El proceso de formación de una estructura organizacional incluye las siguientes tres etapas:

- Formación del esquema estructural general.- se determinan las principales características de la organización, así como las direcciones en las que se debe realizar un diseño más profundo de la estructura organizativa.

- Desarrollo de la composición de las principales unidades y relaciones entre ellas- radica en el hecho de que la implementación de las decisiones organizacionales está prevista no solo en general para grandes bloques lineales-funcionales y de objetivos de programa, sino también hasta divisiones independientes (básicas) del aparato de gestión, distribución de tareas específicas entre ellos y edificio relaciones intraorganizacionales.

- ^ Regulación de la estructura organizativa - prevé el desarrollo de características cuantitativas del aparato de gestión y procedimientos para las actividades de gestión. Incluye:

Determinar la composición de los elementos internos de las unidades básicas (direcciones, grupos y cargos);

Determinación del número de unidades de diseño;

Distribución de tareas y trabajo entre ejecutantes específicos; establecer la responsabilidad de su implementación;

Desarrollo de procedimientos para la implementación del trabajo gerencial en los departamentos;

Cálculos de costos de gestión e indicadores de desempeño del aparato de gestión en las condiciones de la estructura organizacional diseñada.

Métodos para construir estructuras organizacionales:

- método de analogía consiste en la aplicación de formas organizativas y mecanismos de gestión en relación con la organización proyectada. El método de analogía incluye el desarrollo de estructuras estándar de gestión para la producción y las organizaciones económicas y la definición de los límites y condiciones para su aplicación.

- ^ Método analítico experto consiste en el examen y estudio analítico de la organización por parte de especialistas calificados.

Incluye el desarrollo de descripciones gráficas y tabulares de estructuras organizacionales y procesos de gestión, reflejando recomendaciones para su mejor organización. Esto está precedido por el desarrollo de opciones para soluciones organizacionales destinadas a eliminar los problemas organizacionales identificados que cumplan con los principios científicos y las mejores prácticas de organización gerencial, así como el nivel requerido de criterios cuantitativos y cualitativos para evaluar la efectividad de las estructuras organizacionales.

- ^ Método de estructuración de objetivos prevé el desarrollo de un sistema de objetivos de la organización, incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas. Al usarlo, los siguientes pasos se realizan con mayor frecuencia:

A) Desarrollo de un sistema (árbol) de objetivos, que es una base estructural para vincular todo tipo de actividades organizacionales en función de los resultados finales;

B) Análisis pericial de las opciones propuestas para la estructura organizacional en términos de seguridad organizacional para el logro de cada una de las metas, observando el principio de homogeneidad de las metas planteadas para cada unidad, determinando la relación de liderazgo, subordinación, cooperación entre unidades en base a la relación de sus objetivos, etc.;

C) Elaborar mapas de derechos y responsabilidades para el logro de objetivos para departamentos individuales, y para actividades transversales complejas, que regula:

Ámbito de responsabilidad (productos, recursos, mano de obra, información, recursos de producción y gestión);

Resultados específicos, por cuya consecución se establece responsabilidad;

Los derechos que se otorgan para lograr resultados (acordar, confirmar, controlar).

- ^ Método de Modelado Organizacional es el desarrollo de representaciones matemáticas, gráficas, mecánicas y de otro tipo formalizadas de la distribución de poderes y responsabilidades en una organización, que son la base para construir, analizar y evaluar varias opciones para estructuras organizacionales por la relación de sus variables.

Estructuras organizativas de gestión y principios de su construcción.

Estructura de gestión organizacional (OSU)- este es un conjunto ordenado de elementos interconectados de manera estable que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto.

^ Los conceptos clave de OSU son :

elementos, Elementos son tanto empleados individuales (gerentes, especialistas, empleados que realizan una determinada función de gestión) como órganos de gestión: departamentos y servicios que realizan ciertas tareas funcionales.

Niveles y poderes

- principios de formación de estructuras:

• 
  el principio de jerarquía de los niveles de gestión: cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• 
  el principio de establecimiento de metas: la OSU debe ante todo reflejar las metas y objetivos de la organización y, por lo tanto, estar subordinada a la producción de bienes o servicios;
• 
  el principio de conformidad: el principio de cumplimiento de los poderes y responsabilidades de los empleados, por un lado, y las calificaciones y el nivel de cultura, por otro lado, deben implementarse en la OSU (es con la ayuda de la OSU que se implemente el sistema de responsabilidad y autoridad);
• 
  el principio de la división del trabajo - la OSU debe asegurar la óptima división del trabajo entre los órganos de gobierno y el alcance de sus competencias;
• 
  el principio de limitación de poderes: los poderes de los gerentes están limitados por la misión y los objetivos de la organización, los factores ambientales, el nivel de cultura, las tradiciones y las normas;
• 
  el principio de adaptación: la OSU debe ser lo suficientemente flexible y responder a los cambios externos e internos; La OSU debe ser adecuada al entorno sociocultural de la organización.

• 
  OSU asegura la coordinación de todas las funciones de gestión;
• 
  La GMS determina los derechos y obligaciones de los albaceas;
• 
  la calidad de una OSU determina su capacidad para sobrevivir y prosperar;
• 
  OSU determina el comportamiento de los empleados y el estilo de gestión.

En la estructura de gestión de la organización se distinguen relaciones lineales y funcionales.

Conexión lineal- relaciones relativas a la adopción e implementación de decisiones gerenciales, así como el movimiento de información entre los gerentes de línea, es decir entre personas o unidades estructurales responsables de las actividades de la organización.

^ Enlaces funcionales asociadas a determinadas funciones de gestión: planificación, financiación, producción, comercialización, etc.

Estructura de control lineal(Fig. 11) es el más apropiado solo para formas simples de organizaciones. Un rasgo distintivo: un impacto directo en todos los elementos de la organización y la concentración en una sola mano de todas las funciones de gestión. La estructura funciona bien en organizaciones pequeñas con alto profesionalismo y autoridad del líder.

^ Figura 11 - Estructura de control lineal

En organizaciones pequeñas con una clara distribución de responsabilidades funcionales, también se han generalizado las estructuras en forma de anillo, estrella y rueda (Fig. 12, 13, 14).

Figura 12 - Estructura de control lineal: anillo

R - líder;
yo - ejecutante

Figura 13 - Estructura de control lineal: estrella

Figura 14 - Estructura de control lineal: rueda

La ventaja de la estructura lineal. es la facilidad de uso. Todos los deberes y poderes están claramente distribuidos, en relación con lo cual se crean todas las condiciones necesarias para el proceso de toma de decisiones operativas, para mantener la disciplina necesaria en el equipo 13, p.258. Además, aumentando la responsabilidad del jefe por los resultados de las actividades de la unidad encabezada por él, la recepción por parte de los ejecutores de órdenes interconectadas y tareas provistas de recursos y la responsabilidad personal por los resultados finales de las actividades de su unidad 2, p.55.

Entre deficiencias hay rigidez, inflexibilidad, incapacidad para un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa. La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel de gestión a otro, lo que limita la iniciativa de los trabajadores en los niveles inferiores de gestión.

Estructura organizativa lineal-funcional

La base de las estructuras lineales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión de acuerdo con los subsistemas funcionales de la organización (comercialización, producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que penetra en toda la organización de arriba a abajo (ver Fig. 1). Los resultados del trabajo de cada servicio son evaluados por indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos. En consecuencia, se está construyendo un sistema de motivación y estímulo de los empleados. Al mismo tiempo, el resultado final (la eficiencia y la calidad del trabajo de la organización en su conjunto) se vuelve, por así decirlo, secundario, ya que se cree que todos los servicios de una forma u otra trabajan para obtenerlo.

Figura 1. Estructura de control lineal

Ventajas de una estructura funcional lineal:

• 
  un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;
• 
  un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• 
  clara responsabilidad;
• 
  reacción rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los superiores.

• 
  falta de vínculos que se ocupen de la planificación estratégica; en el trabajo de los gerentes en casi todos los niveles, los problemas operativos ("churn") dominan sobre los estratégicos;
• 
  una tendencia a la burocracia y el cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• 
  baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• 
  los criterios para la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos y la organización en su conjunto son diferentes;
• 
  la tendencia a formalizar la evaluación de la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos suele dar lugar a la aparición de un clima de miedo y desunión;
• 
  una gran cantidad de "pisos de gestión" entre los trabajadores que producen productos y el tomador de decisiones;
• 
  sobrecarga de gerentes de alto nivel;
• 
  mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Lineal - estructura organizativa de la sede

Este tipo de estructura organizacional es el desarrollo de una lineal y está diseñada para eliminar su inconveniente más importante asociado con la falta de vínculos de planificación estratégica. La estructura de línea-jefatura incluye unidades especializadas (jefatura) que no tienen el derecho de tomar decisiones y administrar ninguna unidad subordinada, sino que solo ayudan al líder relevante en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de análisis y planificación estratégica. Por lo demás, esta estructura corresponde a una lineal (Fig. 2).

Figura 2. Lineal - estructura de gestión de la sede

Ventajas de una estructura de personal lineal:

• 
  más profundo que en lo lineal, estudio de cuestiones estratégicas;
• 
  alguna descarga de altos directivos;
• 
  la posibilidad de atraer consultores y expertos externos;
• 
  Al empoderar a las unidades de la sede con liderazgo funcional, dicha estructura es un buen primer paso hacia estructuras de gestión orgánica más eficaces.

• 
  distribución de responsabilidad insuficientemente clara, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su implementación;
• 
  tendencias hacia una excesiva centralización de la gestión;
• 
  similar a una estructura lineal, parcialmente, en forma debilitada.

Estructura de gestión divisional

A fines de la década del 20, se hizo evidente la necesidad de nuevos enfoques en la organización de la gestión, asociados al fuerte aumento del tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades (diversificación) y la complicación de los procesos tecnológicos en un entorno dinámicamente cambiante. ambiente. En este sentido, empezaron a surgir estructuras de gestión divisional, principalmente en las grandes corporaciones, que comenzaron a dotar de cierta independencia a sus unidades productivas, dejando la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, política financiera y de inversiones, etc. a la dirección de la corporación. En este tipo de estructuras se intentó combinar la coordinación y el control centralizado de las actividades con la gestión descentralizada. El pico de la introducción de estructuras de gestión divisional se produjo en los años 60 y 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Estructura de gestión divisional

Las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de departamentos funcionales, sino los gerentes que encabezan los departamentos de producción (divisiones). La estructuración por divisiones, por regla general, se lleva a cabo de acuerdo con uno de los criterios: por productos fabricados (productos o servicios) - especialización de productos; centrándose en ciertos grupos de consumidores - especialización del consumidor; en territorios servidos - especialización regional. En nuestro país, estructuras de gestión similares se han implantado ampliamente desde los años 60 en forma de creación de asociaciones de producción.

^ Ventajas de una estructura divisional:

• 
  proporciona la gestión de empresas diversificadas con un número total de empleados del orden de cientos de miles y divisiones territorialmente remotas;
• 
  proporciona una mayor flexibilidad y una respuesta más rápida a los cambios en el entorno empresarial en comparación con el personal lineal y lineal;
• 
  al expandir los límites de la independencia de los departamentos, se convierten en "centros de ganancias", trabajando activamente para mejorar la eficiencia y la calidad de la producción;
• 
  una relación más estrecha entre la producción y los consumidores.

• 
  una gran cantidad de "pisos" de la gestión vertical; entre los trabajadores y el jefe de producción de la unidad - 3 o más niveles de dirección, entre los trabajadores y la dirección de la empresa - 5 o más;
• 
  desunión de las estructuras de la sede de los departamentos de la sede de la empresa;
• 
  las principales conexiones son verticales, por lo tanto, se mantienen las desventajas comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, congestión de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas relacionados con los departamentos, etc.;
• 
  duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos para el mantenimiento de la estructura de gestión;
• 
  en los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de sede lineal con todas sus deficiencias.

Estructura de gestión matricial (programa - objetivo)

Tal estructura es una estructura de red construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al gerente del proyecto, por otro lado, al proyecto o director del programa de destino, quien está dotado de la autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión. Con tal organización, el gerente del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se mantiene su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades en curso: programas específicos. En una organización, tanto los proyectos como los programas específicos pueden coexistir.

Figura 6. Estructura de control matricial

Ventajas de la estructura matricial:

• 
  mejor orientación a las metas y demanda del proyecto (o programa);
• 
  una gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costes y aumentar la eficiencia en el uso de los recursos;
• 
  uso más flexible y eficiente del personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;
• 
  la relativa autonomía de los equipos de proyecto o comités de programa contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura gerencial y habilidades profesionales entre los empleados;
• 
  mejorar el control sobre las tareas individuales del proyecto o programa objetivo;
• 
  cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "maestro" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;
• 
  se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto o programa, ya que se han creado comunicaciones horizontales y un único centro de toma de decisiones.

• 
  la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo sobre las instrucciones de la unidad y sobre las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);
• 
  la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;
• 
  altos requisitos de calificación, cualidades personales y comerciales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su capacitación;
• 
  frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamentos y proyectos o programas;
• 
  la posibilidad de violar las reglas y normas adoptadas en las unidades funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en el proyecto o programa de sus unidades.

Estructura de gestión de brigada (interfuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigadas es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels obreros, pero solo a partir de los años 80 comenzó su uso activo como una estructura de gestión de la organización, en muchos aspectos directamente opuesta al tipo jerárquico de estructuras Los principios fundamentales de una organización de gestión de este tipo son:

• 
  trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);
• 
  toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• 
  sustitución de lazos rígidos de gestión de tipo burocrático por lazos flexibles;
• 
  involucramiento de empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

En una organización construida según estos principios, las unidades funcionales pueden estar preservadas (Fig. 4) o ausentes (Fig. 4). En el primer caso, los empleados tienen una doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe del grupo o equipo de trabajo del que forman parte).

