presupuesto electoral de la administración pública

Todos los conceptos considerados se implementan en mayor o menor medida en modelos de gestión específicos. Los principales fueron posteriores a los años 1970. Son modelos americanos y japoneses. En 1981, W. Ouchi propuso la Teoría Z, que parecía complementar la idea de McGregor con respecto a los modelos X e Y. En la Teoría Z, Ouchi intentó combinar los enfoques de gestión estadounidenses y japoneses y proponer un mejor modelo para gestionar cualquier organización. El punto de partida del concepto es la proposición de que una persona es la base de cualquier organización y su eficacia depende principalmente de ella.

Los orígenes de la diversidad de modelos de gestión se encuentran en el carácter nacional de las personas, determinado por las diferencias en las condiciones geográficas, históricas, sociales, culturales y otras de su formación.

Consideremos los modelos de gestión americano, japonés y europeo.

En estos modelos, en primer lugar, existen diferencias en el contenido y la comprensión de las principales funciones de gestión.

La American School of Management contiene las siguientes funciones:

• 1) planificación (incluyendo misión, metas y pronósticos);
• 2) organización (incluido el procedimiento para usar el poder, resolución de conflictos);
• 3) procesos de conexión (incluidas las comunicaciones y los métodos de toma de decisiones);
• 4) garantizar la eficiencia de las actividades de la organización (incluida la gestión de recursos humanos, el funcionamiento de los sistemas operativos de producción).

En la escuela japonesa de gestión, las funciones principales se presentan en forma de ciclo:

• 1) planificación;
• 2)organización del trabajo;
• 3) gestión operativa;
• 4) motivación;
• 5) coordinación;
• 6) controlar.

En la escuela de gestión europea (alemana), el ciclo de funciones se presenta como: 1) determinar el objetivo; 2) obtener información; 3) planificación; 4)toma de decisiones; 5)implementación; 6) controlar.

Si comparamos las escuelas de gestión presentadas, llaman la atención las siguientes características.

En la escuela americana de gestión se presta mucha atención a los procesos de comunicación, coordinación y previsión como planificación en la organización.

En la escuela japonesa de gestión, la base de la eficacia de cualquier organización está asociada a un personal activo y altamente cualificado. Por tanto, se da máxima prioridad a la motivación y la coordinación sólo ayuda a incrementar el rendimiento del personal activo.

En la escuela de gestión europea (alemana) se concede gran importancia al establecimiento de objetivos, a la disponibilidad de suficiente información y a la toma de decisiones informadas.

Un análisis comparativo de los modelos de gestión americano, japonés y europeo muestra que son bastante parecidos entre sí. En la etapa actual, esto está determinado en gran medida por el rápido desarrollo de las corporaciones transnacionales, que borran las fronteras en el movimiento no solo de bienes y capitales, sino también de los recursos laborales, introduciendo su subcultura en cualquier sociedad.

Desde una perspectiva histórica, los modelos de gestión americano y japonés pueden considerarse como los más alejados entre sí, y el europeo ocupando una posición intermedia. Las características comparativas de las escuelas de administración estadounidense y japonesa en términos de principios de gestión, características de gestión, modelos de gestión, organización del mercado laboral, sistemas de remuneración y sistemas de calidad se presentan respectivamente en la tabla.

Hablando de la organización de la gestión en empresas estadounidenses, de Europa occidental (Alemania, Francia, Gran Bretaña, Finlandia), asiáticas (japonesas, coreanas, chinas, indias), cabe señalar que se considera un estilo de gestión basado en la toma de decisiones en grupo. el más eficaz, ya que implica:

Comparación de principios generales de gestión industrial.

¦ participación de los mandos intermedios en el desarrollo de decisiones acordando y discutiendo proyectos de decisión no solo con los gerentes, sino también con el personal de los departamentos pertinentes;

¦ adherencia al principio de unanimidad en la toma de decisiones;

¦ falta de descripciones claras de los puestos de trabajo (se supone que el contenido del trabajo de cada empleado puede cambiar constantemente y que los empleados deben poder realizar cualquier trabajo dentro de su competencia);

¦ el uso de un sistema específico de gestión de personal, que prevé principalmente el empleo vitalicio de los trabajadores, ascensos y aumento de salario por antigüedad, seguridad social en caso de vejez y enfermedad;

Comparación de funciones de control.

Cabe destacar que hoy existe un enriquecimiento mutuo de enfoques (modelos) en la gestión. Gran parte de la experiencia gerencial japonesa se utiliza, por ejemplo, en Estados Unidos y Europa occidental. Un ejemplo es la Teoría Z, formulada por el célebre profesor de la Graduate School of Management de la Universidad de California, Los Ángeles (EE.UU.), William Ouchi. Las diferencias en las prácticas de gestión entre países son cada vez menos obvias.

