Die moderne Wirtschaft ist durch erhöhte Risiken und Unsicherheit bei den Entscheidungsbedingungen gekennzeichnet. Unter diesen Umständen ist es unmöglich, Gewinne und Marktanteile allein durch Optimierung des Vertriebs und Einsparung von Produktionsressourcen zu steigern. Wie I. Ansoff feststellt, sind neben operativen (Ressourcenallokation) und Managementproblemen (Organisation der Beschaffung und Verteilung von Ressourcen) auch strategische hinzugekommen (Auswahl von Gütern und Märkten und Verteilung der Ressourcen unter ihnen).

Derzeit wird der Begriff „Strategie“ in verschiedenen Bereichen verwendet, darunter Wirtschaft, Marketing, Finanzen, Innovation usw.

F. Kotler definiert Vermarktungsstrategie als „eine rationale, logische Struktur, mit der eine Organisationseinheit ihre Marketingprobleme lösen will. Sie umfasst spezifische Strategien für Zielmärkte, Marketing-Mix und Höhe der Marketingkosten.“

Globale Richtungen der Marketingstrategie Sind:

• o Internationalisierungsstrategie – die Erschließung neuer Auslandsmärkte, einschließlich der Ausweitung nicht nur des Warenexports, sondern auch des Kapitalexports, wenn im Ausland Unternehmen, Werke und Fabriken gegründet werden, die unter Umgehung restriktiven Handels Waren lokal in ehemaligen Importländern produzieren Barrieren und Ausnutzung billiger Arbeitskräfte und des Reichtums an lokalen Rohstoffen;
• o Diversifizierungsstrategie – Beherrschung der Produktion neuer Güter, Rohstoffmärkte sowie Rohstoffdienstleistungen, einschließlich nicht nur der Differenzierung von Produktgruppen, sondern auch der Ausweitung der Geschäftsaktivitäten auf völlig neue Bereiche, die nicht mit den Hauptaktivitäten des Unternehmens zusammenhängen;
• o Segmentierungsstrategie – Vertiefung des Sättigungsgrads aller Verbrauchergruppen mit den angebotenen Waren und Dienstleistungen, Auswahl der maximalen Tiefe der Marktnachfrage, einschließlich ihrer kleinsten Farbtöne.

Wenn wir die Hauptrichtungen der Marketingstrategien kombinieren, die vom Vermarkter F. Kotler und dem Ökonomen M. Porter vorgeschlagen wurden, die ihr Modell auf der Grundlage zweier Konzepte zur Planung von Marketingaktivitäten aufbauen – Auswahl eines Zielmarktes (innerhalb seiner Branche oder einzelner Segmente) und strategisch Vorteil (die Einzigartigkeit des Produkts oder seines Preises), – lassen sich folgende Hauptstrategien des Unternehmens unterscheiden.

Undifferenzierte (Massen- oder standardisierte) Marketingstrategie verbunden mit Vorteilen bei den Produktionskosten. In diesem Fall ignoriert das verkaufende Unternehmen die Unterschiede in den Segmenten und adressiert den gesamten Markt auf einmal mit demselben Produkt, d. h. beschäftigt sich mit der Massenproduktion und dem gleichzeitigen Verkauf desselben Produkts an alle Kunden.

Ein wesentlicher Vorteil dieser Strategie sind die geringen Kosten aufgrund der Massenproduktion (minimale Stückkosten und niedrige Preise) und ein einheitliches Marketingkonzept. Das Unternehmen ist bestrebt, ein Produkt zu entwickeln, das für die größten Marktsegmente konzipiert ist.

Differenzierte Marketingstrategie - Das Unternehmen stellt verschiedene Arten eines Produkts her, die sich in Verbrauchereigenschaften, Qualität, Design, Verpackung usw. unterscheiden. und für verschiedene Verbrauchergruppen auf dem Markt bestimmt, d. h. für viele Segmente. Das Unternehmen beschließt, in vielen Segmenten tätig zu werden und entwickelt für jedes davon ein eigenes Angebot.

Diese Strategie ist mit erheblichen Kosten verbunden und zielt auf einen großen Markt ab, indem viele maßgeschneiderte, differenzierte Produkte angeboten werden, die auf die Befriedigung mehrerer Marktsegmente ausgelegt sind.

Konzentrierte (zielgerichtete) Marketingstrategie - Das verkaufende Unternehmen konzentriert seine Anstrengungen auf ein oder mehrere kleine Marktsegmente, entwickelt Marketingansätze und produziert Produkte, die den Bedürfnissen dieser speziellen Käufergruppen gerecht werden.

Gemäß dieser Strategie muss das Produkt die Bedürfnisse der jeweiligen Käufergruppe bestmöglich erfüllen. Für jedes Marktsegment entwirft das Unternehmen ein eigenes Marketingprogramm, das jedoch mit der Entwicklung langfristiger strategischer Ziele und erhöhten Kosten verbunden ist.

Die konzentrierte Marketingstrategie ist sehr attraktiv für Unternehmen mit begrenzten Ressourcen, also für kleine Unternehmen, wenn das Unternehmen seine Bemühungen nicht auf einen kleinen Teil eines großen Marktes konzentriert, sondern sich lieber auf einen großen Teil eines oder mehrerer Marktsegmente konzentriert.

Eine solche Strategie ist jedoch anfällig und riskant, da sie sich auf eine kleine Anzahl von Segmenten oder ein Segment konzentriert, das möglicherweise nicht den Hoffnungen und Erwartungen des Unternehmens entspricht oder einer ähnlichen Politik eines Konkurrenzunternehmens unterliegt.

Einen besonderen Stellenwert in der strategischen Entwicklung eines Unternehmens nimmt die Umsetzung der von F. Kotler vorgeschlagenen Wachstumsstrategie ein. Es kann auf der Grundlage einer Analyse auf drei Ebenen entwickelt werden.

An erste Ebene Identifizieren Sie Möglichkeiten, die das Unternehmen angesichts des bestehenden Tätigkeitsumfangs nutzen kann – Möglichkeiten für intensives Wachstum. Intensives Wachstum ist dann gerechtfertigt, wenn ein Unternehmen die Chancen seiner bestehenden Produkte und Märkte nicht vollständig ausgeschöpft hat. Um sie zu identifizieren, schlug I. Ansoff die Verwendung eines „Produkt- und Marktentwicklungsrasters“ vor und wies auf drei Haupttypen intensiver Wachstumschancen hin:

• o tiefes Eindringen in den Markt – Steigerung des Absatzes seiner bestehenden Produkte in bestehenden Märkten durch aggressiveres Marketing;
• o Erweiterung der Marktgrenzen – Steigerung des Umsatzes durch die Einführung bestehender Produkte in neue Märkte (regional, national oder international) oder neue Segmente;
• o Produktverbesserung – Umsatzsteigerung durch Schaffung neuer oder verbesserter Produkte für bestehende Märkte.

An zweites Level Möglichkeiten zur Integration mit anderen Elementen des Marketingsystems der Branche werden identifiziert – Möglichkeiten für Integrationswachstum. Integrationswachstum ist dann gerechtfertigt, wenn das Unternehmen durch die Verlagerung innerhalb der Branche zusätzliche Vorteile erzielen kann. Es lassen sich drei Arten von Integrationswachstum unterscheiden:

• o Regressive Integration impliziert die Fähigkeit, Eigentum an seinen Lieferanten zu übernehmen oder eine größere Kontrolle über sie auszuüben;
• o Unter fortschreitender Integration versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, Eigentum am Vertriebssystem zu übernehmen oder eine stärkere Kontrolle darüber auszuüben.
• o Unter horizontaler Integration versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, Eigentümer einer Reihe konkurrierender Unternehmen zu werden oder diese stärker unter Kontrolle zu bringen.

Pa drittes Level Es werden Möglichkeiten für ein diversifiziertes Wachstum für das Unternehmen außerhalb der Branche identifiziert. Diversifiziertes Wachstum ist dann gerechtfertigt, wenn eine Branche dem Unternehmen keine Chancen für weiteres Wachstum bietet oder wenn Wachstumschancen außerhalb der Branche deutlich attraktiver sind.

Konzentrische Diversifikationsstrategie - Es wird nach neuen Produkten gesucht, die technologisch und markttechnisch mit den bereits produzierten Waren des Unternehmens „übereinstimmen“ und neue Kunden anziehen würden.

Horizontale Diversifizierungsstrategie - Ein neues Produkt ist eine „Fortsetzung“ eines bereits produzierten Produkts, ist für einen etablierten Käuferkreis konzipiert, seine Produktion erfolgt ohne wesentliche Änderungen der im Unternehmen eingesetzten Technologie.

Konglomerate-Diversifizierungsstrategie - Es wird ein neues Produkt auf den Markt gebracht, das nichts mit zuvor produzierten Unternehmen zu tun hat. Daher ist die Entwicklung neuer Technologien und die Erschließung neuer Märkte erforderlich. Dies ist die arbeitsintensivste Strategie, die erhebliche Ressourcenkosten erfordert.

Es gibt viele Klassifizierungen von Wettbewerbsstrategien auf Produktmärkten. Die sogenannten klassischen Klassifikationen, basierend auf dem von M. Porter entwickelten Ansatz, identifizieren fünf Haupttypen von Wettbewerbsstrategien:

• o Kostenführerschaftsstrategie;
• o breite Differenzierungsstrategie;
• o optimale Kostenstrategie;
• o fokussierte Strategie basierend auf niedrigen Kosten (Marktnischenstrategie);
• o eine fokussierte Strategie, die auf Produktdifferenzierung basiert.

Kostenführungsstrategie basierend auf der Reduzierung der Gesamtproduktionskosten eines Produkts oder einer Dienstleistung und auf dieser Grundlage - der Verwendung niedriger Preise.

Breite Differenzierungsstrategie zielt darauf ab, Produkten spezifische Merkmale zu verleihen, die sie von den Produkten der Konkurrenz unterscheiden und so dazu beitragen, eine große Anzahl von Käufern anzulocken.

Optimale Kostenstrategie ermöglicht es Kunden, durch eine Kombination aus niedrigen Kosten und breiter Produktdifferenzierung ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis zu erzielen. Das Ziel besteht darin, optimale (niedrigste) Kosten und Preise im Vergleich zu Herstellern von Produkten mit ähnlichen Eigenschaften und Qualität bereitzustellen.

Fokussierte Strategie oder Marktnischenstrategie, basierend auf niedrigen Kosten, konzentriert auf ein enges Käufersegment, bei dem das Unternehmen aufgrund niedrigerer Produktionskosten seinen Mitbewerbern voraus ist.

Fokussierte Strategie Basierend auf der Produktdifferenzierung besteht das Ziel darin, Verbrauchern eines ausgewählten Segments Waren oder Dienstleistungen anzubieten, die ihren Bedürfnissen am besten entsprechen.

Auch in der Wirtschaftsliteratur wird zwischen offensiven und defensiven Wettbewerbsstrategien unterschieden. In diesem Fall wird die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch erfolgreiche offensive strategische Maßnahmen erreicht. Bei Offensive Strategie Der Zeitpunkt zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils hängt von der Art des Wettbewerbs in der Branche ab.

In der Wirtschaftsliteratur gibt es sechs Haupttypen von Offensivstrategien:

• o die Maßnahmen des Unternehmens zielen darauf ab, den Stärken des Konkurrenten entgegenzuwirken;
• o Maßnahmen, die darauf abzielen, die Schwächen der Wettbewerber auszunutzen;
• o gleichzeitiger Angriff in mehrere Richtungen;
• o Eroberung unbesetzter Marktsegmente;
• o Guerillakrieg;
• o System von Präventivschlägen.

Erster Typ Die Strategie umfasst die folgenden Aktionen. Marktanteile werden von schwächeren Konkurrenten erobert und der Wettbewerbsvorteil eines starken Konkurrenten wird eliminiert. Der Erfolg des Handelns hängt davon ab, inwieweit die Leistungslücke geschlossen wird. Um erfolgreich zu sein, benötigt ein Unternehmen ausreichend Ressourcen, um seinen Konkurrenten zumindest einen Teil des Marktes abzunehmen. Ein Angriff auf die Stärken eines Konkurrenten kann in jede Richtung erfolgen: Preissenkung; Durchführung einer ähnlichen Werbekampagne; dem Produkt neue Eigenschaften verleihen, die die Käufer der Konkurrenz anlocken können usw. Ein klassischer Fall ist, wenn Konkurrenten von einem Unternehmen angegriffen werden, das ein ähnliches Produkt zu einem niedrigeren Preis anbietet. Dadurch können Marktanteile gewonnen werden, wenn das Zielunternehmen gute Gründe hat, die Preise nicht zu senken, und wenn der Herausforderer die Verbraucher davon überzeugen kann, dass sein Produkt mit dem des Konkurrenten identisch ist.

Eine andere Möglichkeit, die Preisherausforderung zu erhöhen, besteht darin, sich einen Kostenvorteil zu verschaffen und dann niedrige Preise auszunutzen. Preisnachlässe aufgrund niedriger Kosten sind die stärkste Grundlage für eine Dreschflegel-Offensive.

Zweiter Typ Die Offensivstrategie wird in mehreren Varianten umgesetzt:

• o Konzentration auf geografische Gebiete, in denen der Wettbewerber einen kleinen Marktanteil kontrolliert und keine ernsthaften Anstrengungen unternimmt, um im Wettbewerb zu bestehen;
• o besonderes Augenmerk wird auf Kundensegmente gelegt, die der Wettbewerber vernachlässigt oder nicht bedienen kann;
• o Zusammenarbeit mit Verbrauchern von Wettbewerbern, deren Produkte von geringer Qualität sind;
• o Eroberung von Wettbewerbersegmenten, die ihre Produkte kaum bewerben und keine bekannten Marken haben;
• o Beherrschung neuer Modelle oder Modifikationen von Produkten, wodurch Lücken in den Parameterbereichen der Produkte der Hauptkonkurrenten erfasst werden.

Ein gleichzeitiger Angriff in mehrere Richtungen besteht aus Preissenkungen, verstärkter Werbung, der Markteinführung neuer Produkte, der Gewährung von Rabatten usw. Eine groß angelegte Offensive hat Erfolgsaussichten, wenn der Angreifer, der ein attraktives Produkt oder eine attraktive Dienstleistung anbietet, über ausreichende finanzielle Mittel verfügt, um die Konkurrenz bei der Eroberung des Marktes zu überholen.

Die Eroberung unbesetzter Marktsegmente erfolgt zur Vermeidung eines offenen Wettbewerbs, d.h. aggressive Preissenkungen, verstärkte Werbung oder kostspielige Versuche, einen Konkurrenten in der Differenzierung zu übertreffen. Stattdessen wird vorgeschlagen, die Konkurrenz zu umgehen und in einer unbesetzten Marktnische zu agieren.

Die Strategie umfasst die folgenden Maßnahmen: Vordringen in geografische Gebiete, in denen die engsten Konkurrenten nicht tätig sind; versucht, neue Segmente zu schaffen, indem Produkte mit Leistungsmerkmalen angeboten werden, die den Bedürfnissen der Verbrauchergruppen besser entsprechen; Neuausrichtung auf Technologie der nächsten Generation.

Guerillakrieg ist für kleinere Unternehmen sinnvoll, die nicht über die Ressourcen verfügen, einen groß angelegten Angriff auf Branchenführer zu starten.

Es gibt folgende Methoden, einen Guerillakrieg zu führen:

• o Besetzung eines Käufersegments, das für die Hauptkonkurrenten nicht von besonderem Interesse ist;
• o Anziehen von Käufern mit einem schwachen Engagement für die Produkte der Konkurrenz;
• o Entwicklung von Marktsegmenten, die für einen Wettbewerber zu breit sind und daher die geringste Konzentration seiner Ressourcen aufweisen;
• o Durchführung kleiner, separater, vorübergehender Angriffe auf die Positionen der Wettbewerber mit einmaligen Preissenkungstaktiken (um einen Großauftrag zu gewinnen oder einen vielversprechenden Kunden abzuwerben);
• o ein Versuch, große Wettbewerber mit einem einzigen, aber intensiven Aktivitätsschub bei der Vermarktung von Produkten zu überwältigen, um Kunden anzulocken, die andernfalls Kunden von Wettbewerbern werden könnten.

Präventivschlagstrategie stellt Maßnahmen zur Aufrechterhaltung einer profitablen Wettbewerbsposition auf dem Markt dar und hält Wettbewerber davon ab, die Strategie des Unternehmens zu kopieren. Folgende Methoden dieser Strategie sind bekannt:

• o Aufbau von Verbindungen zu den besten Rohstofflieferanten, Abschluss langfristiger Verträge mit ihnen, Durchführung vertikaler Integration;
• o Aufrechterhaltung der besten geografischen Lage;
• o Sich einen prestigeträchtigen Stammkundenkreis zu sichern;
• o Schaffung eines starken psychologischen Bildes des Unternehmens beim Verbraucher, das schwer zu kopieren ist und eine starke emotionale Wirkung hat;
• o Aufrechterhaltung eines Exklusiv- oder Vorzugsrechts zur Zusammenarbeit mit den besten Vertriebshändlern in der Region.

Benutzen Verteidigungsstrategien Um Wettbewerbsvorteile in einer Marktwirtschaft zu schützen, können alle Unternehmen Angriffsziele von Wettbewerbern sein, sowohl Neueinsteiger, die in den Markt eintreten möchten, als auch bestehende Unternehmen, die ihre Position auf dem Markt stärken möchten. Das Ziel einer Verteidigungsstrategie besteht darin, das Risiko eines Angriffs durch Konkurrenten zu verringern. Im Gegenzug müssen Unternehmen ständigen Druck auf herausfordernde Wettbewerber ausüben, damit sie sich wieder auf den Kampf gegen andere Wettbewerber konzentrieren können. Eine defensive Strategie erhöht nicht den Wettbewerbsvorteil, sondern ermöglicht es Ihnen, bestehende Wettbewerbspositionen zu behaupten.

Es gibt mehrere Möglichkeiten, Ihre Wettbewerbsposition zu schützen. Mit einigen davon können Sie versuchen, die Konkurrenz an offensiven Aktionen zu hindern und folgende Maßnahmen zu ergreifen:

• o das Angebot an Industriegütern erweitern, um freie Marktlücken potenzieller Wettbewerber zu schließen;
• o Modelle und Produktvarianten mit Eigenschaften entwickeln, die Wettbewerber bereits haben oder haben könnten;
• o Modelle anzubieten, die in ihren Eigenschaften den Produkten der Konkurrenz am nächsten kommen, jedoch zu niedrigeren Preisen;
• o Gewährleistung erheblicher Rabatte für Händler und Distributoren;
• o kostenlose Benutzerschulungen anbieten;
• o das Verkaufsvolumen von Waren auf Kredit für Händler oder Käufer erhöhen;
• o alternative Technologien patentieren lassen;
• o Ihr eigenes Know-how bei der Entwicklung von Gütern, Technologien usw. schützen;
• o Rohstoffe in größeren Mengen als nötig kaufen, um zu verhindern, dass Wettbewerber sie kaufen;
• o Lieferanten, die mit Wettbewerbern zusammenarbeiten, ablehnen;
• o eine ständige Kontrolle über die Produkte und Handlungen der Wettbewerber zu behalten.

Eine defensive Strategie setzt die Fähigkeit voraus, sich schnell an die sich ändernde Situation in der Branche anzupassen und Angriffshandlungen von Wettbewerbern nach Möglichkeit proaktiv zu blockieren oder zu verhindern.

Der erste Ansatz einer Verteidigungsstrategie besteht darin, den Wettbewerbern zu vermitteln, dass ihre Maßnahmen nicht unbeantwortet bleiben und das Unternehmen auf der Grundlage öffentlicher Erklärungen zum Engagement des Managements, bestehende Marktanteile zu halten, zum Angriff bereit ist. Vorabverbreitung von Informationen über neue Produkte, technologische Durchbrüche, geplante Entwicklung neuer Modelle und Produktvarianten; Schaffung einer Barreserve und hochliquider Mittel für die Durchführung von „Kampf“-Operationen sowie die Durchführung scharfer Gegenangriffe auf nicht sehr starke Konkurrenten, um das Image eines gut geschützten Unternehmens zu schaffen.