Figura 4. Estructura organizativa interfuncional (equipo)

Beneficios de una estructura de brigada (interfuncional):

• 
  reducción del aparato administrativo, aumento de la eficiencia de la gestión;
• 
  uso flexible del personal, sus conocimientos y competencias;
• 
  el trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;
• 
  la posibilidad de aplicar métodos efectivos de planificación y gestión;
• 
  reduciendo la necesidad de generalistas.

• 
  complicación de la interacción (especialmente para una estructura interfuncional);
• 
  dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;
• 
  alta cualificación y responsabilidad del personal;
• 
  altos requisitos de comunicación.

Estructura de gestión de proyectos

El principio básico de la construcción de una estructura de proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencional en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. La actividad de una empresa se considera como un conjunto de proyectos en curso, cada uno de los cuales tiene un inicio y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura, y la gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una vez que se completa el proyecto, la estructura del proyecto se desmorona, sus componentes, incluidos los empleados, se trasladan a un nuevo proyecto o se van (si trabajaron por contrato). En forma, la estructura de gestión de proyectos puede corresponder a brigada (multifuncional) estructura, y estructura divisional , en el que una determinada división (departamento) no existe de forma permanente, sino durante la duración del proyecto.

^ Beneficios de una estructura de gestión de proyectos:

• 
  alta flexibilidad;
• 
  reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

• 
  requisitos de calificación muy altos, cualidades personales y comerciales del gerente del proyecto, que no solo debe administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;
• 
  fragmentación de recursos entre proyectos;
• 
  la complejidad de la interacción de un gran número de proyectos en la empresa;
• 
  complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

La estructura de gestión de una organización productiva y económica como objeto de diseño es un sistema complejo. Combina interacciones tecnológicas, económicas, informativas, administrativas y organizacionales que se prestan al análisis directo y al diseño racional, así como características y conexiones sociopsicológicas. Estos últimos están determinados por el nivel de calificaciones y habilidades de los empleados, su actitud hacia el trabajo y el estilo de liderazgo. La especificidad del problema de diseñar la estructura organizativa de la gestión radica en el hecho de que no puede representarse adecuadamente como un problema de elección formal de la mejor variante de la estructura organizativa de acuerdo con un criterio de optimización expresado matemáticamente, sin ambigüedades y claramente formulado. Este es un problema cuantitativo-cualitativo, de múltiples criterios, resuelto sobre la base de una combinación de métodos científicos, incluidos los formalizados, de análisis, evaluación, modelado de sistemas organizacionales con la actividad subjetiva de gerentes responsables, especialistas y expertos en elegir y evaluar el mejores opciones para las decisiones organizacionales.

El proceso de diseño organizacional consiste en una secuencia de acercamiento al modelo de una estructura de gestión racional, en la que los métodos de diseño juegan un papel auxiliar en la consideración, evaluación y adopción de las opciones más efectivas para las decisiones organizacionales para su implementación práctica. El diseño de las estructuras organizativas de gestión se realiza sobre la base de los siguientes métodos complementarios principales:

• a) analogías;
• b) experto-analítico;
• c) estructuración de objetivos;
• d) modelado organizacional.

método de analogía consiste en la aplicación de formas organizativas y mecanismos de gestión que se han justificado en organizaciones con características organizativas similares (objetivos, tipo de tecnología, especificidades del entorno organizativo, tamaño, etc.) en relación con la organización proyectada. El método de analogía incluye el desarrollo de estructuras estándar de gestión para la producción y las organizaciones económicas y la definición de los límites y condiciones para su aplicación.

El uso del método de analogía se basa en dos enfoques complementarios. El primero uno de ellos consiste en identificar para cada tipo de organización productiva y económica y para las diversas industrias los valores y tendencias de cambio de las principales características organizativas y sus correspondientes formas organizativas y mecanismos de gestión, que, con base en la experiencia concreta o la justificación científica, demuestren su efectividad para un determinado conjunto de condiciones iniciales.

Segundo el enfoque representa esencialmente la tipificación de las decisiones fundamentales más generales sobre la naturaleza y las relaciones de los vínculos del aparato de gestión y los puestos individuales en condiciones de trabajo claramente definidas de organizaciones de este tipo en industrias específicas, así como el desarrollo de características regulatorias individuales del aparato de gestión de estas organizaciones e industrias. La tipificación de decisiones es un medio para elevar el nivel general de organización de la gestión de la producción, con el objetivo de estandarizar y unificar las formas organizativas de gestión, acelerando la introducción de las formas más racionales y progresivas. Las decisiones organizacionales típicas deben ser, en primer lugar, variadas y no inequívocas, en segundo lugar, revisadas y ajustadas a intervalos regulares y, finalmente, permitir desviaciones en los casos en que las condiciones operativas de la organización difieren de las condiciones claramente formuladas para las cuales se recomienda la norma correspondiente. .forma de estructura organizativa de la gestión.

Método analítico experto consiste en el examen y estudio analítico de la organización, realizado por especialistas calificados con la participación de sus gerentes y otros empleados, para identificar características específicas, problemas, cuellos de botella en el trabajo del aparato de gestión y también para desarrollar recomendaciones racionales para su constitución o reestructuración. Este método, que es el más flexible y completo, se usa en estrecha combinación con otros (especialmente los métodos de analogía y estructuración de metas) y tiene una variedad de formas de implementación. Incluye la realización de encuestas de expertos de gerentes y miembros de la organización para identificar y analizar las características individuales de la construcción y funcionamiento del aparato de gestión, procesando las evaluaciones de expertos obtenidas por métodos estadísticos y matemáticos (correlación de rango, análisis factorial de procesamiento de listas, etc. ).

Los métodos expertos también deben incluir el desarrollo y la aplicación de principios científicos para la formación de estructuras de gestión organizacional. Se entienden como las normas rectoras derivadas de las mejores prácticas de gestión y generalizaciones científicas, cuya implementación orienta las actividades de los especialistas en la elaboración de recomendaciones para el diseño racional y la mejora de los sistemas de gestión organizacional. Los principios para la formación de estructuras de gestión organizacional son una especificación de principios de gestión más generales (por ejemplo, gestión unipersonal o dirección colectiva, especialización, etc.). Ejemplos de principios modernos para la formación de estructuras organizativas pueden ser tales como "construir una estructura organizativa basada en un sistema de objetivos", "separación de funciones estratégicas y de coordinación de la gestión operativa", "combinación de gestión funcional y dirigida por programas" y un número de otros.

Un lugar especial entre los métodos expertos lo ocupa el desarrollo de descripciones gráficas y tabulares de estructuras organizacionales y procesos de gestión, reflejando recomendaciones para su mejor organización. Tales descripciones incluyen, en particular, la tecnología de ruta para realizar funciones gerenciales o sus etapas, basadas en los principios de la organización científica del trabajo, métodos progresivos y medios técnicos para llevar a cabo el trabajo gerencial y regular el procedimiento para su implementación. Esto está precedido por el desarrollo de opciones para soluciones organizacionales destinadas a eliminar los problemas organizacionales identificados que cumplan con los principios científicos y las mejores prácticas de organización gerencial, así como el nivel requerido de criterios cuantitativos y cualitativos para evaluar la efectividad de las estructuras organizacionales. Por regla general, en este caso, se realiza una presentación tabular de las ventajas y desventajas de cada una de las opciones a efectos de su posterior discusión y análisis.

Método de estructuración de objetivos prevé el desarrollo de un sistema de metas para la organización (incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas) y el análisis posterior de las estructuras organizacionales en términos de su cumplimiento con el sistema de metas. Al usarlo, los siguientes pasos se realizan con mayor frecuencia:

• 1) desarrollo de un sistema (“árbol”) de objetivos, que es una base estructural para vincular todo tipo de actividades organizacionales, con base en los resultados finales, independientemente de la distribución de estas actividades entre las unidades organizacionales y los subsistemas del programa-objetivo en el organización;
• 2) análisis experto de las opciones propuestas para la estructura organizacional en términos de seguridad organizacional para el logro de cada una de las metas, observando el principio de homogeneidad de las metas establecidas para cada unidad, determinando la relación de liderazgo, subordinación, cooperación de las unidades con base en la relación de sus objetivos, etc.;
• 3) elaboración de mapas de derechos y responsabilidades para el logro de metas tanto para departamentos individuales como para actividades transversales complejas, donde se regula el alcance de la responsabilidad (productos, recursos, mano de obra, procesos de producción y gestión, información); resultados concretos para cuyo logro se establece la responsabilidad; los derechos que se otorgan a la unidad para lograr resultados (aprobar y someter a aprobación, consensuar, confirmar, controlar).

Método de Modelado Organizacional es el desarrollo de representaciones matemáticas, gráficas, mecánicas y de otro tipo formalizadas de la distribución de poderes y responsabilidades en una organización, que son la base para construir, analizar y evaluar varias opciones para estructuras organizacionales por la relación de sus variables. Hay varios tipos principales de modelos organizacionales:

• - Modelos matemáticos y cibernéticos de estructuras de gestión jerárquica que describen conexiones y relaciones organizacionales en forma de sistemas de ecuaciones y desigualdades matemáticas o utilizando lenguajes de simulación de máquinas.
• (ejemplos son modelos de optimización de múltiples etapas, modelos de sistema, dinámica industrial, etc.);
• - modelos gráfico-analíticos de sistemas organizacionales, que son redes, matrices y otras representaciones tabulares y gráficas de la distribución de funciones, poderes, responsabilidades, relaciones organizacionales. Permiten analizar su enfoque, naturaleza, causas de ocurrencia, evaluar varias opciones para agrupar actividades interrelacionadas en divisiones homogéneas, opciones de “perder” para la distribución de derechos y responsabilidades entre diferentes niveles de gestión, etc. Los ejemplos incluyen descripciones de metaesquemas de material, información, flujos de efectivo junto con acciones gerenciales; matrices de distribución de facultades y responsabilidades; tablas de coeficientes de vínculos entre las funciones de producción y gestión, etc.;
• - modelos a escala real de estructuras y procesos organizativos, que consisten en evaluar su funcionamiento en condiciones organizativas reales. Estos incluyen experimentos organizacionales: reestructuración planificada y controlada de estructuras y procesos en organizaciones reales; experimentos de laboratorio: situaciones creadas artificialmente de toma de decisiones y comportamiento organizacional similares a las condiciones organizacionales reales; juegos de gestión: acciones de trabajadores prácticos basadas en reglas preestablecidas con una evaluación de sus consecuencias actuales y a largo plazo (incluso con la ayuda de una computadora);
• - Modelos matemáticos y estadísticos de dependencias entre los factores iniciales de los sistemas organizacionales y las características de las estructuras organizacionales. Se basan en la recopilación, análisis y procesamiento de datos empíricos sobre organizaciones que operan en condiciones comparables. Algunos ejemplos son los modelos de regresión de la dependencia del número de ingenieros y empleados de la producción y las características tecnológicas de la organización; dependencia de indicadores de especialización, centralización, estandarización del trabajo gerencial en el tipo de tareas organizacionales y otras características, etc.

Muy a menudo, las estructuras organizativas son creadas por el propio aparato administrativo, con un enfoque no en recomendaciones científicas, sino principalmente en sus propios intereses. La investigación extranjera en esta área refleja principalmente la experiencia de operar empresas que operan de manera eficiente en una economía de mercado y solo puede considerarse como algunas pautas para organizar el trabajo gerencial en una economía en transición. En la actualidad, se ha hecho evidente que una gestión eficaz basada en el uso de estructuras y sistemas organizativos progresivos se está convirtiendo casi en la principal herramienta para asegurar la competitividad de una organización productiva.

Los problemas de formación, mejora, racionalización de las estructuras organizativas de las empresas industriales existentes, que están muy presentes en la agenda, se resuelven desde el punto de vista de varios métodos de su construcción. No existe un método universal para la formación de estructuras de gestión organizacional. Cada uno de los métodos conocidos tiene sus propios límites de aplicación, y ninguno de ellos individualmente corresponde por completo a las tareas de garantizar el desarrollo del sistema de gestión de una organización de producción en una situación de un entorno externo que cambia dinámicamente. El diseño organizacional en las empresas nacionales se llevó a cabo sobre la base de los siguientes enfoques principales: normativo-funcional, funcional-tecnológico y sistema-objetivo.

Enfoque normativo-funcional, desarrollado por el Instituto de Investigación del Trabajo del Comité Estatal del Trabajo de la URSS, en un momento fue el más extendido y fue la base de una serie de recomendaciones metodológicas para la formación de estructuras típicas del aparato administrativo. La clasificación de las funciones de gestión y el desarrollo sobre su base de variantes estándar de estructuras organizativas permitieron proporcionar un enfoque unificado para determinar la composición de las unidades estructurales. La regulación de la estructura y el personal de la empresa no tuvo en cuenta las características y condiciones de la actividad de una empresa en particular. Luego, como resultado de la búsqueda del marco óptimo para escribir, se planteó la idea de un enfoque de bloque para la formación de una estructura de gestión organizacional, cuando se aplicaron soluciones estándar "no en la estructura como un todo, sino en sus partes individuales - bloques ampliados". Cada bloque representaba un conjunto de órganos o eslabones que realizan las funciones del subsistema correspondiente.