Pregunta 1. Variedad de modelos de gestión: americano, japonés, etc.

empresas japonesas Disponer de un sistema de gestión integrado que cubra todas las etapas del proceso de innovación, incluyendo la contratación, la formación, la selección de temas de investigación, los sistemas de pago y la evaluación de la calidad, así como las etapas de logística, I+D, producción, etc. Rasgos distintivos de la gestión japonesa: los directivos japoneses se centran en crear la actitud correcta entre los empleados. La empresa japonesa se esfuerza por crear una atmósfera específica para los empleados en la que se sientan protegidos y cuidados, y también capaces de realizar sus intenciones de vida. Los directivos japoneses entienden la gestión como una actividad estrechamente relacionada con la regulación del comportamiento de las personas. Para un gerente, este es un proceso continuo de trabajo entre sus subordinados, que, en esencia, no tiene un marco de tiempo, porque, según los estándares japoneses, no hay límite para mejorar.

El modelo japonés se formó bajo la influencia de dos factores:

1) Desarrollo creativo de la experiencia extranjera en el campo de la organización y gestión;

2) Preservación constante de las tradiciones nacionales. Japón se caracteriza por un compromiso con las formas colectivas de organización laboral. La naturaleza colaborativa del trabajo requiere que los gerentes puedan llevarse bien con la gente. También se valora mucho la experiencia de vida y se presta mucha atención al desarrollo espiritual del individuo.

La esencia de NAM es la gestión de personas, pero los japoneses no tienen en cuenta los intereses del empleado, sino los intereses de un grupo de personas. Las necesidades sociales son lo primero; lugar y rol en el grupo; reconocimiento y respeto de los demás. La remuneración del trabajo se percibe a través del prisma de las necesidades sociales.

El salario consta de 3 partes principales:

1. Salario básico: debe garantizar un salario digno.

2. Asignaciones – 4 tipos:

3.Bonificaciones: bonificaciones que se emiten 2 veces al año, por un monto de 1,5 salario mensual.

El principio fundamental es producir y entregar los productos exactamente a tiempo. Por tanto, una condición necesaria para garantizar la producción y entrega de productos “justo a tiempo” es la implementación del sistema kanban.

El Estado, utilizando fondos presupuestarios, desarrolla la infraestructura del país, regula los precios, crea numerosas... Semigobierno estructura, proporciona comunicación con las empresas. Japón desarrolló persistentemente una competencia feroz en todos los sectores de la economía, asegurando que al menos unos pocos competidores permanecieran allí y no permitieran un monopolio.

La gestión japonesa se caracteriza por un liderazgo suave, orientado a la cooperación, el valor de la iniciativa, el empleo vitalicio de los empleados y una lenta promoción del personal en las filas.

modelo americano está perdiendo su posición de liderazgo en el mundo y recientemente ha comenzado a adquirir ciertas características del modelo japonés. En muchos sentidos, las características de este modelo están determinadas por las características nacionales de los estadounidenses: la capacidad de luchar hasta el final, de afirmar su superioridad. Destacan su exclusividad y se esfuerzan por lograr un éxito rápido y grande. Prestan gran atención a su trabajo. Se caracterizan por una lucha por el liderazgo. A principios de los años 60-70. siglo 20 En Estados Unidos tuvo lugar una revolución: un cambio en las actitudes sociales. teóricos americanos men-ta D. Cole y A. Gorz llegaron a la conclusión de que muchas organizaciones no lograron sus objetivos debido a que ignoraban las contradicciones del entorno social cambiante.

1) Hay una transición de estructuras de gestión mecanicistas, cuya principal desventaja es la presencia de exceso de personal en las organizaciones, a estructuras más limitadas en personal, que se caracterizan por el hecho de que, dependiendo de la situación, el empleado realiza determinadas funciones. .

2) El sistema operativo se está introduciendo en producción. El centro operativo se convierte en la unidad estructural; en lugar del transportador habitual, se introduce una mesa redonda giratoria; en el proceso trabajan 16 personas; tienen a su disposición materias primas, materiales, recursos financieros y el derecho a contratar y despedir empleados. .

3) Se ha introducido un nuevo sistema de gestión de la calidad con los proveedores de recursos iniciales y se han celebrado numerosos contratos con proveedores de recursos iniciales.

4) Las empresas tienen una composición estable de empleados (“-“ afinidad grupal “+” menos conflictos). Es mejor cuando el conflicto significa más productividad

5) Nuevo sistema financiero y contable. contabilidad, ahora el costo del empleado se ingresa en informes separados, hay depreciación por el trabajo vivo.

