3.Использовать модульный подход                     |
|   |              |4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие   |
|   |              |«адекватнь стратегических решений»                  |
|3  |Обособление и |1. Четко разделить ответственность между менеджерами|
|   |защита        |организации                                         |
|   |стратегических|2. Обеспечить целевое финансирование изменений      |
|   |изменений от  |3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические |
|   |конфликтов с  |задачи по осуществлению стратегических изменений    |
|   |тактическими  |4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и |
|   |процессами    |специалистов за достижение конкретных результатов в |
|   |              |ходе реализации стратегических изменений            |
|4  |Планирование  |1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно|
|   |процесса      |работать над реализацией стратегических изменений   |
|   |внедрения     |2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать   |
|   |стратегических|определенные стратегические решения и навыкам их    |
|   |изменений     |внедрения                                           |
|   |              |3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию       |
|   |              |соответствующих решений                             |
|   |              |4. Контролировать совместимость конкретных задач с  |
|   |              |профессиональным уровнем соответствующих менеджеров |
|   |              |и специалистов                                      |
|5  |Управление    |1. Начинать практическое внедрение изменений как    |
|   |производственн|можно скорее                                        |
|   |ым процессом  |2. Вести планирование и внедрение изменений         |
|   |              |параллельно                                         |
|   |              |3. Контролировать процесс планирования и внедрения  |
|   |              |изменений                                           |
|6  |Институционали|1. Создавать в организации благоприятную атмосферу  |
|   |зировать новую|для проведения стратегических изменений2.           |
|   |стратегию     |Адаптировать корпоративную культуру организации под |
|   |организации   |стратегические изменения                            |
|   |              |3. Целенаправленно повышать потенциал персонала     |
|   |              |(прежде всего посредством эффективного обучения) до |
|   |              |уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой|
|   |              |стратегии                                           |
|7  |Осуществлять  |1. Ввести двойную органичную систему управления     |
|   |адекватное    |(тактической и стратегической деятельностью         |
|   |реагирование  |организации)                                        |
|   |              |2. Проводить целевой контроль по стратегическим     |
|   |              |изменениям                                          |
|   |              |3. Осуществлять целевое вознаграждение за           |
|   |              |эффективную стратегическую деятельность             |
|   |              |4. Вести стратегический бюджет                      |
      Выводы
      1.  Реализация  и  развитие   корпоративной   стратегии   в   условиях
стратегического   менеджмента   представляют   собой   непрерывный   процесс
профессиональной  циклической   деятельности.   Основными   этапами   такого
процесса    являются:    запуск    конкретной    стратегии,    осуществление
стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.
      2. В реализации стратегии  основная  роль  принадлежит  стратегическим
изменениям.  Преобразовательный   или   практически   созидательный   аспект
стратегического  менеджмента  в  целом  сводится  именно  к   стратегическим
изменениям.
      Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной,
так и общей — корпоративной) зависит от  удачного  осуществления  адекватной
системы  стратегических  изменений.  При  этом  их  необходимо  осуществлять
правильным и эффективным образом  во  всех  основных  областях  деятельности
организации.
      Ключевая  роль   в   реализации   стратегии   принадлежит   лидирующим
стратегическим  изменениям.  Практическое  осуществление   всех   лидирующих
стратегических  изменений  означает  реальное  осуществление  именно   новой
стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.
      3. В современной бизнес-практике существуют  различные  концептуальные
подходы к управлению реализацией стратегии в организации.
      В модуле представлены 5  подходов  консалтинговой  фирмы  ADL,  подход
обучающей  организации  (Learning   Organisation)   и   подход   «лидирующие
стратегические изменения»,
      Наиболее  эффективным  и  перспективным  для  современных   российских
условий представляется подход, связанный с приоритетной и  концентрированной
реализацией именно лидирующих стратегических изменений.
      Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и  каждой
специализированной стратегии, и корпоративной  стратегии  в  целом)  следует
дорабатывать  ж  уровня  программы  конкретных  действий  по   осуществлению
адекватной системы стратегических изменений.
      Поэтому в настоящем модуле  приводится  конкретный  вариант  программы
управления   стратегическими   изменениями   (первичный   формат),   который
рекомендуется для практического применения.
      Учебный элемент №5.
      Эффективность стратегического управления

      Учебные цели элемента

      • Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и  о
том, как развивать свои знания в области стратегического менеджмента.
      • Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей
стратегии к программе развития организации.
      •  Познакомить  с  начальными  навыками  практического   осуществления
функций стратегического контролинга в организации.

      5.1. Эффективность стратегического менеджмента

      5.1.1 Сущность стратегической эффективности

      Сущность  стратегической  эффективности  и  одну  из  коренных  причин
текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента  раскрывает
тезис: в  современном  бизнесе  ошибки  в  стратегии  неизбежно  приводят  к
поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации  на  рынке;
при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными  приемами
оперативного менеджмента нельзя в принципе.
      Другими словами, в отличие от тактической  эффективности  организации,
которая показывает эффективность  ее  текущей  деятельности;  стратегическая
эффективность организации связана с  качественными  изменениями:  сдача  или
завоевание новой рыночной позиции,  потеря  или  приобретение  качественного
преимущества и т.д., включая небывалый взлет или, наоборот,  быструю  смерть
организации.

      5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации»

      Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение
назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его  на  осмысление  и
осознание собственных действий.
      Цель рефлексии как элемента стратегического управления — новое  знание
о том, как разрабатывать стратегию и как сделать  стратегический  менеджмент
эффективным в целом.

      Основные задачи «стратегической» рефлексии:

      • логическое завершение стратегии организации;
      • предложения по совершенствованию механизма разработки следующей
стратегии организации;
      • предложения  по  контролингу  и  коррекции  стратегии,  по  развитию
деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.
      Критерии  «стратегичности»  и   эффективности.   После   практического
написания  1-й  редакции  стратегии  необходимо   провести   1-ю   рефлексию
проделанной работы. Ее результаты могут оказаться исключительно важными  как
для  окончательной  редакции  данной  стратегии,  так  и  для   работы   над
следующими.
      По  существу  «стратегическая»  рефлексия  должна  представлять  собой
анализ и системную оценку по следующим трем позициям.
      • Оценка полученного результата (1-й и последующих редакций стратегии)
по так называемым критериям «стра-тегичности».
      • Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е.
оценка  сети  потоков,  поставляющих  в  организацию  необходимую   входящую
информацию, после внутренней обработки  которой,  собственно,  и  получается
стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и  своевременность
поступления информации.
      •  Оценка  технологии  обработки   внутри   организации   входящей   и
собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах.
      Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности:
1) процесса  разработки  базового  варианта  стратегии;  2)  управленческого
процесса, обеспечивающего реализацию стратегии; 3) процесса  стратегического
контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стратегии.
      Во-вторых, с  точки  зрения  эффективности  деятельности  обработчиков
информации, т.е.  задействованного  человеческого  фактора,  как  в  разрезе
отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.
      Оценка по  критериям  «стратегичности»  и  эффективности  должна  дать
приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся  ко  всем  трем
указанным позициям.

      1. Получили ли мы стратегию или что-то другое?
      Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны
быть:
      •  определение  миссии   организации,   целей   и   установленных   на
соответствующий период стратегических приоритетов;
      • перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как
долгосрочная программа действий;
      • оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.
      2. Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые
рынком?
      Как оценку новых возможностей, и эту оценку  необходимо  дать  в  двух
аспектах:  1)  что  хочет   делать   организация   по   системе   творческих
приоритетов;  2)  что  она  реально  может  и  должна   сделать   в   данный
стратегический период.
      3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ресурсным
возможностям?
      Дается достаточно конкретное описание  компромисса  между  желаемым  и
возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и  соответствующих
приоритетов деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми  реально
располагает организация.
      4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для
персонала организации?
      Стратегия должна обеспечивать интересы не только  высшего  менеджмента
организации, но и интересы менеджеров ее среднего и  первичного  уровней,  а
также персонала в целом. Менеджеры и  специалисты  организации  должны  быть
достаточно   мотивированы   на   выполнение   именно    данной    стратегии.
Приверженность стратегии — это важнейший фактор ее  эффективной  реализации.
Поэтому   ответ   на   поставленный   вопрос   должен    содержать    оценку
привлекательности корпоративной стратегии  среди  персонала  организации  во
всех указанных аспектах.

