La transnacional Lockheed Martin es el principal desarrollador y fabricante mundial de tecnología espacial y de aviación militar, misiles balísticos, sistemas de control de incendios y elementos de ciberseguridad. La empresa también ofrece una amplia gama de servicios de gestión, ingeniería, técnicos, científicos y logísticos.

Descripción

Lockheed Martin Corporation se formó el 15 de marzo de 1995 mediante la fusión de dos líderes tecnológicos de la industria aeroespacial de los Estados Unidos de América: Martin Marietta (especializada en el diseño de satélites y cohetes espaciales) y Lockheed Corporation (el principal fabricante de aviones militares en los Estados Unidos). Se eligió como sede la pequeña ciudad de Bethesda, en las afueras de Washington. Los roles gerenciales clave los desempeñan la directora ejecutiva Marilyn Hewson y el vicepresidente Bruce Tanner.

La corporación se dedica a la investigación, diseño, desarrollo, producción, integración y soporte de sistemas, productos y servicios tecnológicos. La empresa opera en cuatro áreas principales: aeronáutica; espacio; tecnología de misiles y sistemas de control de incendios (FCS); Electrónica y seguridad de la información.

Otros programas de Space Systems incluyen:

• sistema espacial de alerta temprana por infrarrojos para lanzamientos de misiles (SBIRS);
• Comunicaciones militares por satélite avanzadas de defensa extremadamente alta (AEHF);
• sistema (GPS III) y otros.

LM Space también garantiza que las agencias de comando y de inteligencia estén al tanto de la situación en el espacio cercano a la Tierra, recopila e integra datos de inteligencia en tierra y en el aire en una única red de información, analiza los datos y garantiza su transferencia segura a los departamentos interesados.

Sistemas electrónicos, de información y globales.

Rotary and Mission Systems (LM RMS) es un segmento comercial de Lockheed Martin con sede en Washington, DC. El segmento RMS proporciona diseño, producción, servicio y soporte para:

• una gama de modelos de helicópteros militares y comerciales;
• sistemas de combate para marina, aviación, defensa aérea;
• sistemas de radar;
• buques de combate litorales (costeros) de la serie LCS;
• sistemas y tecnologías no tripulados;
• Simuladores de entrenamiento.

Además, RMS respalda las necesidades de ciberseguridad de los clientes gubernamentales.

Lockheed Martin participa en programas para desarrollar el helicóptero de carga pesada CH-53K para la Infantería de Marina de los Estados Unidos, el transporte VH-92A, el sistema de combate Aegis, los barcos LCS para operaciones en aguas poco profundas y en mar abierto, y el avanzado Hawkeye. sistema de radar. . Junto con Sikorsky Aircraft Corporation, la división produce helicópteros Black Hawk y Seahawk.

El ambicioso proyecto de creación de reactores termonucleares compactos y seguros parece verdaderamente revolucionario. La empresa promete presentar un producto comercial terminado en 7 a 10 años. Si esto sucede (y muchos científicos dudan de su éxito), la dependencia de los hidrocarburos y las centrales nucleares se reducirá significativamente. Las emisiones nocivas disminuirán y la situación medioambiental del planeta mejorará.

La empresa estadounidense de fabricación de aviones Lockheed Martin, que lleva décadas desarrollando desarrollos para controlar la fusión termonuclear, publicó recientemente información sensacional sobre sus logros en este campo. Según la información proporcionada por los científicos de Lockheed Martin, están listos para crear una versión compacta de un reactor termonuclear de 100 MW, cuya imagen experimental se podrá mostrar a la comunidad mundial dentro de un año. Además, en tan sólo 10 años, este reactor termonuclear de dimensiones 2x3 metros debería convertirse en un proyecto real y comercialmente exitoso.

Se entiende que con este tipo de fuente de energía, la comunidad mundial perderá casi por completo su actual dependencia de los combustibles de hidrocarburos, lo que, en el contexto de un agotamiento lento pero seguro de las reservas de petróleo, parece una perspectiva muy brillante y alentadora. Y dado el tamaño compacto de la instalación, no será difícil equipar buques de carga y trenes, así como aviones, equipos terrestres militares e incluso civiles con un reactor termonuclear Lockheed Martin.

Además de Lockheed Martin, en el marco del proyecto internacional Reactor Termonuclear Experimental Internacional (ITER) se llevan a cabo investigaciones sobre la fusión termonuclear y se trabaja en la misma dirección. Sin embargo, los resultados de sus actividades aún están lejos de los éxitos anunciados por el representante de la empresa fabricante de aviones, cuya veracidad de la información está muy en duda y genera mucha controversia.

Así, el director de la agencia rusa ITER, Anatoly Krasilnikov, afirmó públicamente que el avance científico anunciado por Lockheed Martin son en realidad palabras vacías y no tienen nada que ver con la realidad. Y el hecho de que los estadounidenses supuestamente estén listos para comenzar a crear un prototipo de reactor con las dimensiones indicadas le parece al Sr. Krasilnikov una simple relación pública. En su opinión, la ciencia moderna todavía no está preparada para diseñar en los próximos años un reactor termonuclear de tamaño tan pequeño, seguro y en pleno funcionamiento.

Como argumentos, Krasilnikov señaló que en el proyecto internacional ITER están trabajando honorables físicos nucleares de China, Corea del Sur, India, Estados Unidos, Japón, Rusia y la Unión Europea, pero incluso las mejores mentes de nuestro tiempo reunidas esperan recibir sólo la El primer plasma del ITER, en el mejor de los casos, para 2023. Al mismo tiempo, no se habla de compacidad del prototipo.

Implementación del proyecto conjunto ITER

Por supuesto, la posibilidad de crear una instalación de pequeño tamaño en el futuro se hará evidente, pero no en los próximos años, a pesar de la afirmación de Lockheed Martin de que dentro de un año mostrará un modelo real. Y, por supuesto, no con la condición de que trabajen en un proyecto de este nivel aislados del resto, como, según ellos, pudieron hacer los ingenieros estadounidenses, incluso en una empresa tan grande que cuenta con todos los recursos necesarios. Por lo tanto, Anatoly Krasilnikov está seguro de que las promesas de Lockheed Martin de demostrar un prototipo seguirán siendo promesas.

Los principales ingenieros llevan décadas trabajando en la creación de un reactor termonuclear, y este proceso va necesariamente acompañado del intercambio de experiencias, y los desarrollos prometedores se convierten en propiedad abierta para otros especialistas. El avance de los científicos, cuyos detalles nadie conoce, parece muy exagerado y persigue objetivos no científicos.

Reactor Tokamak: una instalación toroidal para confinamiento magnético de plasma

A su vez, el presidente del Instituto de Investigación del Instituto Kurchatov, Evgeny Velikhov, comentó esta noticia como "una fantasía de Lockheed Martin". El propio Velikhov no tiene conocimiento de ningún éxito respaldado por hechos reales en la creación de un reactor termonuclear compacto por parte de especialistas de una empresa estadounidense. En realidad, como se señaló anteriormente, nadie en el mundo está informado sobre el invento excepto el propio Lockheed Martin. Y ella solo anunció en voz alta sus intenciones, pero no reveló ningún detalle técnico del proyecto. La razón de esto es la banal ausencia de logros muy reales y de acontecimientos verdaderamente revolucionarios y sensacionales que se discuten actualmente en los medios de comunicación.

Ozhiganov Eduard Nikolaevich, Doctor en Filosofía, Profesor, Jefe del Departamento de Actividad Económica Exterior del Instituto de Investigación y Experiencia Técnica y Económica Aplicadas, Universidad Rusa de la Amistad de los Pueblos, Moscú, Rusia

A medida que la tecnología cambia constantemente, las corporaciones de la industria buscan nuevas formas de mejorar sus productos para obtener una ventaja competitiva.

Una corporación puede ser elegida como organización “modelo” para comparar el desempeño de diferentes clases.Lockheed Martín corporación. , diversificadocuya producción comprende cuatro sectores principales: 1) aeronáutica, 2) sistemas espaciales, 3) sistemas tecnológicos y 4) sistemas electrónicos. Lockheed Martin es propietario de 50 empresas conjuntas en partes iguales con Boeing Co. empresa, que forman parte de la United Space Launch Alliance ( Alianza de lanzamiento unida). El 84% de los ingresos de Lockheed Martin provienen de pedidos de varios departamentos y organizaciones del gobierno de EE. UU., los más importantes de los cuales son el Departamento de Defensa (64% de los ingresos) y la NASA (20% de los ingresos).

Los productos y servicios de la corporación tienen aplicaciones militares, civiles y comerciales, y atiende a clientes tanto nacionales como extranjeros. Análisis FODA de actividades. Lockheed Martin enumera sus puntos fuertes como una producción y operaciones comerciales diversificadas (Figura 2).

Figura 2. EMPOLLÓN - análisis de las actividades de la corporación Lockheed Martin

Fuente: Informe de venta – Lockheed Martin FIN 573

Indicadores clave de producción diversificada Lockheed Martin y las empresas aeroespaciales estadounidenses competidoras por sector se presentan en tabla 1.

tabla 1

Indicadores clave de competitividad LockheedMartínEn comparación con las principales empresas aeroespaciales de EE. UU. por sector

Fuente: CSIMarket Inc.

La estrategia de diversificación de la producción se basa en la identificación e implementación de enfoques innovadores en aspectos de la gestión empresarial aeroespacial como 1) diseño organizacional, 2) gestión de proyectos, 3) gestión de costos, 4) gestión del capital humano y 5) el uso de métodos precisos. para medir el desempeño. Para las empresas integradas verticalmente, implementar estos enfoques es un desafío porque en la práctica no existe una estrategia única que pueda optimizar la productividad y lograr costos de producción competitivos.

Se realiza un análisis comparativo y una evaluación de los modelos funcionales, matriciales y sistémicos de diseño organizacional de empresas multiindustriales en la ciencia económica moderna en el contexto de los procesos de gestión estratégica, competitividad y gestión de la innovación en condiciones de riesgo e inestabilidad. La cuestión general se expresa en la regla del "ajuste", según la cual, para que la estrategia de una empresa sea viable y exitosa, debe existir una correspondencia entre su modelo organizativo y su entorno.

El entorno dinámico y competitivo actual se caracteriza por la interacción de una complejidad e interdependencia crecientes y crea una demanda constante de estructuras organizativas que puedan acomodar mecanismos de coordinación nuevos y más poderosos. Las organizaciones modernas deben ser eficientes, flexibles, innovadoras, adaptables y receptivas al cambio. Deberían centrarse en aumentar los recursos existentes y reducir los costos como estrategia complementaria para satisfacer la demanda de recursos. Tales objetivos organizacionales requieren importantes esfuerzos sistémicos y la implementación de numerosas intervenciones organizacionales, diferenciación e integración de actividades y son reconocidos por analistas extranjeros como una de las prioridades más importantes del diseño organizacional.

Dependiendo de la etapa de desarrollo de la corporación (formación, desarrollo, estabilización o situación de crisis), se requieren diferentes enfoques para construir su estructura organizacional, mientras se monitorean los cambios en la estructura organizacional en la etapa de crecimiento y desarrollo activo de la corporación y en la El proceso de transición de una etapa se considera especialmente importante a otra.

La estructura organizacional más eficaz está determinada por la estrategia global de la corporación, las características de sus actividades en los mercados globales en comparación con las operaciones nacionales y las características de los mercados en los que compite la corporación. P.ej, Lockheed Martin Corp. está representada en los mercados internacionales por 11 filiales, entre ellas Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada y Lockheed Martin UK, en las que compite con 511 empresas como Tales, Grupo Airbus y etc.

En consecuencia, una estrategia de diversificación requiere estructuras organizativas que puedan proporcionar tanto las funciones comerciales habituales de la actividad económica extranjera (finanzas, marketing, I+D, producción, etc.) como las funciones necesarias para lograr el éxito en el mercado interno. Las principales categorías o unidades de construcción de sus estructuras (el departamento internacional, la división global de productos, el área global y el principio matricial) pueden utilizarse como base para su tipología. Cada uno de estos tipos tiene sus propias fortalezas y debilidades. En la práctica, ciertas propiedades de estos cuatro tipos se pueden utilizar simultáneamente, formando de hecho un quinto tipo, el híbrido, ya que en las grandes corporaciones, que deben garantizar cierta autonomía de sus unidades de producción, dejan la estrategia de desarrollo, la investigación, las políticas financieras y de inversión. y etc., es necesario combinar la coordinación centralizada y el control descentralizado.

Hay dos dimensiones del diseño organizacional: estructural, que muestra cómo las empresas se diferencian en unidades especializadas y autónomas, y de proceso, que muestra el flujo de información y recursos, integrando y coordinando sus actividades en un solo todo. Como resultado de centrarse en la dimensión de procesos, las barreras funcionales tradicionales desaparecen y las actividades de las empresas se vuelven más integrales, lo que permite ahorrar tiempo, recursos, dinero, cumplimiento de pedidos, etc.

Muchos intentos de implementar modelos matriciales fracasan, pero mientras que varias empresas han fracasado a pesar de sus estrategias cuidadosamente diseñadas, muchos líderes en segmentos críticos de la industria dominan los mercados globales utilizando este modelo (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company). , etc.). Es obvio que cualquier innovación organizacional asociada con un cambio en el modelo de diseño organizacional se superpondrá a la gestión, la producción y las relaciones sociales que se han desarrollado durante un período de tiempo relativamente largo.

La estrategia de diversificación debe proporcionar un enfoque flexible para estimar los costos y el valor de los productos diversificados, que debe aprovechar la experiencia interna existente en gestión de proyectos de la empresa aeroespacial, las especificaciones de productos relevantes y el conocimiento del mercado de adquisiciones. Este enfoque puede integrarse en una metodología general que asimile cualquier información y conocimiento relevante.

