Lebenszyklus der Mitarbeiter. Untersuchung des Lebenszyklus eines Mitarbeiters als Gegenstand des Managements. Larry Greiner-Modell

LEBENSZYKLUS EINES MITARBEITERS (MITARBEITER) – eine Theorie über das Mitarbeiterverhalten, nach der es sich abhängig von der „Reife des Mitarbeiters“, also seinem Ausbildungsstand, seiner Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, und dem Wunsch, beliebige Ziele zu erreichen, ändert , Qualität der Berufsausbildung usw. d..

Es gibt MITARBEITER-LEBENSZYKLUS:

1. Als Abfolge der Hauptphasen der Arbeitstätigkeit eines Mitarbeiters: Anfänger, Spezialist, Profi, Berater

2. Als System zur Entwicklung einer „Leiter“ für Karriere und berufliches Wachstum, Schaffung eines Verfahrens zur Bewertung der Professionalität von Mitarbeitern, ihrer Bereitschaft, die Karriereleiter „aufzusteigen“, sowie zur Planung ihres Wachstums (oder Rückgangs). Löhne.

3. Als Abfolge bestimmter Phasen-Aktionen in Bezug auf einen Mitarbeiter: Einstellung und Auswahl, Beurteilung, Schulung und Entwicklung, Organisation seiner Arbeit, Management seiner Kultur, Management der Kommunikation, an der er beteiligt ist, Motivation, Entlassung.

Eine Karriere ist das Ergebnis einer bewussten Position und eines bewussten Verhaltens einer Person im Arbeitsfeld, verbunden mit einer offiziellen oder beruflichen Weiterentwicklung.
Die Karriere in einer Organisation ist eine Reihe von Positionen, die ein Mitarbeiter innehatte und derzeit innehat (tatsächliche Karriere) und (oder) innehaben kann (geplante Karriere). Die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung ist einer der Hauptmotive, die Mitarbeiter dazu ermutigen, effektiv in einer Organisation zu arbeiten.
Karrieremanagement ist die Schaffung von Bedingungen für die Weiterentwicklung von Mitarbeitern in einer Organisation, die ihren Bedürfnissen entspricht, den psychologischen Persönlichkeitstyp des Mitarbeiters berücksichtigt und von den Ergebnissen der Arbeit dieses Mitarbeiters abhängt.
Das Karrieremanagement in einer Organisation hat drei Hauptziele:
Stellen Sie sicher, dass der Bedarf der Organisation an der erforderlichen Anzahl an ausgebildeten Arbeitskräften, Angestellten, Spezialisten und Managern auf allen Ebenen der Hierarchie gedeckt wird.
Bieten Sie potenziellen Mitarbeitern Schulungen und praktische Erfahrungen, damit sie das Verantwortungsniveau übernehmen können, das sie erreichen können.
Potenziellen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich in dieser Organisation durch Karriereentwicklung zu verwirklichen.
Die Karriere innerhalb einer Organisation hängt mit dem Verlauf der Bewegung einer Person innerhalb der Organisation zusammen. Es kann in die folgende Richtung gehen:
Vertikale Karriere – die offizielle Beförderung eines Mitarbeiters auf der Karriereleiter,
Horizontale (berufliche) Karriere – Aufstieg innerhalb der Organisation, zum Beispiel Arbeit in verschiedenen Abteilungen derselben Hierarchieebene,
Zentripetale Karriere – Aufstieg zum Kern der Organisation, der Schaltzentrale, immer tiefere Einbindung in Entscheidungsprozesse.
Die Karriereentwicklungspfade (Abb. 1) unterscheiden sich je nach Karrierestadium des Mitarbeiters deutlich voneinander.
Stufe 1 – Entwicklung zu Beginn einer Karriere, wenn neue Fähigkeiten erworben werden, der Wissensumfang schnell zunimmt, die Kompetenz schnell zunimmt und Wünsche und Neigungen klarer werden,
Stufe 2 – Stärkung auf dem beruflichen Weg, wenn die in der Entwicklungsphase erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten angewendet, getestet, modifiziert und mit praktischer Erfahrung kombiniert werden,
Stufe 3 – Verbesserung, wenn die Mitarbeiter fest in ihrem beruflichen Weg verankert sind und diesen entsprechend ihrer Motivation, Fähigkeiten und Möglichkeiten verfolgen.
In jeder dieser Phasen können sich Mitarbeiter auf unterschiedliche Weise weiterentwickeln und weiterentwickeln. Gleichzeitig kann der Grad der Karriereentwicklung in jeder Phase, basierend auf einer Reihe von Faktoren, Wachstum, Stagnation oder Rückgang aufweisen.
Das Karrierewachstumspotenzial wird durch zwei große Gruppen von Faktoren bestimmt: Faktoren, die vom Mitarbeiter abhängen (subjektiv) und Faktoren, die von der Organisation abhängen (objektiv).
Faktoren je nach Mitarbeiter:
Der entsprechende psychologische Persönlichkeitstyp – laut J. Holland wird eine erfolgreiche Berufswahl durch den Persönlichkeitstyp bestimmt, wobei sechs Persönlichkeitstypen unterschieden werden: realistisch – fokussiert auf die Manipulation von Werkzeugen und Mechanismen, investigativ – fokussiert auf die Suche, künstlerisch – fokussiert auf emotional Manifestation, sozial – konzentriert sich auf die Interaktion mit Menschen, unternehmerisch – konzentriert sich auf die Beeinflussung von Menschen, konventionell – konzentriert sich auf die Manipulation von Informationen.
Kenntnisse, Fähigkeiten, Gesundheit, Fähigkeiten, Alter, Mobilität und Aktivität eines Arbeitnehmers sind Bestandteile des Arbeitspotenzials eines Arbeitnehmers, die er entwickeln und für seine Karriereentwicklung nutzen kann.
Faktoren je nach Organisation:
Das Vorhandensein einer Karrierepolitik in der Organisation, die auf die Entwicklung und Förderung ihrer Führungskräfte abzielt, die Verfügbarkeit fortschrittlicher Karriereplanungstechniken und die konsequente Umsetzung von Karriereentwicklungsmodellen.
Die Phasen im Lebenszyklus einer Organisation sind mit Wachstum und Reife verbunden, nicht mit Niedergang.
Hohe Organisationsstrukturen eines Unternehmens mit einer beträchtlichen Anzahl kleiner Abteilungen und einer großen Anzahl von Hierarchieebenen im Gegensatz zu flachen Strukturen mit einer geringen Anzahl von Hierarchieebenen.
Eine Karriere ist nicht immer beherrschbar; das Karrierewachstum schließt das Vorhandensein eines Faktors wie des Zufalls nicht aus, das heißt, eine erfolgreiche oder gescheiterte Karriere ist oft zufälliger Natur. Karrieremanagement ist jedoch ein entscheidender Teil der Personalentwicklung in einer Organisation.

WICHTIG MITARBEITER-(MITARBEITER-)ZYKLUS- eine Theorie über das Mitarbeiterverhalten, nach der es sich je nach „Reife des Mitarbeiters“, also je nach Bildungsniveau, Verantwortungsübernahme, Zielerreichungswillen, Qualität der Berufsausbildung usw. ändert.

Es gibt MITARBEITER-LEBENSZYKLUS:

1. Als Abfolge der Hauptphasen der Arbeitstätigkeit eines Mitarbeiters: Anfänger, Spezialist, Profi, Berater

EMPLOYEE LIFE CYCLE Management ist eine Technik zur Steuerung der Entwicklung eines Mitarbeiters, die es ermöglicht, durch systemische Einflussnahme auf ihn den Grad seiner „beruflichen Reife“ zu verändern. Die Methodik wird zur Erstellung eines Karrierediagramms verwendet. Die Einzigartigkeit der Methodik liegt in der Möglichkeit ihrer Anwendung, sowohl für die Organisation (und in diesem Fall sprechen wir von einem Lebenszyklusmanagementsystem) als auch für den persönlichen Aufbau einer Karriere Diagramm eines Mitarbeiters. Gleichzeitig kann es sowohl zum Aufbau einer organisationsinternen und (oder) beruflichen Karriere als auch als Werkzeug für vertikale oder horizontale Bewegungen verwendet werden

Beruflicher Werdegang – dadurch gekennzeichnet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Entwicklungsstadien durchläuft: Ausbildung, Berufseinstieg, berufliche Weiterentwicklung, Förderung der individuellen beruflichen Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter kann diese Phasen in verschiedenen Organisationen nacheinander durchlaufen;

Innerbetriebliche Karriere – umfasst den sukzessiven Wechsel der Phasen der Mitarbeiterentwicklung innerhalb einer Organisation; wird in drei Hauptrichtungen umgesetzt: Vertikal – mit dieser Richtung wird oft das eigentliche Konzept einer Karriere in Verbindung gebracht, d.h. In diesem Fall ist der Fortschritt am deutlichsten. Die vertikale Richtung bezieht sich auf den Aufstieg auf eine höhere Ebene der Strukturhierarchie; horizontal – das bedeutet entweder der Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten offiziellen Rolle auf einer Ebene, die keine strikte formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat (z. B. die Wahrnehmung der Rolle des Leiters einer temporären Task Force). , Programm usw.). Eine horizontale Karriere kann auch eine Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf der vorherigen Ebene beinhalten (in der Regel mit einer angemessenen Änderung der Vergütung).