      5. Является ли выбранная стратегия уникальной?
      В стратегии необходимо наглядно представить, в чем данная  организации
отлична от своих главных и  основных  конкурентов:  в  маркетинге,  создании
нового продукта, производстве, продаже или обслуживании своего  продукта.  В
такой цепочке стоимости организации  надо  найти  что-то  свое,  что  станет
основой именно ее конкурентоспособности.
      6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии
уровень риска?
      Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору
развития организации относительно ее ключевых ресурсов:  человеческих  —  по
составу и квалификации персонала,  в  том  числе  по  реальным  возможностям
менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и  их  заменителям;
материальных — по основным фондам.
      7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить ее
эффективность?
      Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии.  Ответом
на  него  должна   быть   адекватная   оценка   эффективности   деятельности
организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж,  занимаемым
позициям на конкретных рынках и т.д.
      Особенность такой оценки состоит в  том,  что  необходимо  выделять  в
полученных текущих  результатах  организации  вклад  именно  стратегического
фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря  на
все сложности, в системе постоянно действующего стратегического  контролинга
такие оценки надо делать регулярно.
      По  сути  дела,  творческая  деятельность  по   осмыслению   указанных
критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих  решений  —
это и есть необходимая  рефлексия,  нацеленная  на  создание  в  организации
эффективного стратегического менеджмента.
      Организационные  формы  такой  работы  могут  быть   самыми   разными:
индивидуальные доклады и отчеты, тематические семинары, «мозговые штурмы»  и
т.д.   Главное,   чтобы   это   делалось   системно,    целенаправленно    и
профессионально.
      По  мере  накопления  опыта  практической  деятельности,  связанной  с
разработкой и реализацией стратегии, она должна  усиливаться  (содержательно
и качественно) в следующих своих аспектах:
      •  методика   мозаичного   построения   стратегии,   т.е.   разработка
высококачественных  информационных   блоков   в   различных   подразделениях
организации  и   высокоэффективная   финишная   сборка   из   таких   блоков
качественной корпоративной стратегии,  например,  в  отделе  стратегического
развития;
      • уникальность стратегии как системы присущих данной организации
конкурентных преимуществ;
      •  методика  наработки  рекомендаций   по   усилению   как   отдельных
конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного  преимущества  в
целом по соответствующим продуктам;
      общая  профессиональная  деятельность  по   разработке,   утверждению,
запуску, контролю реализации и коррекции стратегии организации.

      5.2. Стратегический контролинг

      5.2.1. Функции стратегического контролинга

      На рис. 1.1 представлена уже хорошо  знакомая  модель  стратегического
управления как  система  деятельности.  Стратегический  контролинг  является
именно  тем  звеном,  которое  в  стратегическом  менеджменте   обеспечивает
обратную связь.
      К основным функциям стратегического контролинга относятся:

      • контроль реализации корпоративной стратегии;
      • становление и развитие информационного обеспечения стратегического
управления;
      • мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе
отдельно по внешней и внутренней среде;
      • первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;
      • первичная фиксация критических стратегических позиций организации
(внешних и внутренних);
      • участие в постановке целей организации;
      • участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии;
      • координация всех этапов стратегического управления как процесса и
как системы.
      Функции  стратегического  контролинга  могут   быть   распределены   в
организационной       и       процессной       структурах       организации.

      Существует ряд типовых моделей  практического  распределения  основных
функций  стратегического  контролинга  для  организаций  с  различными,   по
критериям  стратегического  управления,  оргструктурами:  наличие/отсутствие
отдела стратегического развития; наличие/отсутствие правления  и/или  других
коллегиальных исполнительных органов (например,  совета  директоров,  общего
собрания акционеров) и т.д.
      На  современном  этапе  в   России   наблюдается   своеобразный   рост
популярности    контролинга    как    новой    и    модной    управленческой
модели/концепции. Довольно быстро  нарастает  поток  самых  разных  изданий,
посвященных контролингу. При этом явно «бросается  в  глаза»  очень  широкий
разброс  в  концептуально-теоретических  подходах  как   к   общей   системе
контролинга  организации,  так  и  к  ее  специализированной  стратегической
подсистеме.

      5.2.2. Стратегический и тактический контролинг

      Стратегический контролинг наряду с системой стратегического управления
одновременно  может   являться   подсистемой   общей   системы   контролинга
организации.   Для   ситуаций,   когда   общая   система   включает   только
стратегическую и  тактическую  подсистемы,  основные  различия  между  двумя
видами контролинга представлены в табл. 5.1.
      Анализ данных, представленных в табл. 5.1,  показывает  принципиальное
отличие  стратегического  контролинга  от  тактического   или   оперативного
контролинга.
      Тактический контролинг оценивает  эффективность  отдельных  функций  и
работ;  отслеживает  текущую   деятельность   организации   по   фактическим
значениям  конкретных  показателей,  сравнивая  их  с  запланированными  или
нормативными значениями.
      Стратегический контролинг как  целевая  подсистема  в  первую  очередь
оценивает  ход  реализации   стратегии;   возможность   и   целесообразность
дальнейшего  следования  заданной  стратегии;  принципиальную   достижимость
посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.
      В  организации  с  поставленным  стратегическим  управлением   функции
стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям.
      Основные функции и задачи стратегического контролинга, для  выполнения
которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так  называемом
«рабочем  порядке»,  решаются  и  осуществляются   отделом   стратегического
развития.
      Более подробно деятельность отдела стратегического развития
представлена в 5.5.
      Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга

|Характеристики                                                         |
|Стратегический                      |Тактический                       |
|Среда                                                                  |
|Внешняя и внутренняя среда          |Внутренняя среда организации      |
|организации                         |                                  |
|Вид управления                                                         |
|Стратегический                      |Тактический/оперативный           |
|Цели                                                                   |
|Поддержание стратегического         |Обеспечение                       |
|потенциала                          |тактической/оперативной           |
|                                    |прибыльности и ликвидности        |
|                                    |организации                       |
|Задачи                                                                 |
|1. Определение критических внешних и|1. Контроль всех тактических      |
|внутренних стратегических позиций   |показателей в соответствии с      |
|                                    |установленными целями             |
|2. Контроль основных                |2. Контроль текущего и            |
|индикаторов/показателей в           |оперативного планирования         |
|соответствии с установленными       |                                  |
|стратегическими целями              |                                  |
|3. Контроль стратегического         |3. Сравнение плановых и           |
|планирования                        |фактических показателей           |
|                                    |оперативного управления           |
|4. Участие в постановке             |4. Контроль выполнения текущих    |
|стратегических целей организации    |планов по отклонениям             |
|5. Участие в разработке             |5. Определение узких мест         |
|альтернативных стратегий            |оперативного управления           |
|6. Анализ стратегической            |6. Создание и развитие системы    |
|эффективности                       |информационного обеспечения       |
|                                    |оперативного управления           |
|7. «Стратегическая» рефлексия                                          |

      Главным   стратегическим   контролером    в    условиях    нормального
стратегического менеджмента  всегда  является  первый  менеджер  организации
и/или высший коллегиальный (индивидуальный)  орган  управления  организации,
который представляет интересы ее собственника.
             5.3. От стратегии к программе развития организации

