Экономика

Розробка проекту підвищення ефективності збутової діяльності підприємства


|Соглашение об использовании                                              |
|Материалы данного файла могут быть использованы без ограничений для      |
|написания собственных работ с целью последующей сдачи в учебных          |
|заведениях.                                                              |
|Если Вы хотите получить эту работу в незащищенном формате – пишите на    |
|dmitry_b@dmitry.ru                                                       |
|О цене договоримся всегда!                                               |



                    Мінінстерство освіти і науки України


                 Дніпропетровський національний університет

          Інститут довузівської підготовки та післядипломної освіти
                Кафедра економіки і управління підприємством



                               ВИПУСКНА РОБОТА

                          (КОНСУЛЬТАЦІЙНИЙ ПРОЕКТ)

  РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
                                 “ХІМРЕЗЕРВ”



Виконавець

слухач групи ЕП 1-04з
“___”_________200__р.                                            (Батарон
Д.М.)


Керівник
Професор                                                       (Пошивалов
В.П.)



Допускається до захисту


Зав. кафедри

Доцент                                                   (Калмикова І.Ю.)



                               Дніпропетровськ
                                    2004

                 Дніпропетровський національний університет


          Інститут довузівської підготовки та післядипломної освіти

                Кафедра економіки і управління підприємством


                   Спеціальність “Економіка підприємства”



                                     ЗАТВЕРДЖУЮ

                                     Зав. кафедри
                                                     _______________________

                                                    «____»___________200__р.



                                  ЗАВДАННЯ

                     до консультаційного проекту слухачу
                                Батарону Д.М.


Тема консультаційного проекту: “Розробка проекту підвищення ефективності
збутової діяльності підприємства “Хімрезерв”,

затверджена наказом по ДНУ № _______від_________

1. Термін здачі закінченого консультаційного проекту ___________
2. Вихідні дані про консультаційний проект: проект розробляется для
   підприємства ТОВ “Хімрезерв-Дніпропетровськ” (м.Дніпропетровськ,
   вул.Б.Хмельницького, буд. 4.). Основний вид діяльності підприємства –
   виробництво та реалізація розчинників, лакофарбової продукції та
   автохімії. Підприємство зацікавалено в розширенні існуючего ринку збуту
   та захватах нових ринків збуту своєї продукції.        _________
   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________

3. Учасники проекту: виконавець: Батарон Д.М..  керівник – проф.Пошивалов
   В.П.
____________________________________________________________________________
_
____________________________________________________________________________
_
____________________________________________________________________________
_
4. Зміст пояснювальної записки
   ________________________________________________
   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________

   __________________________________________________________________________



5. Основні етапи та методи виконання консультаційного проекту:
|Етапи               |Зміст етапу             |Методи,       |Термін    |
|                    |                        |інструменти,  |виконання |
|                    |                        |дії           |          |
|Діагностика         |                        |              |          |
|поточного стану та  |                        |              |          |
|моделювання проблеми|                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|Розробка комплексу  |                        |              |          |
|пропозицій та       |                        |              |          |
|рекомендацій        |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|Розробка проекту    |                        |              |          |
|реалізації          |                        |              |          |
|пропозицій та оцінка|                        |              |          |
|фінансово-економічно|                        |              |          |
|ї ефективності      |                        |              |          |
|проекту             |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |
|                    |                        |              |          |

Дата видачі завдання __________

Керівник                                           (Пошивалов В.П.)

Завдання прийняв до
виконання
      (Батарон Д.М.)



                                   РЕФЕРАТ

     Випускна робота: 59 с.,  8 мал.,  18 табл., 18 джерел, додатки.
     Консультаційний проект  передбачен  навчальним  планом  для  студентів
напряму перепідготовки за спеціальністю „Економіка підприємства”.
      Завдання консультаційного проекту –  навчитись  застосовувати  набуті
підчас навчання теоретичні знання і практичні навички для  вирішення  питань
фінансового планування на підприємстві.
       В  цьому  консультаційному  проекті  розглянуто  питання  підвищення
ефективності збутової діяльності на прикладі  підприємства  ТОВ  “Хімрезерв-
Дніпропетровськ”, яке яв’ляється збутовим підрозділом  Компанії  „Хімрезерв”
у  Дніпропетровському  регіоні.  Метою   даного   проекту   є   розробка   і
впровадження маркетингових заходів що до збільшення рівня продажу  продукції
компанії.
     В  процесі  виконання  роботи  були   розглянуті   наступні   питання:
удосконалення системи маркетинга на підприємстві та підвищення  єфективності
збутової діяльності підприємтсва.
     Ключові слова: ЗБУТ,  ПІДПРИЄМСТВО,  МАРКЕТИНГ,  СТИМУЛЮВАННЯ  ПОПИТУ,
ТОВАР.



                                   RESUME


     Graduation work: 59 p.,  8 fig.  18 Tables, 18 sources, additions.
      Consultative project by a curriculum for the students of direction  of
retraining after speciality „Economics”.
            Task of consultative project - to learn to apply the theoretical
knowledges and  practical  skills  acquired  studies  for  the  decision  of
questions of the financial planning on an enterprise.
            In  this  consultative  project  the  question  of  increase  of
efficiency of sale activity is considered on the example  of  enterprise  of
«Khimrezerv-Dnepropetrovsk»  LTD.,  which  is   the   sale   subsection   of
“Khimrezerv”  Co.    in   the   Dnepropetrovsk   region.   Development   and
introduction of marketing measures is the purpose of this  project  that  to
the increase of level of sale of products of company.
      In the process of implementation of work  there  were  the  considered
following  questions:  improvement  of  the  system  of  marketing   on   an
enterprise and increase of sale activity of the company.



                                    ЗМІСТ

    РЕФЕРАТ ………………………………………………………………….. 4
    RESUME …………………………………………………………………… 5
    ЗМІСТ    ……………………………………………………………………. 6
    ВСТУП  …………………………………………………………………….. 7
    1. ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ ПРОЕКТУ ………….…………………... 9
       1. Профіль підприємства ………………………….…….……………… 9
    1.2.  Оцінка проблемної ситуації. Модель проблеми …………..……… 10
    1.3.  Цілі і завдання|задачі| консультаційного проекту …………………...…… 13
    1.4.  Експрес-аналіз окремих ділянок …………………………………… 20
         1.4.1. Аналіз груп продукції …….………………………………….. 20
         1.4.2. Об'єм продажу/результат господарської діяльності ……….. 20
    1.5 Внутрішня діагностіка …………………………..…………………… 21
         1.5.1. Аналіз продукції і асортименту ……………………………... 22
         1.5.2. Аналіз клієнтів ……………………………………………….. 29
         1.5.3. Аналіз збуту …………………………………………………... 32
         1.5.4. Виробничий аналіз …………………………………………… 32
         1.5.5. Фінансовий аналіз ……………………………………………. 33
         1.5.6. Анкета для внутрішньої діагностики ……………………….. 39
    1.6. Зовнішня діагностика фірми «Хімрезерв» ………………………… 41
         1.6.1. Ситуація на ринку ……………………………………………. 41
         1.6.2. Оцінка конкурентів …………………………………………... 42
         1.6.3. Анкета для зовнішньої діагностики ………………………… 43
    1.7. Докладний аналіз …………………………………………………….. 44
         1.7.1. Аналіз сильних місць/слабких сторін ………………………. 44
         1.7.2. Аналіз сильних місць/слабких сторін у сфері маркетингу … 45
         1.7.3. Аналіз порогу беззбитковостї (Break-even point) …………... 48
         1.7.4. Розрахунок порогу беззбитковостї фірми "Хімрезерв" …… 50
         1.7.5. Аналіз організаційної структури ……………………………. 51
    2. ПРОЕКТ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОПОЗИЦІЙ ………………………………. 54
    2.1. Розробка цілей ……………………………………………………….. 54
    ВИСНОВКИ ………………………………………………………………. 57
    ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ …………………………………………………... 59
    Додатки ……………………………………………………………………. 60



                                    ВСТУП


     На сучасному етапі  переходу  до  ринкових  відносин  в  нашій  країні
стимулювання підвищення ефективності збуту продукції починає  грати  важливу
роль  для  успішної  діяльності  будь-якого  підприємства.  Стимулювати,  як
указується  в  словниках,  означає  “привести  в  рух”.  Саме  така   задача
ставилася перед стимулюванням  продажів  у  всі  часи.  В  США  стимулювання
продажів як  складова  частина  виробничо-комерційної  структури  існує  вже
більше  50  років.  Протягом   багатьох   літ   використовувалися   численні
визначення  поняття  “стимулювання   збуту”,   які,   проте,   були   досить
розпливчатими. Сьогодні ж  наявність  спеціалізованих  агентств  і  розвиток
відповідного ринку дозволяє  підійти  до  практично  вичерпного  визначення:
можна вважати, що йдеться про сукупність прийомів, вживаних протягом  всього
життєвого циклу товару відносно трьох учасників ринку  (споживача,  оптового
торговця, продавця) з метою короткострокового підвищення об'єму продажів,  а
також збільшення числа нових покупців.
     Разом з тим, стимулювання  збуту  вважається  не  таким  універсальним
засобом збільшення об'ємів продажів,  як  реклама,  оскільки  його  вживання
носить епізодичний характер або є кінцевою складовою  все  тієї  ж  реклами.
Збільшена конкуренція вимушує підприємства - виготівників йти на все  великі
поступки як споживачам  і  посередникам  в  збуті  своєї  продукції,  так  і
постачальникам сировини для свого підприємства   за  допомогою  стимулювання
всього процесу виробництва. Крім того, об'єктивним чинником  зростання  ролі
підвищення ефективності, є те,  що  ефективність  реклами  знижується  через
витрати і рекламну тісноту, що ростуть, в засобах масової інформації.   Тому
все більше число підприємств вдається до стимулювання збуту, як  до  засобу,
який може ефективно підтримати  рекламну  кампанію.  Вдосконалення  збутової
діяльності має багатоцільову спрямованість. Вибір мети залежить від  об'єкту
майбутньої дії.
     Розробка консультаційних проектів здійснюється в певній послідовності:
 . визначення напрямку|направлення| дослідження, формулювання  мети|цілі|  і
   завдань|задач| консультаційного проекту;
 . визначення методології дослідження;
 . розробка комплексу пропозицій|речень| за рішенням проблеми;
 . розробка проекту реалізації пропозицій|речень|.
     В цьому консультаційному проекті буде  розглянуто  питання  підвищення
ефективності збутової діяльності на прикладі підприємства
     ТОВ “Хімрезерв-Дніпропетровськ”, яке яв’ляється  збутовим  підрозділом
Компанії „Хімрезерв” у Дніпропетровському регіоні. Метою  даного  проекту  є
розробка  і  впровадження  маркетингових  заходів  що  до  збільшення  рівня
продажу продукції компанії.



                        1. ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ ПРОЕКТУ


      1. Профіль підприємства


      АТЗТ|  "ХІМРЕЗЕРВ|"   є|з'являється,являється|   одним   з   провідних
українських виробників лакофарбної  продукції:  емалей,  фарб|барв|,  лаків,
клеїв,   грунтовок|грунтувань|,    розчинників,    товарів    автохімії    -
гальмівних|гальмових|,   охолоджуючих,   склоомиваючих|   рідин,   і   інших
хімічних видів продукції.
      "Хімрезерв" постійно розширює асортимент пропонованих  ринку  товарів,
прагнучи задовольнити зростаючі потреби вітчизняного покупця.
      З  дня  заснування  підприємства  в  1993  році  в  своїй   виробничій
діяльності фірма керуєтся ідеєю: досягти високої якості  продукції.  Завдяки
застосуванню|вживанню|  сировини  відомих  виробників,  продукція   компанії
"Хімрезерв"  за  багатьма  показниками   знаходиться|перебуває|   на   рівні
світових стандартів.
      Вся виробляєма продукція АТЗТ| "Хімрезерв"  сертифікована  і  повністю
відповідає  вимогам  Міністерства  охорони  здоров'я  і  системи  стандартів
України.
      Фірма орієнтуємося на постійне розширення асортименту і впровадження у
виробництво сучасних технологій.
      Сьогодні компанія "Хімрезерв" - це 3 сучасних  заводи  з|із|  власними
акредитованими лабораторіями, науково-дослідний  інститут.  Це  мережа|сіть|
філіалів і представництв у всіх областях України з|із|  Торговим  Домом  во|
главі.
Річний оборот|зворот,оберт| в 2002 р. прирівнюється до 50 000 000 грн.
Виробничі площі|майдани| підприємства більше 120 000 кв.м.
Кількість виготовленої продукції за 2002 рік:
 - всього лакофарбної продукції - 3200 тон;
 - розчинників - 4 430 тон;
 - автохімії - 2 410 тон.
      ТОВ "Компанія "Хімпрогресс" - виробництво лакофарбної продукції: емалі
ПФ|-115   різних    кольорів|цвіту|,    масляних|олійних|    фарб|барв|    і
нітроэмалей|,   нітролаку,    клеїв,    органо-розчинних    видів    емалей,
грунтовок|грунтувань|,  шпаклівок|шпаклювань|,  екологічно  чистих  водно  -
дисперсних   фарб|барв|   на   основі   акрилових   смол    десяти|десятеро|
найменувань.
      ОАО "Кировоградский Райагроснаб" - виробництво лакофарбної продукції і
автохімії: розчинників 646, 647,  650,  ацетону,  уайт-спірита,  сольвента|,
охолоджуючих, склоочищуючих|, гальмівних|гальмових| рідин, електроліту.
      ТОВ "Укрпромхім" - виробництво хімічних  видів  продукції:  інгібітору
корозії, перекису бензола|, дихлорантина|, диметилдентоина|.
      ТОВ "Синтеко" - науково-дослідна діяльність в області:
    . удосконалення технології отримання|здобуття| хлора і каустичної соди
      електрохімічним способом, включаючи розсолоподготовку|, очищення
      стічних вод і газових викидів від ртуті і інших домішок|нечистот|;
    . переробка хлора з|із| отриманням|здобуттям| напівпродуктів і товарних
      форм (хімічні засоби|кошти| захисту рослин, дезинфікуючі
      засоби|кошти|, мономери для термостійких полімерів, інгібітори корозії
      металів, хлорорганічні розчинники і їх регенерація, фармацевтичні
      препарати);
    . физико-хімічні|фізико-хімічні| і аналітичні дослідження, розробка
      методик аналітичного контролю;
    . стандартизація, метрологія і сертифікація продукції хімічного
      комплексу України.
      Чисельність співробітників підприємства - 105 чоловік.