Las empresas líderes crean valor y obtienen ventajas competitivas a través de los mercados de suministro centrándose en cuatro áreas clave: 1) innovación y crecimiento; 2) optimización de cadenas de valor (cadenas de suministro); 3) métodos avanzados de gestión de costos; 4) gestión de riesgos y continuidad del suministro. Está claro que la mayor importancia de las cadenas de suministro ha convertido las adquisiciones en una función estratégica y la gestión de costos y la fijación de precios en una tarea crítica para las empresas espaciales.

Está claro que la creciente importancia de las cadenas de suministro ha convertido la gestión de costos y las estimaciones en una función estratégica para las empresas aeroespaciales, y el mayor enfoque en la gestión de costos es fundamental para el control operativo y la mejora sostenible de la función, proporcionando una base mensurable contra la cual las operaciones relacionadas. puede ser evaluado.

Según los expertos de la NASA, las estimaciones de costes para el desarrollo y la implementación de proyectos siguen siendo una mezcla de experiencia (o intuición) y ciencia (modelos informáticos, estadísticas, análisis). Directorio NASA Según la evaluación de costos, divide todos los métodos en paramétricos y analógicos, al tiempo que tiene una lista impresionante de documentos reglamentarios y trabajos de investigación sobre su aplicación. Cada uno de estos métodos tiene sus propias ventajas y limitaciones.

El proceso de planificación “tradicional”, utilizado, por ejemplo, para evaluar proyectos de inversión de largo plazo, implementa métodos para calcular indicadores como tasa de rendimiento, valor actual neto, índice de rentabilidad y otros, donde para cada proyecto de inversión se calcula el valor numérico de se calcula un determinado indicador. Otros procesos, por ejemplo la compra de materiales y componentes, se calculan de manera similar.

Las principales desventajas de estos métodos son las siguientes:

- comparar proyectos utilizando un solo indicador numérico simplifica innecesariamente la situación;

- la dinámica de cada proyecto a lo largo del tiempo no está clara, ya que los escenarios de desarrollo a lo largo del eje temporal no están determinados, aunque escenarios notablemente diferentes pueden tener indicadores casi idénticos;

- El análisis de la sensibilidad de los factores a los cambios es difícil, ya que no se tiene en cuenta la volatilidad de cada uno de los indicadores calculados (se sabe que incluso cambios menores en algunos datos o supuestos pueden conducir a valores calculados de los indicadores completamente diferentes). y, en consecuencia, a diferentes decisiones de inversión);

- Los factores externos tanto negativos como positivos y sus cambios (fluctuaciones en el valor de los recursos naturales, impacto de las sanciones económicas, situación geopolítica, etc.) no pueden incluirse en estos métodos, aunque es obvio que deben tenerse en cuenta.

En los enfoques "tradicionales" que utilizan métodos de regresión, el análisis de las relaciones de causa y efecto entre factores en períodos comparativos no se tiene en cuenta, tanto al planificar como al determinar cómo afectan los diversos elementos del plan.

Estas deficiencias se compensan con el modelado dinámico de sistemas, que permite construir escenarios, crear modelos de procesos competitivos, identificar estrategias y palancas para gestionar el cambio, experimentar con escenarios futuros y, sobre esta base, formular las mejores estrategias de diversificación. En este caso, es posible optimizar modelos y analizar riesgos para encontrar soluciones para una serie de valores variables.

En figura 3 Se presenta un diagrama gráfico del modelo de gestión de proyectos en el contexto de ajustes presupuestarios, cambios en los cronogramas de trabajo y finalización esperada del proyecto. La ventaja de este modelo es la capacidad de identificar y analizar cambios causados ​​por las interdependencias sistémicas de todas las variables del modelo y sacar conclusiones cualitativas sobre las mejores estrategias en determinadas condiciones.

Figura 3.Gestión de proyectos

en condiciones de cambios significativos en su implementación.

miguel george Capítulo del libro “Lean + Six Sigma en la Industria de Servicios. Cómo Lean Speed ​​y la calidad Six Sigma ayudan a mejorar los negocios"
Editorial "Mann, Ivanov y Ferber"

Arroz. 2. Distribución normal Los límites de la distribución normal son 6 a

Los indicadores utilizados en el concepto Six Sigma le permiten comparar la distribución de los resultados reales con un rango de valores aceptables (requisitos del cliente). Un defecto es cualquier valor que no cumple con los requisitos del cliente. Cuanto mayor sea el área bajo la curva de distribución que se encuentre dentro del rango de requisitos del cliente, mayor será el nivel sigma. Para comparar diferentes procesos se utiliza el concepto de “porcentaje” de defectos (o “defectos por millón de oportunidades”) en lugar del número de defectos.

El nivel Six Sigma es un proceso que produce 3,4 defectos por millón de oportunidades, teniendo en cuenta las variaciones esperadas.

He aquí un ejemplo: cualquier empresa que planeara construir en Fort Wayne pronto descubriría que hacer negocios en esta ciudad era problemático, por decirlo suavemente. Entre otras cosas, la simple obtención de los permisos necesarios a menudo llevaba casi dos meses (una media de 51 días). Un equipo de personal de la ciudad realizó una evaluación comparativa e identificó brechas que impedían que Fort Wayne compitiera con otras ciudades que habían resuelto un problema similar en menos de un mes.

El equipo encargado de mejorar el proceso de obtención de permisos pronto identificó los pasos más críticos, eliminó pasos innecesarios y desarrolló procedimientos estandarizados con pautas claras. Con el nuevo proceso implementado, el 95% de los permisos se emitieron en menos de 10 días. Muchos clientes (empresas que antes se mostraban reacias a construir en Fort Wayne) notaron inmediatamente esta mejora.

El ABC de la fabricación ajustada

Cada disciplina tiene su propio lenguaje y la manufactura esbelta no es una excepción. Hay una serie de términos que necesitará para comprender la fabricación ajustada y explorar sus capacidades (los cuales encontrará todos en este libro).

Plazo de entrega y velocidad del proceso.

El plazo de entrega mide cuánto tiempo se tarda en entregar un producto o servicio desde el momento en que se recibe el pedido. Una fórmula sencilla conocida como Ley de Little (llamada así en honor al matemático que la demostró) ayuda a comprender los factores que influyen en el tiempo de cumplimiento de los pedidos:

Esta ecuación nos permite determinar cuánto tiempo tomará completar una unidad de trabajo (tiempo de entrega) al conocer la cantidad de trabajo sin terminar (trabajo en progreso) y la cantidad de trabajo que podemos completar por día, semana, etc. (productividad ).

La Ley de Little significa mucho más de lo que parece a primera vista. La mayoría de nosotros no tenemos idea de la productividad, y mucho menos del nivel de desviación. La sola idea de tener que realizar un seguimiento de cada paso del proceso de cumplimiento del pedido, especialmente si el proceso lleva varios días o semanas, nos desalienta. (Piense en el proceso de obtención de permisos de Fort Wayne e imagine cómo es realizar un seguimiento de un proceso que lleva 51 días). Dados los valores de las dos variables en esta ecuación, podemos determinar la tercera. En otras palabras, si conoce el trabajo en progreso y la productividad, puede determinar el tiempo de entrega. Si conoce el tiempo de entrega y la productividad, puede estimar la cantidad de trabajo en proceso en el proceso.

Producción inacabada

En ocasiones quienes intervienen en la prestación de servicios evitan el término “trabajo en proceso”, ya que este término se asocia tradicionalmente con la línea de producción. Sin embargo, el concepto en sí es aplicable a casi cualquier proceso. Si siente la necesidad de transformar esta terminología de manufactura esbelta para aplicarla a su negocio, intente pensar en el trabajo en proceso como "objetos" en un proceso. Estos "objetos" podrían ser solicitudes de clientes, recibos que deben procesarse, llamadas telefónicas que deben responderse, informes que deben completarse, etc.: cualquier trabajo que deba completarse. El término "trabajo en progreso" se utiliza casi en todas partes de este libro. Cuando te enfrentes a ello, piensa en tu propio trabajo y en cuántas tareas sin terminar hay en tu escritorio, esperando entre bastidores en tu computadora o en tu contestador automático. Todo esto es un trabajo en progreso.

El objetivo de la fabricación ajustada es garantizar que se cuente con suficientes recursos y que el trabajo se realice al ritmo adecuado de acuerdo con las necesidades del cliente. Más importante aún, a través de un proceso estandarizado, la fabricación ajustada le permite responder rápidamente a las señales de los clientes, lo que significa que hace que el proceso sea predecible, controlable y estable.
Jim Kaminsky, Vicepresidente adjunto, Bank One

Retrasos/tiempos de espera

Trabajo en progreso significa que hay trabajo esperando ser hecho. En el lenguaje de manufactura esbelta, este trabajo está “en cola”; y el tiempo durante el cual no se atiende se llama “tiempo de espera”. El tiempo de espera, independientemente de su duración o motivo, constituye un retraso.

Trabajos que agregan y no agregan valor

Cuando comienza a rastrear el flujo de trabajo, queda claro que algunas actividades agregan valor desde la perspectiva del cliente (y por este motivo se denominan trabajo de valor agregado). Para comprobar si un determinado trabajo añade valor, pregúntese si su cliente estaría dispuesto a pagar por él si supiera que está incluido en el precio total del producto. Si, con toda probabilidad, se niega a pagarlo o prefiere hacer negocios con un proveedor que no tiene esos costos, se trata de un trabajo sin valor agregado.

Eficiencia del proceso

Para cualquier proceso de prestación de servicios, un indicador muy importante es la proporción del tiempo total del ciclo que se dedica a actividades que agregan valor. Este indicador muestra simultáneamente la proporción de pérdidas y se denomina eficiencia del ciclo del proceso. Representa la relación entre el tiempo de valor agregado y el tiempo total de entrega del pedido:

Eficiencia del proceso = Tiempo de valor agregado para el cliente / Tiempo total de entrega del pedido.

Si la eficiencia del proceso es inferior al 10%, entonces el proceso está cargado de residuos que no crean valor y se puede mejorar.

Pérdidas

Como acabamos de mostrar, el desperdicio incluye todo aquello que no aporta valor desde el punto de vista del cliente: tiempo, coste, trabajo. Hay una cierta cantidad de pérdidas en todas las organizaciones, ya que hay debilidades en todas partes. Estos son los que deberían eliminarse durante la optimización. El volumen de pérdidas en cualquier actividad es proporcional a la duración de los retrasos en el avance de los trabajos. Lean nos enseña a reconocer y eliminar el desperdicio en lugar de seguir sin pensar el camino trillado. En la práctica de manufactura esbelta, existen siete tipos de desperdicio.

Lecciones clave de la fabricación ajustada

Lo anterior nos permite sacar varias conclusiones aparentemente muy simples, pero extremadamente importantes, que indican que con la ayuda de la fabricación ajustada podemos lograr mejoras rápidamente. Estas son las conclusiones que se analizarán con más detalle a continuación.

1. La mayoría de los procesos no son “esbeltos” y tienen una tasa de eficiencia del proceso inferior al 10%.
2. Reducir el trabajo en proceso (WIP) es primordial (a menos que no puedas controlar el WIP, no puedes controlar los tiempos de entrega).
3. Cada proceso debe operar en un sistema pull en lugar de un sistema push para eliminar la variación en el tiempo de entrega.
4. Alrededor del 20% del trabajo causa el 80% de todos los retrasos.
5. No se puede mejorar lo que no se ve: es necesario visualizar el proceso en base a datos.

Lección 1. La mayoría de los procesos no son "lean"

Creo que no le sorprenderá saber que en los procesos de servicio lean, la mayor parte del trabajo (50% o más) se realiza en actividades que no agregan valor. Esto se puede visualizar en un mapa de procesos utilizando colores u otras técnicas para distinguir visualmente el trabajo que agrega valor del trabajo que no agrega valor. Entonces, figura. La Figura 3 muestra la parte inicial de un diagrama de bloques básico compilado por el equipo de Lockheed Martin. Este equipo descubrió que el 83% del trabajo realizado entre una orden de compra y la recepción del producto no agregaba valor (es decir, desperdicio). Estas incluyen corregir errores, solicitar cotizaciones de precios a los mayoristas (aunque los precios se pueden negociar con anticipación), obtener planos revisados ​​y otras acciones causadas por retrasos en etapas anteriores del proceso.

¿Puede la velocidad ir a expensas de la calidad?

Todos hemos estado en situaciones en las que la presión de "ir más rápido" ha creado problemas de calidad y, como resultado, ha ralentizado los procesos. Por lo tanto, es bastante razonable preocuparse: ¿un enfoque lean destinado a acelerar el proceso perjudicará la calidad? Esto no sucede. ¿Por qué? Porque la aplicación de la manufactura esbelta reduce el tiempo al eliminar actividades que no agregan valor, eliminando colas, reduciendo el tiempo entre actividades que crean valor, etc. Las etapas más importantes del proceso que proporcionan valor al cliente generalmente no se tocan por el método de manufactura esbelta. La aplicación de herramientas Six Sigma a actividades de valor agregado reduce los defectos, lo que a su vez acelera los pasos para agregar valor.

Sin embargo, dado que estas etapas suelen representar menos del 10% del tiempo total de entrega del pedido, aumentar la velocidad de los procesos de valor agregado tiene poco impacto en la velocidad del proceso general. El impacto sólo aumenta de manera mensurable cuando se eliminan las actividades que no agregan valor.

