En los últimos años, la atención a los problemas de aumentar la eficiencia de la producción ha aumentado dramáticamente. Las opiniones sobre la construcción del mecanismo económico, las estructuras de gestión organizacional, los métodos de planificación estratégica y operativa están cambiando radicalmente. La transición a las relaciones de mercado ha llevado al hecho de que los gerentes de empresas deben resolver problemas cualitativamente nuevos.

Como lo demuestra la experiencia de una competencia exitosa en el mercado global de firmas y compañías líderes, se debe dar un lugar especial en los procesos de gestión al desarrollo e implementación de métodos para reducir los costos de producción. En particular, los gerentes japoneses parten del hecho de que "no es el que gana mucho dinero el que se enriquece, sino el que gasta poco. Los métodos de gestión interna deben estar dirigidos a implementar esta idea y el valle".

Hoy podemos decir que en la práctica mundial existen dos enfoques fundamentalmente diferentes para la organización de la planificación dentro de la empresa, que se basan en su propia idea de gestión, inventarios. Este es el sistema kanban y el sistema justo a tiempo. Pero nos detendremos en más detalles sobre el método de gestión de inventario "justo a tiempo" o "justo a tiempo", en forma abreviada "jit".

Como saben, el sistema "justo a tiempo" apareció por primera vez en Japón. La organización de la producción en las empresas industriales japonesas siempre ha despertado y es de gran interés en todo el mundo. Los investigadores del "fenómeno japonés" inicialmente buscaron las razones del éxito no tanto en factores económicos, sino en las características socioculturales del país. Tanto eso como otro, ciertamente, jugaron y continúan jugando un papel importante. Los científicos occidentales: los sociólogos otorgan una importancia primordial al carácter nacional, la alta conciencia de los trabajadores japoneses, su capacidad para trabajar de buena fe, subordinar sus intereses a los intereses del equipo, trabajo de alta calidad, sed de conocimiento. Pero aún así, la razón principal del éxito en la economía japonesa radica en los métodos de gestión. Y los economistas, entre muchas razones para el éxito, destacan el sistema Just-in-Time que nació allí.

En general, si el sistema "kanban" es una palabra puramente japonesa, entonces "justo a tiempo" es solo una expresión inglesa adoptada en los círculos empresariales japoneses y, posiblemente, sin un equivalente japonés. Los veteranos de la producción dijeron que la expresión "justo a tiempo" entró en uso alrededor de 1960. En el período de tiempo en cuestión, los fabricantes japoneses como resultado del rápido desarrollo han acumulado capacidades de producción en exceso tan grandes que los envíos de productos de acero de la industria de la construcción naval comenzaron a realizarse en un tiempo extremadamente corto. Los constructores navales intentaron maximizar los beneficios de la situación reduciendo los inventarios de productos de acero de una tarifa mensual a tres días. Comenzaron a recibir acero "justo a tiempo". Esta idea fue recogida por otras compañías que producían el producto final, que también comenzaron a exigir entregas "a tiempo" de sus proveedores e introdujeron el mismo enfoque en el proceso de producción.

El método es justo a tiempo ”se dio a conocer en todo el mundo debido al hecho de que a mediados de los años 70, el vicepresidente de Toyota, Tahiti Ono y varios de sus colegas dieron una explicación clara del concepto establecido en una serie de informes, artículos y libros.

Uno de los pioneros en la implementación de este sistema fue la General Electric Electrical Corporation. En 1980, dos de sus plantas desarrollaron proyectos para reestructurar la producción en un sistema “a tiempo”, en 1981 a las 10, 1982–20 y 1983 en 40 plantas. La mayor parte de este trabajo se ha realizado en la industria automotriz en los Estados Unidos. Un poco más tarde, muchas empresas estadounidenses comenzaron a utilizar este sistema, e incluso se creó y dirigió una empresa de asesoramiento, que organizó seminarios y dirigió la capacitación de gerentes en la implementación del sistema "justo a tiempo".

"Justo a tiempo"   - un sistema de planificación y gestión de material y suministro técnico, que proporciona su sincronización total con los procesos de producción. En su marco, las materias primas, los productos semiacabados y los componentes se suministran (a menudo de otras empresas de esta empresa o empresas relacionadas) en pequeños lotes directamente a los puntos deseados del proceso, sin pasar por el almacén, y el producto terminado se envía de inmediato.

El concepto de "justo a tiempo" es, al parecer, el núcleo del sistema de gestión de la producción industrial en Japón y la base para aumentar la eficiencia laboral. La idea es simple: producir y entregar productos terminados justo a tiempo para su implementación, partes componentes - al momento del ensamblaje del producto terminado, partes individuales - al momento del ensamblaje de componentes, materiales - al momento de la fabricación de piezas. Como dijo un bromista, la industria japonesa produce pequeñas cantidades de bienes "justo a tiempo", mientras que la industria occidental produce grandes cantidades de bienes "por si acaso". Por supuesto, es tan imposible producir absolutamente "a tiempo" como hacer un producto con una calidad perfecta, pero uno debe esforzarse persistentemente por este ideal.

Tal ideal es el uso activo de todos los materiales como elementos del proceso de producción en oposición a su presencia pasiva en la etapa de almacenamiento, cuando desempeñan solo el papel de los medios de almacenamiento. Esta es una forma de organizar la producción de acuerdo con el principio "de una cuchara directamente en la boca", cuando los inventarios y los volúmenes de suministros se acercan a uno, es decir, se lleva a cabo una producción detallada y promoción de productos.

Este método es capaz de proporcionar una productividad mucho mayor y productos de alta calidad; deja en claro los resultados de la mano de obra en cada lugar de trabajo, lo que aumenta la responsabilidad e interés de los trabajadores en estos resultados. El alcance del método "justo a tiempo" también puede extenderse al azufre de la comercialización de productos y la compra de materias primas, donde sus ventajas también son obvias.

El sistema se basa en "kanban", que es informativo en relación con él y le permite regular de manera efectiva la producción, reducir los costos de inventario y tiempo en un 90%, la mano de obra - en un 10-30%, los costos indirectos - en un 50-60%; mejorar la calidad en un 75-90%.

En este contexto, es necesario resaltar y caracterizar la idea fundamental del método, que se basa en tres supuestos (su exactitud se ha confirmado repetidamente empíricamente).

En primer lugar, se supone que los pedidos de los consumidores de productos terminados no deben corresponder a sus existencias acumuladas previamente,
  e instalaciones de producción listas para procesar materias primas y materiales provenientes de casi sus ruedas ". Como resultado de esto, se minimiza el volumen de inventarios que califican como capacidades congeladas.

En segundo lugar, en condiciones de reservas mínimas, es necesaria una racionalización continua en la organización y gestión de la producción, porque un alto volumen de reservas elimina, en cierto sentido, enmascara los errores y las deficiencias en esta área, los cuellos de botella en la producción, las operaciones no sincronizadas, las capacidades de producción no utilizadas, el trabajo poco confiable de los proveedores y intermediarios

En tercer lugar, para evaluar la eficiencia del proceso de producción, además del nivel de costos y productividad de los fondos, es necesario tener en cuenta el plazo de la solicitud, la llamada duración del ciclo completo de producción. Los plazos cortos para la implementación de aplicaciones facilitan la gestión de la empresa y contribuyen al crecimiento de la competitividad debido a la posibilidad de una respuesta rápida y flexible a los cambios en las condiciones externas.

¿Qué es necesario para la implementación del sistema "justo a tiempo"? En primer lugar, el progreso tecnológico debe adaptarse al máximo a todo tipo de innovaciones, cambios, mejoras, racionalización, incluida la posibilidad de un cambio oportuno de la nomenclatura, el cambio en los volúmenes de producción, el reemplazo del equipo, la variación con otros parámetros y la implementación de una serie de otros factores, que no son posibles de antemano y solo tiene que decidir en el proceso de producción.

Por lo tanto, la creación de un proceso tecnológico "duro", cuyos parámetros se hubieran calculado con precisión de antemano, es imposible y poco práctico, pero el modelo japonés es un ejemplo de esfuerzo máximo para tales condiciones, aunque no excluye la creación de una cierta reserva de recursos "intermedia". Debe haber algún tipo de reserva que le permita tener una especie de reacción violenta para el funcionamiento normal del proceso de producción.

Por supuesto, las empresas estaban trabajando para reducir inventarios y trabajos en progreso. Sin embargo, las posibilidades del sistema clásico (tradicional) de gestión operativa tanto del proceso de producción como de las existencias de producción estaban prácticamente agotadas. Por lo tanto, para reducir aún más las pérdidas bajo consideración (inventarios excesivos y un gran volumen de producción inacabada), fue necesario introducir un sistema fundamentalmente nuevo de gestión operativa de la producción. La flexibilidad de gestión se logró mediante la acumulación de reservas de "amortiguación" en las secciones de soporte del ciclo de producción. La metodología de planificación adoptada universalmente en ese momento acordó (coincidió) la dinámica de la demanda de productos y programas de producción.

Características clave del concepto Just-In-Time:

Suministro mínimo (cero) de MR, NP, GP;

Ciclos cortos de producción (logística);

Pequeños volúmenes de producción de SOE y reposición de suministros (suministros);

Relaciones con la adquisición de MR con un pequeño número de proveedores y transportistas confiables;

Soporte efectivo de información;

GP de alta calidad y servicio logístico.

Las condiciones necesarias para la implementación del sistema "a tiempo" son:

Balance de producción;

Reducción del tiempo de reajuste del equipo;

Racionamiento del trabajo;

Colocación racional de equipos de producción;

Activación del factor humano;

Control autónomo de la calidad del producto en el lugar de trabajo.

Los principales resultados obtenidos con la implementación del sistema Just-In-Time:

Reducción del tiempo de reabastecimiento;

Mejora de la calidad de los productos;

Mayor flexibilidad de producción;

Uso más racional de las capacidades de producción.

La práctica muestra que para la implementación efectiva de la estrategia Just-In-Time, es necesario un cambio en la forma de pensar de todo el equipo que se ocupa de la producción y el marketing. El estereotipo tradicional de pensar "cuanto más, mejor" debe ser reemplazado por el esquema "cuanto menos, mejor", en lo que respecta a los niveles de existencias, el uso de las capacidades de producción de la presunción del ciclo de producción, o el tamaño del lote de producción.

Los resultados de un análisis detallado llevado a cabo para implementar el concepto Just-In-Time en las empresas de Europa occidental son prometedores. Los datos promediados obtenidos en más de 100 sitios encuestados (proyectos individuales han estado operando en empresas continuamente durante 2 a 5 años) son los siguientes:

Los inventarios de trabajo en proceso disminuyeron en más del 80%;

Las existencias de productos terminados disminuyeron en aproximadamente un 33%;

El volumen de las existencias no relacionadas con la producción (materiales y piezas cooperativas) oscilaba entre 4 horas y 2 días en comparación con los 5-15 días anteriores a la implementación del método Just-In-Time;

La duración del ciclo de producción (el término para la implementación de las tareas de toda la cadena de suministro) disminuyó en aproximadamente un 40%;

Los costos de producción disminuyeron en un 10-20%;

Aumento significativo de la flexibilidad de producción.

Los costos asociados con la preparación e implementación de la estrategia Just-In-Time son relativamente pequeños y, por regla general, se pagan después de
  cuántos meses están funcionando los sistemas.

El uso de la estrategia Just-In-Time proporciona otros beneficios, incluidos los no económicos. Por ejemplo, la creación de una estructura transparente de flujos de materiales en forma de enlaces intermedios promueve la adopción generalizada de tecnología como SIM (Computer Integrated Management). El uso de los principios del sistema Just-In-Time también tiene un efecto positivo en la política de inversión a largo plazo de la empresa, que en este caso prefiere máquinas y equipos relacionados con la automatización flexible de los procesos de producción, transporte y control.

tabla 1

A diferencia de los métodos de gestión tradicionales, de acuerdo con los cuales el vínculo central en la planificación de la producción es
  da tareas de producción a todos los departamentos y divisiones industriales, con el método Just-In-Time, planificación central
  solo se aplica al último eslabón de la cadena logística, es decir, el almacén de productos terminados. Todas las demás unidades de producción y suministro reciben pedidos directamente del siguiente, que está más cerca del final del enlace en la cadena de suministro.

Por ejemplo, el almacén de productos terminados presentó una solicitud (que es equivalente a emitir una tarea de producción) para un cierto número de productos al taller de ensamblaje, el taller de ensamblaje ordena la producción de subconjuntos por los talleres de procesamiento y el departamento de cooperación, etc. (Fig. 1.)