Los enfoques de la gestión como ciencia y práctica de la gestión de personas y organizaciones tienen sus propias particularidades nacionales. En la respuesta, cabe señalar que, por ejemplo, la gestión estadounidense se distingue por la estricta disponibilidad unipersonal, el valor de la diligencia, la contratación de empleados a corto plazo y la rápida promoción del personal.

Modelo europeo occidental de gestión “blanda”.

1936 - D. Keynes “La teoría general del empleo del interés y el dinero”, donde se formularon los principios básicos de la regulación estatal de la economía.

Después de II M.V. El modelo keynesiano se desarrolló en 2 modelos de gestión europeos.

Modelo alemán/modelo de economía social de mercado/M. Erhard.

Erhard- Segundo Canciller de Alemania 1963-66. 15 años - Ministro de Finanzas, 20 de junio de 1947 - Reforma Erhard Aumento de la inflación. La conclusión: el modelo implicaba la creación de un sistema de protección social, que Erhard llamó “política para millones”. El lema: bienestar para todos, proclamaba un enfoque diferente hacia los fuertes y los débiles, a los fuertes se les exigía tomar la iniciativa para lograr el éxito, se proclamaba misericordia, protección y apoyo a los débiles.

Modelo sueco (G. Myrdal) de socialismo. Modelo de gestión suave.

La creación de un sistema de protección social que brinde igualdad de oportunidades a la población trabajadora y a la población discapacitada se denomina “blando” porque Proporciona una adaptación relativamente indolora para empresas fracasadas y ciudadanos que enfrentan un problema grave en una nueva situación con nuevas condiciones. Se han desarrollado aproximadamente 40 modelos de comportamiento empresarial en condiciones de rápidos cambios. Del trabajo de Karlof “Estrategia de gestión” y “El desafío del liderazgo”.

modelo de cambio en caso de quiebra de una empresa

Se produce un despido de todo el personal, teniendo en cuenta a todo el personal, teniendo en cuenta los beneficios vigentes en el país.

Invitan a un especialista (un director de competencia que desarrolla la misión y los objetivos de la nueva empresa de acuerdo con el “sistema de gestión por objetivos”).

Están contratando nuevo personal (del anterior no más del 65%).

La alta dirección identifica a las personas que son personalmente responsables de la quiebra.

La formación total se lleva a cabo en todos los niveles durante un mes, siendo el personal superior quien debe realizar la formación por sí mismo.

Conclusión del modelo sueco: Como resultado de acelerar el trabajo en un año, por regla general, es posible alcanzar un nivel normal de trabajo, pero al mismo tiempo es necesario que el proceso de recuperación de la empresa vaya acompañado de una mejora de la situación. de trabajadores.

Conclusión: El modelo 3-E permitió ampliar una serie de servicios sociales a gran escala. Tareas: 2.ª edad de jubilación, provisión de pensiones, asistencia sanitaria gratuita y mantenimiento del seguro social. beneficios. Problemas: impuestos elevados, fuga de capitales, fuga de cerebros, traición. género, edad y estructura etnosocial de la población, dependencia social.

La gestión se lleva a cabo en un determinado contexto social, lo que incide directamente en su carácter. Es obvio que las culturas nacionales o continentales tienen diferentes enfoques de gestión. Muchos de los conceptos científicos estadounidenses y japoneses son muy productivos.

Las escuelas de administración de EE. UU. y Japón son actualmente líderes en el mundo y son consideradas en otros países como una especie de estándar para el desarrollo gerencial.

Hay ciertas similitudes entre ellos:

se centran en potenciar el factor humano (utilizando, sin embargo, diversas formas y métodos), la innovación constante y la desagregación de las grandes empresas;

se centran en el desarrollo e implementación de planes estratégicos a largo plazo para el desarrollo de la empresa.

Al mismo tiempo, a pesar de la similitud externa, estos dos modelos tienen características determinadas por las particularidades de su desarrollo socioeconómico.

La primera diferencia entre los modelos radica en la actitud de la conciencia pública. La base del sistema de gobierno estadounidense es el principio del individualismo. Es decir, la comprensión de que los directivos son, ante todo, individuos que tienen determinados intereses y opiniones propias sobre las necesidades personales.

En Estados Unidos, se hace hincapié en una personalidad brillante que pueda mejorar las actividades de la organización. Japón se caracteriza por una orientación tradicional de la conciencia social hacia el colectivismo. Los directivos se centran en el grupo y la organización en su conjunto. En Japón, los méritos personales del empleado se atribuyen plenamente a los méritos de la empresa (aunque esto ahora está cambiando), lo que no ocurre en Estados Unidos.

Los métodos de toma de decisiones en los modelos de gestión organizacional estadounidense y japonés también son diferentes:

En los Estados Unidos, la toma de decisiones tiene un carácter individual. Es más rápido. Los japoneses están acostumbrados a resolver los problemas de forma colectiva. Esto reduce la posibilidad de error, pero lleva más tiempo.

