Bir istedad hovuzunun təhsili böyüməkdə olan əksər şirkətlər üçün strateji prioritetdir. Təşkilat üçün əsas vəzifələrə yüksəlməyə hazır olan səriştəli, təlim keçmiş mütəxəssislərin mövcudluğu işin kadr təhlükəsizliyini və gələcəyə inamı təmin edir.

Tapşırığın miqyasını və mürəkkəbliyini nəzərə alaraq, bir istedad hovuzunun yaradılması HR menecerindən vahid yanaşma və diqqətlə planlaşdırma tələb edir. Ehtiyatla işdə səhv təyin olunmuş hərəkətlər ardıcıllığı və ya vacib bir mərhələnin buraxılması bütün işlərin keyfiyyətini və effektivliyini təhlükə altına qoyur.
Bu məqalədə müəssisənin kadr ehtiyatının formalaşdırılması üçün mərhələli bir proqram təsvir edilmişdir. Öz ehtiyat təlim proqramınızı inkişaf etdirmək üçün əsas və rəhbər kimi istifadə edilə bilər.

Mərhələ 1. Ehtiyatın hazırlanması üçün əsas (hədəf) mövqelərin müəyyənləşdirilməsi.

Mərhələ 2.Hər bir vəzifə üçün optimal ehtiyatda olanların sayının planlaşdırılması.

Mərhələ 3.Hədəf mövqelərinin profilləşdirilməsi.

Mərhələ 4 (vasitəsilə). Kadr ehtiyatı tədris proqramının informasiya dəstəyi üçün tədbirlərin hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Mərhələ 5. Kadr ehtiyatı haqqında əsasnamələrin hazırlanması.

Mərhələ 6.Kadr ehtiyatına seçim (namizədlərin axtarışı və qiymətləndirilməsi)

Mərhələ 7.Ehtiyatda olanların təlimi (peşəkar və idarəetmə səriştələrinin inkişafı üçün bir proqramın həyata keçirilməsi).

Mərhələ 8. Ehtiyatda olanların təhsili nəticələrinin qiymətləndirilməsi.

Addım 9. Qoruqla gələcək işlərin planlaşdırılması.

Hər mərhələdə daha ətraflı dayanaq.

Mərhələ 1. Ehtiyatın hazırlanması üçün əsas (hədəf) mövqelərin müəyyənləşdirilməsi.

Tədbirlər:

1. Təşkilati strukturun təhlili və ştat cədvəli müəssisələr.
Məqsəd: şirkətin struktur bölmələrinin ştat səviyyəsini müəyyənləşdirmək.
Vacibdir: ehtiyat hazırlanarkən ehtiyatda olanların daha yüksək vəzifələrə təyin olunması halında, yaranan boş yerlərin dəyişdirilməsini planlaşdırmaq lazımdır. Təşkilat, xüsusən də xarici bazarda təmsilçilərini tapmaqda çətinlik çəkən dar mütəxəssislərdən və nadir peşələrdən danışdıqda, kadr "boşluqları" nın yaranmasına imkan verməməlidir.

2. Müəssisənin mövcud rəhbər heyətinin yaş təhlili.
Məqsəd: ehtiyatın hazırlanmasının aktuallığı baxımından ən kritik rəhbər vəzifələrin müəyyən edilməsi (pensiya və ya təqaüd yaşı müdirləri)

3. Şirkət rəhbərliyi tərəfindən rəhbər vəzifələrin ekspert təhlili.
Məqsəd: iş nəticəsinə verdikləri töhfə və vəzifəni boşaltma perspektivləri baxımından ən prioritet rəhbər vəzifələrin müəyyənləşdirilməsi.

Mövqelərin ekspert təhlili meyarları (nümunə):
- şirkətin iş nəticəsinin əldə olunmasına töhfə.
- Sərbəst buraxılma perspektivi (aşağı perspektiv - vəzifənin yaxın 3-5 ildə sərbəst buraxılması planlaşdırılmır (işçinin təqaüdə çıxması, artması və ya rotasiyası planlaşdırılmır)
- tabeliyində olan işçilərin sayı (müavinlərin olması / olmaması, şöbənin / şöbənin ştat sayı). Potensial ehtiyatda olanlar üçün az işləyən şöbələr azdır.

Ayrı-ayrı şirkətin yaratmağı planlaşdırdığı idarəetmə vəzifələrini qeyd etmək lazımdır perspektiv (məsələn, biznesin genişləndirilməsinin bir hissəsi kimi yeni bölmələr qurarkən). Hədəf mövqelərinin siyahısını tərtib edərkən ehtiyatın hazırlanmasının vacibliyi və aktuallığı baxımından da təhlil etmək lazımdır.

Mərhələ nəticəsi:kadr ehtiyatının prioritet şəkildə formalaşdırılmasını tələb edən vəzifələr müəyyən edilmişdir.

Mərhələ 2. Hər bir hədəf mövqeyi üçün ehtiyatda olanların optimal sayının planlaşdırılması.
Məqsəd: müəssisənin əsas vəzifələri üçün kadr təhlükəsizliyini təmin etmək (azaltmaq personal riskləriehtiyatda olanların rədd edilməsi / işdən çıxarılması / buraxılması ilə əlaqəli).

Əhəmiyyəti və prioritetini nəzərə alaraq, hər bir hədəf mövqeyi üçün neçə ehtiyatda olanın təlim keçməli olacağını müəyyənləşdirmək lazımdır.

Bir mövqe üzrə ehtiyatda olanların optimal sayı 2-3 nəfər... Bir tərəfdən, bu, ehtiyat mövqeyini itirmə riskindən (şirkətdən ayrılması və ya ehtiyat təhsil proqramını tərk etməsi səbəbi ilə) hədəf mövqeyini “sığortalayır”. Digər tərəfdən, eyni vəzifəyə bir neçə namizədin, səlahiyyətli bir HR siyasətinə sahib olması, ehtiyatda olanlar arasında sağlam rəqabət yaradır və onların öz inkişafları üçün motivasiyasını artırır (bunun qarşısını necə almaq mövzusu mənfi nəticələr yer uğrunda rəqabət ayrı bir müzakirəyə layiqdir).

Biri ikidə?
Bəzi hallarda bir ehtiyatda olan bir nəfər eyni anda bir neçə vəzifəyə namizəd ola bilər. Bənzər bir iş və olduğu vəzifələrə gəldikdə bu mümkündür peşəkar səriştə (məsələn, baş mühasib və rəis maliyyə şöbəsi). Bununla belə, bu kimi hallar qaydadan daha çox istisnalara aid edilməlidir; tez-tez müəyyən vəzifələr üçün ehtiyatda qalanların çatışmazlığı səbəbindən ortaya çıxır. Bu vəziyyətdə “universal” ehtiyatda olanların siyasətindən istifadə edilməməsi tövsiyə edilmir, çünki bu, kadr risklərini artırır və işçilərin məqsədyönlü təliminin effektivliyini azaldır. Aralarında ehtiyat namizəd çətinliyi ilə qarşı-qarşıya qaldı daxili heyət, əmək bazarında potensial ehtiyatda olanlar üçün axtarış təşkil etmək məsləhətdir.