Wie Sie wissen, wird alles irgendwann geboren und stirbt. Dies sind die Naturgesetze – sie bestimmen das Leben von Kulturen und Zivilisationen sowie das Leben jeder Organisation und natürlich der darin arbeitenden Menschen.
Was ist der sogenannte Lebenszyklus einer Organisation, welche Elemente enthält er, was ist von jeder Phase dieses Zyklus zu erwarten und – am wichtigsten – was sollte ein Manager während dieser Prozesse tun? Spricht darüber Tatiana Naumovich, Coach-Trainer-Berater für Vertrieb, Verhandlungen und Management des Unternehmens „Trainings For Business“.

Tatyana, erzähl uns mehr über den Lebenszyklus der Organisation. Was ist er wirklich?

„T.N.“: Wie jedes andere System durchläuft eine Organisation verschiedene „Lebensabschnitte“: Sie entsteht, entwickelt sich, erlebt Phasen der Entstehung, des Wohlstands, dann des Niedergangs, nach denen sie vollständig degeneriert oder durch andere Unternehmen ersetzt wird.

Wenn Sie sich das vorstellen Lebenszyklusmodell einer Organisation in Form einer Kette von Elementen, dann sieht die Reihenfolge so aus:

Der Lebenszyklus jeder einzelnen Organisation kann sich erheblich von dem anderer Organisationen unterscheiden: zum Beispiel schnelles Wachstum / kurze Stabilitätsphase / schneller Rückgang oder langsames Wachstum / lange Stabilitätsphase / starker Rückgang usw.
Der Lebenszyklus einer Organisation wird nicht nur von internen Faktoren beeinflusst, sondern auch vom externen Umfeld, dem Wettbewerb, der wirtschaftlichen und politischen Situation und einer Reihe anderer wichtiger Faktoren.

Unterscheidet sich der Mitarbeiterlebenszyklus vom Organisationszyklus? Worauf sollten Sie bei der Analyse des Verhaltens eines Mitarbeiters achten?
„T.N.“: Neben dem Lebenszyklus einer Organisation gibt es auch den Lebenszyklus eines Mitarbeiters innerhalb dieser Organisation, und dieser funktioniert nach einem ähnlichen Prinzip.
Dies sind die Phasen des Verhaltens und der Gefühle eines Mitarbeiters bei der Arbeit in verschiedenen Zeiträumen vom Zeitpunkt der Einstellung bis zur Entlassung. Der Arbeitszyklus hängt in vielerlei Hinsicht von den Erwartungen einer Person, ihrem Bildungsniveau, ihrer Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, ihrem Wunsch, Ziele zu erreichen, der Qualität ihrer beruflichen Ausbildung und anderen persönlichen Merkmalen ab.

Es gibt viele unterschiedliche Ansätze zur Beschreibung des Mitarbeiterlebenszyklus. Persönlich stehe ich dem Ansatz nahe, dessen Grundlage die Interaktion eines Mitarbeiters mit einem Manager in jeder Phase des Aufenthalts einer Person in der Organisation ist.

Auswahl eines Kandidaten, Anpassung, seine Ausbildung und Entwicklung, Motivation, Organisation der Arbeit des Mitarbeiters, Management seiner Kultur – in jeder dieser Phasen sind Krisen möglich, und der Erfolg ihrer Überwindung hängt von drei Komponenten ab.

Herkömmlicherweise können sie als die „drei Cs“ bezeichnet werden:
Nach dieser Formel ist C1 der Mitarbeiter selbst, seine Stressresistenz, seine persönliche Reife, seine berufliche Qualifikation, seine Fähigkeit, Schlussfolgerungen zu ziehen und aus Fehlern zu lernen usw.
C2 – Zusammenarbeit im Team. Dies betrifft die Beziehungen zu Kollegen, das Arbeitsklima, die Unterstützung und Unterstützung anderer Mitarbeiter bei der Überwindung beruflicher Barrieren und der Lösung von Arbeitsproblemen.
C3 – Unterstützung durch den Manager, von dem natürlich die Atmosphäre im Team und die Organisation der gegenseitigen Unterstützung abhängen (das zweite „C“).
Der Manager fungiert in diesem Fall als Qualitätsquelle. Qualität der Ausführung, Entscheidungsfindung, Beziehungen im Team usw.

Wenn wir über die Schlüsselrolle des Managers in diesem Prozess sprechen, welche Fallstricke können den Manager in den verschiedenen Phasen der Interaktion mit dem Mitarbeiter erwarten?

„T.N.“: Hier schlage ich vor, mehrere Schlüsselphasen im Prozess der „Lebensaktivität“ einer Person in einer Organisation hervorzuheben, die typischen Fehler eines Managers zu berücksichtigen und auch auf die Memos des Managers in jeder Phase zu achten.

Auswahl der Kandidaten

Fehler des Managers
Am häufigsten befürchten Manager, dass der Kandidat nicht über ausreichende Erfahrung, Kenntnisse und Qualitäten für die vakante Position verfügt. Und um mögliche Probleme zu vermeiden und Schulungs- und Mentoringkosten zu sparen, wählen Führungskräfte einen Kandidaten aus, dessen persönliche Qualitäten das erforderliche Kompetenzniveau deutlich übertreffen. Dies geschieht häufig in Krisenzeiten, wenn viele hochqualifizierte Fachkräfte gleichzeitig arbeitslos sind.

Sie sollten nicht glücklich sein, wenn Sie auf diese Weise einen Kandidaten bekommen, der über viel mehr Erfahrung und Wissen verfügt, als die offene Stelle vermuten lässt. Aus Erfahrung kann ich sagen, dass dies für einen Menschen in der Regel ein innerer Kompromiss ist und diese Position von ihm als vorübergehend angesehen wird. Höchstwahrscheinlich wird ein solcher Mitarbeiter mit dem Inhalt der Tätigkeit nicht zufrieden sein und nicht lange im Unternehmen bleiben.

Ein weiterer häufiger Fehler bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter besteht darin, deren intrinsische Motivation nicht zu kennen. In dieser Phase ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass es neben der finanziellen Motivation noch Dutzende anderer, immaterieller Formen der Motivation gibt, die für einen Kandidaten äußerst wichtig sein können. Erstaunlicherweise glauben viele Führungskräfte in diesem Wissen immer noch, dass ein Mitarbeiter, wenn er mit dem Gehalt zufrieden ist, mit vollem Einsatz arbeiten wird.

Bei Schulungen führe ich oft Statistiken als Beispiel an, nach denen Menschen etwa in den ersten drei Arbeitsmonaten mit ihrem Gehalt zufrieden sind, in den nächsten drei Monaten ihr Gehalt als zufriedenstellend erachten und nach sechs Monaten eine finanzielle Erhöhung wünschen .

Memo an den Manager
Daher ist bei der Kandidatenauswahl ein klar definiertes Stellenprofil von großer Bedeutung. Das bedeutet, dass der Manager klar verstehen muss, wie der Kandidat aussehen soll: welche Erfahrungen, Kenntnisse und persönlichen Qualitäten er haben sollte.
Um zu verstehen, wie sehr eine bestimmte Position und die Art der Arbeit dem Mitarbeiter Freude bereiten und seine Bedürfnisse befriedigen werden, empfehle ich die Erstellung einer Motivationskarte für die Position. Beschreiben Sie also die vorherrschenden Motive, die in dieser Position befriedigt werden. Beispiele für solche Motive:

Kommunikation mit Fachleuten in Ihrem Bereich;
unabhängige Entscheidungsfindung;
Mitwirkung im Personalmanagement;
Fehlen aufregender, angespannter Situationen usw.

