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El uso del concepto Lean en la empresa permite garantizar el cumplimiento de los términos de los contratos con una alta calidad constante de los productos y una reducción significativa de todo tipo de costes, incluidos los costes laborales.

Hay muchos enfoques para implementar Lean. En mayor medida, son aplicables a las empresas manufactureras. Con la excepción de Kaizen, este método es adecuado para todas las áreas de actividad sin la debida adaptación. Por lo tanto, es el concepto de constantes y pequeñas mejoras Kaizen el más adecuado para las empresas rusas.

La introducción del concepto de producción ajustada es la transición de una empresa a un nuevo nivel de calidad superior, lo que implica la participación de todos los empleados de la empresa en el proceso.

En cada país, el proceso de desarrollo del concepto Lean se da de acuerdo a su propio escenario, dependiendo de las características culturales y de mentalidad (Cuadro 1).

En general, la elección de herramientas Lean está determinada por la mentalidad y la cultura de los países, y el éxito de los métodos elegidos depende del grado de participación del personal en el proceso de cambio.

En las condiciones modernas, la introducción de los principios de la producción ajustada se está convirtiendo en una de las formas más populares de aumentar la competitividad de las empresas en el mundo en general y en el mercado ruso en particular.

A pesar de esto, simplemente copiar la experiencia exitosa de implementar y aplicar Lean no dará resultados. En Rusia, todavía no existe un único conjunto universal de métodos y herramientas para la implementación exitosa de la fabricación ajustada y la resolución de los problemas que surgen en este caso en varias organizaciones.

tabla 1

Análisis comparativo de la implantación del Lean Manufacturing en Japón, USA y Alemania

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DE LA EXPERIENCIA EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CONCEPTO DE "PRODUCCIÓN LEAN" EN EMPRESAS RUSAS

2.1 Experiencia en la implementación del concepto Lean Production en empresas rusas

Recientemente, las empresas rusas han mostrado un mayor interés en el concepto Lean. Esto se debe a la difícil situación económica, el aumento de la competencia y la necesidad de seguir los estándares internacionales. Muchas empresas nacionales han intentado introducir la manufactura esbelta, pero solo unas pocas empresas han podido hacer frente a todas las dificultades y ahora están utilizando con éxito el concepto Lean.

Es posible destacar las principales características del sistema de producción de la empresa, cuya presencia indica la aplicación del concepto Lean en la empresa.

La estructura de gestión empresarial ha cambiado. Usar el concepto de Lean será más efectivo si el trabajo está dirigido por altos directivos.

Todos los empleados de la empresa están involucrados en el proceso de mejora y están interesados ​​en implementar el concepto de producción ajustada.

La empresa prepara líderes y especialistas en la implementación de los principios Lean para el uso exitoso de la manufactura esbelta.

La introducción de Lean suele comenzar con un proyecto piloto, para que todos los empleados de la empresa estén convencidos de la eficacia de las herramientas de fabricación ajustada.

Realización de la estandarización. Para que el trabajo de la empresa no vuelva a su posición original, se lleva a cabo la estandarización.

Todos estos principios ayudarán a que el proceso de implementación Lean sea manejable, involucrar a los empleados en el proceso de mejora y aumentar la competitividad de la empresa.

En general, independientemente de la industria, las empresas siguen aproximadamente el mismo camino al implementar Lean:

Análisis de oportunidades para mejorar la eficiencia y reducir pérdidas.

Estandarización.

Selección de un sitio piloto, taller o sitio donde se realizarán los primeros intentos de implementar Lean.

La experiencia adquirida se fija en las normas de la industria y se extiende a otras áreas.

2.1.1 El papel de la normalización en el proceso de implementación del concepto

Considere el papel de la estandarización en la implementación de la manufactura esbelta.

Es importante señalar que en Rusia existen estándares que ayudan a las empresas a implementar la manufactura esbelta. A saber:

GOST R 56020 - 2014 Producción ajustada. Fundamentos y vocabulario.

GOST R 56404-2015 Producción ajustada. Requisitos para los sistemas de gestión.

GOST R 56405-2015. Inclinarse. El proceso de certificación de los sistemas de gestión. Procedimiento de evaluación

GOST R 56406-2015 Producción ajustada. Auditoría. Preguntas para evaluar el sistema de gestión

GOST R 56407-2015 Producción ajustada. Métodos y herramientas básicos.

La estandarización es una herramienta de mejora versátil y eficaz utilizada por todas las empresas que implementan Lean.

En la manufactura esbelta, los estándares realizan varias funciones importantes:

Ahorro de conocimiento. (transferencia de conocimientos sobre los principios del trabajo, capacitación del personal en los métodos y técnicas para realizar operaciones).

Velar por la correcta ejecución de las operaciones. (la norma describe las operaciones más eficaces en términos de calidad, productividad y seguridad).

Planificación para la gestión eficaz del personal y la distribución de la carga de trabajo. Reglas de interacción entre empleados y divisiones.

Comprobación de la corrección de las operaciones.

El estándar es el punto de partida para las mejoras.

Estándar: una plantilla para evaluar el estado actual.

Garantizar una gestión eficaz del inventario.

Reducir la influencia del factor humano en el proceso productivo.

Los estándares ayudan a la empresa a evaluar el estado actual, determinar la dirección del desarrollo, alcanzar metas y mantener los resultados alcanzados. Además, la empresa se vuelve móvil y se reduce la necesidad de un seguimiento constante.

La estandarización es una etapa importante de transformación por la que atraviesa toda empresa al implementar Lean.

Muchas empresas están comenzando a implementar Lean. Algunas empresas rusas ya han logrado resultados significativos utilizando la manufactura esbelta. A continuación, veré ejemplos de empresas rusas que han podido implementar el concepto Lean.

2.1.2 Experiencia KAMAZ

OJSC KAMAZ es una empresa rusa que produce camiones diésel y motores diésel desde 1976. Ahora KAMAZ produce autobuses, tractores, cosechadoras, unidades eléctricas, minicentrales térmicas y componentes. La producción principal tiene su sede en Naberezhnye Chelny (República de Tatarstán).

El sistema de producción de OJSC KAMAZ (PSK) es una combinación de todos los procesos comerciales de la empresa, sus proveedores, distribución de productos básicos y redes de servicios, organizados sobre la base de una nueva visión del mundo de los empleados basada en los principios Lean, destinados a una producción y reunión seguras. demanda del consumidor.

Principios del sistema de producción KAMAZ (basado en principios Lean):

kaizen. La empresa está comprometida con el cambio constante para mejorar. Los cambios afectan a la organización interna de la empresa: mejora de procesos, métodos de trabajo, elevación del nivel de cultura corporativa, etc. y esto también se aplica a los productos de la empresa: mejorar la calidad, introducir nuevas tecnologías, luchar por una producción de clase mundial.

Calidad y satisfacción oportuna de los requerimientos del cliente. Cumplimiento de las obligaciones con el cliente justo a tiempo, de acuerdo con las expectativas de los clientes (externos o internos), manteniendo la alta calidad del producto.

Estructura organizativa eficaz. El enfoque basado en procesos es la base de una estructura organizacional altamente efectiva. Estos incluyen: alta velocidad de toma de decisiones, ausencia de burocracia, ausencia de duplicación de funciones, ausencia de especialistas parcialmente cargados. La estructura organizacional asegura el cumplimiento de las funciones estratégicas y es capaz de cambiar rápidamente cuando cambian las metas.

Uso eficiente de los recursos humanos. implica una carga completa de todos los empleados, la colocación efectiva del personal de acuerdo con las calificaciones, capacidades y características individuales de cada empleado, capacitación avanzada de los trabajadores, capacitación, brindando oportunidades para la autorrealización y el crecimiento profesional.

Tiempo reducido para introducir mejoras y tecnologías avanzadas. Kaizen rápido: el tiempo mínimo entre la decisión de mejorar y su implementación. Simplificó significativamente el sistema de propuestas y el sistema de informes.

Educación de líderes. El liderazgo es la clave del éxito en cualquier empresa. Al implementar Lean, es importante contar con líderes (formales e informales) que organicen el trabajo de mejora continua, lideren al equipo y se conviertan en un ejemplo.

Ejemplo personal. El líder está obligado por su ejemplo a mostrar la importancia de los cambios, debe liderar personalmente varios proyectos de mejora, participar en la solución de problemas. Un líder debe ser un líder.

Asociaciones y confianza. Alcanzar los objetivos solo es posible si hay un ambiente de confianza en la empresa y cooperación, todo el personal debe trabajar en equipo. Asociación, ante todo, igualdad de los participantes en el proceso, que se basa en el respeto por cada empleado.

Intercambio constante de experiencia entre servicios y divisiones. Esto se aplica tanto a la experiencia positiva como a la negativa, la experiencia positiva puede ser útil para otras unidades y la experiencia negativa ayudará a evitar errores. Cada empleado debe tener libre acceso a la información necesaria.

Figura 2. Etapas de formación y desarrollo del sistema de producción KAMAZ.

KAMAZ se esfuerza por:

Mejora de la seguridad laboral

Mejora de la calidad del producto

Satisfacer las necesidades del consumidor

Aumentar la competitividad de los productos.

Mejorar la moral de los empleados

KAMAZ resuelve las tareas anteriores utilizando métodos y herramientas Lean, que aumentan la eficiencia de los procesos, eliminan todo tipo de pérdidas y forman una nueva cultura corporativa.

2.1.3 Experiencia GAZ

Considere el sistema de producción del Grupo GAZ.

GAZ - Planta de Automóviles de Gorky, la primera empresa en Rusia en aplicar los principios de manufactura esbelta (2003). El nuevo sistema de producción desarrollado por Toyota tiene como objetivo aumentar la eficiencia, está orientado al cliente, se esfuerza por reducir todo tipo de desperdicio e involucra a todos los empleados en el proceso de mejora. La introducción del nuevo sistema de producción condujo a un aumento de cuatro veces en la productividad laboral en las empresas del Grupo GAZ.

La decisión de introducir un nuevo sistema de producción se tomó en 2002. En diciembre de 2002, consultores japoneses visitaron GAZ y en marzo de 2003, la empresa comenzó a implementar manufactura esbelta en la planta, que se encontraba en una situación difícil.