Higo. 1. Gestión de producción

A - en el sistema tradicional

B - en el sistema "justo a tiempo"

Esto significa que la tarea de producción siempre se emite a la unidad utilizando (o procesando) esta parte. Por lo tanto, el flujo de material desde la "fuente" al "consumidor" está precedido por el flujo de información en la dirección opuesta, es decir, La producción justo a tiempo está precedida por información justo a tiempo.

Tabla 2

Comparación del concepto de puntualidad y la gestión de stock tradicional

Los componentes cortos de los ciclos logísticos en sistemas que utilizan el enfoque JIT contribuyen a la concentración de los principales proveedores de MR cerca de la empresa principal que lleva a cabo el proceso de producción y montaje de GP. La compañía está tratando de seleccionar un pequeño número de proveedores con un alto grado de confiabilidad de los suministros, como cualquier falla en el suministro puede interrumpir el cronograma de producción. La importancia de la confiabilidad del proveedor está indicada por el hecho de que los fabricantes estadounidenses y europeos pudieron implementar este concepto solo 10-15 años después de los japoneses, principalmente debido a la baja confiabilidad de los suministros. En el concepto de "justo a tiempo", los proveedores de MR se convierten esencialmente en socios de las compañías GP en sus negocios.

De acuerdo con el sistema "justo a tiempo", en contraste con el primer enfoque (tradicional), cada fabricante (unidad de producción) no tiene un plan completo de nomenclatura y un cronograma para su implementación, está estrechamente conectado no por un plan general, sino por un pedido específico de la tienda de consumo y no optimiza su trabajo en absoluto , pero solo dentro de los límites de este orden. Cada uno de los anteriores en la cadena tecnológica puede saber qué producirá hoy solo cuando la tarjeta Kanban para sus productos se separe del contenedor en el almacén y se encuentre en el archivo de pedido.

La planificación intercompañía de acuerdo con el sistema "justo a tiempo" se lleva a cabo en dos etapas. En la primera etapa, se desarrollan planes de trabajo de nomenclatura de la empresa para la producción de productos finales para el año con un desglose por meses. Sobre la base de estos planes y el enchapado de producción final, se desarrollan planes de nomenclatura mensual para todas las divisiones de producción. Estos planes no son vinculantes; no se desarrollan cronogramas de ejecución para ellos. Sirven para la organización adecuada del trabajo en el lugar de trabajo.

La segunda etapa es la gestión operativa, es decir. desarrollo de cronogramas de producción diarios. Estos cronogramas se compilan solo para la línea de ensamblaje principal, cuyos trabajadores en el momento adecuado separan las tarjetas kanban de los componentes, componentes y ensamblajes. Estas tarjetas se envían a sitios anteriores, que a su vez producen exactamente tantos productos como se retiraron de ellos, lo que corresponde a la cantidad de tarjetas kanban desbloqueadas. Por lo tanto, para cualquier ensamblaje final precedente de la etapa tecnológica, no es necesario elaborar cronogramas mensuales o diarios con anticipación.

Por lo tanto, la producción está constantemente en un estado de ajuste para las condiciones cambiantes del mercado. Esto lleva al hecho de que en este sistema de planificación no hay cambios en el plan, ya que el plan en sí se forma permanentemente para cada día. Esto hace posible garantizar el 100% de confiabilidad del proceso de producción dentro del + 10% del cambio en la demanda en comparación con el plan original. Los cambios de un orden mayor, por ejemplo, fluctuaciones estacionales, se localizan debido a medidas regulatorias adicionales. Como resultado, el sistema japonés de planificación interna proporciona no solo una reducción en los costos de inventario, sino que también aumenta significativamente la adaptación de la producción a las fluctuaciones en la demanda del mercado.

Los japoneses no limitan el alcance del sistema "a tiempo" a un área puramente de producción. La formación de existencias de materiales comprados por el lado que consideran no menos malvada que la expansión de las existencias de producción nacional. Por lo tanto, en la aplicación a la logística, este sistema se expresa en la organización de entregas frecuentes mediante la emisión de pedidos a intervalos cortos. Los japoneses comparan la cadena de suministro de piezas desde el exterior con el comportamiento de un escarabajo nadador, que es lo suficientemente ligero como para permanecer en la superficie del agua y realiza viajes interminables de un lado del estanque al otro.

Además, los japoneses prefieren comprar materiales de un año a otro de los mismos proveedores, que, en virtud de esto, adquieren la capacidad de tener en cuenta con precisión todas las solicitudes de los clientes con respecto a la calidad y los plazos de entrega. Incluso se puede ofrecer un proveedor confiable en Japón para suministrar piezas directamente a la línea de producción, sin pasar por el sitio de descarga.

Aquí hay una lista de una serie de características y beneficios de organizar las adquisiciones en un sistema "justo a tiempo":

Tabla 3

Características y beneficios del sistema Just-In-Time

Todas las características anteriores de la organización de compras en un grado u otro son características de la logística en la planta de Kawasaki y, por lo tanto, el uso de este sistema es posible, al menos en algunas fábricas estadounidenses. Además, la ventaja más obvia de la adquisición justo a tiempo es que el cliente "se deshace de la carga de los inventarios de otras personas". Igualmente importantes son los beneficios asociados con la reducción de costos en forma de matrimonio, el aumento de la productividad y la calidad del producto.

Sin embargo, la creación de condiciones favorables para la organización de adquisiciones "a tiempo" sugiere que:

1. la producción del cliente se lleva a cabo en un horario relativamente suave, de modo que la demanda de materiales desde el exterior sea estable y predecible;

2. Debido a la emisión regular de grandes pedidos a un número limitado de proveedores, se estimula la calidad y confiabilidad de las entregas;

3. Un acuerdo de suministro a largo plazo prevé entregas frecuentes con una mínima documentación de acompañamiento. En condiciones de demanda estable, un número limitado de proveedores y acuerdos a largo plazo, es probable que el costo de mantener la documentación disminuya en lugar de aumentar.

El esquema del sistema JIT integrado se muestra en la Fig. 4, que muestra los programas necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes y la relación entre ellos. Se dará una descripción de estos programas y sus relaciones como un ejemplo de la evolución de JIT en el sistema de producción de Toyota.

Producción en masa flexible justo a tiempo Shingo describe el sistema de producción de Toyota como "desarrollo progresivo" del sistema Ford, que se ha mejorado "para el mercado japonés, producción en masa en lotes pequeños, con un inventario mínimo" (Shingo, 1989). Se salvaron las principales innovaciones de Ford, áreas con una organización continua de la producción y líneas de montaje en constante movimiento. Permitieron minimizar los retrasos en el transporte, pero esto se debió a la creación de grandes existencias y horarios de trabajo inflexibles. Estas dos preguntas fueron los primeros objetos de mejora, que consistieron principalmente en tres puntos:

a) producción en pequeños lotes;

b) flujo continuo tanto en la producción de componentes como en el ensamblaje;

c) producción de una línea mixta.

A continuación los consideraremos en la misma secuencia.

1. En las fábricas de Ford, cada pieza o conjunto se producía en grandes cantidades. Esto se debió al hecho de que el reajuste del equipo fue muy largo. Por ejemplo, para cambiar a la producción de otros paneles del cuerpo, fue necesario cambiar los sellos en la prensa, y este proceso tomó varias horas. Tanto tiempo compensado por grandes lotes de piezas fabricadas. En Toyota, la necesidad de esto se eliminó con la introducción de una serie de programas, como SMED ("cambio de sello en un minuto"). En SMED, se suponía que el cambio a la producción de otra parte se llevaría a cabo en nueve minutos o menos, lo que reduciría drásticamente los niveles de inventario y aportaría otras ventajas.

2. Debido al gran tamaño de los lotes, Ford no pudo lograr un flujo continuo en la producción de componentes. Con la ayuda de SMED y la reducción de lotes de piezas, Toyota pudo organizar todo el proceso, desde la recepción de las materias primas hasta el lanzamiento de los productos terminados, en un solo proceso continuo, acercándose así al ideal de la Fig. 2. Además, con una disminución en el tamaño del lote, la calidad ha mejorado. Con un lanzamiento rítmico, todos los componentes se usaron en el ensamblaje poco después de su producción. El matrimonio se detectó cuando la parte todavía estaba "cálida", lo que nos permitió ver y eliminar las causas de los defectos a tiempo.

3. Además, el tiempo de reajuste se redujo en la etapa de ensamblaje, por lo que la planta podría cambiar rápidamente a la producción de automóviles nuevos. Producir varios modelos a la vez se ha vuelto rentable y se adapta perfectamente a los detalles de un mercado japonés altamente segmentado. Con el lanzamiento de la gama de modelos mixtos (producción de modelos mixtos, MMP), se logró un aumento en la flexibilidad del sistema Ford. Lazonic llamó a este resultado "producción en masa flexible" (Lazonick, 1990). Ford se caracterizó por largos lanzamientos continuos de cada modelo. El plan de producción para el mes podría verse así: 20 mil camionetas a principios de mes, luego 30 mil cupés y luego 50 mil sedanes. Toyota, con las mismas proporciones de producción, produjo alternativamente dos camionetas, tres cupés y cinco sedanes. En la producción de una gama de modelos mixtos, el nivel de servicio al cliente aumenta y el stock de productos terminados disminuye. Dado que todos los modelos se producen el mismo día, en caso de escasez, uno de ellos MMP le permite responder rápidamente. El sistema Ford para la próxima entrega tardará dos o tres semanas hasta que se organice el lanzamiento del modelo vendido.

Revisamos tres programas JIT: reducción de los tiempos de reorganización, producción de lotes pequeños y producción de lotes mixtos. Como se muestra en la fig. 4, un enfoque verdaderamente integrado para crear un flujo de trabajo de alto valor agregado requiere algunas "herramientas" más. Estos métodos abordan desafíos adicionales para un flujo eficiente.

En la producción en lotes pequeños, el volumen de trabajo en progreso se reduce, pero la fuente principal de existencias excesivas - reservas de reserva y atrasos entre trabajos - permanece. Por lo tanto, comenzaremos a considerar las "herramientas" de JIT para minimizar las reservas planificadas.

Minimización de las reservas planificadas.

Las existencias planificadas, o existencias en caso de circunstancias imprevistas, protegen contra interrupciones en el ritmo de salida en las paradas de la línea de montaje. El motivo de las paradas puede ser, por ejemplo, falta de coincidencia de piezas, avería del equipo, falta de componentes necesarios. En tales casos, las partes faltantes se sacan del inventario y en este momento buscan urgentemente una solución al problema. Las reservas para tales circunstancias imprevistas son la forma más importante de pérdida. Ocupan un lugar precioso y conllevan un alto costo de almacenamiento. Más importante aún, al "mitigar" los problemas emergentes, eliminan la necesidad de soluciones verdaderamente confiables. Con la eliminación o la reducción brusca de existencias, dificultades tales como averías en los equipos pasan de tiempos de inactividad insignificantes a largos de todo el transportador; esto garantiza atraer la atención de la gerencia hacia la búsqueda de soluciones a largo plazo, en lugar de soluciones simples a la situación.

Para reducir las pérdidas debidas a las reservas de reservas planificadas, se deben eliminar las causas de las paradas de los equipos. Para esto, se utilizan varias "herramientas" JIT:

1. Mantenimiento preventivo total: como su nombre lo indica, el objetivo es evitar averías y paradas de producción. Para hacer esto, siga estrictamente los horarios de reparación programados. Para reducir el tiempo de inactividad mientras se esperan reparaciones, el trabajo de mantenimiento principal y la configuración de equipos menores son realizados por los propios operadores. Las piezas de desgaste de las máquinas, como los cojinetes, están sujetas a reemplazos periódicos después de horas. Esto se hace para evitar averías y tiempos de inactividad de toda la producción.

2. Gestión de calidad total: se eliminan los retrasos en la producción causados \u200b\u200bpor problemas de calidad del producto. La gestión de calidad total incluye una serie de programas bien conocidos que utilizan métodos como el control estadístico de procesos, círculos de calidad, diseño para DFA de ensamblaje y diseño de procesos con métodos "infalibles" para evitar el matrimonio. Todos ellos se ven significativamente ayudados por la producción continua en pequeños lotes, en los que se verifica la calidad de la pieza al final de cada operación tecnológica. Cada operador realiza tres acciones adicionales: verifica la calidad del producto recibido del sitio anterior, controla la calidad de su operación y una vez más verifica lo que pasa al siguiente. Es responsabilidad del operador detener la línea de ensamblaje, si se descubre un problema de calidad, hasta que se resuelva, la producción no se reanudará.