Esquema 7. Criterios para la eficacia de la estructura organizativa de gestión

Al formar el bloque de la estructura organizativa, ahora se tuvo en cuenta la lista de factores que influyen en el valor de los parámetros del bloque. La sistematización y selección de factores se llevó a cabo con la ayuda de un estudio de expertos, que incluye una encuesta a expertos y análisis estadístico de las evaluaciones de expertos. La construcción de una estructura organizativa para una determinada empresa se completó con la síntesis de bloques, lo que proporcionó cierta flexibilidad en el sistema de gestión. Las recomendaciones de toda la industria sugirieron el uso de 35 funciones para los cálculos. El número total de empleados del aparato administrativo consistió en su número por función.

La naturaleza normativa de este enfoque, el enfoque en el uso de las soluciones organizacionales existentes prácticamente excluyen su aplicación.

Casi en paralelo con el normativo-funcional se desarrolló enfoque funcional-tecnológico, cuyos fundamentos fueron estudiados por S. A. Valuev, A. S. Kazarnovsky, S. E. Kamenitser y otros.Se basó en la formación de modelos de red que describen la tecnología organizacional para preparar y pasar documentos de información, que son la base para la toma de decisiones y la regulación de las actividades de los departamentos y empleados de las empresas. La racionalización de los flujos de información y la tecnología de su procesamiento contribuyó a la eliminación de la duplicidad de trabajo, una distribución más clara de competencias y responsabilidades entre departamentos y puestos, el ahorro de costes administrativos y de gestión y, en definitiva, la racionalización del aparato de gestión en su conjunto. . Este método, a diferencia del anterior, puede utilizarse para crear nuevas organizaciones y mejorar radicalmente las estructuras organizativas. Entre las falencias se encuentran la alta intensidad laboral, el uso de una gama estable de funciones gerenciales, la subordinación de la estructura organizacional al esquema de flujo de trabajo, lo que limitó su alcance para construir estructuras enfocadas a realizar trabajos repetitivos con un ambiente organizacional externo suficientemente definido. Es de poca utilidad para organizaciones con esquemas de gestión complejos e insuficientemente deterministas y prácticamente no es aplicable para la formación de estructuras enfocadas en diversos tipos de innovaciones y su rápida implementación.

Entonces cobró gran importancia enfoque dirigido al sistema , que consiste en construir la estructura de metas, asignándoles funciones y su diseño organizacional. Tal estructura se construye sobre la base de un enfoque sistemático de los procesos de establecimiento de objetivos, recopilación, transmisión, recepción y análisis de información, formación de alternativas de desarrollo, desarrollo e implementación de decisiones, y permite predecir estructuras de gestión organizacional. El método es aplicable a la formación de estructuras de gestión que no tienen análogos en su campo de actividad.

En la literatura científica existen publicaciones sobre el desarrollo de una tecnología universal para la construcción de sistemas organizacionales, denominada enfoque problemático . La esencia del enfoque desarrollado en el All-Union Research Institute of Automation of Control in the Non-Industrial Sphere (VNIINS, Moscú) es que la viabilidad de una organización y el bienestar de sus miembros están determinados por su capacidad para detectar y resolver problemas de manera oportuna. Los desarrolladores prestan especial atención a la ilegalidad de identificar este enfoque con el enfoque de programa-objetivo. « Programáticamente-método objetivo (o enfoque) se enfoca en resolver problemas bien estructurados, para lo cual se puede construir un árbol de objetivos y se puede definir un conjunto de medidas correspondientes que implementen estos objetivos y, por lo tanto, el problema como un todo. El enfoque problemático está diseñado principalmente para resolver problemas mal estructurados para los cuales es imposible construir un árbol de objetivos ... Es más general en comparación con el método de programa-objetivo, por lo tanto, los sistemas de programa-objetivo creados sobre la base de estos últimos, a veces llamados complejos de realización de objetivos, pueden considerarse como un caso especial de sistemas organizativos". Según el autor, es incorrecto cambiar el enfoque solo hacia los problemas. Los bloques programa-objetivo y problema-objetivo resuelven sus tareas mal estructuradas en un tiempo limitado y con recursos limitados, pero el problema requiere una respuesta inmediata, y la actividad del grupo programa-objetivo es de carácter preventivo en relación con la problema. Las primeras tres etapas de la tecnología general para la construcción de sistemas organizacionales identificadas en el marco del enfoque problemático - identificación (detección), clasificación, investigación, desarrollo e implementación de sistemas organizacionales - se llevan a cabo como parte de un análisis de diagnóstico del sistema de gestión. , que permite identificar la causa de las fallas en la gestión y determinar las condiciones para su eliminación. La identificación de problemas y las relaciones entre ellos, el establecimiento de las causas de su ocurrencia, la clasificación de problemas nos permiten describir el sistema en términos de problemas, lo que a su vez permite construir un árbol de problemas. Por lo tanto, no existen motivos suficientes para hablar de una tecnología universal para la construcción de sistemas organizacionales, denominada enfoque problemático. La razón de esto es también la falta de una distinción clara en la formación de estructuras de gestión organizacional entre los conceptos de "enfoque" y "método". Un enfoque es un cierto concepto científico dentro del cual se desarrollan métodos para implementarlo. Hay una serie de métodos básicos para construir estructuras organizativas de gestión.

método de bloque desarrollado bajo la dirección general del prof. G. E. Slesinger. El método todavía se usa para diseñar bloques individuales de estructuras organizacionales. Su uso está plagado de consolidación de formas de gobierno obsoletas.

método de analogía consiste en la aplicación de formas organizativas y mecanismos de gestión que han demostrado su eficacia en organizaciones de tipo similar.

Método de estructuración de objetivos se basa en una cadena de pasos sucesivos desde la definición y formulación del objetivo principal de la empresa hasta su descomposición en componentes o subobjetivos, y luego desde los objetivos hasta las funciones. La característica de la organización como sistema como rasgo de clasificación permite formular las funciones de gestión de los recursos materiales, financieros y laborales. El contenido del proceso de gestión permite destacar las funciones de planificación, organización, regulación, control, contabilidad y motivación. De las funciones pasan a la composición de unidades estructurales, a su subordinación y al establecimiento de comunicaciones. La composición de las submetas está determinada por el conjunto de recursos necesarios para alcanzarla. Como resultado del procedimiento de descomposición repetido, se forma una jerarquía de metas, denominada árbol de metas. Las actividades para asegurar el logro de cada meta se convierte en responsabilidad funcional de la unidad estructural. Cada nivel subsiguiente de subobjetivos es un medio para realizar el objetivo superior. Al mejorar las estructuras de gestión, el método proporciona no solo el desarrollo de un sistema de objetivos de la organización, sino también un análisis de las estructuras organizativas en términos de su cumplimiento con el sistema de objetivos.

Método analítico experto incluye un análisis de diagnóstico del sistema de gestión existente y el desarrollo de recomendaciones para mejorar las estructuras de gestión organizacional basadas en la opinión de expertos. El método permite generalizar e implementar las tendencias más avanzadas en el campo de la organización de la gestión.

Método de Modelado Organizacional consiste en el desarrollo de un sistema organizacional formalizado utilizando modelos económicos y matemáticos. Actualmente, no existe una clasificación unificada de modelos formalizados. Teóricamente, los modelos de optimización más estudiados, en los que se distinguen dos grupos: modelos en los que el criterio de eficiencia de la estructura organizativa refleja los resultados finales de la empresa, y modelos basados ​​en el uso de criterios de eficiencia indirecta. El método aún no ha recibido una amplia difusión y una implementación práctica significativa debido a la complejidad y laboriosidad de modelar las estructuras de gestión, lo que no excluye su uso como una herramienta científica y analítica auxiliar para buscar, fundamentar y elegir decisiones racionales sobre la formación de gestión organizacional. estructuras

método de programa-objetivo, sobre la base de los cuales se forman estructuras, enfocadas en la implementación acelerada de programas y proyectos. Se crean, por regla general, de forma temporal, es decir, durante el período de implementación del proyecto, programa, resolución de problemas.

En la práctica se utilizan principalmente métodos de analogía y mucho menos valoraciones de expertos. El método de programa-objetivo se ha generalizado y, solo recientemente, los desarrolladores de estructuras organizacionales están recurriendo cada vez más a los métodos de estructuración de objetivos y modelado organizacional, considerando el sistema de objetivos de la organización como la base para la estructuración. La formación de una estructura organizacional efectiva es el resultado de la implementación óptima de los principios de construcción de estructuras de gestión organizacional.

Al formar las estructuras organizativas de gestión, se tomaron como base las siguientes disposiciones principales:

1. El proceso de producción como un complejo de producción y operaciones económicas para la transformación de flujos de materiales en productos finales con propiedades específicas es la base del sistema organizacional, su base. El sistema de control opera con una pantalla de información del proceso de producción, desarrolla un conjunto de reacciones para su ajuste en la dirección de lograr las metas finales del sistema de producción.

2. La forma organizativa de gestión se entiende como un conjunto estable de todas las relaciones inter e intraorganizacionales del sistema como elemento de un sistema de orden superior:

conexiones con los eslabones de gestión de un sistema mayor (enlaces de integración vertical, órdenes gubernamentales, participación en programas específicos para la introducción de nuevas tecnologías, el desarrollo de nuevos procesos tecnológicos, nuevos productos, etc.);

enlaces que brindan enlaces de información con sistemas relacionados (científicos, científicos y metodológicos, diseño, soporte de información);

infraestructuras de soporte vital: tecnológicas (flujos de productos, materiales, energía), económicas, sociales.

3. La interdependencia y la interacción de los elementos del sistema crean una estructura interna de enlaces directos y de retroalimentación, cuyo funcionamiento conveniente está determinado por una serie de parámetros:

tipo de conexión y su dirección (conexiones verticales de subordinación o interdependencia causal horizontal);

el volumen de comunicación, es decir, cuánta información se puede transmitir a través de las líneas directas y de retroalimentación por unidad de tiempo o dentro de un período determinado;

tiempo, duración o periodo del proceso de comunicación;

Método de comunicación.

4. La meta es el factor vertebrador del sistema. Al mismo tiempo, conviene destacar su aspecto de establecimiento de objetivos (externo), que se manifiesta en la elección de la misión (línea de actividad) de la organización y el aspecto de percepción de objetivos (interno) que se tiene en cuenta al desarrollar metas (ver 4.4). El objetivo externo sirve de base para la realización de su finalidad funcional en un sistema de orden superior, determina la especialización productiva y económica, las áreas prioritarias de desarrollo y la dirección de las actividades de gestión. La meta interna asegura el logro de la externa.

5. El grado de centralización: la descentralización de la gestión es uno de los principales factores que afectan la eficacia de las estructuras de gestión. A su vez, el propio grado de centralización - descentralización también depende de numerosos factores que deben tenerse en cuenta a la hora de diseñar las estructuras de gobernanza.

6. La centralización conduce a un retraso en la toma de decisiones, por lo tanto, sin descentralización, una organización económica solo puede crecer hasta cierto nivel. Cuanto mayor sea el grado de incertidumbre en el logro de las metas, mayor será el grado de descentralización.

7. La creación de diversas formas de estructuras orgánicas dentro de la estructura mecánica contribuye a mantener la manejabilidad y permite dotar a la organización económica de las propiedades de estabilidad, maniobrabilidad, flexibilidad y capacidad de renovación, que no pueden ser preservadas dentro del marco. de cualquier tipo.

8. La cultura de la organización, el desarrollo social del equipo son la base sobre la cual sólo se puede determinar un grado razonable de centralización - descentralización de la gestión.

9. La dirección de la organización debe utilizar necesariamente el fenómeno de la autoorganización en sus diversas vertientes.

10. El cambio organizacional no debe ser revolucionario, ni debe ser continuo. Su inevitabilidad debe ser reconocida.

Al construir estructuras organizacionales, hay tres etapas principales:

formación de un diagrama estructural general del aparato de gestión (etapa de "composición");

desarrollo de la composición de las principales divisiones y relaciones entre ellas (la etapa de "estructuración");

desarrollo de características y procedimientos para las actividades de gestión (etapa de "regulación").

El primer grupo de principios que destacamos, llamado convencionalmente "principios de forma", se implementa en el marco de la primera etapa de construcción. En este punto:

se forman elementos organizacionales básicos, incluso a través del establecimiento de áreas económicas estratégicas (por producto, por región);

se establecen formas organizacionales-económicas y organizacionales-jurídicas;

se eligen los límites de la organización;

se revela la organización general de la empresa.

Para formar los elementos organizacionales básicos, es necesario compilar una lista de todos los tipos de actividades empresariales, comenzando con los tipos de negocios y terminando con una lista de productos y servicios proporcionados. La estructuración puede llevarse a cabo de acuerdo con el principio funcional o de objeto, cuando el objeto realiza de forma independiente todas las funciones generales de control. Al mismo tiempo, se utilizan ampliamente conceptos organizacionales como la segmentación de la actividad económica, el concepto de centros de beneficio (ingresos, costos, inversiones), que permiten identificar unidades estructurales con un alto grado de autonomía vertical y horizontal, para determinar estimaciones de mercado para sus actividades (volumen de ganancias, rentabilidad, etc.) d.). Además de las industrias individuales, dicha autonomía puede proporcionarse proporcionando (adquisiciones, talleres de herramientas, etc.), unidades estructurales de servicio (departamentos de información, centros de servicio de equipos informáticos, etc.) - todo lo que tiene ciclos de trabajo cerrados y puede orientarse consumidores tanto internos como externos.

punto de partida etapas de "composición" es la construcción de un árbol de objetivos del sistema, cuya base de información son los tipos de análisis de diagnóstico y pronóstico. Para formar los elementos organizacionales básicos, es necesario compilar una lista de todos los tipos de actividades empresariales, comenzando con tipos de negocios y terminando con una lista de productos y servicios fabricados. Las zonas de gestión estratégica se identifican en la etapa de planificación estratégica.