El sistema de producción de GAS se basa en cuatro principios fundamentales:

En primer lugar, piensa en el cliente. Uno de los puntos clave de una producción eficiente es la máxima satisfacción de los requisitos del cliente.

Las personas son el activo más valioso. Las personas desarrollan todo, por lo que es necesario invertir en las personas. Un empleado, además de desempeñar sus funciones laborales, puede aprender, mejorar y desarrollar métodos de producción, tecnologías y contribuir a la causa común.

Kaizen es una cultura de mejora continua. Para la empresa no es importante que se produzcan mejoras mayores o menores, lo principal es que sean continuas, gracias a esto se puede lograr una alta eficiencia productiva.

Gemba: todos los ojos puestos en el sitio de producción. Gemba es un sitio de trabajo con un sistema de relaciones. Es importante ver el problema con tus propios ojos antes de resolverlo.

La mejora continua es señal de una organización sana, es una confirmación de que los problemas se resuelven, no se ocultan.

Los principios forman los ideales del sistema de producción de GAS:

Seguridad física y psicológica. Creación de condiciones de trabajo que excluyan lesiones. Y la seguridad psicológica es confianza en la propia importancia: nadie puede ser despedido por alguna circunstancia fuera de su control.

Sin defectos. La fuente de ganancias de la empresa es la alta calidad, por lo tanto, la empresa trata de evitar la aparición de defectos.

A la primera solicitud del cliente. El cliente siempre tiene la oportunidad de recibir un pedido bajo demanda, y el proveedor trata de satisfacer al máximo los requisitos del cliente.

Uno a uno. No produzca en lotes grandes, el tamaño del lote depende de los requisitos del cliente.

Respuesta instantánea del proveedor. El proveedor debe responder instantáneamente a los cambios en los requisitos del cliente y cambiar instantáneamente su organización de producción para cumplir mejor con todos los requisitos del cliente.

Costes mínimos. Para aumentar las ganancias de la empresa, es necesario no aumentar el precio, sino reducir los costos, de lo contrario se corre el riesgo de perder el cliente.

El aspecto principal del sistema de producción de GAZ es el personal: la inclusión de todos los empleados en el proceso de optimización y el desarrollo continuo del personal.

Fig. 3. Las principales etapas de la formación y desarrollo del sistema de producción GAZ.

2.1.4 Sistema de producción de Rosatom

Rosatom es una corporación estatal de energía nuclear que une a más de 360 ​​empresas de la industria nuclear. La introducción de un nuevo sistema de producción es necesaria para aumentar la competitividad, reducir costos, aumentar los salarios de los empleados y cambiar las reglas del desarrollo profesional.

Los principios fundamentales del sistema de producción de Rosatom son:

El cuidado del cliente, el deseo de satisfacer todos sus requisitos.

Las personas son el activo más valioso, lo principal es el respeto por cada empleado

Kaizen - creando una cultura de mejora continua

Gemba - resolución de problemas directamente en el lugar de su ocurrencia

El sistema de producción de Rosatom está centrado en los empleados. Se presta gran atención a la motivación del personal. Se fomenta la participación de los empleados en las transformaciones con la ayuda de métodos de motivación materiales e inmateriales.

Los métodos de remuneración no material incluyen:

Informar a los empleados sobre el desarrollo del sistema de producción, crear stands con información sobre los logros de la empresa, noticias en los medios sobre el éxito de la empresa. Esto ayuda a elevar la moral de los empleados.

Creación de condiciones para el desarrollo de los empleados, capacitación continua.

Delegar parte de la autoridad a los empleados. El trabajador tiene un sentido de importancia para la organización.

Dar a los empleados la oportunidad de mejorar el lugar de trabajo.

Por lograr resultados en el sistema de mejora continua de la organización, el empleado puede recibir agradecimiento de la gerencia.

asignación de banderines aprobados: "Mejor lugar de trabajo", "Mejor grupo de trabajo", "Mejor solución dentro del sistema 5S".

2.1.5 Análisis comparativo del proceso de implementación del concepto de "producción ajustada" en empresas rusas

Realizaremos un análisis comparativo de la implementación del concepto de empresas considerado anteriormente según los siguientes criterios:

Hora de empezar a aplicar el nuevo concepto

Razones de uso

Idea principal

Métodos y herramientas utilizados.

El primer paso (donde comenzó la implementación)

Figura 4. Las principales etapas de la formación y desarrollo del sistema de producción de Rosatom.

Problemas encontrados durante la implementación

¿Cómo se difundió la experiencia?

resultados

Planes futuros.

Realicemos un análisis comparativo de la implementación del concepto Lean production por parte de las empresas consideradas anteriormente (Tabla 2).

Como se puede observar en el cuadro, las empresas comenzaron a implementar el concepto en diferentes momentos (2003 - 2005 - 2008). El principal motivo fue la necesidad de aumentar la competitividad y mejorar la posición financiera de la empresa. La idea principal del nuevo concepto es la mejora continua y la mejora de la empresa.

Los métodos y herramientas de la empresa utilizan los mismos, esto se debe a áreas de actividad similares de las organizaciones objeto de estudio. La implementación comenzó con la capacitación del personal y la selección de un sitio piloto.

Tabla 2

Análisis comparativo de la implementación del concepto Lean por parte de empresas rusas

Las principales razones de los problemas fueron la falta de adaptación del concepto para el sector empresarial ruso y la falta de información sobre la implementación y el uso del concepto.

La difusión de la experiencia se produjo a través de la formación del personal. Todas las empresas han logrado resultados significativos en proyectos piloto y han comenzado a expandir la experiencia exitosa a otras áreas. En el futuro, todas las empresas estudiadas planean continuar siguiendo el concepto de Lean Manufacturing.

Es importante señalar que la implantación exitosa del concepto Lean se basa en la implicación de todos los empleados en el proceso de mejora de la empresa, los empleados sienten su implicación en la gestión de la empresa y se forma una nueva cultura empresarial sobre la base de esto.

Como muestra la práctica, la implementación ocurre aproximadamente de acuerdo con un escenario. Es necesario estudiar con más detalle los problemas que surgen en las empresas al implementar y utilizar Lean.

2.2 Ejemplos del uso de métodos y herramientas de "Producción ajustada" en empresas rusas

En Rusia, cada vez más empresas comienzan a utilizar los métodos y herramientas de Lean Manufacturing. A continuación, se considerará la experiencia de las empresas nacionales en la aplicación de diversas herramientas y métodos Lean.

En primer lugar, considere el uso del sistema KAIZEN. En el ejemplo de la Planta Mecánica Volchansky, vemos que para aumentar el interés de los empleados e involucrarlos en la mejora de la empresa, se organizaron concursos entre departamentos para el desarrollo del sistema de Producción (Fig. 5-6).

Figura 5. Soportes de mejora Fig.6. Stand con ofertas KAIZEN

Cada empleado puede desarrollar una propuesta de mejora, los autores de las propuestas mejor implementadas reciben una recompensa.

Por ejemplo, en 2011

El volumen de producción aumentó un 63,7%

Aumento del rendimiento en 1,56 veces;

Reducir los costos de transporte en 19,3 millones de rublos;

Reducir los costos de energía en 31,3 millones de rublos;

Restos de productos terminados reducidos en un 5,5%;

Se liberó capital de trabajo por 5,5 millones de rublos;

Y por 4 meses del 2012

Crecimiento de la rentabilidad de la producción en un 55%;

30,6% de mejora de la productividad;

Los restos de productos terminados se redujeron un 11,4%;

Trabajo en curso reducido en un 3,3 %

Se liberó capital de trabajo por 8,7 millones de rublos;

La tasa de rendimiento de los activos aumentó 1,34 veces

Todos estos resultados se obtuvieron gracias al trabajo conjunto de todos los empleados de la planta.

Cualquier empleado puede plantear una propuesta para mejorar cualquier proceso de la empresa. En la planta, se crean tales condiciones que cada trabajador siente que se tiene en cuenta su opinión y toma parte activa en la vida de la organización (Fig. 7).

Nizhpharm ha creado buzones especiales en los que los empleados envían sus sugerencias de mejora (Fig. 8).

Figura 7. Hoja de sugerencias de mejora

(Planta Mecánica Volchansky)

Figura 8. Buzón de sugerencias de mejora

Por ejemplo, el Grupo GAZ estandarizó los lugares de trabajo en el sitio de ensamblaje de la cabina GAZ 3302 (Fig. 9).

Efecto económico - 42 millones de rublos. Reducción WIP - 768 mil rublos.

SE CONVIERTE

Figura 9. Trabajos antes de la mejora (izquierda) y después (derecha) en KSU

La producción de pintura también ha cambiado (pintura de cabinas y carrocerías de camiones). Efecto económico - 31,8 millones de rublos. Reducción WIP - 14 millones de rublos. (Figura 10).

SE CONVIERTE

Figura 10. Condición del sitio antes de la mejora (izquierda) y después (derecha) en la industria de la pintura

Y OAO SUAL KAZ-SUAL (una sucursal de OAO SUAL) fue reconocida como la mejor entre todas las empresas con equipos similares en Rusia en términos de los principales indicadores de producción. A su vez, la empresa también utiliza los principios de las 5S (Fig. 11).

Figura 11. 5S en JSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

El Metro Metropolitano también presenta el sistema japonés de organización del espacio de trabajo: 5S. Con su ayuda, aumenta la confiabilidad de las unidades reparadas, por lo tanto, se reduce la cantidad de averías y aumenta el nivel de seguridad.

La implementación comenzó desde las estaciones Cherkizovo y Vykhino. El sistema es el siguiente: el taller de reparación está dividido en zonas con una marca de color especial: la zona roja es para defectos, la zona amarilla es para reparaciones, la verde es para repuestos para instalación en material rodante (Fig. 12) .

Varias grandes empresas rusas están implementando JIT (Just-in-time, justo a tiempo). Por ejemplo, KamAZ, AVTOVAZ y Uralsvyazinform. En la planta de automóviles de Ulyanovsk, la implementación del sistema condujo a un ahorro de tiempo del 20 %.

JIT también se utiliza en logística de transporte y distribución. Así, desde mayo de 2003, Severstal OJSC comenzó a suministrar productos de metal laminado a Caterpillar Tosno LLC bajo el principio Just-in-Time, es decir, según las necesidades de un material en particular.