Arroz. 3. Diagrama de flujo simple (que muestra visualmente las actividades que agregan valor y las que no agregan valor)

El equipo del Centro de suministros de Lockheed Martin descubrió que la mayor parte del trabajo desde el momento en que se realizaba una orden de compra hasta los materiales recibidos era desperdicio (sin valor agregado). Se tomaron medidas para compensar errores, omisiones y retrasos en etapas anteriores del proceso, así como medidas para reducir la enorme variedad de tareas heterogéneas (complejidad). El desarrollo detallado del flujo de valor (que representa 248 etapas con el detalle necesario) y la posterior reducción de la complejidad mediante la estandarización eliminaron la mayor parte del desperdicio. Los resultados de estas mejoras permitieron a la empresa reducir los costes de suministro a la mitad.

Lección 2. La tarea principal es reducir el trabajo en progreso.

Volvamos nuevamente a la Ley de Little.

Plazo de entrega = Trabajo en curso / Productividad.

Esta igualdad no es sólo una construcción teórica; tiene muchas consecuencias prácticas. En primer lugar, muestra que hay dos formas de reducir el tiempo de entrega: reduciendo el trabajo en proceso o aumentando la productividad. En cualquier operación que no implique contacto directo con el cliente (es decir, donde el trabajo en proceso consiste en pedidos, correos electrónicos o informes en lugar de personas), es mucho más fácil controlar el trabajo en proceso que mejorar la productividad. De hecho, puede acelerar cualquier proceso (reducir el tiempo invertido) simplemente reduciendo el trabajo en curso y no haciendo nada para mejorar la productividad.

Este hallazgo explica cómo los principios de fabricación ajustada pueden lograr rápidamente resultados positivos. Sólo es necesario limitar al máximo el volumen de trabajo recibido para su procesamiento por unidad de tiempo. A continuación se describe qué hacer si el trabajo en progreso es de "personas" y la forma óptima de mantener el tiempo de entrega del pedido es conectar capacidad adicional para aumentar la productividad.

¿Por qué deberíamos priorizar el trabajo en progreso? Para reducir su volumen sólo se necesita capital intelectual. Aumentar la productividad requiere inversión o un aumento en la nómina, los cuales impactan negativamente en el rendimiento del capital invertido y, por lo tanto, en el valor para los accionistas. La Ley de Little proporciona la base matemática que nos permite aplicar métodos de fabricación ajustada a cualquier proceso.

Lección 3. "¿Cómo reducimos este maldito trabajo en progreso?" (Creando un sistema "pull")

Eche un vistazo a su espacio de trabajo. ¿Está tu bandeja de entrada de correo electrónico llena de mensajes no leídos? ¿Tiene una lista larga de correos electrónicos que tardará varios días en revisar? ¿Su contestador automático se niega a aceptar mensajes nuevos? ¿Alguien está esperando los resultados de su trabajo?

Todas estas son formas diferentes de trabajo en progreso, trabajo que otra persona (un colega o un cliente) espera de usted. Como converso a la manufactura esbelta, usted sabe que para reducir los tiempos de ciclo y el desperdicio, debe reducir el trabajo en progreso. Usted sabe que el trabajo en progreso es como los autos en una autopista: si hay más autos, ¡la velocidad del tráfico en una carretera congestionada disminuirá! ¿Pero cómo hacer eso?

Naturalmente, no se puede limitar la cantidad de trabajo en proceso en procesos directamente relacionados con el cliente, cuando el trabajo en proceso son clientes que esperan servicio o desean comprar un producto (en tales situaciones, existen otras formas de mantener o reducir el plazo de entrega).

Para cualquier trabajo en el que no tenga un cliente frente a usted, la Ley de Little proporciona la clave para reducir el trabajo en curso. En los procesos de prestación de servicios lean, existe una etapa que precede al proceso como tal, una etapa en la que se produce la “acumulación” de factores de entrada (solicitudes de trabajo, pedidos, llamadas, etc.). Luego, alguien controla la entrada de estos “factores” en el proceso.

Considere el siguiente ejemplo. Los distribuidores independientes necesitaban información de cotización del departamento de marketing para determinar las estimaciones de costos de construcción. No estaban contentos porque el departamento de marketing tardó entre dos y tres semanas en proporcionar esta información. El plazo que les convenía era de tres días.

El grupo de trabajo pasó varias semanas recopilando datos que mostraban que el personal de marketing podía procesar un promedio de 20 propuestas por día. Los distribuidores querían un plazo de entrega garantizado de 3 días; Los datos obtenidos indicaron que la desviación del proceso requería alcanzar el objetivo más estricto de 2,4 días.

¿Cuánto trabajo en progreso se permitió en este proceso? Al utilizar la ley de Little y conectar 20 (productividad) y 2,4 (tiempo de entrega), el equipo encontró un trabajo en proceso máximo de 48 propuestas, la cantidad de propuestas "en progreso" en un momento dado.

Plazo de entrega = 2,4 días = (WIP = 48 propuestas) / (Productividad = 20 propuestas/día).

Para gestionar dicho sistema, crearon un stand para mostrar visualmente información sobre la cantidad de propuestas que se estaban procesando. La cantidad máxima permitida de trabajo en progreso fue de 48 solicitudes, por lo que hasta que su número disminuyera a 47, el empleado del departamento no podía comenzar a procesar nuevas solicitudes, como se muestra en la Fig. 4.

El secreto que hace que este sistema funcione está en la esquina inferior izquierda de la Fig. 4, que muestra una unidad denominada "entrada". (Dependiendo de la naturaleza de su trabajo, este depósito puede ser un receptáculo físico o una base de datos electrónica). Las solicitudes no ingresan formalmente al proceso mientras se encuentran en el depósito de materia prima. La única señal para enviar trabajo a la entrada del proceso es la salida de una unidad de producto del proceso; este es el sistema "pull". El plazo garantizado para la prestación del servicio es de aproximadamente dos días y medio, contados desde el momento en que se recibe la solicitud dentro del proceso. En otras palabras, el sistema pull en la industria de servicios significa tomar decisiones deliberadas sobre cuándo poner trabajo en el proceso. Sin embargo, la forma en que se toman esas decisiones es muy importante: no se debe perder de vista el valor. En este caso, se trata de qué solicitud se introduce en el proceso cuando finaliza la tramitación de la otra solicitud. Es poco probable que en este caso sea apropiado procesar las ofertas por orden de llegada, ya que algunas ofertas prometen pedidos prometedores de gran valor, mientras que otras involucran pedidos pequeños, contienen cotizaciones cuestionables o es probable que sean rechazadas.

Arroz. 4. Sistema de tracción para ofertas comerciales a la venta.

La cuestión del orden de procesamiento se puede resolver determinando la prioridad de las propuestas en función de sus perspectivas. Cada solicitud se caracteriza por los tres parámetros siguientes, cada uno de los cuales se evalúa mediante un sistema de tres puntos:

• complejidad del cálculo;
• ventaja competitiva;
• utilidad bruta en dólares.

Se multiplican las puntuaciones de cada criterio para cada propuesta. Las propuestas con las calificaciones más altas se envían para su procesamiento primero, incluso si otras solicitudes tienen un tiempo de espera más largo. (Una nueva solicitud con una calificación de 9 ingresa al proceso más rápido que una solicitud con una calificación de 6 enviada anteriormente). Con este sistema, el personal del departamento de marketing, con el mismo número de empleados, pudo garantizar un aumento de los ingresos brutos en un 70% y aumentar el beneficio bruto en un 80%. (Por supuesto, la empresa podría aumentar la productividad aumentando el tamaño de su departamento de marketing e incurriendo en enormes costos).

¿Cómo crear tu propio sistema pull?

¿Cómo hacer que un sistema así funcione para usted? A continuación se muestra una secuencia aproximada de acciones.

1. Determinar/validar el nivel de servicio deseado. Pregunte al cliente qué nivel de servicio desea para él.
2. Determine qué tan rápido su equipo de trabajo puede completar el trabajo (según los datos).
3. Utilice la ley de Little para determinar la cantidad máxima permitida de trabajo en proceso.
4. Limite la cantidad de trabajo en progreso al valor máximo resultante.
5. Coloque todo el trabajo entrante en la tolva de entrada.
6. Desarrollar un sistema de priorización para el orden en que se ingresa el trabajo al proceso desde la unidad.
7. Continúe realizando más mejoras en los procesos que le permitirán aumentar la velocidad de finalización del trabajo y lograr mayores reducciones en los plazos de entrega.

El impacto positivo de Lean Six Sigma en este tipo de situaciones es doble: primero, en la prestación de servicios, las decisiones se toman de una manera que nunca antes se había hecho, basándose en datos (variaciones de la demanda, trabajo en proceso, y productividad). En segundo lugar, utiliza herramientas rápidas y de calidad, que son adoptadas por quienes están dispuestos a dedicar tiempo y esfuerzo para realizar el trabajo.

¡Con cuidado! ¡No trate a su cliente como si fuera inventario o materia prima!

El sistema "pull" descrito anteriormente funciona cuando se envían como entrada documentos, correos electrónicos, llamadas telefónicas, etc., pero en la experiencia del cliente cara a cara, se deben mantener los tiempos de respuesta y el rendimiento del servicio en un nivel aceptable para que no importa. lo que sucede. Cuando el trabajo en proceso son los clientes, no se puede crear inventario a partir de ellos, del mismo modo que no se puede aumentar el tiempo de espera de un servicio y, por tanto, el tiempo de cumplimiento de un pedido. La ley de Little dice que la única opción en este caso es aumentar la productividad.

Uno de los desafíos de las operaciones directas al cliente es la gran variación de la demanda, con períodos de mucha actividad que se alternan con períodos de lenta actividad comercial.

Si la dinámica de esta rotación es predecible, se puede aumentar la productividad cambiando en consecuencia el número de personal de servicio: se pueden incorporar trabajadores adicionales durante las horas pico, como se hace en los centros de llamadas. Si las variaciones de la demanda son impredecibles, debe aplicar la teoría de colas, que le permite calcular cómo diversos factores, como las variaciones de la oferta o la demanda, afectan el trabajo en progreso (y, por lo tanto, el tiempo de entrega). Por ejemplo, fig. Figura 3.11 de Lean Six Sigma: Combinando la calidad Six Sigma con Lean Speed, que se reproduce en la Figura 3.11. La Figura 5 muestra que si tiene una capacidad ociosa del 20%, la variación en la demanda prácticamente no tiene efecto en el tiempo de espera de los clientes.

Arroz. 5. El impacto negativo de la desviación es mayor cuando se opera al límite de rendimiento.

La capacidad excedente se puede proporcionar atrayendo personal de otros departamentos que esté capacitado en habilidades relacionadas, o utilizando un sistema de prioridad (como en el sistema "pull" descrito anteriormente) en el que los servicios más complejos se asignan a empleados más experimentados.

Lección 4. La eficiencia de los procesos le permite cuantificar sus capacidades

Normalmente, la eficiencia de los procesos en el sector de servicios es de aproximadamente el 5% (Tabla 1), es decir, el 95% del tiempo de trabajo se dedica a esperar. ¿Horrible? Todavía lo haría. No es sólo una cuestión de retrasos. El viejo dicho es cierto: cuanto más tiempo se deja un trabajo sin terminar, más cuesta. En los procesos lean, el tiempo de adición de valor representa más del 20% del tiempo total del ciclo.

Tabla 1. Eficiencia del proceso

No se sorprenda si descubre que la eficiencia de los procesos de su organización es inferior al 5 %. No te desanimes. La experiencia demuestra que aplicando las herramientas básicas de Lean Six Sigma, rápidamente comenzará a cosechar los beneficios y podrá reducir los costos al menos en un 20%.

La eficiencia del proceso se puede visualizar separando el tiempo con valor agregado del tiempo sin valor agregado en un gráfico de tiempo de creación de valor, como se muestra en la Figura 1. 6. (¡Este tipo de representación visual ayuda a que la gente se entusiasme y se interese!)

Arroz. 6. Eje temporal de creación de valor

La idea de un mapa del tiempo de creación de valor es bastante sencilla. Es necesario rastrear el proceso de procesamiento de cualquier unidad de producción y clasificar el tiempo invertido en una de tres categorías: 1) valor agregado, 2) pérdidas inevitables: son un aspecto integral de hacer negocios (trabajo para el cual el cliente hace no quiero pagar, pero sin lo cual no puedo prescindir (contabilidad, cumplimiento de regulaciones legales y de otro tipo) y 3) retrasos/pérdidas. Luego dibuja una línea de tiempo y traza las tres categorías en ella. En el ejemplo de adquisiciones de Lockheed Martin, puede ver que pasan cuatro días desde que el centro de suministros recibe una solicitud hasta que se realiza el pedido. La actividad de valor agregado (áreas sombreadas sobre la línea media) muestra que durante esos cuatro días, el comprador pasó 14 minutos procesando el pedido. La mayor parte del tiempo que se representa como un espacio vacío representa tiempo de espera. Inicialmente, este proceso tenía una eficiencia inferior al 1% (14 minutos en 4 días, o 1920 minutos).

El eje temporal de la creación de valor rastrea el movimiento de una unidad de producción a través de un proceso y contabiliza el tiempo invertido. Por encima de la línea media está el tiempo que añade valor desde la perspectiva del cliente; el resto son pérdidas.

Lección #5. El 20% del trabajo provoca el 80% de los retrasos

El objetivo principal de la fabricación ajustada, la velocidad, se puede lograr de una única manera: deshacerse de todo lo que ralentiza el proceso. Mapear su proceso y recopilar datos sobre tiempos de ciclo, variaciones y complejidad le permitirá calcular la latencia en cada paso individual del proceso. La experiencia demuestra que en cualquier proceso con una eficiencia del 10% o menos, el 80% del tiempo de entrega es “consumido” por menos del 20% de las actividades: ¡otro ejemplo del efecto Pareto en acción! Este 20% se denomina “pérdida de tiempo oculta”, que se hace evidente al crear mapas de flujo de valor y puede representarse como una línea de tiempo de creación de valor (como en la Figura 6).