Ein anderer Ansatz besteht darin, den offensiven Bestrebungen der Wettbewerber, ihre Gewinne zu schmälern, entgegenzuwirken. In diesem Fall können die strategischen Ansätze des Unternehmens wie folgt aussehen:

• o ständige Weiterentwicklung und Produktaktualisierungen;
• o Organisationsstruktur des Marketingdienstes;
• o Erstellung eines Budgets und eines Marketingplans im Allgemeinen;
• o Marketingkontrolle.

Marketing ist nicht dasselbe wie Vertriebsmanagement. Sein Wesen liegt darin, dass es vor allem als marktorientiertes Management umgesetzt wird und über systembildende und integrierende Qualitäten verfügt. Durch den Einsatz von Marketing ist es möglich, die Entropie des Austauschs zu reduzieren und durch Marketingeinflüsse Einfluss auf den Markt und den Verbraucher zu nehmen. Es ermöglicht Ihnen, Rückmeldungen zum Markt herzustellen, die dem Kontrollobjekt ein Signal über die Marktlage, die Ergebnisse des Unternehmens und seiner Wettbewerber geben. Mit Hilfe von Regulierungsbehörden trifft der Managementapparat effektive Marketingentscheidungen, und das Unternehmen beschleunigt die Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld und beschleunigt den Kapitalumschlag.

Abhängig von den spezifischen Betriebsbedingungen des Unternehmens bieten Vermarkter verschiedene Strategierichtungen für unternehmerische, Produktions- und Marketingaktivitäten sowie wissenschaftliche und technische Aktivitäten an. Schauen wir uns die wichtigsten an.

Strategien zur Ausweitung der Marktaktivitäten von Unternehmen umfassen auch die vierte Dimension des Markthandelns – den Rhythmus (diese, Geschwindigkeit) dieser Prozesse. Natürlich führt die schnellere Methode unter sonst gleichen Bedingungen zu besseren Ergebnissen und bringt deutliche Erfolge.

Für die Ausweitung der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens gibt es unterschiedliche sogenannte Vektoren (Abb. 4.2).

Reis. 4.2.

Benutzen Strategien zur tiefen Marktdurchdringung („alter Markt – altes Produkt“) wird von einem relativen Minimum an Ausweitung der unternehmerischen Tätigkeit ausgegangen, wenn ein bekanntes, beherrschtes Produkt weiterhin innerhalb des unverändert bestehenden Marktes verkauft wird. In diesem Fall ist geplant, den Marktanteil durch Senkung der Produktions- und Vertriebskosten, Intensivierung von Werbekampagnen, Änderung der Preispolitik usw. zu erhöhen sowie die Einsatzbereiche des hergestellten Produkts zu erweitern: Erhöhung der Häufigkeit und des Volumens seiner Konsum, Identifizierung neuer Nutzungsmöglichkeiten, Erweiterung des Angebots für den damit verbundenen Verkauf von Waren und Dienstleistungen.

Neue Produktentwicklungsstrategie („alter Markt – neues Produkt“) beinhaltet die Ausweitung der unternehmerischen Tätigkeit vor allem aufgrund der Produktpolitik im Rahmen des bisherigen, bekannten Absatzmarktes, d.h. durch Verbesserung, Modernisierung des hergestellten Produkts, Verbesserung seiner Verbrauchereigenschaften, Erweiterung der Palette hergestellter Produkte, Schaffung neuer Modelle und Produkttypen, Entwicklung, Beherrschung und Veröffentlichung qualitativ neuer Produkte für diesen Markt.

Strategie zur Marktexpansion („neuer Markt – altes Produkt“) sieht die Intensivierung der Geschäftstätigkeit vor allem durch die Erschließung neuer Absatzmärkte, die Einbeziehung neuer Märkte in den Tätigkeitsbereich des Unternehmens im In- und Ausland vor, wobei die verkauften Waren bestehen bleiben das gleiche. Nicht nur im geografischen Sinne wird ständig nach neuen Märkten gesucht, sondern auch nach neuen Marktsegmenten, d. h. Die Verbraucherkreise dieses Produkts werden vertieft, wodurch auch der Umsatz des Unternehmens deutlich gesteigert werden kann.

Aktive Expansionsstrategie oder Diversifizierungsstrategie („neuer Markt – neues Produkt“) – die dynamischste und komplexeste, da sie erhebliche Anstrengungen seitens der Unternehmensleitung und des Personals sowie erhebliche finanzielle Mittel für die Umsetzung erfordert.

Sie können damit nach Märkten in neuen Regionen suchen, die Nachfrage nach neuen Produkten, deren Typen und Modellen sowie einer neuen Produktpalette haben, und nach neuen Segmenten in alten Märkten suchen, die ebenfalls Nachfrage nach neuen Produkten, Modellen und einer neuen Produktpalette haben von Produkten. Zu einem großen Teil ist diese Strategie mit Gruppen von Verbraucherinnovatoren, komplexen und riskanten Innovationen verbunden.

Nach dem Modell von M. Porter ist der Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität „U-förmig“ (Abb. 4.3).

Ein Unternehmen mit einem kleinen Marktanteil kann erfolgreich sein, wenn es eine klar fokussierte Strategie hat und seine Bemühungen auf eine bestimmte „Nische“ konzentriert, auch wenn sein Gesamtmarktanteil gering ist (dies unterscheidet das Modell von Porter von den Erkenntnissen der Boston Consulting Group (BCG). Matrix).

Ein Unternehmen mit einem großen Marktanteil kann aufgrund seines Gesamtkostenvorteils oder seiner differenzierten Strategie erfolgreich sein.

Je nach Marktanteil sind drei Arten von Marketingstrategien bekannt:

1) Angriff, kreative Strategie, oder offensive Strategie, geht von einer aktiven, aggressiven Position des Unternehmens am Markt aus und verfolgt das Ziel, Marktanteile zu erobern und auszubauen. Es wird angenommen, dass es in jedem Produktmarkt oder Dienstleistungsmarkt einen sogenannten gibt

Reis. 4.3.

der optimale Marktanteil, der die Gewinnrate und -masse liefert, die für den effektiven Betrieb und die Existenz des Unternehmens erforderlich sind. Als optimales Segment gilt beispielsweise ein Segment, bei dem 20 % der Käufer in einem bestimmten Markt etwa 80 % der von einem bestimmten Unternehmen angebotenen Waren kaufen.

Sinkt der Anteil jedoch unter das optimale Niveau, steht das Unternehmen vor einem Dilemma: Entweder Maßnahmen zum Ausbau ergreifen oder den Markt verlassen.

Ein Unternehmen kann in mehreren Fällen eine Angriffsstrategie wählen: wenn der Marktanteil unter dem erforderlichen Minimum liegt oder durch das Vorgehen von Wettbewerbern stark zurückgegangen ist und kein ausreichendes Gewinnniveau bietet; wenn es ein neues Produkt auf den Markt bringt; wenn die Produktion ausgeweitet wird, was sich nur bei einer deutlichen Umsatzsteigerung auszahlt; wenn konkurrierende Unternehmen ihre Position verlieren und eine echte Chance entsteht, Marktanteile zu relativ geringen Kosten auszubauen.

Die Praxis zeigt, dass der Ausbau von Marktanteilen und die Umsetzung einer aggressiven Marketingstrategie in Märkten mit hohem Monopolisierungsgrad und Märkten, deren Produkte schwer zu differenzieren sind, sehr schwierig sind;

2) Defensiv- oder Haltestrategie Dabei geht es darum, dass das Unternehmen seinen bestehenden Marktanteil und seine Marktposition behält. Eine solche Strategie wird gewählt, wenn die Marktposition des Unternehmens zufriedenstellend ist, es nicht über ausreichende Mittel zur Umsetzung einer aktiven aggressiven Politik verfügt oder das Unternehmen aufgrund unerwünschter Reaktionen starker Wettbewerber oder staatlicher Strafmaßnahmen Angst davor hat, diese umzusetzen . Diese Politik wird häufig von großen Unternehmen in ihnen bekannten Märkten verfolgt.

Diese Art von Strategie ist ziemlich gefährlich und erfordert, dass das Unternehmen, das sie umsetzt, größte Aufmerksamkeit auf die Entwicklung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts sowie auf die Maßnahmen konkurrierender Unternehmen usw. richtet. Das Unternehmen steht möglicherweise vor dem Zusammenbruch und muss den Markt verlassen, da eine nicht rechtzeitig bemerkte wissenschaftliche und technische Erfindung von Wettbewerbern zu einer Senkung ihrer Produktionskosten führt und die Position des beklagten Unternehmens untergräbt;

• 3) Rückzugsstrategie, in der Regel erzwungen, nicht gewählt. In einer Reihe von Fällen, beispielsweise bei bestimmten Produkten, die technologisch und strukturell veraltet sind, reduziert das Unternehmen bewusst seinen Marktanteil. Diese Strategie beinhaltet:
  • o schrittweise Einstellung des Betriebs. In diesem Fall ist es wichtig, die Kommunikation und Geschäftskontakte im Unternehmen nicht zu stören, frühere Partner nicht anzugreifen und die Beschäftigung der Mitarbeiter des Unternehmens sicherzustellen;
  • o Liquidation des Unternehmens. In einer solchen Situation müssen Sie versuchen, die Offenlegung von Informationen über die bevorstehende Beendigung des Geschäftsbetriebs zu verhindern.

Bei der Rückzugsstrategie geht es in der Regel darum, den Marktanteil in kürzester Zeit zu reduzieren, um die Gewinne (deren Quoten und Gewicht) deutlich zu steigern. Ein Unternehmen befindet sich möglicherweise in einer Situation, in der es dringend erhebliche Liquidität benötigt (um Schulden zu decken, Dividenden zu zahlen) und einen Teil seines Marktanteils an Wettbewerber verkauft. Laut französischen Vermarktern der Bordeaux Business School umfassen Offensiv- und Defensivstrategien neun Arten strategischer Optionen bei konzentriertem und verteiltem Markteintritt (Tabelle 4.1).

Beim Markteintritt bevorzugen Unternehmen den Übergang vom Einfachen zum Komplexen und erarbeiten Methoden zur Durchdringung und Umsetzung in einem zugänglicheren oder entwickelteren Markt.

Tabelle 4.1.

und gehen Sie dann zu den komplexen und schwer zugänglichen Themen über. Insbesondere wird empfohlen, zunächst auf dem Inlandsmarkt zu arbeiten, dann in neutrale ausländische Märkte vorzudringen, in denen es keine starke Konkurrenz durch lokale Hersteller eines bestimmten Produkts gibt, und erst dann in Märkte mit einem hohen Maß an nationaler Konkurrenz vorzudringen Firmen. Diese Regel wird sowohl beim konzentrierten als auch beim verteilten Markteintritt beachtet.

Diese strategische Linie zur Ausweitung der unternehmerischen Tätigkeit wird von Vermarktern genannt „Laserstrahlstrategie“.

Bei der Suche nach dem optimalen Marktsegment oder der optimalen Marktnische wird empfohlen, zwei Methoden zu verwenden: die konzentrierte oder die „Ameisen“-Methode (Abb. 4.4), bei der Vermarkter sequentielle Sucharbeiten von einem Segment zum anderen durchführen.

Diese Methode ist nicht so schnell, erfordert aber keine nennenswerten Investitionen. Ein Marktsegment wird erschlossen, dann das nächste usw. verteilt oder „Libellenmethode“ (Abb. 4.5), „Pfeilwurfmethode“, bei der es sich um eine Versuch-und-Irrtum-Methode handelt.

Reis. 4.4. Konzentrierte Methode zur Suche nach dem optimalen Markt („Ameisenmethode“)

Reis. 4.5. Dispersive Methode zur Suche nach dem optimalen Markt („Libellenmethode“)

Bei der verteilten Suche nach dem optimalen Markt geht das Unternehmen sofort in die größtmögliche Anzahl von Marktsegmenten ein, um anschließend nach und nach die profitabelsten, „fruchtbarsten“ Marktsegmente auszuwählen.

Bei der Umsetzung konzentrierter Angriffsstrategien können Unternehmen drei Arten von Strategien in der folgenden Reihenfolge anwenden:

• Ö „Ansammlung von Kampfausrüstung“ – Vorbereitung eines Angriffs auf ausländische Märkte, abwartende Haltung und Entwicklung der „Handelstechnologie“ im entwickelten Inlandsmarkt, Konzentration aller unternehmerischen Anstrengungen darauf;
• Ö „ein Sprungbrett gewinnen“ für spätere Marktaktionen - Das Unternehmen erobert nach und nach den ausländischen neutralen Markt von Ländern, in denen es keine Konkurrenz durch lokale, nationale Unternehmen gibt (um beispielsweise mit Autos in den westeuropäischen Markt einzudringen, ist es vorzuziehen, einen Handelsangriff auf den neutralen Märkten Nordeuropas zu starten). wo es keine aktive nationale Automobilproduktion gibt);
• Ö „Angriff“, „Angriff“ – Verletzung der Grenzen schwer zugänglicher Märkte durch aktiven Wettbewerb nationaler Unternehmen, Einsatz harter Methoden des Marktkampfes; große Geldsummen investieren, sofern der Penetrationsmarkt nicht einer starren Verteidigungsstrategie folgt (ein Beispiel für eine solche Strategie ist der Handelskrieg zwischen dem amerikanischen Unternehmen „Gilet“ und dem französischen Unternehmen „Big“ oder die Aktionen der japanischen Automobilindustrie). Unternehmen auf dem US-Markt).

Bei einer konzentrierten Verteidigungsstrategie in den Marktaktivitäten von Unternehmen sind zwei strategische Richtungen möglich:

• Ö „Festungsverteidigung“ Dies impliziert ein geringes Maß an Internationalisierung der inländischen Produktion und den aktiven Einsatz protektionistischer Maßnahmen, um den lokalen Markt vor dem Eindringen ausländischer Unternehmen sowohl mit Waren als auch mit Kapital zu schützen, was normalerweise typisch für Entwicklungsländer ist;
• Ö „Den Verteidigungsbereich halten“ – ein gewisses Maß an internationalen Wirtschaftsbeziehungen des Unternehmens mit anderen Ländern und die Ausweitung von Abwehrmaßnahmen über die Grenzen des eigenen Landes hinaus auf die Grenzen der sogenannten neutralen Märkte seiner Hauptkonkurrenten, auf denen sich das Unternehmen bereits konsolidiert hat seine Position und ist aktiv tätig, d.h. Der neutrale Markt wird zu einer Art Cordon Sanitaire (für Frankreich sind dies beispielsweise die Märkte afrikanischer Länder, seiner ehemaligen Kolonien, in die nicht-französische Unternehmen nur schwer eindringen können).

Bei einer verteilten Art der Marktdurchdringung umfasst die Offensivstrategie folgende Arten:

• Ö "Vize" - Das Unternehmen ergreift gleichzeitig Angriffsmaßnahmen auf einer Vielzahl von Märkten und nähert sich dabei den Märkten seiner Hauptkonkurrenten (jedoch ohne in diese einzudringen). Diese Strategie geht von einem relativ hohen Internationalisierungsgrad der Aktivitäten aus;
• Ö „Rechen“ – aktive offensive und aggressive Aktionen des Unternehmens auf den Märkten seiner Hauptkonkurrenten. Diese Strategie kann auch als globale Führungsstrategie bezeichnet werden – sie ist in den meisten Unternehmen am weitesten verbreitet.

Bei einer verteilten Art von Marktaktionen einer Verteidigungsstrategie lassen sich folgende Untertypen unterscheiden:

• Ö „Nachhutkampf“ diese. die nächstgelegenen rückwärtigen Gebiete, wenn ein defensiver Handelskrieg auf die nächstgelegene, neutrale Spezies trifft;
• Ö "Guerillakrieg" Dies beinhaltet die Durchführung von Handels-„Streifzügen“ und geplanten „Störungen“ von Wettbewerbern auf ihren eigenen Märkten, d. h. in ihrem Rücken und gibt ihnen damit eine Art Warnung vor ihrer wirtschaftlichen Stärke, damit Konkurrenten nicht den Wunsch haben, auf neutralen und inländischen Märkten anzugreifen, und ermutigt sie, Vereinbarungen zu treffen (Kompromisse, Koordinierung von Handelsmaßnahmen, Aufteilung der Absatzmärkte). .

Die Wahl der Strategie hängt auch von der Marktnachfrage ab.

Conversion-Marketing-Strategie wird im Falle einer negativen, negativen Nachfrage nach einem Produkt auf dem Markt bereitgestellt. Vermarkter müssen eine negative Nachfrage in eine positive Nachfrage umwandeln, indem sie Maßnahmen entwickeln und umsetzen, die darauf abzielen, die negative Einstellung des Verbrauchers gegenüber einem bestimmten Produkt zu ändern.

Kreative (Entwicklungs-)Marketingstrategie Und Incentive-Marketing-Strategie werden eingesetzt, wenn die Marktnachfrage gering ist und wiederbelebt werden muss.

Remarketing-Strategie wird eingesetzt, wenn die Nachfrage zurückgeht und Maßnahmen zu ihrer Wiederbelebung und Wiederherstellung ergriffen werden sollten.

Synchromarketing-Strategie, oder stabilisierendes Marketing ist dann sinnvoll, wenn die Nachfrage im Markt starken Schwankungen unterliegt und Maßnahmen zur Stabilisierung erforderlich sind.

Unterstützende Marketingstrategie beinhaltet die Aufrechterhaltung des optimalen Niveaus der Marktnachfrage für das Unternehmen.

Demarketing-Strategie wird verwendet, wenn die Nachfrage auf dem Markt übermäßig groß ist und das Angebot deutlich übersteigt. Die Aufgabe des Vermarkters besteht darin, die Reduzierung zu erreichen, wofür er insbesondere die Politik der Preiserhöhung, der Reduzierung des Serviceniveaus usw. einsetzt.

Marketingstrategie für Gegenmaßnahmen beinhaltet die Beseitigung einer Nachfrage, die aus sozialer, gesundheitlicher, rechtlicher oder anderer Sicht irrational ist.

Somit ist eine Marketingstrategie eine Kombination aus Aktivitäten zur Schaffung von Nachfrage und Aktivitäten zur Unterdrückung konkurrierender Unternehmen.

Nachdem das Unternehmen vorrangige Aktivitätsziele für einen bestimmten Zeitraum ausgewählt hat, formuliert es eine Strategie, die von der Position des Produkts auf dem Markt, der Höhe der Marketingkosten, einschließlich ihrer Verteilung auf die Zielmärkte, sowie einer Reihe von Marketingaktivitäten zur Umsetzung abhängt Strategie.

Ein Unternehmen ändert seine Strategie, wenn:

• o seit mehreren Jahren keine zufriedenstellenden Verkaufsmengen und Gewinne erzielt werden;
• o Konkurrierende Unternehmen haben ihre Strategie dramatisch geändert;
• o andere externe Faktoren für die Aktivitäten des Unternehmens haben sich geändert;
• o Es haben sich Perspektiven für Maßnahmen eröffnet, die den Gewinn deutlich steigern können.
• o Kundenpräferenzen haben sich verändert oder es sind neue entstanden oder es sind Trends zu möglichen Veränderungen in diesem Bereich entstanden;
• o die in der Strategie gestellten Aufgaben bereits gelöst und abgeschlossen sind.

Die Strategie kann sich aufgrund von Marktneuausrichtungen, der Schaffung neuer Produkte, dem Einsatz neuer Wettbewerbsmethoden usw. ändern. Abhängig von der Art der Waren, der Marktsituation, dem Verhalten der Wettbewerber oder der Art der Märkte und deren Segmente kann ein Unternehmen gleichzeitig verschiedene Arten von Marketingstrategien verfolgen.

Der Begriff „Strategie“ impliziert eine Vorgehensweise oder einen Plan, der in allgemeiner Form über einen längeren Zeitraum hinweg dargestellt wird. Es kann in jede Richtung entwickelt werden. Die Hauptsache ist, dass vorüberlegte Maßnahmen dazu beitragen, die verfügbaren Ressourcen möglichst effizient zu nutzen und zum gesetzten Ziel zu führen.

Die Marketingstrategie ist einer der Bestandteile der Gesamtstrategie des Unternehmens. Gleichzeitig enthält es eine Beschreibung der Methoden, mit denen das Unternehmen den Umsatzgewinn langfristig steigern sollte. Es ist erwähnenswert, dass die Marketingstrategie den Benutzern keine spezifischen Aktionen anbietet. Sie beschreibt sie nur.