Mərhələ nəticəsi:hər hədəf mövqeyi üçün ehtiyatda olanların optimal sayı müəyyən edilmişdir.

Mərhələ 3. Hədəf mövqelərinin profilləşdirilməsi.
Əsas vəzifələrin təhlili və bir səriştəlilik xəritəsinin tərtib edilməsi (iş profili).
Məqsəd: işçinin müəyyən bir vəzifədə uğur qazanması üçün peşə və iş keyfiyyətləri, bilik və bacarıqları üçün əsas tələbləri müəyyənləşdirmək.
Əlavə olaraq: ehtiyata namizədlərin seçilməsi üçün əlavə meyarları müəyyənləşdirin (yaş, iş müddəti və s.)

Məlumat mənbələri:
- İş təlimatları hədəfləri təyin etmək;
- Bölmələrin əsasnamələri və iş planları;
- Üst rəhbərlik və hədəf mövqelərinin daşıyıcıları ilə müsahibələrin nəticələri.

Mərhələ nəticəsi: Hər bir hədəf vəzifəsi üçün müvəffəqiyyətli bir vəzifə sahibi üçün tələb olunan ən vacib səriştələrin (peşəkar və işgüzar) siyahısını ehtiva edən bir profil hazırlanmışdır.

Mərhələ 4(vasitəsilə). Kadr ehtiyatı tədris proqramının informasiya dəstəyi üçün tədbirlərin hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Bir istedad hovuzu proqramını tətbiq edərkən yayılmış səhvlərdən biri də bunun çox dar bir insan dairəsi tərəfindən (bir qayda olaraq şirkət rəhbərliyi + İK departamentinin nümayəndələri) hazırlanması və müzakirə edilməsi və işçilərə bir növ "aşağı axın" yeniliyi olaraq hazır şəkildə çatmasıdır, məcburidir icra üçün. Bu, işçilərin əksəriyyətində təbii müdafiə reaksiyasını yaradır və proqramın effektivliyini kəskin şəkildə azaldır.

Bu baxımdan müşahidə etmək lazımdır üç sadə prinsipyeni bir layihənin hazırlanması və icrası zamanı:

Məlumat verir. İşçilərin istedad hovuzu təlim proqramının inkişafı, işə salınması və istismarı barədə məlumatlı olması vacibdir. Hər şeydən əvvəl, proqramın məqsəd və vəzifələrini bilməli, bütövlükdə müəssisə üçün və şəxsən hər bir işçi üçün necə faydalı ola biləcəyini başa düşməlidirlər. Yenilik barədə işçilərə kifayət qədər məlumat verilməməsi mənfi şayiələrə, qorxulara səbəb ola bilər və bəzi işçilər tərəfindən ehtiyat proqramının rədd edilməsinə səbəb ola bilər.

İştirak. Ehtiyat tədris proqramında saxta fikir və gözləntilərin yaranmaması üçün məlumat verməklə yanaşı heyəti məqsədyönlü şəkildə layihənin müzakirəsinə cəlb etmək, proqram barədə fikirlərini açıq şəkildə ifadə etmək, suallar vermək və təkliflər irəli sürmək imkanı yaratmaq lazımdır.

Əhəmiyyəti artır. Top menecerlərin və şirkətin qeyri-rəsmi liderlərinin məlumat tədbirlərində iştirak proqramın əhəmiyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra və onun təşkilat üçün əhəmiyyətini vurğulaya bilər. Kadrlar şöbəsinin adi bir işçisinə məlumat fəaliyyətini həyata keçirmək həvalə olunduğu hallar var, çünki bunun olduqca sadə bir iş olduğuna inanılırdı. Bununla birlikdə şirkət heyəti, proqramın əhəmiyyəti ilə bağlı sözləri gözlərində yetərincə səlahiyyət sahibi olmayan birinin dodaqlarından ciddi qəbul etmədilər. Proqramın icrası əhəmiyyətli dərəcədə təxirə salındı, çünki şirkətin yüksək rəhbərliyinin iştirakı ilə təkrar görüşlərə əlavə vaxt sərf edildi.

Tədbirlər:

1. Kadr ehtiyatı layihəsi haqqında məlumat materiallarının hazırlanması.
Məqsəd: ehtiyat tədris proqramının işinin bütün mərhələlərində məlumatla əhatə olunması.
İşçilər üçün müxtəlif məlumat mənbələrindən istifadə etmək vacibdir:
- İşçilərlə görüşlər - işçilərlə fərdi görüşlər keçirmək, kadr ehtiyatı təlim proqramının məqsəd və vəzifələri barədə məlumat vermək.
- Çap olunmuş materiallar - şirkət qəzetindəki nəşrlər / bildiriş lövhəsi, məlumat kitabçaları.
- Elektron materiallar - xəbər bülletenləri açıqdır e-poçt, korporativ veb saytdakı elanlar / daxili veb saytında xüsusi bir hissənin yaradılması.

2. Proqramın informasiya dəstəyi planının hazırlanması.
İlk addım - hazırlıq (proqramın başlamasından 1-2 ay əvvəl). Proqramın həyata keçirilməsinin məqsəd və vəzifələri, şirkət və işçilər üçün faydaları barədə işçilərə məlumat vermək. Vəzifə, işçilər arasında proqramın əhəmiyyəti barədə ortaq bir anlayışı formalaşdırmaq, kadrlara vaxtında və maksimum məlumat verməklə yeniliyə qarşı mümkün müqavimət və şübhə ilə mübarizə aparmaqdır.

İkinci mərhələ- əsas (proqramın işə salınması və işləməsi). Proqramın gedişi barədə işçilərə məlumat vermək. Vəzifə, işçilərin proqrama diqqətini qorumaq, mənfi şayiələr və yalan fikirlərin ortaya çıxmasını istisna etməkdir.

Üçüncü mərhələ - son (dövr üçün proqramın nəticələri). Proqramın nəticələri, iştirakçılarının (ən yaxşı mentorlar, ən yaxşı ehtiyatda olanlar) əldə etdiyi nailiyyətlər, ehtiyatda olanların təyin edilməsi və proqramın sonrakı işləri barədə işçilərə məlumat vermək. Vəzifə, proqramın effektivliyini vurğulamaq, məqsəd və vəzifələrin əldə edilmiş nəticələrə uyğunluğunu vurğulamaqdır.