Estos tres tipos de control representan el concepto de un proveedor interno: un comprador interno en acción. Cada operador tiene un proveedor superior y un consumidor inferior; Cada operador es responsable del "control de entrada" de los productos recibidos del proveedor y del "control de salida" de lo que envía a su consumidor. Esta cadena termina con un comprador externo que adquiere un producto terminado de alta calidad. La “calidad en la fuente” es un método simple pero efectivo para mantener una alta calidad en la producción. Al mismo tiempo, también se elimina el tiempo de inactividad en los lugares de trabajo asociados con la expectativa de los inspectores.

3. Asociación con proveedores: adquisición JIT: muchas piezas y componentes utilizados en la etapa de ensamblaje provienen de proveedores externos. Las compras de JIT desde el exterior se realizan en forma de asociaciones; generalmente para cada parte está determinada por su único socio. Los socios se seleccionan en función de la estabilidad y la calidad del suministro. Para evitar interrupciones en la línea debido a la escasez de piezas suministradas, es necesario centrarse en entregas confiables de los socios, y no en su frecuencia. Una de las ideas erróneas con respecto a JIT es que requiere entregas frecuentes, a veces varias veces al día. Obviamente, para las empresas con un pequeño volumen de producción o alejado de las fuentes de suministro, esto es desventajoso. Las compras de JIT también eliminan demoras debido a la inspección entrante: los proveedores verifican la calidad de las piezas y componentes antes de enviarlos.

4. Capacitación de los trabajadores y organización flexible de la mano de obra: con una cantidad mínima de reservas de reserva, todos los trabajos en el proceso tecnológico deben ser contratados por operadores. Los operadores ausentes deben ser reemplazados urgentemente por otros trabajadores calificados. Para esto, los trabajadores deben estar capacitados para realizar diversas operaciones, y la organización del trabajo debe ser lo suficientemente flexible como para que, de ser necesario, sea posible realizar un reemplazo rápidamente.

Si el movimiento de los objetos no ocurre al mismo ritmo que el transportador en movimiento, reduzca las reservas con cuidado. Con cero reservas, la productividad de la línea de los lugares de trabajo consecutivos se reducirá debido al tiempo de inactividad causado por las fluctuaciones naturales en la duración de varias operaciones tecnológicas. La producción máxima potencial ("en la producción") solo puede lograrse "desacoplando" los trabajos: creando pequeñas reservas de reserva entre ellos. Con un rechazo total de ellos, el valor agregado del proceso de producción no será máximo.

Con el uso correcto de las "herramientas" JIT, puede reducir significativamente el tamaño de las reservas planificadas. Ahora considere la pérdida asociada con las reservas no programadas. Minimización de reservas de reserva no programadas Las reservas de reserva no programadas surgen cuando se forman productos incompletos debido a tasas de producción desequilibradas y flujos no sincronizados entre trabajos. Para crear un flujo equilibrado y sincronizado, se requiere un sistema de información de taller efectivo y un programa de producción apropiado.

Para garantizar el flujo de información, se utiliza un sistema de alarma visual o kanban. En Kanban, tanto el flujo de información como el flujo de materiales están controlados. Las piezas y accesorios se transportan solo en contenedores especiales. Cuando se vacía el siguiente contenedor entrante, vuelve a la sección anterior; esto sirve como una señal para liberar exactamente todas las partes necesarias para llenar el contenedor y enviarlo al sitio del consumidor. En Kanban, los trabajos "solicitan" reposición automática de sus existencias de piezas de trabajo de los sitios de fabricación, de ahí el término "señales de solicitud". Este kanban difiere mucho del enfoque de "empuje" utilizado en la producción por lotes en el sistema de planificación de soporte de materiales (MRP). En MRP, los pedidos de reabastecimiento se hacen con anticipación para satisfacer las necesidades futuras. Las piezas recibidas se "envían" al taller en función del tiempo estimado de entrega. En este caso, inevitablemente hay una diferencia entre las necesidades previstas y reales, así como la duración esperada y real del pedido. Como resultado, se pueden producir importantes existencias no planificadas.

Si la siguiente sección no requiere partes, la anterior no tendrá contenedores vacíos; los trabajadores detendrán la producción y comenzarán a limpiar sus parcelas, dar servicio al equipo o ayudar en parcelas congestionadas. Las señales de solicitud al Kanban aseguran la llegada oportuna de piezas y un flujo sincronizado de componentes hasta la última etapa de ensamblaje.

Si se lleva a cabo una actualización periódica del cronograma de ensamblaje final y la nomenclatura de los modelos o modificaciones producidos es lo suficientemente estable, podemos hablar de un flujo sincronizado en toda la producción, es decir, la eliminación casi completa de las existencias no planificadas. Para este fin, se utilizan dos herramientas JIT. En primer lugar, el plan de producción principal está alineado (a largo plazo), lo que indica la producción de productos terminados, lo que garantiza un ritmo estable de producción. La producción de la gama de modelos mixtos, que se mencionó anteriormente, le permite lograr la producción requerida de diferentes modelos y proporciona una carga equilibrada durante todo el turno de aquellas secciones que producen componentes especializados, como puertas traseras para camionetas y techos plegables para convertibles.

El flujo equilibrado y sincronizado resultante es crítico para el funcionamiento efectivo del sistema kanban. En esencia, Kanban es un sistema con revisión continua del momento del pedido. Tal sistema funciona bien solo si la demanda es relativamente estable y el tiempo de entrega es predecible, ya que supone que ambos indicadores serán los mismos que en el período anterior. Para cumplir con estos requisitos, se aplica la alineación del plan de producción principal, la producción de una línea mixta, que crea una demanda estable de componentes, y la producción en lotes pequeños, que se caracteriza por un tiempo de reabastecimiento corto y estable.

En el sistema kanban, la necesidad de una operación particular está claramente señalada, y la responsabilidad de responder a estas señales recae en los trabajadores de producción. Para un flujo estable de contenedores, los trabajadores deben poder tomar decisiones de manera rápida y correcta, y necesitan que se les enseñe esto. Tal flujo de trabajo es hermoso en su aparente simplicidad y armonía, pero difícil de ejecutar, al igual que todo el sistema JIT. La naturaleza dinámica de la actividad de producción hace que el proceso de desarrollo de un sistema kanban sea iterativo y repetitivo: se requiere constantemente un complemento sutil, que se corrige por prueba y error, principalmente por parte de los trabajadores. Para el funcionamiento del sistema de alarma sobre la necesidad de detalles, así como para la implementación de mejoras continuas, que se analizan más adelante, necesitamos un programa efectivo de participación de los empleados. Por lo tanto, examinamos todo el conjunto de programas JIT "toolkit" de la Fig. 4, que conforman el sistema JIT integrado. El desarrollo de dicho sistema en Toyota fue largo y difícil. Comenzó a principios de la década de 1950, sin embargo, todos los métodos de trabajo básicos se perfeccionaron solo a principios de la década de 1970. Kusumano escribe: “A fines de la década de 1970. quedó claro ... que Toyota había encontrado cómo obtener el mayor "valor agregado" de sus trabajadores "(Cusumano, 1985).

En esta y las secciones anteriores, estudiamos los aspectos técnicos de JIT, el efecto de estas herramientas en el flujo de producción y sus relaciones. Ahora pasamos a un concepto importante de JIT, como el diseño del trabajo y el papel de los trabajadores de producción.

Debo decir sobre otros dos componentes importantes de la gestión de calidad total que pueden afectar significativamente el papel de los trabajadores de JIT, pero no han recibido una cobertura tan amplia en la literatura como los métodos anteriores: diseño de ensamblaje (DFA) y diseño de trabajo duro. Ambos están relacionados con la necesidad de producir productos de alta calidad, la necesidad de lidiar con la inconsistencia de las actividades de producción.

En ingeniería mecánica, los productos terminados se ensamblan a partir de muchos componentes, a menudo muy numerosos. Un automóvil, por ejemplo, puede constar de 15 mil partes. La fiabilidad de todo el producto depende de la precisión de la interacción entre las partes, especialmente las móviles. La confiabilidad se puede mejorar reduciendo el número de componentes: este es el objetivo principal del programa de diseño de ensamblaje propuesto por Jeffrey Boothroyd y Peter Dewharst. El DFA emplea muchas reglas de toma de decisiones que ayudan a simplificar y mejorar sistemáticamente la calidad del producto. Los resultados a veces son simplemente sorprendentes. La impresora IBM Proprinter basada en DFA consta de solo 32 partes, mientras que la impresora Epson, que reemplazó, tenía 103. Reducir el número de componentes al mismo tiempo contribuye a JIT: reducir el inventario, simplificar el sistema kanban.

DFA minimiza la posibilidad de errores de ensamblaje. Para esto, los componentes están diseñados para que su ubicación de instalación sea clara de inmediato, y la instalación en sí misma se realice de la única manera posible. El deseo de hacer que las operaciones de trabajo sean más difíciles está dictado por la filosofía de "proteger contra los tontos" tanto de los productos como de los procesos de producción. Para la producción de productos de ingeniería de alta calidad, tal "taylorismo" en el diseño del trabajo es simplemente necesario. Existe una opinión romántica de que un alto nivel de trabajo manual conduce a una mayor calidad. Esto es cierto cuando se trata de productos hechos de cristal o porcelana china, pero no es aplicable a automóviles o videocámaras. En el segundo caso, la libertad de acción significa inconstancia, y la inconstancia conduce a una disminución de la calidad. Los autores de The Machine That Changed the World, hablando de un estudio de la industria automotriz, concluyen que para lograr una calidad competitiva, los fabricantes deben "suprimir" la iniciativa de los trabajadores (Womack., 1990). Por lo tanto, surge la pregunta sobre el papel de los operadores en el sistema JIT. ¿Cómo combinar la necesidad de operaciones "automáticas", rígidamente definidas, con un enfoque moderno para delegar la autoridad a los trabajadores y al mismo tiempo mejorar el sistema de producción en su conjunto? La respuesta está en la aplicación del diseño de trabajo indirecto.

Taylorismo indirecto y participación de los trabajadores

La contradicción entre el diseño rígido del trabajo y la participación activa de los trabajadores en el proceso de producción puede resolverse utilizando el modelo contenido en el trabajo de Terry Hill. Hill divide todo el trabajo de producción en tres fases: planificación, acción y evaluación (Hill, 1994). En el modelo Taylor, en el que se basaba la producción en masa de Ford, la primera y la tercera fase se asignaron a la gestión de la empresa. Los trabajadores solo eran responsables de hacer lo que la gerencia consideraba necesario. En el entorno JIT correcto, los trabajadores participan en las tres fases del trabajo. Además de las operaciones de producción, llevan a cabo la planificación (como parte de proyectos de mejora continua) y la evaluación (en forma de controles de "calidad en la fuente" y control del flujo de materiales al taller). El taylorismo se usa solo en el medio, parte de la producción del trabajo. Por lo tanto, en JIT solo se utilizan aquellos logros del taylorismo que son necesarios para reducir la incertidumbre y la inestabilidad en aras de la calidad estable y la liberación rítmica; Se logra un equilibrio entre la autonomía del trabajador y la minimización de las desviaciones.

Como se puede ver en la fig. 4, la participación de los empleados es el "pegamento" que conecta todo el sistema JIT. Métodos como la reducción de los tiempos de cambio no pueden implementarse sin la experiencia, el conocimiento y la creatividad de los trabajadores. Esto se aplica en particular al problema de mantener un flujo estable de alto valor agregado entre los trabajos. Todos los trabajos deben garantizar un suministro continuo de piezas y conjuntos de calidad que lleguen "justo a tiempo", condiciones que requieren un sistema kanban establecido y una aplicación consciente por parte de los trabajadores del principio de "calidad en la fuente".

La participación de los trabajadores en la mejora continua de los procesos de producción desempeña un papel igualmente importante, que solo es posible con un alto nivel de participación y lealtad de los empleados. Esto se explica simplemente: solo por los esfuerzos de los ingenieros, la duración requerida y la escala de las actividades para mejorar los procesos no se pueden lograr; hay muy pocas de ellas. Solo utilizando las habilidades de todo el equipo de trabajadores podemos desarrollar continuamente todas las áreas de la empresa.