Die Bedeutung des Marketings

Jeder Wirtschaftsplan ermöglicht es Ihnen, sich ein Bild von den Entwicklungsaussichten des Unternehmens auf dem Markt sowie von den theoretischen und praktischen Aspekten seiner Aktivitäten zu machen. Und dies kann durch Marketing erreicht werden, das die Wissenschaft von der Festlegung von Aufgaben und Zielen, deren Erreichung und Lösung sowie von Möglichkeiten zur Überwindung bestehender Probleme in einer Organisation über die gesamte Produktpalette über einen bestimmten Zeitraum hinweg ist. Warum braucht ein Unternehmen eine solche Strategie? Dadurch erreichen Sie eine größtmögliche Übereinstimmung zwischen den verfügbaren Ressourcen und der aktuellen Wirtschaftslage. Dies wird dem Unternehmen helfen, erfolgreiche Finanz- und Produktionsaktivitäten durchzuführen.

Was sind die Merkmale einer Marketingstrategie und was ist bei der Auswahl der am besten geeigneten zu beachten?

Die Essenz der Vorplanung

Was ist der Kernpunkt einer Marketingstrategie? Wenn wir ein spezifisches Marktumfeld betrachten, ermöglicht die richtige Ausrichtung des Unternehmens eine möglichst effiziente Entwicklung. Bei der Ausarbeitung einer solchen Strategie wird ein Führungsplan erstellt, der es der Organisation ermöglicht, ihre Aktivitäten unter Berücksichtigung der gewählten Richtlinie durchzuführen.

Es gibt ein sehr wichtiges Element in der Marketingarbeit. Man nennt es Marketingplanung, dank derer das Unternehmen den Markt ständig analysieren und sich über die Bedürfnisse der Kunden informieren kann.

Die vom Marketing entwickelte Geschäftsstrategie ermöglicht es, Produkte anzubieten, die die Nachfrage einer bestimmten Verbrauchergruppe vollständig befriedigen. In diesem Zusammenhang wird die Hauptaufgabe deutlich, die sich ein solches Dokument stellt. Die vom Unternehmen entwickelten Aktionspläne zielen darauf ab, sowohl bestehende als auch potenzielle Märkte für Produkte zu identifizieren.

Bei der Entwicklung langfristiger Pläne in einem wirtschaftlich erfolgreichen Staat sollte man immer bedenken, dass die Vermarktung von Produkten meist gewisse Schwierigkeiten mit sich bringt. Aufgrund des harten Wettbewerbs auf dem Markt ziehen es die meisten Unternehmen vor, ihre Waren selbst zu produzieren und zu verkaufen. Sie halten diese Methode für die zuverlässigste Methode, um ihre Spitzenpositionen zu behaupten.

Zu den Marketingtaktiken und -strategien für erfolgreiche Unternehmen gehört es, die Konkurrenz zu übertreffen und ihre Position in der Zukunft zu stärken. Sie können ursprünglich erstellte Pläne nur in folgenden Situationen ändern:

Das Unternehmen erzielte mehrere Jahre lang keine guten Ergebnisse in Bezug auf Warenverkäufe und Umsatzgenerierung;

Die Strategien konkurrierender Unternehmen haben sich geändert;

Einige äußere Bedingungen, die den Betrieb des Unternehmens beeinflussen, haben sich verändert;

Es hat sich die Chance ergeben, neue Reformen umzusetzen, die den Nutzen steigern und der Organisation Gewinn bringen könnten;

Das Unternehmen hat die Ziele der aktuellen Vertriebsstrategie erreicht.

Marketingpläne können auch aufgrund von Marktveränderungen angepasst werden, die begonnen haben, sich auf andere Indikatoren zu konzentrieren. Dies könnte die Entstehung grundlegend neuer Produkte sowie der Einsatz moderner Methoden zur Umgehung von Wettbewerbern sein. Ein Beispiel für die Marketingstrategie eines Unternehmens kann verdeutlichen, dass das Unternehmen in seinem Wunsch, ein Produkt zu verkaufen, gleichzeitig verschiedene Richtungen aktiv nutzt.

Ziele der Marketingstrategie

Warum werden langfristige Vertriebspläne erstellt? Am Beispiel der Marketingstrategie des Unternehmens wird deutlich, dass diese der Umsetzung externer Programm- oder Marktziele dienen soll, und zwar für:

Erhöhung des Marktanteils der Organisation;

Wachstum der Kundenzahl;

Steigerung des Umsatzniveaus unter Berücksichtigung ihrer Natur- und Kostenindikatoren.

Die Marketingstrategie setzt auch das Erreichen bestimmter interner Programm-(Produktions-)Ziele voraus. Sie dienen als Fortsetzung der marktüblichen. Diese Pläne spiegeln alles wider, was das Unternehmen zum Erreichen der Programmziele benötigt. Gleichzeitig berücksichtigt die Strategie nicht die organisatorischen Ressourcen, sondern berücksichtigt die Frage der Sicherstellung der erforderlichen Produktionsmengen. Es ist zu beachten, dass dieser Indikator aus der Anzahl der Verkäufe besteht, von denen die vorhandenen Lagerbestände abgezogen werden und das Ergebnis mit den geplanten Lagerbeständen summiert wird. Dazu gehören auch Fragen der Schaffung neuer Werkstätten, der Einführung neuester Produktionstechnologien usw.

Die Marketingplanung legt auch organisatorische Ziele für das Unternehmen fest. Es befasst sich mit der Struktur des Unternehmens sowie seinem Management und seinen Mitarbeitern. Wenn wir das Beispiel eines bestimmten Unternehmens betrachten, kann eine Marketingstrategie beispielsweise vorsehen, die Gehälter der Mitarbeiter auf das Niveau zu erhöhen, das in der Organisation verfügbar ist, die eine führende Position auf dem Markt einnimmt, und auch die Einstellung mehrerer Spezialisten mit Fachwissen vorzusehen in einer bestimmten Branche. Darüber hinaus beinhalten langfristige Pläne manchmal die Einführung eines Systems, das ein Projektmanagement usw. ermöglicht.

Anhand eines Beispiels für die Marketingstrategie eines Unternehmens können die finanziellen Ziele des Unternehmens beurteilt werden. In diesem Abschnitt der Pläne werden alle erwarteten Indikatoren hinsichtlich ihrer Kosten aufgeführt. Sie enthalten in ihrer Liste: die Höhe der Kosten, den Brutto- und Nettogewinn, das Volumen und die Rentabilität des Umsatzes usw.

Arten von Marketingstrategien

Die langfristigen Verkaufspläne des Unternehmens werden nach verschiedenen Kriterien klassifiziert. Die am häufigsten verwendeten Kategorien sind jedoch:

1. Integriertes Wachstum. Ein Beispiel für die Entwicklung einer Marketingstrategie deutet darauf hin, dass das Unternehmen seine eigene Struktur erweitern möchte, indem es „vertikale Entwicklung“ nutzt, was die Veröffentlichung neuer Dienstleistungen oder Produkte beinhaltet. Wenn die integrierte Wachstumsstrategie erfolgreich umgesetzt wird, beginnt das Unternehmen, die Kontrolle über die Niederlassungen der Lieferanten und Händler des Unternehmens auszuüben und versucht, Einfluss auf den Endverbraucher zu nehmen.
2. Konzentriertes Wachstum. Ein Beispiel für die Marketingstrategie eines Unternehmens zeigt in diesem Fall, dass im Rahmen dieser langfristigen Produktverkaufspläne eine Veränderung des Marktes möglich ist. Darüber hinaus sieht eine solche Strategie auch die Modernisierung von Gütern vor. Das Hauptziel der Pläne, die das konzentrierte Wachstum des Unternehmens beschreiben, ist der Kampf gegen die Konkurrenz sowie der Wunsch, Positionen in einem erweiterten Marktanteil zu besetzen. Dieser Prozess wird als „horizontale Entwicklung“ bezeichnet. Mit dieser Strategie können Sie die Qualität bestehender Produkte verbessern und neue Märkte für diese erschließen.
3. Diversifiziertes Wachstum. Ein Beispiel für eine Marketingstrategie in diesem Bereich liegt in der Regel dann vor, wenn ein Unternehmen derzeit keine Möglichkeit hat, sich mit einem bestimmten Produkttyp in einem Marktumfeld zu entwickeln. Das Unternehmen kann mit seinen vorhandenen Ressourcen maximale Anstrengungen unternehmen, um neue Produkte herzustellen. Gleichzeitig unterscheidet sich das erhaltene Produkt manchmal nur geringfügig vom alten, manchmal ist es völlig anders.
4. Die Ermäßigung. Ein Beispiel für eine Marketingpolitik in diesem Bereich kann deutlich zeigen, dass sich das Unternehmen nach einer erheblichen Entwicklungsphase das Ziel setzt, die Effizienz seiner Arbeit zu steigern. Hier können Sie beispielsweise eine Reorganisation eines Unternehmens durch den Abbau bestimmter Abteilungen planen. Eine weitere Option für eine solche Strategie könnte die Liquidation des Unternehmens sein, bei der die Aktivitäten schrittweise auf Null reduziert werden, um ein maximales Einkommen zu erzielen.

Hauptrichtungen der Marketingstrategie

Nachdem die eine oder andere Richtung festgelegt wurde, hat das Unternehmen die Möglichkeit, sich nicht nur auf bestimmte Elemente des Marktumfelds, sondern auf sein gesamtes Volumen zu konzentrieren. Gleichzeitig wird es möglich, die wesentlichen strategischen Stoßrichtungen umzusetzen. Unter ihnen:

1. Massenmarketingstrategie (undifferenziert). Es konzentriert sich auf das gesamte Marktumfeld, ohne die Differenzierung der Verbrauchernachfrage zu berücksichtigen. Durch die Anwendung dieser Richtung können die Produktionskosten gesenkt werden, was dem Produkt erhebliche Wettbewerbsvorteile verschafft.
2. Differenzierte Marketingstrategie. Anhand seiner Verwendung können wir beurteilen, ob das Unternehmen versucht, in mehr Marktsegmenten Positionen einzunehmen. Um dieses Ziel zu erreichen, beginnt man mit der Produktion von Produkten mit attraktivem Design, hoher Qualität usw.
3. Konzentrierte Marketingstrategie. Bei der Nutzung konzentriert das Unternehmen seine Anstrengungen nur auf ein Marktsegment. Die hergestellten Produkte sind für eine bestimmte Verbraucherkategorie bestimmt. In diesem Fall liegt der Schwerpunkt auf Originalität. Diese Art von Marketingstrategie ist ideal für Unternehmen mit begrenzten Ressourcen.

Zusätzlich zu allen oben genannten Kategorien können Produktverkaufspläne Preis und Produkt, Marke und Werbung sein. Dabei erfolgt die Einteilung nach den Vermarktungswegen der Produkte, die das Unternehmen überwiegend nutzt.

Schauen wir uns die modernsten Beispiele für Marketingstrategien an.

Positionsverteidigung

Wie Sie wissen, muss eine Verteidigungsfestung gebaut werden, um sich vor Feinden zu schützen. Es sollte jedoch immer daran erinnert werden, dass eine statische Verteidigung, die keine Vorwärtsbewegung vorsieht, ein sicherer Weg zur Niederlage ist. Und wenn die Marketingstrategie eines Unternehmens rein defensiv ist, kann man sie als kurzsichtig bezeichnen.

Betrachtet man Unternehmen wie Coca-Cola oder Bayer, so lässt sich argumentieren, dass es auch bei ihrer Arbeit unmöglich ist, ein stabiles Einkommen zu garantieren. Eine erfolgreich entwickelte Marketingstrategie (am Beispiel des konkreten Coca-Cola-Unternehmens) folgt klar der Linie, die Produktpalette zu erweitern und neue Produktionsarten zu entwickeln. Und das, obwohl dieses Unternehmen seine Produkte in riesigen Mengen produziert! Der Anteil von Coca-Cola am weltweiten Erfrischungsgetränkemarkt beträgt fast 50 %. Doch die Marketingstrategie, die das Unternehmen verfolgt, führt dazu, dass es aktiv Unternehmen aufkauft, die Fruchtgetränke herstellen. Und das zusätzlich zur Erweiterung des Sortiments und der Einführung neuester Technologien.

Flankenschutz

Unternehmen, die führende Marktpositionen einnehmen, benötigen eine spezielle Marketingstrategie. Ihr Hauptziel besteht darin, einen „Grenzdienst“ zu schaffen und „kampfbereite Einheiten“ auf die am stärksten gefährdeten Grenzen zu konzentrieren. Am wirksamsten gilt jedoch der Flankenschutz, der die Voraussetzungen für die detaillierte Entwicklung aller Operationen und deren schrittweise Umsetzung schafft. Und in diesem Fall können wir Beispiele für das Scheitern von Marketingstrategien nennen. Der Hauptfehler von General Motors und Ford war beispielsweise der Mangel an angemessener Ausbildung. Als europäische und japanische Hersteller begannen, den Markt anzugreifen, nahmen diese Unternehmen sie nicht ernst. Dadurch verloren amerikanische Automobilkonzerne einen Teil des heimischen Marktes. Schließlich haben japanische Hersteller den amerikanischen Verbrauchern kompakte Fahrzeuge angeboten. Solche Produkte haben das Interesse einer breiten Palette von Autoenthusiasten geweckt.

Präventivschläge

Wie entwickelt man eine Marketingstrategie? Ein Beispiel für die Organisation proaktiver Maßnahmen findet sich in der Geschichte verschiedener Unternehmen. Sie laufen auf den Einsatz mehrerer Methoden hinaus.

Der erste von ihnen ähnelt der Kampfaufklärung. Manche Unternehmen beeinträchtigen beispielsweise einen Konkurrenten auf ihrem Markt, greifen einen anderen an und stellen eine Bedrohung für einen dritten dar. Dies stört ihre Aktivitäten.

Die nächste Methode besteht darin, an allen Fronten anzugreifen. Ein Beispiel für die Marketingstrategie eines Projekts, die solche Maßnahmen nutzt, ist der entscheidende Schritt von Seiko, das 2.300 Modelle seiner Uhren an Händler aus aller Welt anbot. Auch Texas Instruments ist hier zu nennen. Sie setzte erfolgreich Preisangriffstaktiken ein. Eines der grundlegendsten Ziele einer solchen Marketingstrategie besteht darin, ein hohes Wettbewerbsniveau der Produkte des Unternehmens aufrechtzuerhalten.

Internationale Marketingstrategie

Marketingstrategie im Bankwesen

Bei der Entwicklung langfristiger Pläne zur Umsetzung von Dienstleistungen durch Finanz- und Kreditinstitute wird vor allem deren untrennbarer Zusammenhang mit IT-Bereichen berücksichtigt. Somit weist die Entwicklung einer Marketingstrategie am Beispiel der Cetelem Bank auf einen stetig zunehmenden Einsatz von Informationstechnologien hin.

Dieser Prozess erfordert eine Erhöhung der Anzahl der Verkaufsstellen sowie der Anzahl der Mitarbeiter. Die Marketingstrategie der Bank geht zudem von einem deutlichen Anstieg der Kosten für Ausrüstung, Telefonie und Telekommunikation aus. Gleichzeitig werden Fragen der effektiven Nutzung von Finanzinvestitionen berücksichtigt. Trotz der Komplexität der Aufgabe werden die meisten der wichtigsten Aspekte der von der Bank entwickelten Strategie innerhalb des geplanten Zeitrahmens umgesetzt.

In vielen Unternehmen wird vor allem auf taktische (finanzielle) Ziele geachtet, während strategische Ziele oft vergessen werden.

Beispiele für taktische Ziele:

Beschleunigen Sie die Gewinnwachstumsraten;
erheben ;
Cashflow steigern.

Die finanzielle Zukunft der Organisation wird jedoch durch strategische Ziele gesichert, deren Festlegung und Erreichung einen erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand erfordern. Beispiele für strategische Ziele:

Marktanteil steigern;
/Dienstleistungen verbessern;
sich um den Ruf des Unternehmens kümmern;
den Wert des Unternehmens steigern.

2. Negative Zielformulierung.

Dieser sehr häufige Fehler wird durch die Tendenz des Menschen verursacht, auf ein Problem zu reagieren, indem er davonläuft, anstatt die Ursache zu beseitigen. Aber ein richtig gesetztes Ziel sollte die Bewegung in Richtung des gewünschten Ergebnisses widerspiegeln und nicht den Wunsch, dem Problem zu entkommen. Beispiele für negative Zielaussagen:

Risiken in einem bestimmten Bereich der Unternehmensaktivitäten minimieren;
die Zahl der verspäteten Arbeitseingänge reduzieren;
die Zahl der Beschwerden reduzieren.

Bei dieser Zielsetzung kommt es zu einer Vielzahl von Verboten, die oft die Eigeninitiative der Mitarbeiter behindern. Daher haben sie Angst zu handeln, um nicht den Zorn ihres Anführers auf sich zu ziehen. Positive Formulierungen, die dem Unternehmen als Ziel eine wünschenswerte Perspektive bieten, die es anstreben sollte, helfen, negative Konsequenzen zu vermeiden. Wenn die oben genannten Beispiele für Ziele als positiv dargestellt werden, erhalten wir etwa Folgendes:

Ein Verfahren entwickeln und anwenden;
ein Fahrzeug für den Transport von Mitarbeitern bereitstellen;
die Qualität der Produkte verbessern.

3. Vage Zielaussage.

Oftmals gibt es Zielformulierungen wie „Effizienz steigern“, „etablieren“, „Der Beste am Markt werden“ etc. Das sind unerreichbare Ziele. Beispielsweise hat sich der Geschäftsführer des Unternehmens zum Ziel gesetzt, einen schnellen Informationsaustausch zwischen den Handels- und Logistikabteilungen zu etablieren. Nach einiger Zeit meldeten ihre Vorgesetzten, dass das Ziel erreicht sei. Als der Regisseur herausfinden wollte, worum es bei dem Informationsaustausch ging, stellte sich heraus, dass die Leute einfach häufiger miteinander kommunizierten.

Der Manager erwartete ein anderes Ergebnis, aber da das Ziel nicht den SMART-Kriterien entsprach (insbesondere war das Kriterium zur Bewertung seiner Erreichung nicht definiert), wussten die Untergebenen nicht, was genau von ihnen erwartet wurde. Der Direktor musste beispielsweise ein Ziel so formulieren: einen schnellen Informationsaustausch zwischen der Handelsabteilung und der Logistikabteilung zu etablieren, indem er sich gegenseitig wöchentliche Berichte über die geleistete Arbeit in der folgenden Form zur Verfügung stellt (listen Sie auf, welche Indikatoren jede Abteilung hat). sollte in seinen Bericht aufgenommen werden).

4. Teilweise Anwendung des Konzepts des Managements nach Zielen.

Wie die Studie zeigt, betrachtet die Mehrheit der Führungskräfte Management by Objectives als Instrument zur Personalbeurteilung und nur 16,6 % wissen, dass MBO in erster Linie dazu dient, Unternehmensziele auf verschiedenen Ebenen in Einklang zu bringen.

Das Ignorieren jeglicher Aspekte von MBO führt jedoch dazu, dass alle Bemühungen, die auf seine Umsetzung abzielen, nutzlos sind.

Die Gründe hierfür sind folgende:

Ziele auf niedrigerer Ebene werden nicht klar angegeben;
diese Ziele spiegeln nicht die Bedürfnisse des Unternehmens wider (nicht im Zusammenhang mit übergeordneten Zielen);
Verantwortliche Personen für die einzelnen Arbeitsbereiche wurden nicht benannt.

Um diese Gründe zu beseitigen, muss der Unternehmensleiter mit seinen Führungskräften die Ziele der Abteilungen vereinbaren und die Praxis, Ziele individuell zu setzen und diese den Leistungsträgern mitzuteilen, muss abgeschafft werden.

5. Offiziell erklärte Ziele entsprechen nicht der Realität.

Es kommt häufig vor, dass ein Manager, der bestimmte Ziele offiziell erklärt hat, diese bei Managemententscheidungen ignoriert. Beispielsweise kann ein Unternehmen das Ziel seiner Arbeit wie folgt definieren: „Wir müssen unseren Kunden lieben“, aber der Leiter einer seiner Abteilungen wird nicht einmal auf eingehende Beschwerden reagieren ...