Vacibdir!Proqramın informasiya dəstəyi həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində həyata keçirilməlidir.

Mərhələ 5. Kadr ehtiyatına dair qaydaların hazırlanması.

Tədbirlər:
1. Kadr ehtiyatı haqqında əsasnamə layihəsinin hazırlanması.
Bir çox İK menecerinin soruşduğu sual belədir: “Niyə ümumiyyətlə bir Tənzimləmə yaratmalıyıq? Onsuz edə bilərikmi? "

Birincisi, kadr ehtiyatına dair müddəa proqramın mərhələlərini qurmağa, proqram iştirakçılarının məsuliyyət sahələrini sənədləşdirməyə, hüquq və vəzifələrini dəqiq müəyyənləşdirməyə kömək edir. Bundan əlavə, tənzimləmə kadr ehtiyatı hazırlığı proqramının məqsədləri, vəzifələri və iş mexanizmi barədə işçilər üçün vacib bir məlumat mənbəyi olacaqdır.

İkincisi, mövqe, müəssisənin rəsmi sənədi olmaqla, kadr ehtiyatının şirkət üçün vacibliyini və rəhbərliyin yeniliklə əlaqəli niyyətlərinin ciddiliyini vurğulayır. Bir çox işçi üçün idarəetmə niyyətlərini sənədləşdirmək, layihənin vəziyyətini avtomatik olaraq yüksəldir, xatırlamaq faydalıdır.

2. Kadr ehtiyatı haqqında əsasnamə layihəsinin şöbə müdirləri ilə razılaşdırılması.
Bu mərhələdə şirkət rəhbərliyini kadr ehtiyatına dair qaydaların yekunlaşdırılması və razılaşdırılması prosesinə cəlb etmək çox vacibdir. Bu, yalnız liderlər tərəfindən vəziyyətə dəyərli əlavələr əldə edilməsinə kömək edəcək, eyni zamanda "yuxarıdan tətbiq olunan" qərarın təsirini də aradan qaldıracaqdır.

3. Müəssisənin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən vəzifənin təsdiqlənməsi.
Tənzimləmə menecerlər səviyyəsində təsdiqləmə müddətini keçdikdən sonra şirkətin rəsmi sənədi statusunu alır.

Mərhələ 6. Kadr ehtiyatına seçim (namizədlərin axtarışı və qiymətləndirilməsi).

Ehtiyat üçün namizədlər ən az üç şəkildə irəli sürülə bilər:
1. İşçinin birbaşa rəhbəri tərəfindən vəzifəyə qaldırılması;
2. İşçinin daha yüksək menecer səviyyəsinə yüksəldilməsi (bir və ya daha çox təşkilati səviyyədən keçərək)
3. İşçinin özünü namizəd göstərməsi.

Ehtiyata qəbul olunmaq üçün namizədliyi irəli sürülən işçilər, məqsədi işçinin idarəetmə potensialını və təlim proqramından keçməyə hazırlığını müəyyənləşdirmək üçün standartlaşdırılmış seçim prosedurunu tətbiq edirlər. Seçim 2 mərhələdə aparılmalıdır:

İlkin seçim. Namizədin kadr ehtiyatına qəbul tələblərinə rəsmi uyğunluğu (istifadə olunan meyarların nümunəsi):

Ehtiyat üçün namizəd yaşı
- Hamı üçün: ən az 25 yaş.
- Qadınlar üçün: 50 yaşdan çox olmamalıdır.
- Kişilər üçün: 55 yaşdan çox deyil.

Müəssisədə iş təcrübəsi
- Ən azı 3 il.
Uyğun / uyğun deyil

Müəssisədəki hədəf mövqelərinin mövcudluğu bir istedad hovuzunun tələb olunduğu (işçinin iş sahəsindən)
Hə Yox

Çatışmazlığı intizam tədbiri iş vaxtı üçün (təşkilatdakı son 3 il ərzində)
Hə Yox

İşçilərin performansı dövr üçün (əvvəlki + cari il)
Yüksək performans / böyümək;
Orta performans;
Performans aşağı / aşağı.
Peşəkar nailiyyətlər: bəli / yox.

Əsas seçim. İdarəetmə potensialının (peşəkar və işgüzar keyfiyyətlərin) qiymətləndirilməsi hər vəzifə üçün tərtib olunmuş iş profilinə uyğun olaraq həyata keçirilir.

Qiymətləndirilmiş iş (korporativ) səriştələrə nümunə:
- Biznes anlayışı;
- İşin planlaşdırılması və təşkili bacarıqları;
- Məlumatları təhlil etmək və məlumatlı qərarlar qəbul etmək bacarığı;
- Liderlik keyfiyyətləri, münasibət qurmaq bacarığı;
- Nəticələrə və məsuliyyətə can atmaq;
- Yeni şeylərə açıqlıq və inkişafa can atmaq.

Qiymətləndirmə metodları: qiymətləndirmə mərkəzi, iş nəticələrinin təhlili, vəziyyət testi, səriştələrə dair müsahibələr, test (peşəkar, fərdi).

Əlavə məlumat mənbələri : 360 dərəcə metodundan istifadə edərək işçinin həmkarlarının, menecerinin, tabeçiliyinin (varsa) ekspert qiymətləndirməsi.

Nəticə olaraq Bu mərhələdə kadr ehtiyatına qəbul üçün namizədlərin yekun siyahısı formalaşır.

Mərhələ 7. Ehtiyatda olanların təhsili (peşəkar və idarəetmə səriştələrinin inkişafı üçün bir proqramın həyata keçirilməsi)

Tədbirlər:
1. Ehtiyatda olanların inkişafı üçün ümumi bir proqramın hazırlanması.
Məqsəd: Ehtiyatda olanlar üçün bütün hədəf vəzifələrinə tətbiq olunan idarəetmə bacarıqlarının inkişafı.
Bu vəziyyətdə, hər hansı bir rəhbər vəzifəsi üçün vacib olan universal idarəetmə səriştələrinin inkişafına yönəlmiş qrup təlim formalarını (təlimlər, seminarlar, ustad dərsləri və s.) Özündə birləşdirən bütün ehtiyatda olanlar üçün ümumi bir idarəetmə təlim proqramı hazırlamaqdan danışırıq. şirkətlər.

İstedad hovuzunun inkişaf proqramlarında ən çox yayılmış təlim modullarına bir nümunə:

Əsas idarəetmə bacarıqlarının inkişafı
- "Rəhbərin 4 funksiyası: Planlaşdırma, Təşkilat, Nəzarət, Nümayəndəlik";
- "İdarəetmə qərarlarını vermə bacarıqları";
- "tabe olanların motivasiyası";
- və s.