      5.3.1. Схемы перехода
      Переход  от  разработанной  и  утвержденной  стратегии  организации  к
программе развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2.
      На рис. 5.1  штриховая  стрелка,  идущая  от  продуктово-маркетинговой
стратегии  (обозначена  прямоугольником  «Продукт»),  означает,  что  данная
стратегия как ключевая  подсистема  стратегии  была  разработана  первой,  и
соответственно  первой  на   ее   основе   должна   получаться   продуктово-
маркетинговая часть общей программы развития организации.
      Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее
к продуктово-маркетинговой подпрограмме представлен на рис. 3.2.
      Посредством  блоков  «Организация  (компания)»,   «Анализ/   Системная
диагностика», «Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая  программа»  и
соответствующих стрелок  на  рис.  5.1  задается  образное  представление  о
механизме  развития  всех  подсистем  корпоративной  стратегии   на   основе
первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы.
      Стрелки   между    блоками    функциональных    подсистем    стратегии
(«Оргструктура»,  «Финансы»  и  т.д.)  и  соответствующими   блоками   общей
программы  развития  означают,   что   содержание   данных   подсистем   как
профессиональной  деятельности  и  соответствующего  раздела  стратегии  как
официального    документа    определенным    образом    задают    содержание
соответствующих подсистем или разделов общей программы.
      В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных  разделов  и  отдельных
позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации.
      Полное конкретное содержание подпрограммы  «Организационно-структурные
преобразования» и  подпрограммы  «Финансы»  определяется  спецификой  каждой
конкретной организации.

      Таблица 5. 2
      Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2

|Подпрограмма № 2 программы развития организации                         |
|Организационно-структурные преобразования                               |
|1    |Положение об оргструктуре организации                            |
|2    |Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной        |
|     |оргструктуре                                                     |
|3    |Материальное обеспечение оргструктуры                            |
|4    |Информационное обеспечение оргструктуры                          |
|5    |Целевое материальное стимулирование                              |
|6    |Целевая мотивация                                                |
|…    |                                                                 |
|m    |                                                                 |


                                    [pic]

      Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации
      Таблица 5.3
      Общая программа развития организации.
      Подпрограмма №3
|Подпрограмма № 3 программы развития организации                      |
|Финансовая программа                                                 |
|1    |Положение о финансовой структуре организации                  |
|2    |Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах         |
|     |финансовой ответственности (ЦФО)                              |
|3    |Операционная подпрограмма «Бюджетирование»                    |
|     |3.1  |Бюджет движения денежных средств (БДДС)                 |
|     |3.2  |Бюджет доходов и расходов (БД Р)                        |
|     |3.3  |Бюджет по балансовому листу (ББЛ)                       |
|     |3.4  |Бюджет реализации (продаж)                              |
|     |...  |...                                                     |
|     |3.   |                                                        |
|4    |Положение о финансовом анализе                                |
|...  |…                                                             |
|k    |                                                              |


      5.3.2. Стратегические указания

      Особо важную роль при  переходе  от  стратегии  к  программе  развития
организации  играет  так  называемая  «граница  стратегии».  При  этом   под
границей подразумевается определенная система стратегических указаний.
      Особая  важность  границы  обусловлена  тем,  что   содержательное   и
технологическое  качество  стратегических  знаний,  во-первых,  существенным
образом задает  качество  перехода  от  стратегии  к  тактической  программе
развития.
      А во-вторых, качество стратегических указаний  ~  это  в  существенной
мере качество самой стратегии  и  всей  системы  стратегического  управления
организации в целом,
      Граница стратегии, т.е. то, чем завершается  корпоративная  стратегия.
Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в  разрезе  как  основных
подсистем (отдельные бизнесы, функциональные  направления  и  т.д.),  так  и
конкретных  стратегических  позиций  должна   завершаться   соответствующими
подсистемами стратегических указаний. Лучше,  если  стратегические  указания
задаются в заранее установленном формате.
      Стратегическое  указание  —  это  элемент   стратегии,   который   как
достаточно  конкретное,  точное  и   абсолютно   управленчески-технологичное
указание  позволяет   осуществлять   полноценное   бизнес-планирование   или
принимать эффективные тактические управленческие решения.

      5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии

      5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор
      Стратегия все в большей  степени  становится  и  главным  фактором,  и
ключевым  средством  обеспечения  будущего  бизнес-успеха  любой   компании.
Именно это  и  предопределяет  значение  стратегии  в  жесткой  конкурентной
борьбе, которая  неизбежно  будет  усложняться  и  ужесточаться  в  будущем.
Данная тенденция объективна. Организация может ее либо  осознавать,  либо  —
нет.
      В случае осознания стратегической угрозы  в  целях  закрепления  и/или
усиления  конкурентоспособности   организации   на   перспективу   за   счет
эффективного  стратегического  менеджмента   предлагается   ознакомиться   с
последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области  стратегической
мысли.
      Наиболее удачно и концентрированно они представлены в  таблице  «Новая
парадигма стратегии» из бестселлера Competing for the  Future  («Конкуренция
за будущее»). Авторский перевод указанной таблицы  предлагается  читателю  в
виде табл. 5.4 (см. Библ. 29).
      Ментальные  принципы  и  соответствующие  им  управленческие   модели,
которые провозглашает новая парадигма стратегии,  представляются  не  просто
интересными, но и уже сегодня весьма полезными для  российских  компаний,  а
тем более для их будущего.
      Таблица 5.4 Новая парадигма стратегии

|   |Не только                      |А также                            |
|1. Современный конкурентный вызов                                       |
|1.1|Реинжиниринг процессов         |Регенерация стратегий и            |
|.  |                               |реинжиниринг корпоративной         |
|   |                               |стратегии                          |
|1.2|Организационная трансформация  |Трансформация бизнеса (системы     |
|.  |                               |бизнесов)                          |
|1.3|Конкуренция за долю            |Конкуренция за возможную долю      |
|.  |существующего рынка            |будущего рынка                     |
|2. Поиск будущего                                                       |
|2.1|Стратегия как изучение и       |Стратегия как способность забывать |
|.  |обучение                       |устаревшее                         |
|2.2|Стратегия как позиционирование |Стратегия как предвидение          |
|.  |                               |                                   |
|2.3|Стратегические планы           |Стратегическая архитектура         |
|.  |                               |                                   |
|3. Мобилизация ради будущего                                            |
|3.1|Стратегия как соответствие и   |Стратегия как напряжение и         |
|.  |приспособление (к будущему)    |мобилизация всех сил               |
|3.2|Стратегия как распределение и  |Стратегия как аккумуляция и «рычаг |
|.  |оптимизация ресурсов           |успеха»                            |
|4. «Схватывать» будущее первым                                          |
|4.1|Конкурирование в рамках        |Конкурирование за образ будущей    |
|.  |существующей структуры бизнеса |структуры бизнеса (Конкурирование  |
|   |[Конкурирование в рамках       |за будущий успех)                  |
|   |существующих представлений]    |                                   |
|4.2|Конкурирование за лидерство    |Конкурирование за лидерство в      |
|.  |конкретных продуктов           |ключевой компетенции               |
|4.3|Конкурирование как обособленное|Конкурирование как коалиция        |
|.  |существование (бытие)          |                                   |
|4.4|Максимизация доли новых        |Максимизация значения новых        |
|.  |«продуктовых хитов»            |возможностей в результате          |
|   |                               |маркетинговых исследований         |
|4.5|Минимизация времени освоения   |Минимизация времени на достижение  |
|.  |(захвата) рынка                |глобального преимущества           |