Marktsegmentierung und Auswahl von Zielsegmenten

Hauptaufgaben der Bühne:

Marktsegmentierung, d. h. Identifizierung wettbewerbsfähiger Zielmarktsegmente;
Wahl des Zeitpunkts und der Methode zur Erreichung der Zielsegmente.

Unter Segmentierung (oder Segmentierung) versteht man die Strukturierung des Marktes anhand der Heterogenität potenzieller Käufer und ihres Konsumverhaltens.

Die Marktsegmentierung ist Voraussetzung für differenziertes Marketing.

Der Markt besteht aus Käufern, und Käufer unterscheiden sich auf vielfältige Weise voneinander. Alles kann unterschiedlich sein: Bedürfnisse, geografische Lage, Ressourcen, Vorlieben, Gewohnheiten usw. Jede dieser Variablen kann einen erheblichen Einfluss auf die Bedürfnisse und das Konsumverhalten eines potenziellen Käufers haben. Wenn ein Unternehmen die Unterschiede zwischen verschiedenen Marktsegmenten kennt, kann es spezielle Produkte für einzelne Segmente herstellen, unterschiedliche Verkaufsförderungsprogramme oder Werbebotschaften verwenden. Darüber hinaus kann die Konzentration auf ein bestimmtes Segment eine Übung zur Markenpositionierung sein.

Da die Bedürfnisse und Wünsche jeder Person einzigartig sind, kann jeder Verbraucher potenziell ein anderes Marktsegment repräsentieren. Im Idealfall würde der Verkäufer für jeden ein eigenes Marketingprogramm entwickeln. Beispielsweise haben Flugzeughersteller wie Boeing nur sehr wenige Kunden, und die Firmen behandeln jeden von ihnen als einen separaten Markt – dieses „Eins-zu-Eins-Marketing“ stellt den extremen Grad der Marktsegmentierung dar.

Oftmals ist es wirtschaftlich nicht sinnvoll, Produkte auf die Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden zuzuschneiden, da dadurch die Kosten und Stückkosten meist deutlich steigen. Stattdessen werden große Verbrauchergruppen unterschieden, die sich in ihren Anforderungen an das Produkt und in ihren Marketingreaktionen voneinander unterscheiden. Beispielsweise kann ein Unternehmen feststellen, dass sich die Bedürfnisse je nach Einkommensniveau der Kunden ändern. Andererseits kann der Verkäufer erhebliche Unterschiede zwischen jüngeren und älteren Käufern wahrnehmen. Und schließlich kann die Einstellung des Käufers zu einem Produkt gleichzeitig durch das Einkommensniveau und das Alter beeinflusst werden. Da der Markt nach mehr Parametern segmentiert wird, nimmt deren Anzahl zu und die Größe jedes einzelnen Segments ab. Es besteht ein Gleichgewicht zwischen der Berücksichtigung aller wichtigen Segmentierungskriterien (oder grundlegenden Segmentierungsvariablen) und der Größe der resultierenden Segmente.

Es wird davon ausgegangen, dass die resultierenden Segmente die folgenden Bedingungen erfüllen müssen:

Nachdem der Markt in Segmente strukturiert wurde, ist es notwendig, eine zuverlässige Beschreibung jedes ausgewählten Segments zu erhalten. Die Erstellung eines vollständigen Bildes der Marktsegmente und ihrer Merkmale wird als Profilierung bezeichnet. Die dabei verwendeten Merkmale werden als deskriptive Segmentierungsvariablen bezeichnet.

Ansätze zur Marktsegmentierung

Um eine Segmentierung zu implementieren, muss ein Unternehmen Segmentierungsoptionen auf der Grundlage verschiedener Variablen (eine oder mehrere gleichzeitig) testen, um den nützlichsten Ansatz für die Betrachtung der Marktstruktur zu finden. Zu diesem Zweck wird der Einfluss verschiedener Faktoren auf das Ergebnis untersucht und es ermöglicht, genau die Faktoren auszuwählen, die den größten Einfluss auf das Endergebnis haben. Alle Ansätze zur Marktsegmentierung können in zwei Typen unterteilt werden:

1. Unorganisierte Auswahl der Segmentierungskriterien. Die Auswahl der Segmentierungskriterien erfolgt willkürlich. Es wird in Situationen verwendet, in denen die Erstellung einer Hierarchie von Segmentierungskriterien schwierig ist oder nicht genügend Daten für die Erstellung vorhanden sind.
2. Mehrstufige Ansätze. Aufbau eines hierarchischen Kriteriensystems basierend auf der Bewertung der Wichtigkeit für die Segmentierung. Es gibt zwei oder mehr Kriterienebenen, anhand derer die Segmentierung durchgeführt wird. Ein Beispiel ist das von Wind und Cardoza (1974) vorgeschlagene Mikro-Makro-Modell. In der ersten Makrophase werden allgemeine Faktoren verwendet – demografische Merkmale der Bevölkerung, geografische Lage, Konsumaktivität usw. Die Mikrophase besteht aus der Definition von Segmenten innerhalb von Makrogruppen basierend auf den Merkmalen der Entscheidungsträger. Ein weiteres Beispiel ist das verschachtelte Modell von Bonhomme und Shapiro (1983).

Segmentierungsprinzipien

1. Das Prinzip der Differenzierung zwischen Segmenten – Das Hauptziel der Segmentierung besteht darin, voneinander verschiedene Verbrauchergruppen zu erhalten. Dementsprechend muss jedes resultierende Segment über eine Reihe einzigartiger Merkmale verfügen.
2. Das Prinzip der Ähnlichkeit der Verbraucher in einem Segment – ​​die Homogenität potenzieller Käufer innerhalb eines Segments im Hinblick auf die Ziele der Segmentierungsaufgaben. Die resultierenden Segmente sollten ziemlich homogen sein – die Unterschiede zwischen Verbrauchern innerhalb eines Segments sollten weniger signifikant sein als die Unterschiede zwischen Segmenten.
3. Das Prinzip der großen Segmentgröße – Zielsegmente müssen über eine ausreichende potenzielle Kapazität verfügen, um für das Unternehmen von kommerziellem Interesse zu sein. Es gilt, ein Gleichgewicht zwischen der Berücksichtigung aller wesentlichen Faktoren einerseits und der Größe und Anzahl der erhaltenen Segmente andererseits zu finden.

Auswahl der Zielmarktsegmente

Die Marktsegmentierung soll zu einer Einschätzung des Potenzials verschiedener Marktsegmente, in denen der Verkäufer agieren wird, und zur Auswahl der vielversprechendsten (sog. Zielsegmente) führen.

Dazu muss das Unternehmen eine strategische Entscheidung treffen:

Wie viele Segmente sollten Sie abdecken?
Wie ermittelt man die profitabelsten Segmente?

Für die Marktabdeckung gibt es drei Möglichkeiten:

Undifferenziertes Marketing;
differenziertes Marketing;
konzentriertes Marketing.

Undifferenziertes Marketing ist eine Situation, in der ein Unternehmen beschließt, die Unterschiede in den Segmenten zu ignorieren und mit demselben Angebot den gesamten Markt gleichzeitig anzusprechen. In diesem Fall konzentriert sie ihre Bemühungen nicht darauf, wie sich die Bedürfnisse der Kunden voneinander unterscheiden, sondern auf die Gemeinsamkeiten dieser Bedürfnisse. Das Unternehmen entwickelt ein Produkt- und Marketingprogramm, das möglichst viele Käufer anspricht. Das Unternehmen setzt auf Massenvertrieb und Massenwerbemethoden. Sie versucht, das Bild der Überlegenheit in den Köpfen der Menschen zu verraten. Darüber hinaus ist undifferenziertes Marketing wirtschaftlich. Die Kosten für die Herstellung eines Produkts, die Lagerhaltung und den Transport sind gering. Auch die Werbekosten für undifferenziertes Marketing werden niedrig gehalten. Das Fehlen einer Marktforschung in Marktsegmenten und einer nach diesen Segmenten aufgeschlüsselten Planung trägt dazu bei, die Kosten für Marktforschung und Produktproduktionsmanagement zu senken.

Differenziertes Marketing – In diesem Fall entscheidet sich das Unternehmen, in mehreren Marktsegmenten zu agieren und unterbreitet für jedes davon ein eigenes Angebot. Das Unternehmen geht davon aus, dass es durch die Stärkung seiner Position in mehreren Marktsegmenten in der Lage sein wird, ein Unternehmen mit einer bestimmten Produktkategorie im Gedächtnis des Verbrauchers zu identifizieren. Darüber hinaus rechnet sie mit einer Zunahme von Wiederholungskäufen, da das Produkt des Unternehmens die Wünsche der Verbraucher erfüllt und nicht umgekehrt.

Konzentriertes Marketing – Viele Unternehmen sehen eine dritte Marketingmöglichkeit, die besonders attraktiv für Organisationen mit begrenzten Ressourcen ist. Anstatt seine Bemühungen auf einen kleinen Teil eines großen Marktes zu konzentrieren, konzentriert das Unternehmen seine Bemühungen auf einen großen Teil eines oder mehrerer Teilmärkte. Durch konzentriertes Marketing sichert sich das Unternehmen eine starke Marktposition in den von ihm bedienten Segmenten, da es die Bedürfnisse dieser Segmente besser kennt als andere und einen gewissen Ruf genießt. Darüber hinaus erzielt das Unternehmen durch die Spezialisierung auf Produktion, Vertrieb und Verkaufsförderung Einsparungen in vielen Bereichen seiner Aktivitäten.

Positionierungsentwicklung

Vorläufige wirtschaftliche Bewertung der Marketingstrategie und Steuerungsinstrumente:

Analyse und Prognose der Qualität und Ressourcenintensität der zukünftigen Produkte des Unternehmens
Prognose der Wettbewerbsfähigkeit der bestehenden und zukünftigen Produkte des Unternehmens
Prognose von Preis- und Verkaufsniveaus für bestehende und zukünftige Unternehmensprodukte
Prognose von Volumen und Gewinn
Ermittlung von Benchmarks und Zwischenstufen der Steuerung (Zeit- und Steuerungswerte)

Basierend auf der Marketingstrategie sollte ein detaillierter Marketingplan entwickelt werden, der die konkreten Marketingaktivitäten beschreibt, die kurz- und mittelfristig durchgeführt werden müssen.

Ein wichtiger Punkt bei der Umsetzung der Strategie ist die „Formalisierung“ der getroffenen Entscheidungen in einem Marketingplan. Dieses Dokument sollte konkrete Aktivitäten beschreiben, die kurzfristig umgesetzt werden müssen. Ein Marketingplan kann auf mehreren Ebenen detailliert sein: für das Unternehmen als Ganzes, für seine Funktionsbereiche und auch für bestimmte Produkte und Märkte.

Beispielaufbau eines Marketingplans:

1. Analyse der Ist-Situation
(a) Aktuelles Leistungsniveau
(b) Analyse der aktuellen Situation
(c) Chancen und Perspektiven
2. Marketingziele und -ziele
3. Überblick über die Marketingstrategie
(a) Zielmarktsegmente
(b) Positionierung
4. Marketing-Mix-Programm
(Ein Produkt
(b) Preis
(c) Werbung
(d) Verteilung
(e) Dienstleistungen
(f) Personal
5. Aktionsplan
6. Budget
7. Organisatorische Voraussetzungen

Entwicklung einer Marketingstrategie

Die Marketingstrategie eines Unternehmens ist in der Regel in einem Dokument mit demselben Namen oder der Bezeichnung „Marketingrichtlinie“ verankert.

Eine Marketingstrategie wird als integraler Bestandteil der gesamten Entwicklungsstrategie des Unternehmens entwickelt.

Abhängig von der Branche, der Marktsituation und den vorherrschenden Merkmalen der Unternehmensführung kann eine Marketingstrategie für einen Zeitraum von 1 bis 25 Jahren entwickelt werden.

Am häufigsten wird in Russland derzeit ein Planungshorizont von 1-3 Jahren verwendet, aber mittlerweile gibt es auch Unternehmen, die Strategien für einen Zeitraum von 5 und sogar 10 Jahren entwickeln.

Marktziele setzen

Der Entwicklung einer Marketingstrategie geht die Festlegung der Marktziele des Unternehmens voraus.

Ein Ziel ist ein bestimmter Zustand individueller Eigenschaften einer Organisation, dessen Erreichung für sie wünschenswert ist und auf den ihre Aktivitäten ausgerichtet sind. Marktziele definieren die gewünschte zukünftige Marktposition des Unternehmens. Der Zeitpunkt, zu dem Marktziele festgelegt werden, hängt vom Umfang des Ziels und der Geschwindigkeit der Veränderungen im externen Umfeld des Unternehmens ab. Die Anforderungen für die Festlegung von Marktzielen ähneln den allgemeinen Anforderungen für die Festlegung von Unternehmenszielen.

Anforderungen an Ziele

Ziele sollten sein (SMART-Prinzip):

Spezifisch – Spezifisch;
erreichbar – messbar;
vereinbart (untereinander) - Einvernehmend, übereinstimmend;
messbar – realistisch;
gebunden in der Zeit - Timebounded.

Ziele müssen konsistent sein:

Mit der Mission des Unternehmens;
untereinander (Zielhierarchie);
mit denen, die sie ausführen müssen.

Klassifizierung von Zielen

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Zielen. Die einzige allgemein akzeptierte Klassifizierung basiert auf dem Zeitpunkt, für den Ziele gesetzt werden. Normalerweise gibt es langfristige und kurzfristige Ziele. Manchmal werden Zwischenziele zwischen langfristigen und kurzfristigen Zielen gesetzt; sie werden als mittelfristig bezeichnet. Allerdings gibt es keine allgemein anerkannte Skala zur Klassifizierung von Zielen in kurzfristige, mittelfristige oder langfristige Ziele. Als kurzfristige Ziele gelten unter unseren Bedingungen in der Regel bis zu 1 Jahr, als mittelfristige Ziele 1-3 Jahre und als langfristige Ziele ab 3 Jahren.

Abhängig von den Besonderheiten der Branche, den Merkmalen des Umweltzustands, der Art und dem Inhalt der Mission legt jede Organisation ihre eigenen Ziele fest. Beispielsweise kann die folgende Klassifizierung der Ziele nach Funktionsbereichen verwendet werden:

Marktziele (oder externe Programmziele), zum Beispiel:

Anzahl der Kunden.
Marktanteil.
in Form von Sachleistungen und Werten.

Produktionsziele (interne Programmziele) sind eine Folge von Marktzielen. Beinhaltet alles, was zur Erreichung der Marktziele erforderlich ist (ausgenommen organisatorische Ressourcen), zum Beispiel:

Stellen Sie ein bestimmtes Produktionsvolumen sicher (Produktionsvolumen = Verkaufsvolumen - vorhandene Bestände + geplante Bestände).
Bauen Sie eine Werkstatt (Volumen des Kapitalbaus).
Eine neue Technologie entwickeln (Forschungs- und Entwicklungsarbeiten durchführen).

Organisationsziele – alles rund um Führung, Struktur und zum Beispiel:

Stellen Sie drei Vermarkter ein.
Bringen Sie das durchschnittliche Personalniveau auf das Gehaltsniveau des Marktführers.
Implementieren Sie ein Projektmanagementsystem.

Finanzielle Ziele – verknüpfen Sie alle Ziele wertmäßig, zum Beispiel:

Nettoumsatz (aus „Marktzielen“).
Die Höhe der Kosten (aus „Produktions“- und „Organisations“-Zielen).
Brutto und .
Umsatzrendite usw.

Bei bestehenden Unternehmen geht die Festlegung von Marktzielen in der Regel der Festlegung aller Ziele anderer Funktionsbereiche (Produktion, Organisation, Finanzen etc.) voraus. Somit sind Marktziele der Ausgangspunkt für die Definition anderer funktionaler Ziele.

Festlegung aller Ziele anderer Funktionsbereiche (Produktion, Organisation, Finanzen usw.). Somit sind Marktziele der Ausgangspunkt für die Definition anderer funktionaler Ziele.

In einigen Fällen kann der Festlegung von Marktzielen die Festlegung finanzieller Ziele vorausgehen, was normalerweise für Unternehmer in der Phase der Eröffnung eines neuen Unternehmens oder bei der Vorbereitung von Projekten zur Entwicklung bestimmter neuer Tätigkeitsbereiche typisch ist.

Die Einschränkung für die Entwicklung von Marktzielen liegt in übergeordneten Zielen. Wenn man bedenkt, dass Marktziele für das Leben einer Organisation von zentraler Bedeutung (übergeordnet) sind, dann sind Marktziele auf einer höheren Ebene:

Mission;
Vision;
das Credo (Ideologie) der Organisation.

Bestandteile einer Marketingstrategie

Die Marketingstrategie des Unternehmens muss folgende Elemente enthalten:

Definition des Zielmarktes und der Zielsegmente.
Identifizierung von Zielkundengruppen.
Positionierung.
Marketingkomplex.

Definition des Zielmarktes und der Zielsegmente

Die Bestimmung des Segments, in dem das Unternehmen tätig ist oder tätig werden möchte, ist die wichtigste Managemententscheidung und beinhaltet die Beurteilung und Korrelation der Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Attraktivität des Marktes. Die Wahl des Zielsegments bestimmt, welche Bedürfnisse das Unternehmen befriedigen möchte und welche Produkte oder Dienstleistungen es den Kunden präsentiert.

Wenn die Marktsegmentierung auf der Untersuchung und Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse jeder Käufergruppe basiert, dann wird der Markt logischerweise in eine Reihe von Verbrauchersegmenten umgewandelt, für die die entsprechenden Waren und Produkte bereitgestellt werden können. In diesem Fall verschmelzen die Aufgaben der Identifizierung des Zielsegments und der Identifizierung der Zielgruppe der Verbraucher (siehe unten).

Wenn das Hauptkriterium für die Segmentierung die Eigenschaften von Waren sind, wird der Markt logischerweise in eine Reihe von Produktsegmenten umgewandelt (siehe Beispiel 2 unten), in denen weitere, ggf. separate Zielgruppen für Verbraucher bestimmt werden.

Der Zweck der Marktsegmentierung besteht darin, den Markt in kleinere Gruppen (Segmente) zu unterteilen, um anschließend die Bemühungen auf die attraktivsten zu konzentrieren.

Unabhängig davon, wie das Unternehmen den Markt segmentiert, muss es in jedem Fall sowohl die Segmente, in denen es tätig ist, als auch die Zielgruppen der Verbraucher selbst definieren und in Dokumenten festhalten.

Beispiel 1. Unter Berücksichtigung der heterogenen Sandversorgung in verschiedenen Stadtteilen und der wirtschaftlichen Unzweckmäßigkeit des Sandtransports über große Entfernungen hat OJSC Rudas, der Marktführer für Bausande in St. Petersburg und der Region Leningrad, segmentiert den Sandmarkt in St. Petersburg geografisch und unterscheidet drei Segmente:

Südlich der Stadt.
Rechtes Ufer.
Nördlich und nordwestlich der Stadt.

Jedes dieser Segmente zeichnet sich durch ein anderes Verhältnis von Angebot und Nachfrage nach Bausanden sowie durch ein anderes Wettbewerbsniveau aus. Daher legt das Unternehmen in jedem dieser Segmente Marktziele fest und erstellt entsprechend eine Preispolitik.

Zielkundengruppen definieren

Die 80/20-Faustregel besagt, dass 20 % der Kunden 80 % des Gewinns eines Unternehmens erwirtschaften. Zusatz (William Sherdon) „80/20/30“: „Die 20 % der profitabelsten Kunden geben dem Unternehmen 80 % des Gewinns, wobei die Hälfte davon durch die Betreuung der 30 % der am wenigsten profitablen Kunden verloren geht.“

Durch die Identifizierung von Zielkundengruppen und die Konzentration auf die Zusammenarbeit mit ihnen kann das Unternehmen die Bedürfnisse vorrangiger Kunden besser befriedigen und seine Position auf dem Markt stärken. Gleichzeitig ermöglicht die Konzentration der Organisation, die Effizienz beim Einsatz interner und externer Ressourcen deutlich zu steigern.