En las empresas japonesas, a nadie se le ocurriría cuestionar la decisión del jefe una vez tomada. Pero hasta ese momento, por colegialidad, los directivos mantienen reuniones con sus subordinados, en las que pueden discutir la propuesta y criticarla. Los japoneses tienen el tiempo y la oportunidad de convencer a la dirección de que una idea es correcta o incorrecta. Pero una vez tomada la decisión, ya sea que estés a favor o en contra, debes llevar a cabo esa decisión.

En las grandes corporaciones con dirección estadounidense, la estructura corporativa "empuja" a la cima a personas únicas que están dispuestas a asumir responsabilidades y riesgos, ya que no hay nadie con quien consultar. En todos los niveles, ellos tienen la última palabra. Aún sin ser genios, acumulan experiencia en la toma de decisiones, ya que la decisión final siempre la toma el líder.

Cuando el director de una empresa es débil en sí mismo, entonces la colegialidad desempeña su papel positivo y entonces se puede esperar la estabilidad del sistema. Y la estructura de las corporaciones japonesas es estable. Además, es estable en relación a las cualidades personales de cada directivo en concreto. Por ejemplo, una persona recibió un puesto específico para el que no encaja del todo, y luego el sistema colegiado lo ayudará. Ni siquiera se trata de él, lo principal es que el sistema sobrevivirá. Desafortunadamente, esto también tiene un aspecto negativo, ya que se dedica mucho tiempo a todo tipo de reuniones. Hasta que la solución sea obvia para todos, será absorbida. Ésta es una de las razones por las que los japoneses trabajan tanto tiempo. Como sabes, en Japón trabajan los sábados e incluso los domingos. La eficacia del uso del tiempo debe evaluarse mediante resultados.

El logro se mide por el desempeño individual (en Estados Unidos) o colectivo (en Japón).

En las empresas estadounidenses, la responsabilidad del fracaso recae en la persona que no logró completar la tarea. En las empresas japonesas la responsabilidad es colectiva. Nunca se permitirán decepcionar al grupo, de lo contrario “perderán la cara” frente a sus colegas.

En cuanto al control, las empresas japonesas también ejercen un control colectivo y es informal. En Estados Unidos, el gerente controla personalmente las acciones de sus subordinados y la estructura de control está estrictamente formalizada.

Representante de la empresa GENERAL en Rusia: “Las empresas rusas a menudo cometen un error: no otorgan ninguna autoridad a sus empleados, sino que intentan pedírselas estrictamente. Esto es bastante común en Rusia. Pero en Japón es al revés, donde al empleado se le otorgan grandes poderes, y mientras el empleado haga todo normalmente, cumpla el plan, no hay ninguna exigencia por su parte. Es decir, puede hacer todo lo que crea conveniente. Comienzan a llamarlo a la alfombra solo cuando comienzan los problemas con la implementación del plan. Y en este caso preguntan: “¿Qué estás haciendo, cómo lo estás haciendo?” Ésta es la diferencia fundamental”.

En las empresas estadounidenses, existen estructuras de gestión estrictas con determinadas funciones, una delimitación estricta de responsabilidades y una descripción estricta del puesto. Un paso a la derecha o a la izquierda no es bien recibido por la dirección. Y viceversa, si de repente empiezan a exigirte algo más allá de lo normal, entonces puedes negarte o pedir una revisión de las condiciones laborales para formalizarlo.

En Japón, se utilizan, crean y eliminan estructuras de gestión más flexibles a medida que se completan tareas específicas. En las empresas japonesas, esta situación se desarrolla de manera diferente. Puede ocurrir una transformación suave cuando se eliminan algunas de las responsabilidades del empleado o, por el contrario, se agrega algo. Además, esto no se correlaciona con el salario ni con las bonificaciones. Por supuesto, un cierto nivel de salario, que está correlacionado y alineado con el mercado, depende de sus responsabilidades y de su forma de trabajar.

Relación entre líder y subordinado. En Japón son informales. En Estados Unidos existen relaciones formales con los subordinados. Si una persona ocupa un cargo, debe cumplir con sus deberes independientemente de sus cualidades personales. Proceden del hecho de que si el jefe de un departamento lo es, entonces se trata, en primer lugar, del jefe de departamento, y no de Ivan Ivanovich. Los contactos personales no deberían ser importantes. Y si llega un nuevo jefe de departamento, realizará las mismas funciones.

La filosofía de una empresa en Estados Unidos puede sufrir algunos cambios tras un cambio de dirección. Esto va acompañado de un cambio en la dirección y los trabajadores. Además, en situaciones de crisis, los directivos estadounidenses intentan despedir a parte del personal para reducir los costes de su organización y hacerla más competitiva.

