سازمان ها متولد می شوند، توسعه می یابند، به موفقیت می رسند، ضعیف می شوند و در نهایت وجود ندارند. تعداد کمی از آنها به طور نامحدود وجود دارند. هر روز سازمان های جدیدی تشکیل می شود. در همان زمان، هر روز صدها سازمان برای همیشه منحل می شوند. کسانی که می توانند خود را سازگار کنند رشد می کنند، آنهایی که انعطاف ناپذیر هستند ناپدید می شوند. برخی از سازمان ها سریعتر از سایرین توسعه می یابند و کار خود را بهتر از سایرین انجام می دهند. مدیر باید بداند که سازمان در چه مرحله ای از توسعه قرار دارد و ارزیابی کند که سبک رهبری اتخاذ شده چقدر با این مرحله مطابقت دارد. به همین دلیل است که این مفهوم گسترده است چرخه حیات سازمان هابه عنوان تغییرات قابل پیش بینی با توالی خاصی از حالت ها در طول زمان. با به کارگیری مفهوم چرخه حیات، می توان دریافت که مراحل متمایزی وجود دارد که سازمان ها طی می کنند و انتقال از یک مرحله به مرحله دیگر قابل پیش بینی است نه تصادفی.

چرخه حیات یک سازمان به طور مستقیم و نزدیک با چرخه عمر محصول- یک فاصله زمانی که شامل چندین مرحله است که هر یک از آنها با ماهیت خاص فرآیند تغییر حجم تولید در طول زمان مشخص می شود. لازم است تشخیص داده شود: چرخه عمر کامل محصولات؛ چرخه عمر محصول در بخش تولید؛ چرخه عمر محصولات در حوزه مصرف چرخه عمر کامل یک محصول شامل زمان ایجاد، مدت زمان تولید و زمان استفاده از محصولات توسط مصرف کنندگان است. این مفهوم برای برنامه ریزی فعالیت های بازاریابی و عرضه و فروش، سازماندهی خدمات پس از فروش محصولات، انتخاب اشکال مدیریتی مناسب و ایجاد پیوندهای ساختاری لازم استفاده می شود.

مفهوم چرخه عمر در ادبیات تحقیقات بازار بسیار مورد توجه قرار گرفته است. چرخه زندگی برای توضیح چگونگی گذراندن یک محصول از مراحل تولد یا شکل گیری، رشد، بلوغ و زوال استفاده می شود. سازمان ها دارای برخی ویژگی های استثنایی هستند که نیاز به تغییراتی در مفهوم چرخه حیات دارند. یکی از گزینه های تقسیم چرخه حیات یک سازمان به دوره های زمانی مناسب شامل مراحل زیر است.

1. مرحله کارآفرینی. سازمان در مراحل اولیه خود است، چرخه عمر محصول در حال شکل گیری است. اهداف هنوز نامشخص هستند، فرآیند خلاقانه آزادانه جریان دارد و پیشرفت به مرحله بعدی مستلزم تامین پایدار منابع است.

سازمان باید ارتباط برقرار کند، خود را ایجاد کند، تصویر خاصی برای خود ایجاد کند و برای مصرف کنندگان یا اعضای جدید جذاب شود. بنیانگذاران سازمان تمام انرژی خود را معطوف فعالیت های فنی می کنند و سعی در تولید هر چه بیشتر محصولات دارند. سازمان های جوان غیررسمی و غیر بوروکراتیک هستند. ساعت کاری نامحدود می باشد. کنترل از طریق مشاهده شخصی موسسان بر کار سازمان انجام می شود. رشد با ایجاد نوع جدیدی از محصول یا خدمات تضمین می شود.

یک بحرانهنگامی که یک سازمان شروع به رشد می کند، افزایش تعداد کارکنان مشکلاتی را ایجاد می کند. صاحبان شرکت های خلاق و فنی گرا با نیاز به سازماندهی مدیریت سازمان خود مواجه هستند. اما آنها باید به افزایش نرخ رشد تولید ادامه دهند. در طول این بحران، کارآفرینان باید ساختار سازمان خود را با نیازهای رشد مستمر تطبیق دهند یا مدیران قوی را وارد کنند که بتوانند این کار را انجام دهند.

2. مرحله جمعی. فرآیندهای نوآورانه مرحله قبل توسعه یافته و مأموریت سازمان شکل می گیرد. ارتباطات درون سازمان و ساختار آن اساساً غیر رسمی باقی می ماند. اعضای سازمان زمان زیادی را صرف توسعه تماس های مکانیکی می کنند و سطوح بالایی از تعهد را نشان می دهند.

مرحله جمعی اگر سازمانی بر بحران رهبری غلبه کند، رهبران قدرتمندی به دست می آورد و شروع به توسعه اهداف و جهت گیری های روشن برای توسعه می کند. سازمان به بخش هایی تقسیم می شود. سلسله مراتب قدرت برقرار می شود، افراد خاصی به مشاغل خاصی منصوب می شوند و اولین نشانه های تقسیم کار ظاهر می شود. کارکنان یک سازمان اهداف آن را شناسایی می کنند و ساعات طولانی را در کار صرف می کنند تا به موفقیت سازمان کمک کنند. هر کارمند احساس می کند بخشی از تیم است و ارتباطات و کنترل در سطح غیررسمی اعمال می شود، اگرچه تعداد کمی از سیستم های رسمی در حال حاضر در حال ظهور هستند.

یک بحرانضرورت تفویض قدرت اگر یک کسب و کار جدید با موفقیت در حال توسعه باشد، کارگران در سطح پایین سلسله مراتب ممکن است زمانی احساس کنند که توسط محدودیت های یک سیستم مدیریت عمودی سفت و سخت محدود شده اند. مدیران سطوح پایین تجربه و اعتماد به توانایی های خود را به دست می آورند و آزادی عمل بیشتری می خواهند. زمانی که مدیران ارشد که تاکنون از طریق شیوه مدیریت سفت و سخت خود و کنترل بر کل سازمان به موفقیت دست یافته اند، از انتقال بخشی از مسئولیت به دست های دیگر خودداری می کنند. بحران خودمختاری به وجود می آید. مدیران ارشد می خواهند اطمینان حاصل کنند که تمام بخش های سازمان در مسیر درست حرکت می کنند. سازمان باید سازوکارهایی برای هماهنگی و نظارت بر کار ادارات بدون مشارکت مستقیم مدیران پایین بیابد.

3. مرحله رسمی سازی و مدیریت.ساختار سازمان تثبیت می شود، قوانینی معرفی می شوند و رویه ها تعریف می شوند. تاکید بر کارایی و پایداری نوآوری است. ارگان های تصمیم گیری و تصمیم گیری به اجزای اصلی سازمان تبدیل می شوند. نقش مدیریت ارشد سازمان در حال افزایش است، فرآیند تصمیم گیری متعادل تر و محافظه کارانه تر می شود. نقش ها به گونه ای روشن می شود که خروج برخی از اعضای سازمان تهدیدی جدی برای آن ایجاد نمی کند.