Figura 12. 5S en el Met

Además, Master-SNAB (un proveedor líder de equipos industriales y líder en el campo del suministro integrado en los mercados de las regiones de Tver, Tver y Moscú) realiza entregas en Rusia utilizando el sistema JIT. La empresa EUROSIB-Logistics ofrece la entrega de componentes de automoción y tuberías de gran diámetro a través del sistema JIT.

En el comercio minorista, el sistema justo a tiempo supone que los productos llegan a los estantes "directamente desde las ruedas". Por ejemplo, en Moscú hay una cadena de tiendas de autoservicio "ABK", cuyas entregas se realizan mediante el sistema JIT. El uso de este principio hizo posible aumentar el volumen del espacio comercial al reducir el espacio de almacenamiento, evitar el exceso de existencias y garantizar un alto nivel de llenado del surtido declarado.

OJSC "ZMZ" utiliza tarjetas "kanban" del tipo que se muestra en la Fig. 14.

Figura 14. Tarjeta Kanban en JSC ZMZ

Hay un ejemplo interesante del uso de kanban en la oficina de Grand Grift. En la tarjeta kanban, se indica que aquí es donde debe estar la "dirección" de este lugar (Fig. 15).

Figura 15. Kanban en la oficina de Grand Grift

Figura 16. Visualización y kanban en la oficina de Grand Grift

También en el emprendimiento existen imágenes visuales destinadas a activar la sensación de peligro (zonificación, pintura de pisos, equipamiento, señalización de seguridad, etc.). Esto ayuda a los empleados a aumentar su atención y reduce la cantidad de errores (Fig. 18).

Figura 17. Visualización en NGDU Yamashneft

Figura 18. Imágenes visuales en el taller de NGDU Yamashneft

En la planta "Baltika - Samara" hay puestos de información que fijan la responsabilidad y reflejan el estado del trabajo realizado (Fig. 19-20).

Figura 19. puesto de información

Figura 20. Un stand que refleja el estado del trabajo en los sitios y el estado de ánimo del personal sobre este tema.

Por separado, vale la pena señalar el uso de una herramienta como Poka-Yoke (protección contra el "tonto").

Por ejemplo, en la oficina de Grand Grift, cada elemento tiene su propio lugar dedicado, se indica el nombre del elemento que debe estar en este lugar (en forma de imagen) (Fig. 21).

Figura 21. Todo está en su lugar

La Planta de Locomotoras Eléctricas de Novocherkassk utiliza este principio al recoger, por lo que el empleado no puede poner otra pieza en el carro de recogida (Fig. 22).

Figura 22. carro de recogida

Todas las herramientas se almacenan en sus lugares en celdas separadas (Fig. 23).

Figura 23. Cajas de herramientas

Y, en conclusión, consideremos una herramienta de este tipo como mapas de flujo de valor usando el ejemplo de la planta de locomotoras eléctricas de Novocherkassk (Fig. 24-25).

Figura 24. Mapa de flujo de valor del estado actual

Figura 25. Mapa de flujo de valor de estado futuro

Estos ejemplos muestran que las empresas rusas aplican activamente métodos y herramientas de producción ajustada, independientemente del campo de actividad de las empresas.

2.3 Estudio de empresas rusas para la implementación del concepto de "Lean production"

El propósito del estudio, realizado en el curso del trabajo en abril de 2016, fue estudiar y generalizar la experiencia de implementación y aplicación de la fabricación ajustada por parte de las empresas rusas, así como analizar las causas de las dificultades para usar el nuevo concepto y desarrollar recomendaciones para la implementación y uso de manufactura esbelta en Rusia.

Método de investigación - encuesta a expertos, formulario - interrogatorio.

El estudio se realizó a través de Internet. El cuestionario electrónico se publicó en foros y grupos sobre Lean Manufacturing en Rusia. 40 empresas participaron en la encuesta, 33 de las cuales tienen experiencia en implementar y aplicar Lean Manufacturing, los datos de estas 33 empresas serán analizados más adelante.

Geográficamente, las empresas que participaron en la encuesta se encuentran ubicadas en las áreas marcadas con estrellas en el mapa. (Región de Moscú, región de Nizhny Novgorod, región de Yaroslavl, región de Rostov, región de Ulyanovsk, República de Tatarstán, región de Perm, región de Sverdlovsk, región de Kurgan, región autónoma de Khanty-Mansi, región de Omsk, región de Tomsk, Ural). Dos de las empresas encuestadas - los encuestados operan en toda Rusia (Figura 26).

Figura 26. Ubicación geográfica de las empresas encuestadas

En la encuesta participaron empresas como Sberbank, Enel Russia, Tatneft, Nizhny Novgorod Plant of the 70th Anniversary of Victory, etc.

En primer lugar, era necesario averiguar a qué industria pertenecen las empresas encuestadas (Fig. 27).

Figura 27. Tipo de actividad principal de las empresas encuestadas

Del diagrama se deduce que Lean Manufacturing se utiliza no solo en la ingeniería mecánica y la industria, sino también en el comercio, la publicidad, la TI, la construcción, la generación de energía y otras áreas. Lo que, a su vez, confirma el hecho de que la producción Lean en Rusia penetra en todas las áreas de actividad.

Luego fue necesario identificar las razones para el uso de la producción Lean (Fig. 28).

Figura 28. Motivo de la fabricación ajustada

El criterio principal para las empresas fue la oportunidad de aumentar el nivel de competitividad de la empresa con la ayuda de un nuevo concepto. Es importante señalar que solo el 18% de las empresas decidió utilizar Lean sin tener problemas serios en la empresa. Esto sugiere que en Rusia el concepto de Lean production en la mayoría de los casos es necesario para que una empresa salga de la crisis.

Figura 29. Herramientas de manufactura esbelta utilizadas por empresas rusas

En Rusia, los métodos más populares son: 5s, visualización, estandarización y kanban. El análisis de información secundaria confirmó el hecho de que la producción Lean en las empresas rusas comienza con la introducción de 5s.

Luego estaba la cuestión de cómo se llevó a cabo la implementación, a saber: quién fue el iniciador y qué papel jugaron la gerencia y los empleados (Figura 30).

Fig. 30. ¿Cómo fue el proceso de implementación de Lean manufacturing en empresas rusas?

En la mayoría de los casos, la iniciativa provino de la gerencia, pero se encontró con malentendidos por parte del personal.

La principal dificultad fue la falta de adaptación del concepto para Rusia y la resistencia al cambio por parte de los empleados (Fig. 31).

Fig. 31. Dificultades que enfrentan las empresas nacionales en la implementación de Lean Production

Los encuestados también identificaron problemas tales como: gestión analfabeta, falta de información para el sector de servicios, malentendidos por parte de la gestión. Por separado, me gustaría señalar el problema de los métodos y herramientas de orientación para las empresas de fabricación, lo que dificulta que las empresas de otras áreas de actividad implementen el concepto de producción ajustada en sus empresas.

Se pidió a los encuestados que eligieran la razón principal de las dificultades para usar el concepto (Figura 32).

Figura 32. Causas de problemas en la implementación y uso de Lean manufacturing

Una de las principales razones es un malentendido del concepto. La empresa comienza a utilizar una o más herramientas o mejora en una sola dirección, olvidando que el concepto implica una mejora continua continua de toda la organización. También se destaca una característica de la mentalidad rusa y la motivación insuficiente del personal.

Fig. 33. La cantidad de tiempo desde el inicio del uso del concepto hasta los primeros resultados positivos

De aquí se desprende una de las recomendaciones para las empresas de nueva creación: no espere resultados instantáneos. Asimismo, se reveló la dependencia del tiempo de obtención del resultado del tamaño de la empresa y la implicación del personal. Cuanto más pequeña sea la empresa y cuanto más interesados ​​estén los empleados en el cambio, más rápido logrará la empresa un resultado positivo.

Y en conclusión, a los encuestados se les hizo la pregunta: "teniendo experiencia en la implementación y el uso de Lean, ¿por qué recomendaría a otras empresas que comiencen a implementar Lean?" (Figura 34).

Figura 34. Cómo empezar a implementar y utilizar Lean Manufacturing

La mayoría de las empresas cree que es necesario empezar por crear una nueva cultura organizacional. En otras palabras, la mentalidad rusa interfiere con el trabajo de los métodos y herramientas Lean, por lo que la empresa primero debe crear una nueva cultura organizacional, capacitar y motivar al personal, y luego comenzar a utilizar el concepto Lean.

Conclusiones del segundo capítulo

En cada país, el desarrollo del concepto Lean se da de acuerdo a su propio escenario, dependiendo de las características culturales y de mentalidad.

En cuanto a Rusia, existe una experiencia de implementación y uso exitosos de manufactura esbelta. Todas las empresas actúan de la misma manera cuando utilizan el concepto Lean.

Con la ayuda de la encuesta, se reveló que la producción Lean penetra en todas las áreas de actividad de las empresas rusas, los métodos y herramientas Lean se utilizan no solo en la producción, sino también, por ejemplo, en el sector de servicios, TI, publicidad, etc. .

Las empresas utilizan la manufactura esbelta como un método para aumentar la competencia y una salida efectiva de la crisis en la situación económica actual en la empresa.

La introducción de un nuevo concepto, por regla general, comienza con la introducción de 5s en la empresa. También en Rusia, métodos y herramientas como kaizen, estandarización y visualización son populares.

Por regla general, la iniciativa de introducir un nuevo concepto en una empresa proviene de la dirección; en la mayoría de los casos, la dirección encuentra malentendidos por parte del personal. Un dato interesante es que a veces la iniciativa viene desde abajo, de los empleados de la empresa, esto indica una gran difusión del concepto en Rusia.

Los principales problemas a los que se enfrentan las empresas son: falta de comprensión por parte del personal y falta de adaptación del concepto para Rusia. Las razones de los problemas, según los encuestados, son una mala interpretación del concepto y las características de la mentalidad rusa. En promedio, los primeros resultados positivos de la aplicación de Lean Manufacturing aparecen entre 6 y 12 meses después de la implementación.