Un parámetro estructural muy importante para las empresas multiempresariales es el establecimiento de una forma jurídica. El registro legal de organizaciones económicas pequeñas y medianas no presenta dificultades particulares y está regulado por el Código Civil de la Federación Rusa. Como lo demuestra la práctica extranjera y nacional, la forma de gestión accionaria es predominante. Una cierta dificultad es el registro legal de asociaciones de empresas como resultado de procesos de integración. Dependiendo de las tareas establecidas, las empresas se unen sobre la base de la cooperación o la concentración. Los objetivos de la integración basada en la cooperación (cártel, pool, consorcio, unión económica, etc.) pueden ser la realización de grandes proyectos, la coordinación de comportamientos en el mercado de venta de productos, la solución de problemas científicos y técnicos comunes, etc.) . Al mismo tiempo, las empresas incluidas en tal asociación conservan su independencia legal y están sujetas a la dirección general sólo en términos de lograr objetivos comunes. La integración de empresas sobre la base de la concentración se basa en la propiedad directa o indirecta de la mayoría de las acciones de las empresas incluidas en dicha asociación. Las principales ventajas de una organización corporativa de la actividad económica son la posibilidad de acumular fondos atrayendo a un número ilimitado de inversores, movilizando los recursos financieros de la corporación y concentrándolos en áreas clave de actividad, la posibilidad de mejorar la eficiencia de la gestión mediante el desarrollo de una estrategia corporativa para adaptarse al medio exterior. Si la asociación de empresas no se dedica a la producción y las actividades económicas, sino que solo posee una parte de las acciones, se trata de una participación, cuyas principales ventajas son un alto grado de descentralización y flexibilidad estratégica. La concentración horizontal, vertical, la concentración basada en la diversificación, sin privar a la empresa de la independencia jurídica, forma sociedades a partes iguales o relaciones de dependencia. El control financiero unificado puede complementarse con la centralización de la gestión funcional (comercialización, suministro, etc.).

Un parámetro estructural igualmente importante es el límite de la organización. La cuestión de los límites se resuelve en el marco de análisis diagnósticos y predictivos de la eficacia de las estructuras de gestión, que permiten determinar qué parte de la actividad para cada objetivo es (o será) realizada por la propia empresa, y qué parte - fuera de ella. La mayoría de los investigadores opinan que los límites de la organización no siempre están determinados de manera precisa e indiscutible por la norma legal y la estructura formal. Para determinarlo, es necesaria una comprensión clara de los organismos e instituciones que forman su entorno organizacional externo, y con su actitud benévola, parte de la actividad para lograr la meta puede llevarse a cabo fuera de la organización. La identificación del entorno externo relevante, la determinación de los límites de la relevancia de los factores externos nos permiten decidir sobre los medios para su protección, uno de los cuales es la creación de departamentos especializados o estructuras orientadas a problemas como reacción al impacto sostenible de factores medioambientales. En este sentido, cabe destacar la idea planteada por O. Morgenstern y posteriormente desarrollada por G. Simon en The Science of the Artificial, sobre la existencia de algún núcleo organizativo. Su esencia es la siguiente:

el núcleo de la organización es un conjunto de bloques que aseguran la implementación de la función principal de la organización;

aquellos bloques que no afectan o afectan indirectamente la función principal de la organización son prefijos del núcleo;

el núcleo, que tiene el número y la composición requeridos de archivos adjuntos, asegura un alto nivel de actividad organizativa;

con características similares de la estructura de producción y gestión, su conexión a través del núcleo y los accesorios pueden ser diferentes y dar lugar a diferentes efectos económicos;

el problema es identificar el núcleo y determinar la combinación más efectiva de prefijos en una situación dada;

para un sistema en crecimiento, un desmembramiento relativamente grande es efectivo (a través de la descentralización o un aumento en el número de prefijos), y para un sistema en retroceso, una gran solidez.

El establecimiento de una organización general, a su vez, se divide en tres problemas particulares:

la división de la tarea principal de la empresa en partes separadas y relativamente grandes con la vinculación adecuada de las unidades de producción;

elaboración de un organigrama común;

identificación de las herramientas de coordinación más importantes a nivel empresarial.

En el marco de la primera etapa de construcción (la etapa de “composición”), la estructuración se lleva a cabo de acuerdo con muchos parámetros, pero se da preferencia no a sus aspectos funcionales, sino a la división en objetos de mercado, principalmente por bienes y regiones. El principio de una combinación racional de centralización - descentralización en esta etapa se implementa a través de la llamada descentralización federal, cuando se transfieren poderes a una unidad autónoma en todas las áreas de su actividad (dotando de mayor autonomía a las divisiones de la empresa mediante la creación de estructuras divisionales enfocadas sobre el producto o región, identificando la posibilidad de ubicar y desarrollar divisiones e industrias duplicadas para atraer competencia intraempresarial). Se sabe que sin descentralización, una empresa solo puede crecer hasta cierto nivel. Las unidades autónomas descentralizadas, si el tamaño de la organización permite su separación, forman una especie de conglomerado susceptible de innovación.

La estructura organizativa debe garantizar la elección del vector de movimiento a través del mecanismo de fijación de objetivos y el funcionamiento coordinado y útil de los elementos del sistema a través del mecanismo de consecución de objetivos basado en el uso del potencial profesional de especialistas calificados. El establecimiento de objetivos es un elemento decisivo de cualquier concepto de actividad, que determina todos los aspectos principales de su estructura. En la etapa de "composición", el método de estructuración de objetivos se utiliza para establecer subobjetivos para elementos independientes de estructuras corporativas integradas o divisiones estructurales, departamentos, talleres, sitios de producción. El desarrollo de estrategias corporativas y divisionales le permite determinar el apoyo de recursos para las submetas. Así, se implementa el principio de vincular metas y recursos, lo que requiere su implementación en diferentes niveles jerárquicos y etapas de construcción. El principio de economía del sistema de gestión organizacional se implementa a través de la optimización de la relación mínima redundancia - eficiencia. La elección de una estructura eficaz es una búsqueda de un compromiso entre el nivel de fiabilidad requerido, que asegure la eficiencia de la organización, y la redundancia mínima (económica).

El árbol de indicadores de desempeño permite establecer el objetivo principal, los objetivos secundarios y los objetivos clave de los subsistemas en función de un conjunto de criterios y condiciones económicas marco. Un cambio en la línea de actividad, las condiciones de funcionamiento cambia la composición de los problemas y la gama de factores que afectan la eficiencia del funcionamiento y desarrollo de la organización y, como resultado, afecta la estructura de funciones: algunas funciones se detallan hasta separación en otros separados e independientes, algunos se amplían. eso zona de la segunda etapa de construcción– etapas de "estructuración" y la acción de los principios estructurales y funcionales de la formación de estructuras organizativas de gestión. En esta etapa, el principio de una combinación racional de centralización y descentralización se implementa a través de la llamada descentralización funcional, que implica la transferencia de poderes de acuerdo con la especialización funcional. Algunas funciones son propias de cualquier organización económica y están presentes en todos los ámbitos de la producción y la actividad económica. La composición de las funciones generales de control es la base del modelado.

El objetivo es siempre la primera etapa inicial del proceso de gestión como actividad encaminada a su ejecución. Esta actividad se puede considerar en el tiempo (etapas del proceso de gestión: preparación, desarrollo de una solución, organización de la implementación, control de su implementación, evaluación del resultado) y en el aspecto espacial (división en bloques funcionales). El aspecto temporal del proceso de control lo proporciona un conjunto de reglas, algoritmos de toma de decisiones y el desarrollo de una acción de control, que se denomina mecanismo de gestión , lo que en última instancia determina su eficacia. El aspecto espacial del proceso de gestión implementa relaciones funcionales en la estructura organizativa, que son establecidas por la meta. El resultado de estas relaciones es la separación de elementos o etapas del proceso de gestión. Por lo tanto, el proceso de gestión determina tanto las características principales de la estructura del sistema de gestión, que reflejan los requisitos de las leyes de gestión, como las características de los enlaces individuales en la estructura y sus conexiones. La estructura y las funciones de gestión están en unidad dialéctica entre sí. A una determinada función de gestión corresponde siempre una determinada unidad estructural y, a la inversa, a cada elemento de la estructura de gestión se le asigna una determinada función o conjunto de funciones de gestión. Las características del proceso de gestión están directamente relacionadas con las características de la estructura del sistema de gestión. El dinamismo, la estabilidad y la continuidad del proceso de gestión requieren un nivel óptimo de centralización del mismo. Las estructuras multinivel complejas no proporcionan las propiedades anteriores del proceso de control, lo que conduce a un deseo natural de simplificarlas, pero los sistemas simples no tienen suficiente diversidad para responder adecuadamente a las numerosas y diversas influencias ambientales. Las características del ciclo del proceso de gestión para los principales grupos de decisiones de gestión afectan el tamaño de los enlaces y su posición organizacional. Por lo tanto, dicha estructura puede considerarse óptima, lo que garantiza el desarrollo sistemático de soluciones óptimas.

En la etapa de "estructuración", es recomendable utilizar el método de bloques, ya que cada bloque se desarrolló como un conjunto de enlaces interconectados, a los que se les confía el desempeño de las funciones de uno de los subsistemas con una orientación objetivo. De acuerdo con los tipos básicos de recursos (teniendo en cuenta la formación de sus reservas), se adoptó un modelo de sistema de control de configuración mínima con asignación de subsistemas (comercialización, I+D, producción, finanzas, personal) y módulos (logística , logística, construcción de capital). Con una comunidad conocida de problemas a resolver en las etapas de "composición" y "estructuración", esta última prevé el desarrollo de soluciones organizacionales no solo en general para funciones generales, sino también hasta la distribución de tareas específicas de unidades dentro subsistemas y módulos, que también tienen su propia estructura interna.

La gestión directa de las actividades de producción es realizada por el subsistema "producción". Las características del producto final (tanto disponible como predecible, ya veces creado) sirven de base para crear una tecnología para su producción, que, a su vez, es la base para la organización de la producción. Así, el subsistema “producción” actúa, por un lado, como un sistema de control de la producción que proporciona la gestión directa de las unidades estructurales de producción (producción, talleres), por otro lado, en el orden de implementar una función técnica como un subsistema funcional. que asegura la organización de la producción de acuerdo con los requisitos tecnológicos. El primero forma el bloque de “gestión lineal”, cuyo objeto es la gestión directa de la producción, la regulación de las relaciones cuantitativas y cualitativas (desarrollo de las relaciones económicas, integración) entre los elementos del proceso productivo. La base esencial de esta unidad es la gestión operativa de la producción. Para gestionar la preparación tecnológica de la producción y su mantenimiento, se asigna un bloque de "gestión técnica".

La asignación de bloques básicos le permite proceder a determinar la estructura de cada bloque, calcular el número de empleados en él, teniendo en cuenta la norma de administrabilidad, unidad de subordinación, equilibrio de derechos y responsabilidades.

Se pueden sistematizar las etapas de diseño a nivel de bloques básicos, estas son:

planes de organización (plan de ventas, plan de producción, plan de logística, plan financiero, plan de organización, etc.);

compilar una lista de operaciones laborales a realizar para asegurar el cumplimiento de estos planes;

agrupación de operaciones laborales idénticas;

determinación del grado necesario de centralización - descentralización dentro del bloque según el principio: cuanto mayor sea el grado de incertidumbre en el logro de los objetivos, mayor será el nivel de descentralización de las actividades;

cálculo cuantitativo y cualitativo de la necesidad de personal;

estratificación (asignación de niveles de gestión);

asignar la responsabilidad por el desempeño de las operaciones laborales a una persona específica;

asegurando la integración e interacción tanto de los propios bloques como de sus elementos de la forma más económica y eficiente.

La lista de las principales tareas resueltas en el marco de los bloques y módulos asignados, a pesar de la singularidad de las organizaciones económicas, es bastante estable. La transición del sistema a un nuevo estado (un salto cualitativo) requerirá cambios (adiciones, combinaciones, eliminación de los innecesarios) en la composición de funciones especiales, lo que conducirá a una disminución (aumento) en el número de elementos estructurales, un cambio en su especialización. Es especialmente importante en esta etapa prestar atención no a la asignación de funciones específicas individuales de acuerdo con el principio de autosuficiencia, sino a comprender qué tareas se asignan para resolver esta función. Las disfunciones se desarrollan justo cuando la estructura deja de corresponder al contenido de las funciones, pierde flexibilidad y pierde eficacia. Los elementos del bloque (servicios, departamentos, oficinas, etc.), asignados según las funciones que desempeñan, deben clasificarse además según los objetos de gestión. Así, el departamento de planificación y economía puede incluir grupos para la planificación de costes, beneficios, etc.

Sobre el etapas de "estructuración" el orden y la coherencia de las funciones y la estructura del sistema económico (tanto existente como de nueva creación) están garantizados por la observancia de los principios estructurales y funcionales. Tradicionalmente, se considera que los puntos de dolor son aquellos en los que los costos de funcionamiento son elevados y no se corresponden ni con el papel de este bloque (módulo) para el sistema de control ni con la calidad de su desempeño de la función, ya que el desarrollo de disfunciones requiere recursos adicionales. costos para el desempeño de calidad de la función. Al mismo tiempo, las disfunciones no se eliminan y los costos adicionales solo aumentan temporalmente la efectividad del bloque (módulo), reduciendo su flexibilidad.