در این مرحله قوانین، رویه های رسمی، دستورالعمل های فنی و سیستم های کنترلی جدید معرفی و معرفی می شوند. ارتباطات کمتر و رسمی تر می شوند. کارکنان این سازمان شامل مهندسان، متخصصان منابع انسانی و سایر کارکنان پشتیبانی می شود. مدیران ارشد فقط با توسعه استراتژی و برنامه ریزی سر و کار دارند و مدیریت مستقیم شرکت را به مدیران میانی واگذار می کنند. برای بهبود هماهنگی، تیم های توسعه محصول یا سایر واحدهای کاری غیرمتمرکز ممکن است تشکیل شوند. ممکن است سیستم های پاداش مدیریتی بر اساس سود شرکت معرفی شوند تا اطمینان حاصل شود که مدیران با هم به نفع کل سازمان کار می کنند. تا زمانی که سیستم‌های هماهنگی و کنترل جدید مؤثر باقی می‌مانند، به سازمان اجازه می‌دهند تا با ایجاد مکانیسم‌های ارتباطی بین مدیریت ارشد و واحدهای تولیدی، رشد بیشتری داشته باشد.

یک بحرانکاغذ خیلی زیاد در این مرحله از توسعه سازمان، سیستم ها و برنامه های جدید به وفور به وجود می آیند که می تواند فضای خفقان آور را برای کارگران سطح متوسط ​​ایجاد کند. سازمان بیش از حد بوروکراسی به نظر می رسد. تلاش متخصصان برای دخالت در فرآیند تصمیم گیری مدیران میانی را عصبانی می کند. نوآوری کند می شود. سازمان برای موفقیت مدیریت رسمی بیش از حد بزرگ و پیچیده می شود.

4. مرحله توسعه ساختار. سازمان تولید محصول را افزایش می دهد و بازار خدمات را گسترش می دهد. رهبران فرصت های توسعه جدید را شناسایی می کنند. ساختار سازمانی پیچیده تر و بالغ تر می شود. مکانیسم تصمیم گیری غیرمتمرکز است.

حل بحران کاغذ تنها از طریق دید جدیدی از مفاهیم همکاری و کار گروهی امکان پذیر است. هر مدیر توانایی مقابله با مشکلات و همکاری با دیگران را توسعه می دهد. بوروکراسی به مرزهای طبیعی خود می رسد. کنترل اجتماعی و خود انضباطی نیاز به کنترل رسمی اضافی را کاهش می دهد. مدیران یاد می گیرند که در یک سیستم بوروکراتیک کار کنند بدون اینکه آن را پیچیده تر کنند. برخی از سیستم های رسمی ممکن است ساده شده و با تیم های مدیریتی یا تیم های وظیفه موقت جایگزین شوند. برای دستیابی به هماهنگی و تسهیل همکاری، تیم ها اغلب از نمایندگان واحدهای عملکردی مختلف ایجاد می شوند. علاوه بر این، سازمان را می توان به بسیاری از بخش های کوچک تقسیم کرد تا فلسفه یک شرکت کوچک را درونی کند.

یک بحراننیاز به باد دوم پس از اینکه یک سازمان به بلوغ رسید، ممکن است وارد دوره افول موقت شود. نیاز به تجدید ممکن است هر ده یا بیست سال یکبار ایجاد شود. سازمان خود را با محیط خود ناهماهنگ می بیند، یا شاید بیش از حد تنبل و بیش از حد بوروکراسی شود و باید مرحله ای از منطقی سازی و نوآوری را طی کند. مدیریت ارشد اغلب در این زمان تغییر می کند. با این حال، اگر مدیریت جدید موفق شود به شرکت روح بدهد، این کافی نیست. رهبر باید موفقیت را تثبیت کند و شرکت را سرپا نگه دارد. اگر یک سازمان بالغ تحت نوسازی دوره ای قرار نگیرد، ناگزیر سقوط خواهد کرد.

84 درصد از کسب و کارهای جدیدی که به طور معمول برای یک سال فعالیت می کنند، در پنج سال اول زندگی خود با شکست مواجه می شوند، زیرا قادر به انتقال از مرحله کارآفرینی به مرحله جمعی نیستند. همانطور که یک سازمان وارد مراحل بعدی چرخه حیات خود می شود، چنین انتقالی حتی پیچیده تر می شود. سازمان هایی که نمی توانند با موفقیت مشکلات مربوط به انتقال به مرحله جدیدی از چرخه زندگی خود را حل کنند، در نتیجه رشد خود را محدود می کنند و حتی ممکن است شکست بخورند.

5. مرحله انحطاط. در نتیجه رقابت و کاهش بازار، یک سازمان با کاهش تقاضا برای محصولات یا خدمات خود مواجه می شود. رهبران به دنبال راه هایی برای حفظ بازار و استفاده از فرصت های جدید هستند. نیاز به کارگران به ویژه با ارزش ترین تخصص ها در حال افزایش است. تعداد درگیری ها اغلب در حال افزایش است. افراد جدیدی به مدیریت می آیند تا سعی کنند روند نزولی را متوقف کنند. مکانیسم توسعه و تصمیم گیری متمرکز است.

هنگام ایجاد یک سازمان، زمانی که فرآیند خلاقیت آزادانه جریان یابد، تمایل به توسعه پایدار و پایدار آشکار می شود. در این مورد، دو کار حل می شود - دسترسی به منابع لازم و تسلط بر مکانیسم رقابت. نقش کلیدی در اینجا با تجزیه و تحلیل وضعیت و به دست آوردن اطلاعات عینی ایفا می شود.

سازمان با حرکت به سمت ایجاد شرایط برای رشد اقتصادی و اطمینان از کیفیت بالای کالاها و خدمات، باید نوع مدیریتی را انتخاب کند که ویژگی ها و اهداف این مرحله را برآورده کند. معیار اصلی در انتخاب نوع مدیریت باید حفظ تعادل پایدار بین ثبات و نوآوری، انجام فعالیت های موثر در زمان حال و همزمان برنامه ریزی برای آینده باشد. بلوغ سازمان در این واقعیت آشکار می شود که تأکید بر کارایی نوآوری و ثبات، افزایش تولید محصول و گسترش بازار خدمات، شناسایی فرصت های جدید برای توسعه سازمانی توسط مدیران است. همه اینها با هدف اطمینان از دوام استراتژیک سازمان، حفظ و تقویت موقعیت پایدار در بازار است. در مرحله بلوغ، تنظیم دوره ای و به موقع ساختار مدیریت سازمان، لغو ارگان هایی که وظایف خود را انجام داده اند، معرفی به موقع تقسیمات جدید در ساختار، ایجاد واحدهای ساختاری هدفمند موقت برای حل مشکلات خاص، تخصیص متخصصان به سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. تجزیه و تحلیل وضعیت امور و توسعه چشم اندازهای توسعه و غیره.

مفهوم چرخه زندگی به مشخص ترین نشانه های فروپاشی سازمانی اشاره می کند که در مرحله زوال ظاهر می شود. اینها به ویژه عبارتند از:

کاهش تقاضا رقابت را تشدید می کند و اشکال آن را پیچیده می کند.