İdarəetmə düşüncəsinin inkişafı
- "Sistem düşünmə bacarıqları";
- "Qeyri-maliyyə menecerləri üçün maliyyə";
- "Biznesdə yaradıcı düşüncə";
- və s.

Menecerin şəxsi effektivliyi
- "Effektiv ünsiyyət bacarıqları";
- "Komanda işinin bacarıqları";
- "Komanda Liderliyi" və s.;

Bir qayda olaraq, ümumi təlim proqramı 1 il müddətinə planlaşdırılır və daxili təlim mərkəzi çərçivəsində (daxili təlimçilər tərəfindən) və ya xarici təlim şirkətlərinin iştirakı ilə (və ya hər iki metodun birləşməsi ilə) həyata keçirilir.

2. Hər bir ehtiyatda olan hərbi qulluqçu üçün fərdi təlim proqramının hazırlanması (fərdi inkişaf planı).
Məqsəd: fərdi xüsusiyyətləri, güclü və zəif cəhətləri nəzərə alınmaqla ehtiyat vəzifəlisinə hədəf mövqeyinin tələbləri üçün təlim vermək.

Üçün lazım olan peşə və iş keyfiyyətlərinin inkişaf etdirilməsinin müxtəlif metodlarını özündə birləşdirən hər bir ehtiyatda qalan şəxs üçün fərdi inkişaf planının tərtib edilməsi (ümumiyyətlə 1 il müddətində) uğurlu iş hədəf mövqedə. Əsas inkişaf metodları arasında qeyd etmək lazımdır:

İş yerinin inkişafı - əsas istehsal fəaliyyətini kəsmədən yeni təcrübə qazanmaq;

Tapşırıqların hazırlanması - işçinin idarəetmə səriştələrinin inkişafına yönəlmiş iş tapşırıqlarının həlli;

İnkişaf layihələrində iştirak - istehsal hədəflərinə çatmaq və ehtiyatda olanların idarəetmə potensialını inkişaf etdirmək üçün ehtiyatda olanlar və digər işçilər arasından layihə qruplarının yaradılması;

Müvəqqəti əvəzetmələr - ehtiyat rəhbərinin üstün rəhbər kimi vəzifələrini müvəqqəti yerinə yetirməsində yeni idarəetmə təcrübəsi əldə etmək;

Başqalarının təcrübəsindən öyrənmək (bir mentorla işləmək) - komanda işində daha təcrübəli bir həmkarından və ya liderdən lazımi təcrübəni əldə etmək;
və s.

3. Daha təcrübəli həmkarları / üstün liderlər arasından hər ehtiyatda olan bir zabit üçün bir rəhbər təyin etmək.
Bu mərhələdə həll edilməsi lazım olan vəzifə yaratmaqdır effektiv sistem mentorların öz funksiyalarını yerinə yetirməyə həvəsləndirməsi.

Seçimlər:
- Müntəzəm müəllim müavinəti (aylıq / rüblük);
- inkişaf proqramının başa çatmasından sonra (və ya aralıq qiymətləndirmə zamanı) ehtiyatda olanların ən yaxşı təlim nəticələrini göstərmiş mentorların mükafatlandırılması.

Lazım gələrsə faydalıdır daxili təlimçilər hazırlamaqtəcrübə bacarıqlarının ötürülməsi və ehtiyatda olanların inkişafına kömək.

4. Ehtiyatda olan hərbçilərin təliminin effektivliyinin izlənməsi.
İnkişaf irəliləyişini qiymətləndirmək üçün ehtiyatda olanların və onların mentorlarının HR heyəti ilə müntəzəm aralıq görüşlərinin keçirilməsi. Ehtiyac yaranarsa, ehtiyatda qalanın fərdi inkişaf planının vaxtında tənzimlənməsi.

Mərhələ nəticəsi: ehtiyatda olanların lazımi səriştələrinin inkişafı.

Mərhələ 8. Ehtiyatda olanların təlim nəticələrinin qiymətləndirilməsi.

1. Dirijorluq inteqrasiya olunmuş qiymətləndirmə ehtiyatda olanların təlim keyfiyyəti.
Qiymətləndirmə istiqamətləri:

İstehsal nəticələrinin qiymətləndirilməsi - ehtiyat nəticəsində əməyin məhsuldarlığı və performansı təlim nəticəsində necə dəyişdi (artdı / azaldı / dəyişməz qaldı);

Ümumi təlim proqramının və fərdi inkişaf planlarının keçməsinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi - ehtiyatda olanın peşəkar və idarəetmə keyfiyyətləri ilkin qiymətləndirmə göstəriciləri ilə müqayisədə nə qədər yaxşılaşmışdır (seçim zamanı);

Nəticələrin qiymətləndirilməsi dizayn işi - inkişaf layihələrinin icrası nəticəsində hansı nəticələrin əldə edildiyi, nəticənin əldə olunmasına ehtiyatda olan şəxsin qatqısının müəyyənləşdirildiyi.

Qiymətləndirmə metodları:
- Ehtiyatçının istehsal nəticələrinin və nailiyyətlərinin təhlili;
- Qəbul rəy ehtiyatda qalanın rəhbərindən;
- Ehtiyatçının yenidən qiymətləndirilməsi (bax. Mərhələ 6, "Əsas seçim" bəndi);
- Layihə fəaliyyətinin nəticələrinin təhlili.

2. Ehtiyatda olanlar üçün təlim proqramının yekunları.
Ehtiyatda olanların təlim keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin nəticələrinə əsasən qərar qəbul edin:

- Uğurlu ehtiyatda olanları həvəsləndirmək səmərəliliyin artdığını və peşəkar və idarəetmə səriştələrinin inkişaf səviyyəsində bir artım olduğunu göstərdi.

- Ehtiyatdan çıxarılma peşəkar və idarəetmə səriştələrinin inkişafında azalma göstəricisi və / və ya irəliləmənin olmamasını göstərən işçilər.

Mərhələ nəticəsi: vakant rəhbər vəzifələrini tutmağa yüksək səviyyədə hazır olan ehtiyatda olanlar müəyyən edildi.

Mərhələ 9. ilə daha çox işi planlaşdırma kadr ehtiyatı.

1. Müəssisədə açıq hədəf vakansiyaları varsa, müvəffəq olan ehtiyatda olanlar arasından dəyişdiriləcək namizədlərə baxılması.

2. Yeni vəzifəyə gələrkən ehtiyatda olan bir şəxs üçün uyğunlaşma tədbirlərinin planlaşdırılması və təşkili.
- Üçün uyğunlaşma planının tərtib edilməsi yeni vəzifə;
- Uyğunlaşma / sınaq müddəti üçün ehtiyatda olan şəxsə lazımi dəstəyi təmin etmək üçün yuxarı menecerlər arasından bir rəhbərin təyin edilməsi.