Con experiencia en la implementación y el uso de Lean, los encuestados aconsejan comenzar la introducción de un nuevo concepto cambiando la cultura organizacional de la empresa y luego participando en la capacitación del personal. Según uno de los encuestados: "Lo principal es establecer personas y encontrar simpatizantes, empleados con el carácter adecuado que carguen y dirijan al resto".

En otras palabras, el personal es el activo más valioso de una empresa. Como muestra la práctica, es el personal el que juega un papel importante en el proceso de implementación. Por tanto, es necesario involucrar a todos los empleados de la empresa en el proceso de mejora y motivarlos para que participen activamente en las mejoras. La velocidad de implementación de Lean y el éxito de toda la empresa dependen de los empleados. La mayoría de los problemas que surgen están relacionados con las peculiaridades de la mentalidad rusa. La gerencia debe ante todo prestar atención a la formación de una nueva cultura corporativa en la empresa.

CAPÍTULO 3. DESARROLLO DE UNA METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR EL CONCEPTO DE "PRODUCCIÓN LEAN" EN LAS EMPRESAS RUSAS"

3.1 Análisis de los principales problemas de la implementación del concepto

La mayoría de las empresas rusas siguen el concepto de producción en masa, que no cumple con los requisitos modernos y, como resultado, no puede brindar los resultados requeridos a la organización. Debido a esto, las empresas están comenzando a implementar el concepto de manufactura esbelta.

En Rusia existen varios mitos asociados al concepto Lean:

Lean es una herramienta universal que puede resolver todos los problemas. De hecho, el uso de métodos y herramientas ayuda a las empresas a mejorar la calidad, la competitividad, optimizar los procesos, pero Lean no es una herramienta universal para resolver todos los problemas, es una herramienta de gestión que funciona solo en conjunto con otros.

Lean no requiere ningún costo. Para implementar el concepto, es necesario al menos capacitar al personal.

Esbelto - fácil y simple. No espere que todo salga bien a la primera y sin problemas. Todas las empresas que implementan y usan Lean han enfrentado problemas.

Lean es reducción de inventario. Reducir el inventario es solo una de las herramientas de la manufactura esbelta. Y si una empresa tiene inventario reducido, esto no significa que haya implementado Lean. La reducción debe ser efectiva, mejorando el funcionamiento de todo el sistema.

Lean es una reducción de personal obligatoria. El objetivo de Lean no es reducir los trabajadores, sino igualar la carga de trabajo del personal. Si, como resultado de las mejoras, se libera a uno de los empleados, entonces no solo puede reducirse, sino también involucrarse en otras operaciones y procesos para mejorar los procesos.

Podemos destacar los principales errores que cometen las empresas al implementar Lean:

Incomprensión del concepto de Lean. Muy a menudo, las empresas descuidan la filosofía de este concepto. Es importante entender que Lean no es un algoritmo de acciones o un conjunto de métodos y herramientas, es una cierta filosofía que requiere cambios en todo.

Esperando resultados instantáneos. No todas las mejoras pueden dar resultados instantáneos, muchos gerentes se olvidan de eso.

Hecho y olvidado. Las empresas olvidan que Lean es un concepto de mejora continua. Si una empresa ha comenzado a implementar manufactura esbelta, entonces debe esforzarse por lograr una mejora continua.

En el estudio presentado en el artículo, se identificaron las dificultades que enfrentan las empresas en la implementación de la manufactura esbelta. También se identificaron las causas de los problemas y se hicieron recomendaciones con respecto al primer paso en la implementación de la manufactura esbelta.

Los retos a los que se enfrentan las empresas (empezando por los más significativos) se resumen en la Tabla 3.

Tabla 3

Dificultades en la implementación de Lean

Para los otros dos criterios, construiremos un diagrama de Pareto para demostrar de la manera más clara los resultados obtenidos y determinar la importancia de cada uno de los factores en el proceso de implementación (Fig. 35).

Arroz. 35. Diagrama de Pareto para las principales causas de problemas en la implementación de Lean

Todos los problemas se pueden dividir en externos e internos.

Los problemas externos incluyen:

Falta de información. Hay muy poca información sobre la experiencia exitosa de aplicar el concepto por parte de empresas rusas. No existe un plan de acción universal sobre cómo implementar la manufactura esbelta.

El concepto no está adaptado para Rusia. Las empresas toman como base la experiencia de Toyota, que no es adecuada para los negocios rusos debido a las características culturales. En segundo lugar, las empresas que implementan Lean al pie de la letra utilizan solo herramientas populares, y no aquellas que podrían brindarles el mejor resultado.

Los problemas internos incluyen:

Malentendido del concepto por parte de la gerencia. A veces, la gerencia no está interesada en desarrollar la empresa, sino que solo quiere ganar más. Y Lean se convierte solo en un medio para aumentar los ingresos, y no para mejorar y desarrollar el negocio.

Desinterés del liderazgo. El líder debe ser líder y participar personalmente en todas las mejoras de la empresa, ser un ejemplo. Pero a menudo la gerencia confía la implementación de Lean a un empleado responsable y se retira de este problema.

Incomprensión por parte de los empleados. Todo lo nuevo es intimidante. Los empleados a menudo no ven la necesidad de cambiar algo, están satisfechos con todo. Hasta que todo el personal comprenda el valor de Lean para la empresa, el proceso de implementación se ralentizará.

El problema de la motivación. Todos los empleados deben participar en el proceso de mejora.

La mayoría de los problemas que surgen en las empresas rusas al implementar Lean se deben a la mentalidad rusa. La mentalidad rusa del personal de trabajo dificulta la transformación.

Las principales características de la mentalidad rusa:

"Ruso tal vez". Quizás - optimismo inactivo y descuido. En condiciones de imprevisibilidad, el empleado espera un resultado favorable. En el mejor de los casos, todo saldrá bien y nadie lo sabrá, en el peor de los casos, una amenaza para la seguridad laboral. Por ejemplo, un empleado apagó el sistema de seguridad para hacer las reparaciones más rápido, pero en caso de error, podría poner en peligro su vida. El sistema Lean tiene una herramienta que puede lidiar con esta peculiaridad de la mentalidad: poka-yoka (a prueba de tontos). Entonces todos los procesos procederán estrictamente como deben, excluyendo la ocurrencia de una amenaza a la seguridad del trabajo.

¿Quién es culpable? Estamos acostumbrados a que cuando surgen errores o problemas, la dirección busca a los responsables y los sanciona, y se da por solucionado el problema. Aunque después de un tiempo se repite. Es necesario dejar de castigar a los culpables y solucionar los problemas, entonces los problemas no se ocultarán y la empresa seguirá el camino de la mejora continua. Es necesario reemplazar la pregunta "¿quién tiene la culpa?" a la pregunta "¿qué hacer?".

búsqueda de un propósito superior. Una persona rusa puede mover montañas si ve un objetivo más alto en su trabajo. La autoridad no se le escribe, por lo tanto, todos los decretos emitidos por la dirección en una directiva no se llevan a cabo. Los empleados pueden fingir estar involucrados en procesos de optimización, presentar sugerencias de mejoras, pero en realidad será una propuesta para mover la mesa de un rincón a otro de la sala. Hasta que cada empleado comprenda el significado, la importancia y la necesidad de introducir un nuevo sistema de producción, solo se creará la apariencia de trabajo. El gerente debe lograr no estar sentado en la oficina, sino estar en el sitio de producción. Entonces la comprensión de los trabajadores llegará más rápido y el ejemplo personal del líder se convertirá en un estímulo para la acción.

El trabajo es malo. A los rusos no les gusta trabajar, solo necesitan trabajar para ganar dinero. Por lo tanto, el empleado no está interesado en los asuntos de la empresa, solo viene a trabajar conmigo, sigue estrictamente las instrucciones y se va a casa lo antes posible. Esto dificulta mucho la implementación de Lean, ya que no recibirá ninguna sugerencia de mejora o ninguna iniciativa de dicho empleado. La gerencia necesita motivar al personal para que todos se consideren parte del equipo y entiendan el significado de su contribución a la causa común, todos deben estar interesados ​​en el desarrollo de la organización.

Estas son las principales causas de problemas durante la implementación, asociadas con las peculiaridades de la mentalidad rusa.

También construiremos un diagrama de Pareto para determinar el criterio más importante para la implementación de la producción ajustada (Fig. 36).

Figura 36. Diagrama de Pareto para la elección de herramientas con las que empezar a implementar el concepto Lean

Como puede ver en el diagrama de Pareto, lo más importante es crear una nueva cultura organizacional para preparar a los empleados para el cambio. A continuación, puede participar en la formación y motivación del personal. Y después de eso, lanzar un proyecto piloto.

3.2 Análisis de enfoques para resolver los problemas identificados

En general, hay una tendencia positiva en el desarrollo del concepto Lean en Rusia, cada vez más empresas están comenzando a implementar un nuevo sistema de producción y algunas ya han logrado el éxito. Pero hay problemas que están ralentizando la difusión de ideas, métodos y herramientas lean.

En primer lugar, considere formas de resolver problemas externos. Uno de ellos es la falta de información y la falta de adaptación del concepto Lean para Rusia.

Hay una gran cantidad de información en Internet de dominio público sobre el éxito de varias empresas en la implementación o el uso de métodos y herramientas Lean. Pero esta información no está completa y, por regla general, solo describe el éxito de las empresas en la aplicación de una o dos herramientas, sin dar recomendaciones para mejorar todo el negocio. Por lo tanto, será difícil para un no especialista averiguar qué camino seguir.

Para evitar este problema, la empresa debe involucrar a especialistas en el campo de Lean para la implementación de Lean Manufacturing. También puede participar en conferencias sobre Lean y estudiar la experiencia de empresas rusas que han implementado Lean (es recomendable elegir empresas con un campo de actividad similar).

De este problema surge el siguiente: la búsqueda de especialistas calificados en el campo de la implementación y el uso de Lean. Como muestra la práctica, lo mejor es formar especialistas directamente en la producción para mejorar el sistema de producción. Por lo tanto, es mejor involucrar a un especialista que tenga la práctica de implementar Lean en otra empresa o capacitado en una empresa que ha estado usando métodos y herramientas lean durante mucho tiempo.

Los problemas internos tienen un mayor impacto en el éxito de la implementación que los externos.