Probezeit, Anpassung

Fehler des Managers
Denken Sie daran, wie schwierig die ersten Tage in einem neuen Team sein können! Die Anpassungsphase ist eine der wichtigsten. Das weitere „Schicksal“ eines Menschen in der Organisation, die Wirksamkeit seiner Arbeit und die Dauer des „Lebenszyklus“ des Mitarbeiters hängen maßgeblich von ihm ab.
Es kommt vor, dass ein Manager nicht genügend Zeit hat, einen Mitarbeiter anzupassen, oder nicht weiß, wie er sich gegenüber einem neu angekommenen Untergebenen richtig verhalten soll. Dann beschließt der Manager, sich „in keiner Weise zu benehmen“: Er vermeidet die Kommunikation mit dem Neuankömmling, überlässt die Bekanntschaft des Mitarbeiters mit dem Team dem Zufall, hat Angst, Feedback zur Arbeit zu geben, erklärt nicht die funktionalen Verantwortlichkeiten usw. All dies ist ein zusätzlicher Stressfaktor für eine neue Person und kann sogar zu einer ständigen Personalfluktuation führen.

Memo an den Manager
Um die Eingewöhnungszeit so angenehm und schnell wie möglich zu gestalten, sollte die Führungskraft ein sogenanntes „Eingewöhnungsblatt“ erstellen. Es kann folgende Elemente enthalten:

Aufgaben für die Probezeit;
Anpassungsmaßnahmen;
Ausführungskontrolle.

Ein solches Blatt wird vor allem für Manager nützlich sein, die wenig Erfahrung mit der Einarbeitung von Mitarbeitern haben oder nicht genügend Zeit haben. Darüber hinaus hilft diese Liste auch dem neuen Mitarbeiter, beseitigt einige Fragen und dient erstmals als kurzfristiger Aktionsplan.
Auch beliebte und wirksame Anpassungsmaßnahmen wie „Willkommensschulung“, Ausbildung in einem Schulungszentrum, Zusammenarbeit mit einem Mentor etc. können der Führungskraft helfen.

Bildung und Entwicklung

Fehler des Managers
Wie eine moderne Weisheit sagt, werden die Analphabeten im 21. Jahrhundert nicht diejenigen sein, die weder lesen noch schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können. Aus diesem Grund gehört die Aus- und Weiterbildung des Personals seit langem zu den Prioritäten der Personalabteilung nahezu aller Organisationen.

Wir sollten nicht außer Acht lassen, dass für viele moderne Fachkräfte die Möglichkeit, sich weiterzubilden und ihre Fähigkeiten im Unternehmen zu verbessern, eines der wichtigen Motive ist, ohne dass ein Manager das Risiko eingeht, sein Team zu verlieren.
Aufgrund meiner eigenen Beobachtungen kann ich mit Sicherheit sagen, dass die Entwicklung der Humanressourcen dazu beiträgt, die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Mitarbeiter zu steigern und die Zufriedenheit/Loyalität bestehender Mitarbeiter zu erhöhen.

Memo an den Manager
Um eine Strategie zur Mitarbeiterentwicklung zu entwickeln, ist es notwendig, die aktuelle Situation zu beurteilen, indem die im Buch „Human Resource Development“ von D. Joy-Matthews vorgeschlagenen Fragen beantwortet werden:

Welche neuen Fähigkeiten und Fertigkeiten sind erforderlich, um die Leistung einzelner Mitarbeiter zu verbessern?
Welche Reserven werden derzeit zur Steigerung der Arbeitsproduktivität eingesetzt?
Welche institutionellen Veränderungen (Einführung neuer Technologien, Produktionsprozesse etc.) erfordern eine entsprechende Entwicklung der Humanressourcen?
Welche Möglichkeiten zur Personalentwicklung und -schulung bietet das Unternehmen?
Welche Verhaltensänderungen von Führungskräften und Mitarbeitern verbessern ihre Leistung?

Motivation

Der deutsche Psychologe Karl Büchler wies einst darauf hin, dass Menschen Vergnügen nicht deshalb empfinden können, weil sie dieses oder jenes brauchen, sondern durch den Prozess selbst
etwas erschaffen. Dementsprechend kann dieses Motiv, wenn es unbefriedigt bleibt, zu katastrophalen Ergebnissen führen.

Fehler des Managers
Tatsächlich besteht hier, wie schon bei der Personalauswahl, einer der schwerwiegenden Fehler der Führungskraft darin, die individuellen Motive einer Person zu vernachlässigen.
Leider halten viele zufriedenstellende Hauptfaktoren wie Gehalt, Standort und bezahlten Urlaub für ausreichend, damit sich ein Mitarbeiter voll einbringen kann. Tatsächlich ist das nicht wahr.

Memo an den Manager
Nachdem Sie die persönlichen Motive der Mitarbeiter herausgefunden haben, versuchen Sie, deren Umsetzung sicherzustellen:

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Arbeitsplätze, die ihnen die Kommunikation ermöglichen.
Schaffen Sie einen Teamgeist am Arbeitsplatz;
Zerschlagen Sie entstandene informelle Gruppen nicht, es sei denn, sie fügen der Organisation echten Schaden zu.
Bedingungen für soziale Aktivitäten von Mitgliedern der Organisation außerhalb ihres Rahmens schaffen;
Geben Sie den Mitarbeitern positives Feedback zu den erzielten Ergebnissen.
Schätzen und belohnen Sie die von Ihren Untergebenen erzielten Ergebnisse;
Beziehen Sie Untergebene in die Zielformulierung und Entscheidungsfindung ein;
Delegieren Sie zusätzliche Rechte und Befugnisse an Untergebene.
Fördern Sie Ihre Untergebenen auf der Karriereleiter;
Bieten Sie Schulungen und Umschulungen an, die die Kompetenz der Mitarbeiter verbessern.

Phase der beruflichen Stagnation und Entlassung

Leider gibt es heute kein Mittel, um emotionalem Burnout vorzubeugen. Auch wenn es der Organisation als Ganzes und der Führungskraft im Besonderen gelingt, die Leitmotive des Mitarbeiters zu berücksichtigen und die Erwartungen des Mitarbeiters zu erfüllen, wird die Person früher oder später mit dem Syndrom der Müdigkeit und Unzufriedenheit konfrontiert.
Durch die „Diagnose“ von Burnout im Anfangsstadium kann die Situation nicht nur kontrolliert, sondern auch recht schnell korrigiert werden. Werden Anzeichen eines Burnouts beim Arbeitnehmer jedoch zu spät erkannt, kommt es zur Kündigung.

Fehler des Managers

Beginnen Sie ein Gespräch über eine Entlassung vor Wochenenden oder Feiertagen.
Informieren Sie spontan und schlecht gelaunt einen Mitarbeiter über Ihre Kündigung;
Führen Sie ein solches Gespräch direkt am Arbeitsplatz der entlassenen Person im Beisein anderer Mitarbeiter durch;
Kündigung länger als 20 Minuten melden; dem Mitarbeiter Vorwürfe machen und ihm die Verantwortung für die aktuelle Situation übertragen;
Kommunizieren Sie den Mitarbeiter mit Hilfe Dritter über die bevorstehende Kündigung.

Memo an den Manager
Es liegt in der Macht der Führungskraft, die Entlassung eines Mitarbeiters von seiner Position konstruktiv zu gestalten. Sie können beispielsweise einer Person eine andere Stelle im Unternehmen anbieten oder eine interessante Stelle auf dem Arbeitsmarkt finden.
Es gilt als Gipfel der Unprofessionalität, einer Person plötzlich zu verkünden: „Sie sind Ihrer Verantwortung nicht gewachsen, suchen Sie sich einen anderen Job.“ Vor allem, wenn die Führungskraft zuvor kein negatives Feedback zur Qualität der Arbeit gegeben hat.

Behandle die Menschen so, wie du von ihnen behandelt werden möchtest. Dieses uralte Postulat ist praktisch, wenn Untergebene entlassen werden. Denken Sie daran, dass die Entlassung sowohl für die entlassene Person als auch für das Team eine der schmerzhaftesten Prozeduren ist. In einer solchen Situation besteht die Aufgabe des Vorgesetzten darin, dem entlassenen Arbeitnehmer und seinen Kollegen die objektiven Gründe für die Entlassung korrekt zu erklären, ohne dabei die persönlichen Merkmale der Person zu beeinträchtigen. Und wenn möglich, vielen Dank für den Beitrag, den der Mitarbeiter während seiner Tätigkeit im Unternehmen geleistet hat. Dies wird nicht nur dazu beitragen, Spannungen im Team teilweise abzubauen, sondern auch den Ruf der Führungskraft stärken.