      4.2. Новая парадигма стратегии

      Согласно новой стратегической  парадигме,  менеджеры  организации  для
достижения  ее  будущего  бизнес-успеха  должны   учиться   разнообразно   и
нетрадиционно думать в следующих направлениях:
      •  понимание-постижение  существа  современной  и  главное  —  будущей
конкурентоспособности своей организации;
      • осмысление основ эффективности стратегии организации;
      • глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущности ее
качественного развития как перехода в организацию будущую.
      Для успеха в современной и особенно в будущей конкуренции  организация
должна обладать способностью  к  правильной  и  своевременной  трансформации
структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью  превращать
трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а  другие
— нет.
      Главное — это именно внутренняя способность  к  реформированию  своего
бизнеса  как  потенциальное  конкурентное  преимущество  организации,   т.е.
способность как имманентное свойство организации, которое в  ней  существует
и  развивается   до   получения   конкретного   бизнес-результата,   реально
подтверждающего ее конкурентную состоятельность.
      В  соответствии  с  новой  парадигмой   стратегии   сущность   сильной
конкурентной  позиции  организации  заключается  в   полном   понимании   ее
внутреннего  механизма  создания  конкурентных  преимуществ  как  конкретной
компании в конкретной рыночной ситуации.
      Таким образом, практическое освоение и удержание  конкурентной  —  как
тактической,  так  и  стратегической  позиции  —  сводится  к   познанию   и
практическому  запуску  своеобразного  внутреннего  «человеческого   мотора»
организации,   который   может   «крутить»   постоянный   процесс   создания
конкурентных преимуществ.
      Все  наиболее   эффективные   перспективные   подходы   и   конкретные
инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в  табл.
5.4  (стратегическое  предвидение,  сценарное  планирование,  стратегическое
развитие сущностной компетенции,  регенерация  и  реинжиниринг  стратегий  и
т.д.),   как   раз   и   обеспечивают   первичную   человеческую    энергию,
профессиональную рациональность  и  в  целом  общую  внутреннюю  способность
персонала организации к своевременному созданию ее  уникальных  конкурентных
преимуществ; т.е.  преимуществ,  которые  по  конкретному  механизму  своего
создания присущи только данной конкретной организации.
      Для  постижения  факторов  стратегической  конкурентоспособности  надо
очень хорошо понимать и четко  различать  конкурентоспособность  организации
как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».
      В результате стратегический аспект конкурентоспособности  организации,
т.е.  наиболее  глубокое  понимание  и  проблем  реинжиниринга  ее   бизнес-
процессов, и проблемы обеспечения ее  долгосрочной  конкурентоспособности  в
целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:
      •  Почему  данная  организация  в  своем  конкретном  бизнесе   вообще
испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?
      • Что надо сделать, что надо изменить в  самой  организации,  чтобы  в
будущем такие трудности не возникали?
      Проведенные теоретические  исследования,  а  также  практический  опыт
показывают:  стартовая   точка   для   осознания   сущностной   первопричины
способности организации  воспроизводить  свою  конкурентоспособность  —  это
постижение так называемого «генетического кода организации».

      В  субъективно-управленческом  контексте  понятие  генетического  кода
организации  прежде  всего  связано  с   тем,   как   менеджеры   конкретной
организации понимают и ощущают ее бизнес, ее оргструктуру и  организационную
культуру, свои конкретные роли в жизни организации; а также  то,  как  такие
ощущения    предопределяют    поведение    менеджеров    в     специфических
обстоятельствах.

      Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом
менеджеры  организации  «закодированы   генетически»   на   обеспечение   ее
стратегической конкурентоспособности.

      «Закодированы  генетически»  означает  абсолютное  понимание  исходных
причин того, что  же  заставляет  менеджеров  думать  определенным  образом,
именно так, а не иначе, почему у них именно такая ментальность.

      По  новой  парадигме  стратегии  первопричина  будущего  бизнес-успеха
организации заключается не в  непосредственных  результатах  анализа  своего
рынка (аналогично результатам первичного анализа  боевыми  командирами  поля
своей будущей битвы), а в том, что на  самом  деле  исходно  и  по  существу
«сидит» в головах ее менеджеров.

      Другими словами, первопричина, или «корень», успеха заключается именно
в  самой  ментальное™  менеджеров,  т.е.  в  способе  мышления,  посредством
которого они реально управляют своей организацией.

      Поэтому ключ к успешной конкуренции за  будущее,  т.е.  к  обеспечению
стратегической  конкурентоспособности  организации,  —   это   теоретическое
осмысление и практическое освоение того, как именно через свою  ментальность
(исходный  момент)  и  какими  конкретными  средствами  (первые  производные
моменты) менеджеры конкретной организации-лидера заставляют  ее  «правильно»
«сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.

      5.5. Как поставить стратегический менеджмент

      5.5.1. Заповеди становления

      Первая и самая главная заповедь постановки стратегического  управления
гласит:
      «Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!»

      Вторая заповедь напоминает:
      «Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя».
      Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

      «Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!»
      Поэтому в  соответствии  с  представленными  великими  заповедями  при
постановке стратегического управления в организации:
      во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо  организации
действительно хочет и готово заниматься стратегическим управлением;

      во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.
      В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8
ведущих специалистов в области корпоративной стратегии.
      В зависимости от размера организации или от  желания  ее  руководителя
внедрять стратегическое управление вместо отдела может  быть  создано  нечто
более грандиозное, например, управление, департамент или  даже  дирекция,  а
может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии.
      В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в
табл. 5.5.
      5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития

      Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать
на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:
      Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь
самим отделом, а также  другими  по  разделениями  Организации,  в  заданные
определенным  форматом  проекты  решений.  Проекты  в  установление  порядке
представляются   отделом   в   органы   управления   организации,    которые
уполномочены   принимать   соответствующие   стратегические    решения.    В
большинстве организаций такими  органами  управления  являются:  генеральный
директор или президент компании,  правления  организации,  совет  директоров
общества (в акционерном обществе).
      Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития

|1  |Становление стратегического менеджмента в качестве органичной       |
|   |подсистемы профессиональной системы менеджмента организации         |
|2  |Постановка определенных стратегических позиций как постоянных       |
|   |элементов профессиональной деятельности в различных                 |
|   |специализированных (функциональных) подразделениях организации, в   |
|   |том числе:                                                          |
|   |1. в службе маркетинга;                                             |
|   |2. в службе планирования;                                           |
|   |3. в ключевом производственном звене;                               |
|   |/ 4. в службе развития персонала;                                   |
|   |5. в финансовой службе;                                             |
|   |6. в информационной службе;                                         |
|   |7. в подразделении НИОКР и технических инноваций;                   |
|   |8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры           |
|   |организации                                                         |
|3  |Сведение стратегических наработок, подготовленных различными        |
|   |подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и    |
|   |целостной стратегии                                                 |
|4  |Интегральный анализ данных стратегического контролинга,             |
|   |завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой     |
|   |стратегии                                                           |
|5  |Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с  |
|   |поправками, которые представляются менеджерами организации в        |
|   |процессе реализации/развития стратегии                              |
|6  |Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также      |
|   |рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией  |
|   |стратегии                                                           |

      •  Становление  и   совершенствование   всех   конкретных   работ   по
стратегическому    менеджменту,    т.е.    специализированной    циклической
деятельности по разработке, реализации  и  развитию  стратегии  организации,
что называется, в рабочем порядке.
      На практике при осуществлении первого  цикла  работ  по  корпоративной
стратегии (особенно в ситуации становления  менеджмента  новой  организации)
подразделение стратегического развития зачастую  запускает  все  необходимые
процессы, опираясь в основном только на  свои  собственные  интеллектуальные
силы и предоставленные материальные возможности.
      В  условиях  уже  сложившейся   системы   стратегического   управления
подразделение  стратегического  развития  выполняет  все  ключевые  функции,
которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и  ряд  других
функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.
      Менеджер,  возглавляющий   подразделение   стратегического   развития,
является  старшим  или  ведущим  стратегом  организации   в   смысле   своей
профессиональной   должностной   специализации,   а   также    по    причине
непосредственной ответственности за  практическое  осуществление  и  текущие
результаты соответствующей деятельности.
      Главным  стратегом  организации  (не   по   должности,   связанной   с
подготовкой решений, а по  сути  менеджмента,  т.е.  по  критерию  «принятие
решений»)   всегда   является   первый   менеджер   организации   и/или   ее
коллективный/индивидуальный собственник.
      В  силу  специфики   деятельности   наиболее   эффективным   считается
подчинение  подразделения  стратегического  развития  и   его   руководителя
первому  менеджеру  организации,   т.е.   непосредственно   президенту   или
генеральному директору.
      В   современной    предпринимательской    организации    подразделение
стратегического   развития   является   своеобразным    венцом    подсистемы
стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее  системы
менеджмента в целом.