Identificar pérdidas ocultas es uno de los problemas más importantes, ya que la prioridad en este caso está determinada por la duración del retraso. Al priorizar correctamente sus objetivos, tendrá una poderosa influencia sobre sus esfuerzos de mejora financiera.

Lección #6: No puedes mejorar lo que no puedes ver.

Si la oportunidad de reducir costos y plazos de entrega en la industria de servicios es tan grande, ¿por qué no utilizar Lean Six Sigma con más frecuencia?

Uno de los beneficios obvios de la producción es la capacidad de ver y seguir el flujo de trabajo. Caminas por una línea de producción y ves cómo se procesa un producto y cómo, pasando de un lugar de trabajo a otro, las materias primas o materiales se transforman en el producto final. Este flujo siempre se documenta en el departamento de expedición, que registra el trabajo de valor añadido. Además, verá evidencia tangible de desperdicio (productos que requieren reelaboración, desperdicio de producción, retrasos) en forma de montones de trabajo en progreso o defectos.

En la prestación de servicios, gran parte del trabajo sigue siendo invisible. Con solo presionar una tecla, alguien envía un informe a otra oficina al final del pasillo o a cualquier parte del mundo. Alguien presiona un botón en un teléfono y cambia a un cliente de un departamento (como servicio al cliente) a otro (soporte técnico).

En la industria de servicios, es más difícil ver algo más que el flujo (proceso). Casi tan difícil es estimar la cantidad de trabajo en progreso. Sí, algunos de nosotros podemos estimar su volumen mirando el montón de papeles que hay sobre la mesa o contando cuántas personas hacen cola esperando a que les atiendan. Pero la mayoría de las veces, el “trabajo” adopta formas menos visibles: por ejemplo, informes electrónicos o pedidos en espera de ser procesados, 20 correos electrónicos que responder, 10 clientes colgados de la línea telefónica.

Pero si bien es difícil hacer visible el flujo de trabajo en la industria de servicios, comprenderlo y estimar el volumen del trabajo en proceso es un requisito previo para utilizar herramientas de manufactura eficiente para aumentar la velocidad y reducir el desperdicio. Para “hacer visible lo invisible”, puede utilizar una variedad de mapas, incluidos los mapas de flujo de valor que verá muchas veces a lo largo de este libro (consulte la Figura 7 para ver un ejemplo de dicho mapa).

Arroz. 7. Mapa de flujo de valor (mapa de flujo de procesos)

Además, la figura. 7 muestra que muchos procesos de gestión son demasiado complejos. Por ejemplo, en una empresa, la aprobación de un cambio de diseño requiere la firma de siete gerentes, y el formulario de aprobación pasa semanas viajando a través de siete bandejas de documentos entrantes. Este proceso de prestación de servicios causa serios problemas en el proceso de fabricación porque interfiere con los cambios oportunos en los dibujos (y los productos que se fabrican a partir de esos dibujos). El largo ciclo de este proceso de toma de decisiones significa que una vez que se identifican los problemas de calidad, el retrabajo continuará durante mucho tiempo, incluso después de que se hayan creado nuevos dibujos que puedan usarse para producir productos libres de defectos.

Cuando la empresa examinó más de cerca los procesos para obtener las siete firmas, quedó claro que cinco de los siete gerentes no tenían los conocimientos ni las calificaciones relevantes para el trabajo. Bastaba con que estos cinco directivos recibieran la notificación de la aprobación de un nuevo documento que no causaría el menor daño al proceso. Aún así se les envió una copia del documento porque se beneficiarían al conocer los cambios, pero fueron excluidos del proceso de toma de decisiones. Ahora los dos gerentes restantes tienen tiempo para estudiar el formulario y resolver todos los problemas en menos de una semana, después de lo cual el proceso puede continuar.

Manejo visual

La abundancia de herramientas de gestión visual que utiliza la fabricación ajustada se debe a los beneficios de representar visualmente el trabajo en progreso, los costos y las competencias de los empleados. Estas herramientas le permiten:

• identificar y presentar claramente las prioridades de trabajo;
• visualizar indicadores diarios de desempeño del proceso (“¿el día fue exitoso o no?”);
• crear condiciones favorables para la comunicación en el área de trabajo, así como entre la dirección y el personal;
• proporcionar retroalimentación a los miembros del equipo, supervisores y gerentes y permitir que todos los empleados contribuyan a la mejora continua.

Arroz. 8. Tablero táctil para registrar pedidos.

En su nivel más simple, la gestión visual puede implicar publicar mapas de procesos (que muestran cómo se debe llevar a cabo un proceso) o una lista de métricas en un tablón de anuncios para que todos en el área de trabajo puedan ver qué tan bien o no se está desempeñando el proceso. Arroz. La Figura 8 muestra un tipo especial de herramienta de gestión visual llamada tablero takt (takt es la palabra alemana para metrónomo). Estos tableros se utilizan para mantener el ritmo o ritmo deseado del proceso. El tablero refleja los indicadores deseados del "ritmo de producción" (teniendo en cuenta los requisitos del cliente y los límites de volumen del trabajo en proceso) y los indicadores de la velocidad real a la que trabajan los participantes del proceso. El equipo que desarrolló este tablero ha determinado el límite de WIP y lo está utilizando para mantener la cantidad de tickets en el proceso en 48. A continuación hablaremos de otras herramientas de gestión visual.

Ejemplos de aplicación de herramientas de producción ajustada en el sector servicios

Hace varios años, el departamento de Integración de Sistemas de Lockheed Martin concentró gran parte de su trabajo de adquisiciones en el Centro de Adquisición de Materiales de la Región del Atlántico Medio (MAC-MAR). Este centro atiende a 14 regiones con diferentes direcciones (“clientes MAC-MAR”). Muchos de estos sitios regionales fueron adquiridos durante fusiones de la industria de defensa en la década de 1990 y ejecutan diferentes sistemas informáticos heredados.

Cada proveedor del centro es responsable del suministro de una determinada lista de productos. Los proveedores se conectan al sistema informático del sitio correspondiente, procesan los requisitos de compra y solo luego pasan a trabajar con otro sitio. Esta conexión y desconexión presentó un problema. Debido a que diferentes sitios utilizaban diferentes sistemas informáticos, a un proveedor promedio le tomó 20 minutos cambiar de un cliente a otro. En el lenguaje de manufactura esbelta, esta situación se denomina tiempos de cambio prolongados. Sin embargo, en ese momento, antes de la llegada del programa LM21, nadie en la cadena de suministro estaba capacitado en manufactura esbelta y, por lo tanto, no llamó ni percibió esta actividad como un momento de cambio y no pensó en cómo esto afecta el proceso como un entero.

No fueron sólo los largos tiempos de cambio físico de un sistema informático a otro lo que obstaculizó a los proveedores de MAC-MAR. También había una “curva de aprendizaje” que también era un problema: la falta de uniformidad en los sistemas significaba que los proveedores tenían que cambiar constantemente de una instrucción a otra, tratando de recordar 14 designaciones diferentes para una pieza, etc. d.

¿Cómo actuarías en una situación así? Los proveedores trabajaban así: primero procesaban todas las solicitudes de un sitio y luego pasaban al siguiente. En promedio, les llevó un día completo procesar las solicitudes de un cliente antes de poder pasar a la siguiente área. Si se consideraba la productividad como el número de pedidos realizados por hora, era bastante alta, pero si tenemos en cuenta la prioridad de estos pedidos, los proveedores realizaban pedidos incorrectamente la mayor parte del tiempo. Y cuando hay un exceso de trabajo en proceso en el sistema, puede estar seguro de que la Ley de Little dará lugar a un plazo de entrega muy largo.

Arroz. La Figura 9 muestra cómo se procesaban los pedidos antes de las mejoras del proceso. Al conectarse a uno de los sitios, los proveedores intentaron procesar todas las solicitudes provenientes de allí, tanto las urgentes como las que podían esperar.

Arroz. 9. Fragmento de la interfaz del programa que se utilizó antes.

Debido a sistemas informáticos no estándar, los empleados del centro de suministros de Lockheed Martin no podían trabajar en varias áreas al mismo tiempo. Les tomó 20 minutos pasar a la siguiente sección. Es bastante comprensible que, al conectarse a uno de los sitios, intentaran procesar inmediatamente todos los pedidos antes de pasar al siguiente cliente.

Características de la filosofía de manufactura esbelta.

El proceso lean se caracteriza por:

• eficiencia del proceso superior al 20%;
• un límite fijo en el volumen de trabajo en curso, lo que le permite controlar la velocidad;
• utilizar un sistema “pull”, en el que el nuevo trabajo entra en procesamiento sólo cuando el trabajo de salida correspondiente se transfiere a la siguiente operación;
• Usar presentaciones visuales de información para gestionar y monitorear un proceso (por ejemplo, mostrar el estado de varios productos o servicios en un proceso o enumerar ideas adicionales para reducir los tiempos de entrega).

El problema fue que este proceso ignoraba por completo los tiempos requeridos por otros clientes: un pedido urgente para la sección D tenía que esperar hasta que el proveedor procesara todos los pedidos de las secciones A, B y C. Como resultado, el proveedor tardó 14 o más días. del llamado tiempo de rotación del cliente (tiempo de rotación del cliente) para completar el ciclo completo de procesamiento de las solicitudes de todos los clientes. Esto provocó largos plazos de entrega, retrasos en la facturación de proyectos críticos y la necesidad de horas extras en la producción (Figura 10).

Arroz. 10. Falta de flexibilidad en el proceso de adquisiciones.

Debido a que cambiar de un sitio a otro era un proceso extremadamente complejo y que requería mucho tiempo para los compradores de Lockheed Martin, el procedimiento estándar era procesar todos los pedidos de un sitio (urgentes y no urgentes) antes de pasar al siguiente, como se muestra en la Figura . 10. Es fácil calcular que al procesar datos de 14 sitios, a menudo pasaban 14 días o más antes de que el proveedor estuviera listo para aceptar el siguiente lote de pedidos del sitio.

Además, el mismo producto, como un procesador Intel Pentium, podría pedirse 14 veces con 14 designaciones internas diferentes (cada pedido podría representar 1/14 de la cantidad total), lo que aumentaría los costos por artículo y aumentaría el tiempo total de espera y de entrega. 14 veces.

El mapa del flujo de valor mostró que la mayoría de los retrasos en el proceso de adquisición en su conjunto fueron causados ​​por el problema del "cambio", que representó la principal pérdida de tiempo oculta. Estaba claro que si este problema no se solucionaba, otras mejoras serían inútiles. Estos hallazgos fueron confirmados por la “voz del cliente”: el punto más importante para los sitios de los clientes era acelerar la ejecución de los pedidos de suministro y reducir los costos de suministro.

El equipo MAC-MAR mapeó el proceso, determinó la cantidad de trabajo en progreso en cada etapa, identificó los retrasos más largos, determinó la complejidad y se dio cuenta de que la solución a este problema tenía dos componentes:

• se debe desarrollar un programa que sea compatible con los sistemas informáticos de todas las áreas y pueda agrupar pedidos según tipos de productos, mostrando los datos consolidados en conjunto (esto eliminará demoras por reajustes constantes al conectarse a diferentes sistemas);
• La estructura del programa debería permitir a los proveedores clasificar los pedidos por tiempo de entrega y tipo de producto.

El resultado se muestra en la figura. 11. En lugar de información en un sitio, ahora aquí solo se reúnen los pedidos urgentes de todos los sitios. Al hacer clic en el nombre del producto correspondiente, puede obtener información sobre las solicitudes de compra y ver su historial. Otros cambios incluyeron ampliar la gama de productos que se pueden suministrar bajo contrato, permitiendo a los compradores realizar un pedido con solo presionar una tecla (en lugar de tener que reconfigurar el sistema para pedidos individuales) y muchas otras mejoras.

Arroz. once. Vista de interfaz después de las transformaciones.

A primera vista, la información en la pantalla casi no difiere de la presentada originalmente (Fig. 9). Sin embargo, la capacidad de ordenar los pedidos recibidos de todos los sitios en orden de prioridad de entrega significa que ahora es posible combinar la información recibida de diferentes sitios utilizando diferentes programas.

Superar los desafíos de tratar con diferentes programas ha aumentado la flexibilidad del proceso de adquisiciones.

• El tiempo de cambio se ha reducido de 20 minutos a casi cero.
• El tamaño del lote ahora es de 1 pedido porque el proveedor no tiene que cambiar de un sitio a otro al realizar los pedidos.
• Los tiempos de ciclo que solían exceder los 14 días ahora son menos de 1 día (si el proveedor comienza en el sitio A, puede procesar todos los pedidos urgentes y regresar al sitio A el mismo día).
• Trabajo en progreso: Los clientes estaban acostumbrados a hacer cola hasta por 14 días; la espera promedio era de 7 días o 56 horas. Ahora el tiempo máximo de espera es de 2 horas y el promedio es de 1 hora.
• La productividad ha aumentado: en lugar de atender a un cliente en una jornada laboral de 8 horas, ahora se procesan pedidos de 14 clientes cada 2 horas (lo que equivale a 56 clientes por día).

¿Quién se siente cómodo con este tipo de trabajo: usted o el cliente?