      2. Оцінка проблемної ситуації. Модель проблеми

      Робота консультанта на підприємстві починається з проведення  експрес-
аналізу. Експрес-аналіз дозволяє  йому  скласти  загальне|спільне|  уявлення
про положення|становище| справ|речей|  на  підприємстві  і  можливих  сферах
консультування.
      Такий аналіз обмежується  швидким  збором|збиранням|  і  узагальненням
сутнісної інформації, яка необхідна для правильного визначення проблеми.  За
наслідками|за результатами| експрес-аналізу, який проводиться у  контакті  з
представниками підприємства, визначають «вузькі місця»  і  готують  відносно
короткий  опис  ідеї   проекту,   яка   направлена|спрямована|   на   дозвіл
найважливіших для підприємства завдань|задач| з  урахуванням|з  врахуванням|
пріоритетів його подальшого|дальшого| розвитку. На основі  цього  визначають
проблему (або декілька проблем), для вирішення якої і розробляють проект.
      Суть|сутність,єство|   етапу   попереднього   діагнозу    полягає    в
розпізнаванні проблеми, тобто  у  визначенні  її  походження,  особливостей,
змісту|вмісту,утримання|, а також  в  побудові|шикуванні|  моделі  проблеми.
Мета|ціль| попереднього діагнозу  –  не  запропонувати  заходи  для  дозволу
проблеми, а визначити і сформулювати завдання|задачі|  для  консультаційного
проекту. Звичайно проблеми визначають з|із| розгляду негативних  результатів
діяльності підприємства або  симптомів,  а  не  з|із|  розгляду  причин  цих
проблем. Перед консультантом  стоїть  завдання|задача|  вивчити  симптоми  і
пояснити,  чому  вони  виникли.  Досліджуючи  природу  симптомів,  необхідно
з'ясувати,  які  чинники|фактори|   їх   зумовили.   Для   цього   необхідно
систематизувати  інформацію  і  охарактеризувати  симптому   в   кількісному
вимірюванні|вимірі|.   Наступним|таким|   кроком    є|з'являється,являється|
з'ясування причинних зв'язків між ознаками проблеми і  чинниками|факторами|,
на які може впливати керівництво підприємства, тобто  необхідно  змоделювати
проблему.
      Виявлення  проблеми  дозволяє  визначити  мету|ціль|  консультаційного
проекту.  При  цьому  необхідно  відзначити,  що   достатньо|досить|   часто
підприємства не мають чітко певної мети  щодо|відносно|  дозволу  конкретних
проблем.  Проведений  на  попередньому  етапі  діагноз  проблеми  покликаний
допомогти консультанту в спільній роботі з|із|  представниками  підприємства
з'ясувати, який може бути мета|ціль|  консультаційного  проекту.  В  процесі
визначення мети|цілі| необхідно проводити чітку межу|кордон|  між  цілями  і
стратегіями.
      Сформульована   в   загальному|спільному|   вигляді|виді|   мета|ціль|
консультаційного проекту  далі  повинна  бути  конкретизована  в  сукупності
взаємозв'язаних завдань|задач|, направлених|спрямованих| на  її  досягнення.
Рух до кінцевого|скінченного| результату зводиться до  послідовного  рішення
окремих задач.
      На цьому етапі також необхідно  визначити  критерії,  на  основі  яких
порівнюватимуться  альтернативні  варіанти.  Критерій  визначає  принциповий
підхід  до  порівняння  альтернатив,  указує|вказує|  ту  ознаку,  по   якій
оцінюють альтернативи. Вибираючи критерії, необхідно враховувати:
  -  набір  критеріїв  повинен  охопити  всі  значущі  аспекти  поставленої
    проблеми;
  - кількісні показники є|з'являються,являються| найбільш бажаними, але|та|
    замість кількісних критерієм, які не можуть сприяти адекватній  оцінці,
    краще вибрати якісні критерії, які повністю відповідають меті|цілі|. До
    якісних критеріїв консультанта може  схиляти  також  обмеженість  часу,
    інформації або ресурсів;
  -     критерії     повинні     забезпечувати     якнайповнішу      оцінку
    наслідків|результатів| реалізації альтернатив.

      На  етапі  визначення  методології  дослідження  необхідно  вибрати  і
обгрунтувати  адекватні  цілі  предмету   дослідження   підходи   і   методи
дослідження. У практиці консультування широко використовуються такі  методи,
як:

    - методи збору|збирання| інформації:  опитування|опитування|,  інтерв'ю,
      анкетування,  експертні  оцінки,  социо-психометричні|   спостереження
      групової роботи, тестування і т.п.;
    - методи обробки  інформації:  класифікація  даних,  порівняння,  аналіз
      взаємовпливу, кореляційний, регресійний, факторний аналіз і т.п.;
    - методи визначення проблем:  дерево  цілей,  «Мозкова  атака»,  «творча
      конфронтація», граф проблем, методи оцінки пріоритетів проблем і т.п.;
    - методи  розробки  і  оцінки  рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань|:
      методи            опрацьовування|проробляти|            альтернативних
      рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань|, методи вибору альтернативних
      рішень|розв'язань,вирішень,розв'язувань|,   методи    оцінки    якості
      ухвалених рішень.
      При виконанні  консультаційного  проекту  необхідно  критично  оцінити
відомі  підходи,  методи,  прийоми,  на  підставі  чого  визначити  ті,  які
прийнятні для здійснюваного дослідження.

      3. Цілі і завдання|задачі| консультаційного проекту

      Консультаційний  проект  починається   з   фази   ознайомлення   з|із|
підприємством, збору|збирання| інформації,  її  обговорення  і  оцінки.  Для
успішної роботи підприємства необхідно  скласти  типовий  маркетинг-план,  а
саме - перелік цілей  фірми,  маркетингових  стратегій  і  заходів  щодо  їх
виконання на певний період часу:
    . загальна|спільна| характеристика  бізнесу  (цілі  і  завдання|задачі|,
      галузь, спеціалізація);
    . клієнти і їх потреби;
    . сегментація (визначення цільової групи, обхват цільового ринку);
    .  конкуренція  (позиціонування|позиціювання|,  використання   ресурсів,
      ціноутворення, місцеположення, розподіл товарів);
    . продаж (етапи продажу товару, прийоми торгівлі, просування);
    . реклама і PR;
    . фінансовий план.
      Незалежно  від  того  чи  потрібно  реструктурувати   підприємство   в
цілому|загалом|  або  обмежитися  в  консалтинговій|   діяльності   окремими
сферами, метою|ціллю| проекту завжди буде підтримка оптимуму  ліквідності  і
рентабельності.
      Нижче  вказані  цілі,  які  допомагають|  поліпшити  рентабельність  і
ліквідність:

Таблиця 1.1. Цілі проекту.

|Цілі по відношенню до рентабельності|Цілі по відношенню до ліквідності   |
|Збільшення об'єму|обсягу| продажів  |Достатня частка власного капіталу   |
|                                    |(покриття основних засобів|коштів|) |
|Скорочення термінів                 |                                    |
|скріплення|зв'язування| капіталу    |Поліпшення|покращання| ліквідності: |
|                                    |ліквідності з урахуванням|з         |
|Підвищення знов|знову,щойно|        |врахуванням| оборотних коштів;      |
|створеної вартості і продуктивності |ліквідності з урахуванням|з         |
|                                    |врахуванням| наявності грошових     |
|Підвищення показника покриття       |коштів в касі;                      |
|постійних витрат|затрат|            |ліквідність з урахуванням|з         |
|                                    |врахуванням| дебіторської           |
|Скорочення витрат на підтримання    |заборгованості.                     |
|підприємства в готовності до        |                                    |
|експлуатації (постійні              |                                    |
|витрати|затрати|)                   |                                    |

      Першим кроком є|з'являється,являється| розробка  можливих  альтернатив
виконання завдання|задачі| і відсів|відсівання|  нераціональних.  Потім  для
кожної альтернативи визначаються значення що  характеризують  її  показники:
ступінь|міра|     виконання      завдання|задачі|,      очікувані|сподівані|
витрати|затрати|, передбачуваний термін виконання  завдання|задачі|  і  т.п.
Після|потім| цього альтернативи порівнюють, відбирають найбільш переважні  і
представляють|уявляють|   керівнику.   У   матеріалах,   підготовлених   для
керівника,     звичайно     містяться|утримуються|     обгрунтування,     що
приводяться|призводяться,наводяться|     на      підтвердження      виведень
фахівців|спеціалістів| про перевагу запропонованих поєднань цілей.  Керівник
розглядає|розглядує| представлені|уявлені| йому варіанти і  вибирає  один  з
них         для         реалізації.         В         цьому          випадку
рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|  ухвалене.  Якщо  керівник   не
порахує  обгрунтування   переконливими,   він   дає   фахівцеві|спеціаліста|
завдання|задавання|   розглянути|розгледіти|    додаткові    варіанти    або
підготувати    бракуючу    інформацію.    В     цьому     випадку     процес
ухвалення|прийняття,приймання|  рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|
продовжується|триває|.
      Впорядкування  процесу  підготовки,  ухвалення|прийняття,приймання|  і
реалізації  рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|   в   якійсь   мірі
компенсує  недоліки|нестачі|,  обумовлені  неможливістю  вирішити   проблему
тільки|лише| за допомогою кількісних методів аналізу на основі  використання
чітких однозначних алгоритмів. Розгляд виниклих проблем  в  строгій|суворій|
логічній     послідовності     дає      можливість|спроможність|      плідно
поєднувати|сполучати| формальні і евристичні методи в процесі  підготовки  і
ухвалення|прийняття,приймання|  рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|
і добиватися вищої його якості.
      Залежно    від    того,     на     яких     аспектах     в     процесі
рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| робиться|чиниться| акцент,  цей
процес можна структурувати на окремі етапи,  керуючись  різними  принципами.
На мій погляд|як на мене|, найбільший інтерес тут складає послідовність  дій
по         цілеспрямованому         вибору         кращого          варіанту
рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|     з|із|     виявленої      їх
множини|безлічі| і роль керівника в цьому процесі.
      Виявлення    і    аналіз     проблемної     ситуації.     Аналізується
початкова|вихідна| інформація про стан  об'єкту  дослідження  і  зовнішнього
середовища|середи|, визначаються місце і роль аналізованих  об'єктів  вищого
порядку|ладу|,  здійснюються  виявлення,   структуризація   і   ранжирування
проблем.
      Перш за все|передусім| визначаються  стратегічні  напрями|направлення|
рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|    виявлених    проблем     для
подальшого|наступного| формування цілей, які  висловлюються|викладаються|  в
сценарії. Під сценарієм розуміється вербально-аналітичний опис  існуючого  і
прогнозованого  станів  об'єкту   дослідження,   принципових   підходів   до
рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|        проблем.        Сценарій
містить|утримує| попередній розрахунок ресурсів,  необхідних  для  вирішення
проблем в  рамках|у  рамках|  різних  стратегічних  напрямів|направлень|  їх
реалізації.
      Кінцевим|скінченним| результатом робіт  на  першому  етапі  вироблення
рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|        є|з'являється,являється|
виявлення    так    званих     базових,     кардинальних     проблем,     за
рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|  яких  треба  братися  в  першу
чергу|передусім,насамперед|, ранжирування цих проблем і вибір  стратегічного
напряму|направлення| їх  рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування|  з|із|
попередньою ресурсною оцінкою.
      Формування            цілей.             Визначаються             цілі
рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| базових, кардинальних  проблем.
На практиці використовується  достатньо|досить|  широкий  діапазон  способів
завдання|задавання| цілей: від їх простого переліку  до  побудови|шикування|
графа (дерева) цілей з|із| характеристиками  їх  пріоритетів.  Цілі  повинні
мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, по яких  можна  буде
судити  про  ступінь|міру|  їх  досягнення.  Це  і  є|з'являється,являється|
кінцевим|скінченним| результатом робіт на другому етапі.
      Виявлення повного переліку альтернатив. На  цьому  етапі  визначається
якомога  повніша  сукупність  альтернатив  варіантів   (способів,   засобів)
досягнення поставленої мети. Це і є кінцевим результатом робіт  на  третьому
етапі. У реальних умовах звичайно розглядають два-трі варіанту  рішення,  не
більше: менше трудомісткість аналізу, менше шансів  зробити  грубу  помилку.
Проте і немає шансу ухвалити якнайкраще рішення. Серед них взагалі  може  не
бути  якнайкращого.  При  великому  наборі  варіантів   рішень   з'являється
гарантія, що в їх числі якнайкращий.
    Вибір допустимих альтернатив. Альтернативи,  виявлені  на  попередньому
етапі, пропускаємо  через  фільтр  різних  обмежень  (ресурсних,  юридичних,
соціальних, морально-етичних і ін.). Кінцевим результатом  робіт  на  даному
етапі є безліч альтернатив, що задовольняють обмеженням.