3. Ehtiyatda olanlar üçün təlim proqramının sonunda açıq hədəf vakansiyaları olmadıqda, müəssisədə perspektivli işçilərin saxlanılması üçün fəaliyyətlərin planlaşdırılması.

Nə üçün?
Təlim proqramını uğurla başa vuran və peşə səviyyəsini yüksəldən ehtiyatda olanlar tez-tez hazırkı mövqelərindən “böyüyürlər”. Bu fakt və karyera yüksəlişinin olmaması işçinin motivasiyasını ciddi şəkildə azalda bilər və həddindən artıq hallarda şirkətdən daha perspektivli bir iş axtararaq ayrılma səbəbi ola bilər. Bu riski minimuma endirmək üçün təşkilat üçün bir saxlama proqramı planlaşdırmaq faydalıdır.

Proqrama aşağıdakılar daxil ola bilər saxlama yolları (şirkətin imkanlarından və kadr siyasətindən asılı olaraq):

Genişləndirmə funksional məsuliyyətlər məsuliyyət sahəsini və qərar qəbuletmə səviyyəsini genişləndirən bir işçi (mümkünsə, idarəetmə funksiyalarının bir hissəsini əlavə etmək, məsələn, məsul bir layihəni idarə etmək);
- Əmək haqqı mükafatı;
- Əlavə sosial müavinətlərin verilməsi;
- Başın müvəqqəti dəyişdirilməsinin təşkili (məzuniyyət, ezamiyyə, xəstəlik və s.);
- Daha az təcrübəli işçilər üçün mentor olmaq fürsəti;
və s.

Hər halda, saxlama metodlarını seçərkən nəzərə almalısınız işçinin fərdi ehtiyacları (məsələn, bəzi işçilər üçün maddi komponent daha vacibdir və şirkətdə daha yüksək status qazananlar üçün və s.)

1 -1

Mərhələlər qısaca aşağıdakı kimi xülasə edilə bilər.

1. Ehtiyacların müəyyənləşdirilməsi və CD-nin formalaşacağı mütəxəssislərin səriştələrinin modelinin tərtib edilməsi.
2. Qırğızıstan Respublikasında müraciət və tövsiyələrin toplanması.
3. Namizədlərin mövcud meyarlara uyğunluğunun qiymətləndirilməsi.
4. CD-nin formalaşması.
5. CD-nin iştirakçılarının hazırlanması, təlimi.
6. Randevunun hazırlanmasında tərəqqinin qiymətləndirilməsi, RC-nin tərkibinin düzəldilməsi.
7. Ofisə təyinat.

CD-nin təşkili prinsipləri

CD-nin təşkili üçün adətən aşağıdakılar məsuliyyət daşıyır struktur vahidlər təşkilat kimi bir daxili təhsil mərkəzi, qiymətləndirmə mərkəzi, kadr inkişafı şöbəsi və ya İR şöbəsi. Bu şöbələrin mütəxəssisləri iş metodlarını seçirlər və sonra rəhbərin əmri ilə təsdiq edərək normativ bir "ağırlıq" verirlər.

Çox vaxt, İR zabitləri menecerlərin CD-sinin yaradılması ilə maraqlanırlar, çünki rəhbər vəzifələrə işə qəbul prosedurları ümumiyyətlə çətindir və nəticəni proqnozlaşdırmaq çətindir. Liderlər üçün bir CD yaradaraq, stresli vəziyyətlərdən qaçınmaq və şirkətdə qurulan idarəetmə yanaşmalarını qorumaq imkanı əldə edirlər. Beləliklə, işçilərin şaquli bir hərəkəti var.

Daha az yaygındır, amma yenə də başqa bir CD əmələ gəlməsi var - üfüqi. Bu vəziyyətdə, CR-dən məsul olanlar, artmaq istəməyən, lakin fəaliyyət növünün dəyişdirilməsində maraqlı olan işçilər haqqında məlumatlar toplayırlar.

Kadr ehtiyatı ilə iş formaları

Daxili işə qəbul və CR formalaşdırma vəzifələri bunlardır:

• İşçilərin daxili potensialının müəyyənləşdirilməsi (sertifikatlaşdırma, qiymətləndirmə, müsahibələr, orta menecerlərlə məsləhətləşmələr yolu ilə)
• Qırğızıstan Respublikasına daxil olan mütəxəssislərin itkin səriştələrə yiyələnmələri üçün inkişaf etdirilməsi, hazırlanması, yenidən hazırlanması, təkmilləşdirilməsi
• İstədiyiniz vəzifə və ya vəzifə üçün tələb olunan səriştələrin əldə edilməsinin, tərcüməyə hazırlığın qiymətləndirilməsi.

Bundan əlavə, RC xarici mənbələrdən artırıla bilər. Bunu etmək üçün işə götürən bir nəfər iş axtaran saytlarda təqdim olunan, namizədlərin özləri tərəfindən göndərilən, ixtisaslaşmış konfrans və seminarlarda, peşə qruplarında iştirak edən tərcümeyi-halları araşdırır. sosial şəbəkələr - və layiqli namizədlər taparaq, Qırğızıstan Respublikasına giriş təklifi ilə müraciət edir. Təəssüf ki, praktikada xarici mənbənin effektivliyi aşağı olur, çünki tələb olunan mütəxəssisin vakansiyanın açılmasını gözləməsi ehtimalı azdır. Bununla birlikdə, sistematik iş ilə bu cür taktika yaxşı nəticələr verə bilər (yüksək texnoloji şirkətlər tez-tez buna müraciət edirlər, gələcəkdə tələb oluna biləcək nadir mütəxəssislər hövzəsini təşkil edirlər).

Müəssisədəki kadr ehtiyatı ilə işi hansı aktlar tənzimləyir

Bir CD-nin yaradılması ilə əlaqədar olaraq, ola bilər.

Kadr ehtiyatının hazırlanması üzrə iş məqsədyönlü, sistemli və planlıdır. Bu işin təşkili hər bir mütəxəssisin yeni, daha yüksək səviyyədə müstəqil fəaliyyət üçün yüksək keyfiyyətli və intensiv hazırlığını təmin etmək məqsədi daşıyır.

Qoruğun quruluşu və tərkibindəki fərqlər, habelə işçilərin ilkin hazırlığı işin forma və metodlarının seçilməsində fərdi yanaşma prinsipini, ardıcıllığını və müddətini müəyyənləşdirir.

Ehtiyata daxil olan mütəxəssislərlə iş zəruri nəzəri, iqtisadi və idarəetmə biliklərini əldə etmək, işin mahiyyətini dərindən mənimsəmək, mütəxəssisin bacarıq və müasir tələblər səviyyəsində idarəetmə bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün konkret tədbirləri nəzərdə tutan bir plana əsasən aparılır.