En Japón, con un cambio de dirección, la filosofía de la empresa no cambia. Permanencia de personal por el sistema de “contratación vitalicia”.

Los objetivos de la empresa son individuales para las diferentes empresas, pero se puede rastrear una tendencia general en Estados Unidos y Japón. En Estados Unidos, esto es el crecimiento de las ganancias de la empresa y los dividendos para los inversores individuales; en el modelo de gestión japonés, es garantizar el crecimiento de las ganancias y el bienestar de todos los empleados de la empresa.

Política de contratación y personal. El modelo japonés de gestión de organizaciones utiliza ampliamente el trabajo de los graduados universitarios y escolares, reentrenándolos y capacitándolos dentro de la empresa, en el trabajo. Las empresas japonesas pagan por la formación. El contenido del trabajo cambia a medida que se produce la transición a la producción de nuevos productos y al uso de nuevas tecnologías, por lo que es necesaria una nueva formación. Los nuevos empleados suelen asistir a conferencias y recibir capacitación en el trabajo. La tarea más importante es inculcar la filosofía corporativa y las habilidades técnicas. La duración de la formación varía de una empresa a otra, pero normalmente oscila entre tres y ocho meses.

En Estados Unidos, los trabajadores son contratados en el mercado laboral a través de una red de universidades, escuelas de negocios, etc. La atención se centra en una carrera individual y personal.

En cuanto a remuneración y promoción en los modelos que estamos considerando, las empresas tienen políticas diferentes. En japonés, esto es, por supuesto, un ascenso basado en la antigüedad en el servicio y un salario en función de la edad y la antigüedad en la empresa (el llamado salario igualador). La carrera de un especialista japonés suele ser de naturaleza horizontal (por ejemplo, un mando intermedio se traslada a otros departamentos cada 4 o 5 años, ocupando puestos iguales a su estatus anterior). Esto permite a la empresa mejorar el sistema de conexiones horizontales entre departamentos y servicios, formar profesionales de amplio espectro, solucionar el problema de la intercambiabilidad y mejorar el clima moral en el equipo.

En los EE.UU., al contratar a un empleado, se comprueba su idoneidad para un puesto vacante mediante métodos como la competencia, la evaluación de conocimientos y habilidades en "centros de evaluación" especiales y la aprobación de exámenes para el puesto. La remuneración y la promoción en la escala "carrera" dependen de los resultados y méritos individuales del empleado. En Estados Unidos, tradicionalmente sólo se considera exitosa una carrera vertical (cuando un empleado es ascendido a un puesto dentro de su organización). Por lo tanto, los trabajadores suelen cambiar de lugar de trabajo una vez cada pocos años, trasladándose a empresas donde les ofrecen salarios más altos o mejores condiciones laborales.

Organización de la producción y del trabajo. En Japón, se aplican los siguientes principios a este respecto: la atención principal se presta al taller: el nivel más bajo de producción; Se utiliza un sistema “justo a tiempo” (Kanban) sin crear inventarios ni retrasos interoperativos. El trabajo de grupos de calidad (círculos) y la implementación de un estricto control de calidad en todas las etapas del proceso productivo por parte de todos los empleados de la empresa. Las responsabilidades entre los empleados no están estrictamente distribuidas, como ya se mencionó, los empleados realizan diferentes tipos de trabajo según la situación; El lema es “actuar según la situación”.

En EE.UU. la atención no se centra en la producción, sino en la adaptación al entorno exterior. Los empleados actúan sobre la base de una estricta ejecución de las descripciones de trabajo. Las tarifas salariales se determinan estrictamente según el puesto, el trabajo realizado y las calificaciones. Los salarios se fijan de acuerdo con la oferta y la demanda del mercado laboral.

Recientemente, las corporaciones estadounidenses han comenzado a introducir innovaciones que han llevado a las empresas japonesas a un éxito significativo. Sin embargo, no todos los métodos de gestión utilizados en Japón echan raíces en suelo americano. Se refiere al sistema de empleo a largo plazo o “de por vida” de los trabajadores, la formación de fondos para satisfacer las necesidades de los trabajadores mediante deducciones de las ganancias de la empresa, etc.

Estimular a los empleados. En Japón, si la situación financiera es favorable, las bonificaciones se pagan dos veces al año (dos a tres meses de salario cada vez). Los pagos y beneficios provienen de los fondos sociales: pago parcial o total de vivienda, gastos de seguro y servicios médicos, aportaciones a fondos de pensiones, transporte al trabajo en transporte de empresa, organización de recreación colectiva, etc.

En Estados Unidos, los incentivos para los empleados son significativamente más bajos que en Japón, aunque los ingresos del presidente de una gran corporación estadounidense son en promedio tres veces más altos que los del presidente de una empresa japonesa.