El Grupo de Trabajo MAC-MAR realizó otros cambios al proceso (incluida la ampliación de la lista de condiciones prenegociadas). En general, todos estos cambios permitieron reducir los precios de suministro en un 50%, los plazos de entrega disminuyeron en un 67% para los bienes de consumo (de 6 a 2 meses), gracias a las entregas puntuales, la productividad empresarial aumentó en casi un 20% y Los costes unitarios medios de los materiales disminuyeron un 6,4%. Este ejemplo ilustra otro descubrimiento clave de la fabricación ajustada: la velocidad de cualquier proceso es proporcional a su flexibilidad. El proceso original de Lockheed Martin era muy inflexible (el tiempo de respuesta al cliente era de 21 días); Cuando el proceso de cambio entre clientes se simplificó significativamente, los proveedores pudieron acelerarlo significativamente.

Tiempo de cambio y procesamiento por lotes al prestar servicios.

Mucha gente no se da cuenta de que a la hora de prestar servicios también hay tiempo de cambio. Después de todo, si la transición de atender a un cliente a atender a otro requiere un cierto período de tiempo o necesita tiempo para lograr una productividad normal, estamos hablando de tiempo de cambio. Si pospone la atención a un cliente (interno o externo) porque le resulta más conveniente continuar con el trabajo en cuestión, entonces es más conveniente procesar en lotes. El Capítulo 11 explica cómo eliminar estas fuentes de retrasos en el proceso.

¿Por qué Lean Manufacturing no puede funcionar sin Six Sigma?

La manufactura esbelta es muy efectiva para optimizar el tiempo de entrega y eliminar costos que no agregan valor, pero todavía hay una serie de problemas serios que no son abordados ni siquiera por la literatura más avanzada sobre manufactura esbelta. Six Sigma ayuda a resolver estos problemas y es por eso que es un complemento necesario para la manufactura eficiente.

1. Lean no prescribe la cultura y la infraestructura necesarias para producir resultados sostenibles.

Gran parte de la literatura Lean no aborda la infraestructura necesaria para implementar con éxito proyectos Lean y no sólo lograr velocidad sino también mantenerla. De hecho, muchas empresas que implementan manufactura esbelta se ven obligadas a desarrollar una infraestructura similar a Six Sigma, pero en lugar de adoptar inmediatamente una estructura Six Sigma tradicional, lo hacen sólo bajo presión. Las empresas que sólo aplican Lean Manufacturing muchas veces no pueden implementarlo en toda la organización y lograr resultados sostenibles porque no tienen una infraestructura organizacional clara de Six Sigma. Dicha infraestructura garantiza la participación de la alta dirección en el proceso, permite la formación, el fortalecimiento de la asignación de recursos, etc. En su ausencia, el éxito de la fabricación ajustada depende únicamente de la iniciativa personal. He visto programas exitosos de manufactura esbelta deteriorarse cuando cambia la dirección. En este sentido, Six Sigma es menos vulnerable (aunque no es completamente inmune a tales problemas): supone que los intereses de los accionistas deben protegerse ante todo. Todos los libros de Six Sigma detallan la infraestructura sostenible, pero ningún libro de Lean aborda este tema.

2. Falta de atención a las características críticas desde la perspectiva del consumidor

Al requerir la identificación de componentes del proceso que agregan valor, la manufactura esbelta incluye algunos elementos de enfoque en el cliente, pero su enfoque es introspectivo. El mapeador del flujo de valor toma una decisión basándose en si una actividad determinada agrega valor o no. Por el contrario, Six Sigma determina cuándo incluir la “voz del cliente” y la “voz del proveedor” en el proceso de mejora. El indicador más importante de este método son las características críticas para el cliente, los medios para tener en cuenta la “voz del cliente” se proporcionan en la etapa de “Definición” del ciclo DMAIC (Definición - Medición - Análisis - Mejora - Control ). En otras palabras, Lean carece del enfoque en el cliente que impregna el trabajo Six Sigma.

En mi experiencia, la mayoría de las personas en la industria de servicios financieros están interesadas en Six Sigma, pero creen que los métodos lean son más apropiados en un entorno de fabricación. Sin embargo, después de experimentar de primera mano el Lean Manufacturing, cambian de actitud al ver que estos métodos son más rápidos y sencillos. Implementar herramientas Six Sigma requiere mucho esfuerzo.
Daryl verde, Vicepresidente sénior, Bank One

3. La fabricación ajustada no reconoce el impacto de las variaciones.

La fabricación ajustada no tiene las herramientas para reducir las variaciones y proporcionar control estadístico del proceso. Six Sigma considera la eliminación de la varianza como un factor clave y ofrece un amplio arsenal de herramientas para lidiar con la varianza (desde el control estadístico de procesos hasta el diseño experimental). Como se analizó anteriormente, un 10 % de defectos puede aumentar el tiempo de entrega en un 38 % y aumentar el inventario de trabajo en proceso en un 53 %. En otras palabras, la velocidad y los ahorros de costos logrados a través de la manufactura eficiente pueden verse anulados por una mayor variación.

Un aumento en el porcentaje de defectos no es la única fuente de desviaciones que conducen a un aumento del trabajo en curso y del tiempo de entrega.

“¿Quién necesita una fabricación ajustada? ¡No tengo tiempo de cambio!

La mayoría de los proveedores de servicios creen que no hay tiempo de cambio en sus negocios. Lo asocian con zonas muertas durante la transición de la producción de un tipo de producto a otro en producción. Sin embargo, normalmente hay una curva de aprendizaje involucrada en el cambio de una tarea a otra antes de que la productividad alcance su punto máximo, como vimos con el centro de suministro MAC-MAR de Lockheed Martin. Esta curva de aprendizaje se muestra en la Fig. 12.

Arroz. 12. Costos y rendimiento de la curva de aprendizaje

El empleado permanece concentrado en cada tarea durante 20 minutos, aunque la demanda actual de los clientes requiere que esa tarea se complete en 5 minutos. Esto es similar a la situación en Lockheed Martin, donde un oficial de adquisiciones estuvo atado a un cliente todo el día y se le asignaron 14 “tareas”, correspondientes al número de sitios (tareas de la A a la N). En este caso, el tiempo total del pedido se cuadriplica. El uso de métodos de fabricación ajustada puede reducir significativamente la curva de aprendizaje.

El resultado final: cualquier cosa que reduzca los niveles de productividad dará lugar a plazos de entrega más prolongados porque las personas permanecen vinculadas a tareas similares durante más tiempo del que dicta la demanda actual de los clientes. El uso de herramientas de fabricación ajustada puede reducir significativamente los plazos de entrega y minimizar el impacto de los cambios de actividad en la productividad. Una de las principales fuentes de la curva de aprendizaje es la complejidad, es decir, la variedad de tareas realizadas. Cuanto mayor es el número de tareas diferentes, menos frecuentemente se repiten y más pronunciada es la curva de aprendizaje. Por lo tanto, al reducir la complejidad, Lean Six Sigma aborda el problema de la curva de aprendizaje.

Las desviaciones en la demanda y el tiempo dedicado a las operaciones para crear productos tienen un impacto significativo en el tiempo de cumplimiento de los pedidos, mientras que la producción ajustada no implica un impacto directo sobre estos factores. Esta conexión se ilustra en la Fig. 13, que muestra los resultados de una de las etapas del proceso de adquisición descrito anteriormente en Lockheed Martin.

Arroz. 13. Impacto de las desviaciones en el tiempo de espera.

Imaginemos que Bob dedica una media de 16 minutos a una tarea determinada. Sin embargo, debido a la variabilidad en el 68% de los casos (una desviación estándar), el tiempo total podría desviarse del promedio en 8 minutos, en cuyo caso el factor de desviación sería 8/16 = 50%. Supongamos ahora que el empleo de Bob tiene una desviación similar. Como puede ver en la figura, si Bob está al 90% de su capacidad, el trabajo que está haciendo esperará en la fila un promedio de 60 minutos, lo que explica aproximadamente la mitad del tiempo en la fila. Si Bob encuentra un problema particularmente difícil, este tiempo podría aumentar a 100 minutos.

La desviación tiene un impacto insignificante en los procesos que operan con un gran margen de rendimiento (lado izquierdo del gráfico). Pero la mayoría de las organizaciones de servicios operan casi al máximo de su capacidad, y es en este caso cuando las desviaciones tienen el máximo impacto en el tiempo que un trabajo (o consumidor) espera “en fila”. Los procesos que involucran contacto directo con el consumidor a menudo están sujetos a grandes variaciones de demanda porque no podemos controlar las acciones del consumidor, quien elige el momento del contacto a su propia discreción. ¿Cuál es la conclusión? Cuanto mayores sean las desviaciones de entrada, mayor será la reserva de capacidad. Si las variaciones son pequeñas o podemos controlar la demanda de alguna manera (lo que es más probable en el caso de procesos internos), podemos trabajar con una carga mayor sin riesgo de retrasos significativos. Cuando presenté este análisis por primera vez a Lockheed Martin, Manny Zulueta, vicepresidente del centro de suministro MAC-MAR de Lockheed Martin, dijo: "¡Esto confirma nuestras observaciones!"

El impacto de las desviaciones de la demanda en los tiempos de espera es mayor cuanto mayor es el porcentaje de la capacidad existente utilizada por el proceso (como se puede ver en la pronunciada pendiente de la curva de la derecha). Cuanto más importantes sean las desviaciones, mayor será el impacto.

Lean Manufacturing también necesita DMAIC

La mayoría de las descripciones de manufactura esbelta comienzan a resolver un problema en la etapa de Mejorar, sin pasar por las etapas de Definir y Medir. Debido a que la etapa Definir identifica el alcance del problema, y ​​la etapa Medir apunta a cuantificarlo y relacionarlo con los recursos, las personas a menudo muerden una porción de Lean que no pueden masticar, o se pierden en la confusión de varias mejoras.

¿Por qué Six Sigma necesita Lean Manufacturing?

Hay ciertas lagunas en Six Sigma, al igual que en los métodos de fabricación Lean. Echemos un vistazo a las deficiencias de Six Sigma que Lean Manufacturing ayuda a solucionar.

La idea general es la siguiente: como lo ha demostrado la práctica de muchas empresas, el uso de Six Sigma puede lograr mucho. Pero hay una dificultad. Cualquiera que sea la herramienta que elija, si no tiene un componente lean, si no se concentra en aumentar la velocidad y reducir el trabajo en proceso, todas sus ganancias eventualmente quedarán en nada. El proceso seguirá siendo lento y laborioso, y los costos serán prohibitivos. Hay cinco razones por las que Six Sigma necesita Lean.

1. Identificación de pérdidas. Aunque el mapeo de procesos es una herramienta Six Sigma, no recopila los datos (incluido el tiempo de cambio, el tiempo de procesamiento unitario, el transporte, etc.) necesarios para cuantificar los pasos del proceso e identificar actividades que no agregan valor y aumentan los costos del servicio. producto. La producción ajustada tiene una herramienta poderosa en su arsenal: un mapa de flujo de valor, que supera las barreras entre departamentos funcionales y le permite identificar desperdicios y retrasos. Six Sigma rara vez analiza diferentes actividades desde una perspectiva de valor agregado y hace poco para eliminar las actividades que no agregan valor. En primer lugar, el protocolo Six Sigma prescribe la eliminación de desviaciones y, solo si esto no es posible, se lleva a cabo el diseño según el criterio Six Sigma (DFSS). La manufactura esbelta se basa en la premisa de que el rediseño de procesos (para eliminar actividades que no agregan valor) es necesario hasta cierto punto en todos los casos por debajo del 10%.

2. Incrementar la velocidad del proceso y el tiempo del ciclo. La optimización del tiempo del ciclo y la capacidad de respuesta a menudo se considera un resultado de Six Sigma. Sin embargo, los expertos de Six Sigma no vinculan la calidad y la velocidad, ni práctica ni teóricamente, ni establecen un límite en la cantidad de trabajo en proceso requerido en un sistema pull (esta operación es necesaria para hacer del tiempo de entrega un parámetro controlable con variación limitada). ). El volumen de trabajo en progreso es el factor más importante en el tiempo del ciclo (según la ley de Little). Si no limita el trabajo en proceso a un límite máximo, la reducción del tiempo del ciclo seguirá siendo un sueño.

perder un cliente

Una de las pérdidas más importantes que la producción ajustada no tiene en cuenta es la pérdida de un cliente. Está perdiendo ingresos relacionados con los clientes y el costo de adquirir un nuevo cliente suele ser significativamente mayor que vender la misma cantidad de servicios o productos a un cliente existente. De hecho, todas las pérdidas que la manufactura esbelta identifica explícitamente son internas al proceso, no externas. Se puede demostrar que eliminar estas pérdidas internas reduce significativamente la probabilidad de perder un cliente externo porque se entregan servicios rápidamente, sin desperdicio y con un costo mínimo. Sin embargo, se puede perder mucho tiempo y esfuerzo brindando un servicio que el cliente no desea, por lo que Six Sigma adopta un enfoque más constructivo para incorporar la "voz del cliente" y define la pérdida del cliente como un defecto.

3. Herramientas de velocidad. Las herramientas Six Sigma rara vez incluyen herramientas de fabricación ajustada, como mantenimiento total de planta (TPM), valor compartido basado en el tiempo, 5S, etc. Estas herramientas de velocidad extremadamente efectivas se han desarrollado y perfeccionado durante décadas de aplicación práctica. Por supuesto, adaptarlos a la industria de servicios requiere cierto esfuerzo, pero descuidarlos no logrará la máxima productividad del proceso.