                     Рис 1.1. Методика виконання роботи.
      Попередній вибір кращої  альтернативи.  Проводиться  детальний  аналіз
допустимих  альтернатив  з  погляду  досягнення  поставленої  мети,   витрат
ресурсів,  відповідності  конкретним  умовам  реалізації  альтернатив.   При
рішенні досить складних  завдань  на  основі  одних  кількісних  розрахунків
часто  важко  виробити   однозначні   рекомендації   про   перевагу   однієї
альтернативи всім іншим. Можливо  виділення  групи  переважних  (ефективних)
альтернатив, одержаних, скажімо, на основі критичного аналізу ситуації:
      Кінцевим результатом роботи на п'ятому етапі  є  винесення  думки  про
перевагу альтернатив. Ці дані системними аналітиками представляються  особі,
що ухвалює рішення з даної проблеми.
      Оцінка альтернатив з боку керівника. На  основі  даних,  одержаних  на
попередньому етапі, проводиться вибір якнайкращого способу досягнення  мети.
Причому, роблячи висновок  про  вибір  того  або  іншого  варіанту  рішення,
керівник може приймати в розрахунок додаткові факти і моменти, не  враховані
системними аналітиками. Таким чином, сумісне використання інтуїції,  досвіду
роботи керівника і методів аналізу, якими володіють фахівці, дає  можливість
якнайповніші врахувати всі аспекти вирішуваної проблеми. По суті  результати
аналізу слід розглядати як один з  видів  інформації,  необхідної  керівнику
для ухвалення рішень.
      Кінцевим результатом робіт на шостому етапі є винесення думки  з  боку
керівника про перевагу варіантів досягнення поставленої мети.
      Експериментальна перевірка альтернатив. У тих випадках, коли керівнику
важко  в  остаточному  виборі  якнайкращої  альтернативи  і   є   відповідні
можливості, здійснюється експериментальна перевірка 2-3 найбільш  переважних
альтернатив.  Такий  підхід  характерний  для  ухвалення  рішень  у  області
науково-технічної діяльності.
      Кінцевим   результатом   даного   етапу   є    отримання    додаткової
експериментальної  інформації,  необхідної  для  остаточного  формування   у
керівника думки про перевагу певного варіанту рішення.
      Вибір  єдиного  рішення.   З   урахуванням   даних   експериментальної
перевірки, будь-якої іншої додаткової інформації керівник ухвалює  остаточне
рішення. Воно є кінцевим результатом робіт на даному етапі.
      Якщо експериментальної перевірки немає,  то  шостий  і  восьмий  етапи
поєднуються.
      Визначення етапів, термінів і виконавців ухваленого рішення. На даному
етапі ухвалене рішення ділимо на складені  компоненти,  що  мають  конкретну
тимчасову і адресну прив'язку.
      Кінцевим результатом робіт на даному етапі є отримання  відповідей  по
пріятому рішенню на наступні питання: що робити?  де  робити?  кому  робити?
коли робити? як робити? з ким робити? у якій послідовності робити?
      Забезпечення  робіт  по  виконанню  рішення.  Здійснюються   доведення
завдань  до  виконавців,  забезпечення  виконавців  всім  необхідним,  вибір
раціональних  методів  роботи,  підбір  і   навчання   кадрів,   роз'яснення
виконавцям цілей рішення і їх конкретної ролі в його реалізації,  визначення
методів стимулювання ефективного виконання рішення.
      Кінцевим результатом робіт на десятому етапі є забезпечення виконавців
всім необхідним і створення відповідних умов для їх ефективної роботи.
      Виконання рішення. Здійснюються оперативний  контроль  за  реалізацією
рішення, усунення відхилень від реалізації рішення, внесення у разі  потреби
корективів в рішення, що реалізовується,  аналіз  результатів  реалізованого
рішення.
      Кінцевий результат робіт на даному, завершуючому етапі є кінцевим  для
всього розглянутого процесу підготовки, ухвалення  і  реалізації  рішення  -
повне досягнення мети рішення у  встановлені  терміни  в  рамках  відпущених
ресурсів.
      У приведених етапах процесу підготовки, ухвалення і реалізації рішення
спеціально не виділені етапи  збору  інформації,  побудови  моделей,  вибору
оцінних критеріїв. Все це здійснюється практично на всіх етапах  підготовки,
ухвалення  і  реалізації   рішення.   Наприклад,   певні   оцінні   критерії
використовуються  і  при  ранжируванні  проблем  і  цілей,  і   при   виборі
альтернатив рішення, і при визначенні ступеня виконання рішення і т.д.
      Те ж торкається і  використання  в  процесі  підготовки,  ухвалення  і
реалізації  рішення  певних  функцій  управління,   наприклад   організації,
мотивації, контролю. Очевидно,  що  вони  повинні  застосовуватися  на  всіх
етапах даного процесу.
      Достатньо чітке послідовне розділення на етапи існує рідко, оскільки в
тому або іншому ступені вони здійснюються паралельно.
      Обгрунтувати і вирішити проблему з першого разу рідко вдається.  Зміна
в допустимих  межах  раніше  сформульованих  цілей  дає  можливість  істотно
підвищити ефективність рішення  проблеми  шляхом  використання  ефективніших
засобів її досягнення. Ключем  до  успішного  рішення  є  цикл  формулювання
проблеми, що повторюється, вибору кінцевої мети, розробки шляхів  досягнення
мети,  оцінки  їх  ефективності,  експериментальної   перевірки,   уточнення
кінцевої мети, розробки нових  варіантів  рішення  і  т.д.  Іншими  словами,
можливе повернення  з  будь-якого  етапу  процесу  підготовки,  ухвалення  і
реалізації рішення до попередніх етапів, про  що  говорять  лінії  зворотних
зв'язків на малюнку.
      Таким чином, розглянутий процес носить ітеративний  характер,  тому  в
ході роботи необхідно проявляти гнучкість при виникненні  нових  чинників  і
проводити переоцінку отриманих  результатів,  а  в  деяких  випадках  міняти
ідеї, лежачі в основі рішення.  Такі  переоцінки  отриманих  результатів  не
можна вважати марною витратою праці і  часу.  Звичайно,  постійно  змінювати
цілі,  шляхи  і  засоби  їх  досягнення  неприпустимо.  Це  заважає   чіткій
орієнтації. Але не менш  небезпечні  формальне  відношення  до  поставленого
завдання і наполегливе прагнення вирішити її всупереч реальному ходу подій.



      4. Експрес-аналіз окремих ділянок

              1. Аналіз груп продукції

      Мета|ціль|: з'ясувати, які  види  продукції  найбільш  і  які  найменш
привабливі.
      У аналізі  продукції  досліджується  технологічна  позиція  конкретних
видів продукції. При цьому стають помітні|розрізняти|  шанси  і  ризики,  що
пов'язані  з  окремими  групами  продукції  і  враховуються  при  визначенні
планових об'ємів|обсягів| продажів.
      Дані наведені в додатку А.
      Фази життєвого циклу продукції:
 . фаза старту;
 . фаза зростання|зросту|;
 . фаза консолідації;
 . фаза витіснення конкуруючою продукцією і т.д.

   2. Об'єм продажу/результат господарської діяльності



      У  аналізі  об'єму  продажів  і  результату  господарської  діяльності
оцінюються очікуваний об'єм продажів і рентабельність.
      Мета: визначення об'ємів продажів минулих періодів, розробка прогнозів
зміни об'ємів продажів.
      В  рамках  цього  аналізу  досліджується  динаміка   об'єму   продажів
підприємства  в  цілому.  При  цьому  беруться  дані  по  минулих  періодах,
поточному звітному року і планові показники на декілька років вперед.
      Поточне положення справ на підприємстві визначається формулою:
   “об'єм продаж- сукупні витрати = результат від основної діяльності”.
      За допомогою зіставлення результатів діяльності минулих, сьогодення  і
майбутніх періодів виявляється основна тенденція розвитку.
      Дані по цьму розділу наведені в додатку Б.
      З проведеного експрес-аналізу  видно,  що  в  даний  час  підприємство
зазнає фінансові труднощі, викликані  падінням  об'ємів  продажу  продукції,
виходом на ринок  нових  конкурентів  (у  тому  числі  і  зарубіжних  фірм),
перерозподілом частки ринку по групах товарів, що  реалізовуються,  а  також
рядом інших чинників. Далі нам належить проаналізувати ситуацію на  ринку  і
намітити шляхи виходу з ситуації, що склалася.

      5. Внутрішня діагностіка


      Після  завершення  експрес-аналізу  і  висновку  починається   основна
частина консультаційних робіт.
      З  проведення  діагностики   консультант   починає   виконання   свого
найважливішого завдання на прдпріятії: пошуку і визначення того, що  вимагає
удосконалення.
      В  рамках  експрес-аналізу   вже   була   складена   перша   приблизна
характеристика підприємства. Тепер її слід уточнити стосовно  всіх  областей
діяльності і підрозділам підприємства. Оскільки цей модуль є  основою  всієї
консультаційної роботи, то  точній  постановці  діагнозу  підприємства  слід
приділити найпильнішу увагу. Чим точніше буде проведена  "інвентаризація"  і
осмислення початкових даних на початку консультаційних робіт, тим швидше  на
їх основі вдасться розробити ясні цілі і стратегії.
      Джерелом інформації служать не  тільки  розглянуті  нижче  інструменти
діагностики. Бесіди із співробітниками, контакти з клієнтами  і  т.п.  також
можуть дати ряд цінних  відомостей.  Використання  такого  підходу  допоможе
консультанту виявити додаткові взаємозв'язки і проблеми.



              1. Аналіз продукції і асортименту

      Аналіз продукції покликаний  визначити  місце  і  роль  окремих  видів
продукції в асортименті підприємства. Він допоможе  наблизитися  до  рішення
питання, які види продукції слід посилено розвивати,  а  які  -  виводити  з
виробничої програми.  Ця  аналітична  робота  має  велике  значення  як  для
крупних, так і для малих підприємств.
      На основі аналізу об'єму  продажів  і  показників  покриття  постійних
витрат необхідно класифікувати види продукції на категорії "А-В-С".
      Особливо важливим індикатором є показник покриття постійних витрат  що
розраховується як різниця об'єму продажів по даному виду  продукції  і  суми
змінних і постійних витрат, відношуваних безпосередньо на цей  вигляд.  Види
продукції з високим показником покриття постійних витрат слід  за  будь-яких
обставин зберегти у  виробничій  номенклатурі,  а  їх  частку  в  загальному
об'ємі продажів - збільшити за допомогою відповідних рекламних  заходів.  Що
стосується видів продукції з низьким показником покриття  постійних  витрат,
слід подумати над тим, щоб в майбутньому не пропонувати їх на  ринку.  Проте
ухвалення такого рішення багато в чому залежить від того, яке  значення  має
даний вид продукції для підприємства. Якщо споживач чекає, що  зможе  знайти
і придбати даний вид продукції або, якщо цей продукт  нерозривно  пов'язаний
з іміджем підприємства, то його необхідно залишити в асортименті.
      На початку  консультаційних  робіт  на  багатьох  підприємствах  буває
неможливо розрахувати показники покриття постійних витрат по отдельни

видах  продукції,  наприклад,  із-за  незадовільного  розділення  витрат  на
постійні і змінні. У таких випадках  значення  для  підприємства  конкретних
видів продукції  визначається  на  основі  абсолютних  і  відносних  об'ємів
продажів.
      При аналізі об'єму продажів окремого  продукту/групи  продукції  можна
виділити абсолютне  значення  і  виразиму  у  відсотках  відносну  частку  в
загальному об'ємі продажів підприємства. Якщо продукт має  низький  показник
покриття постійних  витрат,  а  його  процентна  частка  в  об'ємі  продажів
велика, то такий продукт не можна цілком і негайно  виводити  з  виробничого
асортименту.  В  цьому  випадку  слід  вжити  інші  заходи,  направлені   на
підвищення  показника  покриття  постійних  витрат,  наприклад,  за  рахунок
зниження витрат або розробки продуктів-замінників.
      В рамках аналізу по методу "А-В-С" кожен вид  продукції  відносять  до
певної категорії, виходячи з перерахованих  вище  даних.  Класифікацію  слід
проводити з урахуванням особливостей підприємства і галузевих показників.
      Проведемо аналіз продукції  підприємства  і  визначимо  місце  і  роль
окремих видів продукції в асортименті підприємства і проведемо  класифікацію
видів продукції на категорії «А-В-С»:
      -     Категорія А: показник  покриття  постійних  витрат  більше  50%;
відносна частка в об'ємі продажів більше 20%.
      -     Категорія В: показник покриття постійних витрат від 10  до  50%;
відносна частка в об'ємі продажів від 5 до 10%.
      -     Категорія З:  показник  покриття  постійних  витрат  менше  10%;
відносна частка в об'ємі продажів менше 5%.
      На  діаграмі  (рис.  1.1)  представлений  основний  спектр   продукції
компанії "Хімрезерв".  Розіб'ємо продукцію підприємства на 3 групи:
      -     група 1 - розчинники;
      -     група 2 - лакофарбна продукція (ЛФП);
      -     група 3 - автохімія.
Результати аналізу представимо в табл.1.2.