Política de recursos humanos y relaciones laborales La importancia de los empleados para el éxito de JIT implica la necesidad de una cuidadosa selección, capacitación, remuneración y colocación. Estos factores están determinados por las políticas y prácticas de las relaciones laborales e industriales.

Las fábricas japonesas en los Estados Unidos y el Reino Unido son famosas por sus procesos sofisticados e intensivos de reclutamiento. Prestan especial atención a la capacidad del candidato para cooperar y trabajar en equipo, las características más importantes para la participación de los empleados.

Para una participación efectiva, es necesario capacitar al personal en los principios de JIT, habilidades de trabajo en equipo y la gestión de varios tipos de equipos, así como el desarrollo continuo de métodos y herramientas para gestionar la calidad total. La disposición de una empresa a gastar dinero en dicha capacitación está determinada por su actitud hacia sus trabajadores. Si los trabajadores son vistos como recursos a largo plazo, los costos de capacitación no se considerarán costos, sino inversiones. Este enfoque es necesario para construir un sistema JIT efectivo.

Sería ingenuo suponer que las personas participarán con entusiasmo en los programas de desarrollo si los resultados de estos programas les pueden costar un trabajo. Para la participación a largo plazo de los trabajadores, se requieren garantías de empleo aceptables, incluida la garantía de que si alguno de los programas falla, los trabajadores no serán despedidos.

Una de las barreras más altas para involucrar a las personas es el salario basado en los resultados del trabajo. En los esquemas de pago a destajo, la cantidad se coloca por encima de la calidad; estimulan el secreto: los trabajadores se esconden de otras formas que han encontrado para aumentar la eficiencia. Además, la recompensa financiera por la alta productividad contradice una de las principales premisas filosóficas de JIT: detener la producción si no hay señales de solicitud.

Además de los requisitos especificados para la política de personal, también se requiere una práctica de producción flexible. Para trabajar en el sistema JIT, todos los trabajos deben tener personal. La salida está determinada por el lugar de trabajo más lento. Por lo tanto, todos los trabajos no ocupados deben contar rápidamente con personal calificado, y aquellos que trabajan más rápido deben poder ayudar en áreas congestionadas. Si no se necesitan piezas y el trabajo cesa, los trabajadores deben estar preparados para trasladarse a áreas de alta carga. JIT es muy sensible a las interrupciones en el flujo y depende completamente de la flexibilidad funcional de los trabajadores necesaria para mantener la estabilidad de la producción. Esto solo es posible con una capacitación adecuada y personal flexible.

La organización flexible del trabajo puede ser un problema grave si los trabajadores reciben el apoyo de sus sindicatos. Antes de la difusión del JIT, es decir, en la era de la producción por parte de las partes con su relativa insensibilidad a las reglas restrictivas del trabajo, se formaron dos principios en las empresas: una clasificación estrecha de las tareas laborales y la subordinación por antigüedad. Esto último es especialmente cierto para los sindicatos estadounidenses. Para implementar JIT, debe deshacerse de ambos. Esto puede ser muy difícil ya que ambos principios son muy apreciados entre los trabajadores. Como estrategia para negociar con un equipo, generalmente se aplica una garantía de mantener un lugar de trabajo a cambio de prácticas laborales flexibles.

La organización flexible del trabajo es solo una de las condiciones necesarias para la implementación de JIT. Antes de embarcarse en la implementación, es necesario determinar si JIT será una forma de organizar la producción beneficiosa para la empresa.

¿Cuándo es rentable el sistema justo a tiempo?    Un error común: JIT es aplicable solo a fábricas con grandes volúmenes de salida. El sistema realmente resultó ser extremadamente efectivo en la producción en masa, sin embargo, también se utiliza con éxito en el caso de volúmenes de producción pequeños y medianos. En el corazón de JIT hay un flujo repetitivo, por lo que puede usarse en la fabricación de cualquier producto para el que la demanda haga que la producción cíclica sea económicamente viable. Para aplicar JIT, la demanda debe cumplir con dos requisitos:

1. Volumen. El volumen de ventas de una línea de productos debe ser lo suficientemente alto como para pagar la creación de una línea dedicada para su producción a partir de trabajos interconectados, y debe ser lo suficientemente estable como para que la producción sea la misma durante largos períodos.

2. Surtido. El número de modificaciones o modelos dentro de la línea de productos debe ser pequeño para que sea posible producir una línea mixta.

Los requisitos de volumen y surtido dependen de la empresa en particular y sus condiciones, como la complejidad del producto, la complejidad del proceso de producción, la intensidad de capital, las expectativas del cliente y la disponibilidad de recursos. Determinar la rentabilidad de JIT requiere un análisis exhaustivo y no puede reducirse a una selección simplificada de acuerdo con los criterios de volumen, surtido y tecnología de proceso.

A veces, el límite en el número de modelos y modificaciones se puede eludir con la ayuda de diseños modulares. La producción se basa en un pequeño número de módulos utilizados en la mayoría de los modelos fabricados y que toman la mayor parte del valor agregado en el proceso de producción. De estos módulos se compila el plan de producción principal; Al recibir un pedido del comprador para un modelo específico, se les agregan las partes y accesorios correspondientes. Entonces, un fabricante estadounidense de gabinetes cambió de producción en lotes a producción JIT, aunque la demanda anual de toda la gama de sus productos no superó las 2400 unidades. y consistió en 1,500 configuraciones diferentes. Después de rediseñar el producto, la compañía comenzó a producir 20 módulos, de los cuales el 95% de todos los productos terminados se fabricaron. La producción de módulos se organiza de acuerdo con el sistema JIT, su refinamiento a pedido del cliente se lleva a cabo en un día en el sitio de ensamblaje final. El tiempo de entrega del pedido se redujo de 3 semanas a 1 día, y los costos de producción disminuyeron en un 25%. Por lo tanto, con la ayuda de un diseño modular y la singularidad del "último minuto", la compañía pudo introducir JIT en condiciones de bajo rendimiento y una amplia gama de productos.

Lo que impide jit Las posibilidades de una implementación JIT exitosa son pequeñas. En 1992, Arthur D. Little realizó una encuesta a 500 empresas manufactureras estadounidenses y descubrió que la mayoría de ellas hicieron intentos fallidos de implementar los principios de JIT. Hay muchas razones para esto. El obstáculo principal ya es visible desde la Fig. 4: este es un gran número de programas que deben desarrollarse e integrarse adecuadamente en un solo conjunto. Esto tiene éxito solo en la más adaptable de todas las organizaciones. JIT representa una desviación cultural significativa de la forma tradicional de producción. Los factores que antes se consideraban necesarios y altamente deseables, como las existencias de seguros, ahora se tratan como pérdidas. Ya una eliminación sistemática de todo tipo de negligencia en el trabajo da como resultado un entorno más exigente y estresante, y a esto debemos agregar la necesidad constante de mejora. El estrés adicional surge de los roles radicalmente nuevos de ingenieros, gerentes, gerentes de tiendas, líderes sindicales y trabajadores de producción. Reemplazar los factores de eficiencia obsoletos, como la mano de obra viva y la carga de equipos, con nuevos conceptos de la duración del ciclo de producción, el valor agregado, el inventario y la calidad requiere un cambio en los sistemas de contabilidad y producción.

Los cambios en la organización, los sistemas, la cultura y las relaciones solo pueden tener éxito si provienen de la parte superior de la empresa, es decir, de su director. Solo a este nivel se pueden tomar decisiones sobre la asignación de los recursos necesarios, se inician los cambios necesarios en la estructura organizativa y los principios de trabajo, se seleccionan las estrategias más adecuadas y se crean los esquemas de comunicación apropiados. El proceso que va desde arriba debe ser apoyado por trabajadores ordinarios, y para ello deben estar preparados adecuadamente y tener la oportunidad de participar de manera significativa.

Esta es una tarea difícil pero necesaria. Requiere un nivel muy alto de habilidades gerenciales y liderazgo, la única forma de superar los problemas técnicos, organizativos y de comportamiento que surgen al implementar JIT. Si la alta gerencia no está lista para alinearse completamente con el JIT, entonces es mejor abandonar la implementación.

Secuencia de implementación justo a tiempo JIT debe comenzar con un programa piloto que involucre una de las líneas de productos de la compañía. Antes de esto, se lleva a cabo una capacitación integral de gerentes, ingenieros, artesanos, gerentes de sitio y trabajadores directos del taller. Se debe prestar especial atención a los ejercicios prácticos para ayudar a todos a comprender la esencia del sistema JIT y sus beneficios. Para que todos los empleados conozcan los objetivos de la innovación y su estado, es necesario desarrollar e implementar un programa de comunicación a largo plazo.

Los cambios en la producción deberían comenzar con la fase final de ensamblaje. Como regla, ya existe un cierto flujo de objetos y no es difícil reorganizarlo, ya que la mayoría de los equipos que requieren mucho capital probablemente no sean necesarios. Las secciones de ensamblaje deben vincularse entre sí mediante tarjetas o contenedores del sistema kanban. El siguiente es la alineación del plan de producción para la línea piloto, reduciendo el tiempo de reajuste y el inicio de la producción de una línea mixta. Para sincronizar el flujo, es necesario equilibrar la duración de las operaciones en diferentes estaciones de trabajo y ejecutar simultáneamente un programa para reducir el tiempo de configuración del equipo en el sitio de producción principal. En todos los programas, los trabajadores de las tiendas deben participar directamente. La creación de un sistema JIT efectivo es un proceso iterativo que incluye prueba y error, así como el componente más importante: la retroalimentación de los trabajadores. Si los trabajadores están representados por sindicatos, deben ser tratados como socios en el proceso de implementación del JIT. Si la empresa tiene reglas de trabajo restrictivas, los sindicatos simplemente están obligados a participar en negociaciones sobre cambios en las prácticas laborales.

Una vez que el JIT se ejecuta sin problemas en la etapa de ensamblaje final, puede expandirlo a la etapa de premontaje y combinar todas las operaciones de ensamblaje experimentadas. La última etapa, después de la implementación del programa para reducir el tiempo de cambio y, como consecuencia, la posibilidad de producción en pequeños lotes, será la sincronización del flujo de todas las operaciones, incluida la fabricación de piezas. Los principios exitosos del programa piloto deberán repetirse en todas las líneas de productos restantes, donde JIT se puede aplicar en principio.

El tiempo requerido para implementar el sistema depende de varios factores: la cantidad de líneas de productos, la complejidad de los productos, la complejidad de los procesos tecnológicos, las capacidades de los equipos existentes, el clima en la producción y la disponibilidad de recursos. Es importante elegir la velocidad del cambio. Esto debe hacerse gradualmente, para que haya tiempo para cambios apropiados en la cultura de la organización, y al mismo tiempo, lo suficientemente rápido como para que las personas no disminuyan y sigan dispuestas a ejercer fuerza. También debe conciliarse con el hecho de que, de acuerdo con la filosofía JIT de mejora continua, la implementación del sistema nunca se completará por completo.

JIT es una forma efectiva pero frágil de organización de producción. Requiere una mejora continua en los talleres y una atención constante por parte de la gerencia de la compañía. La gerencia debe garantizar que las nuevas oportunidades de marketing cumplan con los requisitos de JIT para que el crecimiento futuro de las ventas no dañe la viabilidad del sistema.

Justo a tiempo y estrés    Los críticos llaman a JIT "manejo del estrés" y una nueva forma de "maquiladoras". Los cambios llevados a cabo dentro de su marco se basan en el intenso y extremo ritmo de trabajo y el deseo continuo de kaizen: mejora continua. Todos estos reclamos están justificados y deben ser resueltos por los gerentes. Los beneficios potenciales de JIT son demasiado grandes como para verse amenazados por tasas de producción excesivamente altas o programas kaizen. El manejo del estrés es incompatible con la naturaleza profundamente dependiente de JIT y la necesidad de personal dedicado.

Las contradicciones kaizen se relacionan principalmente con la práctica de reducir la cantidad de trabajadores o la cantidad de contenedores de kanban, es decir, con métodos contundentes para restaurar las prácticas laborales normales. El autor de este artículo observó un enfoque más avanzado en Japón. Una pancarta con una declaración de Kanji y un gran número "5" colgaba sobre el área de trabajo de un equipo de seis personas. Para el trimestre actual, tenían el objetivo de crear tantas pequeñas mejoras para que solo cinco personas pudieran trabajar en el sitio. Dicha cooperación es consistente con la política de personal de JIT. La disminución en el número de personal ocurre después de que ocurrieron los cambios, y no al revés, cuando primero se van las personas "adicionales", y luego requieren más productividad laboral del resto. La reducción debería ser el resultado de una mejora, no su fuerza impulsora.