Bu işin sisteminə aşağıdakılar daxildir: istehsalatda fasiləsiz və fasiləsiz idarəedicilərin ixtisasartırma sistemi sistemində təlim; ehtiyata yazıldığı vəzifədə staj; işgüzar səfərlər, məzuniyyətlər dövründə olmayan menecerlərin müvəqqəti dəyişdirilməsi; müsbət təcrübəni öyrənmək üçün digər təşkilatlara səfərlər; peşəkar inkişaf sistemində tədris işində iştirak; yoxlamalarda iştirak istehsal fəaliyyəti təşkilatlar və onların bölmələri; konfrans, seminar və iclasların hazırlanmasında və keçirilməsində iştirak.

İstedad hovuzunun planlaşdırılması şəxsi promosyonlarını, ardıcıllığını və əlaqəli fəaliyyətlərini proqnozlaşdırmağı hədəfləyir. Xüsusi işçilərin yüksəldilməsi, köçürülməsi və işdən çıxarılması zəncirinin hamısını öyrənmək lazımdır.

Yerli təşkilatlarda idarəetmə personalı kadr ehtiyatı üçün bir plan qurarkən namizədlərin seçildiyi xüsusi bir mütəxəssis siyahısı hazırlanmışdır.

Təşkilatın rəhbər kadr ehtiyatı ilə iş planı aşağıdakı bölmələri özündə cəmləşdirir: rəhbər kadrlara ehtiyacın müəyyənləşdirilməsi; rəhbər kadrların seçilməsi və öyrənilməsi; ehtiyatın alınması, ehtiyatın nəzərdən keçirilməsi, razılaşdırılması və təsdiqlənməsi; rəhbər kadr ehtiyatı ilə işləmək; rəhbər kadr ehtiyatının hazırlanmasına nəzarət; rəhbər kadr ehtiyatının vəzifələrə təyinata hazırlığının müəyyənləşdirilməsi.

Kadr ehtiyat planları, müxtəlif təşkilatların xüsusiyyətlərindən və ənənələrindən asılı olaraq müxtəlif formalarda olan dəyişdirmə sxemləri şəklində tərtib edilə bilər. Dəyişdirmə sxemlərinin, fərqli prioritetləri olan konkret şəxslərə yönəlmiş bir təşkilati strukturun inkişaf sxeminin bir variantı olduğunu söyləyə bilərik Fərdi yönümlü dəyişdirmə sxemləri tipik dəyişdirmə sxemlərinə əsaslanır. Onlar altında İK xidmətləri tərəfindən hazırlanmışdır təşkilati strukturu və iş rotasiyasının konseptual modelinin bir variantını təmsil edir.

Yerli təşkilatlarda kadr ehtiyatı ilə işləmək zəngin təcrübəyə malikdir.

Ehtiyat üçün namizədlərin seçilməsi üçün əsas meyarlar bunlardır: müvafiq təhsil səviyyəsi və peşə təlimləri; insanlarla praktik iş təcrübəsi; təşkilatçılıq bacarığı; Şəxsi keyfiyyətlər; sağlamlıq vəziyyəti, yaş.

Kadr ehtiyatının formalaşması mənbələri bunlardır: ixtisaslı mütəxəssislər; şöbə müdirinin müavinləri; yerli liderlər; təsdiq! istehsalatda işçi kimi çalışan mütəxəssislər. Təşkilatlarda kadr ehtiyatı qrupuna seçim və qəbul üçün müəyyən bir prosedur mövcuddur:

Namizədlərin seçimi özlərini müsbət sübut etmiş 35 yaşınadək mütəxəssislər arasında müsabiqə əsasında aparılmalıdır praktik iş və var ali təhsil;

İşçilərin ehtiyat qrupuna daxil edilməsi qərarı xüsusi komissiya tərəfindən qəbul edilir və təşkilat üçün bir əmrlə təsdiqlənir;

Hər bir işçi (kursant) üçün hər mərhələdə təcrübənin fərdi planını tərtib edən təcrübə müdiri (əsas) və təcrübənin hər mərhələsinin rəhbəri təsdiq olunur;

Kadr ehtiyat qrupuna daxil olan kursantların rəhbərləri, xidmət və peşə yüksəltmə sisteminin mərhələlərini təcrübəçi tərəfindən müvəffəqiyyətlə tamamladığı üçün maddi mükafatlar alır;

Təcrübəçiyə yeni vəzifəsinə uyğun, lakin əvvəlki Hesabatdan daha yüksək olan rəsmi əmək haqqı təyin olunur və bu vəzifə üçün nəzərdə tutulmuş hər cür maddi təşviqlərə tabedir.

İstedad hovuzu - şirkətin ilkin seçimdən, xüsusi təlimdən keçmiş və menecerlərin daha yüksək vəzifələrindəki boş yerləri tutmaq üçün daxili namizəd olan bir qrup ixtisaslı işçisi.

Rəhbər vəzifələrini daxili namizədlərlə əvəzləməyin aşağıdakı üstünlükləri var:

Yeni bir işçinin vəzifəyə uyğunlaşma müddəti azalır (üçüncü şəxs namizədləri ilə əvəzlənərsə, uyğunlaşma müddəti 3 aydan 6 aya qədərdir);

Şirkətə sədaqət yaratmağa ehtiyac yoxdur (sadiqlik artıq formalaşmışdır və bu zəmanətdir, çünki şirkətə uyğunlaşa bilməyən yeni bir lider ticarət sirri olan məlumatları özü ilə götürərək gedəcək);

Nəsillərin "yumşaq" dəyişdirilməsi var və texnologiyaların davamlılığı və korporativ mədəniyyət qorunur (bölmənin işini uzun müddət iflic edən inqilabi yenidənqurma yoxdur).

Peşəkar və karyera yüksəliş perspektivlərinin olmaması səbəbindən şirkətin ixtisaslı işçilərinin itkiləri azalır.

Bütün bu üstünlüklər şirkət üçün işçilərin səmərəliliyinin azalması səbəbindən itirilən mənfəətin azaldılması şəklində konkret bir maddi ifadəyə malikdir. Bu səbəbdən əksər şirkətlər maraqlanır peşəkar inkişaf hər səviyyədə çalışanlarını və bir istedad hovuzu yaratmağa çalışırlar.