La tarea principal de formar los parámetros estructurales de los bloques (módulos) es combinar varias funciones de control especiales con grupos homogéneos de problemas identificados como resultado del análisis de diagnóstico. Es posible una situación en la que la solución del problema identificado requerirá la construcción de un elemento independiente de la estructura. La etapa final para determinar la composición de los módulos organizacionales es la agregación de funciones dentro de cada subsistema (bloque, módulo) y la selección de elementos (servicios, departamentos, funcionarios) que aseguren su implementación en función de la cantidad de trabajo, la norma de manejabilidad y los costos marginales de mantener el aparato de gestión.

a la principal estándares de diseño organizacional relacionar [sobre la base de 108, p. 68 - 69]:

a) parámetros que caracterizan la jerarquía de gestión:

el número de niveles de control lineal, cuyo valor depende de las características del objeto controlado;

el número de niveles de gestión funcional, cuyo valor depende principalmente del número de personas en el aparato de gestión;

la participación de los gerentes de línea en el número de personal de gestión, que depende de la estructura de producción de la instalación administrada (con un aumento en el número de unidades estructurales, crece el número de gerentes de línea);

norma de controlabilidad, que se entiende como el número de empleados directamente subordinados a un gerente (el intervalo de cambio en la característica cuantitativa del parámetro es 7 ± 2, y el valor específico depende de la complejidad y rapidez de las decisiones tomadas);

b) el grado de centralización del mecanismo de control, que se caracteriza por:

coeficiente de centralización de funciones de gestión;

coeficiente de centralización de las decisiones gerenciales (el intervalo de cambio en las características cuantitativas varía en un rango muy amplio, desde la eliminación completa en la toma de decisiones gerenciales hasta la participación total). Cuanto mayor sea el grado de centralización de poderes, mayor será el valor de la característica cuantitativa del parámetro.

La naturaleza de la transferencia de poderes depende mucho de las funciones a través de las cuales se lleva a cabo. si, en la zona producción hay una amplia transferencia de competencias, pero la descentralización se realiza bajo control; Ventas más a menudo que otras funciones se convierte en objeto de descentralización. Finanzas proporcionar el terreno más fértil para la centralización de la responsabilidad. En cuanto a la gestión personal las soluciones deben ser más flexibles. Pero aspectos tales como la celebración de convenios colectivos, el sistema de remuneración, la evaluación del personal, deben centralizarse. Informes contables y estadísticos requiere centralización y descentralización. La centralización es conveniente para la alta dirección de la empresa, pero dificulta el control efectivo del desempeño por parte de los gerentes de los eslabones intermedios. En el área de obtención hay tanto centralización como descentralización, dependiendo de la situación.

Además, como material normativo se puede utilizar:

estructuras de gestión típicas;

listas estándar de funciones para la gestión de divisiones estructurales.

La etapa de agregación de funciones finaliza con el procedimiento de determinación de las áreas de responsabilidad de las unidades organizacionales que forman parte de subsistemas, bloques, módulos, para la ejecución de actividades y funciones. eso método de proyección, que tiene un amplio alcance en la racionalización de la gestión de las empresas y permite sistematizar, identificar y reflejar las relaciones estructurales de un grupo de elementos con otro. Se puede tomar como base una tabla, en la que horizontalmente, una lista de unidades organizativas de la estructura de gestión, combinada en subsistemas y módulos, y verticalmente en las filas de la tabla, los principales procedimientos de gestión. La matriz de proyección organizacional captura información sobre quién hace qué en una organización de forma compacta.

La lista de procedimientos básicos se puede determinar sobre la base de los desarrollos de V.S. Rapoport y Kibanova A. Ya. . Incluye: previsión de investigación y desarrollo; investigación y desarrollo; planificación técnica y económica prospectiva y actual; racionalización, invención y patentamiento; actividades de mercadeo; logística; cooperación y adquisiciones externas; preparación de diseño de producción; preparación técnica y tecnológica de la producción; preparación instrumental de la producción; mantenimiento de reparación de producción; servicio energético de producción; Estandarización; apoyo metrológico de la producción; servicio de transporte de producción; mecanización y automatización de la producción; control técnico y pruebas; regulación operativa y programación de la producción; organización del trabajo y de los salarios; racionamiento; gestión de recursos financieros; contabilidad y presentación de informes; análisis Economico; gestión de personal; gestión de la calidad del producto; Seguridad y Salud en el trabajo; gestión de reparación y explotación de edificios y estructuras; gestión de la construcción de capital; soporte legal; apoyo a la información de gestión; suministro de medios técnicos de control; suministro de documentación reglamentaria; apoyo económico de la gestión; trabajo de oficina y comunicaciones; Servicio de mantenimiento; la seguridad; desecho; protección del medio ambiente y gestión de la naturaleza.

El método de proyección le permite verificar la integridad de la implementación de las funciones de gestión, identificar funciones que no se realizan actualmente, distribuir racionalmente poderes y responsabilidades en todas las etapas de toma de decisiones e implementación entre niveles jerárquicos y enlaces, consolidar las conexiones estables más adecuadas , garantizar la unidad de medidas en el desarrollo de un mecanismo organizativo para el logro de objetivos.

Después de determinar la composición de los subsistemas, bloques, módulos, se desarrolla su estructura interna, que se describe mediante un conjunto de parámetros funcionales y de recursos. Los principales parámetros funcionales incluyen:

orientación objetivo de un subsistema, bloque, módulo;

una lista de funciones, cuya implementación proporciona;

estado (departamento, oficina, grupo, funcionario);

derechos y responsabilidades de gestión;

sistema de interacción organizacional Con otros bloques para cada función de control;

la base de información necesaria para resolver los problemas de la unidad organizativa;

tecnología para obtener, procesar, usar, almacenar y transmitir información;

estándares de costos para el mantenimiento del aparato de gestión;

normas para la proporción de categorías de trabajadores;

nivel de calificación profesional;

apoyo organizativo y tecnológico.

El cálculo del número de empleados de cada unidad parte del nivel inferior de gestión en función de la cantidad de información que se procesa. Predeterminar las tareas de empleados específicos, la gama de sus derechos y obligaciones, las condiciones de trabajo, la estructura del bloque es una forma de apoyar el uso coordinado y decidido del potencial profesional de especialistas calificados. Determinando el lugar y rol de cada cargo en el sistema de gestión de la empresa, es necesario asegurar su armonización para la implementación efectiva de objetivos comunes.

En la etapa de "estructuración" se asignan bloques de programa-objetivo. Esta etapa es de gran importancia, ya que es en esta etapa donde se vinculan las principales transformaciones organizacionales con las estrategias de desarrollo económico, técnico y social de la empresa.

La identificación de los bloques principales de una organización económica, la determinación de su jerarquía y relaciones nos permiten pasar a la siguiente etapa: etapa de regulación. La estructura funcional lineal más común no puede proporcionar un proceso de gestión en absoluto sin un sistema claro de regulación de la gestión.

El principal documento que forma la estructura de la organización es Reglamento sobre la estructura organizativa, que incluye las siguientes secciones:

actividades (productos, servicios, tipos de negocios);

una lista de subsistemas, bloques y módulos indicando su estado (departamento, oficina, grupo, etc.), orientación de objetivos según algún criterio y una lista de funciones que proporciona;

disposiciones sobre divisiones autónomas, subsistemas, módulos;

deberes oficiales;

organigrama (organigrama);

horario de personal.

El reglamento sobre la estructura organizativa es uno de los principales documentos internos vertebradores. Las responsabilidades laborales pueden ser reemplazadas por una tarjeta de calificación laboral. Dada la importancia de la cultura de la organización, se puede desarrollar un Reglamento de Personal y un Código de Conducta Empresarial.

La formación de la estructura organizativa de gestión es una de las decisiones estratégicas más importantes que toma la dirección de la empresa. Al desarrollar el concepto de transformación estructural, es necesario tener en cuenta los principios básicos que sustentan los organigramas de las empresas.

El principio, como concepto, significa "la posición básica de partida de cualquier organización", es también la "base del dispositivo", en este caso la OSU. El conjunto de principios para la construcción de una estructura de gestión organizacional debe reflejar, por un lado, los requisitos principales para la misma y, por otro lado, las reglas básicas para su estructura. Resumiendo los muchos enfoques que existen en la literatura científica al formular los principios para construir una OSU, se pueden distinguir los siguientes principios básicos.

1. El principio de orientación del objetivo al resultado final. El papel necesario de la estructura organizativa de la gestión en el logro de los objetivos se asegura mediante el establecimiento de los derechos y responsabilidades de cada eslabón de gestión para el cumplimiento de las tareas asignadas. Al mismo tiempo, es necesario que el cumplimiento de las tareas asignadas a todos los eslabones del nivel inferior asegure el pleno logro de la meta que enfrenta el nivel superior de gestión.

2. El principio de división funcional y especialización del trabajo directivo. Con base en este principio, es necesario crear divisiones separadas por función, no permitiendo la unificación de funciones gerenciales heterogéneas en una sola división. Este principio también prevé el establecimiento de límites entre la gestión de línea y funcional. La gerencia de línea debe administrar la producción directamente,

funcional - para proporcionarle asistencia técnica, suministrar información, recomendaciones prácticas.

Al implementar el principio de especialización, es necesario al mismo tiempo evitar una delimitación fraccionada y demasiado estrecha de las actividades de las unidades estructurales, ya que esto conduce a un trabajo de coordinación excesivo, alargando la escala jerárquica y, en consecuencia, desajuste de los objetivos de los enlaces de gestión.

3. El principio de unidad de mando y responsabilidad personal. Se excluye la dualidad de sumisión y la posibilidad de recibir instrucciones contradictorias. Este principio también excluye el control simultáneo de dos objetos por un enlace de control, del cual uno es parte del segundo.

4. El principio de controlabilidad racional. Consiste en determinar el número de subordinados que una persona puede administrar efectivamente, es decir. en el establecimiento de la norma de controlabilidad (generalmente de tres a siete personas, subordinadas a un jefe líder y de 20 a 30 trabajadores, subordinadas al capataz). Se han hecho muchos intentos para determinar exactamente cuántas personas pueden ser administradas de manera efectiva por una sola persona. El número dado por diferentes autores varía de tres a unos quince. Debido a la gran variedad de condiciones y problemas de coordinación, ningún valor indicado puede considerarse la respuesta correcta en todas las circunstancias.

Razonable en su base, el deseo de limitar la norma de controlabilidad puede entrar en conflicto con el requisito de un número mínimo de niveles de control, ya que. la primera limitación conduce al alargamiento de la escala jerárquica. En cada caso específico, al establecer el estándar de manejabilidad, es necesario tener en cuenta factores como la mujer mantenida y la uniformidad del trabajo realizado, la participación de los gerentes en el trabajo como especialistas; frecuencia de aparición de nuevos problemas; grado de estandarización de los procesos de gestión: habilidades, iniciativa, experiencia de los subordinados.

5. El principio de regulación de la estructura organizativa. Previendo la necesidad de desarrollar documentos normativos reglamentarios que excluyan la interpretación arbitraria del alcance de los derechos y medidas de responsabilidad, subordinación de departamentos y empleados individuales.

Como se destaca acertadamente en las Recomendaciones científicas y metodológicas de la industria general, es importante definir claramente la gama de temas que requieren una regulación estricta y específica, separándolos de los temas en los que, en lugar de dicha regulación, se necesitan recomendaciones que permitan la libertad de elección, creatividad búsqueda de soluciones, en relación a condiciones específicas. Así, a pesar de toda la importancia de la regulación en la actividad organizacional, no puede ser abordada de forma unívoca y simple, considerando el fortalecimiento de la regulación solo como una bendición y sin tener en cuenta la posibilidad de sus consecuencias negativas. Así, sería un error desarrollar esquemas detallados de distribución de competencias, descripciones de puestos, manuales de trabajo para áreas de actividad relacionadas con la identificación y resolución de tareas no recurrentes, una alta proporción de soluciones creativas y la gran importancia de la experiencia y calificaciones de especialistas (por ejemplo, para el servicio de marketing). En este último caso, conviene regular la formulación de metas y objetivos, y no las acciones en sí mismas para cumplirlos.

La mayoría de los principios anteriores y los que están cerca de ellos, como el principio de unidad de mando, distribución racional de funciones, igualdad y responsabilidad, alcance limitado, control, regulación, etc., a veces se denominan "principios universales para construir una gestión organizacional". estructura", propuesta por la "escuela clásica de organización". El representante más famoso de su desarrollo teórico fue A. Fayol, quien vinculó el concepto de administración racional y científica con la capacidad de agilizar y regular la organización al máximo, lograr la estabilidad en las actividades de las unidades económicas principalmente a través de métodos administrativos en estructuras jerárquicas. . Desde el reconocimiento y la difusión de tal enfoque conceptual en el pensamiento gerencial, se han producido una serie de avances importantes, cada vez dando lugar a un replanteamiento crítico de la universalidad de estos principios de la llamada escuela administrativa clásica. Entre los enfoques conceptuales más significativos de la gestión, que aparecieron más tarde bajo la influencia de los logros de otras ciencias relacionadas con la gestión (psicología, sociología, teoría de sistemas, cibernética), se distinguen los siguientes:

Abordaje desde el punto de vista de las relaciones humanas (1930-1950 E. Mayo, A. Maslow y otros);

Una aproximación desde el punto de vista de la ciencia de la conducta (1950 - hasta la actualidad K. Argyris, D. McGregor y otros);

Aproximación en términos de métodos cuantitativos (1950 - presente);

Enfoque de sistema (fines de 1950 - presente);

Enfoque situacional (fines de la década de 1960 - presente).

Sin detenernos en la caracterización de la esencia de los enfoques de gestión anteriores, es importante al mismo tiempo señalar que bajo la influencia de los enfoques sistémicos y situacionales a principios de los años 80 en la economía estadounidense, por ejemplo, según LI Evenenko, tuvo lugar una "revolución gerencial silenciosa", que estuvo marcada por una transición a un nuevo "paradigma gerencial". La esencia del "nuevo paradigma" es una cierta desviación del racionalismo gerencial de la escuela clásica.