In einigen Fällen kann es sein, dass ein Unternehmen in der ersten Analysephase keine Marktsegmentierung nach Produkten durchführt und möglicherweise nicht einmal die Märkte bestimmt, in denen es tätig sein möchte, indem es seine Aktivitäten mit einer bestimmten Kundengruppe verknüpft (das Unternehmen bestimmt also nur). um die Bedürfnisse welcher Verbrauchergruppe zu befriedigen).

Beispiel 2. Ein Beispiel für eine solche Organisation ist die Petromed-Holding, die die Arbeit von mehr als 10 Unternehmen in verschiedenen Tätigkeitsbereichen verwaltet, die umfassende Lösungen für die Probleme russischer Gesundheitsorganisationen bieten. Nachdem Petromed seine Zielgruppe der Verbraucher (Gesundheitsorganisationen) identifiziert hat, segmentiert es seine Märkte nach verschiedenen Arten ihrer Bedürfnisse.

Um Zielgruppen zu identifizieren, ist es notwendig, Segmentierungskriterien zu definieren, d.h. Faktoren, die es Ihnen ermöglichen, bestehende und/oder potenzielle Kunden in Gruppen einzuteilen. Zu den häufigsten Kriterien für die Verbrauchersegmentierung gehören erfüllte Bedürfnisse, geografische Faktoren und Verbraucherverhalten.

Ungerechtfertigterweise wird (insbesondere bei Konsumgütern) a priori die Höhe des Konsumeinkommens als Hauptkriterium für die Segmentierung herangezogen. Gleichzeitig wird keine angemessene Verbraucherforschung durchgeführt, wodurch die Aufteilung nach Einkommensniveau möglicherweise nicht den unterschiedlichen Arten des Verbraucherverhaltens entspricht.

Beispiel 3. Basierend auf der durchgeführten Marktforschung wurde beschlossen, die Kunden von Rudas OJSC entsprechend der Art der befriedigten Bedürfnisse in die folgenden Gruppen einzuteilen:

Fabriken - Hausbaufabriken, Ziegelfabriken, Fabriken für Stahlbetonprodukte.
Straßenarbeiter sind Straßenbauorganisationen.
Bauherren – Bauorganisationen (Zivil-/Wohnbau).
Andere – andere Organisationen, die sich mit allgemeinen Bauarbeiten befassen.

Die Einführung eines zusätzlichen Segmentierungskriteriums – des Volumens der durchschnittlichen jährlichen Einkäufe – ermöglicht es, in diesen Gruppen große und kleine Kunden zu unterscheiden.

Jede der ausgewählten Gruppen hat unterschiedliche Anforderungen an die Qualität des gekauften Sandes, Lieferbedingungen und andere Bedingungen für die Zusammenarbeit mit dem Sandlieferanten; einige der ausgewählten Gruppen sind für JSC Rudas attraktiver.

Unabhängig davon, welche Entscheidung das Unternehmen hinsichtlich der Wahl des Zielsegments und der Zielgruppe der Kunden trifft, muss diese Entscheidung verstanden und in der Marketingstrategie festgehalten werden.

Positionierung

Wenn sich ein Unternehmen entschieden hat, in welchen Marktsegmenten es tätig sein möchte, muss es eine Entscheidung darüber treffen, welche „Positionen“ es in diesen Segmenten besetzen möchte.

Die Positionierung steht im Hinblick auf die Hervorhebung von Wettbewerbsvorteilen in sehr engem Zusammenhang mit der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens. Oftmals sind diese Wettbewerbsvorteile die Grundlage für die Schaffung eines Markenimages in den Augen potenzieller Verbraucher. Aber auch Positionierungsmöglichkeiten finden sich oft dann, wenn die nicht vorhandenen Vorteile eines Produkts für den Verbraucher hervorgehoben werden.

Marketingkomplex

Der Marketing-Mix bestimmt, wie mögliche Marketinginstrumente und Methoden der Verbraucherbeeinflussung in vier Bereichen (Produkt, Preis, Werbung, Vertrieb) eingesetzt werden, um die notwendige Positionierung im Markt sicherzustellen.

Der Marketingkomplex umfasst:

Produktpolitik (Sortiment, Service usw.);
Politik (Preise, Rabatte, Berechnungen);
Werbepolitik (Werbung, PR und Point-of-Sale-Werbung);
Vertriebspolitik (Geografie, Standort am Verkaufsort, ggf. Vertriebskanäle und Transport).

Der Zweck der Entwicklung der Produktpolitik eines Unternehmens besteht darin, zu bestimmen, welche Warenpalette das Unternehmen auf dem Markt anbietet und welche Eigenschaften diese aufweisen.

Der Zweck der Entwicklung der Preispolitik eines Unternehmens besteht darin, die Regeln für die Festlegung und Änderung der Preise für die angebotenen Waren sowie mögliche Preisanpassungen (Rabatte) festzulegen.

Die Werbepolitik wird entwickelt, um festzulegen, mit welchen Methoden das Unternehmen Verbraucher über seine Aktivitäten und Produkte informiert, einschließlich. zu Positionierungszwecken.

Der Zweck der Entwicklung einer Vertriebspolitik besteht darin, festzulegen, wie die Lieferung der Waren eines Unternehmens an die Verbraucher organisiert wird.

Marketing als Funktionsbereich

Wir unterscheiden folgende Arten von Organisationsstrategien:

Eine Basisstrategie ist eine grundlegende Entscheidung für die Entwicklung einer Organisation. Das heißt, ob die Organisation ihre Aktivitäten ausbauen oder reduzieren (einschränken) wird. Oder es wird das Ausmaß der Aktivität auf dem bestehenden Niveau fixiert. Das Wachstum oder die Einschränkung von Aktivitäten wird in der Regel anhand des physischen Produktverkaufsvolumens (und nicht wertmäßig) beurteilt.

Durch die Entscheidung über die Grundstrategie wird ermittelt, ob der Ressourcenbedarf besteht (bei der Grundstrategie „Wachstum“ steigt der Ressourcenbedarf in den meisten Fällen, bei der Strategie „Reduktion“ sinkt er), Mittel werden eingespart oder es entsteht ein Überschuss.

Eine Wettbewerbsstrategie ist die Wahl zwischen der Fokussierung auf den gesamten Markt oder einen Teil davon sowie zwischen dem Hauptwettbewerbsvorteil (niedriger Preis des Produkts oder seine Besonderheiten*).

Bei der Portfoliostrategie handelt es sich um eine Entscheidung, die mit der Verknüpfung verschiedener Managementobjekte (Produkte, Geschäftseinheiten, Unternehmen, Technologien, Ressourcen) untereinander und der Festlegung der Position jedes Objekts untereinander verbunden ist. Dies löst das Problem, ein ausgewogenes Portfolio zu erhalten.

Portfoliostrategien sind beispielsweise Produktstrategie und Unternehmensstrategie.

Die Produktstrategie ist eine Entscheidung über die Struktur (Zusammensetzung und Volumen) des Umsatzes der vom Unternehmen hergestellten Hauptprodukte. Das sind Entscheidungen für jedes einzelne Produkt – zum Beispiel, den Verkauf aufrechtzuerhalten, die Produktion zu ändern oder einzustellen, mit der Entwicklung eines neuen Produkts zu beginnen usw.

Unter Unternehmensstrategie versteht man eine Entscheidung über einzelne Unternehmen innerhalb eines Konzerns. Erhöhen Sie beispielsweise den Einfluss auf die Unternehmensführung durch den Erwerb zusätzlicher Anteile; das Unternehmen verkaufen; stören Sie nicht die Aktivitäten des Unternehmens usw. Wir sprechen also von der Bildung eines „Unternehmensportfolios“.

Der gleiche Ansatz kann auf andere Kontrollobjekte (z. B. Technologien) angewendet werden.

Unter Funktionsstrategie versteht man die Auswahl von Entscheidungsregeln in jedem Funktionsbereich. Somit verfügt jede Organisation über mehrere funktionale Strategien (z. B. Marketingstrategie, Finanzstrategie usw.).

Wenn wir die in der Organisation ausgeübten Funktionen als Gegenstand des Managements betrachten (vertikale Sicht), dann können wir dementsprechend Strategien für jeden der Funktionsbereiche hervorheben.

Hinweis 2: Alle im Diagramm dargestellten Funktionsstrategien können in verschiedene Abschnitte unterteilt werden. Die im Diagramm dargestellten Strategieabschnitte (siehe untere Ebene des Diagramms) sind beispielhaft.

Anmerkung 3: Die Produktstrategie bestimmt, welche Produkte das Unternehmen auf den Markt bringt (welche Geschäftseinheiten es im Unternehmen geben wird), die Produktpolitik, die Teil des Marketing-Mix ist, bestimmt die Produktpalette.

Die Marketingstrategie ist ein wesentlicher Bestandteil der Gesamtstrategie einer Organisation. Die Gesamtstrategie des Unternehmens wird maßgeblich von der Marketingstrategie bestimmt.

In der Phase der Entwicklung einer Marketingstrategie stellen mögliche Produktionsstrategien eine Einschränkung der Marketingstrategie dar; anschließend bestimmt die Marketingstrategie in der Regel alle anderen Strategien. Ausnahmen kann es beispielsweise in High-Tech-Märkten geben, wo neue Technologien (Produkte) die Marketingstrategie bestimmen können. In solchen Fällen ist die Strategie in der Regel eigenständig und kein integraler Bestandteil der Produktionsstrategie.

Die Gesamtstrategie besteht aus Wettbewerbsstrategie, Produktstrategie und Funktionsstrategien.

Marketing als Geschäftsprozess

Betrachtet man die Organisation aus der Sicht der in der Organisation geleisteten Arbeit, d.h. Betrachten wir Prozesse als Gegenstand des Managements (horizontale Sicht), dann können wir den Einfluss des Marketings auf alle in der Organisation ausgeübten Hauptfunktionen ermitteln.

Diese Sichtweise des Marketings steht am ehesten im Einklang mit der Idee des Marketings als Geschäftsphilosophie. Diese Marketingidee impliziert, dass alles, was in einer Organisation getan wird, auf ein Ziel abzielt – die Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse ist ein zentraler Punkt, der darauf hinweist, dass das Unternehmen eine Marketingideologie umgesetzt hat.

Unterschied und Zusammenhang zwischen Marketing- und Vertriebsstrategie

Eine Vertriebsstrategie (Verkaufsstrategie) ist eine Reihe langfristiger Entscheidungen darüber, wie die Produkte (Dienstleistungen) eines Unternehmens durch den Einsatz interner Organisation und externer Marktinfrastruktur an die Kunden gebracht werden können.

Die Vertriebsstrategie definiert folgende Parameter:

Vertriebskanäle oder Teil der Vertriebspolitik (z. B. allgemeine und private Regelungen für die Arbeit über Vertriebskanäle hinweg, Auswahlkriterien und Auswahl von Vertriebshändlern);
Verkaufsmethoden (z. B. aktiver persönlicher Verkauf, passiver Verkauf, elektronischer Verkauf);
Lagerpolitik (z. B. Ihr eigenes Lager, gemietetes Lager, Händlerlager, kein Lager);
Bestandspolitik (durchschnittlicher monatlicher Produktbestand im Lager, Produktbestand am Point of Sale);
Transportlogistik (eigener Transport, gemieteter Transport, Zwischentransport, Kundentransport).

Kommunikation zwischen Marketing und Vertrieb

Eine vertriebsorientierte Organisation ist eine Zwischenstufe zwischen einer produktionsorientierten Organisation und einer kundenorientierten Organisation. Die häufigsten formellen Zeichen einer vertriebsorientierten Organisation in Russland sind:

Relativ großes Vertriebsteam;
kaufmännischer Leiter (Leiter des Vertriebsdienstes) – einer der einflussreichsten Menschen in der Organisation, in der Regel der zweite Manager;
relativ hohe Werbekosten im Vergleich zu Investitionen in und Entwicklung neuer Produkte (Dienstleistungen);
die Entwicklung neuer Namen und Produktverpackungen erfolgt intern (mangelnde Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Werbeagenturen);
Niemand in der Organisation außer dem Vertriebspersonal hat einen Anreiz, zur Umsatzsteigerung beizutragen.

Manchmal zeichnen sich vertriebsorientierte Organisationen durch ein geringes Maß an zugehörigen Service- und Garantieleistungen aus (ein Erbe der Produktionsorientierung).

Vertriebsorientierung wird oft mit Kundenorientierung verwechselt, ist aber nicht der Fall. Gleichzeitig wird die Notwendigkeit kommerzieller Anstrengungen zum Verkauf von Produkten (Dienstleistungen) nicht geleugnet, sondern diese lediglich als einer der Faktoren für den Erfolg des Unternehmens am Markt definiert.

Die Vertriebsfunktion in einer Organisation muss trotz ihrer großen Bedeutung der Marketingfunktion untergeordnet werden: Im Allgemeinen muss das Marketing Ziele für den Vertrieb festlegen. Daher sollte die Marketingstrategie auch für die Vertriebsstrategie entscheidend sein.

Vereinfacht ausgedrückt beantwortet eine Marketingstrategie die Frage „an wen“, „was“ und „wo“ ein Unternehmen verkaufen wird, während eine Vertriebsstrategie die Frage beantwortet, „wie“ (und „wo“) verkauft werden soll.

Vertriebskanäle können sowohl in der Marketingstrategie als auch in der Vertriebsstrategie definiert werden. Gleichzeitig müssen in der Marketingstrategie im Hinblick auf die Beantwortung der Frage „Wo verkauft werden“ die geografischen Standorte der Verkäufe festgelegt werden, und es kann auch ein Grundschema für die Auswahl der Vertriebskanäle festgelegt werden (z. B. „Schema auswählen“) (z. B. über ein Händlernetzwerk oder ein Netzwerk eigener Handelshäuser usw. zu arbeiten).

Beispiel 4. Der Safthersteller Multon traf die strategische Entscheidung, Einzelhandelsgeschäfte im Nordwesten direkt über sein Handelshaus aufzubauen, bis die offiziellen Händler auf dem erforderlichen Niveau zu arbeiten begannen. Das gleiche Schema wird jetzt von einem Unternehmen in Moskau verwendet. Die experimentelle Konservenfabrik Lebedyansky hingegen verdrängt nach und nach ihre Händler aus Einzelhandelsketten in Moskau und arbeitet direkt mit ihnen (Einzelhandelsgeschäften) zusammen.

Wo die Entscheidung darüber, welche Vertriebskanäle das Unternehmen betreibt, festgelegt wird – sei es in der Marketing- oder Vertriebspolitik –, ist nicht von grundsätzlicher Bedeutung, die Hauptsache ist, dass dies geschieht. Die gleiche Anforderung gilt für die Lösung zum Transport von Gütern (Transportlogistik).

Konflikt zwischen Marketing und Vertrieb

Wenn Marketing und Vertrieb in einer Abteilung (Dienstleistung) zusammengefasst werden, wird die Vertriebsfunktion in der Regel beiseite geschoben oder absorbiert. Um die Marketingfunktion effektiv umzusetzen, ist es wünschenswert, dass diese unabhängig von der Vertriebsleitung selbst gesteuert wird.

Nicht selten kommt es vor, dass bei einem Rückgang des Marktanteils eines Unternehmens (oder gar einem Umsatzrückgang) der Vertriebsservice auf die Forderung nach einer Steigerung des Umsatzvolumens reagiert: „mehr Werbung – mehr Umsatz“, „weniger Werbung – weniger“. Verkäufe". Dabei werden häufig Wettbewerber als Beispiel genannt, die ihre Werbeaktivitäten steigern, konkrete Zahlen werden jedoch meist nicht genannt*. Die Folge solcher Anforderungen ist in der Regel eine Erhöhung der Werbebudgets bis hin zu einem Betriebsverlust. Dies kann wiederum zu ernsthaften finanziellen Problemen für die Organisation führen, wenn der Markt nicht angemessen auf verstärkte Werbeaktivitäten reagiert. In diesem Fall liegt das Problem möglicherweise im Bereich der Inkonsistenz des Produkts (der Dienstleistung) mit den bestehenden Marktanforderungen.

Beispiel 5. Das Unternehmen Baltika, das einen erheblichen Teil des St. Petersburger Marktes verloren hatte, versuchte im vergangenen Jahr, seine führende Position durch wiederholte Steigerung der Werbeaktivitäten (Förderung der Marken N3, N8 und N0) wiederherzustellen. Dadurch konnte sichergestellt werden, dass der absolute Spitzenreiter der Vorjahre, das Bier N3, bei der Beliebtheit der Stadtbewohner nur auf den dritten Platz aufstieg.

Im Jahr 2012 bewirbt Baltika aktiv ein neues Produkt auf dem Markt – Biercocktails. Der langfristige Erfolg dieser Aktion hängt ausschließlich von der Nachfrage nach diesem Produkt auf dem Markt ab und nicht von der Aktivität der Werbekampagne und der Höhe der darin investierten Mittel.

Organisation von Marketingaktivitäten in russischen Unternehmen

Im Rahmen des Konzepts einer kundenorientierten Organisation ist es notwendig, die Marketingdienstleistung als Repräsentant eines potenziellen Käufers im Unternehmen zu positionieren.

Basierend auf unserer Erfahrung in der Zusammenarbeit mit inländischen Organisationen können wir sagen, dass heute in den meisten russischen Unternehmen die Struktureinheit namens Marketing- und Werbedienstleistung eigentlich keine solche Dienstleistung ist. Im Rahmen solcher Dienstleistungen wird in der Regel nur die Werbefunktion wahrgenommen, d.h. Es findet nur eines der Elemente des Marketings statt. Diese Dienste sind überwiegend dem kaufmännischen Leiter unterstellt und haben eine unterstützende Funktion im Vertriebsbereich.

Basierend auf dem Grad der Wahrnehmung der Marketingfunktion in Unternehmen können folgende Möglichkeiten zur Organisation von Marketingaktivitäten unterschieden werden:

Marketingfunktionen werden nur dem Top-Management des Unternehmens übertragen;
Mitarbeiter der Vertriebsabteilung oder des kaufmännischen Dienstes üben zusätzlich zu ihren Hauptfunktionen Marketingfunktionen aus;
Mitarbeiter der Werbeabteilung üben zusätzlich zu ihren Hauptfunktionen Marketingfunktionen aus;
in der Vertriebsabteilung, im kaufmännischen Service oder in der Werbeabteilung gibt es einen Marketingspezialisten, der ausschließlich Marketingaufgaben wahrnimmt;
im Unternehmen wird eine spezielle Marketingabteilung eingerichtet, die dem kaufmännischen Leiter (Vertriebsleiter) unterstellt ist;
im Unternehmen ist der Marketingleiter für Marketingfunktionen verantwortlich – Produktions- und Vertriebsfunktionen sind den Marketingfunktionen untergeordnet;
Fokussierung des Unternehmens auf horizontale Verbindungen (die wichtigsten Marketingprozesse im Unternehmen) und nicht auf vertikale (die Struktur der Abteilungen). Marketingfunktionen sind auf Projektteams verteilt, denen Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen angehören. Sehr oft umfassen diese Gruppen externe Experten. Diese Organisationsform dient der Entwicklung neuer Produkte, der Gewinnung neuer Kunden, der Durchführung individueller Aktionen und Veranstaltungen usw.

Letztere Form der Marketingorganisation ist in Russland noch nicht sehr verbreitet und kann in einer begrenzten Anzahl von Unternehmen eingesetzt werden.

Beispiel 6. Der St. Petersburger Getreidehersteller Angstrem, der sich bei seinen laufenden Aktivitäten auf die vierte der aufgeführten Arten der Organisation von Marketingaktivitäten stützt, nutzt bei der Markteinführung neuer Marken aktiv die Praxis der Bildung von Projektteams. Infolgedessen entwickelte das Unternehmen Ende 2012 und Anfang 2013 ein Produkt unter der neuen Marke PROSTO (Instant-Cerealien in Beuteln) und brachte es erfolgreich auf den Markt.

Analyse der externen Umgebung als Schlüsselphase bei der Entwicklung einer Marketingstrategie

Die Analyse des externen und internen Umfelds in jeder Organisation wird ständig in unterschiedlicher Form durchgeführt. Es ist die Grundlage für alle Entscheidungen über die Aktivitäten der Organisation. Bei diesen Materialien handelt es sich um Informationen, die gezielt und systematisch eingesetzt werden können, um die Informationen zu erhalten, die sowohl für die strategische Planung als auch für die Erfolgsbeurteilung der Strategieumsetzung erforderlich sind.