4. Métodos para la obtención de resultados rápidos (proceso kaizen, DMAIC). La fabricación ajustada tiene un método kaizen para una mejora rápida. Representa proyectos intensivos a corto plazo, cuando un grupo de personas con conocimientos relevantes, durante cuatro o cinco días, mejora de manera decidida y sistemática un proceso o tipo de actividad seleccionado. La efectividad de tales eventos es extremadamente alta, la necesidad de lograr rápidamente resultados tangibles da un poderoso impulso al pensamiento creativo. Como aprenderá en este libro, el kaizen desempeña un papel destacado en la prestación de servicios, aunque el método a menudo requiere algunas modificaciones. Tener un método de mejora operativa en su arsenal proporciona un gran catalizador para los proyectos DMAIC. El enfoque de Lean en la acción permite obtener resultados más rápidos.

5. La calidad Six Sigma se logra mucho más rápidamente después de que se eliminan los pasos que no agregan valor utilizando métodos de manufactura eficiente. El Instituto de Investigación Six Sigma ha compilado una tabla (Figura 14) que examina el impacto acumulativo de los defectos en el rendimiento real. Por ejemplo, considere un proceso de facturación que incluye 20 transacciones, cada una de las cuales se realiza en el nivel 4a (rendimiento del 99,379%). El rendimiento real total será (0,99379) 20 = 88%, lo cual es bastante típico para los procesos de prestación de servicios. Un rendimiento tan bajo crea problemas con las cuentas por cobrar y requiere la necesidad de "eliminar" el dinero y reprocesarlo.

Arroz. 14. Ancho de banda real

Esta tabla muestra claramente que es muy difícil lograr una alta calidad en procesos con una gran cantidad de operaciones y, por el contrario, la baja calidad tiene un impacto mucho más fuerte en un proceso complejo. La forma más eficaz de alcanzar los niveles de calidad Six Sigma es mejorar simultáneamente la calidad y aplicar principios de fabricación ajustada para eliminar pasos del proceso que no añaden valor.

El uso de herramientas de manufactura esbelta le permite eliminar rápidamente (en unas pocas semanas como máximo) las actividades que no agregan valor, probablemente al menos la mitad de ellas (10). Por lo tanto, en lugar de 20 etapas de procesamiento, las facturas ahora pasan por solo 10. Está claro que incluso sin medidas adicionales de mejora de la calidad, un proceso que involucra 10 etapas tiene una probabilidad mucho menor de errores que un proceso con 20 etapas.

El rendimiento real aumenta a (0,99379) 10 = 94%. Un mayor rendimiento aumentará el retorno de su inversión en mejoras y, lo que es más importante, la velocidad del proceso se duplicará, lo que le permitirá no solo entregar sus servicios al cliente más rápido, sino también aumentar la tasa de retorno de las herramientas de calidad al duplicar su efectividad. .

Al combinar Lean y Six Sigma, no sólo se puede reducir el número de actividades, sino también mejorar el nivel de calidad de las actividades restantes hasta, digamos, 5a, lo que aumentará el rendimiento real hasta (0,99976)10 = 99,8%.

Un desafío desafiante para los defensores de Six Sigma

A veces surge la pregunta: ¿es mejor comenzar con la optimización de procesos usando Six Sigma (sin eliminar los pasos que no agregan valor) o eliminar primero los pasos que no agregan valor usando métodos Lean y solo luego comenzar a optimizar el proceso usando Six Sigma? Algunos defensores de Six Sigma creen que las técnicas de manufactura esbelta (como el sistema pull) deben aplicarse una vez que el proceso se haya controlado y optimizado. Sin embargo, este punto de vista es fácilmente cuestionable: “¿El uso de manufactura esbelta y un sistema pull, que permite controlar la velocidad y reducir el tiempo del ciclo, perjudicaría la implementación de Six Sigma?” De hecho, el uso conjunto de herramientas Lean y Six Sigma tendrá el impacto más beneficioso en la cultura de una empresa. Los proyectos deben seleccionarse en función de su impacto en el aumento del ROIC, no de si se requiere un conjunto de herramientas para resolver el problema: una que ofrezca manufactura esbelta o una que utilice Six Sigma.

Fusionando Lean y Six Sigma para mejorar los servicios

Se sabe que el método Lean Six Sigma es un medio poderoso para implementar la estrategia de la alta dirección y una herramienta táctica que permite a los gerentes de departamentos independientes alcanzar objetivos anuales y trimestrales. Si la gerencia se mantiene alejada del programa Lean Six Sigma, la empresa probablemente tendrá que perder frente a competidores donde los gerentes hayan agregado estas técnicas a su arsenal.

La fusión de los principios básicos de la manufactura esbelta y Six Sigma nos permite formular cinco "leyes" que determinan las direcciones del trabajo de mejora. A continuación se muestran los primeros cuatro (empezamos a numerarlos desde 0, ya que esta ley es la base del resto).

0. La ley del mercado. Las cuestiones críticas para la calidad desde la perspectiva del cliente son la principal prioridad de mejora, seguidas por el retorno del capital invertido (ROIC) y el valor actual neto (NPV). A esta ley la llamamos Ley Cero porque es la base de las demás.

1. La ley de la flexibilidad. La velocidad de cualquier proceso es proporcional a la flexibilidad de ese proceso (ver Figura 10).

2. Ley de focalización. El 80% de los retrasos en cualquier proceso representan el 20% de todas las actividades.

3. Ley de la velocidad. La velocidad de cualquier proceso es inversamente proporcional al volumen de trabajo en progreso (o al número de "objetos" en el trabajo). La Ley de Little establece que el número de objetos en un proceso aumenta debido a los largos tiempos de cambio, tiempos de retrabajo, variaciones en la demanda y la oferta, el tiempo y la complejidad del producto ofrecido.

4. Ley de complejidad y costos. Por lo general, la complejidad de la oferta de un servicio o producto aumenta el trabajo sin valor agregado y el trabajo en proceso en una cantidad mayor que la baja calidad (bajo sigma) o la baja velocidad (no lean).

Historia de éxito. Nuevas tradiciones de Lockheed Martin

Lockheed Martin se formó mediante la fusión de Lockheed y Martin-Marietta (una de varias fusiones) en 1995, por lo que técnicamente la empresa tiene aproximadamente siete años. Pero pregúntele a la gente que trabaja aquí y le dirán que la empresa se siente aún más joven, porque hace apenas dos años la mayoría de los empleados estaban estrechamente vinculados a sus organizaciones anteriores, y Lockheed Martin era más un grupo diverso de 18 corporaciones que unificado. educación.

Hace dos años nació el programa LM21 - Excelencia Operacional, basado en el método Lean Six Sigma. Según Mike Joyce, vicepresidente de LM21, este método se convirtió en un comienzo de consolidación para la empresa, que ayudó a los empleados a aprender a trabajar juntos por un objetivo común. A continuación se muestra cómo lograron lograrlo.

Idea de negocio

El éxito de Lockheed Martin está determinado en gran medida por los inventos, los principales logros científicos y tecnológicos y la calidad de ejecución. Esto explica por qué gran parte del trabajo de mejora se centra en la prestación de servicios: desarrollo, adquisiciones, diseño, soporte del ciclo de vida, contratación, facturación al cliente, asuntos legales, etc. El suministro también es un servicio que ocupa el primer lugar en el plan, ya que alrededor del 50-60% de la Los costos de cada tipo de producto provienen de aprovisionamiento o subcontratación.

Como dice Joyce: “Nunca hubiéramos soñado con equipar nuevos aviones de combate con radares estilo 1975, pero aun así nos pareció perfectamente aceptable tener procesos comerciales de 1975 en nuestra cadena de suministro. No sólo necesitamos desarrollar un nuevo radar, sino que debemos elaborar a fondo el proceso de creación de este radar”.

El gobierno otorgó a Lockheed Martin un contrato para hacer lo que la compañía define como “ingeniería de software”: desarrollar soluciones de software personalizadas para satisfacer las necesidades específicas de un cliente. La empresa afirma: "Los logros científicos y tecnológicos y las soluciones innovadoras forman parte de nuestro trabajo diario". No es de extrañar que 50.000 de los 125.000 empleados de Lockheed Martin sean científicos e ingenieros.

La cuestión de la tradición en Lockheed Martin fue un factor muy importante. Lockheed Martin ha incorporado antiguas divisiones de una variedad de empresas, incluidas General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral y Ford, cada una con su propio legado. Combinar 18 empresas diferentes significó 18 sistemas informáticos diferentes, 18 sistemas de numeración de piezas diferentes, 18 enfoques de abastecimiento diferentes, 18 formas diferentes de redactar especificaciones, contratar empleados y pagar facturas.

Además, cada empresa tenía su propia experiencia en la lucha por mejorar la calidad: círculos de calidad, control estadístico de procesos (SPC), fabricación de flujo continuo, Six Sigma, TQM, fabricación ajustada. Por lo tanto, las estrategias de mejora de Lockheed Martin debían permitir que las personas se sintieran orgullosas y continuaran con las tradiciones de su empresa y, al mismo tiempo, garantizaran que el trabajo en equipo funcionara bien.

El movimiento hacia este objetivo comenzó en 1998, cuando la dirección de Lockheed Martin se dio cuenta de que la nueva empresa contaba con enormes recursos de calidad y mano de obra. Implementaron un programa llamado LM21 - Mejores Prácticas para que su conocimiento y experiencia acumulados estuvieran disponibles en toda la empresa.

Mike Joyce, vicepresidente del programa LM21 (programa de excelencia operativa de Lockheed Martin), y Manny Zulueta, vicepresidente del Centro de Adquisición de Materiales - Región del Atlántico Medio (MAC-MAR) nos ayudaron a familiarizarnos con la aplicación de Lean Six Sigma por parte de Lockheed Martin. ), James Isaac, director de excelencia de la cadena de suministro, Northern Material Acquisition Center, y Miles Burke, cinturón negro certificado y gerente de mejora de la cadena de suministro.

Lockheed Martin tiene 125.000 empleados en todo el mundo en cuatro áreas principales: aeronáutica, sistemas espaciales, integración de sistemas y tecnologías de servicios.

Si bien compartir las mejores prácticas fue un buen comienzo, tuvo sus inconvenientes:

• ¿Qué es "mejor"? En el entorno empresarial actual, el ritmo del cambio se está acelerando. Al centrarse en las mejores prácticas, es posible perder de vista el desperdicio y las oportunidades para mejorar la empresa en su conjunto;
• la gente puede volverse complaciente. Lockheed Martin se esfuerza por garantizar que cada empleado sienta la urgencia de mejorar continuamente y nunca sienta que ha alcanzado la perfección. “Mejor” es un concepto transitorio;
• el sistema de “mejores prácticas” era demasiado flexible. Al principio, las fábricas y otros departamentos decidieron por sí mismos qué mejores prácticas querían utilizar. "Pero cuando Lockheed Martin fabrica algo, tiene que significar algo en términos de estándares de calidad", afirma Joyce. - No podemos permitir que nuestros departamentos se nieguen a mejorar la calidad diciendo, por ejemplo, que están interesados ​​en métodos avanzados de desarrollo empresarial. La calidad y la velocidad son imprescindibles para todos”.

El programa LM21 abarcaba todos los departamentos de la empresa, se aplicaba a todo tipo de trabajo y tenía como objetivo aumentar la productividad y la eficiencia.
Manny Zulueta, Vicepresidente del Centro de Adquisición de Materiales

Entonces, después de dos años, las prioridades del programa LM21 pasaron de centrarse en las mejores prácticas a un desempeño superior, con el objetivo principal de ofrecer procesos eficientes con calidad Six Sigma.

"Esto cubre todo el sistema operativo Lockheed Martin", dice Joyce, "todo lo que hacemos, desde la facturación y las compras a los clientes hasta el desarrollo de productos y la contratación de personas". El nuevo enfoque LM21 se basa en los principios Lean Six Sigma: se analiza todo el trabajo, se identifican, eliminan las actividades que agregan valor y los desperdicios, y se mejoran las actividades restantes. Más importante aún, LM21 no se percibe como algo externo o externo a las actividades de la organización. "Es una estrategia que ayuda a los gerentes a alcanzar metas anuales ambiciosas y establecer procesos que permitan resultados sostenibles a largo plazo", dice Joyce. "Es trabajo de todos hacer su trabajo y mejorar la forma en que lo hacen".

Preparación e implementación

Una parte integral del despliegue del programa LM21 de Lockheed Martin son los componentes críticos de infraestructura Six Sigma. Entre ellos:

1. Apoyo indudable y claro de la alta dirección y su participación en el programa

El director ejecutivo de Lockheed Martin, Vance Coffman, ha expresado su apoyo al LM21.

2. La alta dirección está capacitada en los conceptos de Lean Six Sigma y su aplicación.

Coffman y todo su comité ejecutivo completaron cuatro días y medio de capacitación (dos días y medio de capacitación en el aula y dos días de capacitación práctica para afinar el proceso). Este curso incluyó:

• Los 5 principios de excelencia de Lockheed Martin (ver recuadro);
• una sesión de medio día sobre “definir el valor desde la perspectiva del cliente”, incluida una mesa redonda con clientes que dieron sus opiniones sobre si Lockheed Martin es un buen negocio para hacer negocios;
• estudio de flujos de valor y flujos de procesos, incluido el modelado de simulación para el desarrollo de sistemas;
• Práctica de resolución estructurada de problemas.

Los cinco principios de excelencia de Lockheed Martin

Mike Joyce dice que para Lockheed Martin era importante definir los principios de excelencia desde el principio porque eran los criterios para elegir cómo hacer el trabajo. Estos principios incluyen elementos tanto de Lean Manufacturing como de Six Sigma.