El término "paradigma" fue introducido por T. Kuhn en 1970. Según su definición, un paradigma es un logro científico reconocido por todos, que, durante un tiempo, proporciona a la comunidad científica un modelo para plantear un problema y sus soluciones.

De acuerdo con el enfoque situacional de la gestión, toda construcción intraempresarial de un sistema de gestión es una respuesta a diversos impactos del entorno externo y una serie de características internas, en particular, la tecnología de producción y la calidad de sus recursos humanos. Si el entorno y la tecnología son relativamente estables, bastante seguros, las personas son artistas en su almacén, y no empresarios y creadores, los principios de construir una estructura organizativa para administrar una escuela clásica administrativa son suficientes para construir una OSU. el entorno empresarial se vuelve más complejo, aumenta la proporción de productos especializados a pequeña escala. A medida que aumenta la diversidad de sus metas y objetivos, la flexibilidad en la construcción de su estructura organizativa se vuelve de gran importancia. Se implementa mediante la creación de estructuras de proyecto y matriz.

Los investigadores estadounidenses D. Grayson y K. O Dell, considerando los requisitos para OSU desde el punto de vista de un nuevo paradigma de gestión, identifican los siguientes principios para crear estructuras organizacionales efectivas:

1. Los bloques de construcción deben estar orientados al producto, al mercado o al cliente, no orientados a la función.

2. Los componentes básicos de cualquier estructura deben ser grupos y equipos objetivo, no funciones y departamentos.

3. Es necesario centrarse en el número mínimo de niveles de gestión y una amplia área de control.

4. Cada empleado debe ser responsable y tener la oportunidad de tomar la iniciativa.

Desde el punto de vista de los puntos de vista modernos sobre la gestión, los factores de cultura organizacional son de particular importancia. aquellos. valores establecidos en la organización, normas de comportamiento individuales y grupales, tipos de interacción. Las empresas japonesas utilizan estos factores con mayor eficacia, pero desde la década de 1980, otros países han comenzado a dar importancia a la cultura organizacional como la herramienta de gestión más importante que afecta a todos los sistemas de gestión, incluida la construcción de su estructura organizativa. Así, I. Ansoff, al analizar las formas de superar los conflictos derivados de la violación del principio de unidad de autoridad y responsabilidad característico de las estructuras matriciales, como uno de los medios efectivos para resolver las contradicciones, ve la interacción informal basada "en una responsabilidad común compartida por todo para empresas de éxito global"[ 15], sobre una cultura corporativa común.

Junto con una mayor atención a la cultura organizacional, la ciencia moderna y la práctica de la gestión están desarrollando cada vez más diversas formas de democratización de la gestión: la participación de los trabajadores ordinarios en la gestión, en las ganancias, en la propiedad. En consecuencia, la estructura de gestión en este caso puede adquirir un tipo democrático, la diferencia de la jerárquica es que la relación entre las unidades de producción y gestión no se basa en la subordinación, sino en la asociación. Al mismo tiempo, se suprimen los eslabones intermedios en la dirección de línea, y se revisa la composición y estructura de las unidades de producción, teniendo en cuenta la formación de equipos de contrato basados ​​en ellos, trabajando sobre los principios de cierta independencia económica y autodeterminación. gobierno. El principio de máxima descentralización en este caso de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones operativas no excluye, sino que implica la centralización de la toma de decisiones estratégicas y generales.

La figura 5.9 muestra un diagrama de los principales factores que determinan la estructura organizativa de la gestión empresarial en las condiciones modernas.

Así, con la tendencia de transición de autoritarios a democráticos, coordinando principios de liderazgo, estructuras organizacionales de piramidales a más planas, con un número mínimo de niveles entre la alta dirección y los ejecutores directos, por lo que se logra una mejor conexión con los consumidores.

Esquema de los principales factores que determinan la estructura organizativa de la gestión empresarial.

El uso de tipos democráticos de estructura organizativa y, en consecuencia, formas colectivas de organización laboral hace más

La composición y complejidad del trabajo de gestión, métodos de gestión.

Factores sociopsicológicos

Relaciones interpersonales e intergrupales en un equipo.

Cualificación y., "* I educación general n nivel de los trabajadores (I

Factores económicos implícitos

La naturaleza de las relaciones económicas<ду -ЭДЩразделениями

Sistema de calificación y evaluación del desempeño

Sistema de incentivos financieros

Organizacional-"forma jurídica y forma de propiedad

técnico y

organizativo

Estructura de producción

Grado de centralización de la función directiva

El nivel de especialización, cooperación, mecanización, automatización de la producción tiene altos requisitos para el personal, ya que prevé la participación de los empleados en la toma de decisiones económicas. Se puede lograr un efecto positivo en este caso si los empleados están dispuestos a asumir amplios derechos y responsabilidades. Es decir, en este caso, debe aplicar un enfoque situacional. Es razonable introducir nuevos principios progresivos de organización por etapas y gradualmente.

Resumiendo la consideración de los principios de la construcción de estructuras organizativas de gestión empresarial, podemos sacar la siguiente conclusión.

La ciencia y la práctica de la gestión han desarrollado y verificado durante muchos años de experiencia los principios de la formación de OSU, que se manifiestan objetivamente y que deben tenerse en cuenta al elegir direcciones y medidas para la reestructuración organizativa de los sistemas de gestión. Sin embargo, cada uno de estos principios no puede ser absolutizado y considerado como universal. Al elegir soluciones organizacionales específicas, es necesario guiarse por un enfoque situacional y aplicar aquellos principios que lograrán los objetivos de la organización en una situación dada. Al mismo tiempo, también es necesario tener en cuenta las tendencias y patrones generales en el desarrollo de las estructuras organizativas y los requisitos para ellas.

Los métodos más fructíferos de diseño organizacional se desarrollan sobre la base de un enfoque sistemático, que implica considerar las características de una organización de producción no de forma aislada, sino en el conjunto de sus conexiones y relaciones con el entorno externo, objetivos, tecnología utilizada y personal.

Un análisis de los conceptos científicos más comunes en el campo del estudio de los patrones de construcción y desarrollo de las estructuras de gestión organizacional de las organizaciones industriales, incluidos los conceptos clásicos, conductuales, situacionales y sistémicos, muestra que el más avanzado es el enfoque de objetivos sistémicos. Los fundamentos teóricos del enfoque del objetivo del sistema en el marco de la metodología del sistema se estudiaron en los trabajos de los economistas rusos: D,M. Gvinshani, I. V. Blauberg, L. I. Evemko, B. Z. Münlner, V.s. Rapoport, V. N. Sadovsky y otros.

En el marco de este enfoque, se considera tanto el contenido en sí como el procedimiento para construir la estructura del aparato de gestión, se está desarrollando un aparato metodológico para buscar y fundamentar decisiones organizacionales. Los autores propusieron este enfoque metodológico como una alternativa al enfoque predominantemente experimental-estadístico, orientado funcionalmente, que se utilizaba anteriormente. La esencia de este último era identificar funciones de gestión estándar y establecer, sobre la base de encuestas estadísticas, estructuras típicas, plantillas de personal. , estándares de recuento según la escala de producción (categorías de organización) .

Las siguientes disposiciones principales del enfoque sistema-objetivo dan motivos para considerar razonable el uso de este enfoque metodológico como base para la formación de la OSU en las condiciones modernas. Al mismo tiempo, la reorientación del mercado, en nuestra opinión, hace necesario complementarlos. Consideraremos la esencia de estas nuevas propuestas después de presentar la versión inicial de las principales disposiciones del enfoque sistema-objetivo, que son las siguientes:

1. Formulación de los fines últimos de la actividad como base inicial para la formación de la estructura organizativa. Sin embargo, los objetivos de la organización (económicos, industriales, sociales) son solo uno de los factores en el diseño de la estructura organizacional, junto con el tamaño de la organización, los requisitos del entorno externo, factores tecnológicos y otros (ver Figura 5.9).

2. Consideración sistemática de la estructura organizativa. Consiste, en primer lugar, en determinar un conjunto de acciones para lograr un fin último mayor, cuya ejecución debe realizarse a través de los elementos estructurales adecuados (subdivisiones) e. en el establecimiento de los límites de la organización como un sistema abierto. En tercer lugar, en la presentación de la estructura organizativa, como una de las variables definitorias en el sistema de otras variables interrelacionadas de la organización de objetivos, entorno, producción y base técnica de pepson.

B1> personal ^ comportamiento

líderes, estructura informal y otros),

3. Sistematización variante-tipológica de las principales características de la estructura organizacional Entre estas características: el tipo de diferenciación de la estructura (lineal-funcional, matricial, etc.); la proporción de centralización y descentralización en la toma de decisiones, la composición del personal por nivel de habilidad, estereotipos de comportamiento. La combinación de estas características permite determinar a cuál de los tipos generalizados pertenece una organización: mecanicista, orgánica o intermedia entre ellos.

4. Evaluación multifactorial de los requisitos para el subsistema de control por parte del objeto de control y el ambiente externo. Su finalidad es tener en cuenta en la mayor medida posible las condiciones internas y externas en las que opera este sistema, para una adecuada elección del tipo y características de su estructura.

5 Elaboración del mecanismo organizativo para el funcionamiento del sistema, simplificación. Esto significa que el problema de formar una estructura de gestión está íntimamente ligado con la construcción de un mecanismo intraorganizacional, un sistema de entablillado, incentivos materiales y soporte de información. Estas son las principales disposiciones del enfoque sistema-objetivo propuesto por los autores antes mencionados de la monografía System approach to management organization.

Las citadas disposiciones son suficientes

Bastante versátil, por lo que el enfoque kC para

elección de la estructura organizativa

vsestpppmir. n llevado a cabo desde una posición amplia y

exhaustivamente. Al mismo tiempo, parece que los nuevos desafíos importantes para

la transformación de las estructuras organizativas de gestión durante la transición al mercado requiere una asignación especial de una serie de especificidades>; _com

asociado precisamente con esta transición ya en el nivel de la metodología

enfoques. Así pues, en primer lugar, en relación con la adquisición de un pleno

independencia y aislamiento de las empresas, a diferencia de anteriores

su "incrustación" existente en los sistemas-- -

en el sistema de gestión sectorial

el problema de un nuevo enfoque

Esto, de uno

enfoque para definir no sólo objetivos sino también

desarrollo de su propia estrategia de desarrollo a largo plazo. por un lado, requiere la formación de un W-your adecuado, una gestión orientada al largo plazo (mediante la creación de servicios funcionales, o un bloque de desarrollo a largo plazo orientado a la familia), por el otro. real(1,ación de lo generado ^^

puede conducir a un cambio en la especialización, o la diversificación de varios tipos de integración con otras entidades agrícolas y

etc., ™ cambiará profundamente la estructura organizativa de gestión

empresa. Así que viejo "p"

Hakim Ooraz, en las nuevas condiciones, la estrategia, junto con

metas, adquiere - valor

"el valor no sólo de uno de los factores, sino también

la base inicial para la formación de la OSU.

En segundo lugar, en las nuevas condiciones económicas, el enfoque metodológico para la formación de OSU por parte de las empresas debe tener en cuenta, en nuestra opinión, el factor de captura de la forma organizativa y legal y la forma de propiedad.

La implementación de un enfoque centrado en el sistema para la construcción y mejora de la OSU se lleva a cabo mediante la aplicación de varios métodos específicos y su combinación. Antes de recomendar el uso de ciertos métodos para las empresas, es necesario clasificarlos y hacer un análisis comparativo. En la actualidad, los siguientes métodos para formar la OSU son los más conocidos. método de estructuración de objetivos, método analítico experto, método de comparación y analogía, y método de modelado organizacional. Considere la esencia de cada uno de estos métodos.

1. El método de estructuración de objetivos se basa en la presentación de una organización industrial y económica como un sistema polivalente. Prevé el desarrollo de un sistema de metas, incluyendo sus formulaciones cuantitativas y cualitativas, seguido de la construcción y análisis de OSU alternativas, evaluando su cumplimiento con el sistema de metas. Con un enfoque centrado en el sistema para la formación de estructuras organizativas, este método es especialmente importante, porque. con su ayuda, se implementa una de las ideas principales de este enfoque: la regulación y evaluación de las actividades de las unidades de gestión (o funcionarios) según el criterio de su responsabilidad para lograr los objetivos establecidos, y no para realizar ciertas funciones. La importancia de este enfoque y método también aumenta en condiciones de mercado dinámicas. En un entorno incierto y rápidamente cambiante, cualquier intento de regular estrictamente las funciones de cada eslabón gerencial conduce a un aumento de su inercia, un deterioro de la adaptabilidad y, como resultado, una disminución de la eficiencia del trabajo. Por lo tanto, el uso de objetivos claramente definidos como guía para las actividades es un medio para desarrollar la independencia económica de los empleados y los vínculos en el aparato de gestión, lo que garantiza la flexibilidad de la estructura, la coordinación de las relaciones formales e informales en la organización, es decir. aquellas propiedades que son indispensables en las condiciones del mercado.

El método considerado para diseñar la OSU consiste en realizar varias etapas. Primero, los objetivos se estructuran en una de tres formas: gráfica, en forma de árbol de objetivos, matriz, en forma de tabla, lista, utilizando enumeración y coordinación de objetivos. Luego, a partir de la composición de los subobjetivos (tareas), que son un medio o condición para lograr un fin común, se establece la composición de las funciones directivas y el trabajo gerencial, agrupación que de acuerdo a ciertas reglas permite determinar unidades estructurales. Se elabora un diagrama esquemático de la distribución de tareas y funciones de gestión para unidades de gestión específicas. En la última etapa, se forman la estructura interna de las unidades y el sistema de su subordinación en todos los niveles.