   Таблиця 1.2 Основний спектр продукції.
|Вид продукції|Відповідна група |Об'єм продажів|Об'єм     |Категорія   |
|             |продукції        |в абсолютному |продажів, |(АВС)       |
|             |                 |виразі, кг    |в %       |            |
|Емалі        |Група 2          |110000        |37        |А           |
|Масла        |Група 3          |25000         |8         |C           |
|Тосол        |Група 3          |15000         |5         |С           |
|Уайт-спірит  |Група 1          |45000         |15        |B           |
|Р-646        |Група 1          |60000         |20        |A           |
|Сольвент     |Група 1          |20000         |7         |A           |
|Лаки         |Група 2          |25000         |8         |В           |

      Оскільки на підприємстві  відсутнє  задовільне  розділення  витрат  на
постійні і змінні, то неможливо  розрахувати  показники  покриття  постійних
витрат по окремих видах продукції. Тому в таблиці  визначено  розділення  по
категоріях на основі абсолютних і відносних об'ємів продажів.
      Для того, щоб оцінити приріст ринку по приведених вище групах товарів,
заповнимо наступну таблицю.
Таблиця 1.3 Приріст ринку по групах товарів.
|               |Календарний рік                                        |
|Найменування   |2002         |2003         |2004         |2005*        |
|товару         |             |             |             |             |
|               |% Приросту   |% Приросту   |% Приросту   |% Приросту   |
|Емалі          |0            |2            |8            |10           |
|Масла          |10           |7            |7            |5            |
|Тосол          |10           |7            |7            |5            |
|Уайт-спірит    |10           |10           |5            |5            |
|Р-646          |15           |15           |10           |10           |
|Сольвент       |0            |0            |0            |5            |
|Лаки           |0            |2            |5            |7            |

   * - планується.

      Поглиблений аналіз видів  продукції  і  сфер  діяльності  підприємства
пропонується провести  за  допомогою  матриць.  Нижче  представлені  матриця
"Зростання ринку/відносна частка ринку" і матриця "Привабливості ринку".  Ці
інструменти мають особливо важливе значення, оскільки з їх  допомогою  часто
вперше  визначаються  місце  і  роль  підприємства  на  ринку  і   шанси   в
майбутньому. Оскільки підприємства часто не розполагають або мають в  своєму
розпорядженні лише незначні відомості про ринки, а загальні виробничі  умови
в короткі терміни можуть змінитися у зв'язку із змінами, що  відбуваються  в
країні, проведення  цього  аналізу  природним  чином  пов'язане  з  багатьма
чинниками  ризику  і  ненадійності.  У  країнах   Східної   Європи   матриця
“Привабливість ринку” найбільш застосовна, тому що багато  параметрів  можна
перевірити.
      У випадку якщо підприємство не знає своїх відносних доль, слід  почати
відповідне  вивчення  даного  питання  за  допомогою   опиту   клієнтури   і
спостереження за ринком. Для того, щоб  визначити,  високим  або  низьким  є
приріст   ринку   якого-небудь   продукту,   необхідно   орієнтуватися    на
среднеотрасльовиє темпи зростання. Так  само  при  оцінці  відносної  частки
ринку потрібно враховувати відповідну галузеву  концентрацію  виробництва  і
розміри підприємства.
                                    [pic]
          Рис 1.2. Основний спектр продукції компанії "Хімрезерв".

      Ми можемо зробити упевнений висновок тільки по продукції групи  Емалі,
оскільки тут видно тривале зростання ринку і стабільно збільшення ЗДР.  Тому
треба продумати варіанти збільшення частки даного виду продукції  на  ринку.
Слід  позитивно  оцінити  значення  цієї  продукції   для   підприємства   в
майбутньому.
      На відміну від матричного аналізу,  що  припускає  класифікацію  видів
продукції на основі  двох  критеріїв  (зростання  ринку  і  відносна  частка
ринку), складання  матриці  привабливості  ринку  має  на  увазі  комплексну
оцінку сфери діяльності підприємства у вигляді матриці.
      Для  з'ясування  привабливості  ринку  в  нашому  прикладі  одинадцяти
параметрам  (приріст  ринку,  розміри  ринку,  ринковий  ризик,  витрати  на
входження в ринок, ситуація у сфері конкуренції, еластичність  цін,  частота
замовлень, інвестиційна привабливість, привабливість сировини,  інноваційний
потенціал, соціальна привабливість) були дані оцінки. Потім ці  оцінки  були
помножені на коефіцієнти зважування. Відібрані  параметри  і  їх  зважування
можуть  варіюватися  залежно  від  особливості   конкретного   підприємства.
Зокрема, може скластися ситуація, коли неможливо буде  дати  оцінку  окремим
параметрам. При виставлянні балів консультант  може  оперувати  в  діапазоні
від "нуля" (дуже погано) до "п'яти" (дуже добре) балів.
Результати аналізу наведені в табл. 1.4.
Таблиця 1.4 Схема оцінки привабливості ринку.

|Параметри         |Коефіцієнт   |Оцінка     |Оцінка з       |Максимально  |
|                  |зважування   |(максимум 5|урахуванням    |можлива      |
|                  |             |балів)     |коефіцієнта    |оцінка       |
|приріст ринку     |2,5          |5          |12,5           |13,5         |
|розміри ринку     |1.0          |5          |5              |6            |
|ринковий ризик    |0,5          |1          |0,5            |2,5          |
|витрати на        |0,5          |2          |1              |2,5          |
|входження в ринок |             |           |               |             |
|ситуація у сфері  |1,0          |5          |5              |6            |
|конкуренції       |             |           |               |             |
|еластичність цін  |0,5          |3          |1,5            |2,5          |
|частота замовлень |0,5          |3          |1,5            |2,5          |
|інвестиційна      |1,5          |3          |4,5            |7,5          |
|привабливість     |             |           |               |             |
|привабливість     |1,0          |3          |3              |5,0          |
|сировини          |             |           |               |             |
|інноваційний      |1,0          |3          |3              |5,0          |
|потенціал         |             |           |               |             |
|соціальна         |1,0          |3          |3              |5,0          |
|привабливість     |             |           |               |             |
|Результат         |11           |37         |36             |57,5         |


      Разом з привабливістю ринку  необхідно  також  дати  оцінку  перевагам
підприємства перед конкурентами.  У  нашому  випадку  були  вибрані  дев'ять
параметрів  (об'єм  продажів,  якість  продукції,   бухоблік,   виробництво,
організація праці, канали реалізації продукції, збут, структура  маркетингу,
фінансовий результат), які також можуть змінюватися  залежно від  конкретної
ситуації. Результаты анализа приведены у табл. 1.5.

Таблиця 1.5. Схема оцінки конкурентостійкості.

|Параметри         |Коефіцієнт  |Оцінка         |Оцінка з    |Максимально |
|                  |зважування  |(максимум 5    |урахуванням |можлива     |
|                  |            |балів)         |коефіцієнта |оцінка      |
|об'єм продажів    |2,5         |4              |10          |12,5        |
|якість продукції  |1,5         |5              |7,5         |7,5         |
|бухоблік          |0,5         |4              |2           |2,5         |
|виробництво       |0,5         |3              |1,5         |2,5         |
|організація праці |0,5         |2              |1           |2,5         |
|канали реалізації |2,5         |2              |5           |12,5        |
|продукції         |            |               |            |            |
|збут              |1,5         |3              |4,5         |7,5         |
|структура         |0,5         |1              |0,5         |2,5         |
|маркетингу        |            |               |            |            |
|фінансовий        |1           |3              |3           |5           |
|результат         |            |               |            |            |
|Результат         |11          |27             |35          |55          |

    На підставі цієї оцінки визначимо місце групи продукції в матриці.


привлекат.
ринку
               57.5

         высока

                 37

        середня


      18

         низка
       Конкуренто-

                                   устойчивость

                    0       слаба       18   середня              37
  сильна           55

                          Рис 1.3. Матриця товару.

      У цій матриці з дев'ятьма полями можна виділити три варіанти  політики
відносно продукту: «рости», «проводити селекцію», «прибирати урожай».
      Як видно з  матриці  і  інструментів  наша  продукція  з  координатами
(36;35) (на графіку - ) знаходиться в категорії «проводити селекцію».  Проте
ця категорія включає  види продукції, ситуація  з  якими  може  дуже  сильно
відрізнятися. З одного боку,  сюди  відносяться  види  продукції,  що  мають
високу привабливість ринку, проте, не  дуже  сильну  конкурентоустойчивость.
Оскільки ці види продукції є потенціалом успіху в  подальші  роки,  їх  слід
вивчити  уважніше.  З  іншого  боку,  в   діапазоні   «проводити   селекцію»
знаходяться також види продукції, що  вже  минули  свою  вищу  крапку.  Вони
характеризуються     низькою     привабливістю     ринку,      проте      їх
конкурентоустойчивость є відносно сильною. У обох випадках  потрібно  уважно
вивчати ситуації на стику діапазонів, для того, щоб розробити або  стратегію
інвестування («рости»), або стратегію ліквідації («прибирати урожай»).
      У діапазоні «рости» розташовані перспективні види продукції, що  мають
відповідно до оцінки, даної ринком,  великий  потенціал  прибутковості.  Для
них необхідно виділити інвестиції, щоб зберегти або розширити і укріпити  їх
позиції.
      До категорії «прибирати урожай»  відносяться  види  продукції,  що  не
мають майбутнього. Вони  доти  мають  право  на  існування,  поки  приносять
прибуток або, щонайменше,  дають  позитивний  результат  покриття  постійних
витрат. Інакше їх слід знімати з виробництва.



              2. Аналіз клієнтів


      Аналіз клієнтів повинен допомогти зрозуміти, які клієнти  и/или  групи
клієнтів  особливо  важливі  для  підприємства.  Цьому   аналізу   необхідно
приділити  особливу  увагу,  оскільки  багато  підприємств  в  недостатньому
ступені знають  своїх  клієнтів.  З  його  допомогою  можна  одержати  цінні
відомості  про  можливі  ділянки  і  напрями   роботи   стосовно   стратегії
менеджменту клієнтури, що розробляється пізніше. У зв'язку з  переходом,  що
розвивається, до діяльності,  заснованої  на  нових  економічних  принципах,
клієнту повинне приділятися пріоритетне значення в  стратегії  підприємства.
  Для  цього  визначимо  кількість   закупівель,  здійснювану   відповідними
клієнтами, і їх частку в загальному об'ємі продажів.
    Для аналізу розділимо клієнтів на дві групи:
    - промислові підприємства (1 групу);
    - дрібні фірми  і магазини (2 група).
    Також розділимо клієнтів по категоріях:
    1)категория А -закупка висока; частка в об'ємі продажів вище 10%;
    2)категория В - закупівля середня; частка в об'ємі продажів від 3 до
10%;
    3)категория С - закупка низька; частка в об'ємі продажів нижче 3%;
    низька платіжна дисципліна.
      Мета  цього  аналізу  -  виявити  важливих  клієнтів  і  з'ясувати  їх
купівельну  поведінку.  По  кожній  групі  клієнтів,  а  також  по   кожному
важливому клієнту окремо можна буде проводити потім  цілеспрямовану  роботу.
Для інновацій у області продукції і послуг важливо  чітко  знати  бажання  і
вимоги найважливіших клієнтів підприємства.
      Щоб провести необхідний аналіз і  використовувати  інструмент  «Аналіз
клієнтів» і інструмент  «Матриця  клієнтів»,  створимо  зведену  таблицю  по
клієнтах, в якій проаналізуємо закупівлі, об'єм закупівель за  даний  період
і розіб'ємо клієнтів по групах і категоріях.

Таблиця 1.6. Аналіз клієнтів.
|Найменування клієнта  |Приналежність|К-ть       |Частка в |Категорія |
|                      |до групи     |закупівель,|об'ємі   |клієнта   |
|                      |             |тис.грн.   |продажів,|          |
|                      |             |           |%        |          |
|ООО «Фермер»          |2            |5,5        |20%      |А         |
|НмТЗ                  |1            |12         |43%      |А         |
|ОАО «Днепромлин»      |1            |4          |14%      |В         |
|ООО «Древбумснабстрой»|2            |4,5        |16%      |А         |
|ДП «Днепр-Стандарт»   |2            |1,6        |6%       |В         |
|ОАО «Днепропресс»     |1            |0,4        |1%       |С         |
|                      |             |           |         |          |
|Разом                 |             |28,0       |         |          |

    Для наочності розглянемо на діаграмі частку клієнтів в об'ємі продажів.