En primer lugar, debe prestar atención a la cultura corporativa, es decir, debe cambiarse. Se cree que la vieja cultura corporativa inhibe todos los cambios y mejoras en la organización.

La cultura corporativa es una forma habitual de pensar y actuar, compartida en mayor medida por todos los empleados. Cuando una empresa comienza a cambiar, cambian sus principios de trabajo, las relaciones entre los empleados y la actitud general hacia la organización. En otras palabras, la cultura está cambiando.

Para acelerar el proceso de cambio, la empresa necesita cambiar la cultura corporativa. Enseñar a los empleados a trabajar de manera diferente, según los principios de la manufactura esbelta.

Por ejemplo: si introduce un sistema 5c sin cambiar la cultura corporativa, entonces el orden en el lugar de trabajo no durará mucho y después de un tiempo todos los cambios quedarán en nada. Y si primero cambia la actitud de los empleados hacia el pedido, explique la necesidad y la importancia de esta innovación, entonces el pedido se mantendrá tanto en el sitio como en toda la empresa.

Si alguien no está listo para cambiar, lo despiden para que todo el sistema pueda funcionar de una manera nueva sin frenos.

Resulta que con la introducción de Lean manufacturing, es necesario reestructurar toda la organización.

Consideremos los problemas que están inextricablemente vinculados con la necesidad de cambiar la cultura corporativa: malentendido del concepto, desinterés del personal y la gerencia, falta de motivación. En primer lugar, es necesario realizar capacitaciones, capacitaciones para todo el personal de la empresa para que todos entiendan los principios y la filosofía de Lean. Entonces, es importante involucrar a todos los empleados en el proceso de mejora y crear condiciones en la empresa que promuevan la difusión del concepto.

Problemas que surgen con mayor frecuencia al implementar Lean en empresas rusas:

Hay dos problemas más comunes que enfrentan la mayoría de las empresas rusas. El primero de ellos es la mejora de una sola dirección. Es decir, la empresa comienza a mejorar solo un flujo, por ejemplo, material: desarrollo, producción, ventas, etc., olvidando que el concepto implica la mejora de toda la empresa (por ejemplo, desarrollo del personal, flujos de información).

El segundo problema que ocurre en casi todas las empresas, especialmente en las primeras etapas de implementación, es que un grupo de personas hace cambios mientras el resto observa. Uno de los principios fundamentales de Lean es involucrar a todos en el proceso de mejora.

Además, no se olvide de la dificultad de encontrar consultores. La mayoría de ellos intenta llegar a la empresa con una solución preparada. Tal estrategia no tendrá éxito, ya que no existe una forma universal que se adapte a todos. En primer lugar, es necesario adaptar la solución a la situación existente y los objetivos de la empresa. Primero debe estudiar todos los problemas de la empresa y solo luego desarrollar una estrategia. En lugar de resolver problemas que se encuentran en la superficie.

Y lo más importante: "Quiero implementar Lean": este no debería ser el objetivo. La manufactura esbelta es solo una forma de lograr objetivos de la empresa bastante medibles. Tales como: aumentar la cuota de mercado, aumentar la productividad, etc. En Rusia, debido a la creciente popularidad del concepto, hay una sustitución de objetivos y medios. Lean no es un fin, sino un medio.

Otro problema difícil es cómo motivar al personal, cómo involucrar a todos los empleados en el proceso de mejora. El éxito y la velocidad de implementación depende de la motivación.

Considere los pros y los contras de varios métodos de motivación (Tabla 4).

Incluso con un sistema bien desarrollado de motivación del personal, la empresa puede encontrar dificultades. Entonces deberías prestar atención a los empleados. Algunos de ellos pueden resistirse a la innovación con todas sus fuerzas o dar la apariencia de trabajo.

Yitzhak Adizes identificó cinco tipos de empleados. Considere los pros y los contras de cada tipo al implementar y aplicar la manufactura esbelta (Tabla 5).

Los primeros cuatro tipos son necesarios para que una empresa implemente Lean con éxito. El empresario está más involucrado en las transformaciones que otros, por lo que si hay más empleados de este tipo, habrá muchas sugerencias para mejorar. Luego se necesita al Administrador y al Productor para alcanzar las metas establecidas y mantener los resultados alcanzados. El integrador proporciona comunicación entre diferentes tipos de empleados. Tocón muerto ralentiza todo el trabajo de la empresa.

Como regla general, es muy difícil o imposible cambiar el "tocón muerto", especialmente porque la empresa no tiene tiempo para esto. Por lo tanto, es mejor despedir a dichos empleados.

Tabla 4

Pros y contras de los diferentes métodos de motivación.

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Inclinarse(del inglés lean - lean sin grasa, esbelto; en la versión rusa lean - lean, thrifty) - un concepto de gestión logística centrado en optimizar los procesos comerciales con la máxima orientación al mercado y teniendo en cuenta la motivación de cada empleado. Lean manufacturing es la base de una nueva filosofía de gestión, es una de las formas de gestión no lineal.

Los objetivos de esta producción son:

1. minimización de los costes laborales,
2. minimización de los plazos de creación de nueva producción,
3. garantía de entrega de productos al cliente,
4. máxima calidad al mínimo coste.

Cultura Lin

La manufactura esbelta es imposible sin la cultura Lean. Lo principal en la cultura Lean es el factor humano, el trabajo en equipo. El apoyo esencial para esto lo proporciona la inteligencia emocional (EQ) de los empleados, que se incrementa con el coaching. La cultura Lean corresponde a una cierta cultura corporativa. Un ejemplo de la formación de una nueva cultura puede servir como recordatorio para los trabajadores de OJSC KUMZ.

Principios básicos

J. Womek y D. Jones exponen la esencia de la manufactura esbelta en forma de cinco principios:

1. Determinar el valor de un producto en particular.
2. Determine el flujo de valor para este producto.
3. Asegurar el flujo continuo del flujo de valor del producto.
4. Permita que el usuario tire del producto. Producción pull (los productos son "tirados" por el cliente y no "empujados" por el fabricante).
5. Luchar por la perfección. Kaizen (kaizen): mejora continua de la producción. Gemba kaizen es mejora continua en el punto de creación de valor.

Otros principios:

• Excelente calidad (entrega a primera vista, sistema cero defectos, detección y solución de problemas en el origen de su ocurrencia);
• Minimización de pérdidas al eliminar todas las actividades que no aportan valor agregado al cliente, el máximo aprovechamiento de todos los recursos (capital, personas, tierra);
• Flexibilidad;
• Establecer relaciones a largo plazo con el cliente (compartiendo riesgos, costos e información);
• Autoorganización, evolución, adaptación.

Herramientas ajustadas

• Sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total) - Mantenimiento general de equipos;
• sistema 5S (clasificación; arreglo racional; limpieza (limpieza), estandarización, mejora);
• Sistema de cambio rápido SMED (Single-Minute Exchange of Die - Cambio/reequipamiento de equipos en menos de 10 minutos);
• Subcontratación. En Rusia, las áreas más comunes de subcontratación son: contabilidad, seguridad, suministros de oficina, limpieza, servicios de transporte, marketing, subcontratación de servicios de recursos humanos (outstaffing), subcontratación de TI, subcontratación de producción.

reducción de pérdidas

Para aumentar radicalmente el valor añadido del consumidor, es necesario reducir siete tipos de pérdidas derivados de:

1. Sobreproducción de bienes, es decir, producción de bienes para los que aún no ha surgido demanda;
2. Expectativas para la próxima etapa de producción;
3. transporte innecesario;
4. Se requieren pasos de procesamiento adicionales debido a la falta de equipo, imperfecciones del proyecto, iniciativa innecesaria;
5. La presencia de cualesquiera existencias, salvo las mínimas exigidas;
6. Movimiento innecesario de personas durante el trabajo (en busca de piezas, herramientas, etc.);
7. Producción de matrimonio.

Para solucionar el problema de eliminación de desperdicios en Lean manufacturing se utilizan los siguientes:

• kaizen;
• extraer productos utilizando el método kanban: informar a la etapa de producción anterior que se debe comenzar a trabajar;
• prevención de errores "Poka - yoka" ("infalibilidad"): un dispositivo o método especial debido al cual los defectos simplemente no pueden aparecer.

Algoritmo de implementación según J. Vumek

1. Encuentre un agente de cambio (necesita un líder que pueda asumir la responsabilidad);
2. Obtener el conocimiento necesario del sistema Lean (el conocimiento debe obtenerse de una fuente confiable);
3. Encontrar o crear una crisis (un buen motivo para introducir Lean es una crisis en la organización);
4. No te dejes llevar por cuestiones estratégicas (puedes empezar eliminando pérdidas siempre que sea posible);
5. Construir mapas de flujo de valor (primero el estado actual y luego el futuro, después de la introducción de Lean);
6. Tan pronto como sea posible, comience a trabajar en las áreas principales (la información sobre los resultados debe estar disponible para el personal de la organización);
7. Esforzarse por resultados inmediatos;
8. Implementar la mejora continua según el sistema Kaizen (transición de procesos de creación de valor en las tiendas a procesos administrativos).

Errores comunes de implementación Lean

Se han identificado siete tipos de errores importantes:

• Incomprensión del papel de la gerencia en la implementación del sistema Lean
• Construyendo un "Sistema" que no tiene la flexibilidad necesaria
• Comenzar la implementación no desde los "básicos"
• Los trabajos cambian, pero los hábitos no.
• Medir todo (recolectar datos), pero no reaccionar a nada
• "Análisis paralítico" (análisis interminable de la situación, en lugar de mejoras continuas)
• Ir sin apoyo

Ejemplos de uso

medicina lin. Según estimaciones de expertos, aproximadamente el 50% del tiempo en el personal médico no se utiliza directamente en el paciente. Hay una transición a la medicina personalizada, en la que el paciente recibe atención “en el momento y lugar adecuados”. Las instalaciones médicas deben estar ubicadas de manera que el paciente no tenga que perder tiempo en numerosos traslados y esperando en otros lugares. Ahora bien, esto conduce a costos financieros significativos para los pacientes y una disminución en la eficacia del tratamiento. En 2006, por iniciativa de Lean Enterprise Academy (Gran Bretaña), se celebró la primera conferencia en la UE sobre la problemática de la implantación Lean en el sector sanitario.