قدرت رقابتی تامین کنندگان افزایش می یابد.

نقش قیمت و کیفیت در رقابت در حال افزایش است.

پیچیدگی مدیریت افزایش ظرفیت تولید در حال افزایش است.

فرآیند ایجاد نوآوری در محصول پیچیده تر می شود.

سودآوری در حال کاهش است.

مراحل چرخه حیات یک سازمان را می توان با جزئیات بیشتری ارائه کرد دوران کودکی. این یک دوره خطرناک است زیرا اکثر شکست ها در سال های اول پس از تأسیس سازمان رخ می دهد. از آمارهای جهانی مشخص است که تعداد زیادی از سازمان های کوچک به دلیل بی کفایتی و بی تجربگی مدیریت شکست می خورند. هر دومین کسب‌وکار کوچک در عرض دو سال شکست می‌خورد، از هر پنج کسب‌وکار، چهار کسب‌وکار در طول پنج سال از وجود خود با شکست مواجه می‌شوند. هدف این دوره رسیدن به موفقیت سریع است و اهداف آن وجود و تکامل سالم است و نه بقای ساده. اغلب همه کارها تا حد امکان انجام می شود تا شتاب افزایش موفقیت را از دست ندهید. مدیریت توسط یک رهبر فعال و آموزش دیده و تیم اولیه او انجام می شود.

بلوغ. در طول این دوره گذار، رشد سازمان، به عنوان یک قاعده، به طور غیر سیستماتیک، به صورت جهشی اتفاق می افتد. سازمان به طور فزاینده ای در حال تقویت است، اما هماهنگی زیر سطوح بهینه است. رویه های سازمان یافته تر به تدریج جایگزین اشتیاق پرخطر برای موفقیت می شوند. برنامه ریزی، توسعه بودجه و پیش بینی در حال ایجاد است. استخدام متخصصان جدید در حال گسترش است که باعث ایجاد اصطکاک با کارکنان موجود می شود. بنیانگذاران سازمان مجبورند بیشتر نقش مدیران فوری را ایفا کنند تا کارآفرینان، برنامه ریزی، هماهنگی، مدیریت و کنترل سیستماتیک را انجام دهند.

بلوغ زودرس. مشخصه های این دوره گسترش، تمایز و احتمالاً تنوع است. تقسیمات ساختاری تشکیل می شود که نتایج آن با سود دریافتی اندازه گیری می شود. بسیاری از روش های عمومی پذیرفته شده ارزیابی عملکرد، شرح وظایف، تفویض اختیار، استانداردهای عملکرد، آزمون، آموزش و توسعه استفاده می شود. با این حال، تمایلات به سمت بوروکراسی و مبارزه برای قدرت، بومی گرایی و میل به موفقیت به هر قیمتی در حال ظهور است.

شکوفایی قدرت. با داشتن سهامداران در هیئت مدیره، سازمان هدف رشد متوازن را در این مرحله تعیین می کند. ساختار، هماهنگی، ثبات و کنترل باید به اندازه نوآوری، بهبود همه بخش‌های سازمان و تمرکززدایی مهم باشد. مفهوم تقسیمات ساختاری پذیرفته شده است که عملکرد آن با سود دریافتی اندازه گیری می شود. محصولات جدید، بازارهای فروش و فناوری ها باید مدیریت شوند و صلاحیت های پرسنل مدیریتی باید بیشتر شود. با افزایش سرعت رشد نسبت به مراحل قبلی، یک سازمان اغلب موفقیت ها و قابلیت های خود را دست بالا ارزیابی می کند.

بلوغ کامل سازمان با داشتن رهبری شایسته، اما نه همیشه مسئول، عملاً به تنهایی عمل می کند. اغلب اوقات یک حالت نامطلوب از رضایت عمومی ایجاد می شود. علیرغم این واقعیت که سطح درآمد کاملاً قابل قبول است، نرخ رشد در حال کاهش است. یک سازمان ممکن است تحت تأثیر افکار عمومی از اهداف اصلی خود منحرف شود. در عین حال، نقاط ضعف بسیار آشکار است. این علائم اغلب توسط مدیریت نادیده گرفته می شوند.

سالخورده. اگر رهبری سازمان دائماً از نیاز به تجدید آگاهی می داشت، هرگز این مرحله رخ نمی داد. رقبا همیشه برای سهم بازار یک سازمان رقابت می کنند. نوار قرمز اداری، استراتژی نه همیشه موجه، سیستم انگیزه ناکارآمد، سیستم کنترل دست و پا گیر، نزدیکی به ایده های جدید - همه اینها، با هم، شرایطی را برای "انسداد عروق" ایجاد می کند. همانطور که تمرین نشان می دهد، متوقف کردن و توقف انجام کارهای غیرمولد بسیار دشوار است. در نتیجه، سازمان به تدریج شروع به فروپاشی می کند. یا مجبور است یک سیستم سفت و سخت تجدید را بپذیرد، یا به عنوان یک ساختار مستقل از بین برود و در شرکتی که آن را تصاحب می کند ادغام شود. سازمان عقب می نشیند و مبارزه برای بقای آن دوباره آغاز می شود.

به روز رسانی.این سازمان قادر است مانند یک ققنوس از خاکستر بلند شود. این را می توان توسط یک تیم مدیریت جدید انجام داد که قادر به انجام سازماندهی مجدد و اجرای برنامه برنامه ریزی شده توسعه داخلی سازمان است.

مطالعات متعدد نشان می دهد که سازمان ها در طول چرخه زندگی خود با اطمینان در حال توسعه هستندزمانی که آنها استراتژی درستی داشته باشند و از منابع به طور موثر استفاده کنند. در حال بازسازی هستندهنگامی که آنها دست از دستیابی به اهداف انتخاب شده برمی دارند؛ بمیرزمانی که خود را قادر به انجام وظایف خود نمی بینند.

بر مرحله ایجادرئیس سازمان باید:

بررسی کامل تقاضای مصرف کننده برای یک محصول یا خدمات معین در بازارهای خاص؛

جمع آوری و ارزیابی اطلاعات در مورد فعالیت ها و اهداف رقبا، مقایسه آن با قابلیت ها، منابع موجود و استراتژی شرکت.

نیاز و امکان سنجی افزایش پتانسیل شرکت و ایجاد تعدیل مناسب در استراتژی آن؛

اتخاذ تدابیر لازم برای جذب منابع اضافی از منابع داخلی و خارجی.

فرآیند مدیریت را به طور منطقی سازماندهی کنید، از جمله استقرار پرسنل، ایجاد یک سیستم مسئولیت، مکانیسم تصمیم گیری قابل اعتماد، سیستم انگیزه ها و مشوق ها.

بر مراحل رشدسازمان هایی که در خط مقدم فعالیت های رهبر قرار دارند عبارتند از:

حل مشکلات اجتماعی تیم، امکان تحکیم و توسعه علاقه کارکنان.