Bir müəssisə üçün istedad hovuzu sistemi qurmağı düşünmə vaxtı gəldikdə:

Şirkət böyüyür və yeni şöbələrə və istiqamətlərə rəhbərlik edə biləcək menecerlərə və mütəxəssislərə ehtiyac var;

Əsas və rəhbər kadrların yaşlanması və müəssisədə onları əvəz edə biləcək gənc perspektivli işçilərin olmaması;

Perspektivli işçilər özlərinin daha da böyümələri üçün imkanlar görmədikləri və onu tərk etdikləri zaman şirkətdə bir vəziyyət yarandı;

Təqdimat qaydaları və işçilərin hərəkəti öz-özünə inkişaf etmişdir, köhnəlmişdir və gətirib çıxarır tez-tez səhvlər yeni rəhbərlər təyin edərkən;

İdarəetmə vəzifələrinə namizədlərin axtarışı və seçimi şirkətin inkişaf planları əsasında deyil, "yanan" boşluq yarandıqda baş verir;

Şirkət yeni inkişaf mərhələsinə keçir və menecerlərin peşəkarlığına tələblər artır;

Şirkət mədəniyyətinin köklü dəyərlərini və prinsiplərini qəbul etməyən insanlar şirkətin rəhbərliyinə gəlirlər;

Müəssisənin fəaliyyəti mürəkkəbdir və yüksək səviyyədə tələb olunur, yeni rəhbərlər üçün uyğunlaşma müddəti uzun olur və bu da müəssisə üçün ağır nəticələrlə səhv etmək ehtimalını artırır;

Bir sualınız var: hansı daha səmərəlidir - yeni menecerlər cəlb etmək və ya mövcud olanların ixtisaslarını artırmaq;

"Özünüzə", kanıtlanmış idarəetmə qrupuna, ona tapşırılan hər hansı bir vəzifəni həll etmək qabiliyyətinə arxayın olmaq istəyirsiniz.

Gələcək liderlərin yüksək vəzifəsinə vaxtında müəyyənləşdirilmə və uğurlu hazırlıq bu gün rəqabət mübarizəsində uğur qazanmağın ən vacib amilidir.Buna görə də müasir şirkətlər gələcək liderlərin seçilməsi, inkişafı və köçürülməsi üçün bir sistem yaradırlar (ehtiyat) və bu sistemin idarə edilməsini strateji əhəmiyyətli bir vəzifə hesab edirlər.

Menecer ehtiyatı hazırlamaq sistemi aşağıdakı vəzifələrin həllini öz üzərinə götürür:

İdarəetmə vəzifələrini tutma potensialı olan işçilərin müəyyənləşdirilməsi;

Bu işçiləri rəhbər vəzifələrinə hazırlamaq;

Boş qalan vəzifənin dəyişdirilməsini və yeni bir işçinin təsdiqlənməsini təmin etmək.

Menecer ehtiyatı ilə işləyərkən iki qrup ayrılır - ehtiyat (ehtiyat) və perspektivli ehtiyat (resurs) - liderlik potensialına malik gənc işçilər.

Kadr ehtiyatı qruplarının hər biri ilə işləmə alqoritmi, əsas mərhələlərə təsadüf etsə də, həm seçimdə, həm də inkişafda özünəməxsus xüsusiyyətlərə malikdir (cədvəl 2 "Kadr ehtiyatı ilə işləmə alqoritmi" kadr ehtiyatının formalaşdırılması və müvafiq işin əsas mərhələlərini göstərir) "Proqressiv İdarəetmə Texnologiyaları" şirkəti tərəfindən təqdim olunan xidmətlər).

Ehtiyatlar (işçilər) bu anda və ya yaxın gələcəkdə bu vəzifələrdə çalışmağa hazır olan şirkətin müəyyən əsas vəzifələrinə namizədlərdir.

Onların hazırlanması mürəkkəb çox mərhələli bir prosesdir və yüksək rəhbərlikdən, kadrlar şöbəsindən, şöbə müdirlərindən əhəmiyyətli bir vaxt sərmayəsi tələb edir.

Bununla birlikdə, bu prosesi idarə etməyi öyrənən şirkətlər ağrısız bir nəsil dəyişikliyi və təzə baxışların tətbiqi, iş və idarəetmədə davamlılıq şəklində böyük bir gəlir əldə edirlər.

Ehtiyat hazırlığı:

Şirkət kadrlarının istifadəsinin optimallaşdırılması, idarəetmə işçilərinin seçilməsi və yerdəyişməsi, idarəetmənin davamlılığının təmin edilməsi və bu əsasda - bütün şirkətin səmərəliliyinin artırılması üçün effektiv vasitədir;

Şirkətin uzunmüddətli perspektivdə uğurlu işləməsi üçün ən vacib şərtlərdən biridir.

Perspektivli bir ehtiyat (mənbə) liderlik keyfiyyətlərinə malik gənc işçilərdir - gələcəkdə şirkətdə lider vəzifələr tuta biləcək mütəxəssislərdir.

Belə bir icra ehtiyatı kateqoriyası ilə işləməkdə məqsəd bir neçə il ərzində şirkətdə rəhbər vəzifələrini tutma potensialına sahib işçilərin müəyyənləşdirilməsi və inkişafını gücləndirməkdir.

Potensialı olan gənclər üçün planlaşdırma və inkişaf prosesi liderlik hovuzu ilə işləmə prosesinə bənzəyir. Eyni zamanda, bir sıra fərqli xüsusiyyətlər var. Bir rəhbər kadr ehtiyatı ilə işləməkdən fərqli olaraq, perspektivli işçilərin təhsili hədəflənmir - onlar müəyyən bir vəzifə üçün deyil, ümumiyyətlə rəhbər iş üçün hazırlanırlar.

Perspektivli bir ehtiyat hazırlayarkən aşağıdakılara xüsusi diqqət yetirilir:

Təşkilatın fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini və mədəniyyətini başa düşmək, şirkətə sədaqət hissini inkişaf etdirmək;

Qabaqcıl təhsil kurslarına (seminarlarına) əsaslanan idarəetmə biliklərinin davamlı təkmilləşdirilməsi;

Əmək intizamı (daxili əmək qaydaları qaydalarına riayət; çalışqanlıq; vicdanlılıq; dəqiqlik);

Korporativ mədəniyyət (bir komandada konstruktiv əlaqələr qurma bacarığı; şirkətə sədaqət);

İdarəetmə bacarıqları (insanları inandırmaq, rəhbərlik etmək, başa düşmək, komandanın maraqlarını müdafiə etmək bacarığı).

Liderlik keyfiyyətlərinə sahib işçilərin seçilməsi perspektivli bir ehtiyatla işləməkdə ən çətin mərhələdir, çünki bu anda işçinin vəziyyətini qiymətləndirməklə yanaşı, bir neçə ildən sonra onun başına gələcəkləri də proqnozlaşdırmaq tələb olunur. Psixodiaqnostika elementləri olan işçilərin potensialının qiymətləndirilməsi metodları əhəmiyyət kəsb edir, onlardan istifadə edərək yalnız idarəetmə bacarıqlarının formalaşma səviyyəsini yox, həm də inkişaf potensialını, həm də öz inkişafları və rəhbər vəzifələrini tutma motivasiyası səviyyəsini qiymətləndirir. Ən təsirli olanlardan biri "Qiymətləndirmə mərkəzi" metodudur.

Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən kadr ehtiyatına qeydiyyat aparılır və hər ehtiyatda olan şəxs üçün fərdi inkişaf planları tərtib olunur:

Bir qrup tələbə üçün - bir karyera inkişaf planı və bir tələbə kimi təsdiqləndiyi vəzifəni tutmaq üçün əlavə olaraq mənimsənilməli olan bacarıqları tərtib etmək.

"Potensial ehtiyat" qrupu üçün - plan ümumi səviyyəni artırmağa yönəldilməlidir idarəetmə ixtisasıvə bunlara daxildir: rotasiya, müstəqil nəzəri təlim, təlim.

Bütün ehtiyatda olanlar üçün ən çox görülən təlim ehtiyacları ümumiləşdirilməli və ümumi təlim proqramına daxil edilməlidir ( korporativ təlimlər, seminarlar).

İstedad fonduna daxil olan işçilərin inkişafının təşkili və nəzarəti idarəetmə vahidi tərəfindən həyata keçirilməlidir insan resursları ilə... Kadr ehtiyatının inkişaf nəticələrini izləmək üçün dövri qiymətləndirmə aparılır. Qiymətləndirmənin əsas məqsədi ehtiyatda olanların idarəetmə bilik və bacarıqları səviyyəsindəki irəliləyişin qiymətləndirilməsidir, yəni. işçinin potensialını necə inkişaf etdirdiyi. Bugünkü mövqedəki işin nəticələri əvəzedicilərin irəliləməsini qiymətləndirmək üçün çox vacibdir, eyni zamanda perspektiv ehtiyat üçün yalnız ehtiyatı xarakterizə edən əlavə məlumatlar kimi qəbul edilir (iş nəticələrinin qiymətləndirilməsi sertifikatlaşdırma zamanı daha çox nəzərə alınır).

Tərəqqi qiymətləndirməsinin nəticələri işçinin inkişaf planında dəyişikliklər etməyə və ya onun rəhbər vəzifəyə hazırlaşmasının faydasızlığı barədə qərar qəbul etməyə imkan verir.

Liderlik potensialına sahib gənc işçilərlə iş sistemi vacib amil şirkət rəhbərliyinin səmərəliliyini artırmaq və uyğun olmalıdır strateji hədəflər onun inkişafı.

"Proqressiv İdarəetmə Texnologiyaları" şirkətinin işçiləri özünəməxsus metodlara və təcrübələrə sahibdirlər praktik tətbiq istedad hovuzu ilə işləmək və şirkət rəhbərlərinə və İR menecerlərinə bu şirkətin istedad hovuzunun formalaşması və inkişafı ilə bağlı problemlərin həllində kömək etməyə hazırıq.

6. Müəssisədə kadr planlaşdırma xüsusiyyətləri.

Kadr planlaşdırması həm təşkilatın mənafeyi, həm də heyətinin mənafeyi naminə həyata keçirilir. Bir təşkilatın lazımi zamanda, lazımi yerdə, lazımi miqdarda və uyğun xüsusiyyətlərə sahib olması üçün həll edilməsi lazım olan kadrlara sahib olması vacibdir. istehsalat tapşırıqlarıməqsədlərinə çatmaq. İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması daha yüksək məhsuldarlığı və iş məmnuniyyətini motivasiya etmək üçün şərait yaratmalıdır. İnsanları ilk növbədə qabiliyyətlərinin inkişafı üçün şərait yaradıldığı və yüksək və davamlı qazancın təmin olunduğu iş yerləri cəlb edir. Kadr planlaşdırmasının vəzifələrindən biri də təşkilatın bütün işçilərinin maraqlarının nəzərə alınmasıdır. Unutulmamalıdır ki, işçi qüvvəsi planlaşdırması inteqrasiya olunduqda təsirli olur ümumi proses təşkilat planlaşdırması. İşçi qüvvəsinin planlaşdırılması aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

Neçə işçi, hansı ixtisas, nə vaxt və harada ehtiyac olacaq?

Sosial ziyan vurmadan lazımlı kadrları necə cəlb edə və azalda bilərsən?

Kadrları qabiliyyətlərinə görə istifadə etməyin ən yaxşı yolu nədir?

Şəkil: 1. Təşkilatda kadr idarəetmə sistemində kadr planlaşdırmasının yeri.

İstehsalın tələblərinə uyğun olaraq yeni ixtisaslı iş yerləri göstərmək və biliklərini qorumaq üçün kadrların inkişafını necə təmin etmək olar?

Nə xərcləri planlaşdırılır kadr fəaliyyətləri?

İşçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının məqsəd və vəzifələri Şəkildə göstərilən diaqram şəklində ümumiləşdirilə bilər. 2.

Planlaşdırma istehsal üçün tələb olunan vaxtı hesablamağa imkan verdiyindən vacib bir rol oynayır hazır məhsullar xaricdən alınan xammal, material və davam edən iş obyektlərinin mövcudluğuna əsasən mövcud sifarişlər üzrə.

məqsəd planlaşdırma - layihəni həyata keçirmək üçün əsas rolunu oynayan işləri, müddətlərini, tələb olunan mənbələri nəzərə alaraq dəqiq və tam bir layihə cədvəlini əldə etmək.

Hər bir iş (əməliyyat) üçün planlaşdırma tapşırıqlarında, istehsal müddəti və icrası üçün istifadə edilməli olan qaynaq (müəyyən bir maşın, vahid, avadanlıq) göstərilir. Belə tapşırıqlarda istifadə olunan mənbələr yenidən istifadə edilə bilər. Hər bir qaynaq üçün sistemə daxil olma vaxtı göstərilir (maşınlar üçün bu, ümumiyyətlə planlaşdırma başlanğıcının vaxtıdır və ya məsələn, maşının təmirdən sonra işə başladığı vaxtdır) və sistemə daxil olan mənbənin miqdarı (maşınlar üçün bu eyni tipli maşınların sayıdır). Planlaşdırma probleminin qəbul edilə bilən həlli aşağıdakıların həyata keçirildiyi belə bir həlldir (icazə verilən iş qrafiki):

Texnoloji şərtlər,

Resurs şərtləri,

Resurs eyni vaxtda bir neçə iş tərəfindən istifadə edilə bilməz,

· İş fasiləsiz olaraq icrası üçün lazım olan mənbəyi istehlak edir.

Resurs şərtlərinin "ən yaxşı" şəkildə yerinə yetirildiyi mümkün bir cədvəlin qurulması tələb olunur.