Política financiera. Parte de los beneficios de la filial de la empresa japonesa (hasta un 40%) lo utiliza de forma independiente. Las ganancias se utilizan para optimizar la producción, reducir los costos de materiales, introducir nuevas tecnologías que ahorren recursos y modernizar los equipos. La recaudación de fondos prestados está muy extendida.

En Estados Unidos, la administración de la empresa redistribuye los beneficios entre las sucursales. Ampliación de la producción mediante la compra (adquisición, fusión) de otras corporaciones. Autofinanciación de corporaciones.

Cada uno de los modelos de gestión organizacional que hemos considerado tiene sus pros y sus contras para una cultura particular, un país en particular. Es imposible trasladar un modelo de gestión a la economía de otro país sin tener en cuenta sus condiciones específicas y, sobre todo, factores psicológicos y socioculturales.

Conclusión

1) La gestión estadounidense ha hecho importantes contribuciones a la teoría y la práctica de la gestión. La experiencia en gestión y planificación en empresas y corporaciones estadounidenses, teniendo en cuenta condiciones y detalles específicos, se puede utilizar en la práctica en grandes holdings, corporaciones y sociedades anónimas rusas.

2) El modelo de gestión japonés también influyó significativamente en la teoría y la práctica de la gestión. En primer lugar, se trata de un conjunto de formas y métodos de gestión de personal que se utilizan en las principales empresas japonesas y que garantizan una mayor productividad del personal contratado. Se trata del sistema de contratación, remuneración, sistema y métodos de incentivos, formación profesional y formación avanzada; en segundo lugar, la metodología y práctica de tomar e implementar decisiones de gestión; en tercer lugar, un sistema de medidas organizativas y de gestión utilizadas para aumentar la productividad laboral, la eficiencia de la producción y la calidad del producto. Los gerentes japoneses han desarrollado un mecanismo de gestión específico que hace un uso más activo del "factor humano" en la gestión, dirigiendo las capacidades creativas ocultas de los empleados para maximizar las ganancias.

3) Actualmente se está formando un nuevo modelo ruso de gestión económica y cada uno de sus éxitos o fracasos afecta el nivel de vida de la población. Se están formando nuevos términos y una nueva comprensión del papel de quienes participan en la gestión. En otras palabras, comienza a tomar forma la imagen de un empresario moderno: una persona que posee una propiedad, utiliza mano de obra contratada y asume funciones de gestión estratégica para obtener el máximo beneficio. Un nuevo tipo de líder debe confiar en valores éticos universales, dominar la teoría, la tecnología y el arte de influir en las personas que lo rodean, y estar abierto a la innovación y a todo lo nuevo.

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TABLA 1 - ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE GESTIÓN

TABLA 2 - COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN AMERICANO Y JAPONÉS

TABLA 3 Las principales características del estatus de un grupo en el sistema de gestión y su uso en diversas culturas de la economía nacional.

Los orígenes de la diversidad de modelos de gestión se encuentran en el carácter nacional de las personas, determinado por las diferencias en las condiciones geográficas, históricas, sociales, culturales y otras de su formación. Consideremos los modelos de gestión americano, japonés, europeo y ruso. En estos modelos, en primer lugar, existen diferencias en el contenido y la comprensión de las principales funciones de gestión.

Gestión estadounidense La gestión estadounidense se caracteriza por una organización de gestión rígida. Se caracteriza sobre todo por el deseo de formalizar las relaciones de gestión. La idea de responsabilidad personal del empleado es muy típica de la dirección estadounidense. La eficacia de un gerente en particular se determina en función de si pudo alcanzar personalmente los objetivos que se le propusieron.

Funciones de la American School of Management: 1) planificación (incluidas misión, metas y pronósticos); 2) organización (incluido el procedimiento para usar el poder, resolución de conflictos); 3) procesos de conexión (incluidas las comunicaciones y los métodos de toma de decisiones); 4) garantizar la eficiencia de las actividades de la organización (incluida la gestión de recursos humanos, el funcionamiento de los sistemas operativos de producción).

Gestión japonesa La gestión japonesa está influenciada por la cultura única de Japón y el hecho de que entró en el mercado mundial sólo después de la Segunda Guerra Mundial. Japón ha adoptado los aspectos positivos de la experiencia de Europa y Estados Unidos, principalmente su orientación hacia las nuevas tecnologías y métodos de gestión psicológica. En Japón, la experiencia laboral se valora más que la educación, por lo que los gerentes en Japón reciben capacitación directamente en el trabajo. Si en Europa y Estados Unidos primero se imparten conocimientos teóricos, que luego se consolidan mediante la práctica, en Japón se imparte práctica, que sólo después se convierte en conocimiento.