Tatjana, gibt es allgemeine Empfehlungen zur „Verlängerung“ des Arbeitszyklus der Mitarbeiter in einer Organisation? Wie erhält man konkrete Managementinstrumente zur Etablierung von Geschäftsprozessen, zum gegenseitigen Verständnis und zur Verbesserung des Mikroklimas im Team?

„T.N.“: Die Beteiligung eines Vorgesetzten ist in allen Phasen des Lebenszyklus eines Untergebenen wichtig und notwendig, und die Befolgung einfacher Regeln trägt dazu bei, einen wertvollen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten:

Arbeitsziele festlegen und überwachen, Erwartungen klar formulieren;
Initiative fördern (Brainstorming: Gruppieren, zusammenkommen, Meinungen einholen, sich an der Entwicklung kreativer Lösungen beteiligen);
Studieren Sie die individuellen Eigenschaften und Bedürfnisse Ihrer Untergebenen (beobachten Sie, führen Sie Interviews, führen Sie persönliche Gespräche);
Nutzen Sie Ihr Verständnis für die Bedürfnisse Ihrer Untergebenen, um Wege zu finden, Sie individuell zu motivieren;
Geben Sie konstruktives Feedback: Sagen Sie uns, welche Entwicklungsbereiche es gibt, erklären Sie, was verbessert werden kann und ermutigen Sie uns natürlich zum Erfolg und zum Einsatz!

Spezifische Management-Tools können auf den zwei häufigsten Wegen erworben werden: durch persönliche Lebenserfahrung und/oder durch den Besuch einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung.
Die Trainer von Trainings For Business verfügen über praktische Managementerfahrung. Deshalb teilen wir in unseren Schulungen mit den Teilnehmern nur bewährte Tools, die ihre Wirksamkeit und Anwendbarkeit in der Realität inländischer Unternehmen unter Beweis gestellt haben. Darüber hinaus bereiten wir zur Vorbereitung der Schulung des Kundenpersonals keine abstrakten Beispiele vor, sondern wählen Einzelfälle und Übungen aus, die reale Situationen im Leben von Führungskräften veranschaulichen. Schließlich, Ihr Ergebnis ist unser Ruf im Markt!

Wie Sie wissen, unterliegt alles in unserer Welt bestimmten Lebenszyklen, auch Organisationen und die Menschen in ihnen. Was ist der Lebenszyklus einer Organisation, welche Elemente enthält er, was ist von jeder Phase dieses Zyklus zu erwarten und – am wichtigsten – was sollte ein Manager während dieser Prozesse tun? Darüber sprechen wir mit Tatyana Naumovich, Coach, Trainerin und Beraterin für Vertrieb, Verhandlungen und Management bei Trainings For Business.

"T":Tatyana, erzähl uns mehr über den Lebenszyklus der Organisation. Was ist er wirklich?

T.N.: Wie jedes andere System durchläuft eine Organisation verschiedene „Lebensabschnitte“: Sie entsteht, entwickelt sich, erlebt Phasen der Entstehung, des Wohlstands, dann des Niedergangs, wonach sie vollständig degeneriert oder durch andere Unternehmen ersetzt wird.

Wenn wir uns das Lebenszyklusmodell einer Organisation als eine Kette von Elementen vorstellen, dann sieht die Reihenfolge wie folgt aus:

Der Lebenszyklus jeder einzelnen Organisation kann sich erheblich von anderen unterscheiden: zum Beispiel schnelles Wachstum / kurze Stabilitätsphase / schneller Rückgang oder langsames Wachstum / lange Stabilitätsphase / starker Rückgang usw.

Der Lebenszyklus einer Organisation wird nicht nur von internen Faktoren beeinflusst, sondern auch vom externen Umfeld, dem Wettbewerb, der wirtschaftlichen und politischen Situation und einer Reihe anderer wichtiger Faktoren.

„T“: Unterscheidet sich der Lebenszyklus eines Mitarbeiters irgendwie vom Zyklus einer Organisation? Worauf sollten Sie bei der Analyse des Verhaltens eines Mitarbeiters achten?

T.N.: Neben dem Lebenszyklus einer Organisation gibt es auch den Lebenszyklus eines Mitarbeiters innerhalb dieser Organisation, der nach einem ähnlichen Prinzip funktioniert.

Dies sind die Phasen des Verhaltens und der Gefühle eines Mitarbeiters bei der Arbeit in verschiedenen Zeiträumen vom Zeitpunkt der Einstellung bis zur Entlassung.

Der Arbeitszyklus hängt in vielerlei Hinsicht von den Erwartungen einer Person, ihrem Bildungsniveau, ihrer Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, ihrem Wunsch, Ziele zu erreichen, der Qualität ihrer beruflichen Ausbildung und anderen persönlichen Merkmalen ab.

Laut Statistik sind die Menschen etwa in den ersten drei Arbeitsmonaten mit ihrem Gehalt zufrieden, in den nächsten drei Monaten halten sie ihr Gehalt für zufriedenstellend und nach sechs Monaten wünschen sie sich eine finanzielle Erhöhung

Herkömmlicherweise können sie als „drei Cs“ bezeichnet werden.

Nach dieser Formel gilt

C1 ist der Mitarbeiter selbst, seine Stresstoleranz, seine persönliche Reife, seine beruflichen Qualifikationen, seine Fähigkeit, Schlussfolgerungen zu ziehen, aus Fehlern zu lernen usw.

C2 – Zusammenarbeit im Team. Dies betrifft die Beziehungen zu Kollegen, das Arbeitsklima, die Unterstützung und Unterstützung anderer Mitarbeiter bei der Überwindung beruflicher Barrieren sowie die Lösung von Arbeitsproblemen.

C3 – Unterstützung durch den Manager, von dem natürlich die Atmosphäre im Team und die Organisation der gegenseitigen Unterstützung abhängen (das zweite „C“).

Der Manager fungiert in diesem Fall als Qualitätsquelle. Qualität der Ausführung, Entscheidungsfindung, Beziehungen im Team usw.

"T": Wenn wir über die Schlüsselrolle des Managers in diesem Prozess sprechen, welche Fallstricke können den Manager in den verschiedenen Phasen der Interaktion mit dem Mitarbeiter erwarten?

T.N.: Ich schlage hier vor, mehrere Schlüsselphasen im Prozess der „Lebensaktivität“ einer Person in einer Organisation hervorzuheben, die typischen Fehler eines Managers zu berücksichtigen und auch auf die Memos des Managers in jeder Phase zu achten.

Auswahl der Kandidaten

In dieser Phase können wir über die folgenden Fehler des Managers sprechen.

Am häufigsten befürchten Manager, dass der Kandidat nicht über ausreichende Erfahrung, Kenntnisse und Qualitäten für die vakante Position verfügt. Und um mögliche Probleme zu vermeiden und Schulungs- und Mentoringkosten zu sparen, wählen Führungskräfte einen Kandidaten aus, dessen persönliche Qualitäten das erforderliche Kompetenzniveau deutlich übertreffen. Dies geschieht häufig in Krisenzeiten, wenn viele hochqualifizierte Fachkräfte gleichzeitig arbeitslos sind.

Memo an den Manager

Daher ist bei der Kandidatenauswahl ein klar definiertes Stellenprofil von großer Bedeutung. Das bedeutet, dass der Manager klar verstehen muss, wie der Kandidat aussehen soll: welche Erfahrungen, Kenntnisse und persönlichen Qualitäten er haben sollte.

Um zu verstehen, wie sehr eine bestimmte Position und die Art der Arbeit dem Mitarbeiter Freude bereiten und seine Bedürfnisse befriedigen werden, empfehle ich eine Erstellung Motivationskarte für die Stelle. Beschreiben Sie also die vorherrschenden Motive, die in dieser Position befriedigt werden. Beispiele für solche Motive:

— Kommunikation mit Fachleuten auf ihrem Gebiet;
— unabhängige Entscheidungsfindung;
— Mitwirkung im Personalmanagement;
- Fehlen spannender, angespannter Situationen etc.

Probezeit, Anpassung

Welche Fehler kann ein Manager in dieser Phase machen?

Denken Sie daran, wie schwierig die ersten Tage in einem neuen Team sein können! Die Anpassungsphase ist eine der wichtigsten. Das zukünftige Schicksal einer Person in der Organisation, die Wirksamkeit ihrer Arbeit und die Dauer des „Lebenszyklus“ des Mitarbeiters hängen weitgehend von ihr ab.