Die „Umgebung“ oder „Umgebung“ einer Organisation ist die Gesamtheit aller externen und internen Faktoren, die die Aktivitäten dieser Organisation beeinflussen. Durch die Analyse des externen und internen Umfelds erhalten wir Informationen, die sowohl für die strategische Planung als auch für die Erfolgsbeurteilung der Strategieumsetzung notwendig sind. Basierend auf den Daten dieser Analyse werden die Ziele und Strategien der Organisation und in geringerem Maße auch ihre Mission festgelegt.

Der Zweck dieser Phase besteht darin, die Situation zu verstehen und die langfristigen Entwicklungsaussichten des Unternehmens zu bestimmen, indem externe Chancen und Risiken unter Berücksichtigung des internen Potenzials des Unternehmens identifiziert werden.

Vor der Durchführung einer Umweltanalyse ist es wichtig zu bedenken, dass eine unbegrenzte Menge an Informationen zur Verfügung steht, von denen nicht alle gleichermaßen für die Entscheidungsfindung nützlich sind. Um den Zeit-, Arbeits- und Finanzaufwand für die Umweltanalyse zu begrenzen, ist es daher notwendig, „Filter“ zu finden, um die notwendigen Informationen (relevante Informationen) zu ermitteln. Solche Filter sind die Mission, Ziele und Strategien der Organisation. Aber gerade die strategische Planung dient ihrer Entwicklung, daher können wir davon sprechen, dass vor Beginn einer Umweltanalyse eine ungefähre Formulierung der Mission und vorzugsweise der Ziele der Organisation erforderlich ist.

Das passiert praktisch immer, nur werden Mission und Ziele der Organisation oft nicht explizit formuliert, sondern nur „auf einer intuitiven Ebene“ verstanden. Daher ist es äußerst wünschenswert, diese Aussagen schriftlich zu erhalten, um ihre zweideutige Interpretation zu vermeiden und um genau bestimmen zu können, welche Informationen aus dem Umfeld der Organisation relevant sind und welche nicht.

Die Umweltanalyse ist ein kritischer Prozess. Basierend auf den Daten dieser Analyse werden die Ziele und Strategien des Unternehmens festgelegt und seine Mission geklärt.

Die Analyse der externen Umgebung wird durchgeführt für:

Ermittlung der Möglichkeiten, auf die das Unternehmen zählen kann, wenn es seine Arbeit erfolgreich ausführt;
Identifizierung von Bedrohungen und Komplikationen, die auf das Unternehmen zukommen, wenn es den negativen Umwelteinflüssen nicht rechtzeitig widersteht.

Die äußere Umgebung besteht aus der „nahen Umgebung“ und der „fernen Umgebung“. Das unmittelbare Umfeld umfasst Kunden, Aktionäre, Lieferanten und Konkurrenten der Organisation, das entfernte Umfeld umfasst alle anderen interessierten Gruppen (Staat, Gesellschaft etc.). Zunächst wird das unmittelbare Umfeld (Industrie) analysiert, aber unter den Bedingungen unseres Landes ist auch eine Analyse des Handelns staatlicher Behörden ein sehr wichtiger Faktor.

Die Analyse des externen Umfelds hilft, unternehmensexterne Faktoren zu kontrollieren und wichtige Ergebnisse zu erzielen (Zeit für die Entwicklung eines Frühwarnsystems bei möglichen Bedrohungen, Zeit für die Prognose von Chancen, Zeit für die Erstellung eines Notfallplans und Zeit für die Entwicklung von Strategien). Dazu müssen Sie herausfinden, wo die Organisation steht, wo sie in Zukunft stehen soll und was das Management tun sollte, um dies zu erreichen.

Organisation des Marketingstrategieentwicklungsprozesses

Die Entwicklung der Marketingstrategie eines Unternehmens kann sowohl durch die Mitarbeiter des Unternehmens als auch durch die Einbeziehung externer Spezialisten in die Durchführung einzelner Arbeiten organisiert werden.

Um eine Marketingstrategie zu entwickeln, müssen Sie die folgenden Aufgaben erledigen:

Führen Sie eine Analyse des externen Umfelds durch und bewerten Sie die Marktposition und die aktuelle Marketingstrategie des Unternehmens.
Bewerten Sie den Stand der Marketingaktivitäten im Unternehmen (Organisation der Marketingaktivitäten, Marketinginformationssystem, Vollständigkeit der Marketingfunktionen).

Bestimmen Sie anhand der Analyse des externen und internen Umfelds die strategischen Ziele des Unternehmens.

Bestimmen Sie Wege, um Ihre Ziele zu erreichen (Marketingstrategien).

Im Hinblick auf die praktische Gestaltung des Prozesses der Entwicklung einer Marketingstrategie können folgende Empfehlungen gegeben werden:

Bestimmen und notieren Sie das Ziel der Entwicklung der Marketingstrategie des Unternehmens und des „internen Kunden“ – des Managers, der den Entwicklungsprozess steuert und seine Ergebnisse akzeptiert.
Bestimmen Sie, wer für die Entwicklung einer Marketingstrategie mit den erforderlichen Qualifikationen verantwortlich ist, und legen Sie seine Befugnisse im Rahmen dieser Aufgabe fest.
Bilden Sie eine Arbeitsgruppe aus wichtigen Mitarbeitern des Unternehmens, die sich aktiv an der Entwicklung einer Marketingstrategie beteiligen.
Erstellen Sie einen Arbeitsplan zur Entwicklung einer Marketingstrategie mit Fristen und Verantwortlichkeiten. Bestimmen Sie, wie und von wem die Hauptphasen der Analyse des internen und externen Umfelds durchgeführt werden, unter Berücksichtigung der Qualifikationen der Mitarbeiter und der Verfügbarkeit der für die Analyse erforderlichen Informationen.

Führen Sie ein Einführungstreffen der Arbeitsgruppe durch, um die Terminologie und Ansätze, die im Strategieentwicklungsprozess verwendet werden, zu besprechen und zu akzeptieren und den Arbeitsplan zu genehmigen.

Stellen Sie ein Budget für die Durchführung dieser Arbeiten bereit.
Auf Basis des Arbeitsplans werden weitere Maßnahmen zur Entwicklung einer Marketingstrategie festgelegt.

Damit die entwickelte Marketingstrategie nicht „nur ein Dokument“ bleibt, sondern zu einem aktiven Managementinstrument wird, ist es notwendig, ein Verfahren zu entwickeln und anzuwenden, um die Erreichung gesetzter Ziele zu verfolgen und die Mitarbeiter des Unternehmens über die Ergebnisse der Marketingaktivitäten zu informieren .

Marketingplan

Ein Marketingplan ist ein Dokument, das die wichtigsten Aktivitäten zur Umsetzung der Marketingstrategie der Organisation definiert.

In russischen Unternehmen lassen sich zwei Hauptansätze zur Dokumentation von Entscheidungen im Bereich der Marketingstrategie unterscheiden:

1. Erstellung von zwei Dokumenten: „Marketingstrategie“ und „Marketingplan“.
2. Erstellung eines Dokuments „Marketingplan“, dessen erster Teil kurz die Ergebnisse der Umweltanalyse und die verabschiedete Marketingstrategie wiedergibt.

Wir glauben, dass es richtiger ist, zwei Dokumente zu entwickeln, da die „Marketingstrategie“ im Vergleich zum Marketingplan in der Regel einen längerfristigen Charakter hat.

In diesem Fall sind die folgenden Abschnitte im Marketingstrategiedokument enthalten:

Zusammenfassung – eine kurze Beschreibung der Marktziele und Wege zu deren Erreichung.
Aktueller Marktzustand
- Marktvolumen und Potenzial.
- Wettbewerbsniveau.
- Preisniveau.
- Bestehende Marktstruktur.
Bedrohungen und Chancen.
Ziele und Zielsetzungen der Aktivitäten des Unternehmens auf dem Markt und im Bereich Marketing.
Vermarktungsstrategie.
- Zielmärkte und Verbrauchergruppen.
- Positionierung.
- Produktpolitik.
- Preispolitik.
- Werbepolitik.
- Vertriebspolitik.

In diesem Fall kann der „Marketingplan“ aus folgenden Abschnitten bestehen:

1. Zusammenfassung – eine kurze Beschreibung der Marktziele des Unternehmens für den geplanten Zeitraum und der geplanten Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele.

2. Aktionsprogramm – detaillierte Maßnahmen zur Umsetzung des Marketing-Mix:

Welche Veranstaltungen finden statt?
Von wem (von wessen Kräften) werden sie durchgeführt?
Wann finden sie statt (Zeitplan).
Geplante Kosten für die Durchführung von Veranstaltungen (Marketingbudget).

3. Indikatoren für die Wirksamkeit von Marketingaktivitäten.

4. Kontrolle – wie die Umsetzung des Plans überwacht wird.

Im Abschnitt „Effizienzindikatoren von Marketingaktivitäten“ soll festgelegt werden, anhand welcher Indikatoren die Wirksamkeit der Marketingaktivitäten des Unternehmens bewertet wird und welche Kontrollwerte (Planwerte) diese Indikatoren haben. Beispiele für Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit von Marketingaktivitäten sind:

Das Verhältnis des wertmäßigen Warenverkaufs zu den Kosten der Marketingaktivitäten.

Das Verhältnis des wertmäßigen Anstiegs der Produktverkäufe für den Zeitraum zum Anstieg der Kosten für Marketingaktivitäten.

Der relative Marktanteil, den das neue Produkt eines Unternehmens einnimmt, oder die Veränderung des Marktanteils eines alten Produkts.

Es ist ratsam, Schlüsselmitarbeiter verschiedener Dienste der Organisation (Produktion, Finanzen usw.) in die Entwicklung und Koordination des Marketingplans einzubeziehen. Der genehmigte Marketingplan muss den Servicemanagern zur Kenntnis gebracht werden, seine Umsetzung muss überwacht werden und notwendige Anpassungen müssen gemäß dem im Abschnitt „Kontrolle“ festgelegten Verfahren vorgenommen werden.

Arten von Marketingstrategien

Konzentrierte Wachstumsstrategien implizieren die Aktivität eines Unternehmens, die darauf abzielt, das hergestellte Produkt oder sogar den Markt, auf dem dieses Produkt verkauft wird, zu verändern. Hier können Produktmodernisierung, Suche nach einem neuen Markt usw. angewendet werden.

Diese Art von Strategie umfasst:

Strategie zur Stärkung der Marktposition. Gleichzeitig kommt es zu „horizontalen“ Aktivitäten – dem Kampf mit Wettbewerbern um Marktanteile.
Eine Strategie zur Erschließung neuer Märkte für einen bestehenden Produkttyp.
Produktentwicklungsstrategie.

Integrierte Wachstumsstrategien sind Aktivitäten zur Erweiterung der Unternehmensstruktur. In diesem Fall erfolgt das Wachstum aufgrund einer „vertikalen“ Entwicklung. Das Unternehmen kann mit der Produktion neuer Produkte oder Dienstleistungen beginnen.

Zu diesem Typ gehören:

Umgekehrte vertikale Strategie – Einfluss und Kontrolle über Lieferanten, Händler, Distributoren und Tochtergesellschaften.
Die Strategie der vertikalen Vorwärtsintegration – die Auswirkungen auf die Endkäufer des Produkts.

Diversifizierte Wachstumsstrategien werden in Fällen eingesetzt, in denen ein Unternehmen keine Möglichkeit hat, sich mit dem von ihm hergestellten Produkt auf dem bestehenden Markt zu entwickeln.

Als Ergebnis kann eine der folgenden Marketingstrategien gewählt werden:

Ein typischer Produktlebenszyklus besteht aus mehreren Phasen: Entwicklung und Implementierung; Höhe; Reife; Sättigung; Abfall

Nachdem ein Unternehmen sein Produkt entwickelt und hergestellt hat, bringt es es auf den Markt. Ergreift alle möglichen Maßnahmen, um Nachfrage zu schaffen und versucht, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen. In dieser Phase entstehen dem Unternehmen hohe Kosten.

Die Wachstumsphase ist durch die Marktwahrnehmung des Produkts, eine erhöhte Nachfrage danach sowie höhere Umsätze und Gewinne gekennzeichnet.

In der Reifephase erzielt das Unternehmen maximale Umsätze und Gewinne, weil das Produkt von den Kunden angenommen wird und eine Nachfrage danach besteht; Es erscheinen Konkurrenzprodukte.

Sättigung und Rückgang sind ein starker Rückgang von Umsatz und Gewinn, ein Produkt wird eingestellt und (oder) durch ein fortschrittlicheres ersetzt; der Austritt des Unternehmens aus dem Markt.

Es ist ziemlich schwierig zu bestimmen, wo eine Phase endet und eine andere beginnt, daher wird eine bestimmte Phase normalerweise durch die klar ausgedrückten Indikatoren jeder Phase unterschieden, d. h. wenn beispielsweise das Umsatzvolumen, der Gewinn usw. steigt oder sinkt.

Der Produktlebenszyklus wird als klassische S-förmige Kurve dargestellt. Allerdings muss man fairerweise beachten, dass nicht alle Produkte durch die oben genannten Stufen gekennzeichnet sind. Daher muss der Marketingdienst die Phasen des Produktlebenszyklus klar verstehen und Änderungen der Schlüsselindikatoren des Unternehmens sorgfältig überwachen, um die Grenzen der Phasen richtig zu bestimmen und dementsprechend die notwendigen Änderungen am Marketingprogramm des Unternehmens vorzunehmen.

Marketingstrategie einer Bank

Der Bankenwettbewerb ist ein kontinuierlicher Wettbewerbsprozess zwischen Kreditinstituten zur Gewährleistung optimaler Geschäftsbedingungen in den relevanten Segmenten der Finanzdienstleistungsmärkte.

> Universalbanken;
> Spezialbanken (Spar-, Hypotheken-, Anlage-, Clearingbanken usw.);
> Nichtbanken (Kredit, Pfandhäuser, Investmentfonds, Versicherungen usw.).

HINWEIS: Gleichzeitig sind spezialisierte Kreditinstitute und für sie wiederum Nichtbankinstitute gefährlichere Konkurrenten für Universalbanken. Dies wird durch den Grad der Vertiefung der Spezialisierung in den relevanten Marktsegmenten bestimmt. So wird auf dem Markt für kurzfristige Kredite an Privatpersonen für dringende Bedürfnisse ein gefährlicherer Konkurrent für eine Universalbank eine Sparkasse und für diese eine Kreditgenossenschaft oder einfach ein Pfandhaus sein.

OPTION 1: Aggressive Wettbewerbspolitik.

Umsetzungsprinzip: Die Option folgt aus und beinhaltet die aktive Verdrängung von Wettbewerbern aus dem ausgewählten Marktsegment.

Vorteile:

> Bei erfolgreicher Umsetzung ermöglicht es Ihnen, die Marktposition der Bank mit anschließenden Finanzergebnissen schnell zu verbessern;
> Mit dieser Politik steigern wir das Gesamtniveau der Organisations- und Führungskultur der Bank als eine der notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung.

Mängel:

> die Notwendigkeit erheblicher Vorkosten, um das richtige Wettbewerbspotenzial der Bank zu schaffen;
> die Androhung einer angemessenen Reaktion der Wettbewerber, auch in Form einer Bündelung ihrer Anstrengungen zur Abwehr eines gemeinsamen Angreifers.

> für Banken, die in einen hart umkämpften Markt eintreten;
> für große Banken, die in stark umkämpften Märkten tätig sind, wenn sie über günstige externe und interne Bedingungen verfügen.

HINWEIS: In keinem der oben genannten Fälle kann eine solche Richtlinie dauerhaft umgesetzt werden. Unmittelbar nach Erreichen der gesetzten Ziele (Markteintritt oder Eroberung eines weiteren Teils davon) empfiehlt sich die Rückkehr zu einer zurückhaltenderen und sichereren Variante der Wettbewerbspolitik.

OPTION 2: Passive Wettbewerbspolitik.

Umsetzungsprinzip: Die Option folgt aus der Reduktionsstrategie und besteht darin, den bedienten Markt bei gleichzeitiger Sicherstellung der erforderlichen Wettbewerbsfähigkeit des entsprechenden Bankprodukts aufrechtzuerhalten oder leicht zu reduzieren.

Vorteile:

> die kostengünstigste Variante der Wettbewerbspolitik;
> Fehlen jeglicher Bedrohung durch Wettbewerber. Der Nachteil ist mit den negativen finanziellen und kommerziellen Folgen eines schrumpfenden Marktes verbunden.

> für alle Banken, die einem inakzeptablen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind;
> für Banken, deren Mission und Marktverhaltensstrategie nicht die Notwendigkeit impliziert, den bedienten Markt zu erweitern;
> für große Universalbanken, wenn ihre Vermarkter ungünstige Aussichten für die Bedingungen des von ihnen bedienten Marktes erkennen, die es erforderlich machen, einen Teil ihrer Vermögenswerte daraus abzuziehen.

HINWEIS: Von den drei oben genannten Optionen ist nur die erste ein indirekter Beweis für die Schwäche der Bank und den Irrtum der von ihr zuvor umgesetzten Strategie. In anderen Fällen ist die von ihm gewählte Wettbewerbspolitik der Gesamtstrategie durchaus angemessen und daher sinnvoll.

OPTION 3: Offensive Wettbewerbspolitik.

Umsetzungsprinzip: Die Option folgt einer Strategie des begrenzten Wachstums und beinhaltet die schrittweise Erweiterung des bedienten Marktes ohne den Einsatz von Methoden des direkten Drucks auf die Wettbewerber.

Die Option ist ein strategischer Kompromiss, der die Nachteile polarer Optionen abmildert und deren Vorteile nicht vollständig gewährleistet.

HINWEIS: Das Hauptproblem bei der Umsetzung dieser Option besteht in der Wahl von Methoden zur Erweiterung des Dienstleistungsmarktes, die von anderen Kreditinstituten nicht als Ausdruck einer aggressiven Politik wahrgenommen werden.

Faktoren, die die Wahl einer bestimmten wettbewerbspolitischen Option bestimmen:

A). Extern (bankunabhängig):
> aktuelle Branchen- und Regionalbedingungen der relevanten Märkte (als Hauptfaktor);
> allgemeine Wirtschaftslage;

HINWEIS: Daher ist die Verfolgung einer aggressiven Wettbewerbsstrategie, die mit ständigen Risiken verbunden ist, während des wirtschaftlichen Abschwungs grundsätzlich nicht zu empfehlen. Ebenso wäre die Verfolgung einer passiven Wettbewerbsstrategie in der Phase des Wirtschaftswachstums eine ungeeignete Option, da dies für die Bank mit großen verpassten Chancen verbunden ist.

> aktueller Stand.

HINWEIS: Bei der Wahl einer wettbewerbspolitischen Option wird derselbe Faktor berücksichtigt wie beim vorherigen Faktor (in der Phase der Verschärfung der Steuer- und Geldpolitik ist ein zurückhaltendes Verhalten aller Finanzmarktteilnehmer ratsam).

B). Intern (bestimmt durch die Konditionen einer bestimmten Bank):
> finanzielle Leistungsfähigkeit (als Hauptfaktor);

HINWEIS: Ermittlung der tatsächlichen Fähigkeiten der Bank, Wettbewerbspotenzial zu schaffen, Sonderreserven zu bilden und Vermögenswerte schnell in verschiedene Marktsegmente zu manövrieren.

> aktuelle Marktpositionen der Bank;

HINWEIS: Hierzu gehören vor allem das Image in den Augen der Kunden, der tatsächlich bediente Marktanteil, der Anteil der Stammkunden sowie das Niveau der Organisations- und Führungskultur.

> Beziehungen zu Wettbewerbern im relevanten Marktsegment.

HINWEIS: Es gibt vier Haupttypen solcher Beziehungen: direkte Konfrontation, fairer Wettbewerb, völlige Neutralität, versteckt. Abhängig von der Art der Beziehung zu den meisten Wettbewerbern wird die geeignete Version der Wettbewerbspolitik ausgewählt (wenn beispielsweise keine direkte Konfrontation mit den meisten konkurrierenden Banken besteht, sollte diese nicht durch die Wahl einer aggressiven Option provoziert werden).