      5.5.3. Привлечение консультантов

      По общему мнению, деятельность по разработке и развитию  корпоративной
стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители  и  ключевые
специалисты, относится к  разряду  наиболее  сложного  и  квалифицированного
интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей  организации  и
осуществления.
      Масштабы  и  сложность  данной  деятельности   неплохо   характеризуют
следующие  примеры,  представленные  на  страницах  журнала   «Бизнес   Уик»
(Business Week. №7. 1996).
      В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч  сотрудников  на  1-м
этапе   в   разработку   корпоративной   стратегии   включили   2,5   тысячи
специалистов. Затем на 2-м  и  последующих  этапах  под  руководством  очень
известного консультанта Г. Хэймела  была  создана  головная  группа  из  150
человек, собранных из представительств корпорации по всему миру,  которая  в
течение  года  занималась  исключительно  выработкой  стратегии  (см.  Библ.
29,40).
      В Nokia Group  основной  круг  лиц,  участвующих  в  разработке  новой
стратегии,   расширен   до   250   специалистов.   При   этом   руководитель
подразделения стратегического  развития  Nokia  К.  Джонсон  полагает:  «Чем
больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше  шанс  выйти  на
хороший результат».
      Аналогичный подход к выработке корпоративной  стратегии  практикует  и
множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot  Hotels  и
Helene Curtis Industries.
      Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма  убедительно  агитируют  за
полезность   привлечения   для   становления,   а   также    для    развития
стратегического управления соответствующих консультантов.
      Если в организации очень много денег, времени и амбиций, то к  решению
своих  стратегических  проблем  пробуют  привлечь  известную  консалтинговую
фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.
      Например, опять же «очень  скромно»  и,  конечно,  только  после  себя
любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а  во-вторых,  любого
другого мирового лидера из перечня, представленного в Приложении 5.
      К сожалению,  рынок  услуг  по  стратегическому  менеджменту,  которые
предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время  сам  еще  находится  в
начальной стадии своего становления.  Однако  даже  при  таком  сравнении  с
иностранными компаниями можно отметить ряд  серьезных  преимуществ,  которые
отдельные  российские  консалтинговые  фирмы   уже   продемонстрировали   на
практике.
      В данном контексте к серьезным преимуществам  некоторых  отечественных
организаций относятся: сопоставимое качество управленческих  услуг,  которое
сочетается с несопоставимо более высоким уровнем специализированной и  общей
адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно  более
короткие сроки анализа и т.д.
      С учетом собственного опыта, а также результатов проведенного  анализа
по  вопросам  стратегического  управления  можно  порекомендовать   Институт
Бизнеса  и  Делового  Администрирования  Академии  Народного  Хозяйства  при
Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др.
      С  другой  стороны,  в  условиях   крайнего   дефицита   отечественных
специалистов по стратегическому менеджменту (даже в  указанных  организациях
— их считанные единицы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся  и
при этом положительно себя зарекомендовавших российских консалтинговых  фирм
в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.

      5.5.4. «Стратегические уединения»

      В  передовых  компаниях  —  особенно  в  последние  годы   -практикуют
регулярные заседания  высших  руководителей,  посвященные  только  стратегии
организации. Такие  заседания,  как  правило,  проводятся  методом  «полного
погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию  только  на
рассматриваемой  проблеме,  исключая  какие-либо  отвлечения  участников  на
другие вопросы.  Подобные  заседания,  получившие  название  «стратегические
уединения», обычно продолжаются 1—2 дня.
      Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают
выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно  на  время
могут удаляться от оперативной «текучки»  и  по-настоящему  «погрузиться»  в
проблемы стратегии. Основной способ работы  в  стратегических  уединениях  —
это «мозговой штурм».
      В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры
организации.
      В акционерных обществах при утверждении корпоративной  стратегии,  как
правило,  проводят  совместное  заседание  высшего  менеджмента   и   совета
директоров общества.
            5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали
                            «Менеджмент—Обучение»

      По данным ряда компетентных исследований, проведенных с 1996 г. в  США
и  других  странах  Запада,   руководители   корпораций,   консультанты   по
управлению и преподаватели школ  бизнеса  едины  во  мнении:  стратегические
проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетными задачами управления  и
сохранят первостепенную значимость в долгосрочной перспективе.
      Некоторые  авторитетные  специалисты   считают,   что   стратегические
проблемы  бизнеса  и  в  России  для  многих  компаний  уже  стали  наиболее
актуальными.
      В условиях усиления  конкуренции  острота  потребности  в  эффективном
стратегическом  менеджменте  объективно  будет   нарастать,   а   адекватное
изменение    внутрифирменной    системы    управления    станет    жизненной
необходимостью не только для крупных, но и для  средних,  а  в  определенной
мере — и мелких организаций.
      При  этом  задачи  разработки  и   выбора   правильной   корпоративной
стратегии, организации современного стратегического планирования и  создания
эффективной системы стратегического менеджмента в целом  в  настоящее  время
особо актуальны для  крупных  корпораций,  ведущих  конкурентную  борьбу  на
глобальных рынках. Например, в России  это  в  первую  очередь  относится  к
предприятиям  и   группам,   связанным   с   экспортом   высокотехнологичных
продуктов, вооружений, а также к крупным компаниям,  осуществляющим  экспорт
сырья и энергоносителей.
      В заключение прошу обратить внимание на следующие существенные
моменты.
      В данном учебном элементе неоднократно встречались  примеры,  системы,
конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению.
      По другим учебным элементам можно добавить стратегические беседы;  все
представленные  коллективные  формы  стратегического  анализа,  коллективные
методы при развитии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в  целом
—   это   тоже   одновременно    и    результат,    и    средство    системы
«Менеджмент—Обучение».
      В модуле приводятся конкретные ситуации и  многочисленные  примеры  из
бизнес-практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В  подавляющем
большинстве всех этих примеров в той или иной  степени,  в  самых  различных
формах, но  фактически  всегда  можно  найти  отражение  ключевого  значения
ментального принципа «Менеджмент-Обучение».
      Вспомните или еще  раз  пролистайте  соответствующий  страницы,  и  Вы
увидите,     какое     реальное     значение      управленческая      модель
«Менеджмент—Обучение»  имела  в  ситуациях  с   «Промтрактором»,   Шатурским
мебельным комбинатом и особенно на «Промприборе».
      Достаточно  отчетливо   значение   фактора   «Менеджмент-Обучение»   в
обеспечении глобального стратегического лидерства прослеживается  по  разным
группам крупнейших корпораций.  Например,  из  упоминаемых  в  модуле  такую
группу составляют: General Electric, Hewlett-Packard,  Intel,  Nokia  Group,
Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие.
      Вы можете провести целевой анализ и по отдельным компаниям. Для  этого
лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного  анализа
Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и  в  практике  ее  менеджмента
(особенно  в  работе  первого  менеджера  Д.  Уэлча)   «Менеджмент—Обучению»
придается исключительное значение.
      Наконец,  личный  опыт,  включая  практику  становления   и   развития
стратегического менеджмента в различных коммерческих организациях,  а  также
опыт работы над данным модулем еще раз  подтверждает:  в  любой  организации
первым шагом в работе по стратегическому  управлению,  должен  быть  семинар
«Как поставить и/или развивать  стратегический  менеджмент».  Такой  семинар
целесообразно проводить именно  как  обучающий  семинар-практикум  в  режиме
активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.
      Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных
теоретических построений. Наиболее известным  из  них  является  теория  так
называемой «Обучающейся организации» —  Learning  Organization  (LO).  Кроме
того,    параллельно    развиваются     теории     Knowledge     Management—
«Менеджмент—Знание»  или  менеджмент  посредством  знания,   The   Knowledge
Society— «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути  раскрывают  одну  и
ту же модель в рамках одной и той  же  управленческой  парадигмы.  —  MBL  —
«Менеджмент—Обучение».
      Данное  направление  теоретического  и  практического  менеджмента  на
Западе в настоящее время быстро приобретает популярность  и  весьма  активно
развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного  мира
наращивают  именно  те  моменты,  которые  в  теории  называются  элементами
системы  LO/MBL,  т.е.  системы  «Менеджмент—Обучение».  Перечень   основных
источников,   которые   рекомендуются   российским   менеджерам   и   другим
пользователям данного модуля, для  более  глубокого  и  подробного  изучения
парадигмы/модели    «Менеджмент—Обучение»    —     LO/MBL     —     Learning
Organisation/Management by Learning — представлен в Приложении 6.
      К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не
происходит, точнее — почти не происходит.
      В итоге в  качестве  существенно  значимой  позиции  заключения  и  по
учебному элементу № 5, и  по  модулю  в  целом  дается  следующая  важнейшая
рекомендация:
      с первого момента (т.е. когда в Вашей  голове  появится  самый  первый
проблемный сигнал о необходимости заниматься стратегическим менеджментом)  и
на  всех  последующих  этапах   становления   и   развития   стратегического
управления  в  Вашей   организации   практикуйте   данную   профессиональную
деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»;
      осуществляйте поступательное восхождение  стратегического  менеджмента
Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам  менеджерского
мастерства по спирали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение».