Es kommt vor, dass ein Manager nicht genügend Zeit hat, einen Mitarbeiter anzupassen, oder er weiß nicht, wie er sich gegenüber einem neu angekommenen Untergebenen richtig verhalten soll. Dann beschließt der Manager, sich „in keiner Weise zu benehmen“: Er vermeidet die Kommunikation mit dem Neuankömmling, überlässt die Bekanntschaft des Mitarbeiters mit dem Team dem Zufall, hat Angst, Feedback zur Arbeit zu geben, erklärt nicht die funktionalen Verantwortlichkeiten usw.

All dies ist ein zusätzlicher Stressfaktor für eine neue Person und kann sogar zu einer ständigen Personalfluktuation führen.

Memo an den Manager

Um die Eingewöhnungszeit so angenehm und schnell wie möglich zu gestalten, sollte die Führungskraft ein sogenanntes „Eingewöhnungsblatt“ erstellen. Es kann folgende Elemente enthalten:

— Aufgaben für die Probezeit;
— Anpassungsmaßnahmen;
— Umsetzungskontrolle.

Die Personalentwicklung trägt dazu bei, die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Mitarbeiter zu steigern und die Zufriedenheit/Loyalität bestehender Mitarbeiter zu erhöhen

Auch beliebte und wirksame Anpassungsmaßnahmen wie „Willkommensschulung“, Ausbildung in einem Schulungszentrum, Zusammenarbeit mit einem Mentor etc. können der Führungskraft helfen.

Bildung und Entwicklung

Wie eine moderne Weisheit sagt, werden die Analphabeten im 21. Jahrhundert nicht diejenigen sein, die weder lesen noch schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können. Aus diesem Grund gehört die Aus- und Weiterbildung des Personals seit langem zu den Prioritäten der Personalabteilung nahezu aller Organisationen.

Aufgrund meiner eigenen Beobachtungen kann ich mit Sicherheit sagen, dass die Entwicklung der Humanressourcen dazu beiträgt, die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Mitarbeiter zu steigern und die Zufriedenheit/Loyalität bestehender Mitarbeiter zu erhöhen.

Memo an den Manager

Um eine Strategie zur Mitarbeiterentwicklung zu entwickeln, ist es notwendig, die aktuelle Situation zu beurteilen, indem die im Buch „Human Resource Development“ von D. Joy-Matthews vorgeschlagenen Fragen beantwortet werden:

— Welche neuen Fähigkeiten und Fertigkeiten sind erforderlich, um die Leistung einzelner Mitarbeiter zu verbessern?
— Welche Reserven werden derzeit zur Steigerung der Arbeitsproduktivität genutzt?
— Welche institutionellen Veränderungen (Einführung neuer Technologien, Produktionsprozesse etc.) erfordern eine entsprechende Entwicklung der Humanressourcen?
— Welche Möglichkeiten zur Personalentwicklung und -ausbildung bietet das Unternehmen?
— Welche Verhaltensänderungen von Führungskräften und Mitarbeitern verbessern ihre Leistung?

Motivation

Der deutsche Psychologe Karl Büchler wies einmal darauf hin, dass Menschen nicht deshalb Freude empfinden können, weil sie dieses oder jenes brauchen, sondern durch den Prozess selbst, etwas zu erschaffen. Dementsprechend kann dieses Motiv, wenn es unbefriedigt bleibt, zu katastrophalen Ergebnissen führen.

Welche Fehler kann ein Manager in dieser Phase machen?

Tatsächlich besteht hier, wie schon bei der Personalauswahl, einer der schwerwiegenden Fehler der Führungskraft darin, die individuellen Motive einer Person zu vernachlässigen.

Leider halten viele zufriedenstellende Hauptfaktoren wie Gehalt, Arbeitsort und bezahlten Urlaub für ausreichend, damit sich ein Mitarbeiter voll einbringen kann. Tatsächlich ist das nicht wahr.

Memozum Leiter

Nachdem Sie die persönlichen Motive der Mitarbeiter herausgefunden haben, versuchen Sie, deren Umsetzung sicherzustellen:

- Geben Sie den Mitarbeitern Arbeit, die ihnen die Kommunikation ermöglicht;
— Schaffen Sie einen Teamgeist am Arbeitsplatz;
— Zerschlagen Sie entstandene informelle Gruppen nicht, wenn sie der Organisation keinen echten Schaden zufügen;
— Bedingungen für soziale Aktivitäten der Mitglieder der Organisation außerhalb ihres Rahmens schaffen;
— Den Mitarbeitern positives Feedback zu den erzielten Ergebnissen geben;
— Die von den Untergebenen erzielten Ergebnisse hoch schätzen und fördern;
— Untergebene in die Zielformulierung und Entscheidungsfindung einbeziehen;
— Delegieren Sie zusätzliche Rechte und Befugnisse an Untergebene.
— Untergebene auf der Karriereleiter befördern;
— Bieten Sie Schulungen und Umschulungen an, die die Kompetenz der Mitarbeiter verbessern.

Professionelle BühneStagnation und Entlassung

Leider gibt es heute kein Mittel, um emotionalem Burnout vorzubeugen.

Auch wenn es der Organisation als Ganzes und der Führungskraft im Besonderen gelingt, die Leitmotive des Mitarbeiters zu berücksichtigen und seine Erwartungen zu erfüllen, wird die Person früher oder später mit dem Syndrom der Müdigkeit und Unzufriedenheit konfrontiert.

Durch die Diagnose eines Burnouts im Anfangsstadium kann die Situation nicht nur kontrolliert, sondern auch recht schnell korrigiert werden. Werden Anzeichen eines Burnouts beim Arbeitnehmer jedoch zu spät erkannt, kommt es zur Kündigung.

Also die Fehler des Managers.

— Beginnen Sie ein Gespräch über eine Entlassung vor Wochenenden oder Feiertagen.
— Informieren Sie spontan und schlecht gelaunt einen Mitarbeiter über Ihre Kündigung.
— Führen Sie ein solches Gespräch direkt am Arbeitsplatz der entlassenen Person im Beisein anderer Mitarbeiter durch.
— Kündigung länger als 20 Minuten ankündigen; Machen Sie dem Mitarbeiter Vorwürfe und übertragen Sie ihm die Verantwortung für die aktuelle Situation.
— Kommunizieren Sie den Mitarbeiter mit Hilfe Dritter über die bevorstehende Kündigung.

Memo an den Manager

Es liegt in der Macht der Führungskraft, die Entlassung eines Mitarbeiters von seiner Position konstruktiv zu gestalten. Sie können beispielsweise einer Person eine andere Stelle im Unternehmen anbieten oder eine interessante Stelle auf dem Arbeitsmarkt finden.

Es gilt als Gipfel der Unprofessionalität, einer Person plötzlich zu verkünden: „Sie sind Ihrer Verantwortung nicht gewachsen, suchen Sie sich einen anderen Job.“ Vor allem, wenn die Führungskraft zuvor kein negatives Feedback zur Qualität der Arbeit gegeben hat.

Behandle die Menschen so, wie du von ihnen behandelt werden möchtest. Dieses uralte Postulat ist praktisch, wenn Untergebene entlassen werden.

Denken Sie daran, dass die Entlassung sowohl für die entlassene Person als auch für das Team eine der schmerzhaftesten Prozeduren ist.

In einer solchen Situation besteht die Aufgabe des Vorgesetzten darin, dem entlassenen Arbeitnehmer und seinen Kollegen die objektiven Gründe für die Entlassung korrekt zu erklären, ohne dabei die persönlichen Merkmale der Person zu beeinträchtigen. Und wenn möglich, vielen Dank für den Beitrag, den der Mitarbeiter während seiner Tätigkeit im Unternehmen geleistet hat. Dies wird nicht nur dazu beitragen, Spannungen im Team teilweise abzubauen, sondern auch den Ruf der Führungskraft stärken.

"T":Tatjana, gibt es allgemeine Empfehlungen zur Verlängerung des Arbeitszyklus der Mitarbeiter in einer Organisation?

T.N.: Die Beteiligung eines Vorgesetzten ist in allen Phasen des Lebenszyklus eines Untergebenen wichtig und notwendig, und die Befolgung einfacher Regeln trägt dazu bei, einen wertvollen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten:

— Arbeitsziele festlegen und überwachen, Erwartungen klar formulieren.
— Initiative anregen (Brainstorming: Gruppieren, zusammenkommen, Meinungen einholen, sich an der Entwicklung kreativer Lösungen beteiligen).
— Studieren Sie die individuellen Eigenschaften und Bedürfnisse Ihrer Untergebenen (beobachten Sie, führen Sie Interviews, führen Sie persönliche Gespräche).
— Versuchen Sie, die Bedürfnisse Ihrer Untergebenen zu verstehen, um Wege der individuellen Motivation zu wählen.
— Geben Sie konstruktives Feedback: Nennen Sie uns die Entwicklungsbereiche, erläutern Sie, was verbessert werden kann und ermutigen Sie uns natürlich zum Erfolg und zum Einsatz!