[pic]
                Рис. 1.4. Частка клієнтів в об'ємі продажів.

      По аналогії з аналізом продукції в цілях  додаткової  оцінки  клієнтів
складемо матрицю клієнтів.  При  цьому  критеріями  оцінки  є  привабливість
клієнта і конкурентоустойчивость підприємства.
      Привабливість клієнта визначимо  його  сьогоднішньої  і  очікуваною  в
майбутньому частотою закупівель. Всю інформацію, що свідчить про  купівельну
поведінку клієнта і дозволяє оцінити його  в  майбутньому,  слід  збирати  і
аналізувати. Клієнти заносяться в матрицю у вигляді кругів.  Розміри  круга,
тут відповідають об'єму продажів  консультованого  підприємства  відповідним
клієнтам.



Привабливість

клиента



                                Днепр-Стандарт



 высока



    низька
                               Днепропресс



            слаба                            сильна
        Відносна
                                                       конкурентостійкість

                         Рис.1.5. Матриця клієнтів.

      Клієнти поля №1 - «підростаючі клієнти». Їх  поведінку  в  майбутньому
важко передбачити, а також не завжди вдається  дати  їм  об'єктивну  оцінку.
Тому потреби цих клієнтів необхідно  проаналізувати  особливо  ретельно  для
того, щоб прив'язати їх на довгий час до підприємства. Мета - перевести  цих
клієнтів в полі №2. У нашому випадку це клієнти, привабливість  яких  сильно
збільшилася у зв'язку із зростанням закупівель,  але  це  група  заводів,  і
вони зробили разову закупівлю на велику  суму  грошей,  і  спрогнозувати  їх
поведінку важко.
       У полі №2 знаходяться найважливіші клієнти, так  звані  «інвестиційні
клієнти». Вони - хороші  покупці  продукції  підприємства.  Їх  необхідно  і
надалі  прив'язувати  до  підприємства.  З  цими  клієнтами  найлегше  можна
реалізовувати інновації.
      Поле №3 включає «проблемних клієнтів». Вони часто  виражають  особливі
побажання,  що  зменшують  показник  покриття  постійних  витрат.  Посилення
роботи з ними - недоцільно. Хоча ці фірми мають відому частку  привабливості
і можуть бути з часом переведені в інше поле.
      Інші важливі клієнти  знаходяться  в  полі  №4.  Їх  частка  в  об'ємі
продажів  задовільна,  проте,  скільки-небудь  значне  зростання   відсутнє.
Необхідно ретельно спостерігати за співвідношенням  витрат  і  прибутковості
від  роботи  з  ними.  Прибуток,  одержаний  в  цьому  сегменті,   слід   не
реінвестувати, а використовувати для реклами і залучення нових клієнтів.

      1.5.3 Аналіз збуту

      Для підприємств, що працюють в умовах переходу до ринкової  економіки,
життєво важливе значення має  створення  чітко  працюючої  системи  збуту  і
власної організації збуту. Тому необхідно  провести  аналіз  різних  каналів
збуту на предмет вивчення їх структури витрат і прибули.
      Проте специфіка  діяльності  підприємства,  його  штатна  структура  і
організація  не  передбачають  різних  каналів  збуту  і   підрозділів.   На
підприємстві існує  тільки  оптова  торгівля.  Показники  роботи  (збуту)  в
динаміці були розглянуті раніше по роках. Це ж є сильною і слабкою  стороною
збуту. Організація збуту проста - це  сильна  сторона,  але  не  має  різних
каналів.

      1.5.4 Виробничий аналіз

      В ході виробничого аналізу розглядається сфера  виробництва,  оскільки
при розробці стратегічної концепції потрібна оцінка виробничих  можливостей.
Проте  специфіка  діяльності  підприємства  -  це   оптова   (посередницька)
діяльність  -  торгівля  лакофарбною  продукцією  і  автохімією.  Тому  мета
виробничого аналізу в  даній  ситуації  -  одержати  кількісні  показники  і
інформацію про структуру витрат, що виникають  безпосередньо  у  зв'язку  із
здійсненням основної діяльності - продажи товарів. Ця  інформація  дозволить
своєчасно контролювати використовувані засоби (виробничі чинники).
      Основні витрати підприємство несе:
      1)    при покупці товару у виробників і у інших постачальників;
      2)    при транспортуванні ЛФП від виробника  (постачальника)  на  свої
         склади;
      3)    інші накладні витрати.
      Витрати на фірмі «Хімрезерв» можна класифікувати як:
      1) витрати на придбання - закупівля ЛФП,  поїздки  до  постачальників,
оформлення документів, контроль якості;
      2) витрати на доставку  товару  до  місця  призначення  -  транспортні
витрати, оплата послуг експедиторів;
      3) витрати на навантажувально-розвантажувальні роботи,  складування  і
зберігання товару на складах фірми;
      4) витрати на ліцензування, сертифікацію, гігієнічну експертизу і пр.;

      5) витрати на заробітну платню;
      6) податки і інші відрахування;
      7) витрати на відрядження - поїздки на  заводи,  до  постачальників  і
крупних клієнтів;
      8) витрати на утримання офісу - оренда, охорона, зв'язок і Інтернет, в
т.ч. витрати на мобільний зв'язок, витрати на кур'єрську пошту;
      9) витрати на утримання автотранспорту фірми.

      1.5.5. Фінансовий аналіз


    Фінансовий аналіз є одним з найважливіших елементів діагностики. Тільки
на  основі  даних,  що  розраховуються  з  його  допомогою,  можна  одержати
інформацію про фінансування реструктуризації підприємства.
      Під фінансовим аналізом в  цілому  розуміють  систематичну  обробку  і
узагальнення даних фінансового і  бухгалтерського  обліку  на  підприємстві.
Такий аналіз дозволяє критично розглянути  структуру  капіталу  і  структуру
активів підприємства, також рівень його прибутковості.  Одержана  при  цьому
інформація може бути використана як в цілях планування, так і для контролю.
      Зовнішній  фінансовий  аналіз  будується  на  класичному   балансовому
аналізі. На основі матеріалів  річної  звітності  дається  оцінка  майнового
положення  рівня  прибутковості  підприємства.  За   допомогою   зовнішнього
фінансового  аналізу  можна   зробити   висновки   про   стан   ліквідності,
рентабельності і платоспроможності підприємства,  які  часто  дають  невірну
картину із-за постійно змінних положень законодавства. Цей  аналіз  виходить
за  рамки  звичайної  консалтингової  діяльності.  Тому   можна   обмежитися
розрахунком внутрішньовиробничих фінансових показників.
      В рамках внутрішнього фінансового аналізу дані за  який-небудь  період
порівнюється  з  даними  минулого  періоду.  Часто  під  час  цього  аналізу
виявляються  серйозні  фінансові  проблеми,  які  необхідно  врахувати   при
розробці можливих стратегічних концепцій підприємства.
      Розрахуємо  найважливіші  показники,   що   характеризують   структуру
капіталу,  що  дозволить  розкрити  дефіцит  у  фінансуванні   і   визначити
фінансові можливості підприємства. Для того,  щоб  краще  оцінити  ситуацію,
досліджуємо динаміку зміни ступеня заборгованості.
      Розрахунок  найважливіших  показників,  що  характеризують   структуру
капіталу, дозволяє розкрити дефіцит у  фінансуванні  і  визначити  фінансові
можливості підприємства. Для того, щоб  краще  оцінити  ситуацію,  необхідно
досліджувати  динаміку  зміни  ступеня  заборгованості.   Різко   зростаючий
ступінь заборгованості є  важливим  сигналом,  застережливим  про  напружену
фінансову ситуацію, особливо,  якщо  велика  заборгованість  не  пояснюється
капіталовкладеннями в нові засоби виробництва.
      Починаючи свою діяльність, підприємство мало  160  000  грн  ((30  000
доларів).
      На момент проведення аналізу підприємство має власні засоби у  розмірі
250 000 грн. (45 000$). Решта засобів  -  позикові.  Підприємство  привертає
кредитні ресурси банку «Аваль»:
      - валютні кредити розміром 50 000$ з процентною ставкою річних - 14%;
      - гривневий овердрафт у розмірі 100 000 гривень ((18  000  доларів)  з
плаваючою процентною ставкою від 20 до 25% річних.
      Підприємство практично не  має  основних  фондів  (тільки  комп'ютери,
ксерокс, телефони, факс і ін. (4000$).

      Показники, що характеризують структуру капіталу:

                                        Власний капітал              45
000$
Частка собств. капіталу = ------------------------------ =  ----------------
 = 40 %

                                             Сукупний капітал           113
000$


                                                   Позиковий капітал
 68 000$
Ступінь заборгованості = ------------------------------ = ------------------
- = 60 %
                               Сукупний капітал          113 000$

                                                         Власний капітал
      45 000$
Покриття основних ср-в = ------------------------------ = ------------------
- = 1125 %
                                             Основні засоби               4
000$


      Дані с 2000 по 2003 роки наведемо у наступній таблиці.


      Таблиця 1.7 Початкові дані.
|                     |2000    |2001    |2002    |2003    |
|заемный капитал      |18000   |50000   |50000   |68000   |
|совокупный капитал   |48000   |85000   |90000   |113000  |
|собственный капитал  |30000   |35000   |40000   |45000   |
|основные средства    |1000    |1500    |2000    |4000    |
|                     |        |        |        |        |
|доля собственного    |62,5%   |41,1%   |44,4%   |40,0%   |
|капитала             |        |        |        |        |
|степень задолженности|37,5%   |58,8%   |55,5%   |60,0%   |
|покрытие основных    |3000,0% |2333,3% |2000,0% |1125,0% |
|средств              |        |        |        |        |



      Розрахуємо також показники ліквідності та оборотного капіталу за
наступними формулами:

                                                    Високоліквідні засоби
    Ліквідність 1-й ступені = ---------------------------------------------
у %
                                                    Короткострокові
зобов'язання


                                                    Оборотні кошти
    Ліквідність 2-й ступені = ----------------------------------------------
 у %
                                                    Короткострокові
зобов'язання

    Оборотний капітал = Оборотні кошти - Короткострокові зобов'язання
    (working capital)


      Отримані дани зведемо у наступних таблицях.


Таблиця 1.8. Показники, що характеризують структуру капіталу.
[pic]
      Для розрахунку показників ліквідності  підприємства  складемо  таблицю
показників по роках і складемо таблицю «Показники ліквідності».


Таблиця 1.9. Показники ліквідності.
[pic]
      Показники  фінансових  потоків  в  значній  мірі  дозволяють   оцінити
ситуацію  з  ліквідними  засобами  на  підприємстві.  Повільна   оборотність
складських запасів і тривалий середній  термін  дебіторської  заборгованості
часто  істотно  знижують  ліквідність.  Тому  слід  перевірити,   чи   можна
наприклад,  скоротити  складські  запаси  або  модифікувати   умови   оплати
клієнтами продукції.
      Показники фінансових потоків розраховуються по наступних формулах.
Результати розрахунків зведемо в табл. 1.10.

                             Виручка від реалізації за рік
      Оборотність капіталу = ----------------------------------------
                                        Сукупний капітал

                                                           Виручка від
реалізації за рік
      Оборотність складських запасів = --------------------------------------
-----

    Залишок запасів

      Середня тривалість                      Вимоги до клієнтів
      дебіторської заборгованості  = ----------------------------------------
--- * 360
      у днях                            Виручка від реалізації за рік

      Середня тривалість                      Заборгованість по постачаннях
      кредиторської заборгованості  = ---------------------------------------
---- * 360
      у днях                            Вартість товарів приобр.за рік



Табл. 1.10. Показники фінфнсових потоків.
[pic]

      Тепер нам необхідно розрахувати  показники  рентабельності.  Показники
рентабельності  дозволяють  судити,  наскільки  ефективно   використовується
вкладений капітал. Розрахунок  рентабельності  власного  капіталу  припускає
віднесення чистого прибутку до суми  власного  капіталу.  Оскільки  показник
рентабельності характеризує ситуацію в цілому за рік, він дає відомості  про
прибутковість власного капіталу за  рік  у  відсотках.  Ефективність  роботи
підприємства   ще   точніше   характеризується   показником   рентабельності
інвестованого капіталу (Return on  Investment,  скорочено  ROI).  При  цьому
враховуються відсотки на позиковий капітал,  оскільки  підприємство  повинне
їх  покрити  з  прибутку,  одержаного  в  результаті  власної  господарської
діяльності.
      Показникі фінансових потоків розраховуються  після  наступніх  формул.
Результаті розрахунків зведемо в табл. 1.11.