Correo electrónico. En la oficina de correos de Dinamarca, en el marco de Lean Manufacturing, se llevó a cabo una estandarización a gran escala de todos los servicios ofrecidos para aumentar la productividad laboral y acelerar el reenvío de correo. Para identificar y controlar los servicios postales, se han introducido "mapas de cadena de valor". Se ha desarrollado e implementado un sistema de motivación eficaz para los empleados postales.

Logística ajustada (lin logistica). La síntesis de la logística y el concepto Lean permitió crear un sistema pull que une a todas las firmas y empresas involucradas en el flujo de valor, en el que hay una reposición parcial de existencias en pequeños lotes. Lean Logistics utiliza el principio del Costo Logístico Total (TLC).

Oficina esbelta. Los métodos de fabricación ajustada se utilizan cada vez más no solo en la fabricación, sino también en las oficinas (oficina ajustada), así como en los organismos gubernamentales locales y centrales.

Casa de segunda mano. El uso de la tecnología Lean en la vida cotidiana permite hacer la vida más respetuosa con el medio ambiente, para reducir los costos de energía a un nivel mínimo. La casa pasiva es un ejemplo típico de un estilo de vida lean. Una casa pasiva, o más bien una casa energéticamente eficiente, es una casa en la que los costes de calefacción son insignificantes, lo que la hace prácticamente independiente energéticamente. La pérdida de calor de la Casa Pasiva es de 15-25 kW. hora / m2 por año (a modo de comparación, en una casa de ladrillo de un edificio antiguo 250-350 kWh / m2 por año), y la necesidad de un ligero calentamiento de la casa surge solo a temperaturas exteriores negativas.

Lean Construction es una estrategia de gestión Lean en la industria de la construcción, destinada a mejorar la eficiencia de todas las etapas de la construcción.

Eficiencia

En general, el uso de principios Lean puede tener efectos significativos. La ventaja de Lean es que el sistema consiste en un 80% de medidas organizativas y solo un 20% de inversión en tecnología.

Profe. SO Vikhansky argumenta que el uso de herramientas y métodos de producción ajustada puede lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa, la productividad laboral, mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin inversiones de capital significativas. .

El padre fundador de Lean Manufacturing es Taiichi Ohno, quien comenzó a trabajar en Toyota Motor Corporation en 1943, integrando las mejores prácticas mundiales. A mediados de la década de 1950, comenzó a construir un sistema de organización de producción especial llamado Sistema de producción de Toyota o Sistema de producción de Toyota (TPS). El sistema Toyota se hizo conocido en la interpretación occidental como Lean production, Lean manufacturing, Lean. Shigeo Shingo, asociado y asistente de Taiichi Ohno, hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la producción ajustada. . Las ideas de manufactura esbelta fueron expresadas por Henry Ford, pero no fueron aceptadas por las empresas, ya que estaban muy adelantadas a su tiempo. Las empresas más grandes del mundo utilizan con éxito la experiencia de Toyota: Alcoa, Boeing (EE. UU.) y muchas otras. Masaaki Imai fue el primero en difundir la filosofía de Kaizen en todo el mundo. Su primer libro, Kaizen: La clave del éxito de las empresas japonesas, se publicó en 1986 y ha sido traducido a 20 idiomas. El conocido libro en Occidente de J. Womack y D. Jones "Lean Production" apareció traducido por primera vez en Rusia en 2004.

El sistema de gestión lean, que se originó en la fabricación, se describe en términos generales por Rudolf Steiner. Rudolf Steiner en escritos sobre economía lo llamó un tipo asociativo de economía. Su alumno Bernard Livuhood, autor de la teoría evolutiva del desarrollo organizacional, demostró que el sistema de gestión lean es un modelo evolutivo de desarrollo organizacional que no tiene restricciones industriales, siguiendo la fase de producción y consumo en masa. Las empresas también deben emplear estrategias dinámicas para la disrupción y la disrupción creativa para mantener la superioridad y seguir siendo competitivas.

En un principio, el concepto de manufactura esbelta se aplicó en industrias con manufactura discreta, principalmente en la industria automotriz. Luego, el concepto se adaptó a las condiciones de producción continua, y luego en el comercio, los servicios, los servicios públicos, la salud, el ejército y el sector público. Promueve el uso de la psicología colectivista.

Poco a poco, Lin fue más allá de la empresa. Ahora Lean cubre consumidores de sus productos, proveedores. Las ideas de Lean son promovidas por conferencias internacionales y regionales periódicas, muchas de las cuales son iniciadas por el Lean Enterprise Institute (EE. UU.) y la Lean Enterprise Academy (Inglaterra). En muchos países, la difusión de Lean Manufacturing cuenta con el apoyo del gobierno. En el período de la más alta competencia y la escalada de la crisis, las empresas de todo el mundo no tienen otra manera que, utilizando las mejores tecnologías de gestión mundial, crear productos y servicios que satisfagan a los clientes tanto como sea posible en términos de calidad y precio.

Los Russian Lean Forums, organizados por el Centro Orgprom, uno de los principales proveedores rusos de servicios para el desarrollo de Lean, promueven el uso de la fabricación ajustada.

Según un estudio del Instituto de Estudios Estratégicos Integrales (IKSI) sobre la difusión de Lean Manufacturing en Rusia en marzo-abril de 2006, de 735 empresas industriales rusas encuestadas, el 32% utilizó la experiencia japonesa. En marzo-abril de 2008, se realizó una segunda encuesta, cuyos resultados se anunciaron en el informe de Vera Kononova "Aplicación de Lean Manufacturing en empresas industriales rusas en 2006-2008". en el III Foro Lean Ruso "Lean Russia". Las primeras empresas que fueron las primeras en aplicar la producción ajustada son Gorky Automobile Plant (GAZ Group), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Severostal-auto, etc.

Manufactura Esbelta y Educación

Para popularizar las ideas de manufactura esbelta en Rusia, es muy importante atraer la atención de jóvenes talentosos y emprendedores hacia esta tecnología: estudiantes y jóvenes profesionales. Para estos fines, ICSI junto con la Asociación Deming llevó a cabo la Primera competencia en Rusia de diplomas y trabajos finales sobre producción ajustada "Student Kaizen".

Actualmente, se puede observar cómo el sistema Lean está ganando impulso en Rusia. Lean Production es una de las nuevas direcciones en el desarrollo de la gestión, que se ha convertido en la siguiente etapa en la penetración de la cultura empresarial japonesa y occidental en el mercado ruso y le permite obtener el máximo rendimiento al mínimo costo, lo que se ha vuelto especialmente relevante. después de la entrada de Rusia en la OMC. Decenas de empresas ya han emprendido el camino de construir sistemas de producción basados ​​en el concepto de minimización de costos. Entre ellos se encuentran GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto y muchos otros. Las empresas están descubriendo las "tecnologías ajustadas" como una forma de mejorar la competitividad y la productividad. Capturando principalmente el proceso de producción en sí mismo, los pioneros nacionales utilizan principalmente elementos 5S, SMED, VSM. Además, el proceso de construcción del gobierno corporativo continúa en paralelo. Un ejemplo de la implementación exitosa de la filosofía lean es, por ejemplo, que en ingeniería mecánica el programa resultó en una reducción del 42,7% en los tiempos de entrega. Hace 10 años, la planta de automóviles Gorky del Grupo GAZ fue la primera entre las empresas rusas en introducir un sistema de organización laboral progresiva basado en las mejores prácticas de las empresas globales. Ahora GAZ es un líder reconocido en manufactura esbelta en Rusia. Por no hablar de la práctica mundial, cuando la introducción de esta ideología conduce a una reducción de la duración del ciclo de producción en casi un 90%.

Sin embargo, a pesar del éxito de los fabricantes individuales, el concepto de introducir "manufactura ajustada" en las condiciones domésticas sigue siendo bastante específico y diferente de la práctica occidental.

En primer lugar, las empresas se apresuran a adaptar las herramientas lean mientras subestiman la importancia de la filosofía de "fabricación ajustada", mientras que el éxito de Toyota se basa en la filosofía de fabricación ajustada, que implica una transformación más profunda.

En segundo lugar, los gerentes invierten la mayor parte de sus recursos en tecnología y equipo con la esperanza de lograr un avance significativo, mientras que la mejora constante e incremental es un proceso largo con un efecto económico poco claro.

En tercer lugar, las empresas rusas buscan un resultado rápido a partir de la introducción de herramientas de producción ajustada que no cambiarían radicalmente la situación en la empresa y no requerirían cambios a nivel de la alta dirección de las empresas.

En cuarto lugar, la baja eficiencia se debe al actual modelo de gestión administrativa, construido sobre rígidos lazos verticales de una estructura organizativa jerárquica, que no permite una clara delimitación de competencias.

La necesidad de mejora se evidencia, por ejemplo, por el hecho de que en las empresas nacionales el principal método de racionamiento es el método analítico y de cálculo para establecer estándares de tiempo. Según los resultados de las encuestas realizadas por ICSI (Instituto de Estudios Estratégicos Integrales) entre empresas industriales en Rusia, se reveló que solo el 26% de las empresas aplican métodos basados ​​en la experiencia de Toyota. Con una implantación tan masiva del Sistema de Gestión de la Calidad y la adaptación a los estándares internacionales, lamentablemente sólo el 8% recae en el SGC en el marco de la Producción Esbelta.

Los principales problemas que enfrenta una empresa rusa al implementar herramientas de manufactura esbelta (son posibles múltiples respuestas): motivación del personal (41%); gestión de inventario (41%); mantenimiento de equipos (35%); calidad del producto (29%); trabajo con proveedores (29%); organización de puestos de trabajo (24%); desarrollo de nuevos productos (24%); atención al cliente (6%). La estructura actual de las relaciones laborales dificulta la implementación fluida del sistema lean.

Debido al hecho de que los principales problemas (como mostró la encuesta) están relacionados tanto con el factor humano como con el sistema de organización de las actividades de producción, los fabricantes nacionales deberían aprender de la experiencia del uso de tecnologías de gestión industrial japonesas y estadounidenses que se han probado a lo largo de los años. años, a saber:

• comience aplicando 5S (clasificar, mantener el orden, mantener limpio, estandarizar, mejorar) en toda la empresa, y no en departamentos u oficinas individuales;
• crear un equipo de especialistas para implementar los principios de manufactura esbelta;
• crear un sistema obligatorio de motivación del personal, a saber, incentivos (tanto materiales como morales);
• cambiar la estructura de gestión empresarial, donde especialistas calificados conducirán todo el proceso de trabajo.