      Методические рекомендации
      по становлению и развитию стратегического менеджмента
      в Вашей организации

      1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей
организации.
      2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития.
      3.  Примите  в  качестве  первичной   методики   деятельности   отдела
стратегического развития Вашей организации настоящий модуль  «Стратегическое
управление»; а в качестве  более  широкой  методической  базы  —  источники,
указанные в Библиографии.
      4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную  деятельность
в необходимых подразделениях Вашей организации.
      5.  В  деятельность  по  разработке  и  развитию  стратегии  вовлеките
разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех  тех,  кто  реально
способен обеспечить высокое качество стратегии.
      6.  Практикуйте  метод  группового  «мозгового  штурма»   в   качестве
основного метода достижения значимых результатов.
      7. Внедрите «стратегические уединения»,  создайте  особую  эффективную
систему коллективной работы на каждом уединении.
      8.  Поставьте  в  системе  менеджмента  Вашей  организации  подсистему
«Менеджмент—Обучение» по стратегическим вопросам.
      9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические
беседы» (Strategic Conversation).
      10. Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по
стратегическим проблемам.
      11. Подчините подсистемы стратегического  менеджмента  непосредственно
первому  менеджеру  Вашей  организации  и/или  ее   высшему   коллегиальному
исполнительному органу.
      12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей организации по  спирали
«Менеджмент—Обучение» (Management by Learning).

Выводы

      1.  В  отличие  от  эффективности  оперативного  менеджмента,  которая
показывает результативность текущей деятельности организации,  эффективность
стратегического   менеджмента   связана   с   существенными    качественными
изменениями:  сдача  или  завоевание  новой  рыночной  позиции,  потеря  или
приобретение качественно нового преимущества и т.д.
      2.  Логическим  завершением  развития  стратегического  менеджмента  в
качестве  системы   профессиональной   управленческой   деятельности   стало
создание подсистемы стратегического контролинга.
      В  системе  стратегического  управления   стратегический   кон-тролинг
осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую  координацию
всех элементов системы.
      3. Основным продуктом стратегического  управления  является  стратегия
организации.  Ее  практическая  реализация   возможна   только   посредством
адекватных решений  тактического  управления.  Непосредственный  переход  от
стратегического менеджмента к тактическому осуществляется  через  конкретные
стратегические указания.
      Поэтому реальный переход от стратегии к программе развития организации
представляет  собой  практическое  воплощение  стратегических   указаний   в
систему адекватных решений оперативного менеджмента.
      4. В настоящее время стратегический менеджмент переживает второй  этап
развития. Новый этап связан  с  дальнейшим  нарастанием  неопределенности  и
других    качественных    изменений     рыночной     среды,     наращиванием
инструментального  потенциала  стратегического  управления  и   ужесточением
конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества.
      В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей
новая модель стратегического менеджмента.
      Одним из вариантов новой парадигмы является представляемая  в  учебном
элементе концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии».
      5. На ближайшую перспективу прогнозируется  резкий  рост  актуальности
стратегического управления для российских организаций.
      Поэтому  ожидается  повышение  спроса  на  конструктивную  информацию,
помогающую практическому  освоению  стратегического  менеджмента.  В  данном
контексте особое значение приобретают материалы настоящего модуля  в  целом;
а  в  частности  предлагаемые  в  учебном  элементе  №  5  рекомендации   по
практической постановке стратегического управления  в  условиях  современной
российской организации.
      В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение  в  его
становлении  и  развитии  в   любой   организации   имеет   парадигма/модель
«Менеджмент—Обучение».
      Выводы
      Специфика  стратегического  управления  в   коммерческой   организации
заключается в том, что данный аспект ее  общей  единой  системы  менеджмента
прежде всего связан с внешними факторами развития организации.
      Суть стратегического аспекта в управлении развитием организации —  это
обеспечение  эффективной  адаптации  организации  к  изменениям  ее  внешней
среды.
      На  ближайшую  перспективу,  учитывая   специфику   России,   особенно
актуализируется    концепция/модель,     предполагающая     целенаправленное
формирование   «Обучающейся   организации»   (Learning   Organization),    и
регулярное  воссоздание  в  такой   организации   посредством   «Менеджмент-
Обучения» устойчивого стратегического преимущества.
      Стратегическое  управление  играет   ключевую   роль   в   обеспечении
конкурентоспособности коммерческой организации на долгосрочную перспективу.
      Современный стратегический  менеджмент  синтезирует  менеджмент-науку,
менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики.
      Потенциально эффективная стратегия любой конкретной организации должна
удовлетворять следующим  характеристикам:  1)  ментальная  правильность;  2)
ситуационность;
      3)  уникальность;  4)  будущая  неопределенность  как   стратегическая
возможность; 5) гибкая адекватность.
      Стратегическое мышление применительно к бизнесу  означает  способность
увидеть его будущую идеальную модель, а
      значит, и новую измененную конфигурацию  деятельности  соответствующей
коммерческой организации.
      Трансформация  организации  из  нынешнего  состояния  в   ее   будущее
состояние, которое соответствует стратегическому мышлению и  стратегическому
видению образа будущего бизнес-успеха, осуществляется  посредством  той  или
иной модели стратегического управления.
      Стратегическое управление — это  органическая  система,  состоящая  из
определенных   элементов   и   процессов,   и   комплекс   различных   видов
профессиональной управленческой деятельности.
      Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно
в качестве современной предпринимательской организации, которая  интегрирует
в систему отдельные, относительно обособленные бизнесы.
      Следовательно, перспективный и  в  принципе  результативный  подход  к
построению  стратегии  организации  —  это  ее  разработка  как  эффективной
системы,  состоящей  из  отдельных   эффективных   бизнес-стратегий   и   их
адекватного стратегического обеспечения.
      По отдельным бизнес-стратегиям деловая практика накопила  значительную
базу данных о типовых вариантах стратегических решений в  различных  типовых
ситуациях.
      Поэтому  при  выборе  и/или  разработке  конкретной   бизнес-стратегии
вначале всегда следует  внимательно  изучить  и  проанализировать  известные
варианты типовых стратегий для соответствующих типовых ситуаций.
      В отличие от эффективности  тактического  (оперативного)  менеджмента,
которая  показывает  результативность  текущей   деятельности   организации,
эффективность   стратегического   управления   связана    с    качественными
изменениями:
      сдача традиционной или завоевание новой рыночной позиции,  потеря  или
приобретение качественно нового преимущества.
      Новый этап развития стратегического менеджмента  связан  с  дальнейшим
нарастанием неопределенности и ужесточением конкурентной борьбы  за  будущие
конкурентные преимущества.
      Поэтому в современных условиях формируется новая парадигма стратегии и
адекватная ей новая модель стратегического менеджмента.
      Одним из вариантов новой парадигмы является  представляемая  в  модуле
концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии».
      На  ближайшую  стратегическую,   а   также   тактическую   перспективу
прогнозируется  резкий  рост  актуальности  стратегического  управления  для
российских  коммерческих  организаций.  В  силу  специфики   стратегического
менеджмента  ключевое  значение  в  его  становлении  и  развитии  в   любой
российской организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение».
Глоссарий