تضمین تعادل بین فعالیت‌های فعلی و نوآورانه آینده، بین بهبود کیفیت محصولات و خدمات و جستجوی حوزه‌های جدید سرمایه‌گذاری.

بهینه سازی رابطه بین تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت شرکت، معرفی ساختارهای مدیریتی مترقی، فناوری اطلاعات و غیره.

بر مراحل بلوغرئیس سازمان باید:

نظارت سیستماتیک و با اولویت رفتار رقبا و در صورت لزوم تغییراتی در برنامه های بلند مدت سازمان.

تجزیه و تحلیل نیاز و امکانات برای تجهیز مجدد فنی تولید، افزایش سطح آمادگی فنی و طراحی تولید.

به همراه مصرف کنندگان، خط مشی تولید، علمی و فنی سازمان را تعیین کنید.

ایجاد شرایط لازم برای حفظ و تقویت توان فکری سازمان، کار موثر تیم های هدف، استفاده از ساختارهای ماتریسی و ....

بر مراحل زوالدر سازمان تمرکز خاصی از مدیریت شرکت وجود دارد و در این شرایط مدیر:

امکان صرفه جویی در انواع منابع و تمرکز فعالیت های شرکت در حوزه ای که بیشترین بازدهی را در کوتاه ترین زمان ممکن نوید می دهد را در نظر می گیرد.

امکان ادغام با سایر شرکت‌ها، محدود کردن دامنه محصولات را بررسی می‌کند، در صورتی که این امکان حفظ و استفاده مؤثر از پتانسیل موجود با حداقل ضرر را فراهم می‌کند.

شروع به اعمال تغییرات در سازمان و روش های مدیریت شرکت، در ایجاد ارتباط با بازارها و تامین کنندگان جدید.

بدون شک، تمام مراحل ایجاد کسب و کار شما بسیار مهم است، اما تعیین کننده، توجیه ایده های کارآفرینی است، زیرا در این مرحله است که منافع اقتصادی (انگیزه های) کارآفرینان در انجام انواع خاصی از فعالیت ها (کالاهای خاص، آثار، خدمات، اطلاعات، فناوری‌ها و غیره آشکار می‌شوند، اما نکته اصلی این است که این ایده باید در نتایجی پیاده‌سازی شود که توسط بازار به رسمیت شناخته شود. این ایده باید بر اساس یک اصل ساده و مهم بازار باشد: پیدا کردن نیاز و ارضای آن.

یک ایده کارآفرینی بازتابی در ذهن یک کارآفرین از تمایل ذاتی مصرف کننده برای داشتن یک محصول خاص است که توسط کارآفرین تولید می شود. بنابراین، یک ایده ایده روشنی است از اینکه چگونه و از طریق چه اقدامات خاص یک کارآفرین نیاز یک خریدار بالقوه را می توان برآورده کرد.

فعالیت یک کارآفرین شامل ایجاد پایه ای از ایده ها است که می تواند نمایه اصلی یا اضافی برای تولید خدمات یا واسطه گری را تشکیل دهد. انباشت ایده ها می تواند هم فعلی و هم آینده نگر باشد. برای هر ایده، کارآفرین تصمیم می گیرد - ادامه یا عدم شروع اجرای عملی آن.

مراحل زیر از توسعه یک ایده کارآفرینی متمایز می شود.

مرحله ی 1. تولد یک ایده کارآفرینی. نقش اصلی به جریان اطلاعات داده می شود و نه لزوماً در حوزه خاصی. البته تجربه در یک زمینه خاص نیز به ظهور یک ایده کارآفرینی جدید، مبتنی بر دانش در مورد نیازهای گروه هدف مشتریان کمک خواهد کرد.

مرحله 2. اولین ارزیابی تخصصی ایده انتظار می رود نظرات مختلفی در مورد نیاز به توسعه ایده کارآفرینی در حال ظهور، تقاضای بازار آن با در نظر گرفتن چشم اندازهای آینده جمع آوری شود.

مرحله 3. به دست آوردن اطلاعات بازار (شناسایی رابطه بین عرضه و تقاضا، تعیین قیمت). کاملترین نمای کلی از رقبا و جزئیات کالاها (خدمات) آنالوگ یا جایگزین موجود باعث می شود تا پارامترهای کلیدی محصولات شرکت آینده تا حد امکان دقیق تعیین شود. انتخاب گسترده ای از ابزارهای بازاریابی ارزیابی بازار را با توجه به شاخص های مختلف ارائه می دهد (پیوست D).

مرحله 4. محاسبات هزینه برای اجرای یک ایده این مرحله مربوط به شروع برنامه ریزی تجاری است، یعنی تعیین میزان سرمایه گذاری مورد نیاز برای تعیین بیشتر منابع تامین مالی و امکان کسب سود. در این مرحله باید هزینه‌های لازم برای راه‌اندازی یک ایده کارآفرینی (سرمایه راه‌اندازی، سرمایه‌گذاری‌های سرمایه) و درآمد و هزینه‌های جاری برای فعالیت کسب‌وکار را تفکیک و پیش‌بینی کرد. با در نظر گرفتن راه اندازی تدریجی شرکت، می توان علاوه بر این، نگهداری کسب و کار را در اولین دوره بهره برداری (چند ماه، سال) به میزان سرمایه اولیه در نظر گرفت.

مرحله 5. ارزیابی تخصصی مراحل 3 و 4. ارزیابی تخصصی در این مرحله به طور قابل توجهی با مرحله قبلی متفاوت است، زیرا بر اساس نتایج جمع آوری اطلاعات بازاریابی و ارزیابی هزینه ها، دیدگاه حرفه ای تری را در نظر می گیرد. در عین حال، این ارزیابی کارشناسی با هدف تعیین سازگاری ایده با قابلیت‌های کارآفرین انجام می‌شود.

مرحله 6. اتخاذ یک تصمیم کارآفرینانه. آمادگی برای اجرای عملی ایده. این مرحله یک مرحله انتقالی برای اجرای برنامه ریزی دقیق کسب و کار در صورت تصمیم مثبت کارآفرین است. یعنی تصمیم گیری یک کارآفرین به ادامه کار بر روی یک ایده یا کنار گذاشتن آن و رفتن به فکر کردن در مورد ایده کارآفرینی دیگر خلاصه می شود.

بنابراین، ایده کارآفرینی شکل جدیدی از فعالیت اقتصادی است که توسط یک کارآفرین شناسایی می‌شود، که نیازهای بالقوه یا واقعی بازار برای خدمات (یا کالاها) خاص را با توانایی کارآفرین برای تولید این خدمات (کالاها) و دریافت درآمد اضافی از نوآوری (نوآوری) ترکیب می‌کند. ).

مطابق با رویکرد بازار مدرن، اصول اساسی زیر برای سازماندهی فعالیت کارآفرینی مدرن و بر این اساس، انتخاب یک ایده تجاری متمایز می شود:

1) فقط آنچه مصرف کننده نیاز دارد تولید کند.