    Рентабельність                      Прибуток
    власного капіталу       = -------------------------------------- у %
            Власний капітал

    Рентабельність            Прибуток + % на позиковий капітал
    інвестованого      = ---------------------------------------------------
- у %
    капіталу                               Сукупний капітал



Табл. 1.11. Показники рентабельності і прибутковості.
|                        |2000 рік  |2001 рік  |2002 рік  |2003 рік  |
|прибуток                |33700     |42613     |55618     |68394     |
|власний капітал         |30000     |35000     |40000     |45000     |
|сукупний капітал        |48000     |85000     |90000     |113000    |
|% на позиковий капітал  |5000      |8500      |10300     |13600     |
|                        |          |          |          |          |
|рентабельність власн.   |112%      |121%      |139%      |152%      |
|капіталу                |          |          |          |          |
|рентабельність інвест.  |80%       |60%       |73%       |72,5%     |
|капіталу                |          |          |          |          |

Для більшої зручності всі таблиці цього розділу винесені в один додаток В.



    1.5.6 Анкета для внутрішньої діагностики

    Тепер необхідно узагальнити всю інформацію і відобразити її  в  «Анкеті
для внутрішньої діагностики».

Таблиця 1.12. Анкета для внутрішньої діагностики.

|Критерій збору      |Короткий опис                                        |
|інформації для      |                                                     |
|внутрішньої         |                                                     |
|діагностики         |                                                     |
|Аналіз продукції і  | В цілому фірма «Хімрезерв» має значний об'єм        |
|асортименту         |продажів для підприємства такого класу.              |
|                    |Проте за останній рік намітився спад в об'ємах       |
|                    |продажів. Це обумовлено рядом причин: виходом на     |
|                    |ринок України декількох крупних зарубіжних компаній, |
|                    |зміною власників і, відповідно, переукладанням       |
|                    |договоров з декількома крупними промисловими         |
|                    |підприємствами, нафтовою кризою і, як наслідок,      |
|                    |різким підвищенням цін на весь спектр розчинників,   |
|                    |введенням ліцензування на деякі види продукції.      |
|                    |На сьогодні кількість замовлень достатня,            |
|                    |спостерігаються лише сезонні спади в об'ємах         |
|                    |продажів, але це пов'язано із специфікою продукції.  |
|                    |Зараз значну частку продукції, що реалізовується     |
|                    |підприємством, складають розчинники і лакофарбова    |
|                    |продукція - більше двох третин від всього об'єму     |
|                    |продажів, але робити ставку виключно на цю групу     |
|                    |товарів не стоїть, оскільки тут спостерігається      |
|                    |яскраво виражена сезонність в об'ємах продажів.      |
|                    |Необхідно вживати заходи по збільшенню об'ємів       |
|                    |продажів автохімії, автомобільних масел і іншої      |
|                    |продукції цієї групи, оскільки по цій групі продукції|
|                    |не так помітні сезонні спади в об'ємах продажів.     |
|Аналіз клієнтів     | На сьогодні клієнтами є як великі заводи і крупні   |
|                    |фірми, які купують продукцію компанії для  своїх     |
|                    |потреб, так і великі і середні магазини, які         |
|                    |набувають продукції для роздрібного продажу.         |
|                    |Підприємства, як правило, купують ЛФП один раз       |
|                    |великими партіями на довгий термін до наступного     |
|                    |ремонту або регулярно, але невеликими партіями для   |
|                    |власних технологічних потреб.                        |
|                    |Магазини і невеликі фірми набувають продукції        |
|                    |регулярно, меншими об'ємами, зате з більшою          |
|                    |рентабельністю.                                      |
|                    |У роботі з клієнтами головне дотримати баланс між    |
|                    |крупними підприємствами і оптовими фірмами і         |
|                    |магазинами та іншими дрібними клієнтами.             |
|                    |Перші забезпечують швидку оборотність капіталу при   |
|                    |невисокій рентабельності. Другі ж, навпаки, купуючи  |
|                    |товар як правило на умовах консигнації, збільшують   |
|                    |середню тривалість дебіторської заборгованості, але  |
|                    |забезпечують велику рентабельність в порівнянні з    |
|                    |першою категорією.                                   |
|                    |Компанія «Хімрезерв» є одним з найбільших в Україні  |
|                    |виробників і постачальників лакофарбної продукції з  |
|                    |більш ніж десятирічною історією. За цей час були     |
|                    |налагоджені торгові відносини з багатьма промисловими|
|                    |підприємствами України і не тільки.                  |
|Загальні виробничі  | Чисельність персоналу підприємства (у               |
|умови               |Дніпропетровському філіалі) - 12 чоловік,            |
|                    |кваліфікація персоналу висока, систематично          |
|                    |проводяться повчальні тренінги для менеджерів і      |
|                    |вищого керівного складу.                             |
|                    |На підприємстві є все необхідне офісне устаткування. |
|                    |Великою мірою використовуються системи електронної   |
|                    |обробки даних, нові технології, Інтернет.            |
|Фінансовий аналіз   | Підприємство, не маючи достатньої кількості власних |
|                    |оборотних коштів, ефективно використовує позикові    |
|                    |(кредитні) ресурси. Уміння працювати з грошовими     |
|                    |потоками дозволяє впродовж звітного періоду          |
|                    |нарощувати обороти і відповідно одержувати великий   |
|                    |прибуток.                                            |
|                    |Підприємство не має прострочених заборгованостей,    |
|                    |проте останнім часом спостерігається зростання       |
|                    |дебіторської заборгованості, що викликає брак        |
|                    |оборотних коштів і як наслідок зменшення товарних    |
|                    |запасів на складах, що часто приводить до затримок у |
|                    |виконанні термінових замовлень, а іноді і до         |
|                    |неможливості виконати ті або інші замовлення         |
|                    |клієнтів.                                            |



                  6. Зовнішня діагностика фірми «Хімрезерв»

      Зовнішня діагностика  в  більшості  випадків  є  «ахіллесовою  п'ятою»
аналізу, тому що для її проведення відсутня відповідна інформація.

      1.6.1 Ситуація на ринку

      Визначення  ситуації  на   ринку   по   різних   областях   діяльності
підприємства є найважливішим елементом і передумовою постановки  цілей.  Для
її оцінки можна розглянути критерії привабливості ринку.
      В  результаті  переходу  до  ринкових   принципів   господарювання   і
пов'язаними з цим безперервними змінами на ринку,  його  стан  повинен  бути
об'єктом постійної уваги. Тільки таким чином можна  визначити,  що  вплинуло
на  розвиток  підприємства,   чи   зміна   кон'юнктури,   успіх   проведених
маркетингових заходів або інші причини.
      Тільки постійне спостереження в змозі дати відповідь  на  питання,  як
розвивалося підприємство: пропорційно розвитку ринку,  з  випередженням  або
відставанням.

      Критерії привабливості ринку:
      •     розміри ринку
      Ринок ЛФП  і  автохімії  дуже  насичений.  Конкурентів,  як  усередині
України, так і зарубіжні представників стає все більше і  більше.  Вихід  на
зовнішній ринок поки безперспективний, оскільки вимагає великих  вкладень  в
нові  розробки,  тому  доводитися  застосовувати  різні  методи  боротьби  з
конкурентами на внутрішньому ринку.
      •     зростання ринку
      В цілому зростання ринку ЛФП дуже  невелике,  а  конкуренція  постійно
росте,  в  основному  за  рахунок  виходу  на   ринок   України   зарубіжних
виробників.
      •     рівень прибутковості
      Рівень прибутковості даної галузі останнім часом поступово знижується.
Виживають підприємства,  що  нарощують  об'єми  реалізації  або  що  надають
спектр додаткових послуг своїм клієнтам.
      •     число, щільність і структура конкурентів
       Кількість конкурентів за останні роки збільшилася і продовжує  рости.
На ринок України агресивно входять як західні, так і Російські   фірми,  які
добре закріпилися на ринку завдяки  вкладенню  великих  коштів  і  відкриттю
своїх  виробництв  на  Україні.  Вітчизняним  виробникам  стає  все   важчим
конкурувати з ними.
      •     можливості для маневру у області цін
      Можливості для маневру у області цін ще залишилися, але з кожним роком
їх стає все меншим.
      •     бар'єри при входженні в ринок
      Основним бар'єром при вході в ринок ЛФП на сьогодні є те, що ринок вже
жорстко поділений на сфери впливу різними крупними  компаніями,  тому  новим
фірмам дуже важко знайти свою нішу і зайняти стійку позицію на ринку.

       2. Оцінка конкурентів

      Необхідно  проаналізувати  конкурентів,   що   пропонують   аналогічну
продукцію, що працюють в тому ж регіоні  збуту  або  в  регіоні,  наміченому
підприємством до освоєння.
      Інформацію про існуючі и/или потенційні підприємства-конкуренти  можна
збирати за допомогою опиту клієнтів, постачальників, торгових  посередників,
спостереження за підприємствами,  тестових  закупівель,  відвідин  виставок-
ярмарків або порівняльного аналізу діяльності однотипних підприємств.
      Часто підприємства насилу можуть назвати своїх  головних  конкурентів.
Але  непорушною   умовою   успішного   рішення   задачь   консультування   є
індетіфікация головних конкурентів і подальший збір інформації про них.
      Слід зібрати наступну інформацію про конкурентів:
      Розміри і виробничі потужності (по  числу  співробітників  або  обьему
продажів);
      ·      Досвід роботи в даній галузі;
      ·      Головні проблеми конкурентів;
      ·      Пропонована продукція і послуги;
      ·      Відносна частка ринку в динаміці;
      ·      Основні моменти регіональної діяльності;
      ·      Рекламні заходи;
      ·     Пропоновані сервісні послуги;
      ·     Цінова політика;
      ·      Імідж.
      Оцінку конкурентів дамо за допомогою відносних показників, распределив
их следующим образом: В — відмінно, Д — добре, З — задовільно, П  —  погано.
Дані за цим аналізом наведені у Додатку Г.


       3. Анкета для зовнішньої діагностики


Таблиця 1.13. Анкета для зовнішньої діагностики.
|Критерій зовнішньої |Короткий опис                                        |
|діагностики         |                                                     |
|Ситуація на ринку   | Ситуація на ринку не дозволяє підприємству          |
|                    |зупинятися на досягнутому. Необхідно розширювати, як |
|                    |асортимент продукції, що поставляється, з метою      |
|                    |захоплення нових сегментів ринку, так і здійснювати  |
|                    |пошук нових клієнтів.                                |
|                    |Необхідно провести ряд маркетингових заходів з метою |
|                    |закріплення на ринку, а також з метою захоплення     |
|                    |нових секторів ринку.                                |
|Оцінка конкурентів  |Основними конкурентами є такі «монстри» як ДЛФЗ,     |
|                    |Сігма-Калон, Лакма, “Расцвет” та “Эмпилс”, Поліфарб. |
|                    |Проте компанія «Хімрезерв» завдяки грамотній політиці|
|                    |успішно конкурує з цими виробниками лакофарбної      |
|                    |продукції і навіть тіснить деяких з них на ринку     |
|                    |України. Ми поступаємося деяким з  них в ціновій     |
|                    |політиці і в проведенні рекламних заходів, але       |
|                    |випереджаємо за такими показниками як асортимент,    |
|                    |робота з регіонами і додаткові послуги (доставка,    |
|                    |своєчасна заміна продукції і т.п.)                   |
|Аналіз оточення     | Оточення має як свої плюси так і мінуси:            |
|                    |                                                     |
|                    |+ підприємство знаходиться в промисловому регіоні, де|
|                    |багато споживачів лакофарбної продукції;             |
|                    |+ має достатньо широку базу постачальників і         |
|                    |споживачів;                                          |
|                    |+ підприємство має 3 сучасних заводи з|із| власними  |
|                    |акредитованими лабораторіями та науково-дослідний    |
|                    |інститут.                                            |
|                    |                                                     |
|                    |- у Дніпропетровському регіоні зосереджені заводи    |
|                    |основних конкурентів: ДЛФЗ і Сігма-Калон;            |
|                    |- відсутність живих коштів у більшості               |
|                    |підприємств-замовників.                              |


      1.7. Докладний аналіз


      1.7.1. Аналіз сильних місць/слабких сторін


      Для того, щоб виразно показати проблемні сфери і скласти точну картину
ситуації на підприємстві, потрібно провести аналіз сильних місць  і  слабких
сторін,  аналіз  порогу  беззбиткової  і  аналіз  організаційної   структури
підприємства.  Результати,  одержані   на   даній   стадії   консультування,
використовуються  при  пошуку  перших  рішень,  направлених  на   ліквідацію
слабких сторін і посилення сильних місць.
      Цілі:
    • одержати цінну інформацію, використовувану при вивченні ринку;
    • побачити сильні сторони і слабкі місця в  порівнянні  з  конкурентами
       (переваги і недоліки в конкуренції);
    • сформулювати  точніші  оцінки  окремих  сфер  і  напрямів  діяльності
       підприємства, що є базисом подальшого  визначення  цілей  і  розробки
       стратегії.
      Аналіз сильних місць і слабких сторін дозволяє  підприємствам  усунути
недоліки і завоювати своє  місце  на  ринку.  Підприємство  аналізується  не
ізольовано, а порівняно  з  його  найголовнішими  конкурентами.  Крім  того,
оцінюються шанси і ризики на наступні  роки.  Проте  зважаючи  на  специфіку
ринку діяльності даного підприємства важко дати  середньострокові  прогнози,
тому виберемо коротший горизонт планування, рівний, наприклад, одному року.
      При аналізі сильних місць / слабких сторін ми оперуємо  найважливішими
критеріями, що характеризують підприємство, і порівнюємо  їх  з  положенням,
що склалося у конкурентів.
      За допомогою  цього  аналізу  значно  легше  скласти  цілісну  картину
підприємства і вжити цілеспрямовані заходи під девізом: «Підсилювати  сильні
місця і ослабляти слабкі сторони».