      Бенчмаркинг (benchmarking) — метод современного менеджмента, с помощью
которого данная компания проводит сравнение своей деятельности  с  практиков
других компаний в  целях  осуществления  конкретных  изменений,  позволяющих
улучшить  деятельность  компании  и  повысить  ее  конкурентоспособность.  В
настоящее время отмечается рост  популярности  данного  метода,  особенно  в
странах  Западной  Европы.   К   содержательным   характерным   особенностям
бенчмаркинга в первую очередь  можно  отнести  следующие:  1)  общесистемный
характер,  т.е.  охват  всех  аспектов  деятельности  компании,  включая  ее
радикальное изменение  как  системы  в  целом;  2)  четкая  нацеленность  на
достижение лучшего уровня, в том числе в  масштабах  глобального  рынка;  3)
практическая прикладная ориентация,  т.е.  нахождение  практических  решений
вопроса «Как  осуществить  необходимые  улучшения?»;  4)  лучший  уровень  и
прикладная  ориентация  прежде  всего   означают   практическое   достижение
конкретных конкурентных преимуществ. С точки зрения практика, если  сравнить
бенчмаркинг как системный метод и более известный в России реинжиниринг,  то
принципиальных различий  между  ними  не  существует.  При  первичном  опыте
применения данных методов очевидны, во-первых, только различия  в  акцентах:
у  реинжиниринга  -это  акцент  именно  на  процессный  аспект   метода,   у
бенчмаркинга  (по  определению)  —  акцент  на  сравнение  исходного  уровня
компании  (benchmark)  с  уровнем  лидеров;  во-вторых,  реинжиниринг  имеет
американское  происхождение,  а   бенчмаркинг   —   западноевропейское   (по
преобладающему мнению — английское).

      Бизнес-стратегия  —  конкретная  стратегия  для  конкретного  бизнеса.
Бизнес-стратегия  является  важнейшей  подсистемой  корпоративной  стратегии
любой коммерческой организации. Если организация  осуществляет  только  один
бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью впадают.

      Главные и основные конкуренты — виды конкурентов  по  продукту-товару.
Конкурентные  прейства  конкретного  товара  определяются  относительно  его
конкретных прямых конкурентов. Среди прямых конкурентов выделяются  основные
и главные. Совокупность основных товаров-конкурентов в  основном  определяет
данный конкретный рынок. А главными среди основных товаров  по  отношению  к
данному конкретному товару являются те, что претендуют на роль лидеров.

      Дифференциация как конкурентное преимущество — способность  обеспечить
покупателя уникальноИ и большей ценностью в виде нового  качества  продукта-
товара, его  особых  потребительских  свойств  или  особого  послепродажного
обслуживания.

      Ключевая компетентность стратегии корпорации (core competency —  based
corporate strategy) — знания, практические навыки и  творческие  способности
организации в области  создания  и  реализации  стратегических  конкурентных
преимуществ.

      Конкретная ситуация (case) — описание действительных событий бизнес-
практики.

      Конкурентное   преимущество   (competitive   advantage)   —   это   те
характеристики, которые создают да  производящей  и/или  реализующей  данный
продукт  организации  определенное  превосходство   над   ее   конкурентами.
Характеристики могут быть  самыми  различными  и  относиться  как  к  самому
продукту-товару  (базовой  услуге),  так   и   к   дополнительным   услугам,
сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта,  продаж  и  т.д.,
специфичным для организации и/или ее продукта.

      Конкурентоспособность   —   способность    коммерческой    организации
производить и продавать конку-" рентоспособный продукт; преимущество  данной
конкретной организации по  отношению  к  другим  организациям-конкурентам  в
данной отрасли бизнеса.

      Стратегия корпорации {corporate  strategy)  —  это  деловая  концепция
организации на заданную стратегическую перспективу,  представленная  в  виде
долгосрочной программы конкретных  действий,  которые  способны  реализовать
данную  концепцию  и  обеспечить  организации  конкурентные  преимущества  в
достижении целей. Наиболее важный  элемент  корпоративной  стратегии  —  это
ответ  на  вопрос:  как  вести   конкурентную   борьбу?   Решающий   элемент
корпоративной  стратегии  —  целевая  ориентация  всего  комплекса  ресурсов
организации.  В   конечном   счете,   корпоративная   стратегия   конкретной
организации сводится к системе ее конкурентных преимуществ.

      Маркетинговая  стратегия  (marketing  strategy)  —   синоним   термина
«продуктово-маркетинговая стратегия».

      Миссия   (mission)   —   наиболее   общая   цель    организации    как
конкурентоспособной структуры,  представленная  в  наиболее  общей  форме  и
четко выражающая основную причину существования  организации.  Цели  1-го  и
более  низких  уровней  полагаются  для  осуществления  миссии  организации.
Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию,  можно  судить  о
том, насколько ясна ее стратегия.

      Низкие  издержки   как   конкурентное   преимущество   —   способность
организации продавать сопоставимый продукт-товар с меньшими  затратами,  чем
конкуренты.

      Продуктовая стратегия — синоним термина «продуктово-маркетинговая
стратегия».

      Продуктово-маркетинговая стратегия — ключевая подсистема корпоративной
стратегии  коммерческой  организации.  Продуктово-маркетинговая   стратегия,
прежде  всего,  нацелена  на  анализ,  разработку   и   принятие   комплекса
стратегических решений в  области  номенклатуры,  ассортимента,  качества  и
объема производства продуктов организации,  а  также  в  области  реализации
продуктов на соответствующих рынках.

      Синергия (synergy)  —  стратегическое  преимущество,  возникающее  при
сосредоточении  двух  или  более  бизнесов  в  рамках   одной   организации.
Преимущества основываются на эффекте  совместных  действий,  который  должен
быть выше, чем простая сумма индивидуальных усилий.

      Система менеджмента — синоним термина «система управления».

      Система управления — это основанная на передовых  научных  подходах  и
практических  методах  система  внутренней   профессиональной   деятельности
организации,  осуществляющая  эффективный  процесс  принятия  и   реализации
конкурентоспособных  решений.  Система   управления   —   главное   средство
разработки  и   практического   осуществления   общей   программы   развития
(реформирования)   организации,   а   также   создания   и   реализации   ее
корпоративной стратегии.