Grundlegende Methoden zur Umsetzung der Wettbewerbspolitik Methoden finanzieller Natur:

> Reduzierung der Kosten für die Herstellung von Bankprodukten im Vergleich zu ähnlichen Kosten der Wettbewerber;
> Reduzierung der Kosten für den Verkauf von Bankprodukten.

HINWEIS: Die oben diskutierten spezifischen Bedingungen für die Gründung einer Reihe inländischer Banken bestimmten deren offensichtliche Wettbewerbsvorteile im betrachteten Bereich. Also:

Banken, die eine Monopolstellung auf dem Markt innehatten, hatten die Möglichkeit, zu niedrigen Zinssätzen Mittel in Einlagen zu locken;
- Banken, die von Großkonzernen gegründet wurden, hatten die Möglichkeit, Mittel anzuziehen, indem sie einkommensschwache Mittel unter ihren anderen Tochtergesellschaften in der Reihenfolge der unternehmensinternen Umverteilung der Gewinne platzierten;
- Von Regierungsbehörden unterstützte Banken hatten die Möglichkeit, nicht standardmäßige Methoden zur Gewinnung neuer Kunden zu nutzen, traditionelle Werbekosten zu eliminieren usw.

Marketingmethoden:

> Preismethoden (die effektivsten);
> Sortimentsmethoden;
> Werbemethoden.

Organisationsmethoden:

> Einführung eines effizienteren OSU-Modells;
> Aufbau eines Filialnetzes, das den Eintritt in neue regionale Märkte ermöglicht (als teuerste Methode);
> Nutzung neuer Organisationsformen der Kundenbetreuung.

BEISPIEL: Für die individuelle Betreuung einer juristischen Person – eines VIP-Kunden – wird ein zusätzliches Büro geschaffen, das ihm das gesamte mögliche Leistungsspektrum bietet. Eine zusätzliche Attraktivität dieses Organisationsansatzes ergibt sich aus der Ansiedlung des Büros direkt im Hauptsitzgebäude des Kunden.

Unlautere Wettbewerbsmethoden:

> Bankinformationen;
> die Nutzung versteckter Unterstützung durch staatliche Stellen (besonders charakteristisch für moderne häusliche Verhältnisse);
> Missbrauch seiner Monopolstellung auf dem Markt;
> Abwerben der wertvollsten Mitarbeiter;
> Nutzung der Medien zur Diskreditierung von Wettbewerbern in den Augen des Staates oder der Kunden;
> offen kriminelle Methoden (die heute sowohl auf inländischen als auch auf ausländischen Märkten am wenigsten verbreitet sind).

HINWEIS: Solche Methoden verstoßen gegen die Bankethik, werden jedoch heute in hart umkämpften Märkten aktiv eingesetzt. Dabei geht es vor allem um Business Intelligence und die Abwerbung wertvoller Mitarbeiter. Nur wenige von ihnen lösen in der Bankenwelt eine deutlich negative Reaktion aus – vorsätzliche Verleumdung (Verbreitung bewusst falscher Informationen über Wettbewerber) und völlig kriminelle Methoden (physische Drohungen gegen die Chefs einer Konkurrenzbank oder der Einsatz angeheuerter Hacker, um deren Computer zu beschädigen). Netzwerke).

Marketing-Kommunikationsstrategie

Marketingkommunikation ist ein weiter gefasster Begriff als Werbung und umfasst beispielsweise Tätigkeiten wie PR (Public Relations) oder SEO (Suchmaschinenoptimierung einer Website), die nicht zur Werbung im herkömmlichen Sinne zählen. Eine Kommunikationsstrategie ermöglicht es Ihnen, alle Kommunikationen in ihrer Gesamtheit zu betrachten, den Ort und die Bedeutung jeder Kampagne zu bestimmen, jede einzelne richtig zu priorisieren und die optimale Reihenfolge für ihre Umsetzung festzulegen.

Bei der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie muss berücksichtigt werden, dass der Aufbau der Kommunikation mit Verbrauchern möglicherweise der kreativste Prozess aller Marketingaktivitäten ist. Daher muss hier ein schmaler Grat zwischen der notwendigen Koordination der Kommunikationsaktivitäten und unnötigen Eingriffen in die Kommunikation gefunden werden die Kommunikation selbst. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass eine gründlichere Zeitplanung nicht nur die Festlegung der Grundprinzipien und Prioritäten ermöglicht, sondern auch die Bestimmung, wie sich diese im Laufe der Zeit ändern werden.

Die Kommunikationsstrategie umfasst folgende Hauptelemente:

* Ziele – Definition der Gesamtziele der Kommunikationsstrategie.
* Zielgruppe – Zielgruppe und ihre Eigenschaften.
* Produkte und Marken – allgemeine Grundsätze für die Auswahl von Werbeobjekten.
* Nachricht – Politik im Bereich der Festlegung des Inhalts und der Form der Kommunikation.
* Haushalt – wirtschaftliche Beschränkungen und allgemeine Grundsätze der Haushaltsbildung.
* Kommunikationskanäle – Politik im Bereich der Auswahl von Medienträgern.
* Messungen – allgemeine Grundsätze zur Bestimmung der Wirksamkeit der Kommunikation.

Bewertung der Marketingstrategie

Es gibt drei Phasen des strategischen Managementprozesses:

Stadium der strategischen Planung (Strategieentwicklung, strategische Analyse und Auswahl);
- die Phase der strategischen Organisation oder des Aufbaus eines Organisationssystems gemäß der gewählten Strategie (Strategieumsetzung, Strategieumsetzung);
- Stufe der strategischen Kontrolle und Regulierung (Strategiebewertung, Überwachung und Bewertung der Umsetzung).

In der strategischen Planungsphase werden die Strategien des Unternehmens (auf Unternehmensebene) festgelegt, indem seine Mission festgelegt, strategische Positionen analysiert und interne und externe Faktoren und Maßnahmen untersucht werden, die zu Erzielung, Beibehaltung, Entwicklung und Wettbewerbsvorteilen führen können.

Das Ergebnis der strategischen Planung ist eine entwickelte Strategie, auf deren Grundlage die strategische Führung des Unternehmens erfolgt.

In der Phase der strategischen Organisation werden alle Ressourcen, internen Verbindungen, Ziele, Aufgaben und Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter vollständig mit der gewählten Strategie in Einklang gebracht. Gleichzeitig werden im Unternehmen die notwendigen organisatorischen Veränderungen durchgeführt und für jeden seiner Strukturbereiche eine Politik entwickelt.

Strategie kann als umfassender Plan zur Erreichung der Mission (Hauptziel) eines Unternehmens betrachtet werden. Formal ist eine Strategie eines der Managementdokumente, die in Form von Grafiken, Tabellen, Beschreibungen usw. dargestellt werden können. Inhaltlich ist Strategie eine Reihe von Maßnahmen zur Erreichung der Ziele der Organisation.

Nach dem von Peter Lorange vorgeschlagenen Drei-Ebenen-Modell des strategischen Managements lassen sich Strategien wie folgt klassifizieren:

Unternehmensstrategien (d. h. Strategien, die der Organisation gemeinsam sind). Inhalt der Unternehmensstrategie ist das Gesamtkonzept der Unternehmensentwicklung und die Regelung des Zusammenspiels der Unternehmensgeschäfte – das Geschäftsportfolio. Unternehmensstrategien zielen darauf ab, globale Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die sich in niedrigen Kosten oder ausgeprägter Qualität manifestieren;
- Geschäftsstrategie (Strategie für die Tätigkeitsbereiche der Organisation). Das Erreichen der Unternehmensziele eines Unternehmens hängt davon ab, welche Art von Geschäft und wie das Unternehmen sich engagieren wird und welche Strategie es für jede Art von Geschäft wählt. Auf betriebswirtschaftlicher Ebene wird die Vorgehensweise des Unternehmens zur Erzielung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen in einem bestimmten Geschäftsbereich festgelegt. Geschäftsstrategien bestimmen das Verhalten eines Unternehmens auf dem Markt für ein bestimmtes Produkt;
- Funktionsstrategien bestimmen die Handlungsrichtungen in Funktionsbereichen wie Finanzen, Marketing (Marketingpolitik), Forschung etc. Ihr Zweck besteht darin, die Lösung der auf Unternehmens- und Geschäftsebene gestellten Aufgaben mit höchstmöglicher Effizienz sicherzustellen. Ihr Hauptunterschied zu Top-Level-Strategien besteht in ihrem Fokus auf die Produktion.

Bevor jedoch eine Strategie entwickelt wird, auf deren Grundlage die strategische Führung eines Unternehmens erfolgt, muss die Bereitschaft des Unternehmens für genau diesen strategischen Führungsansatz beurteilt werden.

Die gesammelten Erfahrungen bei der Durchführung von Marketing-Audits durch das Beratungsunternehmen „Polimex“ haben es ermöglicht, mehrere Anzeichen zu identifizieren, deren Ausprägungsgrad in den Aktivitäten eines Unternehmens seine Bereitschaft charakterisiert, strategisches Management und Planung einzusetzen und an einem Marketing zu arbeiten Strategie.

Diese Zeichen treten im Unternehmen in unterschiedlichem Ausmaß auf und charakterisieren letztlich seine Wettbewerbsvorteile:

1) Definition der Mission. Eine Vorstellung von den Zielen haben, die das Unternehmen in Zukunft erreichen möchte, d. h. eine entwickelte Mission des Unternehmens haben, die mit den Ansprüchen der Eigentümer übereinstimmt und in Form eines Leitbilds des Unternehmens formalisiert wird.
2) Definition der Ziele und Strategie des Unternehmens, die in Form von Dokumenten formalisiert werden müssen, die das Konzept der strategischen Führung des Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum konsequent umreißen.
3) Verfügbarkeit eines gut funktionierenden Mechanismus zum Sammeln, Analysieren und Verarbeiten von Marketinginformationen. Die Reaktion des Managements auf externe Bedrohungen sollte ihrem Auftreten voraus sein und auf der Untersuchung „schwacher Signale“ basieren, d. h. Anzeichen einer möglichen Bedrohung, sonst werden die richtigsten, aber verzögerten Entscheidungen nutzlos. Das Unternehmen muss in der Lage sein, Probleme rechtzeitig zu erkennen und über einen Mechanismus zu ihrer Lösung zu verfügen.
4) Arbeiten Sie daran, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Ein klares und einheitliches Verständnis der Wettbewerbsvorteile und -schwächen des Unternehmens haben. Das Unternehmen muss ständig nach neuen Formen und Arten von Aktivitäten suchen, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Die Selbstzufriedenheit des Managements hinsichtlich der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist ein alarmierendes Symptom. Eine Strategie, auch die beste, muss ständig an neu erhaltene Informationen angepasst werden, sonst kann sie mit der Zeit an Wirksamkeit verlieren.
5) Die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an sich bietende Chancen setzt das Vorhandensein von Ressourcen unterschiedlicher Zusammensetzung und Qualität für die Umsetzung unterschiedlicher Marktchancen voraus. Das Potenzial der Organisation muss sich an sich bietende Chancen anpassen, um durch die Entwicklung von Zielen und deren rechtzeitige Anpassung eine stabile Marktposition zu gewährleisten.
6) Der Fokus des aktuellen Managements auf das Erreichen der strategischen Ziele des Unternehmens. Das aktuelle Management sollte eine Fortsetzung und Konkretisierung des strategischen Managements sein und im Rahmen der aktuellen Strategie erfolgen. Ohne strategisches Management beginnen die Interessen funktionaler Einheiten Vorrang vor den Interessen des Gesamtunternehmens zu haben.
7) Organisatorische Trennung strategischer Führungsaufgaben von operativen Führungsaufgaben. Es geht um die Differenzierung von Stabs- und Linienfunktionen, die die Führungskräfte von der Lösung betrieblicher Probleme befreit. Die Aufgaben der strategischen und operativen Führung eines Unternehmens dürfen nicht von denselben Führungskräften übernommen werden.
8) Verfügbarkeit von Zentraleinheiten, die interne Beratung zu strategischen Entwicklungsfragen anbieten. Solche Einheiten beteiligen sich nicht an der Lösung operativer Managementprobleme, sondern beraten Führungskräfte in strategischen Managementfragen (z. B. die Abteilung für strategische Entwicklung).
9) Einladen externer Berater zur Lösung unspezifischer Probleme. Externe Berater verfügen über eine gewisse Unabhängigkeit und können daher mit einem höheren Maß an Objektivität den Stand problematischer Fragen der strategischen Führung des Unternehmens beurteilen.
10) Ständige Information der Mitarbeiter über die strategischen Ziele und Pläne des Unternehmens. Regelmäßige Erinnerungen an die Mitarbeiter an die Mission, Informationen über die strategischen Ziele und Pläne des Unternehmens tragen dazu bei, das Personal zu höheren Leistungen zu motivieren.
11) Hohes Niveau, das die Harmonisierung der Interessen des Unternehmens und der Interessen verschiedener Gruppen und Kategorien von Arbeitnehmern gewährleistet.
12) Das Vorhandensein einer effektiv arbeitenden Marketingabteilung mit qualifiziertem Personal im Unternehmen. Diese Abteilung (Dienstleistung) muss eine Marketingstrategie entwickeln, die auf der Berücksichtigung und Analyse von Faktoren im externen und internen Umfeld des Unternehmens basiert.

Der Grad der Ausprägung der betrachteten Zeichen in den Aktivitäten eines Unternehmens charakterisiert am besten den Grad seiner Bereitschaft zur Umsetzung eines strategischen Managementansatzes oder die „Strategie“ des Unternehmens.

Die Ermittlung des Ausprägungsgrades von Zeichen, die die Bereitschaft eines Unternehmens charakterisieren, die Grundsätze und Methoden der strategischen Planung und des Managements anzuwenden, kann mit der Delphi-Methode, einer der gebräuchlichsten Methoden der Expertenbewertung, fachmännisch durchgeführt werden. Diese Methode gehört zur Klasse der Gund basiert auf der Ermittlung einer konsensuellen Kollektivmeinung im Rahmen einer individuellen Fragebogenbefragung von Experten. Gleichzeitig kombiniert die Delphi-Methode Verfahren zur Einholung von Experteninformationen mit effektivem Feedback, sodass Experten ihre Urteile korrigieren können. Eines der besonderen Merkmale der Methode ist die Anonymität der Antworten, die so eingeführt wurde, dass die Urteile der Experten nur auf ihren eigenen Präferenzen basieren und andere Meinungen den Experten nicht beeinflussen.

Unternehmensmanager werden als Experten eingesetzt, was die Vertraulichkeit gewährleistet und keinen zusätzlichen Zeit- und Ressourcenaufwand erfordert, der für die Anwerbung externer Spezialisten erforderlich ist. Unternehmensleiter verfügen über Kenntnisse der örtlichen Gegebenheiten und Besonderheiten, sind jedoch andererseits weniger auf Expertenarbeit vorbereitet, die eine zusätzliche Klärung des Wesens und der Methodik der Durchführung einer Expertenbefragung sowie die Berücksichtigung der Besonderheiten der Experten erfordert Antworten bei der Verarbeitung von Experteninformationen.

Marketingstrategien im Krisenmanagement

Eine Marketingstrategie durchläuft bei ihrer Gestaltung 4 Hauptphasen:

1) Analyse der Marketingfähigkeiten der Organisation – Bewertung der Stärken und Schwächen der Organisation, ihrer Vorteile aus der Tätigkeit auf dem betreffenden Markt, möglicher Bedrohungen und Risiken;
2) Auswahl der operativen Märkte – Berücksichtigung der positiven und negativen Aspekte des Marktes, seiner Verbraucherzusammensetzung, des Bedarfs an Produkten, auf die sich die Organisation spezialisiert hat, und natürlich Analyse von Angebot und Nachfrage;
3) Entwicklung der wichtigsten Bestimmungen des Marketingprogramms – Gestaltung einer Preispolitik, Methoden zur Markteinführung eines Produkts und seines anschließenden Vertriebs, Organisation der Kontrolle über den Verkauf von Produkten, Festlegung einer Werbekampagne;
4) Genehmigung und Umsetzung von Marketingprogrammen – Begründung der erstellten Programme aus Sicht des Krisenmanagements und der Gesamtstrategie der Organisation.

Da es notwendig ist, Marketingstrategien im Bereich des Anti-Krisen-Managements zu berücksichtigen, ist zu beachten, dass diese einen bedeutenden Platz in der gesamten Anti-Krisen-Strategie einnehmen und oft entscheidend für die Frage sind, wie die Organisation die Krise bewältigen wird.

Am bequemsten ist es, Marketingstrategien nach Merkmalen zu klassifizieren. Vor diesem Hintergrund lässt sich folgende Klassifizierung darstellen:

1. Marktstrategien:
- eine Strategie, die darauf abzielt, einen größeren Marktanteil zu erobern;
- Strategie zur Erlangung (Erfassung) von Wettbewerbsvorteilen;
- Strategie im Zusammenhang mit der Entwicklung eines neuen Marktes.

Marktstrategien konzentrieren sich darauf, dass die Organisation eine nachhaltige und möglichst vorteilhafte Position auf dem Markt erreicht. Das Hauptkriterium zur Beurteilung der Marktposition einer Organisation ist ihr Anteil an diesem Markt.

2. Integrationsstrategien:
- makroökonomische Strategie;
- mikroökonomisch;
- regional;
- branchenintern;
- intersektoral;
- Produktionsstrategie;
- Strategie des Nicht-Produktionssektors.
3. Anti-Krisen-Strategien:
- Strategie zur Prävention;
- Strategie zur Bewältigung einer Krisensituation;
- eine Strategie zur Beseitigung der Folgen einer Krise.
4. Strategien:
- Strategie der Produktionsfaktoren;
- Strategie finanzieller Faktoren;
- Strategie der Anlagefaktoren;
- Strategie der Personalfaktoren;
- Strategie der Informationsfaktoren.

Die oben genannten Strategien (Integrations-, Antikrisen- und Produktionsfaktorstrategien) dienen im Wesentlichen der Vorbereitung des sozioökonomischen und rechtlichen Rahmens für die geplanten großen Transformationen.

5. Marketingstrategien:
- Ware;
- Preis;
- gebrandet;
- Werbung.

Natürlich ist dies keine vollständige Liste der bestehenden Strategien – dies sind die Haupttypen.

Sie können Strategien auch nach der Größe der Organisation, der Marktstruktur usw. unterscheiden.

Einsatz von Marketinginstrumenten im Krisenmanagement

Marketing ist nicht nur ein System zur Überwachung und Analyse des Marktumfelds, sondern auch ein Managementsystem.

Natürlich handelt es sich hierbei nicht um eine vorrangige Führungsstruktur in der Organisation, es ist jedoch zu beachten, dass je nach Stufe des Krisenmanagements bestimmte Marketingmittel zum Einsatz kommen.

Vor diesem Hintergrund können wir drei Hauptzustände unterscheiden: Vorkrisenmanagement, Krise und Nachkrisenmanagement.

1. Vorkrisenmanagement.

In dieser Phase bestehen die Hauptziele des Marketings darin, eine Krisensituation zu verhindern und grundlegende strategische Pläne zu entwickeln.

Die wichtigsten Steuerelemente sind:
- Strategien zur Krisenprävention;
- strategische Pläne der Organisation, Geschäftspläne, Vorbereitung von Werbekampagnen;
- Bildung grundlegender Marketingstrategien (Markt und Strategien durch Marketing);
- Entwicklung von Arbeitsanreiz- und Motivationsprogrammen;
- Diagnose des Zustands des Geschäftsumfelds und der Risikofaktoren;
- Entwicklung eines Entscheidungsprogramms.

Solche Methoden ermöglichen es, die wichtigsten sozioökonomischen Trends zu untersuchen, Erfahrungen zu sammeln, die in zukünftigen Zeiträumen eine schnellere und effektivere Reaktion auf die Entstehung verschiedener Marktsituationen ermöglichen und mit Hilfe verschiedener Managementinstrumente dies ermöglichen negative Konsequenzen vermeiden.

2. Krisenmanagement.

Das Hauptziel ist der schnellste und schmerzloseste Weg aus der Krise.