"T": Wie erhält man konkrete Managementinstrumente zur Etablierung von Geschäftsprozessen, zum gegenseitigen Verständnis und zur Verbesserung des Mikroklimas im Team?

T.N.: Spezifische Management-Tools können auf den zwei häufigsten Wegen erworben werden: durch persönliche Lebenserfahrung und/oder durch den Besuch einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung.

Die Trainer von Trainings For Business verfügen über praktische Managementerfahrung. Deshalb teilen wir in unseren Schulungen mit den Teilnehmern nur bewährte Tools, die ihre Wirksamkeit und Anwendbarkeit in der Realität inländischer Unternehmen unter Beweis gestellt haben.

Darüber hinaus bereiten wir zur Vorbereitung der Schulung des Personals des Kunden keine abstrakten Beispiele vor, sondern wählen Einzelfälle und Übungen aus, die reale Situationen im Leben von Führungskräften veranschaulichen.

Denn Ihr Ergebnis ist unser Ruf im Markt!

Nur dann bringt die Arbeit Zufriedenheit.
wenn es einem Menschen ermöglicht, sich zu entwickeln.

Ich richte diesen Artikel an die Eigentümer, Manager und Leiter von Personalentwicklungsprojekten in ihrem Unternehmen, damit Manager einfach und relativ schnell Personalmangel und -überschuss in der Organisation erkennen und die „Entwicklungskurve“ ihrer Mitarbeiter irgendwo vorhersehen können.

Bei der Arbeit mit vielen Unternehmen stehe ich als Business Development Consultant oft vor dem Problem, Menschen innerhalb der Organisation weiterzuentwickeln. Ich beobachte in diesem Bereich unterschiedliche Ansätze, wie z. B. die Weiterentwicklung durch verschiedene Schulungen, durch den Besuch von Berufsschulungen, die Erstellung von Personalentwicklungsplänen und die Erstellung individueller Pläne darauf aufbauend. Es kommt vor, dass Firmenbäder und Feiertage als Element der Entwicklung und des Zusammenhalts des Teams dargestellt werden, manchmal sogar als das einzige. Und andere, andere Ereignisse.

Was ist hier los?

Hier ist was. Es werden viele schwach motivierende Ereignisse für eine bestimmte Person produziert, wobei Entwicklungspläne häufiger in einer Dimension leben und der Mitarbeiter in einer anderen. Dadurch wird es entweder zu schwierig, Menschen in Unternehmen weiterzuentwickeln, oder diese Arbeit entfällt aus Zeit- und Geldverschwendung ganz.

In den Fällen, in denen der Kunde ein bewusstes Bedürfnis hat, Menschen weiterzuentwickeln, arbeiten wir mit ihm zusammen, um Arbeitspläne zu entwickeln, die den Mitarbeiterlebenszyklus nutzen.

Als Ergebnis einer solchen Arbeit entsteht ein einfaches Diagramm, und der Manager muss sich nur zwei Dinge merken und verwenden, um die Entwicklung zu steuern: Dies ist die „Lebensphase“ einer Person im Unternehmen und die Schlüsselkompetenz des Mitarbeiters dabei Bühne. Und keine „aufgeblasenen“ Pläne und „Wegwerf“-Papiere.

Was ist der Mitarbeiterlebenszyklus?

Jedes Unternehmen ist ein lebender Organismus. Und wie jeder lebende Organismus wird das Unternehmen durch die Bemühungen und Bestrebungen des Schöpfers – des Anführers – geboren, reift und verblasst im Laufe der Zeit. Hier beschäftigen wir uns mit dem Lebenszyklus von Organisationen (Abbildung 1).

Wenn Sie den Lebenszyklus von Unternehmen betrachten und die Situation über mehrere Jahre hinweg analysieren, können Sie verstehen, in welcher „Lebensphase“ sich ein Unternehmen befindet und was darauf folgen wird.

Unternehmen selbst bestehen aus Menschen, und auch die Menschen durchlaufen Phasen des Erwachsenwerdens, und im Laufe der Zeit werden die Herausragendsten zu Veteranen von „Konkurrenzkriegen“, während andere Organisationen verlassen. Mit anderen Worten: Neben dem Lebenszyklus von Organisationen gibt es auch Lebenszyklen von Mitarbeitern.

Doch was kann uns der Lebenszyklus im Hinblick auf die Mitarbeiterentwicklung bringen?

Erstens ist es die Sichtbarkeit oder Bildsprache der Wahrnehmung von „Leben“ und menschlicher Entwicklung im Unternehmen. Darüber hinaus gibt es in jedem „Lebensabschnitt“ spezifische Kompetenzen, die ein Mitarbeiter erfüllen muss. Diese beiden Parameter reichen völlig aus, um die Mitarbeiterentwicklung zu steuern.

Systematisierung des Lebenszyklus

Managementfragen erfordern immer Sicherheit und Transparenz, und im Fall der Personalentwicklung, wenn es darum geht, zu verstehen, was man entwickeln und was man von einem Mitarbeiter verlangen muss, hilft der Lebenszyklus dabei, die Entwicklung des Mitarbeiters innerhalb eines bestimmten Unternehmens zu optimieren.

Um den Mitarbeiterentwicklungsprozess beherrschbar zu gestalten, sollten folgende Schritte unternommen werden.

Der erste Schritt besteht darin, ein Zeit-Wissens- und Fähigkeitsdiagramm zu erstellen.

Zunächst wird die Lebenskurve selbst gezeichnet, dann werden horizontal die „Lebensabschnitte“ des Mitarbeiters markiert und vertikal wird die direkte Entwicklung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten markiert (Abbildung 2).

Im zweiten Schritt wird die Lebenszykluskurve in mehrere Teile unterteilt – Ebenen, 4 reichen völlig aus, obwohl einer meiner Kunden 6 verwendet, wobei die erste Ebene die Kompetenzen zur strikten Befolgung der Anweisungen des Managers angibt und die letzte sechste Ebene stellt die Kompetenzen der Selbstentwicklung des Mitarbeiters dar (Abb. 3).

Im dritten Schritt sollen jeder Stufe die passenden Grundkompetenzen zugeordnet werden (siehe Anlage 1). Es ist zu beachten, dass für einen Spezialisten die Liste der Kompetenzen basierend auf seiner beruflichen Tätigkeit ergänzt werden kann (Abbildung 4).

Es kann sich die Frage stellen: Was ist die optimale Anzahl an Kompetenzen? Meine Antwort ist, dass Sie immer „Schlüsselkenntnisse und -fähigkeiten“ aus dem vorgeschlagenen Satz auswählen sollten. Ein oder zwei Kompetenzen für jedes Niveau können durchaus ausreichen.

Dann sollten Sie im vierten Schritt die Zeit ermitteln, die der Mitarbeiter in jeder Phase verbringt, das ist „seine Lebenszeit“. Hierbei ist zu beachten, dass das „Leben der Levels“ von der Dynamik des Marktes und des Wettbewerbsumfelds abhängt. Wenn der Markt sehr dynamisch ist, verringert sich die Lebensdauer in jeder Phase. Wenn der Markt stabil ist, kann die Lebensdauer der Stufen verlängert werden; es bleibt Zeit, den Mitarbeiter qualitativ „aufzupumpen“ (Abbildung 4). Und schließlich besteht der fünfte Schritt darin, den Lebenszyklus mit den aktuellen Aktivitäten des Mitarbeiters zu verknüpfen. Nachdem der Lebenszyklus mit Kompetenzen gefüllt und die „Lebenszeit“ für jede Ebene festgelegt ist, sollten die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters mit seinem monatlichen Plan und seinen Fakten verknüpft werden. In diesem Fall ist eine Beurteilung seiner Kompetenzen in der Monatsplanung des Mitarbeiters enthalten (Abbildung 5).

Die Beurteilung wird dem Mitarbeiter am Ende des Zeitraums auf der Grundlage seiner tatsächlichen Ergebnisse vom unmittelbaren Vorgesetzten ausgehändigt, wenn der Umfang des Unternehmens klein ist; und Manager plus interner Kunde, wenn im Unternehmen funktionsübergreifende Kommunikationsprobleme auftreten.