JIT es una forma de organización de producción exigente y frágil, pero potencialmente extremadamente efectiva. No debe ponerse en riesgo empleando prácticas laborales abusivas.

¿Vale la pena justo a tiempo?    Puede muy bien. Sujeto a las condiciones administrativas y de mercado necesarias, JIT es potencialmente capaz de mejorar drásticamente la producción. El sistema ha demostrado repetidamente la capacidad de reducir simultáneamente el inventario, reducir los costos y mejorar la calidad, lo que en conjunto puede aumentar significativamente la competitividad y la rentabilidad de la empresa. Como ejemplo de lo que se puede lograr con JIT, le sugerimos que se familiarice con los datos de la División de Antenas de Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), consulte la tabla. 2)

Estos impresionantes resultados se obtuvieron dos años después del inicio del programa justo a tiempo. Su influencia se presenta más claramente en la Fig. 5, que muestra un cronograma para aumentar el costo del producto durante la ejecución del pedido antes y después de la introducción de este sistema.

La naturaleza de la acumulación de costos en la producción continua en lotes pequeños de acuerdo con el sistema JIT tiende a ser lineal. En la producción de grandes lotes y el gasto secuencial y el procesamiento de materiales intercalados con tiempos de inactividad y demoras, el esquema de acumulación de costos es espasmódico. Las mejoras en el costo y los plazos de entrega para JIT son obvias. Menos obvio es una disminución significativa en las reservas, como lo demuestra el área bajo las curvas correspondientes.

Examinamos la filosofía y la lógica de Just in time, nos aseguramos del potencial del sistema para crear una ventaja competitiva. ¿Cuál es el futuro de este innovador método de producción?

En un futuro próximo habrá un "retorno a lo básico": este término fue introducido por primera vez por Edgie Toyoda en diciembre de 1993. El rápido aumento en el número de productos característicos de la década de 1980 ahora se ha ralentizado. Para equilibrar las fluctuaciones en la duración de las operaciones en diferentes lugares de trabajo, se crean pequeñas reservas de reserva entre ellas. Las existencias de ciertos tipos de productos terminados se incrementan específicamente para proporcionar un mayor nivel de servicio. Del mismo modo, se crean existencias adicionales de materias primas para asegurar contra demoras en las entregas. En aras de reducir la congestión del tráfico y la contaminación ambiental, como reconocimiento de la responsabilidad ante la sociedad, las entregas son menos frecuentes. En general, las realidades económicas minimizan el celo revolucionario y la proliferación de JIT.

Un retorno a lo básico debería fortalecer la posición de JIT en los mercados de bienes de consumo masivo. Sin embargo, JIT no podrá satisfacer las necesidades de aquellos clientes que necesitan un alto nivel de variabilidad. Esto requiere una flexibilidad mucho mayor y un tiempo de entrega mucho más corto. Este es el principal problema del desarrollo a largo plazo de JIT. Será necesario crear una producción más flexible de una gama de modelos mixtos, en la que prácticamente no habrá restricciones en el número de configuraciones de productos, todo lo cual se puede construir rápidamente al recibir el pedido correspondiente. La rapidez con que esto suceda dependerá del ritmo de desarrollo de los procesos de producción y las tecnologías de información necesarios, así como de si se crearán sistemas en los que estos aspectos técnicos se combinen con una fuerza laboral flexible, leal e interesada.

En este trabajo, examinamos los principios básicos, las ventajas y las características de la organización del trabajo en un sistema "justo a tiempo", así como las principales diferencias entre este sistema y los tradicionales. Llegué a la conclusión de que la organización del trabajo en un sistema "justo a tiempo" aporta muchos beneficios a la empresa. Estos beneficios se relacionan con la mejora de la calidad de los productos y servicios terminados, y la minimización del exceso de inventario y la reducción de la duración del ciclo de producción. El uso de la estrategia Just-In-Time proporciona otros beneficios, incluidos los no económicos. El uso de los principios del sistema Just-In-Time también tiene un impacto positivo en la política de inversión a largo plazo de la empresa, que en este caso prefiere máquinas y equipos asociados con la automatización flexible de los procesos de producción, transporte y control.

Sin embargo, la práctica muestra que para la implementación efectiva de la estrategia Just-In-Time, es necesario un cambio en la forma de pensar de todo el equipo que se ocupa de la producción y el marketing. El estereotipo tradicional de pensar "cuanto más, mejor" debe ser reemplazado por el esquema "cuanto menos, mejor" cuando se trata del nivel de existencias, el uso de capacidades de producción de los supuestos del ciclo de producción, o el tamaño de un lote de productos. Y esperamos que dicho sistema de organización de la producción se aplique más ampliamente en las empresas rusas.

1. Logística: libro de texto / Ed. LICENCIADO EN LETRAS. Anikina: 3ª edición, revisada. y añadir. . - M.: INFRA - M, 2002. - 368s

2. Logística: estudios. La asignación / Ed. Y EN. Sergeeva - M .: INFRA - M, 2000. - 300 s

3. Schonberger R. Métodos japoneses de gestión de la producción: 9 lecciones simples: abbr. trans. con eng. / Ed. Científica autor prefacio LA. Konareva - M: Economía, 1988 .-- 251s

4. Fundamentos de gestión: libro de texto. Para universidades / Editado por D.D. Vachugova - 2da edición. - M .: Escuela Superior, 2003.-desde 309

5. El papel de la gestión de inventario en la organización de una empresa exitosa / Logística Aplicada.-№3.-2005.-s16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru

Schonberger R. Métodos japoneses de gestión de la producción: 9 lecciones simples: abbr. trans. con eng. / Ed. Científica autor prefacio LA. Konareva - M: Economía, 1988 .-- 251s

Fundamentos de gestión: Libro de texto. Para universidades / Editado por D.D. Vachugova - 2da edición. - M .: Escuela superior, 2003.-desde 309

El papel de la gestión de inventario en la organización de una empresa exitosa / Logística Aplicada.-№3.-2005.-s16-27

Logística: libro de texto / Ed. LICENCIADO EN LETRAS. Anikina: 3ª edición, revisada. y añadir. . - M.: INFRA - M, 2002. - 368s

Www.artkis.ru/just.html#metka1

Concepto logístico "JUSTO A TIEMPO" (justo a tiempo)

El concepto logístico más extendido en el mundo es el concepto de justo a tiempo (JIT). Apareció a fines de la década de 1950, cuando la compañía japonesa Toyota Motors, y luego otras compañías automotrices japonesas, comenzaron a introducir activamente el sistema micro-logístico KANBAN. El nombre de este concepto fue dado un poco más tarde por los estadounidenses, quienes también trataron de usar este enfoque en la industria automotriz. El lema inicial del concepto Just-In-Time fue la posible exclusión de existencias de materiales, componentes y productos semiacabados en el proceso de fabricación para ensamblar automóviles y sus componentes principales. La idea principal del concepto JIT es la siguiente: si se establece el cronograma de producción (abstrayendo hasta ahora de la demanda o los pedidos), puede organizar el movimiento de los flujos de material para que todos los materiales, componentes y productos semiacabados lleguen en la cantidad requerida, al lugar correcto (en la línea de ensamblaje) transportador) y exactamente a la hora señalada para la producción o montaje de productos terminados. Al mismo tiempo, no se necesitan acciones de seguros que inmovilicen el efectivo de la compañía.

El diccionario de terminología ELA define el concepto de "justo a tiempo" de la siguiente manera: es un enfoque para el éxito basado en la eliminación constante de pérdidas (las pérdidas significan cualquier acción que no agregue valor al producto). También es la entrega de materiales en el momento y lugar correctos.

El concepto de justo a tiempo sirvió de base para la posterior implementación de conceptos / tecnologías logísticas como la producción “plana” o “ajustada” y la “logística de valor agregado”.

Desde una perspectiva logística, el concepto de justo a tiempo supone que los flujos de recursos materiales se sincronizan cuidadosamente con la demanda de ellos, dada por el cronograma de producción para la producción de productos terminados. Dicha sincronización no es más que la coordinación de dos funciones logísticas básicas: gestión de suministro y producción. Este concepto se ha aplicado con éxito en distribución, sistemas de distribución para productos terminados y sistemas macroscópicos. Con esto en mente, podemos dar la siguiente definición.

El concepto de justo a tiempo es un concepto / tecnología moderna para construir un sistema logístico en producción (gestión operativa), suministro y distribución, basado en la sincronización de los procesos de entrega de recursos materiales y productos terminados en las cantidades requeridas para cuando los enlaces en el sistema logístico los necesiten. , para minimizar los costos asociados con la creación de existencias.

El concepto de justo a tiempo está estrechamente relacionado con los componentes del ciclo logístico. En el caso ideal, los recursos materiales o los productos terminados deben entregarse en un cierto punto de la cadena logística (canal) precisamente en el momento en que los necesite, lo que elimina existencias innecesarias, tanto en producción como en distribución. Muchos sistemas logísticos modernos basados \u200b\u200ben este enfoque se centran en los componentes cortos de los ciclos logísticos, y esto requiere una reacción adecuada de los vínculos del sistema logístico a los cambios en la demanda y, en consecuencia, el programa de producción.

El concepto de logística a tiempo se caracteriza por las siguientes características clave:

• * existencias mínimas (cero) de recursos materiales, trabajo en progreso, productos terminados;
• * ciclos cortos de producción (logística);
• * pequeños volúmenes de producción de productos terminados y reposición de suministros (suministros);
• * relaciones en la adquisición de recursos materiales con un pequeño número de proveedores y transportistas confiables;
• * soporte de información efectivo;
• * Productos terminados de alta calidad y servicios logísticos.

La introducción y difusión del concepto de "justo a tiempo" en el mundo ha llevado a un cambio en el enfoque tradicional de gestión de gestión de inventario.

Extendido en la práctica logística del concepto de "justo a tiempo" debido al bajo nivel de inventarios de recursos materiales, trabajo en progreso y productos terminados; reducción en el espacio de producción; mejorando la calidad de los productos y reduciendo defectos; reducción del tiempo de producción; mayor flexibilidad al cambiar la gama de productos; alta productividad y uso eficiente de equipos; participación activa de los trabajadores en la resolución de problemas productivos y tecnológicos; buenas relaciones con proveedores, etc.

Los objetivos de justo a tiempo son similares a los objetivos del sistema de planificación de requisitos de materiales: proporcionar la parte correcta del producto en el momento correcto en el lugar correcto, pero las formas de lograr estos objetivos y los resultados son completamente diferentes. Si bien el sistema de planificación de requisitos de materiales se basa en cálculos, el sistema de continuidad se basa en ingeniería industrial. Hay muchas características distintivas del sistema justo a tiempo, que se manifiestan en la práctica en cualquier tipo de actividad, en una empresa de cualquier forma de propiedad, en el sector manufacturero o no manufacturero de la economía.

La implementación del concepto de "justo a tiempo" comienza con una respuesta a las preguntas sobre cómo se venderán los productos y si se pueden fabricar fácilmente. Si se da una respuesta positiva a estas preguntas, la atención cambia al desarrollo del proceso mismo.

El trabajo del sistema logístico, construido sobre los principios del concepto de "justo a tiempo", puede representarse como un sistema de gestión de inventario de dos bunkers. Una tolva se utiliza para satisfacer la demanda en producción o comercialización, respectivamente, de recursos materiales o productos terminados, la otra se repone a medida que se gasta la primera. El énfasis está en la colocación de equipos de tal manera que se garantice un proceso de producción continuo. Siempre que sea posible, se introduce la automatización tanto del proceso de producción como del procesamiento de las materias primas. A menudo, el equipo se coloca en la forma de la letra U, lo que contribuye al trabajo en equipo, la flexibilidad del trabajo y el procesamiento cíclico de materias primas y productos. Al mismo tiempo, los desarrolladores de productos se esfuerzan por estandarizar los ciclos de tiempo y el desarrollo de un conjunto constante de productos basados \u200b\u200ben un plan de producción mensual en todo el sistema. Esta práctica convierte el proceso de producción en un ciclo de al menos un mes.

Por lo tanto, la producción de productos terminados en lotes pequeños para ciclos de producción relativamente cortos determina la duración del ciclo de suministro de recursos materiales.