El análisis realizado permite concluir que este concepto también se puede aplicar a la empresa metalúrgica Electrozinc en Vladikavkaz como una forma práctica de reducir costos y aumentar la competitividad. La introducción de los sistemas 5S y TPM (Mantenimiento Productivo Total) ayudará a la planta a reducir el espacio de producción en un 8-15 % y minimizar el tiempo de mantenimiento del equipo, respectivamente.

Hoy, la producción rusa debe enfocarse en el desarrollo sostenible de los sistemas empresariales a partir del despliegue de una política equilibrada de integración de tres macro flujos: 1) creación de mejores empleos; 2) crear un mejor producto; 3) construir una eco-sociedad armoniosa.

La manufactura esbelta no se trata principalmente de equipos, piezas de trabajo y software, sino de relaciones entre personas. Estos son los principios sobre los que se construyen las relaciones en la empresa en sentido horizontal y vertical.

Literatura

1. Pashuto V. P. Organización, racionamiento y salarios en la empresa / V. P. Pashuto. - 3ra ed., borrada. –M.: KnoRus, 2007.– 316 p.

2. Michael Vader, presentación del informe, VII Russian Lean Forum (19 de noviembre de 2013, Moscú, WTC)

3. Lipetskaya M. S. Producción ajustada y sistemas de gestión de calidad: la agenda global y los problemas para Rusia, Nizhny Novgorod, 14 de junio de 2012

4. Encuesta del Centro de Investigación Estratégica "Noroeste" de empresas industriales realizada en el marco del proyecto "Prospectiva Industrial y Tecnológica de la Federación Rusa" (50% de los cuestionarios procesados)

5. Klochkov Yu. P. Producción ajustada: conceptos, principios, mecanismo, Boletín de Ingeniería del Don, No. 2, 2012. - 432 p.

Inclinarse

Inclinarse(producción esbelta, manufactura esbelta - Inglés. inclinarse- “flaco, delgado, sin grasa”; en Rusia, se usa la traducción "ahorrativo", también hay variantes "delgado", "ahorrado", "prudente", además, hay una variante con transliteración - "lin") - un concepto de gestión basado en un deseo constante para eliminar todo tipo de pérdidas. La producción ajustada implica la implicación de cada empleado en el proceso de optimización del negocio y máxima orientación al cliente.

La manufactura esbelta es una interpretación de las ideas del Sistema de Producción Toyota por investigadores estadounidenses del fenómeno Toyota.

Aspectos clave de la fabricación ajustada

El punto de partida de la manufactura esbelta es el valor para el cliente.

Valor es la utilidad inherente al producto desde el punto de vista del cliente. El fabricante crea valor como resultado de una serie de acciones secuenciales.

El corazón de la manufactura esbelta es el proceso de eliminación de desperdicios.

Pérdidas es toda actividad que consume recursos pero no crea valor para el consumidor.

Las pérdidas en japonés se llaman muda- una palabra japonesa que significa desperdicio, desperdicio, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Por ejemplo, el consumidor no necesita en absoluto que el producto terminado o sus partes estén en stock. Sin embargo, bajo el sistema de gestión tradicional, los costos de almacén, así como todos los costos asociados con el reprocesamiento, desechos y otros costos indirectos, se trasladan al consumidor.

De acuerdo con el concepto de manufactura esbelta, todas las actividades de una empresa se pueden clasificar de la siguiente manera: operaciones y procesos que agregan valor al consumidor y operaciones y procesos que no agregan valor al consumidor. Por eso, todo lo que no agrega valor al cliente se clasifica como un desecho y debe eliminarse.

Tipos de pérdidas

• pérdidas por sobreproducción;
• pérdida de tiempo por espera;
• pérdidas por transporte innecesario;
• pérdidas debidas a pasos de procesamiento innecesarios;
• pérdidas por exceso de inventario;
• pérdidas por movimientos innecesarios;
• pérdidas debidas a la liberación de productos defectuosos.

Jeffrey Liker, quien, junto con Jim Womack y Daniel Jones, ha investigado activamente la experiencia de fabricación de Toyota, señaló el octavo tipo de desperdicio en The Toyota Tao:

• potencial creativo no realizado de los empleados.

También es habitual señalar 2 fuentes más de pérdidas: muri y mura, que significan, respectivamente, "sobrecarga" y "desigualdad":

mura- Desempeño laboral desigual, como un horario de trabajo fluctuante, causado no por fluctuaciones en la demanda del usuario final, sino por las características del sistema de producción, o un ritmo de trabajo desigual en una operación, que obliga a los operadores a apresurarse primero y luego esperar. . En muchos casos, los gerentes pueden eliminar las irregularidades nivelando la programación y teniendo en cuenta el ritmo de trabajo.

Muri- sobrecarga de equipos u operadores que se produce cuando se trabaja a mayor velocidad o ritmo y con mayor esfuerzo durante un largo período de tiempo - en comparación con la carga de diseño (diseño, normas laborales).

Principios básicos

Jim Womack y Daniel Jones, en su libro Lean: How to Eliminate Waste and Make Your Company Thrive, exponen la esencia de la manufactura esbelta como un proceso de cinco pasos:

1. Determinar el valor de un producto en particular.
2. Determine el flujo de valor para este producto.
3. Asegurar el flujo continuo del flujo de valor del producto.
4. Permita que el usuario tire del producto.
5. Luchar por la perfección.

• Excelente calidad (entrega a primera vista, sistema cero defectos, detección y solución de problemas en el origen de su ocurrencia);
• Flexibilidad;
• Establecer una relación a largo plazo con el cliente (compartiendo riesgos, costes e información).

Herramientas ajustadas

Taiichi Ohno escribió en su artículo que el sistema de producción de Toyota se basa en dos "pilares" (a menudo denominados "pilares de TPS"): el sistema jidoka y justo a tiempo.

• flujo de una pieza
• Cuidado total del equipo - Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
• Poka - yugo ("protección contra errores", "protección contra tontos") - un método para prevenir errores - un dispositivo o método especial debido al cual los defectos simplemente no pueden aparecer.

Algoritmo de implementación (según Jim Wumeck)

1. Encuentre un agente de cambio (necesita un líder que pueda asumir la responsabilidad);
2. Obtener el conocimiento necesario del sistema Lean (el conocimiento debe obtenerse de una fuente confiable);
3. Encontrar o crear una crisis (un buen motivo para introducir Lean es una crisis en la organización);
4. Mapee todo el flujo de valor para cada familia de productos;
5. Tan pronto como sea posible, comience a trabajar en las áreas principales (la información sobre los resultados debe estar disponible para el personal de la organización);
6. Esforzarse por resultados inmediatos;
7. Implementar la mejora continua según el sistema Kaizen (transición de procesos de creación de valor en las tiendas a procesos administrativos).

Errores comunes al implementar la manufactura esbelta

• Incomprensión del papel de la gerencia en la implementación del sistema Lean
• Construyendo un "Sistema" que no tiene la flexibilidad necesaria
• Comenzar la implementación no desde los "básicos"
• Los trabajos cambian, pero los hábitos no.
• Medir todo (recolectar datos), pero no reaccionar a nada
• "Análisis paralítico" (análisis interminable de la situación, en lugar de mejoras continuas)
• Ir sin apoyo

cultura esbelta

La manufactura esbelta es imposible sin una cultura esbelta. Lo principal en la cultura Lean es el factor humano, el trabajo en equipo. La inteligencia emocional (EQ) de los empleados proporciona un apoyo significativo para esto. La cultura Lean también corresponde a una cierta cultura corporativa.

Eficiencia

En general, el uso de principios de manufactura esbelta puede tener efectos significativos. Profe. O. S. Vikhansky argumenta que el uso de herramientas y métodos de producción ajustada puede lograr un aumento significativo en la eficiencia de la empresa, la productividad laboral, mejorar la calidad de los productos y aumentar la competitividad sin inversiones de capital significativas.

Historia

El padre de la manufactura esbelta es Taiichi Ohno, quien comenzó a trabajar en Toyota Motor Corporation en 1943, integrando las mejores prácticas mundiales. A mediados de la década de 1950, comenzó a construir un sistema de organización de producción especial llamado Sistema de producción de Toyota o Sistema de producción de Toyota (TPS).

El sistema Toyota se hizo conocido en la interpretación occidental como Lean production, Lean manufacturing, Lean. El término lean fue propuesto por John Krafcik, uno de los consultores estadounidenses.

Un asociado y asistente de Taiichi Ono, Shigeo Shingo, quien creó, entre otras cosas, el método SMED, hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría de la producción ajustada.

Las ideas de manufactura esbelta fueron expresadas por Henry Ford, pero no fueron aceptadas por las empresas, ya que estaban significativamente adelantadas a su tiempo.

Masaaki Imai fue el primero en difundir la filosofía de Kaizen en todo el mundo. Su primer libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success se publicó en 1986 y ha sido traducido a 20 idiomas.

En un principio, el concepto de manufactura esbelta se aplicó en industrias con manufactura discreta, principalmente en la industria automotriz. Luego, el concepto se adaptó a las condiciones de producción continua. Gradualmente, las ideas de Lean fueron más allá de la producción y el concepto comenzó a aplicarse en el comercio, el sector de servicios, los servicios públicos, la atención médica (incluidas las farmacias), las fuerzas armadas y el sector público.

En muchos países, la expansión de la manufactura esbelta cuenta con el apoyo del gobierno. En el período de la más alta competencia y la escalada de la crisis, las empresas de todo el mundo no tienen otra manera que, utilizando las mejores tecnologías de gestión mundial, crear productos y servicios que satisfagan a los clientes tanto como sea posible en términos de calidad y precio.

Las conferencias internacionales y regionales periódicas contribuyen a la difusión de las ideas Lean. Una de las plataformas más grandes para el intercambio de mejores prácticas en manufactura esbelta en Rusia son los Foros Lean Rusos (desde 2011 - el Foro Ruso "Desarrollo de Sistemas de Producción"), que se llevan a cabo anualmente desde 2006.