      Ситуационный  подход  (contingency   approach)   —   подход,   который
ориентирован на изучение влияния конкретной ситуации на процесс  управления.
Предполагается,  что  эффективность  конкретного   управления   существенным
образом зависит от его соответствия именно данной конкретной ситуации.

      «Стратегическая» рефлексия (strategic reflection) — процесс  получения
особого (рефлективного) нового знания о том, как  разрабатывать  правильную,
т.е. эффективную,  корпоративную  стратегию  и  как  сделать  стратегический
менеджмент эффективным в целом. Рефлексия (от reflexio — обращение назад)  —
принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление  и  осознание
собственных форм  и  предпосылок.  Научная  рефлексия  —  критика  и  анализ
теоретического знания,  проводимые  на  основе  применения  и  уяснения  тех
методов   и   приемов,   которые   свойственны   данной   области   научного
исследования. Поэтому  сама  рефлексия  является  особым  источником  нового
знания о своем предмете.

      «Стратегические уединения» (strategic  solitude)  —  заседания  высших
руководителей  организаций,  посвященные  только  корпоративной   стратегии.
Такие заседания,  как  правило,  проводятся  методом  «полного  погружения».
Данный   метод   предполагает   максимальную    концентрацию    только    на
рассматриваемой  проблеме,  исключая  какие-либо  отвлечения  участников  на
другие вопросы.  Подобные  заседания,  получившие  название  «стратегические
уединения», обычно продолжаются  1—2  дня.  Мероприятия  по  стратегическому
уединению чаще всего делают  выездными,  т.е.  проводят  в  местах,  где  их
участники действительно на время могут уединиться от  оперативно-тактической
«текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в  его  стратегию.  Основной
способ работы при стратегических уединениях — это  «мозговой  штурм»  в  его
самых различных вариациях.

      Стратегический  контролинг  (strategic  controlling)   —   координация
функции стратегического анализа,  целеполагания,  планирования  и  коррекции
стратегии;  осуществление  контроля  за  функционированием  всей  системы  в
целом; развитие подсистемы информационного обеспечения.

      Стратегический менеджмент (strategic  management)  —  синоним  термина
«стратегическое управление».

      Стратегическое планирование (strategic planning)  —  набор  конкретных
действии и решений, предпринимаемых  руководством  и  ведущих  к  реализации
стратегий, которые обеспечивают организации достижение поставленных целей.

      Стратегическое  управление  —  подсистема   менеджмента   коммерческой
организации,   которая   осуществляет   весь   комплекс   конкретных   работ
профессиональной  деятельности   по   стратегическому   анализу,   развитию,
реализации и конт-ролингу стратегии организации.

      Стратегическое указание  —  элемент  стратегии,  представляющий  собой
достаточно  конкретное,  точное  и   абсолютно   управленчески-технологичное
указание, позволяющее  осуществлять  полноценное  бизнес-планирование  и/или
принимать конкретные тактические решения. Качество  стратегических  указаний
— это в существенной мере качество  самой  корпоративной  стратегии  и  всей
системы стратегического управления организации в целом.

      Стратегия (strategy) — это качественно определенная, обобщенная модель
долгосрочных действий организации, которые  ей  необходимо  осуществить  для
достижения поставленных целей посредством распределения и координации  своих
ресурсов.

      Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — подсистема
корпоративной  стратегии,  представленная  в  виде  долгосрочной   программы
конкретных  действий  по  реализации  концепции   использования   потенциала
персонала организации в целях обеспечения ее  стратегического  конкурентного
преимущества.

      Библиография

      1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
      2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.:
ЮНИТИ, 1997.
      3. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал
«Эксперт», 1998.
      4. Виханский О.С, Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика,
1998.
      5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика,
1998.
      6. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.
М.: Финпресс, 1998.
      7. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер.
со швед. М.: Экономика, 1991.
      8. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде:
риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
      9. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники
акционерного общества: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.
      10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива:
Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.
      11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с
англ. М.: Дело, 1992.
      12. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного
менеджмента//Консультант директора. 1998. №2.
      13. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного
предприятия//Консультант директора. 1998. №6.
      14. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как
«волшебный ключ» к успеху// Консультант директора. 1998. №12, №16, №17,
№22.
      15. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.:
Международные отношения, 1993.
      16. Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дело, 1996.
      17. Современное управление, М.: Издатцентр, 1997.
      18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство
разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998,
      19. Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий.
Методика и опыт. М.: ПРИОР, , 1998.
      20. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем.
М.: Финансы и статистика, 1997,
                        .
      21. Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Prentice—Hall, 1984.
      22. Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to
Implementation. The Dryden Press, 1996. 1\ CampbellA., Luchs K.S. Core
Competency — Based Strategy. ITBP, 1997.
      24. Collis D.J., Montgomery С.А. Corporate Strategy: Resources and the
Scope of the Firm. Irwin, 1997.
      25. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing
Company, 1986.
      26. DeWitB., MeyerR. Strategy. 2nd ed. ITBP, 1998.
      27. Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman
Talley Books/Plume, 1993.
      28. FT Mastering Management. Pitman Publishing, 1997.
      29. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. HBS Press, 1996.
      30. Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.
      31. Mint^berg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free
Press, 1994.
      32. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and
Cases. 10th ed. McGraw—Hill, 1998.
      33. Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. 3rd ed.
ITBP, 1997.
      34. Виханский О.С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.:
Гардарика, 1998.
      35. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с
англ. М.: Book Chamber International, 1992.
      36. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое
планирование и анализ эффективности инвестиций. 2-е изд. М.: Филинъ, 1996.
      37. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело,
1996.
      38. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. Пер. с
англ. М.: Издат. дом «Вильяме», 1998.
      39. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт
лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.
      40. Стратегическое планирование//Бизнес Уик. 1996. № 7.
      41. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: Бизнес-школа «Интел-
Синтез», 1997.
      42. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и
статистика, 1998.
      43. Bennis W., Nanus В. Leaders: Strategies for Taking Charge. 2nd ed.
Harper Business, 1997.
      44. Boyett J.H., Boyett J. T. The Gum Guide: The Best Ideas of the Top
Management Thinkers. John Wiley & Sons, 1998.
      45. Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. Co-opetition. Doubleday, 1996.
      46. David F.R. Strategic Management. International Edition, 1997.
      47. Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices.
Harper Business, 1993.
      48. Hammer М., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto
for Business Revolution. Harper Business, 1994.
      49. HaxA.C., MajlufN.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic
Approach. 2nd ed. Prentice—Hall, Inc., 1996.
      50. Jacobs R. W. Real Time Strategic Change: How to involve an entire
organization in fast and far-reaching change. Berret-Koehler Publishers,
Inc., 1994.
      51. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action. HBS Press, 1996.
      52. Levicki С. The Strategy Workout: a journey to the heart of your
business. Pitman Publishing, 1997.
      53. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in
the Age of Business Ecosystems. John Wiley & Sons, 1996.
      54. Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business.
McGraw—Hill, Inc, 1982.
      55. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your
financial performance. Pitman Publishing, 1996.
      56. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.
      57. Schwartz P. The Art of the Long View: Planning for the Future in
an Uncertain World. John Wiley & Sons, 1998.
      58. Senge P.M. The Fifth Discipline:  The  Art  and  Practice  of  The
Learning Organization. Doubleday, 1990.
      59. Slywotzky A.J. Value Migration: How to think several  moves  ahead
of the competition. HBS Press, 1996.
      60. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage.
Edited by Grundy Т., Ward K. Kogan Page Ltd, 1996.
      61. Swords D., Turner I. Strategy from the Inside Out. ITBP, 1997.
      62. Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader: The Key to
Global Competitiveness. John Wiley & Sons, 1990.
      63. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders.
Addison—Wesley, 1995.
      64. Yoshino M. Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial
Approach to Globalization. HBS Press, 1995.