      1.7.2 Аналіз сильних місць/слабких сторін у сфері маркетингу


      Результати проведених досліджень занесемо в таблицю «Аналіз сильних
місць / слабких сторін»:


Таблиця 1.14. Аналіз сильних місць / слабких сторін

|Критерій             |Сильні місця               |Слабкі сторони             |
|Якість               |+ продукція компанії       |- в процесі розробки нової |
|                     |«Хімрезерв» має високу     |продукції бувають деякі    |
|                     |якість - фірма одна з      |проблеми з якістю,         |
|                     |небагатьох в Україні має   |пов'язані в першу чергу з  |
|                     |свої лабораторії,          |новизною технології.       |
|                     |аттестованнї за вищими     |                           |
|                     |міжнародними стандартами.  |                           |
|Асортимент           |+ фірма виробляє           |- є деякі специфічні види  |
|                     |щонайширший асортимент     |продукції (наприклад, емалі|
|                     |продукції і постійно веде  |МЛ і КО), які компанія     |
|                     |розробку нових видів       |«Хімрезерв» не виробляє.   |
|                     |продукції.                 |                           |
|Ціни                 |+ ціни на продукцію є      |- деякі конкуренти за      |
|                     |середньориночними за умови |рахунок втрат якості своєї |
|                     |збереження високої якості. |продукції невиправдано     |
|                     |                           |занижують ціни на          |
|                     |                           |аналогічну продукцію.      |
|Реклама              |+ Торгова марка «Хімрезерв»|- кошти, що виділяються на |
|                     |достатньо відома як на     |рекламні кампанії часто не |
|                     |Україні, так і за кордоном.|дають очікуваного ефекту.  |
|Сервис               |+ сервіс в компанії        |- іноді виникають проблеми |
|                     |поставлений на вищому рівні|з транспортом.             |
|                     |- практично будь-які       |                           |
|                     |потреби клієнта будуть     |                           |
|                     |задоволені.                |                           |
|Упаковка             |+ дизайн упаковки постійно |- але якість самої упаковки|
|                     |удосконалюється у          |залишає бажати кращого.    |
|                     |відповідності зі світовими |                           |
|                     |стандартами.               |                           |
|Терміни постачань    |+ терміни постачань        |- іноді буває недостатньо  |
|                     |мінімальні – зазвичай      |товарних запасів на складі |
|                     |«день в день».             |і доводиться просити       |
|                     |                           |клієнта почекати декілька  |
|                     |                           |днів.                      |
|Зовнішня служба збуту|+ зовнішня служба збуту    |- але не вистачає          |
|                     |добре і злагоджено працює. |кваліфікованих фахівців в  |
|                     |                           |цій області.               |

      Тепер, після вивчення зібраної інформації, можна оцінити ринкові шанси
і ризики  (Таблиця 1.15).

Таблиця 1.15. Аналіз шансів і ризиків.
|Критерій                 |Шанси                    |Ризики                   |
|Якість                   |90%                      |10%                      |
|Асортимент               |90%                      |10%                      |
|Ціни                     |50%                      |50%                      |
|Реклама                  |30%                      |70%                      |
|Сервіс                   |75%                      |25%                      |
|Упаковка                 |70%                      |30%                      |
|Терміни постачань        |90%                      |10%                      |
|Зовнішня служба збуту    |65%                      |35%                      |

       На основі інформації,  зібраної  і  обробленої  в  рамках  зовнішньої
діагностики, можна провести порівняння по методу «план-факт».
      Відповідно до цього методу сильні місця і слабкі сторони  підприємства
зіставляються з вимогами, що пред'являються ринком.
      Для наочності план-факт рекомендується відображати графічно.
      Наприклад:
       . якщо результати аналізу сильних мест/слабых сторін не дотягують  до
         вимог, що пред'являються ринком в цій  сфері,  то  це  означає,  що
         підприємство програє конкуренцію
       . якщо характеристики підприємства перевищують ці вимоги, то воно має
         переваги в порівнянні з середнім рівнем, що склався на ринку.


                                 1     2     3     4       5      6     7
   8      9
    Якість


    Асортимент


    Ціна


    Реклама


    Сервіс


    Терміни постачань


    Зовнішня служба
    збуту


                 вимоги, що пред’являются ринком
             результати аналізу сильних місць и слабких сторін

           Рис.1.6. Порівняння підприємства по методу «план-факт».

      Тут при порівнянні  по  методу  «план-факт»  використовується  цифрова
шкала від 1 до 9. При цьому 1 - найнижчий показник, 9 - найвищий.
      Грунтуючись  на  даному  прикладі,  можна  судити,   що   підприємство
конкурентоздатне по більшості ринкових вимог.  Трохи  «шкутильгає»  зовнішня
служба збуту і реклама.  Тут  підприємство  декілька  відстає  від  ринкових
вимог, тобто ці сфери запустили, не приділяючи їм досить уваги.

      1.7.3. Аналіз порогу беззбитковостї (Break-even point)


      Далі  необхідно  провести  аналіз  точки  беззбитковостї.  Цей  аналіз
служить відправною крапкою  при  плануванні  об'єму  продажів  і  результату
господарської діяльності на наступні 1-3 роки. Аналіз порогу  беззбитковостї
дозволяє  наочно  показати  співробітникам  підприємства  ефектівность   або
неефективність  окремих  сфер  діяльності.  Він  може  підштовхнути  їх   до
переосмислення значення управління витратами.
      При  проведенні  цього  аналізу  виникають  проблеми,  зокрема,  із-за
неправильного розділення витрат на постійні і змінні.
      Поріг беззбитковостї - це об'єм продаж, при якому досягається покриття
повних витрат. У графічному зображенні  це  крапка,  в  якій  при  лінійному
розвитку витрат пряма виручки від реалізації перетинається з  прямою  повних
витрат. До досягнення порогу беззбиткової підприємство  знаходиться  в  зоні
збитків, а після - в зоні прибули.
      Визначення цієї крапки, що характеризує поріг  беззбиткової,  дає  нам
важливу інформацію, використовувану при виробленні  торгової  і  промислової
політики підприємства.
      Якщо параметри ринку відомі, то оцінку об'єму продажів  можна  дати  у
вигляді прогнозу. Це робиться на  основі  певних  припущень,  що  стосуються
кількості     сбиваємой     продукції,     формування     асортименту      і
ціноутворення/структури цін.
    [pic]

             Рис 1.7. Графічне зображення крапки беззбитковостї.

      Питання аналізу точки беззбиткової найцікавіші в двох аспектах: аналіз
нинішнього стану справ на підприємстві і прогноз  майбутнього  стану  фірми.
Перший аспект полягає у виділенні найбільш істотних чинників, що  визначають
собівартість   виробляємих   продуктів    і   аналізу   поточної    ринкової
кон'юнктури. Другий аспект полягає в прогнозі рівня витрат на виробництво  і
цінової ситуації  на  ринку.  На  основі  зроблених  прогнозів  здійснюється
розрахунок  плану  виробництва.  Важливою   умовою   забезпечення   успішної
діяльності фірми є контроль за виконанням плану беззбитковостї фірми.
      Поріг беззбитковостї розраховується таким чином:

                        Постійні витрати
               ПБ= ------------------------------------------
                                  Показник покриття

                                        Змінні витрати
           Показник покриття = 1 - -----------------------------
                                        Об'єм продажів


      Проблема  аналізу  порогу  беззбиткової  полягає  в  припущеннях,   що
беруться за основу. Зміна ціни або витрат на одиницю  продукції  приведе  до
зрушення порогу беззбиткової і необхідності проведення  розрахунків  наново.
Тому ці розрахунки завжди  слід  доповнювати  коефіцієнтом  запасу  міцності
(КЗМ):


      Об'єм продажів - Поріг беззбиткової

                 КЗМ = -----------------------------------------------------
-
      Об'єм продажів

      Коефіцієнт запасу міцності (КЗМ) показує  наскільки  може  відхилятися
значення  розрахованого  порогу  беззбиткової,  так,  що  вид  продукції  не
потрапить в зону збитків.

          1.7.4. Розрахунок порогу беззбитковостї фірми "Хімрезерв"

Таблиця 1.16. Початкові дані (за 2003 рік).
[pic]

              260 174,35                     260 174,35
      ПБ = ----------------------------- = ---------------- = 649 115,65
грн
             1 080 930,55            0,400
      1-  ----------------
      1 803 997,00


      1 803 997,00– 649 115,65          1 154 881,35
                     КЗМ = --------------------------------- = -------------
-------- = 0,640
         1 803 997,00               1 803 997,00


   Тепер, виходячи з одержаних даних, побудуємо графік порогу
беззбитковостї:



   витрати



      1,341
      загальні витрати



     1 млн. грн



                       ПБ


      Постійні витрати
             0,260


                                                            0,649

      1 млн. грн       1,803
      Об’єм продажу

                       Рис 1.8. Точка беззбитковості.



      1.7.5. Аналіз організаційної структури



      Останнім етапом докладного аналізу  є  ретельніше  вивчення  структури
підприємства.  Спираючись  на  точну   оцінку   поточної   ситуації,   можна
розробляти  основні  лінії  розвитку  підприємства  на  майбутній  період  і
починати необхідні зміни.
      Будь-яка організація, щоб  зберегти  життєздатність,  змінюється.  Щоб
прослідкувати ці зміни проведемо наступний аналіз:
      •     опис розвитку підприємства за останні три роки;
      •     розробка  основних  ліній  і  правил  відносно  оргструктури  на
        наступні три роки.
      Опис розвитку за останні три роки показує, як підприємство рухається у
напрямі  господарювання  в  умовах  ринку.  Для  цього   фактична   ситуація
порівнюється з ситуацією, що мала місце один або три роки тому.
      Умовно  розділимо  підприємство  на  п'ять  аналізуємих  сфер  (ринок,
виробництво, фінансова структура, персонал, керівництво підприємством).
      Спробуємо прослідкувати розвиток цих п'яти сфер за останні роки:
 . як змінювався ринок?
 . яких цілей намагалося досягти підприємство?
 . яку роль грали при цьому співробітники?
 . як змінилися стиль і методи керівництва підприємством?
      Для кращого сприйняття приведемо одержані висновки у вигляді таблиці.
Таблиця 1.17. Розвиток підприємства.
|              |3 роки тому       |1 рік тому          |сьогодні            |
|Ринок         |Ціни на ринку ЛФП |Росте число фірм, що|На ринок входять    |
|              |були стабільними  |займаються          |крупні виробники з  |
|              |- розкид цін серед|виробництвом і      |Європи і Росії;     |
|              |конкурентів       |продажом ЛФП;       |дуже низька         |
|              |складав не більше |посилюється         |рентабельність      |
|              |30%. Конкуренція  |конкуренція, падає  |операцій; конкуренти|
|              |була не дуже      |рентабельність      |починають агресивно |
|              |сильною, було пару|операцій.           |входити на ринок.   |
|              |монополістів.     |                    |                    |
|Підприємство  |Експансія:        |Надання філіалам    |Статус-кво.         |
|              |розширення        |більшої             |                    |
|              |кількості філіалів|самостійності.      |                    |
|              |по Україні до 25. |                    |                    |
|Фінансова     |Всі вільні кошти  |Вільні ресурси      |Притягуються        |
|структура     |вкладаються у     |спрямовують на      |позикові капітали.  |
|              |виробництво.      |освоєння нових      |                    |
|              |                  |високотехнологічних |                    |
|              |                  |продуктів.          |                    |
|Персонал      |5                 |8                   |12                  |
|Керівництво   |Основна політика  |Кожен філіал вирішує|Кожен філіал вирішує|
|підприємством |підприємства      |свої питання        |свої питання        |
|              |диктується        |самостійно,         |самостійно,         |
|              |головним офісом у |дотримуючись        |дотримуючись        |
|              |Київі.            |основних директив з |основних директив з |
|              |                  |Київа.              |Київа.              |

      Виходячи з аналізу минулих періодів, розробимо підходи до  оптимізації
діяльності вибраних сфер на наступні три роки.
      Щоб успішно працювати на  ринку,  підприємство  повинне  дотримуватися
певних правил розвитку організаційної структури,  які  приведені  в  таблиці
1.18.