Las ventajas del método, junto con lo anterior, incluyen el hecho de que no requiere el uso de herramientas especiales de investigación, lo que lo hace bastante simple de implementar. Desventajas: en ausencia de reglas claras para construir un árbol de objetivos u otros métodos de estructuración, así como una consideración insuficiente de otros factores (además de los objetivos) que afectan la formación de la OSU.

2. El método analítico experto consiste en el examen y estudio analítico de la organización para identificar características específicas, cuellos de botella y problemas en el funcionamiento del aparato de gestión, para desarrollar recomendaciones para eliminar las deficiencias de la OSU, basadas en la opinión. de expertos El método prevé un análisis de diagnóstico de la estructura de gestión existente, realizando encuestas a los gerentes y empleados de la organización, desarrollando descripciones gráficas y tabulares de la OSU y los procesos de gestión que reflejan recomendaciones para la mejor organización de estas estructuras, teniendo en cuenta las tendencias avanzadas. en el campo de la organización de la gestión.

El uso del método analítico experto se debe al insuficiente desarrollo de métodos cuantitativos de análisis, deficiencias del marco regulatorio. Las ventajas del método, sujeto a la participación de expertos calificados, son la relativa velocidad de obtención de los resultados del análisis y recomendaciones para mejorar la OSU.

3. El método de comparación y analogía consiste en utilizar, al mejorar la organización de la gestión, los elementos del mecanismo de gestión, formas estructurales y soluciones que se han justificado en la práctica en organizaciones con condiciones operativas similares. El método también prevé el uso de estructuras de gestión típicas, normas de controlabilidad y composición típica de las funciones de gestión. La forma más eficaz de utilizar soluciones estándar en la formación del aparato de gestión es el "principio de bloque". Su esencia radica en el hecho de que la estructura de gestión de cualquier gran organización puede representarse como una serie de bloques relativamente separados, que incluyen varios eslabones u órganos. La construcción de la OSU de control con este método consiste en la síntesis de bloques ampliados (lineales-funcionales o dirigidos por programa), cuya estructura corresponde a soluciones estándar. como VI Franchuk, la desventaja de este método es su naturaleza conservadora, ya que no se excluye la consolidación de formas de gestión ya obsoletas.

4. El método de modelado organizacional se basa en el uso de ciertas representaciones formalizadas (modelos) de un objeto y un sistema de gestión, que se utilizan como base para construir, analizar y evaluar varias opciones para estructuras organizacionales, dependiendo de los cambios en el factores más significativos.

Las posibilidades del modelado organizacional están aumentando debido al mayor uso de computadoras para estos fines en los últimos años. Entonces, con la ayuda de computadoras y modelos económico-matemáticos, se hizo posible simular muchas situaciones de la actividad gerencial, lo que amplía el alcance del análisis organizacional y permite predecir cambios en el sistema de gestión. Al mismo tiempo, los modelos bien conocidos reflejan solo ciertos aspectos de los sistemas de gestión organizacional, cubren en un complejo todos los aspectos de la formación de una estructura organizacional (administrativa y gerencial, informativa, de comportamiento). El alcance de la aplicación práctica de los modelos organizacionales está limitado por la dificultad de modelar toda la variedad de relaciones organizacionales y estructurales, y el modelado se considera una herramienta analítica auxiliar para encontrar y elegir soluciones racionales para construir una OSU.

Teniendo en cuenta las especificidades del período de transición al mercado, que dicta requisitos cualitativamente nuevos para el sistema de gestión organizacional y su estructura, el uso de soluciones OSU estándar comunes anteriormente es de poca utilidad, con la excepción, quizás, de bloques individuales. de gestión operativa y mantenimiento tecnológico de la producción. La necesidad de adaptarse a un entorno externo incierto y cambiante limita aún más la posibilidad de aplicar métodos de modelado organizacional. Por lo tanto, para las empresas en las condiciones actuales, el uso predominante de una combinación de los dos primeros métodos para construir la OSU, es decir. método de estructuración de objetivos y analítico.

gente deniya. Por lo tanto, científico

de repente

la mayoría

experto aceptablemente nombrado

proceso

organización

A continuación, consideraremos el contenido y la formación de la OSU de una empresa, ya que las tendencias y patrones de transformación descritos de la estructura de gestión empresarial, los requisitos, principios y métodos para construir estructuras organizativas no responden a la pregunta de cómo organizar el proceso de mejora de la gestión, cómo diseñar una estructura más perfecta del sistema de gestión. La principal característica del diseño organizacional es la naturaleza dual del objeto de diseño, en el que existen elementos que pueden ser racionalmente diseñados, como la creación de sistemas técnicos, al mismo tiempo, la organización, como equipo social, requiere el uso de técnicas especiales en el proceso de diseño que toman en cuenta los aspectos socio-psicológicos y conductuales de las organizaciones.

La mejora de los sistemas organizativos y sus estructuras, teniendo en cuenta los aspectos conductuales, ha recibido un gran desarrollo en la teoría y práctica de la gestión americana, donde, como señala L.I. Evenenko, se convirtió en una dirección independiente, llamada la metodología de "cambio organizacional" o "desarrollo organizacional".

Muchas recomendaciones de este enfoque son de gran valor práctico, cuya aplicación es necesaria en el proceso de diseño. Así, uno de los métodos del arsenal de cambios organizacionales - "investigación por la acción" sugiere que para el éxito del diseño organizacional es necesario, en primer lugar, que sea realizado en forma conjunta por especialistas en diseño de organizaciones, altos directivos y trabajadores ordinarios, es decir, para que los desarrolladores y profesionales que tendrán que trabajar en una nueva organización (modificada) estén constantemente conectados. En segundo lugar, después de cada etapa de la encuesta y el diseño de la estructura, es necesario recopilar datos sobre la confiabilidad de los resultados, sobre cómo la organización viva responderá a la acción planificada y en el proceso influirá en los miembros de la organización a través de la capacitación. .

Debe enfatizarse que la importancia de tener en cuenta los factores socio-psicológicos aumenta enormemente cuando se diseñan tipos de estructuras más flexibles que se adaptan bien a las influencias externas que cambian rápidamente (es decir, aquellas que son necesarias en las condiciones del mercado) en comparación con las reorganizaciones realizadas anteriormente. dentro de los sistemas de mando administrativo. Con más detalle, en los trabajos de autores extranjeros y nacionales se describen varias formas de tener en cuenta el comportamiento de los factores en el proceso de diseño e implementación de transformaciones estructurales de empresas manufactureras, que son útiles para usar en la práctica.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Una amplia variedad de condiciones organizativas y técnicas de producción, las posibilidades de obtener información, las calificaciones de los desarrolladores han llevado a varios métodos para realizar trabajos para mejorar las estructuras organizativas.

Considere el contenido de los más famosos de ellos.

1. Método experto consiste en un estudio preliminar de la estructura de gestión actual, identificando sus cuellos de botella. Para ello, se realiza un examen de diagnóstico del sistema de gestión con el fin de estudiar su estado en base a una comparación de los valores reales de los indicadores relevantes con sus valores estándar y planificados. El posterior análisis de estos indicadores permite establecer carencias (reservas) en la actividad del sistema de gestión, para realizar su diagnóstico certero. Como regla general, este trabajo va acompañado de los llamados. análisis predictivo, cuya tarea es estudiar el comportamiento del sistema operativo en dinámica, identificar tendencias en su cambio, así como explicar las razones de estos cambios.

El método experto en la práctica de mejorar las estructuras organizacionales se usa bastante. Esto se debe al insuficiente desarrollo de métodos cuantitativos de análisis, la imperfección del marco regulatorio y otras razones. La ventaja del método experto es la velocidad relativa de obtener los resultados del análisis y el desarrollo de recomendaciones para eliminar las deficiencias de la estructura organizacional.

2. Método de comparación y analogías consiste en utilizar, al mejorar la organización de la gestión, elementos del mecanismo de gestión, formas organizativas y soluciones que se han justificado en la práctica en empresas con condiciones similares (tamaño, tipo de producción, complejidad del producto, etc.). El método de comparación y analogía prevé el desarrollo y uso de estructuras de gestión estándar, estándares de capacidad de gestión, la composición típica de las funciones de gestión, varias fórmulas de cálculo para determinar los estándares para la cantidad de empleados gerenciales. Cabe señalar que este método es actualmente el más común en la práctica de institutos, empresas y asociaciones de diseño industrial. El uso generalizado del método ha llevado a la unificación de las estructuras de gestión organizativa en las empresas de las industrias, la racionalización de las plantillas de personal y la regulación de las actividades administrativas y de gestión. Por supuesto, en el contexto de una amplia variedad de estructuras organizativas, métodos para determinar el número de empleados por funciones de gestión y la falta de especialistas calificados en la organización de la gestión, este enfoque fue progresivo y desempeñó un papel positivo. Al mismo tiempo, se centra en la composición promedio de las funciones de gestión y impone severas restricciones a la elección de las estructuras organizativas.

3. Método de estructuración de objetivos se basa en la presentación de la producción y la organización económica como un sistema polivalente. El método prevé la estructuración de los objetivos (tareas) de la organización de acuerdo con ciertos criterios, que sirven de base para identificar tipos de actividades, la composición del trabajo gerencial. La agrupación del trabajo gerencial de acuerdo con ciertas reglas permite identificar unidades estructurales y orientar sus actividades hacia el logro de un objetivo productivo y económico específico.

4. Métodos de modelado organizacional se basan en el uso de ciertas representaciones formalizadas (modelos) del objeto y del sistema de control. Entre el grupo de métodos de modelado organizacional, el método más conocido se basa en la descomposición del proceso de información de la realización del trabajo gerencial. De acuerdo con este método, los puntos, los lugares que requieren acciones de control se distinguen en los procesos de producción. Además, se establece la naturaleza y frecuencia de estos impactos, la composición y volumen de la información, los medios técnicos necesarios y otros componentes del proceso de gestión. El desarrollo de los procesos de gestión se realiza teniendo en cuenta los requisitos normativos para su organización. Sobre la base de las características de los procesos de gestión desarrollados (su frecuencia, intensidad de trabajo, etc.), se establece el número de empleados, su subordinación en el curso del trabajo de gestión y la composición de los departamentos del aparato de gestión.

Los métodos de modelado organizacional incluyen métodos que utilizan dependencias paramétricas del objeto y sujeto de la gestión. La esencia de estos métodos radica en establecer vínculos entre los parámetros del sistema de control y los factores técnicos y de producción, en determinar la dirección de acción y la rigidez de estos vínculos. La ventaja del método paramétrico radica en el estudio de características cuantitativas para describir el sistema de control y su estructura.

En los últimos años, las posibilidades de modelado organizacional de las tareas de mejora de los sistemas de gestión se han incrementado debido al uso más amplio y reflexivo de las computadoras personales. Con la ayuda de computadoras y modelos económicos y matemáticos, se hizo posible simular muchas situaciones de la actividad gerencial, lo que amplía el alcance del análisis del sistema, permite estudiar y predecir cambios organizacionales en el sistema de gestión a corto y largo plazo, y proporciona una solución más eficaz a los problemas que surgen en el proceso de desarrollo de la producción. Los más importantes incluyen la elección de una estructura organizativa racional de una empresa, taller, sitio, la determinación de un nivel razonable de centralización y descentralización de la gestión, basado en condiciones específicas de producción, la distribución de responsabilidad entre especialistas de varios niveles para toma de decisiones gerenciales, etc.

La elección de uno u otro método de ejecución de los trabajos de mejora de la gestión depende de la naturaleza de los problemas en este ámbito, la disponibilidad de recursos, ejecutantes calificados, el grado de vigencia del marco normativo y metodológico, y otras condiciones. En la práctica, por regla general, se utiliza una combinación de los métodos considerados, que se complementan entre sí. Por ejemplo, el uso del método de estructuración de objetivos en muchos casos implica la participación de expertos e información analítica. Por otro lado, el uso del método experto en la mejora del sistema de gestión no excluye el uso de soluciones estándar, análogos que se han probado con éxito en la práctica, etc.

Este es uno de los métodos de investigación basado en un modelo cibernético que permite que cada nivel de gestión distribuya las facultades y responsabilidades de los empleados, las cuales, a su vez, son la base para construir y evaluar diversas opciones para la estructura organizacional. Las ventajas de este método se revelan por las siguientes circunstancias:

1. El método de modelado organizacional le permite resolver problemas, cuyos parámetros principales son las características directas de la estructura organizacional, por ejemplo, la tarea de agrupar las decisiones de gestión por niveles, la tarea de formar la composición y la lista de unidades estructurales, desarrollar documentación que regula las actividades de la unidad y del sistema en su conjunto.
2. El modelado organizacional se está desarrollando tanto en términos científicos y teóricos como en términos aplicados. Y puede abarcar varios aspectos en la formación de la estructura de gestión: gerencial, informacional, socio-psicológica. Esto crea una oportunidad para una consideración integral de los problemas que se interponen en el camino para resolver el problema, comenzando con el cálculo de parámetros cuantitativos y terminando con la regulación organizativa de las subdivisiones.
3. Este enfoque permite modelar varias variantes de la estructura organizativa sin recurrir a experimentos a gran escala, cuya implementación en condiciones reales suele estar asociada con diversas dificultades financieras y temporales.

De este modo, el método de modelado organizacional es el más universal y moderno para el diseño de la estructura organizacional y los procesos de toma de decisiones.

Echemos un vistazo más de cerca a cómo se hace esto.