Sollten Beurteilungen mit der Bezahlung verknüpft werden? Die Antwort ist ja. Durch die Verknüpfung von Wissen und Fähigkeiten mit dem Gehalt des Mitarbeiters gibt das Unternehmen dem Mitarbeiter eine Rückmeldung darüber, ob es mit seiner Entwicklung zufrieden ist oder ob er zu wünschen übrig lässt. Wir können sagen, dass es durch den Rubel einfacher ist, den Geist zu erreichen und ihn in manchen Fällen zu wecken.

Eine kleine Erklärung zum internen Client. Ich hoffe, Sie verstehen, dass die Aktivitäten eines jeden Unternehmens aus vielen Prozessen verknüpft sind. Sowohl innerhalb des Unternehmens als auch auf dem Markt gibt es Lieferanten und Kunden. Der interne Kunde ist also der Abteilungsleiter, der das Arbeitsprodukt der dem Prozess vorangehenden Abteilung erhält (für die Versorgungsabteilung ist der interne Kunde beispielsweise die Produktion).

Darüber hinaus ist das Unternehmen durch die monatliche Bewertung des Beitrags des Mitarbeiters zur gemeinsamen Sache sowie der Entwicklung seines Wissens und seiner Fähigkeiten in der Lage, die Dynamik seines Wachstums sowie die Leistung des Mitarbeiters zu verfolgen.

Ich möchte auf einen häufigen Managementfehler hinweisen: Viele Manager behandeln Beurteilungen sowie die Entwicklung von Menschen formal. Kann dieser Fehler vermieden werden? Ja, wenn die Kompetenzfeststellung auf tatsächlichen Ergebnissen basiert. Es ist leicht, einen Fehler zu erkennen, wenn man die Leistung eines Mitarbeiters über zwei bis drei Monate hinweg überwacht. In solchen Fällen besteht kein sichtbarer Zusammenhang zwischen dem Leistungswachstum und dem Kompetenzwachstum, d. h. die Ergebnisse werden durch die positive Entwicklung des Mitarbeiters widerlegt.

Der interne Kunde trägt ungefähr die gleiche Verantwortung; bei der Beurteilung muss er die Zufriedenheit mit dem Produkt seines internen Lieferanten berücksichtigen, da er gegenüber seinem Kunden, der durchaus ein externer Kunde sein kann, für die Qualität seines Produkts verantwortlich ist .

Wie es funktioniert?

Ich habe einen Kunden – ein mittelständisches Produktionsunternehmen, das in der Elektrizitätsindustrie tätig ist. Inhaber, versierter Mensch in Sachen Personalentwicklung. Betrachtet Mitarbeiter als Menschen, nicht als Ressourcen.

Voraussetzung für das Projekt waren die multidirektionalen und fragmentierten Ziele der Mitarbeiter. Das Unternehmen verfügte über Budgets und KPIs, es wurden Entwicklungsprojekte zugewiesen, es gab Personal und es gab keinen Mangel an Schulungen. Aber es gab eine Nuance: Alle aufgeführten Ziele hatten keinen „Montagepunkt“. Es stellte sich heraus, dass Finanzindikatoren ihr eigenes Leben führten, Entwicklungsprojekte ihr eigenes hatten und die Mitarbeiter sich nach ihren eigenen Programmen entwickelten, was die Mehrheit einfach tat hatte nicht. Und das Wichtigste in dieser Situation ist die geringe Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Anfang 2012 einigten sich der Eigentümer und ich auf ein Projekt zur Aktualisierung des Zielsetzungssystems. Das Projekt sollte Schlüsselindikatoren erarbeiten – KPIs, aktuelle Aufgaben und Einschätzungen der Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter. Es sollte nicht nur die Ziele herausarbeiten, sondern auch die KPIs, Aufgaben und Beurteilungen jedes Mitarbeiters in einem Profil zusammenfassen. Es ist klar, dass es so viele Profile geben sollte, wie es Personen im Unternehmen gibt.

Das Projekt ist gestartet. Zunächst haben wir Prozesse identifiziert und KPIs erarbeitet. Wir haben Entwicklungsprojekte überprüft und Aufgaben identifiziert. Und als ihnen klar wurde, über welche Fähigkeiten und Kenntnisse ein Mitarbeiter verfügen sollte, wurde ihnen klar, dass Kompetenzen ein „unbeständiger“ Wert sind und mit der Entwicklung einer Person im Unternehmen mitwachsen – sie haben sozusagen einen Lebenszyklus. Das Ergebnis dieses Einfallsreichtums führte dazu, dass wir die „Etappen der langen Reise“ mit den Kompetenzen verknüpften, über die jeder Mitarbeiter verfügen sollte. Lesen und sehen Sie unten, wie wir das gemacht haben und was die Ergebnisse sind.

Format ist wichtig

An sich ist der Aufbau eines Zielsetzungssystems ein völlig „technologischer“ und konsistenter Prozess. Aber zu erwarten, dass, wenn der Wille des Managements gegeben ist, dass jeder das Projekt mit Bravour annehmen wird, bedeutet, die Erwartungen an den bevorstehenden Abschluss des Projekts zu übertreiben. Und wenn Sie sich beeilen, werden Sie, wie Sie wissen, kein Lächeln bekommen. In solchen Fällen braucht es ein Format, das die Menschen so weit wie möglich in die Arbeit einbezieht. Das Format „Binnenmarkt“ nutze ich in meiner Praxis schon seit längerem, d.h. Ich schaffe einen Markt innerhalb des Unternehmens, auf dem ein Kunde, ein Lieferant und ein Produkt erscheinen, das gegen Geld oder andere Äquivalente eingetauscht wird. Aber alles ist in Ordnung.

Die Schaffung des Marktes begann zunächst mit der Suche nach Kunden und Auftragnehmern. Der Kunde war der Eigentümer des Unternehmens und die Künstler waren eine temporäre Arbeitsgruppe. Der „Kunde“ formulierte seinen Auftrag – die Mitarbeiterentwicklung auf eine technologische Basis zu stellen, „Reifegrade“ zu schaffen – Lebenszyklen, von der Einstellung bis zur vollständigen Selbstverwirklichung einer Person.

Zweitens haben wir aus Schlüsselmitarbeitern des Unternehmens eine Arbeitsgruppe – Order Executors – gebildet, zu der alle Hauptabteilungsleiter gehörten. Insgesamt waren acht Personen in der Gruppe.

Drittens haben wir Arbeitsregeln festgelegt: Die erste Regel ist die pünktliche Arbeit (wir haben die „Auftragsausführungsfrist“ zeitlich begrenzt. Insgesamt wurden nicht mehr als drei Stunden für die Arbeit eingeplant); die zweite Regel – das von der Gruppe geschaffene „Produkt“ musste „verkauft“ und nicht verkauft werden; In der dritten Regel hatte der Kunde das Recht, das von der Gruppe vorgeschlagene Produkt zur Überarbeitung einzusenden, bis er damit zufrieden war.

Und die Arbeit begann. Eine Stunde später erschien das erste Ergebnis – die Anzahl der „Lebensabschnitte“ wurde ermittelt – die Reifegrade des Mitarbeiters. Es waren 6 Stück (Abb. 6).

Bitte beachten Sie, dass die Namen der Stufen – Ebenen nicht die üblichen „Alter“-Bezeichnungen wie Kindheit, Erwachsenwerden usw. enthalten, sondern vielmehr die Art der ausgeführten Arbeit widerspiegeln und die Kommentare zu jeder Stufe den Leser leiten um das Wesentliche der Arbeit zu verstehen.

Wir mussten hart mit den Kompetenzen arbeiten, das haben wir in der zweiten Stunde gemacht, das Ergebnis ist folgendes: Auf der ersten Kompetenzebene waren es 3, auf der zweiten - 3, auf der dritten - 7, auf der vierten - 6. Auf der fünften und sechsten Ebene gab es jeweils 1 (Abb. 7).