Los japoneses están muy atentos a las conexiones entre las personas, así como a las características personales de los empleados; tienden a seleccionar un puesto para una persona, en lugar de una persona para un puesto. Los japoneses evitan el individualismo en sus acciones, no están dispuestos a imponer responsabilidad personal y prácticamente no tienen control sobre la efectividad de las acciones de un empleado individual; mucho más importante para ellos es la responsabilidad colectiva (de grupo).

Otra característica de la gestión japonesa es que la dirección presta especial atención a las innovaciones tecnológicas. Desde este punto de vista, Japón es superior a todos los países del mundo.

Funciones de la Escuela Japonesa de Gestión En la Escuela Japonesa de Gestión, las principales funciones se presentan en forma de ciclo: 1) planificación; 2) organización del trabajo; 3) gestión operativa; 4) motivación; 5) coordinación; 6) controlar.

Gestión europea La gestión europea se diferencia ligeramente de la gestión americana. El hecho es que Europa y Estados Unidos son culturas bastante cercanas y, por tanto, el intercambio de logros entre ellos se produce con menos dificultad. En Europa, como en Estados Unidos, las pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel muy importante en la economía. Esto también determina algunas de las características de la gestión europea. Para las pequeñas empresas, la necesidad de sobrevivir es más apremiante, por lo que es necesaria una respuesta más rápida a cualquier cambio, incluso el más pequeño, en la situación al que sea necesario adaptarse.

Una de las diferencias significativas entre la gestión europea y la gestión estadounidense es que en Europa, incluso dentro de las grandes empresas y consorcios, las filiales conservan una parte importante de independencia. Esta independencia puede afectar a decisiones productivas y financieras, así como a la innovación. Los problemas de gestión de empresas relativamente pequeñas en Europa son más apremiantes que en Estados Unidos.

Funciones de la gestión europea En la escuela de gestión europea (alemana), el ciclo de funciones se presenta como: 1) determinar el objetivo; 2) obtener información; 3) planificación; 4) toma de decisiones; 5) implementación; 6) controlar.

Gestión rusa El beneficio de la experiencia japonesa para la gestión rusa reside principalmente en la suave integración de lo mejor que se ha desarrollado en la cultura empresarial en Europa y Estados Unidos. La profesión de “gerente” es una de las más populares y, lo que es más importante, una de las más demandadas.

La ciencia de la gestión en Rusia está en su infancia. Las diferencias significativas se relacionan con la cultura: los valores y principios que subyacen a nuestra sociedad. El comportamiento del consumidor también es específico. La rica tradición creada por estadistas y empresarios de siglos pasados ​​aún espera ser integrada en nuestras ideas sobre gestión.

Características de las escuelas: En la escuela americana de gestión se presta mucha atención a los procesos de comunicación, coordinación y previsión como planificación en la organización.

En la escuela japonesa de gestión, la base de la eficacia de cualquier organización está asociada a un personal activo y altamente cualificado. Por tanto, se da máxima prioridad a la motivación y la coordinación sólo ayuda a incrementar el rendimiento del personal activo.

En la escuela de gestión europea (alemana) se concede gran importancia al establecimiento de objetivos, a la disponibilidad de suficiente información y a la toma de decisiones informadas.

Un análisis comparativo de los modelos de gestión americano, japonés y europeo muestra que son bastante parecidos entre sí. En la etapa actual, esto está determinado en gran medida por el rápido desarrollo de las corporaciones transnacionales, que borran las fronteras en el movimiento no solo de bienes y capitales, sino también de los recursos laborales, introduciendo su subcultura en cualquier sociedad.

Desde una perspectiva histórica, los modelos de gestión americano y japonés pueden considerarse como los más alejados entre sí, y el europeo ocupando una posición intermedia.

Hablando de la organización de la gestión en empresas estadounidenses, de Europa occidental (Alemania, Francia, Gran Bretaña, Finlandia), asiáticas (japonesas, coreanas, chinas, indias), cabe señalar que se considera un estilo de gestión basado en la toma de decisiones en grupo. el más eficaz, ya que implica:

1) Participación de los mandos intermedios en el desarrollo de decisiones acordando y discutiendo proyectos de decisión no solo con los gerentes, sino también con el personal de los departamentos pertinentes; 2) Cumplimiento del principio de unanimidad en la toma de decisiones;

3) Falta de descripciones de trabajo claras (se supone que el contenido del trabajo de cada empleado puede cambiar constantemente y se requiere que los empleados puedan realizar cualquier trabajo dentro de su competencia);

4) El uso de un sistema específico de gestión de personal, que prevé principalmente el empleo vitalicio de los trabajadores, ascensos y aumento de salario por antigüedad, seguridad social por vejez y enfermedad;

5) Mejora continua del arte de la gestión, incluida la calidad del producto y la eficacia de las actividades de marketing; Seguimiento del avance del proceso de producción.