Таблиця 1.18. Основні лінії і правила розвитку організаційної структури
фірми "Хімрезерв" на наступні три роки.

|Ринок        |Підприємство  |Фінансова         |Співробітники   |Керівництво,|
|             |              |структура         |                |            |
|             |              |                  |                |управління  |
|Щоб не       |Підприємство  |Необхідно         |Необхідно       |З метою     |
|втратити     |відчуває      |максимально       |фінансово       |гнучкішого  |
|ринок ЛФП в  |дефіцит       |скоротити         |простимулювати  |управління  |
|Україні,     |висококваліфі-|використання      |зацікавленість  |«на місцях» |
|необхідно    |кованих       |кредитних         |співробітників в|необхідно   |
|проводити    |співробітників|ресурсів, їх      |підвищенні свого|активніше   |
|навчання     |відділу збуту,|частка дуже       |професійного    |використовув|
|співробітникі|внаслідок     |висока.           |рівня, ввести   |ати         |
|в. Теми:     |цього фірма   |При розвитку нових|річні премії і  |«зворотний  |
|знання       |втрачає       |напрямків         |інші бонуси для |зв'язок» з  |
|продукції,   |позиції на    |старатися         |заохочення      |головним    |
|техніка      |ринку.        |максимально швидко|найбільш        |офісом через|
|холодних     |Необхідно     |вивести ці        |успішних        |регіональног|
|дзвінків,    |приділити     |продукти на ринок.|менеджерів.     |о керівника.|
|ведення      |питанням збуту|                  |Для цього       |            |
|переговорів. |пильну увагу, |З метою зменшення |максимально     |            |
|Необхідно    |також потрібно|дебіторської      |залучати        |            |
|налагодити   |зробити акцент|заборгованості    |співробітників  |            |
|маркетингову |на рекламній  |рекомендується    |до планування   |            |
|роботу по    |політиці      |скоротити         |діяльності і    |            |
|вивченню     |фірми.        |кількість         |регулярного     |            |
|ринку.       |Необхідно     |роздрібних        |підбиття        |            |
|             |продовжувати  |клієнтів  і чітко |підсумків.      |            |
|             |розвивати нові|планувати         |                |            |
|             |напрями       |складські запаси. |                |            |
|             |продукції, що |Підняти на 3-5%   |                |            |
|             |не мають      |рентабельність    |                |            |
|             |аналогів в    |групи продукції,  |                |            |
|             |Україні.      |що краще          |                |            |
|             |              |продається, -     |                |            |
|             |              |розчинників.      |                |            |


      Цим етапом завершується фаза докладного аналізу. Визначаються цілі, що
стоять перед підприємством, або в першому наближенні розробляється задана
/ планована органіграмма підприємства.
      Для забезпечення «здорового» розвитку оргструктури слід звернути увагу
на серйозне відношення до підвищення кваліфікації співробітників.

                       2. ПРОЕКТ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОПОЗИЦІЙ

      Спираючись на результати діагностики  і  докладний  аналіз,  визначимо
цілі підприємства відносно всіх значущих сфер діяльності.
      В  рамках  розробки  цілей  необхідно  враховувати  ресурси   і   межі
можливостей підприємства в цілому. В процесі  планування  визначаються  цілі
підприємства, за допомогою  яких  повинна  бути  досягнута  головна  мета  -
максимізація прибутків. Щоб запровадити ці цілі в  життя,  після  планування
необхідно визначити стратегії їх досягнення. Таким  чином,  стратегія  -  це
шлях досягнення мети. Оскільки мети можна  дійти  різними  шляхами,  в  ході
стратегічного планування розглядаються різні можливості  і  варіанти.  Після
аналізу і оцінки стратегій, керівництво  підприємства  ухвалює  рішення  про
вибір одного певного шляху.

      2.1. Розробка цілей

      Беручи до уваги, що  далі  слідує  етап  планування  стратегії,  треба
визначити найважливіші сфери, для яких розроблятимуться цілі. Зрозуміло, із-
за труднощів, що виникли на етапі діагностики, визначення всіх  цілей  часто
не представляється можливим. Тому не слід втрачати із виду такий аспект,  як
співвідношення витрат і користі від вжитих заходів.
      Оскільки для багатьох сфер буває неможливо сформулювати цілі у вигляді
кількісних показників, для таких об'єктів спостереження як «продукт»,
«ринок» і «керівництво/управління» потрібна тільки якісна оцінка.
      З проведеного вище аналізу  видно,  що  підприємство  має  троднощі  в
області маркетингу. Постараємося сформулювати  цільові  показники  для  цієї
сфери.
      Цілі у області маркетингу витікають безпосередньо  з  аналізу  сильних
місць і слабких сторін і прогнозів, що  стосуються  специфічного  потенціалу
збуту підприємства на різних сегментах ринку. При  цьому  цілями  є  планові
показники, до досягнення яких потрібно прагнути. У їх  числі  частка  ринку,
виручка, показник покриття  постійних  витрат,  витрачання.  Вони  утворюють
зв'язку цілей, яка раціональним чином групується по цільових сферах.
      Відповідно до параметрів діяльності мети у  області  маркетингу  можна
згрупувати таким чином:
      . Цілі у області програми продукції (наприклад,  підвищення  покриття
        постійних витрат);
      . Цілі відносно ринку (наприклад, підвищення частки ринку);
      . Цілі у області цін (наприклад, зниження втрати виручки);
      . Цілі у області стимулювання збуту  (наприклад,  підвищення  ступеня
        популярності);
      . Цілі у області організації маркетингу (наприклад,  зниження  витрат
        на зовнішні служби).
      Різні альтернативні варіанти цілей для ситуації, що склалася на  ринку
іна підприємстві, приведені в Додатку Д.
      Для того, щоб цілі служили дієвим елементом управління,  необхідно  їх
однозначно сформулювати. З цієї причини відносно кожної мети, поставленої  у
області  маркетингу,  потрібно  визначити  її  зміст,   вираз,   регіональну
прив'язку   і   терміни   виконання.   Тільки   після   цього   цілі   можна
використовувати як заданий  показник  в  процесі  управління,  проводити  їх
моніторинг і виявляти відхилення в  рамках  порівняння  по  методу  «план  -
факт». Крім того, необхідно уточнити пріоритет кожної мети і  відповідальних
за її досягнення.
      Обов'язково слід звернути увагу на  те,  що  різні  маркетингові  цілі
можуть бути протилежно направлені, і між  ними  можуть  виникати  конфлікти.
Конфлікти між цілями  можуть  виникати  також  із-за  організації  виконання
завдань у області  маркетингу  і  із-за  розподілу  цілей  між  ієрархічними
рівнями управління.
      Для того, щоб чітко і однозначно визначить  особу,  що  відповідає  за
досягнення  мети,  їх  потрібно   систематизувати   з   організаторської   і
функціональної  точки   зору.   При   розгляді   маркетингових   цілей   між
організаційними  одиницями  для  скорочення  конфліктів,  що  виникають  між
цілями, необхідно передбачити, щоб у відповідних служб і осіб,  що  займають
відповідні посади, була можливість впливати на ці цілі.



                                  ВИСНОВКИ

      Проаналізувавши ситуацію, що склалася на підприємстві, провівши оцінку
проблемної ситуації і зробивши відповідні  розрахунки  та  висновки  (аналіз
груп  продукції,  об'єм  продажу,  результат  господарської  діяльності   за
попередні періоди, внутрішня та зовнішня  діагностіка,  аналіз  продукції  і
асортименту), можна сказати, що підприємство конкурентоздатне  по  більшості
ринкових вимог але  зазнає  деякі  фінансові  труднощі,  викликані  падінням
об'ємів продажу продукції, виходом на ринок нових конкурентів (у тому  числі
і зарубіжних фірм),  перерозподілом  частки  ринку  по  групах  товарів,  що
реалізовуються, а також рядом інших чинників.
      Це в першу чергу пов'язано з відносно високою собівартістю продукції і
низькою націнкою. Великими є адміністративні витрати і  витрати  на  збут  і
рекламу, тобто ці сфери запустили, не приділяючи їм досить  уваги.  Незначну
частку становлять фінансові втрати.
      Для виведення підприємства з кризового  становища  потрібно  здійснити
такі заходи:
Розширювати, як асортимент продукції, що поставляється, з  метою  захоплення
нових сегментів ринку, так і здійснювати пошук нових клієнтів;
Проводити  навчання  співробітників  за  такими  темами:  знання  продукції,
техніка   холодних   дзвінків,   ведення   переговорів.   Треба    фінансово
простимулювати   зацікавленість   співробітників    в    підвищенні    свого
професійного рівня,  ввести  річні  премії  і  інші  бонуси  для  заохочення
найбільш успішних менеджерів;
Необхідно приділити питанням збуту  пильну  увагу,  також  потрібно  зробити
акцент на рекламній політиці фірми з метою кращого використання  коштів,  що
виділяються  на рекламу та підвищення ступіню популярності торгової марки;
Необхідно налагодити маркетингову роботу по вивченню ринку;
Максимально  скоротити  використання  кредитних  ресурсів,  їх  частка  дуже
висока;
Вжити заходів по збільшенню об'ємів продажів автохімії, автомобільних  масел
і іншої продукції цієї  групи,  оскільки  по  цій  групі  продукції  не  так
помітні сезонні спади в об'ємах продажів;
Збільшити частку ринку крупних покупців і підприємств на 10-15%;
З  метою  зменшення  дебіторської  заборгованості  рекомендується  скоротити
кількість роздрібних клієнтів на 15-20% і чітко планувати складські запаси;
Підняти ціни на продукцію  першої  категорії  на  5-10%,  при  цьому  надати
знижки  на  продукцію  другої  і  третьої  категорій.  Підвищити   на   5-8%
рентабельність групи продукції, що краще продається, - розчинників.

Всі ці висновки та дані наведені в додатку Д та таблицях 1.12, 1.13, 1.14,
1.17, 1.18.



                              ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ


     1. РУКОВОДСТВО по консультированию промышленных предприятий в странах
        Восточной Европы// Москва.  – 1999.
     2. Іванов Ю.Б., Кравченко Ю.І., Хоменко М.М.  Вступ до бізнесу. –
        К.Лібра, 1995. – 127 с.
     3. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1993. – 736 с.
     4. Петрович Й.М., Будіщева І.О., Устінова І.Т. і ін. Економіка
        виробничого підприємництва: Навч. Посібник. – Львів: Оксарт, 1996. –
        416 с.
     5. Економіка підприємства: Підручник/ За заг ред.  С.Ф.Покропивного.  –
        Вид. 2-ге, перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с.
     6. Економіка підприєиства: Навч. Посіб./ А.В. Шегда,  Т.М.  Литвиненко,
        М.П. Нахаба та ін.; За ред. А.В. Шегди. –  К.:  Знання-Прес,  2001.–
        335 с.
     7. Алексеева М.  Планирование  деятельности  фирмы.  –  М.:  Финансы  и
        статистика, 1997, - С.246.
     8. Бондар І.Ю., Чаюн І.Ю. Планування виробничої  програми  підприємства
        та її ресурсне обґрунтування. – Київ. КДТЕУ. – 2000.
     9. Бугулов В.Н. Ценообразование в условиях рынка.: -К.: МАУП. – 1996.
    10. Ильин А.И. Планирование на предприятии/Учеб. пособие. В 2 ч.  Ч.  1.
        Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Мисанта». – 1998. – С.296.
    11. Ильин А.И. Планирование на предприятии/Учеб. пособие. В 2 ч.  Ч.  1.
        Стратегическое планирование.Ч. 2. Тктическое  планирование.  –  Мн.:
        ООО «Новое знание», - 2000, С. 719.
    12. Ильин А.И. Управление предприятием.: Справочник руководителя. – Мн.:
        Выш. шк., - 1997. – С.275.
    13. Павлов В.І.  Основи  підприємництва:  бізнес-планування  /Навчальний
        посібник. Т.1. – Луцьк: Надстир’я, - 1998.
    14. Савицкая Г.В. Анализ  хозяйственной  деятельности  предприятия:  4-е
        изд. перераб и доп. –Мн.: ИП «Экоперспектива», - 1999. – С. 668.
    15. Турченюк М.О., Полюхович О.Г. Управління використанням  матеріальних
        ресурсів. - РДТУ. – Рівне. - 1999.
    16. Турченюк М.О. Маркетинг.  Ч.1  Стратегія  і  тактика   маркетингової
        діяльності підприємства: Конспект лекцій. – РДТУ. – Рівне:  1997.  –
        С.-81.
    17. Турченюк М.О. Маркетинг.  Ч.2  Стратегія  і  тактика   маркетингової
        діяльності підприємства: Конспект лекцій. – РДТУ. – Рівне:  1998.  –
        С.-137.
    18. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия. /Учебное пособие.  –
        К.: МАУП. – 1998. – С.152.

-----------------------
                                    рости

                             проводити селекцію



                              прибирати урожай



                                     ООО
                                   Фермер

                                 Днепромлин


  НмТЗ

                              Древбумснабстрой


      Виявлення і аналіз проблемної ситуації



1


      Формування цілей



2


      Виявлення повного переліку альтернатив



3


      Вибір допустимих альтернатив



4

                           Попередній вибір кращої
                                альтернативи



5

                        Оцінка альтернатив із сторони
                                  керівника



6


      Експериментальна перевірка альтернатив



7


      Вибір єдиного рішення



8

                  Визначення етапів, термінів і виконавців
                             ухваленого рішення



9


      Забезпечення робіт по виконанню рішення



                                     10

                              Виконання рішення



                                     11

                             ПІДГОТОВКА РІШЕННЯ



                              УХВАЛЕННЯ РІШЕННЯ



                             РЕАЛІЗАЦІЯ РІШЕННЯ



 прибыль


      ПБ