Teóricamente, el tamaño de pedido ideal para el sistema base "justo a tiempo" es una unidad, pero esto, por regla general, no se realiza debido a los altos costos de comercialización y procesamiento de cada pedido.

Los sistemas logísticos que utilizan los principios del concepto de justo a tiempo son sistemas de extracción en los que los pedidos de reposición de recursos materiales o productos terminados se colocan cuando su cantidad en ciertas partes del sistema logístico alcanza un nivel crítico . Al mismo tiempo, las existencias se "extraen" a través de canales de distribución de proveedores de recursos materiales o intermediarios logísticos en el sistema de distribución.

La demanda juega un papel esencial en el concepto de justo a tiempo, que determina el movimiento adicional de materias primas, materiales, componentes, productos semiacabados y productos terminados. Los componentes cortos de los ciclos logísticos en los sistemas que utilizan este enfoque contribuyen a la concentración de los principales proveedores de recursos materiales cerca de la empresa dedicada a la producción o ensamblaje de productos terminados. La compañía está tratando de elegir un pequeño número de proveedores con un alto grado de confiabilidad del suministro, ya que cualquier falla en el suministro puede interrumpir el cronograma de producción.

En la implementación práctica del concepto de justo a tiempo, la calidad del producto juega un papel clave. Los fabricantes japoneses de automóviles, al introducir inicialmente los principios de este concepto y el sistema de micro lógica KANBAN en la producción, han cambiado el enfoque del control y la gestión de la calidad en todas las etapas del proceso de producción y el servicio posterior. Finalmente, esto dio como resultado la filosofía de gestión de calidad universal ya mencionada anteriormente. El concepto de justo a tiempo ayuda a fortalecer el control y mantener el nivel de calidad del producto en el contexto de todos los componentes de la estructura logística. Los sistemas micro-logísticos basados \u200b\u200ben este enfoque, asociados con la sincronización de todos los procesos y etapas del suministro de recursos materiales, producción y montaje, entrega de productos terminados a los consumidores, implican la precisión de la información y el pronóstico. Esto explica, en particular, los componentes cortos de los ciclos de logística (producción). Para una implementación efectiva, las tecnologías JIT deben funcionar con sistemas confiables de telecomunicaciones e información y soporte informático.

Sistema justo a tiempo (JIT)

El sistema "Justo a tiempo" en la traducción literal: "justo a tiempo o justo a tiempo" fue desarrollado en la compañía automotriz japonesa Toyota. Su autor es Taiishi Ono (quien eventualmente se convirtió en vicepresidente de la compañía) y varios de sus colegas. El sistema implica el suministro de los recursos materiales necesarios al lugar de su consumo de producción en la cantidad requerida y en el momento adecuado, sin pasar por los almacenes intermedios. Esto minimiza las existencias no deseadas.

Con este sistema, la tarea se lleva al último eslabón de la cadena de producción: el almacén de productos terminados, sin pasar por otros departamentos de la empresa. Desde el almacén de productos terminados, la tarea se entrega secuencialmente a las unidades que realizan operaciones en las etapas anteriores del ciclo tecnológico. El fabricante no tiene un plan completo y un horario de trabajo y está asociado con un pedido específico del cliente. El detalle de los planes lo llevan a cabo los ejecutores directos del trabajo, teniendo en cuenta el volumen de la asignación y el momento de su ejecución. El sistema de tiempo de Justin implica la cooperación con una sola fuente de suministro sobre la base de un contrato a largo plazo. Las compras generalmente se realizan en pequeños lotes. El principal requisito para el proveedor es garantizar la alta calidad de los productos suministrados, ya que los productos se destinan principalmente al consumo de producción "desde las ruedas".

El sistema Just-in-Time es un concepto logístico de la empresa, en el que los movimientos de los productos durante la producción y entrega de los proveedores se planifican cuidadosamente a tiempo, de modo que en cada etapa del proceso llega el siguiente lote (generalmente pequeño) para procesar exactamente en ese momento cuando se completa el lote anterior.

En general, la cadena de suministro Just-in-Time evita el problema de la sobreproducción, reduce los inventarios al nivel más bajo posible y elimina los costos irrazonables de almacenamiento. Tal sistema, entre otras cosas, le permite organizar la producción con un mínimo de defectos. Finalmente, al entregar entregas Just-in-Time, las empresas siempre se esfuerzan por aumentar la calidad de la producción, buscando constantemente nuevas formas que les permitan trabajar de manera más eficiente.

Se cree ampliamente que el sistema Just-in-Time es simplemente una planificación de producción apropiada, cuyo resultado es un nivel mínimo de trabajo en progreso e inventarios. Pero, en esencia, el sistema es una cierta filosofía que cubre todos los aspectos del proceso de producción, desde el desarrollo hasta la venta de productos y servicios postventa. Esta filosofía busca crear un sistema que funcione bien con un inventario mínimo, un espacio mínimo y un trabajo de oficina mínimo. Este debería ser un sistema que no sea susceptible a fallas y violaciones y que sea flexible (en términos de cambios en la gama de productos y el volumen de producción). El objetivo final es obtener un sistema equilibrado con un flujo suave y rápido de materiales a través del sistema. En el sistema, la calidad está "integrada" tanto en el producto como en el proceso de producción. Las empresas que utilizan el sistema han alcanzado un nivel de calidad que les permite trabajar con lotes de producción pequeños y un horario ocupado. Estos sistemas tienen una alta confiabilidad, se excluyen las principales fuentes de ineficiencia e interrupción, y los trabajadores están capacitados no solo para trabajar en el sistema, sino también para mejorarlo continuamente.

Varias compañías, incluida la primera Toyota, pasaron los años en la década de 1970 desarrollando el concepto de "justo a tiempo" o JIT, otro nombre para "justo a tiempo". Estos métodos han resultado ser tan efectivos que todas las grandes organizaciones actualmente utilizan los elementos de este enfoque en un grado u otro. El enfoque tradicional de la organización del trabajo supone que las existencias son un elemento importante de todo el sistema, garantizando la ausencia de fallas en el desempeño de las operaciones. MRP reduce el inventario al utilizar el programa principal de tal manera que se garantice una correspondencia más estrecha entre el suministro de materiales y la demanda de los mismos, mientras que todavía existe algo de stock de seguridad en caso de problemas imprevistos. Obviamente, cuanto mayor es el grado de correspondencia entre la oferta y la demanda, menos margen necesitamos. Si logramos eliminar completamente el desajuste entre la oferta y la demanda, no necesitaremos existencias en absoluto. Aquí es donde se basa el trabajo de "Just in time".

Un ejemplo interesante que ilustra la esencia de la operación Just in time es la operación de una estufa de gas que utiliza gas envasado y gas que fluye a través de una tubería. En el primer caso, a veces hay un desajuste entre la presencia de combustible en el cilindro y la necesidad de hacerlo. Para eliminar las interrupciones, es necesario precomprar cilindros de gas, es decir. crear stock. En el segundo caso, el suministro de gas corresponde exactamente a la demanda, y el consumidor no tiene ningún suministro de combustible. En el corazón de este concepto está la creencia de que las reservas surgen debido a la mala gestión, la mala coordinación del trabajo y, por lo tanto, los problemas se esconden en las reservas. Esto lleva a la conclusión de que es necesario encontrar las causas que causan la diferencia entre la oferta y la demanda, mejorar el rendimiento de las operaciones, después de lo cual las existencias desaparecerán. En un sentido más amplio, Just in time considera que la empresa es un conjunto de problemas que impiden la ejecución eficiente de las operaciones, por ejemplo, largos plazos de entrega, inestabilidad en la entrega de pedidos, operaciones desequilibradas, capacidad limitada, averías de equipos, materiales defectuosos, interrupciones en el trabajo, proveedores poco confiables , GP de baja calidad, demasiado papeleo y mucho más. Los gerentes están tratando de resolver estos problemas creando reservas, adquiriendo capacidades adicionales, instalando equipos de respaldo, invitando a especialistas a "extinguir incendios", etc. Sin embargo, en realidad, estas acciones solo ocultan las causas de los problemas. Un enfoque constructivo es identificar problemas reales y resolverlos. El concepto de Just in time conduce a un cambio de puntos de vista en las siguientes áreas:

Existencias justo a tiempo. Las organizaciones deben identificar y resolver problemas que conducen a existencias, esforzándose por un MR mínimo (cero existencias), trabajo en progreso.

Calidad justo a tiempo. Es necesario lograr no un nivel aceptable de matrimonio, sino su ausencia total sobre la base de una gestión de calidad integrada.

Proveedores a tiempo. Los clientes deben confiar plenamente en sus proveedores, por lo que deben establecer asociaciones a largo plazo con un pequeño número de proveedores y transportistas confiables.

Tamaño del lote en justo a tiempo. Es necesario buscar formas de reducir los volúmenes de lotes de producción, para lograr ciclos de producción cortos para que la producción excedente no se acumule en las reservas de las empresas estatales.

Plazo de ejecución en justo a tiempo. Es necesario reducir el tiempo de entrega para reducir las incertidumbres que pueden marcar la diferencia durante una entrega prolongada.

Fiabilidad justo a tiempo. Todas las operaciones deben realizarse continuamente sin fallas, es decir no debe haber averías de equipo, matrimonio, absentismo, etc.

Trabajadores en Just in time. Se necesita un espíritu de cooperación, tanto entre trabajadores como entre gerentes y trabajadores, porque El bienestar de todos depende del éxito general en el trabajo; todos los empleados deben ser tratados por igual, de manera justa. Se alienta cualquier iniciativa creativa expresada por cualquier empleado con respecto a posibles mejoras en el trabajo.

El soporte de información en Just in time debería permitir el intercambio rápido de información y la sincronización de todos los procesos de entrega de MP, producción y ensamblaje, y suministro de GP.

Por lo tanto, justo a tiempo no es solo una forma de minimizar las existencias, sino también de eliminar el desperdicio de cualquier tipo de recursos, mejorar la coordinación y aumentar la eficiencia de las actividades.

El objetivo final de un sistema es un sistema equilibrado; es decir, uno que proporciona un flujo suave y rápido de materiales a través del sistema. La idea básica es hacer que el proceso sea lo más breve posible utilizando los recursos de manera óptima. El grado de logro de este objetivo depende de la cantidad de objetivos adicionales (auxiliares) que se logren, tales como:

Elimine fallas e interrupciones en el proceso de fabricación.

Haga que el sistema sea flexible.

Reduzca el tiempo de preparación para el proceso y todos los tiempos de producción.

Minimiza el inventario.

Eliminar costos irrazonables.

El mal funcionamiento y las alteraciones del proceso tienen un efecto negativo en el sistema, lo que interrumpe el flujo suave de los productos, por lo que deben eliminarse. Las interrupciones son causadas por una amplia variedad de factores: mala calidad, mal funcionamiento del equipo, cambios en los horarios, entregas tardías. Todos estos factores deben eliminarse siempre que sea posible. El tiempo de preparación y los tiempos de producción alargan el proceso sin agregar nada al costo del producto. Además, la duración de estos términos afecta negativamente la flexibilidad del sistema. Por lo tanto, su reducción es muy importante y es uno de los objetivos de la mejora continua.

Los inventarios son recursos no utilizados que ocupan espacio y aumentan los costos de producción. Deben minimizarse o eliminarse si es posible. Los gastos irrazonables representan recursos improductivos; eliminarlos puede liberar recursos y expandir la producción. En la filosofía Just-in-Time, los gastos irrazonables incluyen:

superproducción;

tiempo de espera;

transporte innecesario;

almacenamiento de inventarios;

matrimonio y despilfarro;

métodos de trabajo ineficientes;

defectos del producto

La presencia de tales gastos irrazonables indica la posibilidad de mejora o la lista de gastos irrazonables determina los objetivos potenciales de la mejora continua.

Los beneficios de los sistemas justo a tiempo.

Los sistemas "precisos" tienen una serie de ventajas importantes que atraen la atención de las empresas con un enfoque tradicional de producción. Las principales ventajas son:

• - nivel reducido de inventarios en el proceso de producción (trabajo en progreso), adquisición y productos terminados.
• - menores requisitos para el tamaño de las instalaciones de producción.
• - Mejora de la calidad de los productos, reduciendo defectos y alteraciones.
• - reducción del tiempo de producción.
• - Gran flexibilidad al cambiar la gama de productos.
• - un flujo de producción más uniforme con fallas muy raras, cuyas causas serían problemas de calidad, plazos más cortos para prepararse para el proceso de producción; trabajadores multidisciplinarios que pueden ayudarse o reemplazarse entre sí.
• - mayor nivel de productividad y uso de equipos.
• - la participación de los trabajadores en la resolución de problemas.
• - la necesidad de buenas relaciones con los proveedores.
• - Menos necesidad de trabajo no productivo, por ejemplo, almacenamiento y movimiento de materiales.

