Банковское дело

Мотивация труда банковских работников


           МОТИВАЦИЯ  ТРУДА  БАНКОВСКИХ  СПЕЦИАЛИСТОВ

      В  основных  разделах  банковского  менеджмента  -  экономическом,
организационном,  социальном,  психологическом,  правовом  -   мотивация
трудовой деятельности персонала  банка  становится  все  более  и  белее
актуальной.
       .  В  условиях  понижения  доходности   банковских   операций   и
ужесточения  конкуренции  именно  в  мотивации  сотрудников  могут  быть
найдены те резервы, которые позволят банку не  только  пережить  трудные
времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем.
      Обеспечение  трудовой  мотивации  (т.е.  побуждение  к  достижению
необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной
из  важнейших  функций  современного  руководителя.  В  связи  с  ростом
интенсивности работы в банковской сфере,  а  также  с  внедрением  новых
банковских технологий и  возрастанием  уровня  сложности  работ  решение
производственных задач все сильнее увязывается с человеческим  фактором,
с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в  повышении
качества работ, готовностью  творчески  подходить  к  решению  задач.  В
данной ситуации  для  достижения  целей  организации   руководитель  все
больше должен ориентироваться  на  внутренние  побудительные  факторы  -
потребности и ценностные ориентации работника.
      Имевшая место в начале 90-х  эйфория в связи со снятием ограничений на
материальное стимулирование  и надежда на то, что хорошая зарплата решает
все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса  в пользу внешних
побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики
доминировали над внутренними.
      Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую
очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно
уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый
руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние
несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация
на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в
том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо
восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними
и внешними побудительными факторами.
      Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их
подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям
и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях
Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают
значимость для работников «базовых мотивов», таких как  зарплата,
безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе -
самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так,
при выборе из десяти основных факторов  удовлетворенности работой их
подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату,
надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия
труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие
факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в
личных делах, интересная работа.
Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка
России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как
и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в
отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за
себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники,
приоритет отдают второй группе факторов.
Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют
принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных
возрастных групп работников Сбербанка.  Для мужчин наиболее значимым
мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов
Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для
женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить
организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.
Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы
к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный
результат в работе, своевременная информированность, хорошая
психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие
работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания,
некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой,
неясность функций, целей.
      Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на
необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду:»Людям нужны
деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

      Сотрудник  должен  обладать  известной  свободой  действий,  иметь
возможность самостоятельного выбора путей решения задачи,  и,  в  то  же
время, должен жестко вписываться в  существующие  технологии,  при  этом
хорошо понимая не только цели  своей  деятельности,  но  и  цели  своего
подразделения ,а также цели и приоритеты  банка в целом.
      Таким  образом,  новые  банковские   технологии   требуют   новых,
соответствующих современной ситуации подходов  к  мотивации  сотрудников
банка.

      У каждого руководителя( в особенности если у него достаточный стаж
работы  в  руководящей  должности)   имеются   свои   представления   об
эффективных   методах   мотивации.   Как   правило,   это   недостаточно
систематизированные  знания  ,  почерпнутые  из  книг   по   руководству
персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из
опыта  общения  с  другими  руководителями.  Кроме  того,   эти   знания
подкрепляются  представлениями    о   «наиболее   работающих»   методах,
доказавших  свою  эффективность  в  практике  повседневного  руководства
персоналом.

      В силу вышеизложеннных причин, а  также  вследствие  практического
отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени
имеются  ограничения  в  реализации  традиционных  подходов  к  обучению
руководителей.      Необходима      особая      система       подготовки
руководителей,удовлетворяющая   требованиям   и   условиям   сегодняшней
ситуации.
      С  нашей точки зрения,  система  подготовки  руководителей  должна
соответствовать следующим основным принципам:
опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания  и  практический
опыт;
опора на конкретный «материал»  (специфика  деятельности  и  особенности
персонала ) организации;
применение активных методов обучения;
обеспечение необходимой результативности за минимальное время.



                        ОПОРА НА ИМЕЮЩИЕСЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ:

       В  большинстве  случаев   (за   исключением   вновь   назначенных
руководителей,  а  также  лиц,  состоящих  в  резерве   на   руководящие
должности) нет необходимости в базовом курсе по основам менеджмента  или
управлению персоналом, т.к. большинство руководителей  банка  достаточно
хорошо информированы по этому поводу.   Вместе с  тем,  для  поддержания
достигнутого уровня, а также с  целью  углубления  знаний  по  отдельным
разделам менеджмента необходима периодическая «информационная  подпитка»
в виде памяток,  выдержек  из внешних публикаций, аналитических  обзоров
по материалам внутрибанковских исследований.

      КОНКРЕТНЫЙ МАТЕРИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

      Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не  только
особенностей организационной культуры ( нормы,  традиции,  корпоративный
дух),  но  и   структурных   характеристик   человеческих   ресурсов   (
структурирование может проводиться по различным  основаниям  -  возраст,
образование, пол, стаж работы в организации и т.п.).
     Для руководителей  высшего  уровня  особое  значение  имеют  навыки
групповой ( коллективной ) мотивации. В связи с этим при создании систем
трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из
того,  что  различные  категории   сотрудников   отличаются   по   своим
предпочтениям  в   ценностных   ориентациях   .   Значимость   различных
побудительных факторов к труду  изменяется  с  возрастом,  с  изменением
должностного и семейного статуса.
      .
      Управление  персонала  Московского  Сбербанка  регулярно  проводит
исследование мотивов и ценностных ориентаций сотрудников   подразделений
банка. При этом отдельно анализируются результаты по  различным  группам
персонала   данного   подразделения.   Данные   материалы   периодически
сообщаются руководству банка, а также  используются  в  ходе  проведения
активных форм обучения ».