2) نه با پیشنهاد کالا و خدمات، بلکه با ابزاری برای حل مشکلات مصرف کننده وارد بازار شوید.

3) سازماندهی تولید کالا پس از بررسی نیازها و تقاضا.

4) تمرکز تلاش ها برای دستیابی به نتیجه نهایی فعالیت های تولیدی و صادراتی شرکت.

5) از روش برنامه-هدف و رویکرد یکپارچه برای دستیابی به اهداف استفاده کنید.

6) تمرکز فعالیت های شرکت به طور کلی و خدمات بازاریابی به طور خاص نه بر نتایج فوری، بلکه بر روی چشم انداز بلند مدت ارتباطات موثر بر اساس برنامه ریزی استراتژیک و پیش بینی رفتار کالاها در بازار.

8) عوامل اجتماعی و اقتصادی تولید و توزیع کالاها را در تمام مراحل چرخه حیات آنها در نظر بگیرند.

هر ایده ای را می توان با درجات مختلف اثربخشی در عمل تجاری پیاده سازی کرد. در عین حال، هر کارآفرین تکنیک خود را برای اجرای ایده انتخاب کرده و توسعه می دهد. برای اجرای یک ایده، لازم است یک طرح کلی تهیه شود که شامل مراحل و فرآیندهای اصلی اقدامات مرتبط با هدف دستیابی به یک نتیجه خاص (برنامه ریزی تجاری) باشد.

یک ایده کارآفرینی یک علاقه احتمالی شناسایی شده یک شرکت تولیدی است که دارای خطوط مشهود یک شکل اقتصادی خاص است. شناسایی چنین علاقه‌ای می‌تواند با ترکیب قابلیت‌های کارآفرین با نیازهای بازار یا برعکس، با ترکیب نیازهای بازار با قابلیت‌های کارآفرین انجام شود.

به عنوان یک نوع خاص از فعالیت اقتصادی، کارآفرینی در مرحله اولیه فقط با یک ایده مرتبط است - نتیجه فعالیت ذهنی، که متعاقباً شکل مادی به خود می گیرد.

ایجاد ایده های خود یا قرض گرفتن از دیگران شامل ایجاد یک پروژه کارآفرینی است که در آن الگوریتمی برای اقدامات کارآفرین توسعه داده شده است.

یک جزء اجباری یک پروژه کارآفرینی، مطالعه امکان سنجی (طرح تجاری) برای تبدیل یک ایده به یک شرکت است که امکان تحقق ایده را فراهم می کند. برای تعیین تقاضا برای یک ایده محصول و قابلیت اجرای آن، ارزیابی های کارشناسی انجام می شود. پس از ایجاد یک ایده کارآفرینی، کارآفرین در مرحله اول به طور مستقل ایده خود را برای سازگاری با قابلیت های خود بررسی می کند. اگر اولین ارزیابی کارشناسی ایده مثبت باشد، معمولاً از کارشناسان خارجی برای بررسی دوم دعوت می شود. سپس محیط کسب و کار برای سازگاری ایده کارآفرینی با محیط بیرونی و اشکال احتمالی اجرای آن (کارآفرینی فردی، ایجاد بنگاه اقتصادی، کارآفرینی داخلی و ...) مورد بررسی قرار می گیرد. هنگام ورود به بازار، یک کارآفرین بر منافع شخصی تأثیر می گذارد، بنابراین همیشه لازم است ریسک های ذاتی هم در ایده کارآفرینی و هم در روند اجرای آن در محیط خارجی خاص فعالیت کارآفرینی محاسبه شود. برای تصمیم گیری کارآفرینانه، لازم است اطلاعاتی در مورد رابطه در یک بازار خاص بین تقاضا و عرضه محصولی که در پروژه کارآفرینی گنجانده شده است، وجود داشته باشد. شناسایی چنین رابطه ای به کارآفرین اجازه می دهد تا در مورد امکان سنجی اجرای ایده تصمیم بگیرد.

اگر تجزیه و تحلیل نشان دهد که تقاضا برای یک محصول معین از عرضه بیشتر است، یک طرح تجاری با محاسبات دقیق نیازهای منابع و شناسایی تأثیر اجرای ایده آزمایشی ترسیم می شود. پس از تعیین اندازه سرمایه اولیه (شروع) یعنی آن دسته از سرمایه گذاری های مالی که بدون آنها فرآیند اجرای ایده غیرممکن است، سرمایه گذار انتخاب می شود. زمانی که کارآفرینی که یک ایده تجاری را اجرا می کند، سرمایه گذار باشد، در انتخاب شکل سازمانی و قانونی یک سازمان تجاری هیچ مشکلی وجود ندارد. اگر سرمایه گذار از خارج جذب شود، باید در مورد میزان مشارکت کارآفرین و سرمایه گذار و همچنین وضعیت آنها توافق شود. در صورت لزوم، سرمایه فکری (در قالب یک ایده کارآفرینی) سرمایه گذاری شده در ایجاد یک شرکت ارزیابی می شود. در ادامه، شکل سرمایه گذاری منابع تعیین می شود، نیازهای تشکیل سرمایه در گردش و ثابت و ارزیابی پروژه سرمایه گذاری مشخص می شود.

قبل از اتخاذ تصمیم کارآفرینانه برای اجرای ایده مورد بررسی، ارزیابی تجربی از اطلاعات دریافتی باید انجام شود. اگر کارآفرین از نظر روانشناختی به کفایت اطلاعات موجود متقاعد شود، کارآفرین در سطح ذهنی درباره امکان‌پذیری اجرای ایده تصمیم می‌گیرد. اما راه حل های دیگری نیز امکان پذیر است: امتناع از استفاده از ایده یا به تاخیر انداختن شروع پروژه تا زمانی که شرایط یا شرایط خاصی حل شود.

توالی اقدامات احتمالی یک کارآفرین از تولد یک ایده تا اتخاذ یک تصمیم کارآفرینانه در شکل نشان داده شده است. 1.3. (منشا ایده کسب و کار – اولین ارزیابی کارشناسی – کسب اطلاعات بازار – محاسبات هزینه های تولید – ارزیابی تخصصی مستقل از 2 مرحله قبل – تصمیم گیری تجاری – آماده سازی اجرای ایده – اجرای ایده).