Actualmente, el sistema es utilizado por las mayores empresas japonesas, americanas y europeas en diversas industrias. El sistema se basa en el principio: producir productos solo cuando se necesitan en menos cantidad de la requerida. El método "justo a tiempo" se basa en un concepto logístico: "no se producirá nada hasta que sea necesario". Negativa a fabricar productos en grandes cantidades. El suministro de producción se lleva a cabo en pequeños lotes de acuerdo con la necesidad, como resultado de lo cual se logra una reducción en el nivel de inventarios.

El uso de esta técnica permite a la empresa deshacerse de los costos innecesarios al reducir los costos improductivos, que incluyen, en particular, la producción de productos excedentes, el tiempo de inactividad del equipo y el personal, el mantenimiento del exceso de espacio en el almacén, las pérdidas asociadas con la presencia de defectos del producto. Además, la demanda acompaña a los productos en todo el volumen de producción. Las existencias se entregan cuando se utilizan en el proceso de fabricación. Parte de los costos indirectos se transfiere a la categoría de directos. El énfasis principal está en la calidad, disponibilidad y costo total de producción, y no en el nivel de precios de compra. El término "justo a tiempo" (JIT) se utiliza en relación con los sistemas industriales en los que el movimiento de los productos durante la producción y entrega de los proveedores se planifica cuidadosamente a tiempo, de modo que en cada etapa del proceso generalmente pequeño, el lote llega para procesarse exactamente en el momento en que se completa el lote anterior. De ahí el nombre justo a tiempo (justo a tiempo, solo a tiempo). El resultado es un sistema en el que no hay unidades pasivas en espera de procesamiento, así como trabajadores inactivos o equipos en espera de productos de procesamiento.

El fenómeno de "exactamente a tiempo" (JIT) es característico de los sistemas de producción que operan con muy poca "reserva de grasa" (por ejemplo, excesivas reservas de material, exceso de trabajo, exceso de espacio de producción). JIT se refiere a la distribución en tiempo de movimiento a través de un sistema de piezas y materiales, así como servicios. Las empresas que utilizan el enfoque JIT generalmente tienen una ventaja significativa sobre sus competidores, que utilizan un enfoque más tradicional. Tienen costos de producción más bajos, menos rechazos, mayor flexibilidad y la capacidad de comercializar rápidamente productos nuevos o mejorados. En esta publicación, veremos el sistema Just-In-Time (JIT), incluidos sus elementos clave y los factores que se requieren para trabajar de manera efectiva.

Problemas de implementación.

• - Altos costos iniciales de inversión e implementación Justo a tiempo.
• - Incapacidad para hacer frente a circunstancias imprevistas (fallas, huelgas de trabajadores de suministros, etc.);
• - Dependencia de la alta calidad de los materiales suministrados. · La necesidad de trabajar en una producción estable, aunque la demanda a menudo fluctúa.
• - Flexibilidad reducida para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.
• - La dificultad de reducir el tiempo de reajuste y los costos asociados.
• - Incapacidad de proveedores individuales para trabajar en modo Just in time.
• - Problemas de vinculación justo a tiempo con otros sistemas de información asociados.
• - La necesidad de cambiar el diseño general de las estructuras.
• - Trabajo de empleados en un entorno de alto estrés.
• - Falta de espíritu de cooperación y confianza entre los empleados.
• - La incapacidad de los empleados individuales para asumir una mayor responsabilidad.

El concepto de una respuesta efectiva a las solicitudes de los consumidores. Justo a tiempo obliga a los proveedores a cambiar los métodos de trabajo para garantizar entregas más rápidas, mayor calidad, lotes más pequeños y fiabilidad absoluta. La forma obvia de cumplir con estos requisitos es que los propios proveedores adopten métodos Just in time. Esto garantiza que toda la LC funcionará en concierto sobre la base de los mismos objetivos y principios. Condiciones necesarias para la implementación del concepto de "justo a tiempo". La presencia en el sistema económico de proveedores confiables. Por ejemplo, los fabricantes estadounidenses y europeos pudieron implementar este concepto 10-15 años después que los japoneses debido a la baja confiabilidad de los suministros.

Relaciones de asociación entre organizaciones en la cadena de suministro. Uso de sistemas de intercambio de información sobre MR requeridos, por ejemplo, kanban para Just in time e intercambio electrónico de datos para ECR. Alta velocidad de entrega física de MR, incluso reduciendo el tiempo de almacenamiento intermedio y esperando el manejo de la carga. Información precisa sobre el estado actual de producción, pronósticos precisos para el futuro cercano. Para ello, la organización y la gestión operativa de los procesos de producción deben utilizar sistemas de telecomunicaciones e información y soporte informático confiables. Uno de los conceptos / tecnologías logísticos más extendidos en el mundo es el concepto JIT, justo a tiempo. La aparición de este concepto se remonta a finales de la década de 1950, cuando la compañía japonesa Toyota Motors y otras compañías automotrices japonesas comenzaron a introducir activamente el sistema KANBAN. El eslogan inicial del concepto JIT fue la exclusión de las existencias potenciales de materiales, componentes y productos semiacabados en el proceso de fabricación de ensamblaje de automóviles y sus ensambles principales.

La tarea inicial tenía este aspecto: si establece un cronograma de producción, entonces necesita organizar el movimiento de los flujos de material para que todos los materiales, componentes y productos semiacabados lleguen en la cantidad correcta, en el lugar correcto (en la línea de ensamblaje) y exactamente en la fecha límite para la producción o ensamblaje de productos terminados. Con esta formulación del problema, las grandes reservas de seguros, que congelaban los fondos de la compañía, eran innecesarias. El diccionario de terminología de ELA define JIT como un concepto y una tecnología: “En un sentido amplio, es un enfoque del éxito, basado en la eliminación consistente de pérdidas (las pérdidas significan cualquier acción que no agregue valor al producto). En sentido estricto, es la entrega de materiales en el momento adecuado al lugar correcto ".

En términos conceptuales, el enfoque JIT sirvió como base para la subsiguiente subsoilización de conceptos / tecnologías logísticos como Lean Production (producción "plana" o "delgada") y logística de valor agregado - "logística de valor agregado". Desde posiciones logísticas, JIT es una lógica binaria bastante simple de gestión de inventario sin ninguna restricción al requisito de inventario mínimo, según el cual los flujos de MR se sincronizan cuidadosamente con la demanda especificada por el cronograma de producción para la producción de productos terminados. Tal sincronización no es más que la coordinación de dos áreas funcionales de logística: suministro y soporte de producción. En el futuro, la ideología de JIT fue promovida con éxito en la distribución de productos, y hoy en día, en sistemas macro lógicos de varios niveles y propósitos.

Las principales ventajas de las tecnologías justo a tiempo que explican su uso generalizado en la práctica logística son:

Bajos niveles de existencias.

Reducción del espacio de piso.

Mejorando la calidad de los productos, reduciendo el matrimonio y el retrabajo

Reduce el tiempo de producción.

Mayor flexibilidad al cambiar la gama de productos.

Flujo suave de producción con fallas raras, cuyas causas serían problemas de calidad; preparación más corta del proceso de producción; trabajadores multidisciplinarios que pueden ayudarse o reemplazarse entre sí.

Alta productividad y eficiencia del equipo.

La participación de los trabajadores en la resolución de problemas de producción.

Buenas relaciones con proveedores.

Menos trabajo no productivo, como el almacenamiento y el movimiento de materiales.

JIT es un concepto / tecnología moderna para construir medicamentos en su conjunto o para organizar el proceso logístico en un área comercial funcional separada: producción, suministro y distribución, basada en la sincronización de los procesos de entrega de MR, NP, GP en las cantidades requeridas en el momento en que los elementos / enlaces del medicamento son necesarios para minimizar los costos asociados con las existencias de garantía. El concepto JIT está estrechamente relacionado con los ciclos logísticos funcionales y sus componentes. En el caso ideal, MR, NP o GP deben entregarse en un determinado punto de la cadena logística (canal) en el mismo momento en que sea necesario (no antes ni después), lo que elimina las existencias innecesarias en las áreas funcionales de la empresa. Muchos medicamentos modernos basados \u200b\u200ben el enfoque JIT se centran en componentes cortos de los ciclos logísticos, lo que requiere una respuesta rápida del ZLS a la demanda cambiante y, en consecuencia, un programa de producción flexible.

El concepto logístico de JIT se caracteriza por las siguientes características principales:

reservas mínimas (cero) de garantía / seguro de MP, NP, GP;

ciclos cortos de producción (logística);

pequeños volúmenes de producción de GP y reposición de suministros (suministros);

relaciones (en la adquisición de MR) con un pequeño número de proveedores y transportistas confiables;

apoyo efectivo a la información.

Uno de los conceptos / tecnologías logísticos más extendidos en el mundo es el concepto de Justo a tiempo - Jit (Justo a tiempo ) . La aparición de este concepto se remonta a finales de la década de 1950, cuando la compañía japonesa Toyota Motors y otras compañías automotrices japonesas comenzaron a implementar activamente el sistema. Kanban.

Lema conceptual inicial Jithubo una exclusión de existencias potenciales de materiales, componentes y productos semiacabados en el proceso de fabricación de ensamblaje de automóviles y sus unidades principales. La tarea inicial se veía así: si se establece un cronograma de producción, entonces es necesario organizar el movimiento de los flujos de material para que todos los materiales, componentes y productos semiacabados lleguen en la cantidad correcta, en el lugar correcto (en la línea de ensamblaje) y exactamente en el momento designado para la producción o ensamblaje de productos terminados. Con esta formulación del problema, las grandes reservas de seguros, que congelaban los fondos de la compañía, eran innecesarias.

Conceptualmente JitEl enfoque sirvió de base para la posterior implementación de los conceptos / tecnologías logísticos como Producción Lean, (Producción "plana" o "delgada") y logística de valor agregado - "Logística de valor agregado".

Es necesario resaltar y caracterizar la idea fundamental del método, que se basa en tres supuestos (su corrección se confirmó repetidamente de forma empírica).

En primer lugar, se supone que las aplicaciones de los consumidores de productos terminados deben corresponder a sus existencias previamente acumuladas, instalaciones de producción aguas arriba, listas para procesar materias primas y materiales que provienen casi "de las ruedas". Como resultado de esto, se minimiza el volumen de inventarios que califican como capacidades congeladas.

En segundo lugar, en condiciones de reservas mínimas, es necesaria una racionalización continua en la organización y gestión de la producción, ya que un alto volumen de reservas elimina, en cierto sentido, enmascara errores y defectos en esta área, cuellos de botella en la producción, operaciones no sincronizadas, capacidades de producción no utilizadas, trabajo poco confiable de proveedores e intermediarios. .

En tercer lugar, para evaluar la eficiencia del proceso de producción, además del nivel de costos y productividad de los fondos, es necesario tener en cuenta el plazo de la solicitud, la llamada duración del ciclo completo de producción. Los plazos cortos para la implementación de aplicaciones facilitan la gestión de la empresa y contribuyen al crecimiento de la competitividad debido a la posibilidad de una respuesta rápida y flexible a los cambios en las condiciones externas.

A diferencia de los métodos de gestión tradicionales, según los cuales el vínculo central de la planificación de la producción emite tareas de producción a todos los departamentos y divisiones industriales, con el " Justo a tiempo»La planificación central se refiere solo al último eslabón de la cadena logística, es decir, el almacén de productos terminados. Todas las demás unidades de producción y suministro reciben pedidos directamente del siguiente, que está más cerca del final del enlace en la cadena de suministro. Por ejemplo, el almacén de productos terminados entregó una solicitud (que es equivalente a emitir una tarea de producción) para un cierto número de productos al taller de ensamblaje, el taller de ensamblaje ordena la producción de subconjuntos a los talleres de procesamiento y al departamento de cooperación, etc.

Esto significa que la tarea de producción siempre se emite a la unidad utilizando (o procesando) esta parte. Por lo tanto, el flujo de material desde la "fuente" al "consumidor" está precedido por el flujo de información en la dirección opuesta, es decir, producción " Justo a tiempo"Precedido por información" Justo a tiempo».