                    АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ  .

      Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать  от
работы более чем на два - три дня. Поэтому работа  с  данной  категорией
персонала  должна  быть  максимально  насыщенной  и  уплотненной.   Этим
требованиям в наибольшей степени соответствуют различные формы активного
обучения - тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические
семинары и т.п.  Обучение проводится  в  малых  группах,  что  позволяет
вовлечь в  совместную  работу  всех  участников,  активно  задействуются
социально-психологические   механизмы    мотивации    и    коллективного
творческого процесса.
      Тема мотивации прорабатывается не изолированно , а «проигрывается»
в контексте достижения поставленных  перед  участниками  организационной
цели. Обычно  это  происходит  в  ходе  разработки  конкретных  проектов
развития перспективных направлений  банковской  деятельности,  при  этом
одна  из  подгрупп  прорабатывает   задачу   обеспечения   мотивации   и
стимулирования сотрудников в  ходе  реализации  разработанного  проекта.
Такой подход с нашей точки зрения имеет ряд преимуществ:
     5.  в   центре   обсуждения   находится   не   абстрактный   раздел
        менеджмента, а конкретная практическая задача;
     6. опосредованность практической задачей других, обеспечивающих  ее
        решение  управленческих   мероприятий   ,   позволяет   наглядно
        продемонстрировать   целостность    и    взаимосвязь    основных
        составляющих современного менеджмента;
     7. проекты разрабатываются для конкретных подразделений,  с  учетом
        специфики их деятельности и особенностей персонала.

При  разработке  системы  стимулирования  рабочей  мотивации   персонала
задаются следующие критерии:

      Комплексность:

        Деятельность  человека   побуждается  целым  комплексом   причин
(осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном  переплетении,  а
зачастую в противоречии.  Сумма векторов разнонаправленных тенденций   в
конечном счете определяет направленность активности. Для  стимулирования
труда  очень  важно  создать  баланс   внешних  и  внутренних  стимулов,
сочетать материальные и «моральные»  (духовные) стимулы к труду.

      Определенность:

      Система критериев,  которые  определяют  характер  стимулирования,
должна быть однозначно сформулирована и понятна  для  всех  сотрудников.
Сотрудники  должны  четко   понимать,   какие   их   действия   являются
желательными для организации, какие терпимыми,  а  какие  недопустимыми.
Проще  говоря,  сотрудник  должен  ясно   понимать,   за   что   его   в
профессиональной деятельности будут поощрять, а  за  что  наказывать,  и
какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

      Объективность:

      Работник должен быть уверен в  том,  что  его  деятельность  будет
объективно  оцениваться  .   Поощрение  или  взыскание   должно   носить
персональный  и  конкретный  характер.  При  этом  очень  важно,   чтобы
справедливым  было  не  только  наказание  ,  но   и   поощрение,   т.к.
незаслуженное  поощрение  вредит  делу  еще  больше,  чем  незаслуженное
наказание .  Поощряться  должен  каждый  конкретный  заслуживающий  того
работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это  носит
меньший стимулирующий эффект.

      «Неотвратимость» стимулирования:

      Система стимулирования труда  должна  обеспечивать  у  сотрудников
уверенность в том, что  их  «правильное»  или  «неправильное»  поведение
неизбежно приведет к поощрению или наказанию.  Вместе с тем,  эффективно
работающий руководитель хорошо знает, что  иногда  лучше  «не  заметить»
упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

      Своевременность:

      То, что является  сегодня  значимым  для  человека,  завтра  может
потерять свою актуальность.  О человеке, который долго ждал  чего-то,  а
затем перестал ждать и смирился, говорят:  «он  пережил  свои  желания».
Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех  или
заставляя изменять «неправильное»  поведение,  с  тем,  чтобы  сотрудник
четче согласовывал свои действия с интересами организации.

       В  некоторых  случаях  список  выделенных  критериев  может  быть
дополнен  в ходе группового обсуждения с участием руководителей  ,  если
этого  требует  специфика  подразделения,  для  которого  вырабатывается
система мотивации.

      В результате групповой работы может быть получен  продукт  разного
уровня и разного качества .  Это зависит и  оттого,  какая  задача  была
поставлена,  и  от  возможностей  группы.   В  одних  случаях  мы  можем
ограничиться  простым  обменом  мнениями  по  заданной  теме,  в  других
добиться  согласования  позиций  и  выработки  общих  точек  зрения.   В
качестве наиболее привлекательной цели мы  видим  создание  положения  о
системе  мотивации,  которое  стало  бы  затем  нормативным  документом,
определяющим деятельность руководителей в данной  сфере.  Для  внедрения
системы  мотивации  особенно  важно  то,  что  ей   будут   пользоваться
руководители, которые сами ее разрабатывали.

      Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом  могут
углублять свои  знания  в  области  управления  персоналом  руководители
банка. Разумеется,  все эти мероприятия  проводятся на фоне существующей
организационной  культуры ,сложившихся в организации традиций и норм,  и
это необходимо учитывать при работе с руководителями..
      Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются
условия для  обмена опытом , активизации интеллектуальных и   творческих
ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе
и проблем стимулирования, мотивации  работников  к  эффективному  труду,
наряду с материальными эффективно используются социально-психологические
 стимулы:
      - создание в коллективе положительной  психологической  атмосферы,
способствующей  сплочению  сотрудников   и   нацеленности   на   решение
поставленных производственных задач;
      -формирование  у работников клиентоориентированной  направленности
в работе, выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;
         -закрепление  в  коллективах  творческого  отношения  к  труду,
поощрение разумной инициативы и творческой активности,  направленной  на
решение стоящих перед коллективом задач.


смотреть на рефераты похожие на "Мотивация труда банковских работников"