El diseño de un sistema de gestión en condiciones reales se basa en estructuras de gestión típicas, en las que el número de niveles, nombres y números de unidades funcionales, etc. son siempre fijos. Por lo tanto, la tarea principal en la etapa inicial del diseño de una estructura organizativa es la elección con base científica de un esquema de gestión típico como modelo teórico de la estructura. Para resolver este problema, es necesario analizar la dialéctica del desarrollo de las organizaciones productivas y económicas como objeto de gestión. Como resultado de este análisis, surgió lo siguiente. Cualquier organización como objeto de gestión es un sistema complejo que necesita una gestión clara y eficiente para mejorar la eficiencia del funcionamiento de todos sus elementos. Durante mucho tiempo, el sistema de gestión, que se basaba en una estructura funcional lineal, pudo hacer frente a esta tarea.

Con el desarrollo y la formación de las relaciones de mercado, se imponen nuevos requisitos al objeto de gestión, la gama de tareas se amplía debido a los objetivos de funcionamiento en constante cambio. La efectividad de la gestión en este caso dependerá de qué tan rápido y oportuno el aparato de producción sea capaz de resolver estos problemas. Él hace frente a tales tareas con bastante éxito. estructura matriz-personal, porque le permite administrar todo el sistema como un solo objeto, manteniendo una orientación objetivo diferente de los enlaces estructurales. Por lo tanto, la universalidad, que se expresa en el hecho de que la estructura matriz-personal combina todas las opciones posibles para la subordinación jerárquica: lineal, temática, funcional.

Si es necesario (para organizaciones pequeñas), la estructura matricial-personal puede transformarse en cualquiera de las formas de organización gerencial generalmente aceptadas: matricial, lineal-funcional o lineal.

Sobre elprimera etapa Para el diseño se selecciona un modelo matriz-staff, el cual está sujeto a una consideración detallada y es necesario para las etapas subsiguientes. Así, se realiza el primer prerrequisito teórico, identificado como resultado de la encuesta previa al proyecto. La secuencia de etapas en el diseño de la estructura de control se muestra en la fig. 2

Figura 2. Etapas del diseño de un sistema de gestión por modelado organizacional

Sobre elSegunda etapa las decisiones gerenciales se distribuyen por niveles en el marco de la estructura matriz-plantilla (ver párrafo 6.2.)

Tercera etapa- en realidad es el proceso de diseño de la estructura de gobierno. Se basa en el estudio de la posibilidad de diseñar una u otra versión de la estructura para el objeto de control seleccionado. La cuestión de la formación de cualquier estructura de gestión dependerá de cuán conveniente sea la presencia de niveles funcionales, temáticos o de coordinación en ella. En este caso, la conveniencia se entiende como el grado de carga del decisor. La carga, a su vez, la definimos como la intensidad laboral total (total) de las decisiones gerenciales tomadas por el gerente en el nivel durante el período de estudio según la fórmula

dónde Qp- intensidad laboral total, h.

yo- laboriosidad iª decisión de gestión, parte;

Kij- número de repeticiones i-ésima decisión en el j-ésimo nivel;

dónde Casarse - número estimado de gerentes;

Qp- la complejidad de tomar decisiones gerenciales, horarios;

Fd- fondo de tiempo efectivo de un empleado, h

El número resultante de gerentes se compara con el valor permitido. Si el número estimado de gerentes es igual o mayor al valor permitido, esto indica que la carga de trabajo de cada uno está dentro de los límites especificados o está sobreestimada. En cualquier caso, el nivel de gestión se fija aquí, y si la carga es demasiado alta, se decide la cuestión de formar una unidad adicional en este nivel. Si el valor calculado de los gerentes es menor que el valor permitido, entonces, el grado de carga es extremadamente pequeño y ni siquiera alcanza el límite mínimo del límite establecido. En este caso, es legítimo hablar de la exclusión de este nivel, de transferir poderes al jefe de otro nivel, o de combinar estos poderes. Dicho estudio de cargas se realiza por etapas a nivel lineal, funcional, temático y coordinativo. Los resultados del estudio permiten fundamentar la variante de la estructura de gestión.

Elección de la opción de estructura

Consideremos cómo se resuelve el problema de elegir una variante de la estructura según la carga en los niveles de control. El cálculo de la carga parte del nivel de línea, ya que es inherente a cualquier estructura de gestión y, en cierto sentido, es dominante. Los estudios han demostrado que la transición al diseño de una forma u otra de la organización de la gestión depende de la carga del nivel lineal, que puede ser inferior al límite establecido, estar dentro de los límites especificados del límite (A 1 <Ср <К 2 ) e ir más allá de esos límites.

(Cp > K 2) , donde Cp es el valor de carga estimado,

La base para la formación de cualquiera de las opciones existentes para la estructura de gestión es el modelo de la estructura matriz-personal. Por lo tanto, la elección de una u otra forma de organización de la gestión comienza con un estudio de la posibilidad de una estructura matricial-personal. Este modelo prevé (junto con los niveles lineal y funcional, que también son inherentes a otras estructuras) la presencia de niveles temáticos y coordinados. En consecuencia, la cuestión de la formación de una estructura matricial-personal dependerá de la oportuna presencia en ella de estos dos niveles. Consideremos cómo se lleva a cabo la elección de la variante de estructura según la carga del nivel de control lineal.

Caso 1 La carga del superior jerárquico es inferior al límite establecido, es decir, Casarse< К 1 . El algoritmo de selección en este caso consiste en la combinación gradual de los niveles inherentes a la estructura matriz-staff con el nivel lineal para proporcionar una carga al superior jerárquico. La unificación comienza con el nivel coordinador, ya que el proceso de transformación de la estructura matriz-staff en cualquier otra parte comienza con la exclusión de este nivel particular. Si no se logra la carga en el primer paso del proceso, se agrega un nivel temático y luego, si es necesario, uno funcional. Con tal ratio, cuando la carga de un superior jerárquico se compone de la carga combinada de los mandos de los niveles coordinador, temático y funcional, es decir, mié \u003d Sl,+ Sk+ +C t, + SF, es posible diseñar solo una estructura de control lineal. En otros casos, cuando se alcanza la carga del administrador de línea en el primer paso de la iteración, es decir, mié \u003d Sl + Sk; o en el segundo: miércoles == SL+Sk+St se crea la posibilidad de diseñar una estructura de control lineal-funcional o matricial. En consecuencia, con una carga insuficiente del nivel lineal, en función de los datos iniciales calculados y de los niveles funcional, temático y coordinante, se pueden diseñar tres variantes de la estructura: lineal, lineal-funcional y matricial.

Caso 2 La carga del gerente de línea está dentro de los límites K1>miércoles<К2. En este caso, la información sobre el nivel lineal es suficiente y la elección de la variante de la estructura dependerá únicamente de la relación de carga de los niveles posteriores. Si la carga se logra en todos los niveles, se selecciona una estructura de control de plantilla de matriz; bajo cualquier otra condición, se selecciona una estructura funcional lineal o de matriz.

Caso 3 La carga del administrador de nivel de línea es mayor que el límite establecido, es decir, miércoles K2. En el caso de una carga excesiva en el jefe de línea, inicialmente se intenta complementar la estructura con un nivel de coordinación para que la carga total alcance el número entero más cercano. En este caso, es necesario verificar la tasa de controlabilidad cada vez. La norma de controlabilidad es un indicador de la proporción óptima del número de subordinados por gerente. Este indicador generalmente se determina sobre la base de datos experimentales. Si se observa la norma de controlabilidad, es posible diseñar una estructura de control lineal funcional o matricial. De no ser así, el nivel lineal se fija con los datos iniciales originales y un estudio más profundo de la carga de los niveles restantes nos lleva a la decisión de formar una estructura lineal-funcional o matricial-pentagrama.

Por lo tanto, todo el conjunto planificado de trabajos sobre el cálculo de la carga en los niveles organizacionales precede al análisis de la elección de una opción de estructura. Tal análisis permite, en base a los parámetros dados del objeto de control, evaluar la posibilidad de formar niveles de coordinación, temáticos o funcionales (el nivel lineal siempre está presente), y dependiendo de esto, la posibilidad de diseñar un nivel lineal-funcional, estructura de gestión matricial o matricial-personal.

Por lo tanto, en cuarta etapa se lleva a cabo la elección final de la variante de estructura y todos los cálculos posteriores se llevan a cabo dentro del marco de la estructura seleccionada.

Sobre el quintoescenario se está resolviendo el problema de formar la composición de unidades en niveles dentro de la estructura seleccionada. Esta tarea consiste en determinar la composición y número de directivos y ejecutores necesarios para la adopción y preparación de las decisiones de gestión. La entrega de esta tarea está relacionada con el hecho de que el criterio para la creación de cualquier unidad organizativa - departamento o servicio - es la norma de la gestionabilidad. La formación de las unidades estructurales dependerá en última instancia de cómo el número resultante de administradores y ejecutores se corresponda con la regla de administrabilidad. Los datos iniciales para esta etapa de trabajo son:

• nomenclatura de gerentes y artistas (compilada sobre la base de la plantilla);
• información sobre la complejidad de tomar y preparar decisiones de gestión (obtenida como resultado de una encuesta de expertos);
• lista de decisiones asignadas a:
• control de nivel de línea;
• nivel funcional de gestión;
• nivel temático;
• nivel de coordinación;
• un efectivo fondo de tiempo para gerentes y artistas.

El número estimado de artistas está determinado por la siguiente fórmula:

donde Csp - el número de artistas que proporcionan la preparación de las decisiones de gestión;

Q isp - la complejidad de la preparación i-x decisiones, horas;

F d - el fondo real de tiempo de un ejecutante, h.

Después de calcular el número de artistas y gerentes en cada nivel, se decide el tema de la creación de unidades estructurales. Esto se logra ajustando la población resultante. Todos los datos necesarios para esto están disponibles: el número estimado de gerentes y ejecutores, un esquema de organización de gestión típico (en este caso, un esquema de una estructura matricial-personal); controlabilidad permisible para un objeto dado. La corrección del número recibido es la siguiente. El número aceptado de gerentes y ejecutores se determina redondeando el número estimado y se verifica la tasa de controlabilidad. Si la relación resultante supera significativamente la tasa de controlabilidad, se decide la creación de un órgano de control adicional (si subsiste la posibilidad de separar la función de control). Por el contrario, con una tasa reducida de manejabilidad, dos controles que realizan funciones relacionadas se pueden combinar en uno. Entonces, teniendo en cuenta el esquema de gestión típico, se produce la formación de divisiones estructurales. Los documentos finales de esta etapa de trabajo son las listas ajustadas de ejecutores y gerentes por departamentos y, en consecuencia, la composición de los departamentos en cada nivel organizacional.

Sobre el sexta etapa se decide implantar esta estructura y aprobar el esquema de gestión.

Los siguientes tres pasos son séptimo, octavo y noveno son normas organizativas sobre las que se lleva a cabo el desarrollo de la documentación que regula las actividades de los distintos actores, departamentos y el sistema de gestión en su conjunto.

Una tarea importante es diseñar un conjunto de procedimientos de toma de decisiones (PPR) (bloque 7). Esto está dictado por el hecho de que el procedimiento organizacional es uno de los elementos principales de la tecnología de gestión, determina la secuencia de etapas del trabajo, que en última instancia regula el proceso del trabajo gerencial. En otras palabras, un procedimiento organizativo es un complejo de operaciones tecnológicas interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo claramente fijado. Ejemplos de procedimientos pueden ser: "elaboración de un informe sobre el trabajo realizado", "emisión de un certificado de viaje", "registro de un empleado para el trabajo", etc. Teniendo una lista completa de procedimientos adoptados en el departamento, puede elaborar un esquema de toma de decisiones que le permitirá juzgar la eficacia del funcionamiento del departamento. Mostraremos cómo hacer esto en la práctica en el Capítulo 8. Además, el uso del método de modelado organizacional en esta etapa del proceso hace posible, basado en una lista completa de procedimientos, modelar las reglas para el trabajo de los artistas intérpretes o ejecutantes. y gestores en cada procedimiento, y luego para el departamento en su conjunto.

Todo el proceso de diseño de la estructura de gestión se completa con el desarrollo del reglamento de la organización. La implementación de esta etapa requiere un estudio integral y la adición de una serie de disposiciones (documentos) debido a los requisitos de la legislación económica, tales como: reglamentos sobre la empresa, reglamentos sobre departamentos, descripción de puestos.

La regulación de la empresa requiere el conocimiento de la carta, el estricto cumplimiento de los principios de construcción; procesos de producción, formas y sistemas de remuneración, exigencias del medio exterior.

Desarrollo reglamentos del departamento es una de las tareas independientes de regulación organizativa del sistema de gestión. La importancia decisiva de esta tarea está determinada por el requisito de un trabajo correcto y eficientemente organizado dentro del departamento, la necesidad de una clara división de derechos y deberes entre los empleados individuales. Los reglamentos de los departamentos también deben cumplir con la ley. Se presta mucha atención a la construcción de una estructura modelo única que cubra todos los aspectos de las actividades del departamento, ya que la regulación de los departamentos determina en cierta medida la posición sobre los puestos de los empleados del departamento, sus deberes, derechos y responsabilidades, que deben también ser estrictamente regulado. En este sentido, es de suma importancia el desarrollo de dichas instrucciones, que indiquen secuencialmente las etapas de trabajo y los responsables específicos de la ejecución de cada etapa.

Este método de construcción de estructuras organizativas le permite diseñar cualquier forma de gestión, muestra claramente cómo el proceso de transformación de la estructura matriz-personal en una estructura lineal y la irreversibilidad de este proceso y confirma una vez más la elección correcta de la matriz-personal. modelo como base para el diseño de la estructura de gestión.