¿Cuál es el rasgo más característico de la gestión estadounidense actual? En primer lugar, la internacionalización de la gestión, debido a la propia historia de la formación de Estados Unidos, la unificación de la teoría y la práctica de la gestión de especialistas de diferentes países y su creatividad colectiva en este campo del conocimiento.

El mundo empresarial moderno de los Estados Unidos está entrando ahora en la tercera fase de formación gerencial, basada en un sistema de soporte y procesamiento de información que puede garantizar la interacción de especialistas de diversos campos del conocimiento. Actualmente, uno de los problemas más importantes de las corporaciones estadounidenses es determinar el equilibrio óptimo entre los factores de centralización y descentralización.

Obviamente, una estructura estrechamente centralizada con delimitaciones claras entre departamentos y sus funciones brinda al gerente la oportunidad de asumir responsabilidades adicionales. Una estructura de gestión organizacional descentralizada ayuda a crear un entorno en el que cada miembro asume la responsabilidad y tiene la oportunidad de realizar su potencial, introduciendo sus ideas y planes en producción, lo que en última instancia contribuye a la prosperidad de la empresa.

En general, para resumir un breve análisis de la gestión estadounidense, cabe señalar que se distingue por su énfasis en la personalidad del directivo como uno de los componentes del éxito de todo el negocio, la estrecha especialización y la responsabilidad individual de cada uno. una estructura rígida y formal de producción y gestión de personal.

2. Gestión japonesa

La gestión en Japón, como en cualquier otro país, refleja sus características históricas, cultura y psicología social. Está directamente relacionado con la estructura socioeconómica del país. Los métodos de gestión japoneses son fundamentalmente diferentes de los europeos y americanos. En un país pobre en recursos naturales, se cultiva tradicionalmente el principio: “nuestra riqueza son los recursos humanos”.

Según el experto en gestión japonés Hideki Yoshihara, hay seis rasgos característicos de la gestión japonesa.

1. Seguridad laboral y creación de un entorno de confianza.

2. Publicidad y valores de la sociedad.

3. Gestión basada en la información.

4. Gestión orientada a la calidad.

5. Presencia constante de la dirección en producción.

6. Mantener la limpieza y el orden.

En general, el sistema de gestión japonés se basa en la resolución colectiva de problemas y prioriza los valores corporativos sobre los individuales, y se distingue por una gestión flexible y una retroalimentación clara.

3. Gestión europea

¿Cuál es el rasgo más característico de la gestión europea actual? Debido a la internacionalización de la gestión, se combinaron las teorías y prácticas de gestión de especialistas de diferentes países y su creatividad colectiva en este campo del conocimiento. Por eso, en la gran mayoría de los países europeos, los sistemas de gestión son en muchos aspectos similares a los principios de gestión del modelo americano.

Actualmente, las corporaciones más grandes y antiguas tienen sus oficinas en Europa. Sus métodos de gestión son comparables al modelo americano, pero en su mayor parte se trata de empresas industriales pequeñas y sencillas. La gestión corporativa europea es algo diferente.

En primer lugar, como en los Estados Unidos corporativos, a medida que surgen dificultades para coordinar acciones, aumenta el tamaño del aparato de gestión.

En segundo lugar, Europa es la primera en estar expuesta a las nuevas tendencias tecnológicas y de moda, también en el ámbito de la gestión.

En tercer lugar, como resultado, la gestión europea es una mezcla de modelos de gestión estadounidenses y japoneses, y estas variaciones varían de un país a otro. Por tanto, no es del todo correcto hablar inequívocamente de la gestión europea como un modelo específico y claramente formado.

4. Gestión rusa

Las principales tradiciones de la gestión rusa desde la época de Pedro el Grande hasta nuestros días, en mi opinión, se han mantenido sin cambios. En primer lugar, cabe señalar el importante papel del Estado en el desarrollo económico del país. Esto se debe al hecho de que desde la creación de las fábricas estatales por Pedro el Grande, una parte muy importante de la producción a gran escala pertenecía al estado. Como resultado, surgió un rígido sistema de control jerárquico, indisolublemente ligado al Estado; Las políticas proteccionistas de muchos gobernantes rusos redujeron la competencia en el mercado interno, lo que tampoco contribuyó al desarrollo de nuevas ideas en la gestión.

En general, esta es la apariencia de la dirección rusa:

Responsabilidad individual y dirección de la gestión y clara distribución de responsabilidades;

La primacía de los intereses corporativos (en la época soviética, estatales) sobre los individuales;

Estructura de gestión rígida, retroalimentación lenta.