Ejemplos de uso

mapa magro. El despliegue del concepto de manufactura esbelta en Rusia se presenta en Lean-map, el primer mapa mundial de manufactura esbelta. El Lean Map, creado por ICSI y el Blog Leaninfo.ru, destaca las empresas que, de acuerdo con la información disponible, utilizan herramientas de manufactura esbelta, así como personas esbeltas, es decir, personas que son famosas, tienen una experiencia significativa en manufactura esbelta y están activo en la difusión de ideas lean. El mapa se actualiza constantemente, principalmente gracias a la información del usuario. Tras la solicitud con confirmación, cualquier organización que utilice métodos de fabricación ajustada se puede marcar en el mapa.

Las empresas más grandes del mundo están utilizando con éxito la experiencia de Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (EE. UU.), Porsche (Alemania), Tool Rand (Rusia) y muchas otras.

Logística ajustada (lin logistica). La síntesis de la logística y el concepto Lean hizo posible crear un sistema pull que une a todas las firmas y empresas involucradas en el flujo de valor, en el que se realiza la reposición parcial de existencias en pequeños lotes. Lean Logistics utiliza el principio del Costo Logístico Total (TLC).

Manufactura esbelta en medicina.. Según estimaciones de expertos, aproximadamente el 50% del tiempo en el personal médico no se utiliza directamente en el paciente. Se avecina una transición hacia la medicina personalizada, en la que el paciente recibe atención “en el momento adecuado y en el lugar adecuado”. Las instalaciones médicas deben estar ubicadas de manera que el paciente no tenga que perder tiempo en numerosos traslados y esperando en otros lugares. Ahora bien, esto conduce a costos financieros significativos para los pacientes y una disminución en la eficacia del tratamiento. En 2006, por iniciativa de Lean Enterprise Academy (Gran Bretaña), se celebró la primera conferencia en la UE sobre la problemática de la implantación Lean en el sector sanitario.

correo delgado. En la oficina postal danesa, en el marco de Lean Manufacturing, se ha llevado a cabo una estandarización a gran escala de todos los servicios ofrecidos para aumentar la productividad laboral y acelerar el reenvío de correo. Para la identificación y control de los servicios postales se han introducido “mapas para la creación en línea de su valor”. Se ha desarrollado e implementado un sistema de motivación eficaz para los empleados postales.

Oficina esbelta. Los métodos de fabricación ajustada se utilizan cada vez más no solo en la fabricación, sino también en las oficinas (oficina ajustada), así como en los gobiernos locales y centrales.

Casa de segunda mano. El uso de la tecnología Lean en la vida cotidiana permite hacer la vida más respetuosa con el medio ambiente, para reducir los costos de energía a un nivel mínimo. La casa pasiva es un ejemplo típico de lean living. Una casa pasiva, o más bien una casa energéticamente eficiente, es una casa en la que los costes de calefacción suponen alrededor del 10% del consumo energético normal, lo que la hace prácticamente autónoma energéticamente. La pérdida de calor de la Casa Pasiva es inferior a 15 W. hora/m² por año (a modo de comparación, en un edificio antiguo 300 W. hora/m² por año), y la necesidad de un ligero calentamiento de la casa se produce solo con temperaturas exteriores negativas. La casa pasiva con una helada de menos 20 se enfría 1 grado por día.

Desventajas de la manufactura esbelta

También hay que señalar que la introducción de la fabricación ajustada tiene ciertos aspectos negativos. En la práctica, un número bastante grande de empresas que practican la manufactura esbelta siguiendo a Toyota hacen un uso extensivo de la llamada mano de obra. trabajadores temporales que trabajan con contratos a corto plazo, que pueden ser fácilmente despedidos en caso de reducción de la producción. Por ejemplo, en 2004, Toyota empleó a 65 000 trabajadores permanentes y 10 000 trabajadores temporales.

ver también

• Toyota: 14 Principios Empresariales
• Diseño esbelto

notas

Literatura

• Womack James P., Jones Daniel T. Producción ajustada. Cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad de su empresa. - M.: "Editorial Alpina", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Russ Daniel. La máquina que cambió el mundo. - M.: Popurrí, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Gestión de producción: herramientas que funcionan., - San Petersburgo. : Pedro, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taichi Ohno. El sistema de producción de Toyota: alejarse de la producción en masa. - M: Editorial IKSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Un estudio del sistema de producción de Toyota desde el punto de vista de la organización de la producción. - M: IKSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascual Dennis. Sirtaki en japonés: sobre el sistema de producción de Toyota y más allá ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Sistema de gestión Toyota. - M. Editorial IKSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Me gusta Jeffrey. Tao Toyota: 14 principios de gestión de la empresa líder mundial - M.,: "Alpina Publisher", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Shook John, Padre Michael. Aprenda a ver los procesos comerciales: la práctica del mapeo del flujo de valor (2.ª edición). - M.: "Editorial Alpina", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Jorge L. Michael. Esbelto + Seis Sigma. Combinando la calidad Six Sigma con la velocidad Lean. - M: Editorial Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendyck, Tom Poppendyck. Fabricación ajustada de software: de la idea al beneficio. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: mejora de la calidad, la seguridad del paciente y la satisfacción de los empleados ISBN 978-1-4200-8380-4

Enlaces

Recursos especializados:

• Herald Lin - Periódico y revista en línea sobre manufactura esbelta
• Fabricación esbelta y tecnologías esbeltas: todo sobre herramientas de fabricación esbelta, filosofía Kaizen, experiencia y perspectivas de Lean en Rusia
• Libros Lean - ICSI Publishing
• Blog Kaizen - Materiales Lean
• Blog Práctico sobre Lean Manufacturing y Mejora Continua
• Cursos estatales de formación avanzada en el ámbito de la fabricación ajustada

Educación:

• La Russian Lean School es un complejo de servicios educativos, que incluye cursos de certificación, educación profesional adicional, recorridos kaizen, capacitaciones y seminarios a cargo de destacados expertos extranjeros y rusos. Organización y realización de excursiones.
• MBA-Sistemas de Producción - Programa de MBA-Sistemas de Producción en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad Estatal de Moscú que lleva el nombre de MV Lomonosov. Diploma de Estado
• El grupo de empresas Orgprom es un proveedor ruso líder que ofrece una gama completa de servicios para el desarrollo de la fabricación ajustada.
• - Instituto de Práctica Lean. Diploma de Estado
• Certificación Lean e ISO - Relación entre ISO y Lean Systems.

Sindicatos, movimientos sociales, organizaciones públicas:

• Movimiento público interregional “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals” une los esfuerzos de todos los entusiastas de la manufactura esbelta. Tiene más de 900 miembros

Artículos y materiales importantes:

• Mejora esbelta y equilibrio de gestión

El Gobierno de la Región de Nizhny Novgorod, junto con el Grupo GAZ, firmaron un acuerdo sobre la difusión de los principios del Sistema de Producción GAZ entre las empresas de la región.

La firma ceremonial del acuerdo por parte del gobernador regional Valery Shantsev y el director del holding Gaz Group Bo Andersson tuvo lugar hoy, 18 de junio, en el marco de la mesa redonda "Sistema de producción GAZ: la evolución del pensamiento", que estuvo dedicada a el décimo aniversario de la integración de la estrategia de producción ajustada en Rusia. Participantes de la mesa redonda: representantes de Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank de Rusia, KAMAZ y otros.

El sistema productivo GAS es una forma progresiva de organización del trabajo basada en la mejora continua de los procesos productivos y el aprovechamiento óptimo de los recursos. La integración del sistema de producción ajustada en los procesos de trabajo de las empresas de Nizhny Novgorod contribuirá al crecimiento de su competitividad y la eficiencia de su trabajo. Por el momento, el pionero en el desarrollo de nuevos enfoques para la organización de la producción, el Grupo GAZ, tiene un efecto económico anual de la implementación de métodos de producción ajustada, medido en 500-700 millones de rublos.

Bo Inge Andersson: “Me gustaría agradecer especialmente a nuestro visionario, nuestro líder, propietario y presidente de la junta directiva de Basic Element Corporation, Oleg Deripaska. Hace 10 años, fue el primero en darse cuenta de la necesidad de un cambio, principalmente cultural. Recurrió a Toyota y comenzó a aprender de ellos la mejor experiencia y conocimiento. Finalmente, en 10 años logramos lograr los siguientes resultados para la empresa en nuestras instalaciones de producción:

• 25% de reducción en retrabajo;
• Reducción de la producción inconclusa. En 2012 se redujo en un 30%, en 2013 tenemos previsto reducir la obra en curso en otro 10%;
• aumento de la producción por empleado en un 10-11%. Ahora, la producción de un empleado por mes es de 1 millón de rublos. Esto nos permite aumentar los salarios. En los últimos 3 años, el salario promedio aumentó de 21 000 a 27 000 rublos.

Los principios de la producción ajustada son los siguientes: la participación de todo el equipo de gestión en el proceso de mejora de la producción, todas las personas participan en el proceso de mejora; establecer herramientas claras para medir la eficacia de su propio trabajo; aumentar el papel consciente de los capataces: los capataces se convierten en el eslabón más importante. Son responsables de la selección de personas, de su formación, de la eficiencia con que trabajarán los trabajadores.

a punto de trabajar

Hoy me sorprendió gratamente la situación: aparecieron células de capacitación en los principales talleres de producción, tanto una imitación de producción como un aula. Hace un año no existían. Esto indica una contribución al desarrollo del capital humano, lo que se traduce en resultados inmediatos para la región, principalmente financieros. Anteriormente, GAZ no podía proporcionar un trabajo rentable. Ahora la situación ha cambiado radicalmente. Este año, GAZ paga el impuesto sobre la renta al presupuesto regional por el momento no mucho - 45 millones - pero con

Para 2018, el presidente del país, Vladimir Vladimirovich Putin, nos plantea la tarea de aumentar la productividad laboral en 1,5 veces. Nosotros, como una región industrial desarrollada, que tenemos una experiencia tan buena en el uso del sistema de producción GAS, cuando la productividad laboral aumenta muchas veces sin inversiones colosales, estamos obligados a duplicar la productividad laboral en este período. Solo adelante. Tenemos la victoria garantizada".