1. Comprender lo que es valioso desde el punto de vista del cliente. El cliente te valora no sólo por lo que le das, sino que también determina si se siente cómodo haciendo negocios contigo. Todos deben comprender qué es valioso para su cliente. Hacer esto bien es el primer paso porque le permite clasificar cualquier trabajo como valor agregado o desperdicio. Si comete un error al comprender el valor, ¡todo el trabajo posterior será una pérdida!
2. Comprenda qué son los “flujos de valor”. El directivo debe conocer a fondo en qué departamentos de la organización se está creando el producto o servicio. Aquí no hay lugar para conjeturas: debes escribirlo, documentar cada paso y estar preparado para responder preguntas como: “¿Cuándo fue la última vez que vimos esto? ¿Dónde están los datos de estas observaciones?
3. Comprender profundamente el flujo de trabajo. Los ingenieros suelen hablar de la "cima de la pirámide de requisitos": la necesidad más importante que debe satisfacer un producto o servicio, y es esta necesidad la que domina todo lo demás. Para alcanzar la excelencia, la cima de la pirámide de requisitos es diseñar sistemas que optimicen el flujo de datos y el flujo de moléculas. Si no optimiza el flujo, no logrará una eficiencia óptima.
4. Priorice el tiempo del ciclo y "tire". El objetivo es reducir el tiempo de respuesta al mínimo absoluto para que pueda responder instantáneamente a las necesidades cambiantes de los clientes.
5. Luchar por la perfección. Para Lockheed Martin, esto significa calidad Six Sigma a velocidad Lean.

La formación en liderazgo tiene otros dos aspectos importantes:

• Al principio, muchos miembros del equipo de Vance Coffman no se mostraron muy entusiasmados cuando supieron que tendrían que reservar cuatro días y medio de entrenamiento en su agenda. En una reunión, Mike Joyce les preguntó: "¿Cuántos de ustedes han sido entrenados en esta forma de pensar?". De las 20 personas, sólo dos levantaron la mano (uno estaba familiarizado con Six Sigma y el otro con Lean Manufacturing). Joyce luego dijo que si este equipo iba a liderar la implementación de Lean Six Sigma en la empresa, tenían que saber de qué se trataba. Tras finalizar el curso de formación, los representantes de la dirección afirmaron unánimemente que fue la mejor formación de toda su carrera. Como dijo el propio Joyce: “No teníamos intención de convertirlos en cinturones negros ni de cambiar radicalmente el proceso en dos días. Pero esperábamos darles un impulso que les ayudaría a tomar medidas en la dirección correcta y apoyar el programa LM21";
• El equipo de liderazgo senior de Lockheed Martin recibió capacitación en Lean Six Sigma dentro de sus departamentos y no de forma aislada. Surgió la pregunta: "¿Por qué?" Como respondió Joyce: “En última instancia, el programa LM21 debe involucrar a todos en la empresa. Entonces, en lugar de capacitarlos a todos juntos, quiero que se capaciten junto con su personal en un ambiente de trabajo. Que todos vean que la dirección tiene la intención de implementar este programa”.

3. La dirección en todos los niveles ha recibido formación básica.

Cuando el equipo directivo superior completó la formación, todos los empleados de Lockheed Martin incluidos en el sistema de compensación debían realizar el curso básico. En esta organización esto se aplicaba a todas aquellas personas que ocupaban un cargo directivo o superior. Esta capacitación lean de cinco días se organizó en todos los departamentos y se llevó a cabo en grupos de 50 hasta que la completaron los 5000 gerentes. (El programa ahora se ha ampliado para incluir clientes y ejecutivos de proveedores, a quienes se les enseña formas de lograr resultados rápidamente).

4. La implementación comenzó con el mapeo del flujo de valor.

Desde una perspectiva estratégica, el punto de partida de Lockheed Martin fue mapear el flujo de valor a nivel de programa porque es en este nivel donde se produce la optimización del flujo multifuncional (un programa es un conjunto de procesos que se utiliza para proporcionar a un cliente específico una producto o servicio). Un mapa de flujo de valor refleja el estado actual de las cosas, es decir, muestra lo que está sucediendo en el lugar de trabajo. Los mapas de flujo de valor brindan la oportunidad de evaluar las operaciones basándose en los principios de excelencia: ¿está creando valor en la mente del cliente? ¿Cuales son tus omisiones? ¿Qué puedes hacer para superarlos?

5. Continúan construyendo infraestructura estable

Todos los empleados participan en proyectos de mejora y reciben formación justo a tiempo. Los proyectos LM21 dependen de una fuerza laboral interna que incluye Black Belts, Green Belts, patrocinadores y lo que Lockheed Martin llama Expertos en la Materia (PYME).

• La responsabilidad principal de identificar y seleccionar proyectos recae en la línea gerencial (por ejemplo, gerentes de departamento), quienes a menudo actúan como patrocinadores del proyecto. Generalmente son los dueños del proceso, es decir, son los responsables de mantener y mejorar el proceso.
• Los expertos en la materia son un grupo de 20 profesionales experimentados que reportan directamente a Mike Joyce. En este sentido, son similares a los campeones de Six Sigma en otras organizaciones, pero en Lockheed Martin juegan un papel mucho más importante. Estos 20 profesionales provienen de diversas áreas funcionales: operaciones comerciales, gestión de efectivo, gestión de la cadena de suministro, gestión de producción, desarrollo, recursos humanos, relación con el cliente, gestión logística, gestión de software, etc. Su principal objetivo es comprender todo lo relacionado con LM21 en un corto plazo. cronograma y facilitar la implementación del programa en cada sitio y en cada unidad funcional. Su trabajo es actuar como catalizadores de procesos en las 36 ubicaciones de Lockheed Martin y garantizar que el trabajo en esas ubicaciones siga la metodología corporativa y cumpla con los estándares establecidos.
• Lockheed Martin se ha fijado el objetivo de capacitar al 1% de sus empleados para que se conviertan en Black Belts certificados (certificado significa que han completado varias semanas de capacitación, han completado una serie de proyectos y están asesorando a Green Belts (ayudando al patrocinador y la administración de LM21). .
• Cualquiera puede realizar el curso de 40 horas para convertirse en cinturón verde. Todo lo que se requiere de un Green Belt es que después de la capacitación, debe liderar un equipo que trabaje en un proyecto que logrará ahorros de costos. Hasta la fecha, 43 de los 160 empleados del grupo de integración de sistemas del Centro de Adquisición de Materiales han completado dicha formación, 32 de ellos cuentan con certificados.

6. Sus métodos son una fusión de manufactura esbelta y seis sigma.

El currículum y los métodos de mejora de LM son una combinación de las herramientas y principios básicos de Lean y Six Sigma, como la metodología DMAIC, identificando los siete tipos de residuos (una herramienta de Lean Manufacturing), mapeo de procesos, trabajo en la reducción del tiempo de ciclo, etc. .

7. En la primera oportunidad, contrataron proveedores.

"Como la mayoría de los fabricantes, siempre hemos puesto gran énfasis en controlar los materiales entrantes para garantizar que cumplan con nuestras especificaciones y documentos de ingeniería", dijo Manny Zulueta, vicepresidente del Centro de Adquisición de Materiales de Lockheed Martin. “Luego hicimos cinco o seis programas en los que trabajamos con proveedores importantes para implementar Lean Six Sigma en sus plantas y convertirlos en mejores proveedores... Y conseguimos que los materiales que nos llegaban fueran casi perfectos. Ahora, cuando recibimos material, solo tenemos que asegurarnos de que llegue en la cantidad correcta, hacer una verificación rápida de su condición y luego podemos enviarlo al almacén”.

Las colaboraciones con proveedores van desde capacitación Lean Six Sigma impartida por personal de Lockheed Martin hasta simposios donde los proveedores pueden compartir experiencias.

Sin embargo, las posibilidades de dicha cooperación no son ilimitadas. Con miles de proveedores, Lockheed Martin no puede hacer este tipo de trabajo con todos. "Identificamos un conjunto de criterios que nos permiten determinar qué tan importante es para nosotros un proveedor en particular, sopesamos los pros y los contras y los evaluamos mediante un sistema de indicadores cuantitativos", explica Dzulueta. - Tomamos en cuenta los siguientes factores: con qué éxito los proveedores cumplen con nuestros requisitos, si tienen tecnologías que son importantes para nosotros, en qué medida su trabajo afecta la calidad de los productos, etc. Hemos compilado una lista de aproximadamente 200 proveedores principales con los que todos queremos trabajar "

“El secreto para colaborar con proveedores”, afirma Dzulueta, “es una relación estrecha con la dirección de la empresa proveedora. Todo sale bien si logramos atraer la participación de la alta dirección, porque creemos que deben implicarse en los procesos transformadores. Normalmente, este trabajo con el proveedor lleva varios meses. No podemos hacer esto sin el apoyo de la alta dirección. Si el presidente, el director general o el director general de la empresa no están interesados ​​en ello, lo más probable es que acabe en fracaso”.

La experiencia Lean Six Sigma ayuda a avanzar

James Isaac es un ejemplo de cómo se utiliza el programa LM21 para desarrollar el liderazgo. Actualmente es Director de Excelencia en la Cadena de Suministro en MAC-MAR, cargo que asumió en la primavera de 2002. Antes de esto, trabajó durante dos años como “experto en la materia”. "Recibimos una formación muy exhaustiva", dice Isaac. “Junto con esto, recibimos capacitación personal en habilidades gerenciales, participando en proyectos exitosos y mejorando la productividad”.

Antes de que Isaac fuera designado para su puesto actual, solo estaba involucrado tangencialmente en la gestión de la cadena de suministro. "Antes de convertirme en especialista, trabajé con Lockheed Martin durante 18 años como ingeniero de sistemas", afirma. - Fue muy interesante observar el diseño desde el punto de vista de un proveedor. Ahora miro con ojos completamente diferentes lo que está sucediendo con los acontecimientos en los que yo mismo estaba involucrado anteriormente”.

resultados

Hoy en día, el programa LM21 reúne más de 5.000 proyectos, más de 1.000 de los cuales se llevan a cabo en el ámbito de las operaciones comerciales (gestión, gestión financiera, cierre de negocios, adquisiciones, etc.). El objetivo inicial era reducir los costos en 3.700 millones de dólares en cuatro años; en realidad, los ahorros se acercan a los 4.000 millones de dólares. Como señaló Mike Joyce, en una organización del tamaño de Lockheed Martin, es difícil argumentar que todo esto es el resultado de LM21, pero la atención prestada a la excelencia es sin duda uno de los factores más importantes. Otros indicadores comerciales también están mejorando: la empresa tiene un número récord de pedidos; los pasivos han disminuido significativamente en comparación con los niveles en el momento de la fusión; El flujo de caja anual es de miles de millones. Estos cambios, muchos de ellos en el sector de servicios, han permitido a Lockheed Martin crear un misil de crucero de próxima generación con las mismas capacidades que otros productos, pero a la mitad del costo y un tercio del tiempo de ciclo. Todos los indicadores Lean a nivel departamental y de proyectos individuales han mejorado significativamente. Las transferencias se han reducido significativamente en muchos procesos, lo que resulta en tiempos de ciclo más cortos y una mayor satisfacción del cliente.

Resultados similares son visibles en las actividades manufactureras complementarias de Lockheed Martin. Naval Electronics and Surveillance Systems, un grupo que ofrece productos y servicios para flotas de combate en todo el mundo, logró una aceleración y un ahorro de costos comparables, incluidos sistemas avanzados de guerra electrónica a bordo de barcos junto con sistemas de comunicaciones. Estos resultados también afectaron la capacidad de Lockheed Martin para conseguir nuevos pedidos. Por ejemplo, la empresa fue seleccionada recientemente como uno de los contratistas principales de Deepwater, el programa más ambicioso de Protección de Fronteras Marítimas de EE. UU. hasta la fecha.

Se han asignado miles de millones de dólares a este programa para reconstruir la infraestructura de la Marina, y Lockheed Martin liderará su implementación. A medida que la empresa se embarca en un programa de 20 años, está haciendo un uso extensivo de las herramientas Lean Six Sigma para definir el valor del cliente e identificar los requisitos críticos del cliente, aprovechando el diseño Six Sigma y desarrollando relaciones estrechas con nuevos proveedores.

Haz crecer tu negocio

Según Mike Joyce, es importante que la dirección no equipare “eliminar desperdicios” con “despedir gente”.

"El objetivo de LM21 no es despedir a la gente una vez que hayamos eliminado el desperdicio, sino mejorar nuestras operaciones y proporcionar a la gente empleos de valor añadido sin desperdiciar su energía", afirma. "Al eliminar el desperdicio, podemos ofrecer al cliente un mejor trato, lo que nos permitirá hacer crecer nuestro negocio".

Como cualquier empresa, Lockheed Martin reconoce que no puede garantizar un empleo vitalicio a sus empleados. Pero el trabajo en el marco del programa LM21 amplía la capacidad de la empresa para obtener nuevos contratos importantes. Los empleados que participan en la capacitación y los proyectos de LM21 obtienen habilidades que les permiten servir mejor a los clientes, aumentando sus posibilidades de empleo a largo plazo en la empresa. "El cliente nos proporciona trabajo", dice Joyce, "por lo que el objetivo final para todos es un empleo estable".