Anschließend machte sich die Gruppe daran, eine Skala zu erstellen, die jeder Manager verwenden sollte, um seine Mitarbeiter nach Reifegraden zu bewerten. Eine solche Linie ist notwendig, um die Subjektivität des Managers zu vermeiden, der Noten nach seinen eigenen Wünschen vergeben kann, was, wie Sie wissen, zu Vorlieben und Abneigungen führt und oft nicht an die tatsächliche Leistung einer Person heranreicht. Die Skala hatte im Ergebnis die Form einer Linie von 1 bis 5, wobei eine Bewertung von 3 den Erwartungen des Managers entsprach und Bewertungen von 2 oder 1 für eine eindeutige Nichteinhaltung der Kompetenzen vergeben wurden. Dasselbe, jedoch mit einem Pluszeichen versehen, bezieht sich auf die Noten 4 und 5, die für den Nachweis des Wissens- und Kompetenzzuwachses des Mitarbeiters vergeben werden, wobei jede Abweichung vom Standard kommentiert werden muss und nicht einfach mit der Vergabe einer Note davonkommt . Zur Veranschaulichung zeigt Abbildung 8 eine Bewertungsskala für den ersten Reifegrad.

Nachdem sie nur drei Stunden gearbeitet hatten, wurden die Lebenszyklen der Mitarbeiter von allen Schlüsselpersonen des Unternehmens festgelegt und vereinbart und, was am wichtigsten ist, vom Kunden – dem Eigentümer – genehmigt. Fragen – was ist das und was kann man dagegen tun? da war niemand. Der nächste Schritt bestand darin, aktuelle Aktivitäten mit den Beurteilungen des Mitarbeiters zu verknüpfen.

Wir sind gezählt!

Ich habe oben bereits darauf hingewiesen, dass das Verstehen und Nachdenken über die Lebenszyklen von Mitarbeitern wenig bringt, wenn wir die Kompetenzen einer Person nicht mit ihrem Ergebnis verknüpfen. Unser Ziel besteht hier darin, eine Person auf Schlüsselkompetenzen und -kenntnisse zu fokussieren, die ihr helfen, ihre Leistung bei der Ausführung aktueller Aufgaben zu steigern. Mit anderen Worten: Eine Beurteilung ohne Ergebnis ist reine Zeit- und Arbeitsverschwendung. Gleichzeitig gibt es bei steigender Produktivität einen Grund, den Mitarbeiter mit „gut“ oder „ausgezeichnet“ zu bewerten, und dieses „gut“ ist ein Grund, den Mitarbeiter auf die nächste Reifestufe zu bringen.

Zum Zeitpunkt der Entwicklung des Lebenszyklus hatte jeder Mitarbeiter des Unternehmens bereits Schlüsselindikatoren (KPIs) und aktuelle Aufgaben identifiziert. Daher ließen sich die in der Sitzung entwickelten Kompetenzen problemlos mit der Funktionalität des Mitarbeiters verknüpfen; es blieb nur noch, Erfahrungen in der Beurteilung von Mitarbeitern und im Umgang mit komplexen und nicht standardmäßigen Situationen zu sammeln.

Gab es einen Zusammenhang zwischen Noten und Gehalt? Ja, eine solche Verbindung wurde hergestellt. Ein Wert von 3 ermöglicht dem Arbeitnehmer einen „geplanten“ Rubel, ein Wert von 1 oder 2 verringert den Lohn und ein Wert von 4 oder 5 erhöht das Einkommen des Arbeitnehmers. Ich werde nicht näher darauf eingehen, wie das geschieht, sondern nur sagen, dass diese Arithmetik einfach ist.

Und Erfahrung ist das Kind schwerer Fehler ...

Jedes Produkt, das auf den Markt kommt, bleibt nicht in seiner ursprünglichen Form, sondern wird ständig verbessert. Dies geschah mit Reifegraden – dem Produkt der Arbeit der wichtigsten Mitarbeiter des Unternehmens. Alle seine Verbesserungen basierten auf der Beseitigung von Problemen, die bei der Beurteilung der Mitarbeiterentwicklung auftraten.

Vom Projektstart bis zum Erscheinen der Problemliste vergingen drei Monate. In dieser Zeit häuften sich eine ganze Reihe von Fragen und viele „Was wäre wenn“ und der Kunde bat um Unterstützung. Infolgedessen wurde vereinbart, mehrere zweistündige Treffen mit den Abteilungsleitern abzuhalten, deren Zweck darin bestand, komplexe Fälle und ungewöhnliche Situationen zu analysieren.

Das erste Problem ist, wie beurteilt man einen Mitarbeiter richtig?

Um die aufgetretenen Probleme zu lösen, verwendeten wir ein Brainstorming-Format, bei dem ausnahmslos alle Probleme im Zusammenhang mit der Kompetenzbewertung geäußert und die Liste der Probleme priorisiert wurden. Hier singe ich eine Ode an die Gruppenweisheit – als Ergebnis der Arbeit entstand eine einfache, aber verständliche „Technologie“ zur Mitarbeiterbewertung (Abb. 9).

sagt der Leiter der Rechtsabteilung

Ich bewerte alle Aufgaben eines Mitarbeiters nach allen First-Level-Kompetenzen. Darüber hinaus interessieren mich bei der Beurteilung seiner Arbeit neben den grundlegenden, fachlichen Kompetenzen der Person auch andere. Dabei achte ich auf Rechtschreibung, korrekte Anwendung gesetzlicher Normen, Genauigkeit und sorgfältigen Umgang mit Dokumenten. Was die Weiterentwicklung eines Mitarbeiters betrifft, ist für mich vor allem sein Interesse an selbständiger Arbeit wichtig. Der Punkt, an dem die Entscheidung getroffen wird, einen Untergebenen auf die nächste Ebene zu versetzen, ist die Erfüllung einer der „Kontrollaufgaben“. Wenn wir von einem bestimmten Mitarbeiter sprechen, dann ist diese Aufgabe die eigenständige Entwicklung von Verträgen.

Das zweite Problem ist, was mit „formellen“ Beurteilungen zu tun ist.

Oben habe ich ein Managementproblem erwähnt – formelle Beurteilungen entstehen, wenn der Manager sich tatsächlich abmeldet und dem Mitarbeiter eine „normale“ Beurteilung gibt. Mein Kunde war keine Ausnahme. Tatsächlich begannen Manager, die „Norm“ für alle festzulegen – und vergaßen das Wachstum und die Entwicklung ihrer Untergebenen.

Der Strohhalm wurde an zwei Stellen gelegt: Erstens wurde KPI eingeführt – Personalmanagement, durch das die Leistung der Untergebenen überwacht wird; Zweitens legten sie kommentarlos ihr Veto gegen die Bewertungen ein. Jetzt wirkt sich „Unaufmerksamkeit“ gegenüber den Ergebnissen und der Entwicklung der Mitarbeiter auf die Ergebnisse und das Einkommen des Managers aus.

Das dritte Problem ist, wie lang ist die Lebensdauer jedes Levels?

Leider war zu Beginn des Projekts die Dauer der Fristen für jede Ebene nicht so offensichtlich und geriet außer Sicht, aber jetzt ist das Fehlen von Fristen deutlich spürbar geworden und die Lebenszyklen haben sich als „Gummi“ erwiesen. Dadurch gibt es keine Bewegung entlang der Reifegrade. Die Förderung des Mitarbeiterwachstums ist eine Aufgabe der nahen Zukunft, an der wir derzeit arbeiten.

Ergebnisse

Durch die Suche nach dem „Sammelpunkt“ gelang es, verschiedene Arten von Unternehmenszielen, nämlich quantitative KPIs, qualitative Ziele – Mitarbeiteraufgaben und Personalentwicklungsziele, zu koordinieren und zu verbinden, und so geschah es:

1. Die Produktivität der Mitarbeiter steigt monatlich um durchschnittlich 5 %.

2. In den ersten drei Monaten beträgt die Lohnersparnis monatlich 10 %. Dies geschieht durch die Einführung des Prinzips der Zahlung nur für Ergebnisse.

3. Projektrückzahlung (Beraterzahlung) – 2 Monate. Die verbleibenden 10 Monate können als Steigerung der Rentabilität des Projekts angesehen werden (wenn wir es auf Jahresbasis zählen).

Anhang 1. Liste der Mitarbeiterkompetenzen nach Entwicklungsstufe – Lebenszyklus

Viele gehen vielleicht davon aus, dass die Leiter von Personalentwicklungsprojekten Personalmanager sein sollten, aber ich neige dazu, den Horizont zu erweitern und direkte Abteilungsleiter in die Mitarbeiterentwicklung einzubeziehen, weil jeder von ihnen eher ein Mentor oder ein Trainer sein sollte Dann verfügen Sie über alle anderen Qualitäten eines Managers.

Es handelt sich um eine Verwirklichung, da ausnahmslos alle Unternehmen Ziele haben. Eine weitere Frage ist, dass die systemische Grundlage bei der Festlegung von Geschäftszielen zu wünschen übrig lässt.