Método " Justo a tiempo"Probó ser tan eficaz que todas las grandes organizaciones utilizan actualmente, en un grado u otro, elementos de este enfoque. El enfoque tradicional de la organización del trabajo supone que las existencias son un elemento importante de todo el sistema, garantizando la ausencia de fallas en el desempeño de las operaciones. MRP reduce el inventario al utilizar el programa principal de tal manera que se garantice una correspondencia más estrecha entre el suministro de materiales y la demanda de los mismos, mientras que todavía existe algo de stock de seguridad en caso de problemas imprevistos. Obviamente, cuanto mayor es el grado de correspondencia entre la oferta y la demanda, menos margen necesitamos. Si logramos eliminar completamente el desajuste entre la oferta y la demanda, no necesitaremos existencias en absoluto. Esta es la base del trabajo " Justo a tiempo".

Un ejemplo interesante que ilustra la esencia del trabajo " Justo a tiempo", consiste en la operación de la estufa de gas en gas envasado y en el gas suministrado a través de la tubería. En el primer caso, a veces hay una falta de coincidencia entre la disponibilidad de combustible en el cilindro y la necesidad del mismo. Para eliminar las interrupciones, es necesario comprar los cilindros de gas por adelantado, es decir, para crear una reserva En el segundo caso, el suministro de gas corresponde exactamente a la demanda, y el consumidor no tiene ningún suministro de combustible.

En el corazón de este concepto está la creencia de que las reservas surgen debido a la mala gestión, la mala coordinación del trabajo y, por lo tanto, los problemas se esconden en las reservas. Esto lleva a la conclusión de que es necesario encontrar las causas que causan la diferencia entre la oferta y la demanda, mejorar el rendimiento de las operaciones, después de lo cual las existencias desaparecerán. En un sentido más amplio Jitconsidera a la empresa como un conjunto de problemas que impiden la ejecución eficiente de las operaciones, por ejemplo, largos plazos de entrega, inestabilidad en la entrega de pedidos, operaciones desequilibradas, capacidad limitada, averías de equipos, materiales defectuosos, interrupciones en el trabajo, proveedores poco confiables, mala calidad de los productos terminados, también una gran cantidad de papeleo y mucho más. Los gerentes están tratando de resolver estos problemas creando reservas, adquiriendo capacidades adicionales, instalando equipos de respaldo, invitando a especialistas a "extinguir incendios", etc. Sin embargo, en realidad, estas acciones solo ocultan las causas de los problemas. Un enfoque constructivo es identificar problemas reales y resolverlos.

Concepto Justo a tiempo(Justo a tiempo) conduce a un cambio en las vistas en las siguientes áreas:

Cepo. Las organizaciones deben identificar y resolver los problemas que conducen a existencias, esforzándose por un mínimo (cero existencias) de recursos materiales, trabajo en progreso, productos terminados.

Calidad. Es necesario lograr no un nivel aceptable de matrimonio, sino su ausencia total sobre la base de una gestión de calidad integrada.

Proveedores Los clientes deben confiar plenamente en sus proveedores, por lo que deben establecer asociaciones a largo plazo con un pequeño número de proveedores y transportistas confiables.

El volumen de fiestas. Es necesario buscar formas de reducir los volúmenes de lotes de producción, para lograr ciclos de producción cortos para que la producción excedente no se acumule en los inventarios de productos terminados.

Tiempo de espera. Es necesario reducir el tiempo de entrega para reducir las incertidumbres que pueden marcar la diferencia durante una entrega prolongada.

Fiabilidad. Todas las operaciones deben realizarse continuamente sin fallas, es decir no debe haber averías de equipo, matrimonio, absentismo, etc.

Trabajadores Se necesita un espíritu de cooperación, tanto entre trabajadores como entre gerentes y trabajadores, porque El bienestar de todos depende del éxito general en el trabajo; todos los empleados deben ser tratados por igual, de manera justa. Se alienta cualquier iniciativa creativa expresada por cualquier empleado con respecto a posibles mejoras en el trabajo.

El soporte de información debe permitir el intercambio rápido de información y sincronizar todos los procesos de suministro de recursos materiales, producción y montaje, entrega de productos terminados.

De este modo, Jit- Esta no es solo una forma de minimizar las existencias, sino también de eliminar los desechos de cualquier tipo de recursos, mejorar la coordinación y aumentar la eficiencia de las actividades.

Justo a tiempo (Justo a tiempo, JIT)   - Este es el concepto de gestión de producción que tiene como objetivo reducir el número de existencias. De acuerdo con este concepto, los componentes y materiales necesarios se suministran en la cantidad correcta en el lugar correcto y en el momento correcto.

El uso de Just in Time mejora la eficiencia de la producción al reducir las pérdidas. Las pérdidas se entienden como acciones que agregan valor, pero no aumentan el valor del producto: movimiento innecesario de materiales, exceso de inventario, etc.

En primer lugar, JIT se aplica a procesos que se repiten regularmente. Estos son procesos de producción en los que los productos o componentes se producen en serie (a gran escala, en masa). El uso efectivo de JIT es posible con la sincronización en la producción de flujos de proceso y flujos de material.

Los elementos básicos de Just In Time se desarrollaron en los años 50 del siglo XX en las fábricas de Toyota y se hicieron conocidos como el sistema de producción de Toyota. A principios de los años 70, Just In Time se formó como un sistema de gestión de producción y se extendió a muchas fábricas japonesas, y en los años 80 apareció en las industrias estadounidenses y europeas.

Metas

Para cualquier organización que busque competir en el mercado, una ventaja importante es proporcionar al consumidor los productos necesarios y de alta calidad a un precio más bajo en el menor tiempo posible. Just In Time hace posible lograr esto estableciendo y logrando una serie de objetivos:

Cero defectos   - Este objetivo tiene como objetivo reducir el número de defectos en la producción. Durante la producción, ni un solo, incluso un ligero defecto debería ocurrir.

Tiempo de instalación cero de la pieza de trabajo   - El tiempo de instalación debe ser mínimo. Acortar el tiempo de instalación conduce a un ciclo de producción más corto y a un inventario reducido.

Cero reservas   - las existencias, incluidas las que están en proceso de procesamiento, instalación y montaje, deberían tender a cero.

Cero operaciones extra   - en el sistema JIT, esto significa que todas las actividades que no agregan valor al producto deben excluirse del proceso de producción.

Tiempo de espera cero   - el tiempo de espera debe tender a cero. En este caso, se aumenta la precisión de la planificación de la producción y la coordinación del trabajo.

Elementos clave justo a tiempo

En el corazón del sistema de gestión de producción se encuentran precisamente a tiempo varios elementos clave.

1. Programa de producción estable. Para que el sistema Just in Time funcione, debe crear una carga uniforme de todas las operaciones de producción y ensamblaje. Un cambio en el programa debe ocurrir solo debido a un cambio en la demanda.
2. Tiempo de instalación reducido. El objetivo es lograr la instalación de piezas para el mecanizado "one-touch". Esto se puede lograr optimizando la planificación, cambiando las operaciones de producción o la forma de las piezas de trabajo.
3. Reducción del tamaño de los lotes (tanto en producción como en adquisiciones). Para que este elemento del sistema funcione, justo a tiempo es necesario lograr una cooperación más estrecha con los proveedores. Se requerirán entregas más frecuentes, por lo que los proveedores deben garantizar entregas confiables y precisas.
4. Reducción de los tiempos de espera (durante la producción y entrega). Se puede reducir el tiempo de espera colocando el equipo más cerca uno del otro, utilizando tecnologías de procesamiento por lotes, reduciendo la longitud de la cola de procesamiento, aumentando la coordinación y la consistencia entre procesos secuenciales. La reducción del tiempo de espera para las entregas se puede obtener debido a la ubicación más cercana de los proveedores.
5. Realización de mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo de los equipos debe llevarse a cabo durante los períodos de inactividad o después de las horas.
6. El uso del trabajo "universal". El sistema justo a tiempo significa capacitar a los trabajadores para administrar diversos tipos de equipos y maquinaria. Esto permite a los trabajadores llevar a cabo operaciones de mantenimiento y control de calidad mientras están en su lugar de trabajo. JIT requiere la creación de equipos competentes en la industria que sean totalmente responsables de los resultados de su trabajo.
7. Aplicación del programa "Cero defectos". Para que el sistema Just in Time funcione, se deben eliminar todas las acciones que conducen a defectos o defectos. Este sistema no proporciona reservas para su eliminación. La implementación del programa permite a los empleados alcanzar la responsabilidad personal por la calidad del trabajo que realizan. Además, en el sistema JIT, cada empleado debe tener el derecho de detener la producción si es posible una violación de la calidad del trabajo.
8. El uso de pequeños lotes cuando se mueve. Para implementar este elemento, el sistema JIT proporciona el uso de un sistema de señal (por ejemplo, tarjetas kanban). Esto garantiza la transferencia de piezas entre estaciones de trabajo (equipos de producción) en pequeñas cantidades. Idealmente, debería ocurrir la transferencia de una parte por unidad de tiempo.

Ventajas y desventajas de Just In Time

Just In Time es un sistema que se ha utilizado con éxito en muchas plantas de fabricación. Como cualquier sistema de producción, JIT tiene ciertas ventajas y desventajas. Las principales ventajas del sistema exactamente a tiempo incluyen:

1. Reducción de efectivo necesario para la gestión de inventario. Una cantidad menor de existencias puede reducir la cantidad de recursos financieros "congelados" en existencias.
2. Una oportunidad para utilizar para otras necesidades las áreas previamente asignadas a las existencias. El sistema precisamente a tiempo reduce el volumen de existencias de materias primas, existencias en producción y existencias de productos terminados. Como resultado, se pueden liberar áreas importantes que pueden usarse para otros fines.
3. Reducir el volumen de bienes no vendidos mientras se reduce la demanda. El propósito del sistema, precisamente a tiempo, es producir tantos productos como las necesidades del consumidor. Por lo tanto, si la demanda de productos disminuye drásticamente, en el sistema JIT la cantidad de bienes no vendidos será mínima.
4. Reducción del volumen de lotes de productos. Esto le permite responder rápidamente a las cambiantes necesidades del mercado. Debido a los pequeños lotes en el sistema JIT, es posible introducir rápidamente cambios basados \u200b\u200ben las necesidades del cliente.
5. Reducir el número de defectos, lo que conduce a una reducción en el matrimonio y el costo de arreglarlo. Para que el sistema funcione de manera eficiente, justo a tiempo, el número de defectos detectados en la producción debería tender a cero. Para lograr esto, se está haciendo un gran esfuerzo para mejorar la calidad del trabajo.

Las deficiencias más serias y obvias del sistema a tiempo son:

1. Capacidad reducida para corregir defectos que ocurrieron y se perdieron para la siguiente operación. Porque JIT no proporciona reservas y reservas, tanto materiales como temporales (o se minimizan), luego, durante el proceso de producción, se vuelve bastante difícil rehacer o arreglar el matrimonio. Para corregir el matrimonio, se requiere detener toda la producción.
2. Fuerte dependencia de la producción en la calidad del trabajo de los proveedores. Los proveedores generalmente están fuera de la zona de control de la empresa, por lo que cualquier problema en la cadena de suministro puede hacer que la producción se detenga.
3. Oportunidades menores para satisfacer la demanda repentinamente creciente. Porque Dado que el sistema JIT no proporciona existencias de productos terminados, se requiere tiempo adicional para satisfacer la mayor demanda.

Implementando el sistema Just In Time

La implementación del sistema JIT requiere grandes esfuerzos a largo plazo por parte de la organización. Los factores clave de éxito para la implementación son:

• Apoyo de gerentes en todos los niveles de la organización;
• Asignación adecuada de recursos;
• Construyendo relaciones de confianza a largo plazo con proveedores;
• Cambiar la cultura corporativa de la organización;
• Cambio en el flujo de procesos y principios de la organización de la producción;
• Optimización de carga y operación de equipos;
• Optimización del mantenimiento del equipo para reducir el número de averías;
• Implementación de programas de mejora de la calidad;
• Acortando tiempos de entrega y aumentando su cantidad. Implementación de un sistema de suministro de lotes frecuentes;
• Implementación de un sistema de búsqueda, análisis y reducción de pérdidas.

El proceso de implementación de JIT es largo y lento. Para que el sistema funcione, es necesario aplicar varios métodos, herramientas y técnicas de calidad. Pero lo más importante, debe cambiar las mentes de los empleados y la cultura corporativa.

Vistas: 6 306