تنوع منابع برای کسب اطلاعات ثانویه و حجم قابل توجه آن، تحلیل دقیق اسناد حاوی اطلاعات را ضروری می سازد. در عمل از دو نوع تحلیل اصلی استفاده می شود: سنتی (کلاسیک) و رسمی (کمی). تحلیل سنتی زنجیره ای از سازه های لجستیکی است که هدف آن شناسایی ماهیت روش تحلیل شده است. نقطه ضعف اصلی ذهنیت است. تجزیه و تحلیل رسمی به شما امکان می دهد با استفاده از روش های کمی از ذهنیت خلاص شوید. با این حال، با توجه به این واقعیت که تمام اطلاعات موجود در اسناد را نمی توان به صورت کمی سنجید، این روش اطلاعات خارجی را می توان به صورت رسمی منتشر و سندیکایی تقسیم کرد (اطلاعاتی که اطلاعات ویژه و سازمان های کنسولی جمع آوری، پردازش و به مشترکین خود می فروشند). . تکنیک تشکیل یک پایگاه داده در مورد نقاط بحرانی محیط که دستیابی به آن می تواند سیستم را به حالت بی ثباتی سوق دهد، شامل: اسکن محیط - مطالعه جریان اطلاعاتی که در گذشته وجود دارد (به ما امکان می دهد خطرات مشابه را شناسایی کنیم و ارزیابی پیامدهای آنها برای سیستم)؛ نظارت بر محیط زیست - ردیابی اطلاعات فعلی و جدید به منظور جلوگیری از ظهور یک وضعیت بحرانی و از دست دادن ثبات سیستم. پیش بینی - ایجاد اطلاعات در مورد آینده محیط زیست، نقاط بحرانی پیش بینی شده آن (نقاط خطر). روش های جمع آوری اطلاعات اولیه به کمی و کیفی تقسیم می شوند. هنگام ارزیابی اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری قابل اعتماد، باید به موقع بودن، غیرقابل دسترس بودن و اغلب هزینه های بسیار بالا را در نظر گرفت. یک کارآفرین همیشه با این سوال مواجه است که بسته به هزینه آن و زمان صرف شده برای جمع آوری، مقدار بهینه اطلاعات را تعیین کند. هنگام ارزیابی ریسک هایی که یک کارآفرین می تواند متحمل شود، اول از همه از ویژگی های ایده کارآفرینانه و اهمیت پروژه، از در دسترس بودن منابع لازم برای اجرای آن و توانایی تامین مالی احتمالی آن استفاده می کند. عواقب خطرات درجه ریسک های قابل قبول با در نظر گرفتن پارامترهایی مانند اندازه و قابلیت اطمینان سرمایه گذاری ها در یک پروژه کارآفرینی، سطح برنامه ریزی شده سودآوری و غیره تعیین می شود. اندازه گیری ریسک ها - تعیین احتمال وقوع یک رویداد ریسک. برای یک کارآفرین، کار شناسایی ریسک ها هرگز تمام نمی شود، زیرا با توسعه پروژه کارآفرینی، ریسک های جدیدی ظاهر می شوند. بنابراین، انتشار یک محصول جدید ممکن است مستلزم قرار گرفتن در معرض خطر جدیدی باشد. وظیفه کارآفرین شناسایی این ریسک‌ها و تعیین میزان زیان ناشی از ریسک است (شکل 1.9 را ببینید). برخی کاهش برخی از فعالیت ها، خطرات خطرات ایجاد خطر توقف شناخت قابل توجه، اما نه شناخت زیان های فاجعه بار زیان های فاجعه بار ریسک پذیرفتن ریسک ریسک را به دیگران انتقال دهید بیمه اموال و مسئولیت های حرفه ای بیمه اموال و مسئولیت های حرفه ای (رزرو) خود بیمه شکل 1.9 - طرحی برای تعیین قرار گرفتن در معرض زیان ناشی از ریسک بنابراین، ریسک کارآفرینی یک مقوله اقتصادی است که از نظر کمی و کیفی در عدم قطعیت نتیجه یک ایده کارآفرینانه در نظر گرفته شده برای اجرا بیان می شود و میزان موفقیت کارآفرین را منعکس می کند. فعالیت کارآفرینانه نه تنها شامل بیان واقعیت بی ثباتی و عدم اطمینان، بلکه تجزیه و تحلیل ریسک و مدیریت ریسک است. کارآفرینان باید از خود و سازمان هایشان در برابر تحولات پیش بینی نشده ای که می تواند فعالیت های تجاری را فلج کرده و منجر به فروپاشی شود، محافظت کنند. چهار راه برای مدیریت ریسک وجود دارد: اجتناب از ریسک. خودتان با خطر کنار بیایید؛ جلوگیری از وقوع یک رویداد نامطلوب؛ انتقال ریسک به دیگران به منظور انتخاب یکی از این رویکردهای عملی، یک کارآفرین باید ابتدا با استفاده از یک مشاور، میزان مواجهه خود با ریسک را تجزیه و تحلیل کند. برنامه مدیریت ریسک که از چنین تحلیلی حاصل می شود باید: به وضوح خطراتی را که می تواند منجر به زیان مالی شود را شناسایی کند. ارزیابی کنید که ضررها چقدر ممکن است جدی باشند. بهترین راه را برای غلبه بر این خطرات انتخاب کنید. وجود ریسک در فعالیت های کارآفرینی از چنان اهمیت اقتصادی عمومی برخوردار است که از یک سو، کارآفرین را وادار می کند تا جایگزین های ممکن را به دقت تجزیه و تحلیل کند، بهترین و امیدوارکننده ترین آنها را انتخاب کند، منجر به تغییرات پیش رونده در نیروهای مولد و افزایش تولید می شود. کارایی و از سوی دیگر بیانگر لزوم اعمال محدودیت ها و مقررات خاصی در رابطه با فعالیت های تجاری است. وظایف 1. نموداری از توسعه اشکال و انواع فعالیت های کارآفرینی در روسیه در قرون 19-20 ترسیم کنید. 2. روابط بین کارکردها و ویژگی های کارآفرینی را به صورت شماتیک ارائه کنید. 3. یک الگوریتم برای اقدامات کارآفرین در هنگام اجرای یک پروژه کارآفرینی ایجاد کنید. 4. چرخه حیات یک ایده خاص کارآفرینی را شرح دهید. 5. یک طرح بیمه ریسک ایجاد کنید. سوالات آزمون 1. اصلاحات 1861 منجر به: الف) توسعه فشرده کارآفرینی خصوصی. ب) سرکوب فعالیت کارآفرینی؛ 62 ج) تقویت دهقانان. 2. آغاز کارآفرینی صنعتی را می توان ... ... تولید دانست. 3. در دوره اواسط - پایان قرن بیستم. فعالیت کارآفرینی در اتحاد جماهیر شوروی: الف) به طور فعال در حال توسعه است. ب) به طور غیرقانونی توسعه می یابد. ج) غایب 4. جی. شومپیتر اولین کسی بود که: الف) یک طرح مفهومی دقیق برای تحلیل کارآفرینی به عنوان یک پدیده مستقل ارائه کرد که مستقیماً قابل تقلیل به پدیده تولید سرمایه داری نیست. ب) توجیه دقیقی برای نقش مثبت کارآفرینان در نظام اقتصادی ارائه کرد و بدین وسیله پایه و اساس توسعه نظریه های سازنده کارآفرینی را پی ریزی کرد. ج) همه موارد فوق 5. فعالیت کارآفرینی هدف نهایی خود را دارد: الف) سود. ب) تحریک و ارضای نیازهای دائماً در حال تغییر و رشد یک فرد یا گروه اجتماعی و نیز کل جامعه. ج) درآمد 6. محتوای اقتصادی کارکرد نوآورانه کارآفرینی عبارت است از: الف) در گسترش تقاضای بازار؛ ب) در گسترش عرضه بازار؛ ج) همه موارد فوق. 7. مراحل چرخه حیات یک ایده تجاری را به ترتیب صحیح ترتیب دهید: الف) ارزیابی تخصصی مستقل. ب) محاسبات هزینه های تولید؛ ج) ظهور یک ایده تجاری؛ د) به دست آوردن اطلاعات بازار؛ ه) تصمیم گیری تجاری؛ و) اجرای یک ایده تجاری. ز) آمادگی برای اجرای عملی ایده. ح) اولین ارزیابی کارشناسی ایده. 8. جی. شومپیتر موارد زیر را به عنوان انگیزه غیراقتصادی برای فعالیت کارآفرینانه معرفی می کند: الف) لذت خلاقیت و اراده برای برنده شدن. ب) تمایل به ایجاد کسب و کار خود و مالک شدن؛ ج) همه موارد فوق. 63 9. توانایی کارآفرینی یک واحد تجاری توسط: الف) انرژی فعالیت کارآفرینانه تعیین می شود. ب) تحصیلات، تجربه و سایر ویژگی های کارآفرین. ج) همه موارد فوق. 10. منافع احتمالی شناسایی شده شرکت تولیدی که دارای خطوط مشهود از هر شکل اقتصادی خاص است، عبارت است از: الف) درآمد کسب و کار. ب) دیدگاه کارآفرینی؛ ج) ایده کارآفرینی 11. هدف فعالیت کارآفرینی می تواند: الف) خدمات ارائه شده باشد. ب) کار انجام شده؛ ج) همه موارد فوق 12. محیط کسب و کار بی ثباتی می آورد، ... و ... . حامل وظیفه کارآفرینی عبارت است از: الف) کارآفرین بدون تشکیل شخصیت حقوقی. ب) مدیر کل؛ ج) سازمان بازرگانی. 13. کارآفرینی یک سازمان تجاری به این صورت درک می شود: الف) فعالیت اقتصادی که از طریق مدیریت سازمان انجام می شود. ب) مدیریت سازمان در جهت منافع مالک. ج) همه موارد فوق 14. ناقل کارآفرینی یعنی: الف) فعال بودن و توانایی ترکیب عوامل تولید. ب) قادر به پذیرش ریسک و اجرای نوآوری ها باشد. ج) مجری کارکرد کارآفرینی باشد. 15. میزان دستیابی به هدف چگونه تعیین می شود؟ الف) کارایی؛ ب) سود؛ ج) نتایج اجتماعی 16. انگیزه اقتصادی به عنوان عاملی در توسعه کارآفرینی عبارت است از: الف) فرآیند توافق بر سر اهداف اقتصادی بین کارآفرینان و طرفین. 64 ب) فرآیند توافق بر سر اهداف اقتصادی که کارآفرینان و کارکنان برای خود تعیین می کنند. ج) روند صدور دستمزد. 17. نقاط شروع برای خودسازماندهی فعالیت کارآفرینانه عبارتند از: الف) اتخاذ تصمیم کارآفرینانه در مورد اجرای یک پروژه کارآفرینی. ب) ایجاد بنگاه اقتصادی به عنوان مجتمع ملکی در چارچوب شکل سازمانی و قانونی و تعیین وضعیت مشارکت آن در اجرای پروژه کارآفرینی. ج) همه موارد فوق 18. نوآوری عبارت است از: الف) نوآوری; ب) تجدید ساختار؛ ج) آغاز فرآیند. 19. ایجاد یک ایده کارآفرینانه عبارت است از: الف) ایجاد یک پروژه کارآفرینی. ب) توسعه یک پروژه کارآفرینی؛ ج) انحلال یک پروژه کارآفرینی. 20. هدف از اولین بررسی یک ایده تجاری این است: الف) تعیین سازگاری ایده با محیط خارجی. ب) تعیین میزان ناسازگاری ایده با امکان اجرای آن؛ ج) تعیین سازگاری ایده با قابلیت های کارآفرین. 21. هدف از بررسی دوم یک ایده تجاری: الف) تعیین سازگاری ایده با محیط داخلی; ب) تعیین سازگاری ایده با محیط خارجی. ج) همه موارد فوق. 22. آیا ناقص بودن و نادرست بودن اطلاعات در مورد شرایط اجرای فعالیت های کارآفرینانه، از جمله هزینه ها و نتایج مرتبط - این عبارت است از: الف) عدم اطمینان; ب) بی ثباتی؛ ج) ریسک 23. ریسک جهانی به این دسته اشاره دارد: الف) ریسک مالی. ب) ریسک خالص؛ ج) ریسک سفته بازی. 65 24. ایجاد یک صندوق ذخیره ویژه توسط کارآفرین از طریق کسر سود برای پوشش هزینه های پیش بینی نشده در صورت بروز حوادث خطر: الف) بیمه. ب) بیمه خود؛ ج) حذف موقعیت های خطر. 25. مدیریت ریسک یعنی: الف) اجتناب از موقعیت های مخاطره آمیز یا اتخاذ تدابیری برای جلوگیری از حوادث نامطلوب. ب) خودتان با خطر کنار بیایید یا خطر را به دیگران منتقل کنید. ج) همه موارد فوق سوالات آزمون برای خودآزمایی 1. ویژگی های اصلی توسعه تاریخی فعالیت کارآفرینی در روسیه چیست؟ 2. مراحل اصلی توسعه نظریه کارآفرینی و ویژگی های آنها را نام ببرید. 3. در مورد ویژگی های کارآفرینی در روسیه در مرحله حاضر بگویید. 4. کارآفرینی را تعریف کنید. 5. جوهره فعالیت کارآفرینانه چیست؟ دارایی ضروری را که کارآفرینی و تجارت را متمایز می کند نام ببرید. 6. هدف و مشوق اصلی برای فعالیت کارآفرینی چیست؟ 7. ماهیت کارآفرینی را در زنجیره معاملات مبادله گردش اقتصادی آشکار کنید. 8. در مورد انواع فعالیت های تجاری به ما بگویید. 9. اصول اساسی اقتصاد بازار را توضیح دهید. 10. کارکرد نوآورانه کارآفرینی چیست؟ در مورد مراحل فعالیت نوآوری نوآورانه بگویید. 11. انگیزه چیست؟ از انگیزه های اقتصادی و غیراقتصادی یک کارآفرین بگویید. 12. در مورد مفاد اصلی خودسازماندهی یک کارآفرین بگویید. 13. توالی اقدامات یک کارآفرین را هنگام اجرای یک پروژه کارآفرینی آشکار کنید. 14. در مورد ماهیت و شکل گیری یک ایده کارآفرینی بگویید. 15. چرخه حیات یک ایده کارآفرینی را توضیح دهید. چگونه انتخاب می شود؟ 16. تحلیلی از حاملان کارآفرینی در گذشته ارائه دهید. 66 17. در مورد اهداف فعالیت کارآفرینی به ما بگویید. 18. چرا در شرایط اقتصادی مدرن یک سازمان تجاری حامل کارآفرینی است؟ 19. یک تصمیم تجاری چگونه گرفته می شود؟ 20. بی ثباتی و عدم قطعیت چیست؟ 21. ماهیت ریسک کارآفرینی را توضیح دهید. 22. در مورد انواع ریسک در کسب و کار بگویید. 23. ریسک کسب و کار چگونه کاهش می یابد؟ مطالعه توصیه شده 1. Bagiev G.L., Asaul A.N. سازمان فعالیت کارآفرینی: Proc. کمک هزینه – سنت پترزبورگ: انتشارات دانشگاه دولتی اقتصاد و اقتصاد سنت پترزبورگ، 2001. – 231 ص. 2. Busygin A.V. کارآفرینی: کتاب درسی. – م.: دلو، 2000. – 640 ص. 3. میان اقتصاد: کتاب درسی. راهنما / ویرایش پروفسور I.K. لاریونوا. - م.: انتشارات داشکوف و شرکت، 2001. - 444 ص. 4. Popov V.M.، Lyapunov S.I.، Filippov V.V.، Medvedev G.V. تحلیل موقعیتی کسب و کار و عملکرد تصمیم گیری: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها - M.: KnoRus، 2001. - 384 ص. 5. کارآفرینی: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. وی.یا. گورفینکل، جی.بی. قطب. - م.: وحدت، 1999. - 475 ص. 6. Raizberg B.A. مبانی کسب و کار: کتاب درسی. کمک هزینه - M.: انتشارات "Os-89"، 2000. - 256 ص. 7. Tomilov V.V.، Krupanin A.A. مبانی اقتصادی و سازمانی کارآفرینی. – سن پترزبورگ: سن پترزبورگ UEF, 1996. – 176 p. 67 فصل 2 محیط کسب و کار «بازارها تنها زمانی وجود خواهند داشت که نظم اخلاقی خاصی برقرار شود»، جامعه شناس فرانسوی، امیل دورگهیم (1858-1917) پس از مطالعه این فصل، دانش آموزان باید: بدانند: تعاریف محیط کسب و کار بیرونی و داخلی; چه چیزی به عوامل موقعیتی محیط داخلی یک سازمان تجاری مربوط می شود. هدف اصلی کارآفرین و فعالیت تجاری؛ الگوهای اساسی توسعه فرهنگ اقتصادی؛ انواع محصولات اقتصادی؛ ماهیت کارآفرینی درون شرکتی؛ شرایطی که به ظهور و توسعه کارآفرینی درون شرکتی کمک می کند. مراحل اصلی تعامل بین یک کارآفرین داخلی و یک سازمان تجاری؛ بتواند: توضیح دهد که منظور از محیط کسب و کار چیست. هر یک از عناصر محیط کلان را مشخص کنید. هدف واحد کارآفرینی را تدوین کنید، ابزار اندازه گیری آن را تعیین کنید (مقیاس)، وظایفی را که واحد کارآفرین باید برای رسیدن به آن تلاش کند به درستی تنظیم کنید. توضیح مفهوم «فرهنگ کارآفرینی» و «اخلاق کارآفرینی»، تعیین اهداف کارآفرینی درون شرکتی؛ مشخص کردن عناصر کارآفرینی درون شرکتی؛ برای دستیابی به اهداف خود یک برنامه اقدام تهیه کنید. خود: روش تعیین اهداف. مهارت های کسب و کار اخلاقی؛ مفاهیم "درون کارآفرینی"، "درون کارآفرین"، "درون سرمایه"؛ مکانیسم های شکل گیری و توسعه کارآفرینی درون سازمانی. 2.1. محیط کسب و کار خارجی و داخلی محیط کسب و کار (BE) به عنوان وجود شرایط و عواملی تلقی می شود که بر فعالیت تجاری تأثیر می گذارد و نیاز به تصمیمات مدیریت برای حذف آنها یا انطباق با آنها دارد. PS مجموعه تلفیقی از عوامل عینی و ذهنی است که به کارآفرینان امکان می دهد در دستیابی به اهداف خود به موفقیت دست یابند و به بیرونی تقسیم می شود که معمولاً مستقل از خود کارآفرینان است و داخلی که مستقیماً توسط خود کارآفرینان تشکیل می شود. به نظر می رسد محیط خارجی کارآفرینی یک شکل گیری پیچیده ناهمگن است که طیف گسترده ای از عناصر مرتبط با شرکت را در بر می گیرد - موضوع فعالیت کارآفرینی و با یکدیگر محیط خارجی کارآفرینی نوعی "فضای" سازمان یافته را تشکیل می دهد. که در آن فرآیندهایی که عملکرد و توسعه یا فعال کردن فعالیت کارآفرینی را محدود می کند. برای آشکار کردن ساختار محیط بیرونی کارآفرینی، باید به ماهیت روابطی که بین واحد تجاری و عناصر محیط ایجاد می‌شود، روی آورد. در این حالت، می‌توان تعدادی از عناصر را شناسایی کرد که تحت تأثیر کنترل مستقیم از سوی شرکت نیستند و به دلیل تأثیر غیرمستقیم و غیرمستقیم نمی‌توانند به اندازه کافی به رفتار آن پاسخ دهند. به عنوان مثال، یک کارآفرین قادر نیست مستقیماً بر ماهیت فعالیت های شرکت های رقیب تأثیر بگذارد، اما با شکل دادن به کیفیت کالاهای تولید شده، اجرای یک سیاست قیمت گذاری خاص و انجام رویدادهایی که به تقویت وجهه و شناخت عمومی او کمک می کند، او را تحت تأثیر قرار می دهد. شرایط خاصی از رقابت را ایجاد می کند که توسط همه سازمان هایی که در بازار رقابت می کنند در نظر گرفته می شود. بنابراین، سیستم کارآفرینی تأثیر محسوسی بر همه شرکت کنندگان در فرآیند رقابت دارد که به طور غیرمستقیم با کمک ابزارهای نفوذ بازاریابی توزیع می شود. چنین نفوذی توسط بازار جذب می شود و نیاز به پاسخ کافی از سوژه های مختلف آن دارد. عناصر محیط خارجی که می توانند به طور غیرمستقیم تحت تأثیر سیستم تجاری قرار گیرند را می توان با استفاده از معیاری که ماهیت تأثیر را بیان می کند - غیر مستقیم در یک مجموعه پایدار و نسبتاً همگن ترکیب کرد. در این راستا، می توان گروه جداگانه ای از عناصر محیط خارجی - ریزمحیط را تشخیص داد. هنگام مطالعه ریزمحیط، مهم است که به یاد داشته باشید که نه تنها از یک سازمان تجاری خاص تأثیر می گذارد و به اندازه کافی به رفتار آن در بازار پاسخ می دهد، بلکه تأثیر شکل دهی قابل توجهی بر سبک و ماهیت فعالیت کارآفرینی دارد. ریزمحیط، همانطور که بود، کانون توجه بازار است 1 از gr. هتروژن - از نظر ترکیب ناهمگن. 70