Tareas difíciles

Imagínese lo difícil que es lograr que 125.000 personas piensen y trabajen de manera diferente y apreciará el trabajo que ha realizado Lockheed Martin. La empresa se ha propuesto que hasta el año 2004 el 60% de sus empleados (unas 70 mil personas) completen un curso de formación de una semana de duración para obtener el "cinturón verde" o participen en un proyecto de una semana de duración. Mientras tanto, la empresa participa activamente en la elaboración de mapas de flujo de valor para todos los programas implementados (su número es 2000). Entre otras tareas:

• mayores exigencias a los directores de programas.
  Hasta ahora, a la mayoría de los directores de programas se les pedía que hicieran una cosa: proporcionar al cliente lo estipulado en el contrato: “Aquí están los costos y aquí está el cronograma de trabajo. Asegurar la entrega oportuna." Ahora se les dice que esto no es suficiente: no sólo deben cumplir los compromisos de costos y cumplir con el cronograma, sino también preocuparse por mejorar la forma en que operan el programa del que son responsables. "Es como cambiar las reglas en medio del juego", dice Mike Joyce. "Queremos asegurarnos de que tengan el conocimiento y las herramientas para mantenerse al día con las crecientes demandas".
• sincronización del trabajo de todos los departamentos de la empresa.
  Digamos que Lockheed Martin se centró únicamente en optimizar sus operaciones de fabricación y las convirtió en el epítome de la fabricación ajustada: rápida, eficiente, justo a tiempo, sin inversiones innecesarias en inventario. Sin embargo, todo este trabajo se arruinará si el personal de planificación continúa procesando pedidos en lotes, o si el suministro no ha corregido la escasez y los proveedores no han proporcionado la calidad requerida o mejorado el diseño. Este tipo de problemas pueden afectar a cualquier organización que no adopte un enfoque sistemático para asegurarse de que las piezas del rompecabezas encajen. Hacer un seguimiento de todos estos puntos ayuda a las empresas a evitar el clásico estado de fallas constantes que limitan el ROI de las inversiones en Lean Six Sigma;
• Convencer a la gente de que no pueden prescindir de Lean Six Sigma.
  Su intento de llevar Six Sigma, y ​​especialmente Lean Manufacturing, a la industria de servicios probablemente encontrará una de dos respuestas (y Lockheed Martin es muy consciente de ambas). Primero: “Esto no nos conviene... Esto no tiene nada que ver con el software. servicios Legales. para (completar usted mismo)”. Segundo: “Verás, ya lo intentamos. Hicimos esto hace diez años. Esto no sirve de nada." A estas objeciones, Mike Joyce responde: "Está bien, observemos su proceso y descubramos qué está pasando realmente". Invita a las personas a recorrer todo el proceso por el que pasa un documento, observar lo que sucede y recopilar datos sobre el estado actual de las cosas. La gente siempre se sorprende con sus descubrimientos. ¡y comience a darse cuenta de que tienen muchas oportunidades para mejorar la calidad, la velocidad y reducir costos!

Estos datos son válidos para una distribución normal. Hay que tener en cuenta que no todos los procesos se caracterizan por una distribución normal. Más información sobre control estadístico de procesos: Wheeler D., Chambers D. Control estadístico de procesos. Optimización empresarial mediante tarjetas de control Shewhart. M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Aprox. científico ed.

Obtenga más información sobre los términos de fabricación ajustada: Glosario ilustrado de fabricación ajustada/Ed. C. Marchwinski, D. Szuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Nota. científico ed.

Más sobre mapas de flujo de valor: M. Rother, D. Shook. Aprenda a ver los procesos de negocio. Práctica de construcción de mapas de flujo de valor. - M.: Alpina Business Books, 2005. Nota. científico ed.

Hay que tener en cuenta que D. Womack y D. Jones, quienes “formalizaron” la “fabricación ajustada” japonesa para los estadounidenses a principios de la década de 1990, parten del valor para el consumidor como una de las ideas centrales de todo el concepto de fabricación ajustada. . Nota científico ed.

Extremadamente populares entre los japoneses (y, principalmente, en Toyota), los gráficos de control, la principal herramienta para reducir la variabilidad, surgieron mucho antes que el concepto de Six Sigma. En consecuencia, es difícil estar de acuerdo con el autor en que la fabricación ajustada (sistema de producción de Toyota) no cuenta con tales herramientas. En general, no es posible mejorar la calidad sin reducir la variación. Nota científico ed.

Desarrollado a partir de los trabajos de James Womack, autor de libros como La máquina que cambió el mundo y Lean Thinking (hay una traducción al ruso: D. Womack, D. Jones. Lean Manufacturing: cómo deshacerse de las pérdidas y lograr la prosperidad). para su empresa.- M. : Alpina Business Books, 2005). Nota científico ed.

La revolución industrial está dando frutos: las espadas se convierten en armas, la gente pasa de los caballos a los coches, los robots empiezan a trabajar en las fábricas y poco a poco estamos entrando en la era de los negocios de alta tecnología. El desarrollo del Internet de las cosas ha hecho posible modernizar muchas fábricas, agregar automatización y un control profundo de la producción. Ecología y eficiencia, velocidad y millones de sensores sensibles: estas son las prioridades de los propietarios modernos de grandes fábricas. Te contamos sobre ellos. Aquí se encuentran diez de las plantas y fábricas más avanzadas del mundo.

En 2015, Sheffield abrió sus puertas como “una de las fábricas más avanzadas del mundo”, como la describieron los líderes del proyecto. El Centro de Investigación de Manufactura Avanzada se ha asociado con Boeing para presentar Factory 2050: una fábrica transformable con paredes de vidrio en el centro del nuevo campus avanzado en Sheffield Business Park en la Universidad de Sheffield. El decano ejecutivo de AMRC, el profesor Keith Ridgway, dijo que Factory 2050 sería la fábrica más avanzada del mundo.

Será el hogar del Integrated Manufacturing Group y utilizará tecnologías avanzadas de ensamblaje y fabricación, robots avanzados, automatización flexible, interfaces hombre-máquina de próxima generación y nuevas herramientas de programación y capacitación.

La fábrica principal de SpaceX, que también alberga las oficinas de la empresa, tiene una superficie de 50.000 metros cuadrados. en un edificio de tres pisos construido originalmente por Northtop para ensamblar fuselajes 747. La planta ahora alberga áreas de aviónica, misiles, cápsulas y control de calidad, así como un centro de control con paredes de vidrio que monitorea y controla la cápsula Dragon en vuelo. Dragon es la primera nave espacial privada que orbita la Tierra y regresa sana y salva. En una de las instalaciones más avanzadas del mundo, SpaceX prueba varios elementos de sus cohetes Falcon 9, cápsulas Dragon y motores Merlin.

La sede de SpaceX, en el suburbio angelino de Hawthorne, donde la compañía ensambla sus cohetes, está ubicada en un lugar con una alta concentración de fabricantes aeroespaciales: Boeing, Raytheon, NASA, Lockheed Martin, BAE Systems, Northrop Grumann, AECOM y otros también. operar aquí. En particular, SpaceX utiliza la integración vertical y construye prácticamente todos los componentes y software del cohete en sus instalaciones de Hawthorne.

tesla

La planta de Tesla es una de las de mayor tecnología del mundo. La fábrica de Tesla en Fremont, California, tiene casi 500.000 metros cuadrados. m.se dedican a producción y oficinas. Mire donde mire, hay robots que procesan automóviles de forma sincrónica y producen alrededor de 100.000 automóviles al año. Al propietario de Tesla, Elon Musk, no le gusta especialmente hablar de lo que sucede detrás de las puertas cerradas de la fábrica, pero a medida que pasa el tiempo, el mundo va aprendiendo poco a poco sobre su interior.

Particularmente sorprendente es la eficiencia y las condiciones estériles en las que opera Tesla. Es en estas condiciones concentradas y de alta tecnología donde se está desarrollando un piloto automático basado en inteligencia artificial que controlará de forma independiente los vehículos eléctricos de la empresa.

Planta de Siemens en Alemania

El modelado, la impresión 3D y los robots ligeros son sólo algunas de las tecnologías innovadoras que están impulsando la cuarta revolución industrial: la Industria 4.0. Y ya están trabajando en una planta que ensambla productos electrónicos de Siemens en Erlangen, Alemania. Una de las principales razones del éxito de esta planta es que las personas y las máquinas trabajan mano a mano.

Manfred Kirchberger, director de la planta, afirma que su eficiencia es única: “Producimos accionamientos y controladores industriales para equipos de producción. En las fábricas de nuestros clientes, las cifras suelen superar los millones. Sería demasiado caro producir todo este equipo manualmente. Además, los requisitos de los clientes están cambiando más rápido que nunca, por lo que las líneas de producción deben ser flexibles”.

La adaptación constante y rápida sólo es posible si la fuerza laboral está dispuesta a aceptar el cambio junto con la tecnología moderna.

Alianza de lanzamiento unida

No es necesario ser ingeniero para comprender lo importantes que son los cohetes para nosotros. Actualmente hay más de mil satélites operando alrededor de la Tierra, proporcionándonos navegación, comunicaciones, seguridad e investigación científica. United Launch Alliance, una empresa conjunta entre Boeing y Lockheed, construye cohetes que lanzan satélites a la órbita. Y lo hace de forma eficiente y económica gracias a una gestión competente de los recursos empresariales.

La Alianza respalda la gestión de programas, la ingeniería, las pruebas y el control de la misión desde su sede en Centennial, Colorado. El montaje, la instalación y la producción se llevan a cabo en Decatur y Harlingen. Obviamente, para garantizar un funcionamiento de alta calidad y alta tecnología de las líneas de montaje, ULA no sólo utiliza tecnología avanzada, sino también un sistema ERP.

Planta de Lockheed Martin en la Base de la Fuerza Aérea Planta 4 en Fort Worth

Ninguna lista de las fábricas más geniales del mundo estaría completa sin la Planta 4. Docenas de cazas de próxima generación se encuentran dispersos por toda la instalación en varias etapas de ensamblaje. Las últimas armas y diseños aeroespaciales de alta tecnología recuerdan a la Segunda Guerra Mundial. La planta produce actualmente el F-35, el avión de combate más avanzado del mundo. La planta es autosuficiente y realiza el montaje y la instalación casi de forma independiente.

Planta de fabricación de Boeing en Everett, Washington

Todo el mundo sabe que Boeing produce los aviones de pasajeros más grandes, fiables y famosos del mundo. Su lugar de montaje es un laberinto de piezas móviles y trabajadores, en cuyo centro se encuentra la enorme estructura de un avión, el famoso Boeing.

Durante la Segunda Guerra Mundial, en esta planta se ensamblaron B-17. De 2005 a 2009, las instalaciones de Everett comenzaron el Proyecto Future Factory para crear una nueva y agradable área de trabajo en el edificio de la planta principal. El objetivo era fomentar la cooperación entre las personas, mejorar la calidad del trabajo de los empleados y la eficiencia general de la producción. Aproximadamente 4.000 personas se mudaron a los 55.700 metros cuadrados. m de espacio actualizado en cinco edificios de oficinas. De hecho, la planta de Everett es el principal representante de Boeing en nuestro mundo.

Planta de fabricación de semiconductores Intel Fab32

100.000 metros cuadrados. m área y mil empleados en un piso: esta es la planta Intel Fab32 en Arizona y al mismo tiempo la sede del gigante tecnológico. La planta principal contiene 17.000 m2. m de salas blancas en las que se crean decenas de millones de procesadores energéticamente eficientes.

La característica más distintiva de la planta no llama la atención. Está clasificado como ambiente interior "limpio de clase 10", lo que significa que hay diez o menos partículas de 0,5 micrones de tamaño o menos por pie cúbico de aire (aproximadamente 28 litros). El grosor de un cabello humano es de aproximadamente 80 micras. A modo de comparación, a los quirófanos de los hospitales se les permite tener una clase de limpieza de 10.000: el aire de la sala Fab32 es mil veces más limpio que el aire del quirófano. El aire exterior es de clase 3 millones.

Centro tecnológico McLaren en Waukeen, Reino Unido

En general, esta planta en sí es hermosa: está ubicada en la orilla de un lago y se parece a una larga letra S. La altura de la planta se limitó deliberadamente para reducir el impacto visual de esta estructura en el medio ambiente: una persona que pasa por allí Vea árboles que se elevan por encima de la parte superior del edificio.

El Grupo McLaren tiene un objetivo: la victoria. Y cualquier aficionado a la Fórmula 1 sabe que el equipo McLaren no sólo ha tenido una buena cantidad de banderas a cuadros durante las últimas cuatro décadas, sino que también se ha beneficiado de los avances tecnológicos de su empresa. Una empresa así simplemente debe tener una planta fresca.

eBay

El último elemento de nuestra lista no es exactamente una planta. Y, en general, la palabra "fábrica" ​​ha perdido recientemente su antiguo significado: una instalación ruidosa y con olor a petróleo donde se ensamblan piezas de acero poderosas y pesadas. eBay está trabajando en un área ligeramente diferente: tratando de comprender la compra y venta de los millones de artículos que fluyen a través de sus redes todos los días. Es uno de los minoristas en línea más grandes del mundo y necesita una forma rápida y eficiente de analizar 50 petabytes de datos para separar el trigo de la paja y resaltar las señales reales del mercado del ruido.

El análisis exitoso de decenas de miles de variables y millones de transacciones cada día requiere el uso de equipos de última generación y los enfoques más avanzados en tecnología. Mientras que en el pasado eBay utilizaba gráficos de Excel para categorizar las tendencias y luego las comunicaba a los equipos por correo electrónico, hoy no hay necesidad de cadenas tan complejas: el sistema ERP lo hace todo. Junto con el desarrollo de Internet de las cosas, la existencia misma de este tipo de objetos se ha hecho posible.

Por supuesto, hay muchas más plantas, fábricas e instalaciones de producción sorprendentes en nuestro mundo. Pero fue imposible incluirlos a todos en una lista de diez, así que si nos olvidamos de alguien inmerecidamente, escríbalo en los comentarios.