Anti-Krisen-Strategien und Programme zur Bewältigung der Krise;
- Strategien zur Reduzierung der negativen Auswirkungen der Krise auf den Zustand der Organisation;
- Pläne und Strategien, die für jede spezifische Situation entwickelt werden (sofern die Krise tief genug ist);
- Programme zur Kostenminimierung;
- Diagnostik der instabilsten Strukturen.

Im Bereich des Marketingmanagements haben situative Programme Vorrang, da sie besser an die jeweiligen Gegebenheiten angepasst und damit effektiver sind.

3. Management nach der Krise.

Der Schwerpunkt liegt auf der Sanierung und Stabilisierung der Organisation:

Stabilisierungsprogramme;
- Strategien zur Aktualisierung von Problembereichen;
- Strategien zur Bewertung der Stärken und Schwächen der Organisation sowie zur Suche nach neuen Marktchancen;
- innovative Unternehmensstrukturen.

Im Krisenmanagement nehmen Marketinginstrumente wie Informations- und Kommunikationsstrukturen einen wichtigen Platz ein.

Informationen nehmen derzeit eine führende Position im Management ein, insbesondere im Anti-Krisen-Management, wo eine rechtzeitige und genaue Einschätzung der Situation so wichtig ist.

Da es sich beim Marketing selbst um Marktforschung handelt, ist es klar, dass die Qualität der erhaltenen Informationen an erster Stelle steht, da auf der Grundlage der erhaltenen Daten Anti-Krisen-Strategien entwickelt und Entscheidungen getroffen werden.

Kommunikation ist eine Möglichkeit, Informationen zu übertragen, durch die Verbindungen hergestellt werden. Kommunikation ist im Krisenmanagement ein Mittel zur Bewertung und Weitergabe von Informationen vor allem für Marketingdienstleistungen; Genauer gesagt ist Kommunikation das wichtigste Marketingmittel für die Arbeit mit Informationen. Dabei kommen vor allem externe Kommunikationsformen zum Einsatz – die direkte Interaktion mit Marktstrukturen, den Medien und der Bevölkerung.

Natürlich gibt es auch interne Kommunikation (das sind Beziehungen zwischen Abteilungen und Bereichen der Organisation), aber die externe Kommunikation hat immer noch Priorität. Bei der Arbeit mit Informationen sind die Methoden ihrer Nutzung und Verarbeitung von großer Bedeutung. Die Wirksamkeit der Nutzung hängt von der Ausstattung der Organisation mit technischen Mitteln und den neuesten Entwicklungen ab, die die Verarbeitungszeit erheblich verkürzen und die Qualität der gewonnenen Daten verbessern.

Im Krisenmanagement nimmt die Rolle effektiver Kommunikation stark zu, da die Richtigkeit und Richtung des Handelns von der Verlässlichkeit und Aktualität der Informationen abhängt. Wenn man über Marketingmittel im Krisenmanagement spricht, kann man nicht umhin, Werbung als das gebräuchlichste und effektivste Kommunikationsmittel zu erwähnen. Werbung ist eine Form der Kommunikation, die auf dem Markt agiert und den Warenverkehr zum Verbraucher sicherstellt, indem sie über die wichtigsten Eigenschaften des Produkts informiert – natürlich die positivsten. Werbung stellt eine Beziehung zwischen Produzent und Verbraucher her und ist damit ein Managementmittel, das die Entwicklung von Produktions- und Marktbeziehungen sicherstellt.
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John Jantsch, der Erfinder des angewandten Marketingsystems, zeigt in der Neuauflage seines Bestsellers „Marketing Without a Degree“, wie man einen Marketingplan entwickelt und umsetzt, der neue Kunden gewinnt und den Unternehmensgewinn steigert. Wir verraten Ihnen drei Regeln für die Entwicklung einer Marketingstrategie.

Eine Marketingstrategie ist eine klare Erklärung, wie Sie von Punkt A nach Punkt B gelangen, und nicht genau, wohin Sie gelangen möchten oder wo sich Punkt B befindet. Der Kern einer effektiven Marketingstrategie besteht darin, den genehmigten Aktionsplan zur Zielerreichung prägnant zu erläutern.

Ziele, Ziele und Mission sind großartig. Wichtig ist aber, wie genau Sie die Umsetzung planen. Das ist die Strategie. In Kombination mit einer Reihe logischer taktischer Maßnahmen wird Ihnen der Weg zum Erfolg geebnet.

Der vielleicht beste Weg, Marktführer zu werden, besteht darin, eine sehr enge Nische auszuwählen und diese zu dominieren. Um Ihre Kunden mit Ehre und Würde zu betreuen, ist es die beste Strategie, mit der Personalbesetzung zu beginnen. Um die Anzahl neuer Kunden zu verdoppeln, ist es effektiver, ein formelles Netzwerk strategischer Empfehlungspartner aufzubauen.

Jede dieser Strategien hat ihre eigene Liste taktischer Schritte. Aber bei allen Plänen und Kampagnen ist Ihre etablierte Strategie der Filter für die Entscheidungsfindung und Planung.

Basierend auf meiner Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Tausenden von Kleinunternehmern habe ich einen dreistufigen Prozess zur Erstellung einer Marketingstrategie entwickelt. Aber ich muss Sie warnen, dass der „Joker“ in diesem Prozess die Marktbedingungen, das Wettbewerbsumfeld und neue Möglichkeiten sein können. Ein Unternehmen, das seine Marketingstrategie in einem reifen Markt mit erfahrenen Akteuren umsetzt, ist in einer ganz anderen Lage als ein Unternehmen, das versucht, eine neue Technologie in einem Markt einzuführen, dessen Regeln noch nicht festgelegt sind.

Bei der Entwicklung einer Werbestrategie müssen folgende Faktoren berücksichtigt werden:

1. Bestimmen Sie, wer für Sie wichtig ist.

Damit eine Strategie und die entsprechenden taktischen Maßnahmen funktionieren, müssen sie an eine bestimmte Person gerichtet sein. Zuerst müssen Sie den Adressaten bestimmen (manchmal ist dies die Hauptsache). Ihre Marketingstrategie sollte vor allem auf eine enge Zielgruppe idealer Kunden ausgerichtet sein (mehr dazu in den folgenden Kapiteln). Auch dieser Schritt könnte sich als Ihre Strategie erweisen – der Beste in einer bestimmten Marktnische zu werden.

Wenn Sie Ihre ideale Kundenpersönlichkeit als Grundlage Ihrer Werbestrategie verwenden, können Sie auch genauer festlegen, wie Sie Menschen bedienen und welche Taktiken Sie anwenden, um sie anzulocken. Andernfalls fehlt es Ihrer Marketingstrategie an Fokus.

2. Seien Sie anders als der Rest.

Sobald Sie Ihr ideales Kundenprofil definiert haben, ist es an der Zeit, einen Weg zu finden, diese anzulocken. Meiner Erfahrung nach besteht der einzige 100-prozentige Weg darin, einen Ansatz oder ein Produkt zu finden oder zu entwickeln, das Sie deutlich vom Rest der Marktteilnehmer abhebt. Verbraucher benötigen Kriterien zum Vergleichen und Gegenüberstellen, und wenn Sie diese nicht bereitstellen, entscheiden sich die Menschen auf der Grundlage des Preises.

Sie müssen einen Blick in die Situation werfen und einen Weg finden, es so zu gestalten, dass Ihre Kunden es zu schätzen wissen. Was in Ihrem Berufsfeld irritiert Menschen und sorgt für Unzufriedenheit? Wie kann man das Vertraute in eine Chance für Innovation verwandeln? Manchmal tun Sie etwas wirklich Einzigartiges, aber es gelingt Ihnen nicht, Ihre Marketingbotschaft effektiv zu kommunizieren.

Wenn Sie diesen Schritt nicht ernst nehmen, wird der Rest viel weniger effektiv sein. Es ist wirklich sehr wichtig, sich von den anderen zu unterscheiden.

3. Bringen Sie alles zusammen.

Der letzte Schritt besteht darin, alles, was Sie bisher getan haben, zusammenzuführen und in eine genehmigte Strategie umzuwandeln. Als ich das Konzept des angewandten Marketings entwickelte, bestand meine Strategie darin, eine erkennbare Marketingmarke für kleine Unternehmen zu schaffen, indem ich das Marketing für kleine Unternehmen zu einem System und einem Produkt machte. Dort wurden der ideale Kunde und die spezifischen Eigenschaften klar definiert.

Ich wollte die Art und Weise, wie Kleinunternehmer Marketing wahrnehmen, grundlegend ändern, und meine Strategie „Marketing als System“ war die Antwort darauf, wie das geht. Wie bei den meisten Dingen wurden Lücken im Angebot und in der Positionierung zu einer offensichtlichen Chance. Zu Ihrer Strategie sollte unter anderem eine gründliche Untersuchung des Wettbewerbsumfelds gehören – in Ihrem Berufsfeld und in anderen, nicht damit zusammenhängenden Bereichen. Sie müssen ein bestehendes Bedürfnis mit einer innovativen Idee oder einem Alleinstellungsmerkmal befriedigen.

Ich zitiere noch einmal Sun Tzus Abhandlung „Die Kunst des Krieges“: „Alle Krieger kennen die Form [der Kräfte], durch die wir den Sieg erringen, aber niemand kennt die Form [der Kräfte], durch die wir den Sieg kontrollieren.“

Bevor Sie also entscheiden, ob Facebook oder LinkedIn besser für Ihr Unternehmen ist (oder vielleicht Direktmailing einfacher ist), beginnen Sie mit dem, was am wichtigsten ist: der Strategie!

Strategie bezieht sich auf einen Plan oder eine Methode einer Aktivität, die in allgemeiner Form über einen langen Zeitraum präsentiert wird.

Die Strategie wird in jede Richtung entwickelt, um die verfügbaren Ressourcen möglichst effizient zu nutzen und das Hauptziel zu erreichen.

Eine Marketingstrategie ist Teil der gesamten Unternehmensstrategie eines Unternehmens und soll beschreiben, wie das Unternehmen seine begrenzten Ressourcen nutzen sollte, um langfristig zu wachsen. Es stellt ein Element des Marketingplans des Unternehmens dar und ist eher beschreibender Natur, da es nicht die konkreten Maßnahmen selbst, sondern nur deren Richtung vorschlägt.

Konzept, Ziele und Anwendung von Marketingstrategien

Unter Marketingstrategie ist der Prozess der Planung und anschließenden Umsetzung verschiedener Aktivitäten im Bereich Marketing einer Organisation zu verstehen, die darauf abzielen, die für das Unternehmen gesetzten Ziele zu erreichen.

Da die Marketingstrategie ein integraler Bestandteil der Gesamtstrategie des Unternehmens ist, hilft sie dabei, die Hauptrichtungen der Aktivitäten der Organisation auf dem Markt im Verhältnis zu Verbrauchern und Wettbewerbern zu skizzieren.

Die Entwicklung einer Marketingstrategie wird von den Hauptzielen des Unternehmens, seiner aktuellen Marktposition, dem Ressourcenpotenzial der Organisation, einer Einschätzung ihrer Marktaussichten und möglichen Aktionen von Wettbewerbern beeinflusst.

Hauptziele Die Marketingstrategie umfasst normalerweise:

• eine Steigerung des Verkaufsvolumens, die auf zwei Arten erfolgen kann: durch Erhöhung des Kundenstroms oder der Anzahl der Bestellungen;
• Firmenwachstum;
• Sicherstellung der Attraktivität von Produkten für eine bestimmte Zielgruppe;
• einen größeren Marktanteil gewinnen;
• Erreichen Sie führende Positionen in Ihrem Marktsegment.

Die Ziele der Marketingstrategie sollten nicht im Widerspruch zur Hauptaufgabe des Unternehmens und den strategischen Zielen des gesamten Unternehmens stehen. Marketingstrategien unterliegen auch allen Marketingaktivitäten des Unternehmens (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Vertriebsorganisation etc.).

Es stellt die schrittweise Umsetzung einer Reihe miteinander verbundener Strategien auf operativer Ebene dar, zu denen Vertriebs-, Werbe-, Preisstrategien usw. gehören. In der modernen Welt halten oder vergrößern Unternehmen oft nicht einfach nur den Anteil des bestehenden Marktes, sondern suchen nach neuen Märkten.

Da die Marktsituation stets dynamisch ist, zeichnet sich auch die Marketingstrategie durch Flexibilität, Mobilität und die Fähigkeit zur ständigen Anpassung aus. Es gibt keine einheitliche Marketingstrategie, die für alle Arten von Unternehmen und Produkten geeignet ist. Um den Umsatz eines bestimmten Unternehmens zu steigern oder eine bestimmte Produktart zu bewerben, ist eine gesonderte Entwicklung von Tätigkeitsbereichen erforderlich.

Arten

Die Klassifizierung von Marketingstrategien kann auf verschiedenen Merkmalen basieren.

Am gebräuchlichsten ist die Aufteilung bekannter Marketingstrategien zu den folgenden Gruppen von Strategien:

1. Konzentriertes Wachstum. Es wird davon ausgegangen, dass sich der Markt für das Produkt verändert oder das Produkt selbst verbessert (modernisiert) wird. Am häufigsten zielen solche Strategien darauf ab, Konkurrenten zu bekämpfen, um einen größeren Marktanteil zu gewinnen („horizontale Entwicklung“), nach Märkten für bestehende Produkte zu suchen und die Produkte selbst zu verbessern.
2. Integriertes Wachstum. Sie verfolgen das Ziel, die Unternehmensstruktur durch „vertikale Entwicklung“ – den Beginn der Produktion neuer Waren oder Dienstleistungen – zu erweitern. Im Rahmen der Umsetzung einer solchen Strategie ist geplant, die Filialen, Lieferanten und Händler des Unternehmens zu überwachen und die Endabnehmer der Produkte zu beeinflussen.
3. Diversifiziertes Wachstum. Sie werden eingesetzt, wenn das Unternehmen nicht die Möglichkeit hat, sich mit einem bestimmten Produkttyp unter den aktuellen Marktbedingungen weiterzuentwickeln. Ein Unternehmen kann sich auf die Herstellung eines neuen Produkts konzentrieren, allerdings auf Kosten alter, vorhandener Ressourcen, und das Produkt kann sich geringfügig von den bereits hergestellten unterscheiden oder völlig neu sein.
4. Abkürzungen. Ziel ist es, die Effizienz des Unternehmens nach einer langen Zeit seiner Entwicklung zu steigern. In diesem Fall kann sowohl die Reorganisation des Unternehmens (z. B. die Reduzierung einzelner Unternehmensbereiche) als auch seine Liquidation (z. B. eine schrittweise Reduzierung der Aktivitäten auf Null bei gleichzeitiger Erzielung des maximal möglichen Einkommens) durchgeführt werden.

Darüber hinaus kann die Marketingstrategie eines Unternehmens sowohl auf den gesamten Markt als auch auf seine einzelnen Zielsegmente ausgerichtet sein. In diesem Fall können sie umgesetzt werden drei strategische Hauptrichtungen:

Darüber hinaus können Marketingstrategien unterschieden werden mittels Marketing, auf die sich das Unternehmen stärker konzentriert:

• Ware;
• Preis;
• Gebrandmarkt;
• Werbung.

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Entstehungs- und Entwicklungsstadien

Formation Die Marketingstrategie erfolgt in 4 Phasen:

• Die Phase der Analyse der Marketingfähigkeiten der Organisation. Es handelt sich um eine Einschätzung der Stärken und Schwächen der Funktionsweise eines Unternehmens, seiner Vorteile in einem bestimmten Markt und möglicher Risiken;
• Die Phase der Auswahl der Märkte für den Betrieb. Dazu gehört die Durchführung einer Analyse von Angebot und Nachfrage unter Berücksichtigung einer bestimmten Marktart, ihrer Vor- und Nachteile, der Zusammensetzung der Verbraucher sowie des Bedarfs an den vom Unternehmen hergestellten Produkten.
• Entwicklungsphase des Marketingprogramms. Es besteht aus der Festlegung der Merkmale der Preispolitik, der Methoden zur Positionierung eines bestimmten Produkts auf dem Markt, der Durchführung einer Werbekampagne sowie der Überwachung des Produktverkaufs;
• Phase der Genehmigung und Umsetzung von Marketingprogrammen. Es setzt ihre sinnvolle Analyse im Kontext der Bestimmungen der Gesamtstrategie der Organisation und des Krisenmanagements voraus.

Kann eine Marketingstrategie entwickeln Einfluss auf die folgenden Aktionen haben:

• detaillierte Analyse der Marktlage und Identifizierung ihrer Schlüsselsegmente;
• Einschätzung der aktuellen Finanzlage des Unternehmens;
• Analyse der Aktivitäten des Unternehmens im Wettbewerbsumfeld sowie der Handlungen der Wettbewerber;
• Analyse strategischer Alternativen und Wahl der Marketingstrategie;
• ungefähre wirtschaftliche Einschätzung der gewählten Strategie;
• Festlegung von Methoden zur Überwachung der Umsetzung der Marketingstrategie.

Struktur und Inhalt

Folgender Aufbau der Marketingstrategie lässt sich unterscheiden:

Definition verschiedene Marketingstrategien:

Merkmale von Marketingstrategien in verschiedene Richtungen

Marketing Strategien im Handel Dazu gehört die Durchführung einer kontinuierlichen systematischen Analyse der Marktbedürfnisse, die zur Entwicklung derjenigen Produkte beiträgt, die von bestimmten Zielgruppen benötigt werden. Diese Produkte verfügen über besondere Eigenschaften, die sie von Wettbewerbsprodukten unterscheiden und ihnen einen unbestreitbaren Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Marketing Strategien im Aufbau Dazu gehört die Sicherstellung einer rationellen Organisation der Produktion, der Reduzierung, der effizienten Nutzung von Ressourcen, der Steigerung und der Fähigkeit, sich unter Bedingungen eines verschärften Wettbewerbs an den Markt anzupassen. Diese Strategien geben die Richtung der Aktivitäten der Organisation auf dem Markt vor, erleichtern die Koordination der Marketingkomponenten jeder Abteilung der Bauorganisation und ermöglichen die effektive Nutzung der verfügbaren Ressourcen.

Marketing Strategien in der Finanzwelt bieten nicht nur die Suche nach wirksamen Richtungen und Methoden für den Verkauf von Finanzprodukten, sondern auch die Identifizierung von Möglichkeiten zur Diversifizierung der Dienstleistungen des Unternehmens sowie die Gestaltung der Anti-Krisen-Politik der Organisation.

Bewertung und Analyse der Wirksamkeit

Effizienzzeichen Mithilfe der Marketingstrategie eines Unternehmens können Sie nachvollziehen, ob das Konzept richtig gewählt wurde, und die Umsetzung Ihrer Ziele überwachen.

Dafür ist es notwendig eine detaillierte Analyse durchführen mehrere Komponenten einer Marketingstrategie:

Marketing-Audit wird eine Gelegenheit geben Sehen Sie den Grad der Abweichung strategischer Marketingergebnisse von den geplanten. Bei erheblichen Unterschieden ist es sinnvoll, die Strategie zu überdenken oder ganz aufzugeben und eine Alternative zu wählen. Bei erfolgreicher Umsetzung des Designs kann das Unternehmen langfristig hohe Ergebnisse erzielen und eine führende Marktposition einnehmen.

Marketingstrategien im Krisenmanagement

Unter anderem wird eine Marketingstrategie für das Marktverhalten der Organisation unter Bedingungen harter Opposition gegen negative Umweltfaktoren entwickelt. Es wird im Rahmen des Krisenmanagements umgesetzt, bei dem das Unternehmen darauf ausgerichtet ist, unter modernen Marktbedingungen die beste Position zu erreichen.

Die Umsetzung des gesamten Maßnahmenpakets der Marketingstrategie wird der Organisation helfen, die Krise mit den geringsten administrativen und finanziellen Kosten zu überwinden. Marketingstrategien nehmen als wichtiger Teil der gesamten Anti-Krisen-Entwicklungsstrategie eines Unternehmens eine führende Stellung bei der Festlegung verschiedener Methoden zur Bewältigung der Krise ein. Zu diesem Zweck werden Marketingstrategien für das Vorkrisen-, Krisen- und Nachkrisenmanagement entwickelt.

Informationen zu den Regeln für die Entwicklung einer Marketingstrategie finden Sie in der folgenden Videolektion.
Teil 1: