الدار امینوفرئیس گروه بازاریابی استراتژیک انجمن تولید OJSC کارخانه کمباین برداشت کراسنویارسک

استراتژی رقابتی ابزاری است در دست مدیران شرکت که به آنها امکان می دهد به هدف مورد نظر خود دست یابند. برای اینکه رقابت به طور مدبرانه انجام شود، باید یک استراتژی رقابتی تدوین کرد، برنامه ای برای اجرای آن ترسیم کرد و نتایج اجرای طرح را تجزیه و تحلیل کرد. برنامه تدوین شده برای اجرای یک استراتژی رقابتی به همه کارکنان سازمان کمک می کند تا به وضوح درک کنند که هنگام کار با هر بخش بازار چه عملکردی را باید انجام دهند و در صورت اقدامات خاص رقبا چگونه رفتار کنند. به عبارت دیگر، این امر شرایطی را برای کار هماهنگ مدیران بخش های مختلف برای دستیابی به اهداف مشترک سازمانی ایجاد می کند. و در بازار، اقدامات شرکت به هم پیوسته و هدفمند می شود.

ایده کلی توسعه یک استراتژی رقابتی یک برنامه عملی است که به شما امکان می دهد با توجه به اینکه شرکت خود را در موقعیت رقابتی قوی تری می بیند، یک اثر اقتصادی مثبت به دست آورید.

به طور کلی، توسعه و اجرای یک استراتژی رقابتی را می توان در قالب یک نمودار نشان داده شده در شکل 1 نشان داد.

تصویر 1.مراحل توسعه و اجرای استراتژی رقابتی

نمودار بالا نشان می دهد که عملکرد برنامه ریزی استراتژیک رقابتی در یک شرکت با استفاده از اصول اساسی، یعنی قوانین شکل گیری و اجرای استراتژی در بازار انجام می شود:

• تداوم و انباشت؛
• دنباله ای از مراحل (مراحل) که باید انجام شود.
• چرخه ای بودن

تداوم یک استراتژی رقابتی در این واقعیت نهفته است که حتی قبل از توسعه یک استراتژی، یک شرکت باید تجربه قبلی را تجزیه و تحلیل کند، بفهمد چه اقداماتی در رقابت مفید بوده و ارتباط آنها را در لحظه فعلی بررسی کند. علاوه بر این، مطالعه تجربیات گذشته به شرکت این امکان را می دهد که هنگام توسعه یک استراتژی جدید از اشتباهات قدیمی خودداری کند.

توالی به دلیل وابستگی مرحله بعدی به نتایج به دست آمده در مرحله قبلی ایجاد می شود. این به شما امکان می دهد از عدم تطابق بین استراتژی رقابتی و شرایط بازار، اشتباهاتی که قبلاً در گذشته رخ داده است جلوگیری کنید و نتایج به دست آمده در طول اجرای استراتژی را ارزیابی کنید.

ماهیت چرخه ای برنامه ریزی استراتژیک رقابتی در این واقعیت آشکار می شود که نتایج اجرای یک استراتژی رقابتی باید تجزیه و تحلیل شود و لزوماً در تحولات بعدی استراتژی ها مورد توجه قرار گیرد، زیرا استراتژی رقابتی دائماً با محیط رقابتی سازگار می شود.

استراتژی رقابتی ابزار مهمی در دست مدیران است، زیرا هدف آن حل تعدادی از وظایف و مشکلاتی است که شرکت با آن مواجه است.

اولاً، مطالب تحلیلی موجود که در طول شکل‌گیری استراتژی به دست آمده و ساختار یافته است، به مدیریت و مجریان اجازه می‌دهد تا وضعیت بازار، موقعیت شرکت در آن، واقعیت اهداف و راه‌های دستیابی به آنها را به وضوح ببینند.

ثانیاً ، که توسط مدیریت شرکت تأیید شده است ، استراتژی رقابتی نیروی یک سند سازمانی و اداری را به دست می آورد ، یعنی به فرد امکان می دهد نیروها را در جهت مورد نیاز متمرکز کند.

و در نهایت، ثالثاً، یک شرکت با تجزیه و تحلیل فعالیت‌های خود در دوره‌های گذشته، می‌تواند دائماً دامنه فعالیت خود را بهبود بخشد و گسترش دهد، به تغییرات بازار پاسخ مناسب دهد، موقعیت خود را در بازار تقویت کند و بازارهای جدید را فتح کند.

در حال حاضر، شاغلین اغلب باید با موقعیتی دست و پنجه نرم کنند که در آن شکافی بین تئوری استراتژی های رقابتی و عمل به کاربرد آن در یک شرکت وجود دارد. الگوریتم ارائه شده در زیر برای توسعه و اجرای یک استراتژی رقابتی برای یک شرکت می تواند به به حداقل رساندن این شکاف کمک کند (شکل 2).

شکل 2.الگوریتم توسعه و اجرای یک استراتژی رقابتی

با توجه به الگوریتم پیشنهادی، توسعه و اجرای بعدی یک استراتژی رقابتی از طریق اجرای متوالی هشت مرحله اصلی انجام می شود:

1. ماموریت و استراتژی توسعه شرکتی شرکت.
2. تدوین وظایف در رقابت در بازار.
3. جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد محیط های خارجی و داخلی شرکت.
4. انتخاب یک استراتژی رقابتی برای یک شرکت در بازار.
5. تجزیه و تحلیل استراتژی انتخاب شده
6. اجرای استراتژی رقابتی از طریق یک برنامه تدوین شده.
7. تجزیه و تحلیل نتایج اجرای استراتژی.
8. تنظیم یک استراتژی موجود یا توسعه یک استراتژی جدید و موثرتر که قادر به دستیابی به اهداف تعیین شده توسط استراتژی کلی شرکت خواهد بود.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که از آنجایی که در سلسله مراتب برنامه ریزی استراتژیک، استراتژی رقابتی پایین تر از استراتژی توسعه شرکت عمومی است، منطقی است که پس از اتمام کار بر روی استراتژی توسعه کلی شرکت شرکت، توسعه یک استراتژی رقابتی را آغاز کنیم.

با توجه به اینکه توسعه و اجرای یک استراتژی رقابتی بر خدمات و واحدهای عملکردی مختلف تأثیر می گذارد، منطقی است که الگوریتم را به فازها تقسیم کنیم. هر هشت مرحله به سه مرحله تقسیم می شود:

• مرحله آماده سازی (مرحله 1 و 2).
• مرحله توسعه (مراحل 3، 4، 5).
• مرحله اجرا (مراحل 6، 7، 8).

مرحله آماده سازی بر عهده بخش برنامه ریزی استراتژیک و توسعه شرکت یا واحد عملکردی مسئول این مناطق است (مرحله 1). استراتژی سازمانی توسعه یافته شرکت برای حفاظت به مدیریت و صاحبان شرکت ارائه می شود که برای کل شرکت در نهایت وظایف اولویت را در مبارزه رقابتی تعیین می کنند (مرحله 2). وظایف اولیه در رقابت در بازار مطابق با اهداف شرکت و جهت گیری های توسعه شرکت تنظیم می شود.

در این مرحله، باید ماهیت مبارزه رقابتی (به عنوان مثال، تهاجمی یا تدافعی) مشخص شود، چه کسی دقیقاً باید در بازار فشرده شود، چه کسی (به عنوان مثال، رقیب "A") می تواند مجبور به انحراف شود. منابع آنها از بازار "الف" با تغییر آن به این بازار و تضعیف موقعیت آن در بازار مهم استراتژیک "ب"). این رویکرد امکان رقابت جهانی از طریق درگیری های محلی با رقبای خاص را فراهم می کند. باید به خاطر داشت که تنها سلسله مراتب برنامه ریزی استراتژیک در یک شرکت (استراتژی عمومی شرکت - استراتژی رقابتی در بازار) امکان رقابت موثر جهانی را فراهم می کند. این رویکرد به ویژه در حال حاضر مرتبط شده است - یک بازار جهانی شکل گرفته است و مرزهای بین دولتی برای سرمایه، کالا و منابع نیروی کار تقریباً شفاف شده است. در نتیجه، تغییر وضعیت در یک بازار می تواند بر بازار دیگر و بر این اساس، بر شرکت کنندگان آن تأثیر بگذارد.

در مرحله توسعه، وظایفی که توسط مدیریت شرکت تدوین شده است به واحد عملکردی مسئول بازاریابی و فروش منتقل می شود. متعاقباً، تحلیلگران این بخش، بازار را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهند، با نکات کلیدی تحلیل، شدت رقابت در بازار و موقعیت رقابتی شرکت (مرحله 3). بر اساس تجزیه و تحلیل، یک استراتژی رقابتی مناسب انتخاب می شود (مرحله 4). در مرحله بعد، این استراتژی از نقطه نظر انطباق با اهداف کلی شرکت که توسط مدیریت تدوین شده است و همچنین از نقطه نظر توانایی های شرکت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. استراتژی رقابتی بازاریابی، همانطور که در بالا ذکر شد، بر اساس عوامل خارجی (تحلیل شرایط محیطی) و عوامل داخلی (منابع موجود شرکت) تعیین می شود. برای به دست آوردن یک ارزیابی واضح از قابلیت های داخلی شرکت و وضعیت بازار، می توانید از تجزیه و تحلیل SWOT استفاده کنید.

استفاده از تجزیه و تحلیل SWOT برای سیستماتیک کردن اطلاعات موجود و تصمیمات مدیریتی بعدی ضروری است. بنابراین، تجزیه و تحلیل SWOT را می توان یک پیوند میانی بین تدوین استراتژی رقابتی یک شرکت و توسعه یک برنامه رقابتی نامید (مرحله 5). همه چیز به ترتیب زیر اتفاق می افتد:

1. تعیین استراتژی رقابتی اصلی شرکت در دوره برنامه ریزی.
2. مقایسه نیروهای داخلی شرکت و وضعیت بازار به منظور درک اینکه آیا شرکت می تواند استراتژی رقابتی انتخاب شده را اجرا کند و چگونه می توان این کار را انجام داد (تحلیل SWOT).
3. تدوین اهداف و وظایف محلی با در نظر گرفتن قابلیت های واقعی شرکت (توسعه یک برنامه رقابتی). در زیر نموداری وجود دارد که جایگاه تحلیل SWOT را در توسعه یک استراتژی رقابتی نشان می دهد (شکل 3).

شکل 3.جایگاه تحلیل SWOT در تدوین استراتژی رقابتی

به عنوان یکی دیگر از معیارهای ارزیابی و تعدیل استراتژی رقابتی انتخابی، مدیران باید اهداف سازمانی شرکت را که بر اساس ماموریت و استراتژی توسعه کلی است، در نظر بگیرند. این هماهنگی برای اطمینان از اینکه استراتژی رقابتی انتخاب شده در یک بازار خاص تأثیر منفی بر توسعه شرکت به عنوان یک کل ندارد، ضروری است. به عنوان مثال، حمله به رقبا (با هدف بیرون راندن آنها از بازار) یا جذب برخی از آنها می تواند سهم بازار شرکت را به میزان قابل توجهی افزایش دهد، اما در عین حال فراتر از استانداردهای قانون ضد انحصار باشد یا هزینه های متحمل شده را نمی توان به طور قابل توجهی افزایش داد. جبران شد.

اگر استراتژی رقابتی تمام الزامات را برآورده کند، فرآیند توسعه یک استراتژی رقابتی به مرحله اجرا می رود. در این مرحله، استراتژی توسعه‌یافته عملی می‌شود - متخصصان بازاریابی و فروش شرکت در بازار مطابق با استراتژی مصوب (مرحله 6) عمل می‌کنند. مشکل اصلی در این مرحله این است که لازم است استراتژی توسعه‌یافته را با شایستگی اجرا کرد و سپس اثربخشی آن را ارزیابی کرد. اجرای این وظیفه می تواند توسط یک طرح اجرای استراتژی رقابتی که ساختار آن در زیر پیشنهاد شده است کمک کند.

1. خلاصه

این بخش از برنامه رقابتی آخرین قسمتی است که تهیه می شود و در شکل نهایی خود باید با بیان اهداف، شرح استراتژی و یک برنامه اقدام مختصر برای دستیابی به هدف و اجرای استراتژی آغاز شود. خلاصه ای که به مدیریت کمک می کند تا به سرعت مفاد اصلی برنامه را درک کند.

2. توصیف و تحلیل وضعیت فعلی بازار.

وضعیت سیاسی و اقتصادی مختصر بازار منطقه/کشور.

تجزیه و تحلیل بازار و مصرف کنندگان محصول در یک منطقه/کشور معین.

3. توصیف و تحلیل رقابت در بازار.

تجزیه و تحلیل فعالیت های رقبا.

تجزیه و تحلیل موقعیت رقابتی شرکت در بازار.

ارزیابی شدت رقابت در بازار.

4. نتایج دوره قبل.

نتایج واقعی و برنامه ریزی شده دوره قبل.

تجزیه و تحلیل نتایج دوره قبل. شرح دلایل عدم تحقق یا اجرای بیش از حد طرح.

5. تعیین اهداف و تشریح استراتژی انتخاب شده.

استراتژی رقابتی بر اساس نتایج مطالعه محیط رقابتی و موقعیت شرکت در بازار تعیین می شود.

6. ارزیابی استراتژی رقابتی انتخاب شده.

استراتژی انتخاب شده بر اساس تجزیه و تحلیل محیط خارجی و قابلیت های داخلی شرکت (تحلیل SWOT) ارزیابی می شود. علاوه بر این، استراتژی رقابتی انتخاب شده باید از نظر سازگاری با اهداف شرکت بازنگری شود. در اینجا شما همچنین باید استراتژی رقابتی انتخاب شده را مشخص کنید، شرایط لازم برای اجرای موفقیت آمیز برنامه رقابتی و دلایل احتمالی که می تواند در اجرای آن اختلال ایجاد کند را شرح دهید.

7. طرح اجرای استراتژی رقابتی انتخاب شده.

در این بخش لازم است به موارد زیر اشاره شود:

آ.اهداف کمی که حجم فروش مطلق و نرخ رشد نسبی را تعریف می کنند. در عین حال، این شاخص ها باید هم در تعداد واحد کالا (مشتریان جدید جذب شده) و هم به صورت پولی بیان شوند. یکی دیگر از شاخص های اساسی مهم دوره برنامه ریزی، سهم بازار شرکت است که قصد دارد تا پایان دوره آن را تصاحب کند.

ب.مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات برای دستیابی به اهداف تعیین شده. استراتژی رقابتی مطابق با آمیخته بازاریابی در نظر گرفته می شود (چهار "من" - محصول، قیمت، توزیع، تبلیغ). این شرایط اجازه می دهد تا با توزیع دقیق وظایف و عملکردها بین بخش های مختلف شرکت و همچنین تجزیه و تحلیل اثربخشی استراتژی رقابتی پس از دوره برنامه ریزی شده، با موفقیت اجرا شود. فعالیت ها همچنین باید جنبه هایی مانند نیاز به آزمایش، استانداردسازی، ارائه، اعزام متخصصان برای اهداف خاص (تحقیق بازار، مذاکرات، شرکت در نمایشگاه ها، ارائه و توسعه خدمات و غیره) را در نظر بگیرند. برای هر رویداد ضرب الاجل و همچنین اجراکنندگان خاصی تعیین می شود.

8. بودجه برای دوره برنامه ریزی شده.

مقدار مورد نیاز بودجه تخصیص یافته برای اجرای استراتژی رقابتی تجزیه و تحلیل می شود.

به خوبی شناخته شده است که هر فعالیتی باید با برنامه ریزی آغاز شود، مدتها قبل از برداشتن اولین قدم در جهت انتخاب شده. وظیفه اصلی یک برنامه رقابتی نه تنها نشان دادن جهت، بلکه همچنین توصیف مسیر، روش دستیابی به اهداف تعیین شده - انجام تحقیق در مورد رقبا، آماده سازی اقدامات پاسخ و اجرای آنها است. بنابراین، طرح رقابتی مورد بحث در بالا یک ابزار کاربردی برای توسعه و اجرای استراتژی های رقابتی در یک شرکت است.

در پایان دوره گزارش، نتایج به دست آمده در طول اجرای استراتژی رقابتی تجزیه و تحلیل می شود و اثر حاصل تعیین می شود (مرحله 7). در این مرحله، نقش اصلی را برنامه رقابتی ایفا می کند که در اصل منبع انباشت تجربه توسط شرکت است. با تجزیه و تحلیل فعالیت های خود در دوره های گذشته، یک شرکت می تواند دائماً دامنه فعالیت خود را بهبود بخشد و گسترش دهد، به تغییرات بازار پاسخ مناسب دهد، موقعیت خود را در بازار تقویت کند و بازارهای جدید را فتح کند. سوالات کلیدی که باید به آنها پاسخ داده شود:

• آیا استراتژی انتخاب شده درست است؟
• واکنش رقبا؟
• صحت فعالیت های برنامه ریزی شده و مقایسه نتایج به دست آمده با موارد برنامه ریزی شده؟
• اثربخشی در انجام وظایف محوله؟
• رویکردها، روش ها، ایده های موفق و ناموفق را برجسته کنید؟

اگر استراتژی رقابتی مؤثر باشد و نتایج مثبتی برای شرکت داشته باشد، مسائل مربوط به تعدیل و مرتبط بودن آن در دوره گزارش بعدی بررسی می شود. پس از آن یک طرح رقابتی به روز شده با اهداف جدید تهیه می شود (مرحله 8). اگر استراتژی رقابتی تأثیر مثبتی نداشت یا پیامدهای منفی داشت، دلایل آن مشخص می‌شود و استراتژی رقابتی جدیدی تدوین می‌شود.

اغلب، استراتژی رقابتی چیزی جدا شده در برنامه ریزی استراتژیک یک شرکت است، اما مستقیماً در آن ادغام می شود و جزء لاینفک آن است. الگوریتم گام به گام ارائه شده برای توسعه یک استراتژی رقابتی و برنامه ای برای اجرای استراتژی توسعه یافته امکان ایجاد یک چرخه بسته از برنامه ریزی استراتژیک رقابتی را فراهم می کند.

مک دونالد ام. برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی. سن پترزبورگ: پیتر، 2000. ص 76.

روز J. بازاریابی استراتژیک. م.: اکسمو، 2003. ص 159.

هیل چارلز دبلیو.ال. تجارت بین المللی: رقابت در بازار جهانی. - آموزش عالی مک گراو هیل، 2004.

باگیف G.L.، Tarasevich V.M.، Ann H. Marketing. - م.: اقتصاد، 1999.

مقدمه 3

فصل 1. مبانی نظری برای توسعه استراتژی رقابت سازمانی 5

1.1. ماهیت و انواع استراتژی های رقابت 5

1.2. توجیه انتخاب استراتژی رقابت 11

فصل 2. تجزیه و تحلیل رقابت یک شرکت (با استفاده از مثال JSC PPRZ) 15

2.1. مشخصات مختصر PPRZ CJSC 15

2.2. تجزیه و تحلیل موقعیت رقابتی و استراتژی های رقابتی PPRZ CJSC 21

فصل 3. بهبود استراتژی رقابت PPRZ CJSC 28

فصل 4. کارایی اقتصادی اقدامات پیشنهادی 32

نتیجه 36

مراجع 38

معرفی

در چارچوب توسعه اقتصاد بازار، مسائل شکل‌گیری پتانسیل رقابتی جدید، شناسایی، توسعه و ایجاد پیش‌نیازهای پایداری مزیت‌های رقابتی و انتخاب شکل صحیح رفتار رقابتی از اهمیت ویژه‌ای برای عملکرد موفق یک سازمان برخوردار است. شرکت، پروژه. مفهوم مزیت رقابتی در حال حاضر به دلیل کاهش سرعت رشد شرکت ها در سراسر جهان و رفتار رقبا به طور فزاینده ای تهاجمی شده است.

نکته اصلی فقط دستیابی و شناسایی مزیت رقابتی نبود، بلکه پایدار کردن آن بود. مزیت رقابتی آن دسته از ویژگی ها و ویژگی های یک محصول است که برای شرکت برتری خاصی نسبت به رقبای خود ایجاد می کند و برای مصرف کننده - ترکیب بهینه ویژگی های مصرف کننده محصول. برتری در مقایسه ارزیابی می شود، بنابراین یک ویژگی نسبی است و توسط عوامل مختلفی تعیین می شود.

برای عملکرد موفق، یک شرکت نیاز به توسعه استراتژی رقابتی مناسب بر اساس مزیت های رقابتی خود دارد که مطالعه اشکال رقابت در شرایط مدرن را واقعی می کند.

اهمیت رفتار استراتژیک که به شرکت اجازه می دهد در درازمدت در رقابت زنده بماند، در دهه های اخیر به طور چشمگیری افزایش یافته است. همه شرکت ها، در شرایط رقابت شدید و وضعیت به سرعت در حال تغییر، نه تنها باید بر وضعیت داخلی شرکت تمرکز کنند، بلکه باید استراتژی بقای بلندمدت خود را ایجاد کنند که به آنها اجازه دهد تا با تغییرات رخ داده در شرکت همگام شوند. محیط آنها در حال حاضر، اگرچه وظیفه استفاده منطقی از پتانسیل در فعالیت های جاری حذف نشده است، اجرای چنین مدیریتی که مزیت های رقابتی را در یک محیط به سرعت در حال تغییر فراهم می کند، بسیار مهم می شود.

رویه تجاری نشان داده است که هیچ استراتژی رقابتی وجود ندارد که برای همه شرکت ها یکسان باشد، همانطور که مدیریت استراتژیک جهانی واحدی وجود ندارد. هر شرکت به روش خود منحصر به فرد است و فرآیند توسعه یک استراتژی رقابتی برای هر شرکت منحصر به فرد است، زیرا به موقعیت شرکت در بازار، پویایی توسعه، پتانسیل آن، رفتار رقبا، ویژگی ها بستگی دارد. از کالاهایی که تولید می کند یا خدماتی که ارائه می دهد، وضعیت اقتصاد، محیط فرهنگی و بسیاری موارد دیگر.

بدین ترتیب، ارتباطمطالعه و کاربرد روش های رقابتی در مدیریت شرکت به طور فزاینده ای در حال افزایش است. این همان چیزی است که انتخاب موضوع کار درسی را تعیین کرد.

هدف مطالعه JSC "Perm Spring and Spring Plant" بود.

هدفکار دوره شامل تجزیه و تحلیل ویژگی های رقابتی PPRZ CJSC و توسعه یک استراتژی رقابت برای آن است. این هدف تعیین تکالیف تحقیقاتی زیر را تعیین کرد:

1. مبانی نظری برای توسعه استراتژی رقابت یک شرکت را در نظر بگیرید. انواع اصلی استراتژی های رقابت را مشخص کنید و انتخاب استراتژی رقابت را توجیه کنید.

2. تجزیه و تحلیل موقعیت رقابتی و استراتژی های رقابتی PPRZ CJSC.

3. پیشنهاد جهت بهبود استراتژی رقابت PPRZ CJSC.

ساختار کار با وظایف محول شده مطابقت دارد.

فصل 1. مبانی نظری برای توسعه استراتژی رقابت سازمانی

1.1. ماهیت و انواع استراتژی های رقابت

رقابت - (از لاتین Concurrer - به برخورد) - مبارزه واحدهای اقتصادی مستقل برای منابع اقتصادی محدود. این یک فرآیند اقتصادی تعامل، پیوند متقابل و مبارزه بین شرکت های فعال در بازار است تا فرصت های بهتری برای بازاریابی محصولات خود فراهم کند و نیازهای متنوع مشتریان را برآورده کند.

در سیستم بازاریابی، شرکتی که در بازار فعالیت می کند نه به تنهایی، بلکه با در نظر گرفتن کل مجموعه روابط و جریان های اطلاعاتی که آن را با سایر نهادهای بازار مرتبط می کند، در نظر گرفته می شود. شرایط محیطی که شرکت در آن فعالیت می کند معمولاً محیط بازاریابی شرکت نامیده می شود. کاتلر اف محیط بازاریابی یک شرکت را اینگونه تعریف می کند: محیط بازاریابی یک شرکت مجموعه ای از افراد فعال و نیروهای فعال در خارج از شرکت است و بر توانایی مدیریت خدمات بازاریابی برای ایجاد و حفظ روابط همکاری موفق با آنها تأثیر می گذارد. مشتریان هدف

استراتژی عبارت است از اقدامات بلندمدت با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده. اجرای استراتژی مجموعه ای از اقدامات است که به افزایش فعالیت های تجاری در حوزه های سازمانی و مالی، توسعه سیاست های شرکت، ایجاد فرهنگ سازمانی و ایجاد انگیزه در کارکنان و مدیریت هر چیزی که در جهت دستیابی به نتایج مورد نظر است کمک می کند.

استراتژی رقابتی مجموعه ای از مراحل و رویکردهای مشخصی است که یک شرکت برای رقابت موفقیت آمیز در یک صنعت معین انجام می دهد یا برنامه ریزی می کند.

برای اولین بار، کسب و کار با مشکل برنامه ریزی استراتژیک در یک بحران اقتصادی مواجه شد. در چنین شرایطی است که تمام نقاط ضعف برخی بنگاه ها و نقاط قوت برخی دیگر به وضوح نمایان می شود. و دقیقاً در چنین دوره هایی است که بیش از هر زمان دیگری آشکار می شود که منابع عظیمی به هدر رفته است که هرگز تأثیر مورد انتظار را نخواهد داشت. سپس رقابت تا حد نهایی تشدید می شود و برنده کسی است که بتواند به مزیت های رقابتی بیشتری دست یابد - مزایایی نه نسبت به رقبا، بلکه مزایایی در رابطه با مصرف کننده.

مزیت رقابتی دارایی ها و سایر نقاط قوت یک شرکت است که به آن نسبت به رقبای خود برتری می دهد. مزیت های رقابتی باید منحصر به فرد بودن برند را تضمین کند و نیازهای خاص مشتری را برآورده کند. عوامل موفقیت استراتژیک بر اساس منافع عینی نیست، بلکه بر اساس منافع درک شده توسط مصرف کننده است. وظیفه مدیریت شناسایی و توسعه پتانسیل موفقیت و تبدیل آن به عوامل مناسب است.

فتح و حفظ مزیت های رقابتی، همانطور که شناخته شده است، یک عملکرد کلیدی مدیریت استراتژیک سازمانی است. به ویژه دستیابی به مزیت ها در بازارهای اشباع که تقاضا توسط بسیاری از تامین کنندگان برآورده می شود بسیار مهم است.

به گفته محقق رقابت، F. Kotler، یک شرکت در رقابت می تواند یکی از چهار نقش را ایفا کند. استراتژی بازاریابی بر اساس موقعیت شرکت در بازار تعیین می شود، خواه یک رهبر، رقیب، پیرو، یا اشغال یک جایگاه خاص باشد:

1. رهبر (سهم بازار حدود 40%) احساس اطمینان می کند.

2. مدعی برای رهبری (سهم بازار حدود 30%). چنین شرکتی به طور تهاجمی به رهبر و سایر رقبا حمله می کند. به عنوان بخشی از استراتژی های ویژه، رقیب می تواند از گزینه های حمله زیر استفاده کند:

· "حمله پیشانی" - در بسیاری از جهات (محصولات و قیمت های جدید، تبلیغات و فروش - مزایای رقابتی) انجام می شود، این حمله به منابع قابل توجهی نیاز دارد.

· "محاصره" - تلاش برای حمله به تمام یا یک منطقه بازار قابل توجهی از بازار.

· "بای پس" - انتقال به تولید کالاهای اساسی جدید، توسعه بازارهای جدید.

· "حمله گوریل" - حملات تند کوچک با استفاده از روش های نه کاملا صحیح.

3. فالوور - (سهم 20%) شرکتی که تلاش می کند سهم بازار خود را حفظ کند و تمام نقاط کم عمق را دور بزند. با این حال، حتی پیروان نیز باید به استراتژی هایی با هدف حفظ و افزایش سهم بازار پایبند باشند. فالوور می تواند نقش مقلد یا مضاعف را ایفا کند.

4. تثبیت شده در یک بازار خاص - (سهم 10 درصد) به بخش کوچکی از بازار خدمت می کند که شرکت های بزرگ به آن اهمیت نمی دهند. چندین طاقچه به یکی ارجحیت دارند. این گونه بنگاه ها مزیت رقابتی خاصی ندارند، جز اینکه شرکت های بزرگ به آنها به عنوان رقیب نگاه نمی کنند و «فشار» نمی کنند.

وظیفه یک استراتژی رقابتی، به گفته ام پورتر، رساندن شرکت به وضعیتی است که بتواند به طور کامل از مزایای آن استفاده کند. نتیجه این است که تجزیه و تحلیل عمیق رقابت بخش مهمی از تدوین استراتژی است.

M. Porter پنج نیروی رقابت را شناسایی کرد که سطح سود را در صنعت تعیین می کند. این:

نفوذ رقبای جدید؛

تهدید ظاهر شدن کالاهای جایگزین تولید شده با فناوری متفاوت در بازار؛

قابلیت های خریدار؛

قابلیت های تامین کننده؛

رقابت بین شرکت هایی که قبلاً خود را در بازار تثبیت کرده اند.

استراتژی های رقابتی (استراتژی های کسب و کار) از درک قوانین رقابتی ناشی می شود که در یک صنعت عمل می کند و جذابیت آن را تعیین می کند. هدف استراتژی رقابتی تغییر این قوانین به نفع شرکت شما است. قوانین رقابت را می توان به عنوان پنج نیروی رقابت نشان داده شده در شکل نشان داد.

به گفته پورتر، رقابت زمانی رخ می دهد که یک یا چند رقیب مشکلاتی را تجربه کنند یا فرصت هایی را برای بهبود موقعیت خود ببینند. شدت رقابت می تواند از فرم های نجیب زاده مودبانه تا شدیدترین تکنیک های "قطع گلو" متفاوت باشد.

پورتر به تعدادی از عوامل زیر اشاره می کند که شدت رقابت را تعیین می کند:

تعداد زیادی از رقبا یا قدرت تقریباً برابر؛

رشد آهسته صنعت؛

سطح بالای هزینه های ثابت در قالب هزینه های سربار یا موجودی.

عدم تمایز (بدون هزینه تبدیل)؛

جهش کمی در ظرفیت؛

انواع مختلف رقبا؛

اهمیت استراتژیک بالا؛

موانع خروجی بالا

پورتر از استراتژی های کلی به معنای استراتژی هایی است که کاربرد جهانی دارند یا از برخی فرضیه های اساسی مشتق شده اند. ام. پورتر در کتاب خود "استراتژی رقابتی" سه نوع استراتژی کلی را با هدف افزایش مزیت های رقابتی یک شرکت ارائه می کند. شرکتی که می خواهد مزیت رقابتی ایجاد کند، باید انتخاب های استراتژیک انجام دهد تا "چهره خود را از دست ندهد".

سه استراتژی اساسی برای این کار وجود دارد:

رهبری در کاهش هزینه؛ چکیده >> مدیریت

توسعه دهید رقابتی استراتژیبرای شرکت SladKo. فصل 1. مبانی نظری توسعه استراتژی ها شرکت ها توسعه استراتژی ها استراتژی– ... مهمترین پارامترهای زمانی هستند که توسعه رقابتی استراتژی ها) و همچنین فرصت ها و ...

• توسعه رقابتی استراتژی هادر بازار اپراتور تلفن همراه

  درس >> مدیریت

  در مورد مدیریت استراتژیک با موضوع: توسعه رقابتی استراتژی هادر بازار اپراتورهای تلفن همراه" ... سنگ بنای ساختمان استراتژی ها شرکت ها. شرکت می تواند دریافت کند رقابتیمزیت با تمرکز بر ...

• توسعهبازار یابی استراتژی ها شرکت هابا استفاده از نمونه کارخانه شیرینی سازی Cherepovets بیسکویت روسی

  درس >> بازاریابی

  شرکت ها هدف از این کار است توسعهبازار یابی استراتژی ها شرکت ها، یعنی JSC "Russian Biscuit" ..., 4. سطح بالای کیفیت محصول, 5. سختگیرانه رقابتیانتخاب متخصصان، 6. همکاری با شرکت های صاحب ...

• رقابتی استراتژی هاشرکت ها

  چکیده >> اقتصاد

  تمرین در حال ساخت است رقابتیفعالیت ها شرکت ها. علاوه بر این، در حالی که توسعه خود را رقابتی استراتژی, محکمباید در نظر گرفته شود ... در بازار. برای تعیین رقابتیمزایا و توسعه رقابتی استراتژی هاابتدا باید تحلیلی انجام دهید...

معرفی

مدیریت اقتصادی رقابت

عامل تعیین کننده در موفقیت تجاری یک محصول در بازار رقابتی، رقابت پذیری آن است. از آنجایی که رقابت پذیری کلید موفقیت بازار یک شرکت است و حل مشکل رقابت پذیری دشوارترین کار در فعالیت های هر شرکت تولیدی است که مستلزم کار هماهنگ و متمرکز همه بخش ها با نقش رهبری خدمات بازاریابی است. حوزه ویژه فعالیت شرکت توسعه رویکردهای استراتژیک برای حل این مشکل است.

هنگام توسعه استراتژی های رقابتی، توجه ویژه ای به ایجاد مزیت های رقابتی می شود. یکی دیگر از جهت گیری های مهم در استراتژی رقابت، دستیابی به برتری اقتصادی نسبت به رقبا از طریق کاهش هزینه های تولید، فروش، حمل و نقل محصولات، افزایش کارایی تحقیق و توسعه، تبلیغات و به طور کلی فعالیت های بازاریابی است.

موارد فوق ارتباط موضوع این پروژه دیپلم "توسعه یک استراتژی رقابتی برای یک سازمان با استفاده از مثال شرکت Arkon Auto LLC" را توضیح می دهد.

هدف از این مطالعه ایجاد یک استراتژی رقابتی برای شرکت Arkon Auto LLC، یک برنامه عملیاتی برای اجرای استراتژی رقابتی شرکت و یک توجیه اقتصادی برای اثربخشی اجرای آن است.

برای دستیابی به هدف پژوهش، وظایف زیر تعیین و حل شد:

-ماهیت استراتژی رقابتی را آشکار می کند، انواع استراتژی های رقابتی را تعیین می کند، عوامل محیط خارجی و داخلی را نشان می دهد که بر شکل گیری آن تأثیر می گذارد.

-مطالعه رویکردهای مدرن برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی استراتژی یک سازمان؛

-ارائه روش هایی برای تجزیه و تحلیل استراتژی استراتژی رقابتی یک سازمان و تشریح روش شناسی برای کاربرد آنها.

-مراحل اجرای استراتژی شرکت را شرح دهد.

-تجزیه و تحلیل استراتژی رقابتی Arkon Auto LLC را انجام دهید.

-توسعه یک استراتژی رقابتی به منظور بهبود موقعیت رقابتی Arkon Auto LLC.

-پیشنهاد یک برنامه عملیاتی برای اجرای استراتژی رقابتی شرکت و ارائه توجیه اقتصادی برای اثربخشی اجرای آن.

موضوع پژوهش مبانی نظری و روش شناختی برای ارزیابی رقابت پذیری بنگاه ها و همچنین ابزارهای شکل گیری استراتژی های رقابتی و توسعه آنها می باشد.

هدف این مطالعه Arkon Auto LLC و استراتژی رقابتی آن است.

سهم قابل توجهی در مطالعه جنبه های روش شناختی تجزیه و تحلیل رقابت پذیری و مزیت های رقابتی سازمان ها توسط دانشمندان داخلی G.P. Podshivalenko E.I. مازیلکینا، جی.جی. پانیچکینا N.I. پرتسوفسکی، I.A. اسپیریدونوف، S.B. بارسوکووا ال.جی. زایتسوا، M.I. سوکولووا A.G. ایواسنکو، یا.آی. نیکونوا، A.O. سیزووا. و غیره.

مدیریت استراتژیک یک سازمان و رقابت پذیری آن در آثار Barancheev V.P. بازیلویچ A.I. مویزوا، ن.ک.، انیسکین، یو.پی. Zabelin، P.V.، Moiseeva، N.K. و غیره.

دستگاه اقتصادی و ریاضی برای ارزیابی رقابت پذیری در آثار Gurkov، I.B. Berezhnoy، V.I.، Fursov، V.A.، Berezovskaya، A.B. آریستوف، O.V. آزویف، G.A. آبرامشين، A.E. و غیره.

مبنای نظری و روش‌شناختی پژوهش، آثار علمی دانشمندان و متخصصان اقتصادی داخلی و خارجی بود که به مشکلات رقابت‌پذیری و مدیریت استراتژیک در سطح خرد پرداختند.

دستگاه ابزاری و روش‌شناختی پژوهش شامل روش‌های علمی عمومی شناخت، روش‌های تحلیل سیستمی، مقایسه‌ای و اقتصادی-آماری است. در طول مطالعه از روش های ارزیابی تخصصی استفاده شد.

مبنای اطلاعاتی و تجربی پژوهش، مطالب حاصل از مطالعات تک نگاری نویسندگان داخلی و خارجی بود. گزارش حسابداری، منابع اینترنتی الکترونیکی.

1. ویژگی های توسعه استراتژی رقابتی سازمان

1.1 مفهوم استراتژی رقابتی سازمان و عوامل موثر بر شکل گیری آن

دو دیدگاه متضاد در مورد درک استراتژی وجود دارد. در حالت اول، استراتژی یک برنامه بلندمدت مشخص برای دستیابی به یک هدف است و توسعه استراتژی فرآیند یافتن یک هدف و ترسیم یک برنامه بلند مدت است. این رویکرد مبتنی بر این واقعیت است که همه تغییرات نوظهور قابل پیش بینی هستند، فرآیندهای رخ داده در محیط ماهیت قطعی دارند و می توانند به طور کامل کنترل و مدیریت شوند.

در مورد دوم، استراتژی به عنوان یک جهت بلند مدت و کیفی تعریف شده برای توسعه شرکت درک می شود که به دامنه، ابزار و شکل فعالیت های آن، سیستم روابط درون تولیدی و همچنین موقعیت شرکت مربوط می شود. شرکت در محیط زیست . با این درک، استراتژی به طور کلی می تواند به عنوان یک جهت انتخابی از فعالیت، عملکرد در آن مشخص شود. که باید سازمان را برای رسیدن به اهداف خود سوق دهد. نمونه ای از استراتژی نوع اول، یک برنامه بلند مدت برای تولید محصولات خاص است که حجم و محدوده خروجی را برای هر دوره زمانی ثبت می کند.

استراتژی های نوع دوم شامل موارد زیر است:

افزایش سهم حجم فروش در بازار به 35٪ (مشروط) بدون کاهش قیمت.

نفوذ به شبکه های توزیع تحت کنترل رقبا.

در زندگی تجاری، استراتژی به مفهوم کلی چگونگی دستیابی به اهداف سازمان، حل مشکلات پیش روی آن و تخصیص منابع محدود مورد نیاز برای دستیابی به آن اشاره دارد. این مفهوم (منطبق با استراتژی نوع دوم) شامل چندین عنصر است

اول از همه، آنها را شامل می شود سیستم هدفاز جمله ماموریت، اهداف سازمانی و خاص. یکی دیگر از عناصر استراتژی این است خط مشی، یا مجموعه ای از قوانین خاص اقدامات سازمانی با هدف دستیابی به اهداف تعیین شده.

در نهایت، سومین عنصر استراتژی، برنامه ها است، یعنی. سیستمی از اقدامات خاص برای اجرای سیاست اتخاذ شده، طراحی شده برای حل مشکلات تخصیص منابع. بنابراین، منابع را می توان در درجه اول به حل مهم ترین و مبرم ترین مشکلات برای شرکت هدایت کرد، یا متناسب با نیازها تخصیص داد، یا به طور مساوی در اختیار همه بخش ها قرار داد، اگر اندازه آنها نزدیک باشد و درگیر انواع فعالیت های مشابه باشند. اولین مورد از رویکردهای ذکر شده در نقاط عطف فعالیت یک شرکت مناسب تر است، زمانی که نیاز به تمرکز نیروها در زمینه های تعیین کننده فعالیت وجود دارد. دوم و سوم - در طول دوره توسعه آرام.

به طور معمول، یک استراتژی چندین سال قبل تدوین می شود که در انواع مختلف پروژه ها، برنامه ها، اقدامات عملی مشخص شده و در روند اجرای آنها اجرا می شود. هزینه قابل توجه کار و زمان بسیاری از افراد مورد نیاز برای ایجاد یک استراتژی سازمانی اجازه نمی دهد که آن را به طور مکرر تغییر دهید یا به طور جدی تنظیم کنید. بنابراین، به صورت نسبتاً کلی فرموله شده است. این استراتژی در نظر گرفته شده است.

در عین حال، شرایط پیش بینی نشده جدیدی هم در داخل و هم در خارج از سازمان ظاهر می شود که با مفهوم اصلی استراتژی نمی گنجد. برای مثال، آنها می توانند چشم اندازها و فرصت های توسعه جدیدی را برای بهبود وضعیت موجود باز کنند یا برعکس، سیاست و برنامه اقدام پیشنهادی را مجبور به کنار گذاشتن کنند. در حالت دوم، استراتژی اولیه غیرقابل تحقق می شود و شرکت به سمت در نظر گرفتن و تدوین اهداف استراتژیک فوری حرکت می کند.

مدت زیادی است که بحث هایی در مورد اینکه ماهیت استراتژی، تعیین از پیش تعیین شده است یا انعطاف پذیری، وجود داشته است. از یک طرف، استراتژی شامل تعهدات خاصی است، بنابراین با دقت تصمیم بگیرید. این استراتژی شامل تعهدات خاصی است، اما این توصیه به اندازه توصیه «کم بخر، بالا بفروش» منطقی است. هیچ پاسخی برای این سوال وجود ندارد که چگونه می توان تصمیمات دقیق را تضمین کرد.

هنری مینتزبرگ (دانشگاه مک گیل، مونترال، 1987) این ایده را مطرح کرد که اصطلاح "استراتژی" به طور مبهم استفاده می شود. او تعریف خود از استراتژی را در چارچوب «پنج P» ارائه کرد. به نظر او، این استراتژی شامل موارد زیر است:

) طرح - این مفهومی است که به اقدامات از پیش برنامه ریزی شده اشاره دارد که روند آن از ابتدا تا انتها کنترل می شود. برنامه ریزان اسناد داخلی را ایجاد می کنند که روند فعالیت های شرکت را برای یک دوره زمانی مشخص شرح می دهد.

) تکنیک به عنوان یک حرکت تاکتیکی - به معنای یک استراتژی کوتاه مدت است که با اهداف بسیار محدود مشخص می شود و در صورت لزوم می توان آن را تغییر داد. مینتزبرگ این تکنیک را توصیف می کند. حرکت تاکتیکی به عنوان "مانوری با هدف برتری دادن به حریف یا رقیب". او خاطرنشان می کند که برخی از شرکت ها از این استراتژی به عنوان یک تهدید استفاده می کنند. به منظور بی ثبات کردن رقبا، یک شرکت ممکن است مثلاً کاهش قیمت محصولات خود را بدون اینکه واقعاً قصد انجام آن را داشته باشد، اعلام کند. یک مدیر ممکن است تهدید به اخراج یک کارمند در صورت عدم عملکرد خوب کند، نه به این دلیل که در واقع قصد دارد تهدید خود را اجرا کند، بلکه به این دلیل که انتظار دارد به بهبود عملکرد دست یابد.

) مدل رفتاری (استراتژی مدل رفتاری) - این یک استراتژی تغییر با پیروی از یک شکل پذیرفته شده از رفتار است. بر خلاف برنامه ها و تاکتیک ها، الگوهای رفتاری در نتیجه رفتار ثابت ظاهر می شوند. چنین الگوهای رفتاری اغلب ناخودآگاه هستند، به عنوان مثال. خود جوش. اگر آنها موفق شوند، در چنین مواردی می گویند که رفتار مداوم به طور خود به خود به موفقیت منجر شده است. این مدل در تضاد مستقیم با رفتار برنامه ریزی شده است.

) موقعیت در رابطه با دیگران یا استراتژی موقعیتی - زمانی مناسب خواهد بود که موقعیت آن در رابطه با رقبا یا موقعیت آن در بازار برای سازمان مهم باشد.

) چشم انداز یا استراتژی چشم انداز - این دوره آموزشی با هدف تغییر فرهنگ (سیستم باورها و ادراکات، سیستم دیدگاه ها در مورد جهان) گروه خاصی از افراد، معمولا اعضای خود سازمان است. برخی از شرکت‌ها می‌خواهند کارمندانشان به عنوان بخشی از موفقیتشان در جهت خاصی فکر کنند. استراتژی های مشابهی توسط سازمان های مذهبی مانند کلیسای انگلیکن استفاده می شود. مجموعه ای از اصول الهیات اساسی دارد و اعضای خود را تشویق می کند که آنها را به عنوان مبنای اعتقادات خود بپذیرند. موعظه ها، آموزه ها، خدمات و سایر اعمال مذهبی با هدف القای عمیق آموزه های مسیحی در آگاهی مؤمنان است. موفقیت زمانی حاصل می شود که اعضای سازمان همفکر باشند، یعنی. آنها به آموزه های اصلی اعتقاد دارند و آنها را در کار و زندگی روزمره خود عمل می کنند.

استراتژی الگوی اقدامات سازمانی و رویکردهای مدیریتی است که برای دستیابی به اهداف و اهداف سازمانی استفاده می شود.

تعیین محدوده کسب و کار، تعیین هدف، تعیین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت (برنامه ها)، تعیین استراتژی برای دستیابی به هدف، یک برنامه استراتژیک را تشکیل می دهد. اجزای اصلی استراتژی شرکت در شکل 1.1 نشان داده شده است.

استراتژی بلندمدت ترین دلایل، اهداف، تصمیمات و اقدامات سازمانی را در نظر می گیرد. همه کسب‌وکارها (و همه سازمان‌ها) باید درک روشنی از دلایل وجود، هدف اصلی وجود، اهداف اصلی و (از همه مهم‌تر) نحوه دستیابی به اهداف و مقاصد خود داشته باشند.

استراتژی راه‌های اصلی را تعیین می‌کند که از طریق آن یک شرکت می‌تواند رقابت‌پذیری خود را ایجاد و حفظ کند: استراتژی نوع یا انواع فعالیت شرکت را تعیین می‌کند، از جمله آن‌هایی که در آنها با دیگران رقابت می‌کند.

در اقتصاد بازار آزاد، بسیاری از شرکت‌ها برای برآوردن خواسته‌ها و نیازهای مشتریان با هم رقابت می‌کنند، اما معمولاً تنها تعداد کمی از آن‌ها موفق می‌شوند. اینها عمدتاً آن دسته از شرکت هایی هستند که با دقت بیشتری نوع (های) کسب و کار را انتخاب کردند و همچنین ایده روشنی از نحوه علاقه مندی مشتری داشتند. استراتژی اساسی ترین مؤلفه یک موقعیت و چشم انداز رقابتی است.

شرکت‌ها در سراسر جهان از ابزارهای مختلفی برای جذب مشتریان، جلب اعتماد آنها از طریق فروش مکرر، پیشی گرفتن از رقبا و حفظ جایگاه خود در بازار استفاده می‌کنند. از آنجایی که مدیریت شرکت شروع به ترکیب مانورهای کوتاه مدت و بلندمدت برای تطابق با وضعیت خاص شرکت و محیط بازار کرد، تغییرات و تفاوت های ظریف استراتژی بی شماری وجود دارد. بیایید به استراتژی های رقابتی کلی نگاه کنیم.

استراتژی رهبری هزینه. اساس مزیت رقابتی برای رهبران هزینه، هزینه کل تولید کمتر در مقایسه با رقبا است. شرکت هایی که با موفقیت کار می کنند - رهبران هزینه - یافتن راه هایی برای کاهش هزینه ها در تجارت خود بسیار آسان است.

برای دستیابی به مزایای هزینه، کل هزینه های تولید شرکت در کل زنجیره ارزش باید کمتر از کل هزینه های رقبا باشد. برای رسیدن به این هدف دو راه وجود دارد:

)با انجام مؤثر عملیات در زنجیره ارزش داخلی و مدیریت عوامل تعیین کننده سطح هزینه ها در زنجیره ارزش، کار بهتری نسبت به رقبا انجام دهید.

)اصلاح زنجیره ارزش شرکت، حتی تا حد تثبیت عملیات یا حذف فعالیت های پرهزینه در زنجیره ارزش.

استراتژی تمایز. این استراتژی به یک رویکرد رقابتی جذاب تبدیل می‌شود، زیرا نیازها و ترجیحات مصرف‌کننده متنوع می‌شوند و دیگر نمی‌توانند توسط محصولات استاندارد ارضا شوند.

تمایز موفقیت آمیز به شرکت اجازه می دهد:

کلید یک استراتژی تمایز موفق ایجاد ارزش مشتری به روشی متفاوت از رقبا است. سه رویکرد برای ایجاد ارزش مشتری وجود دارد. یکی از آنها توسعه چنین ویژگی ها و ویژگی هایی از محصول است که به کاهش کل هزینه خریدار برای استفاده از محصولات شرکت کمک می کند.

رویکرد دوم ایجاد چنین ویژگی هایی از محصول است که اثربخشی استفاده از آن توسط مصرف کننده افزایش یابد. رویکرد سوم شامل دادن ویژگی هایی به محصول است که میزان رضایت مصرف کننده را افزایش می دهد، اما نه از طریق پس انداز، بلکه به روشی دیگر.

استراتژی هزینه بهینهاین استراتژی بر ارزش بیشتر مشتریان برای پولشان تمرکز دارد. این امر مستلزم تمرکز استراتژیک بر هزینه های کم و در عین حال ارائه بیش از حداقل کیفیت قابل قبول، خدمات، عملکرد و جذابیت محصول به مشتری است. ایده این است که ارزش افزایش یافته ای را ایجاد کنیم که انتظارات مشتری را در مقیاس کیفیت-خدمات-عملکرد-انتقاد برآورده کند یا فراتر از آن باشد و در عین حال مشتریان را متقاعد کنیم که قیمت معقول است.

هدف استراتژیک تبدیل شدن به یک تولید کننده کم هزینه محصول/خدمت با ویژگی های خوب تا عالی و سپس استفاده از مزیت هزینه آن برای کاهش قیمت محصولات مشابه تولید شده توسط رقبا است.

استراتژی هزینه بهینه بیشترین جذابیت را از نقطه نظر امکان مانور رقابتی دارد. این فرصتی را برای ایجاد ارزش استثنایی برای مشتری فراهم می کند و در عین حال استراتژی های کم هزینه و متمایز را متعادل می کند.

متمرکز بر استراتژی های کم هزینه و تمایز.برخلاف استراتژی‌های رهبری تمایز و هزینه، استراتژی‌های متمرکز بخش محدودی از بازار را هدف قرار می‌دهند. یک بخش یا جایگاه هدف ممکن است بر اساس منحصربه‌فرد بودن جغرافیایی، الزامات خاص استفاده از محصول یا ویژگی‌های محصول خاص که فقط برای آن بخش جذاب است، تعریف شود. هدف این است که کار بهتری برای خدمات رسانی به مشتریان بخش هدف انجام دهیم. در این استراتژی، اگر هزینه های کمتری نسبت به رقبا در یک بازار معین داشته باشید، می توانید به مزیتی دست پیدا کنید و بتوانید به مصرف کنندگان در این بخش چیزی متفاوت از رقبا ارائه دهید.

یک استراتژی متمرکز کم هزینه با بخشی از بازار مرتبط است که در آن الزامات هزینه (و بنابراین قیمت) مشتری در مقایسه با بقیه فضای بازار قابل توجه است. یک استراتژی تمایز متمرکز به بخشی از مشتری بستگی دارد که به ویژگی ها و ویژگی های منحصر به فرد محصول نیاز دارد.

استفاده از یک استراتژی متمرکز برای رقابت در هزینه یک رویکرد تجاری نسبتا معمولی است. تولیدکنندگان محصولات با برندهای جداگانه، هزینه های بازاریابی، توزیع و تبلیغات خود را با تمرکز بر فروش مستقیم به خرده فروشان و فروشگاه های زنجیره ای که محصولات بدون ظرافت، تخفیف و با برند تولید کننده را می فروشند، کاهش می دهند.

بیایید عواملی را در نظر بگیریم که انتخاب یک یا آن استراتژی رقابت را تعیین می کنند.

از این عوامل زیاد است. یک مدل ساده از عوامل اولیه که باید در نظر گرفته شوند و اساساً استراتژی را تعیین می کنند در شکل 1.2 نشان داده شده است. تأثیر متقابل این عوامل معمولاً پیچیده است و برای صنعت و شرکت تفاوت های خاصی دارد. به عنوان یک قاعده، اگر مرز بین موقعیت های داخلی و خارجی ترسیم نشود، کسب مزیت های رقابتی قابل توجهی تضمین نشود و عملکرد شرکت بهبود نیابد، به عنوان یک قاعده، یک استراتژی موفقیت را تضمین نمی کند.

به عنوان جمع بندی موارد زیر را متذکر می شویم: استراتژی تصویری از اقدامات سازمانی و رویکردهای مدیریتی است که برای دستیابی به اهداف و اهداف سازمانی استفاده می شود. استراتژی بلندمدت ترین دلایل، اهداف، تصمیمات و اقدامات سازمانی را در نظر می گیرد. عوامل تعیین کننده انتخاب یک یا آن استراتژی رقابت پذیری به خارجی (روابط اجتماعی-اقتصادی و سازمانی که به شرکت/صنعت اجازه می دهد محصولاتی را ایجاد کند که از نظر قیمت و ویژگی های غیر قیمتی برای مصرف کنندگان جذاب تر است) و داخلی ( پتانسیل علمی و فنی، توان مالی و اقتصادی، نیروی انسانی، اثربخشی تبلیغات، شرایط نگهداری، حمل و نقل، بسته بندی محصولات، سطح خدمات و گارانتی و غیره).

1.2 ویژگی های تجزیه و تحلیل استراتژی رقابتی سازمان

برای شروع توسعه استراتژی رقابتی مناسب، مدیریت شرکت باید ابتدا به دو سوال پاسخ دهد. اولین مورد این است که صنعتی که شرکت به آن تعلق دارد چقدر از نظر سودآوری بلندمدت جذاب است. همه صنایع فرصت های برابر برای سودآوری بلندمدت ارائه نمی دهند. دومی که کم اهمیت نیست این است که چه عواملی موقعیت رقابتی نسبی شرکت ها را در بازار محصول تعیین می کند. در بیشتر موارد، برخی از شرکت ها بدون توجه به میزان سرمایه یا سلامت مدیریت، سود بیشتری نسبت به سایرین دارند.

هم جذابیت و هم موقعیت رقابتی تا حد زیادی به خود شرکت بستگی دارد. در عین حال، جذابیت یک صنعت یا منطقه بازتابی از عواملی است که به عنوان یک قاعده، یک شرکت می تواند تأثیر بسیار کمی بر آنها بگذارد. از این رو، یک استراتژی رقابتی می تواند یک شرکت معین (و با آن، تا حدی، کل صنعت) را کم و بیش جذاب کند. بنابراین استراتژی رقابتی نه تنها به نیازهای محیط پاسخ می دهد، بلکه این محیط را نیز شکل می دهد.

تغییرات سریع در محیط بیرونی شرکت های داخلی باعث ظهور روش ها، سیستم ها و رویکردهای جدید برای مدیریت رقابت می شود. رایج ترین روش ها، ارزیابی قابلیت های رقبا از طریق تحقیقات تخصصی ویژه و محاسبات غیرمستقیم بر اساس داده های شناخته شده است. "روش بازتاب" نیز به طور گسترده در عمل برای تجزیه و تحلیل رقبا استفاده می شود که شامل شناسایی اطلاعات مربوط به شرکت مورد علاقه از مشتریان یا واسطه های این شرکت است. تحقیقات رقبا باید در همان زمینه هایی باشد که موضوع تجزیه و تحلیل پتانسیل شرکت شما بود. این می تواند مقایسه نتایج را تضمین کند. یک ابزار مناسب برای مقایسه توانایی های یک شرکت و رقبای اصلی آن، ساخت چند ضلعی های رقابتی است که نمایش گرافیکی ارزیابی موقعیت شرکت و رقبا در مهمترین زمینه های فعالیت است که به عنوان محورهای برداری به تصویر کشیده می شود.

در مرحله اول ساخت مدل، پیشنهاد می‌شود یک چندضلعی رقابتی از مزیت‌های رقابتی داخلی شرکت‌های مقایسه شده، بر اساس فرض‌های روش‌شناختی زیر ساخته شود.

تعداد مشخصی از پارامترها به وضوح محدود را می توان به عنوان حوزه های فعالیت شرکت و رقبای اصلی آن برای ارزیابی انتخاب کرد. فهرست پارامترهای مورد استفاده و درجه مشخصات آنها با فرض های روش شناختی زیر تعیین شد.

گروه بندی پارامترها بر اساس تجزیه و تحلیل طیف گسترده ای از مشکلات فنی، اقتصادی و اجتماعی است که در نتیجه آن متغیرهایی که رقابت را تضمین می کنند، شناسایی می شوند. نقطه شروع چنین تحلیلی تعیین فهرستی از عوامل فنی و اقتصادی رقابت است که به عنوان مجموعه ای از معیارها برای ارزیابی کمی سطح رقابت پذیری یک شرکت تفسیر می شود.

مزیت‌های رقابتی داخلی که موقعیت یک واحد اقتصادی در بازار را تعیین می‌کنند، به شش بخش مهم پیشنهاد می‌شوند:

-رقابت پذیری محصول؛

-وضعیت مالی شرکت؛

-اثربخشی فعالیت های بازاریابی؛

-سودآوری فروش؛

-تصویر (سرمایه برند) شرکت؛

-کارایی مدیریت

بنابراین، ارزیابی کمی از عوامل مزیت های رقابتی داخلی یک واحد اقتصادی را می توان به شکل زیر ارائه کرد.

رقابت پذیری محصول برای اینکه یک محصول مورد توجه خریدار باشد، باید پارامترهای فنی، عملیاتی و اقتصادی خاصی داشته باشد. شرط خرید محصول این است که این پارامترها با ویژگی های اساسی نیازهای برآورده شده خریدار مطابقت داشته باشد. در طول فرآیند خرید، مصرف کننده یک محصول را انتخاب می کند، ویژگی های متمایزی را ایجاد می کند که نشان دهنده برتری این محصول نسبت به محصولات رقیب مشابه در بازار است. خریدار با خرید یک محصول، جذابیت آن، میزان احتمالی ارضای نیازهای خاص خود و تمایل وی به تحمل هزینه های مربوط به خرید و استفاده از این محصول را ارزیابی می کند.

وضعیت مالی شرکت. همراه با شاخص های مطلق، ثبات مالی یک سازمان با نسبت سرمایه خود مشخص می شود (K در باره ) که توسط "دستورالعمل تجزیه و تحلیل کنترل وضعیت مالی و پرداخت بدهی واحدهای تجاری" تعیین می شود و برابر است با:

Kob = (IIIP + خط 640 - IA) / II A)، (1.1)

که در آن III P مجموع بخش III بدهی ترازنامه است (خط 490)؛ A مجموع بخش I دارایی ترازنامه است (خط 190)؛ A مجموع بخش II دارایی ترازنامه است (خط 490) 290).

سند مشخص شده یک حد طبیعی برای این شاخص ایجاد می کند: K در باره 0.1 (برای سازمان های تجاری). اگر نسبت سرمایه در گردش خود در پایان دوره گزارش کمتر از 0.1 باشد، ساختار ترازنامه سازمان نامناسب و خود سازمان ورشکسته در نظر گرفته می شود.

کارایی فعالیت های بازاریابی. با تجزیه و تحلیل تعاریف و فرمول بندی های مختلف، ما معتقدیم که دقیق ترین تعریف از اثربخشی فعالیت های بازاریابی را می توان به صورت زیر تدوین کرد - این میزان استفاده از ابزارهای بازاریابی در ارتباط با ابزارها و قابلیت های شرکت است. در شکل پولی، این ویژگی را می توان با نسبت نتایج تجاری و هزینه های فعالیت های بازاریابی ارزیابی کرد.

داده‌های مربوط به درآمد ناخالص و هزینه‌های ناخالص، اطلاعات موجود در صورت‌های حسابداری و مالی شرکت است، بنابراین کسب چنین اطلاعاتی مشکل خاصی ایجاد نمی‌کند. برخی از مشکلات هنگام جمع آوری داده های دیگر بوجود می آیند، زیرا محاسبه هزینه های بازاریابی دشوارتر است، زیرا حسابداری حاوی اطلاعاتی در مورد هزینه های چاپ، هزینه های تبلیغات و غیره نیست.

به گفته توسعه دهندگان، فرمول نهایی برای تعیین اثربخشی فعالیت های بازاریابی یک شرکت با استفاده از پارامترهای پتانسیل بازاریابی و پارامترهای حاصل از فعالیت تجاری (درآمد ناخالص، هزینه های بازاریابی، هزینه های ناخالص) به شکل زیر خواهد بود:

جایی که - ارزیابی اثربخشی فعالیت های بازاریابی؛

پتانسیل بازاریابی؛

D ج - درآمد ناخالص؛

ز متر - هزینه های بازاریابی؛

ز V - هزینه های ناخالص

به نوبه خود، پتانسیل بازاریابی (P مارس ) پیشنهاد می شود به صورت زیر محاسبه شود:

جایی که ک 1- پتانسیل تحقیقات بازاریابی؛

به 2- پتانسیل سیستم اطلاعات بازاریابی؛

به 3- پتانسیل تقسیم (انتخاب) بازار هدف؛

به 4- پتانسیل سیاست محصول شرکت؛

به 5- پتانسیل فرآیند قیمت گذاری؛

به 6- پتانسیل سیاست فروش شرکت؛

به 7- پتانسیل فروش شخصی (شخصی)؛

به 9- پتانسیل برای تحریک فروش محصول (به عنوان مثال، فروش کوپن)؛

به 10- پتانسیل شکل گیری افکار عمومی

بنابراین، بیان نهایی برای محاسبه ارزیابی اثربخشی فعالیت های بازاریابی یک شرکت صنعتی (E مارس ) به نظر می رسد:

به منظور ارزیابی کمی اثربخشی فعالیت های بازاریابی هر بنگاه صنعتی، لازم است ابتدا ویژگی های زیرمعیارهایی که به اندازه کافی قابلیت های بازاریابی یک گروه معین از شرکت ها (صنعت) را منعکس می کنند، شرح دهیم. در طول فرآیند آزمون، همه زیرمعیارها در مقیاس زیر ارزیابی شدند:

شرکت از ابزار بازاریابی توصیف شده توسط این زیرمعیار در فعالیت های بازاریابی خود استفاده نمی کند.

شرکت در فعالیت های بازاریابی خود به طور کامل از ابزار بازاریابی توصیف شده توسط این زیرمعیار استفاده نمی کند.

در فعالیت های بازاریابی خود، شرکت به طور کامل از ابزار بازاریابی توصیف شده توسط این زیرمعیار استفاده می کند.

به منظور ارزیابی عینی هر زیرمعیار، ویژگی‌های توسعه‌یافته برای تعیین اثربخشی فعالیت‌های بازاریابی شرکت‌ها تدوین می‌شوند؛ بسته به صنعت، می‌توان آنها را تنظیم یا تغییر داد.

سودآوری فروش. سودآوری شاخصی از کارایی اقتصادی یک تجارت است که نسبت درآمد و هزینه را برای یک دوره زمانی مشخص مشخص می کند که با کارایی تجاری تولید کالا مشخص می شود.

از دیدگاه ما، بازده فروش یک مشخصه جامع از سودآوری خاص به ازای هر روبل هزینه برای تولید نوع خاصی از محصول است.

به طور کلی، این شاخص (R ک ) را می توان با استفاده از فرمول زیر محاسبه کرد:

که در آن P قیمت فروش شرکت است؛ هزینه هر واحد تولید است.

تصویر (سرمایه برند) شرکت. به گفته V.A. موشنوف، تمرکز بر تسخیر بیشتر و بیشتر بازارهای جدید، ارضای درخواست‌های مشتریان از طریق تمایز محصول، شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا حداکثر ممکن را به اولویت‌های مصرف‌کننده برسانند، و همچنین برای ساده‌سازی فرآیند اطلاع‌رسانی به مصرف‌کنندگان در مورد ویژگی‌های پیچیده و فزاینده تلاش کنند. پارامترهای محصولات تولیدی از طریق فعالیت تبلیغاتی شرکت ها، یک علامت تجاری (نامی که یک شرکت تحت آن محصولات خود را تبلیغ و به فروش می رساند)، به عنوان یکی از ابزارهای بازاریابی، به انتشار اطلاعات در مورد کیفیت محصول، کاهش فاصله بین تولید کننده و مصرف کننده کمک می کند. در شرایط رقابت فزاینده، خریدار علاقمند است تا آگاهی خود را نسبت به کیفیت محصول افزایش دهد.

تحقیقات انجام شده توسط G. Foxall (بریتانیا)، R. Goldsmith (ایالات متحده آمریکا) و S. Brown (ایرلند) وجود الگوهایی را در یک بازار باثبات (شاخص‌های فروش ثابت هستند و تمایل به رشد کمی در سال دارند) را بر اساس این ادعا تأیید کردند که قصد مصرف کننده برای خرید هر یک از مارک هایی که قبلا خریداری کرده اند، ارتباط نزدیکی با رفتار خرید آینده دارد. یعنی مصرف‌کننده‌ای که از استفاده از یک برند خاص راضی است، احتمالاً دوباره آن را مطالبه می‌کند، و خریدهای "مداوم" آن برند به احتمال زیاد به دنبال آن خواهد بود. نیت خریدار تابعی از تجربه گذشته و پیامدهای آن است که می توان آن را به شرح زیر ارزیابی کرد:

جایی که من قصد خرید مجدد نام تجاری را دارم؛ استفاده قبلی است؛ ثابتی است که در بازارهای مختلف متفاوت است.

اهمیت تحقیق نگرشی در اینجا این نیست که خرید برندهای خاص را پیش‌بینی می‌کند، بلکه توضیح می‌دهد که چرا مصرف‌کنندگان برندهای خاص را می‌خرند و برندهای دیگر را نمی‌خرند.

به گفته پی دویل، یک تصویر موفق شرکت «وحدت سه عنصر است: یک محصول با کیفیت (P)، یک هویت روشن (D) و ارزش افزوده (AV):

این رابطه ماهیت چند برابری دارد، زیرا هر سه عنصر برای ایجاد یک برند موفق مورد نیاز است. از آنجایی که ایجاد برند معمولاً با حضور یک محصول خوب شروع می شود، درک آن اغلب با استفاده از آزمون های به اصطلاح "کور" مورد مطالعه قرار می گیرد. سپس محصول باید هویت نسبتاً واضحی داشته باشد که درجه آن معمولاً بر اساس شاخص‌های آگاهی هدایت‌شده و «خود به خود» ارزیابی می‌شود. در نهایت، یک برند موفق باید ارزش افزوده ای داشته باشد که این احساس را به خریدار القا کند که برند و محصول از کیفیت بالاتر یا برتری نسبت به رقبای خود برخوردار است. اندازه گیری ارزش افزوده به صورت نظرسنجی نگرش و ترجیح انجام می شود.

به طور کلی، مولفه تصویر رقابت پذیری یک شرکت (K آنها ) را می توان به صورت زیر محاسبه کرد:

جایی که - حجم برنامه های مکرر بر حسب ارزش؛

حجم کل فروش

کارایی مدیریت V.A. آبچوک در تحقیق خود مدیریت را به عنوان مدیریت یک سازمان در اقتصاد بازار تعریف می کند و هدف آن ارضای کامل ترین نیازهای دائماً در نظر گرفته شده انسان از طریق مکانیسم بازار تقاضا، عرضه و سود است. به نظر وی، اثربخشی مدیریت به عنوان کیفیت آن درک می شود که تضمین کننده دستیابی سازمان به اهداف خود است. از نظر کمی، کارایی مدیریت به عنوان نسبت نتیجه به هزینه های مورد نیاز برای این کار تعریف می شود.

به عنوان معیار عملکرد، پیشنهاد می شود شاخص هایی را انتخاب کنید که این امکان را فراهم می کند:

پیش بینی نتیجه مورد انتظار - دستیابی سازمان به هدف خود؛

ارزیابی میزان واقعی دستیابی به هدف؛

گزینه های مختلف هدف را با یکدیگر مقایسه کنید.

اصل اساسی برای انتخاب یک معیار کارایی در سال 1945 توسط آکادمیک A.N. کلموگروف و شامل ایجاد یک تطابق دقیق بین هدفی است که سازمان در نتیجه اقدامات آن می تواند به دست آورد و شاخص مورد قبول موفقیت. از این نظر، میزان موفقیت (معیار عملکرد) تابع هدف نامیده می شود.

در کلی ترین شکل، انتخاب بهترین گزینه برای حل مشکل دستیابی به اهداف توسط یک سازمان را می توان به صورت ریاضی به عنوان یافتن حداکثر تابع هدف (W) نشان داد:

جایی که ب من - پارامترهای مشخص شده (شاخص) برای حل مشکل، به عنوان مثال، تعداد منابع تخصیص یافته.

V j - پارامترهای کنترل شده برای حل مشکل، به عنوان مثال. مواردی که می توانیم تغییر دهیم، به عنوان مثال، قیمت ها، شرایط.

ساعت ک - پارامترهای ناشناخته برای حل مشکل، به عنوان مثال، شرایط بازار، نرخ ارز، شاخص تورم.

مشکل انتخاب بهترین راه حل را می توان به صورت زیر فرموله کرد: چنین مقادیری از پارامترهای کنترل شده را در 1، V 2,… که برای پارامترهای داده شده b 1، ب 2,… با در نظر گرفتن پارامترهای ناشناخته h 1، h 2، ...، حداکثر تابع هدف - معیار کارایی را ارائه می دهد.

در اقتصاد بازار، علاقه شرکت کنندگان در فرآیند اقتصادی به اطلاعات عینی و قابل اعتماد در مورد وضعیت مالی و فعالیت تجاری یک شرکت به میزان قابل توجهی افزایش یافته است. همه موضوعات روابط بازار: مالکان، سرمایه گذاران، تامین کنندگان، خریداران علاقه مند به ارزیابی بدون ابهام از رقابت پذیری و قابلیت اطمینان شرکای خود هستند. چنین ارزیابی را می توان بر اساس یک تجزیه و تحلیل مالی جامع بر اساس داده های گزارش عمومی شرکت ها به دست آورد، که به همه شرکت کنندگان در فرآیند اقتصادی اجازه می دهد تا ماهیت و میزان تغییرات در موقعیت بازار شرکت را کنترل کنند. به عنوان مؤلفه ای از چنین ارزیابی جامع، از ویژگی کارایی مدیریت شرکت استفاده می شود که معمولاً با نسبت سود به کل گردش مالی شرکت (درآمد حاصل از فروش محصولات (کارها، خدمات) بدون مالیات بر ارزش افزوده ارزیابی می شود. ) و نتیجه سایر عملیات فروش و غیر فروش.

بنابراین، یک معیار کمی از کارایی مدیریت ( ) سازمانی شاخصی است که با فرمول محاسبه می شود:

جایی که P آر - سود حاصل از فروش محصولات

برای اطمینان از مقایسه کمی شاخص ها، ضرایب کاهش مقادیر محاسبه شده باید استفاده شود: برای اثربخشی فعالیت های بازاریابی - 0.05؛ برای سودآوری فروش - 0.1؛ برای وضعیت مالی شرکت - 10.

به عنوان جمع بندی موارد زیر را متذکر می شویم. ما پیشنهاد می‌کنیم که مزیت‌های رقابتی داخلی را که موقعیت بازار یک واحد اقتصادی را تعیین می‌کنند به شش جنبه مهم گروه‌بندی کنیم: رقابت‌پذیری محصول. وضعیت مالی شرکت؛ اثربخشی فعالیت های بازاریابی؛ سودآوری فروش؛ تصویر (سرمایه برند) شرکت؛ کارایی مدیریت

فهرست ارائه شده از شاخص های رقابت پذیری ثابت و جامع نیست. تعداد اجزای رقابت پذیری یک شرکت به دقت مورد نیاز ارزیابی، هدف مطالعه و سایر عوامل بستگی دارد.

1.3 اجرای استراتژی رقابتی سازمان

کل توالی شکل گیری رفتار استراتژیک یک شرکت را می توان در قالب چهار مرحله نشان داد:

) "تجزیه و تحلیل" - ارزیابی محیط خارجی و داخلی، تعریف ماموریت، تدوین اهداف.

) "برنامه ریزی" - برنامه ریزی استراتژی، تنظیم وظایف.

) "اجرا" - توسعه برنامه ها، انجام تغییرات ساختاری، تشکیل بودجه.

) "کنترل" - مدیریت عملیاتی، ارزیابی و کنترل.

با در نظر گرفتن نتایج به دست آمده در طی "تحلیل" استراتژیک، "برنامه ریزی" استراتژی انجام می شود.

حلقه اتصال بین مراحل «برنامه ریزی» و «اجرا»، «تعیین وظایف» است. نقش این مرحله در فرآیند کلی مدیریت استراتژیک باید تقویت شود. نکته این است که اگر نیاز به تعدیل رفتار استراتژیک است که نیازی به بازنگری در مأموریت و تجزیه و تحلیل محیط داخلی ندارد، توصیه می شود با تعیین وظایف اضافی (اصلاحی) فرآیند مدیریت را محدود کنید.

بلوک "پیاده سازی" در فرآیند مدیریت استراتژیک اساساً مقدماتی برای دستیابی مؤثر به اهداف انتخاب شده است. و مرحله "ارزیابی و کنترل" فرآیند مدیریت استراتژیک را در یک چرخه پیوسته می بندد.

بنابراین، پس از بررسی اجمالی توالی فرآیند شکل‌گیری استراتژی، در مرحله اجرای استراتژی به عنوان یکی از مراحل کلیدی مدیریت استراتژیک سازمانی با جزئیات بیشتری صحبت خواهیم کرد.

مرحله اجرا به شما امکان می دهد به این سوال پاسخ دهید: با کمک چه منابعی، توسط چه کسی، چه زمانی و چگونه می توان به اهداف تعیین شده توسط سازمان دست یافت؟ ماهیت اقداماتی که اثربخشی دستیابی به پارامترهای هدف مشخص شده را تضمین می کند به ویژگی های مدیریت یک شرکت خاص بستگی دارد و ممکن است به یک روش متفاوت باشد. اما اساساً دنباله اجرای استراتژی زیر وجود دارد: توسعه برنامه ها - اجرای تغییرات ساختاری - تشکیل بودجه.

سیستم برنامه های یک سازمان شکل منحصر به فردی از تحقق فعالیت های برنامه ریزی شده است، زیرا تنظیم برنامه ها مستلزم مطالعه امکان سنجی کامل آنها است.

برنامه استراتژیک اساسی این تجارت اصلی شرکت را توصیف می کند و شامل استراتژی شرکت برای آینده بلندمدت می شود. بسته به شرایط عملیاتی شرکت، این طرح برای مدت 3 تا 5 (10) سال تدوین می شود. این به عنوان یک راهنما برای سایر برنامه ها عمل می کند. در عین حال، ایجاد محدودیت در تصمیم گیری توسط واحدهای تجاری استراتژیک (SBU) مربوط به حوزه های اصلی فعالیت، به منظور جلوگیری از مغایرت اهداف بخش های فردی با اهداف کلی توسعه شرکت؛

) طرح های تاکتیکی برای توسعه حوزه های تجاری خاص SBU های فردی. محتوای اصلی آنها استراتژی های کسب و کار با هدف رشد، حفظ ثبات و افزایش رقابت، و همچنین حذف برخی از زمینه های بی امید از کسب و کار است. چنین برنامه هایی برای یک دوره 1 تا 3 (5) سال تنظیم می شود و معمولاً در قالب طرح های تجاری تهیه می شود.

) طرح های عملیاتی. آنها فعالیت های جاری بخش ها و خدمات را تنظیم می کنند تا به استراتژی شرکتی شرکت به عنوان یک کل و استراتژی تجاری SBU که این بخش ها بخشی از آن هستند دست یابند. برای کنترل و ارزیابی مؤثرتر اجرا، این گونه برنامه ها برای مدت یک ماه تا یک سال تنظیم می شود.

) برنامه ها و طرح ها- پروژه ها. این گروه ماهیت هدف گذاری شده و شامل برنامه هایی مانند توسعه محصولات جدید، نفوذ به بازارهای جدید، انجام کمپین تبلیغاتی گسترده، کاهش هزینه های تولید، نوسازی تولید، صرفه جویی در منابع انرژی و غیره می باشد. این برنامه ها به نوبه خود توسط پروژه های خاصی پشتیبانی می شوند که با هزینه های خاص و جذابیت سرمایه گذاری مشخص مشخص می شوند.

همانطور که می بینیم، سیستم برنامه های سازمان ماهیت پیچیده، سازگار، به هم پیوسته و در عین حال فردی دارد. هر بنگاه به طور مستقل می تواند ساختار، محتوا، شکل برنامه ها و همچنین رویکردها و روش های اصلی توسعه و اجرای آنها را تعیین کند، زیرا تنها مصرف کننده آنها خود شرکت است.

با این حال، توسعه یک سیستم از برنامه ها برای اجرای موثر مدیریت استراتژیک ناکافی تلقی می شود. در اینجا ممکن است مشکل قطع ارتباط بین سیستم برنامه ریزی و سیستم مدیریت ایجاد شود. به ویژه گسترش دامنه فعالیت های اقتصادی و ورود به بازارهای جدید مستلزم جذب پرسنل اضافی است. و برعکس، خروج از مناطق اقتصادی بی امید و تعطیلی صنایع زیان آور منجر به کاهش پرسنل می شود. از این رو نیاز به ادغام موفقیت آمیز استراتژی کلی کسب و کار و شیوه های مدیریت منابع انسانی سازمانی است. به عبارت دیگر، در اینجا لازم است بین استراتژی و مجریان مسئول اصلی سیستم برنامه ریزی شده رابطه برقرار شود و تبعیت پیدا کند.

هماهنگی استراتژی کسب و کار و مدیریت سازمانی دارای اهداف زیر است:

)ایجاد تغییرات ساختاری به دلیل رشد (ادغام، اکتساب، ادغام، اجرا) یا کاهش (توقف بخشی از فعالیت، تعطیلی موقت، انحلال کامل) SBUs منفرد.

)افزایش کارایی ارزیابی و کنترل بر دستیابی به اهداف و مقاصد تعیین شده؛

)هماهنگی طرح ها، برنامه ها و طرح های پروژه در مورد منابع و مجریان.

)اجتناب از مخالفت ها و تکراری شدن عملکردهای فردی.

گام بعدی در مسیر «اجرای استراتژی» «تشکیل بودجه» است. در اینجا، رویکردها و اصول اصلی اعمال شده در توسعه بودجه با اصول مدیریت سازمانی منطبق است. بودجه در همه سطوح باید تابع هدف کلی توسعه شرکت باشد و از مخالفت و ناسازگاری حمایت مالی برخی از بخش ها با سایر برنامه ها جلوگیری شود.

"تشکیل بودجه" مرحله "اجرای استراتژی" را تکمیل می کند.

به طور خلاصه، می توان نتیجه گرفت که جوهر شکل گیری مدیریت استراتژیک برای شرکت ها در تعیین جهت توسعه، توسعه یک سیستم اقدامات برای نزدیک شدن موثر به معیار انتخاب شده، و همچنین ارزیابی و نظارت بر روند اجرای استراتژی انتخاب شده است. . در این مورد، رفتار شرکت در بازار از اهمیت اولیه برخوردار است.

و همانطور که تمرین نشان می دهد، آن دسته از شرکت هایی که برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک جامع را انجام می دهند با موفقیت بیشتری عمل می کنند و در تمام زمینه های کسب و کار به افزایش کارایی دست می یابند.

نتیجه گیری خلاصه اصلی برای فصل

1. استراتژی رقابتی بلندمدت ترین دلایل، اهداف، تصمیمات و اقدامات سازمانی را در نظر می گیرد. عواملی که انتخاب یک استراتژی رقابتی خاص را تعیین می‌کنند به دو دسته خارجی (روابط اجتماعی-اقتصادی و سازمانی که به شرکت/صنعت اجازه می‌دهد محصولاتی ایجاد کند که از نظر قیمت و ویژگی‌های غیرقیمتی برای مصرف‌کنندگان جذاب‌تر هستند) و داخلی (علمی) تقسیم می‌شوند. و پتانسیل فنی، توان مالی و اقتصادی، نیروی انسانی، اثربخشی تبلیغات، شرایط نگهداری، حمل و نقل، بسته بندی محصولات، سطح خدمات و گارانتی و غیره).

تعیین محدوده کسب و کار، تعیین هدف، تعیین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت (برنامه ها) و تعریف استراتژی، برنامه استراتژیک شرکت را تشکیل می دهد.

برنامه استراتژیک باید شامل موارد زیر باشد: اقداماتی برای تغییر استراتژی، تنظیم دقیق آن با شرایط، یافتن و تثبیت فرصت های جدید برای شرکت، بهبود فعالیت های شرکت، بهبود موقعیت های رقابتی و تأثیرگذاری بر شرایط صنعت.

استراتژی به شرایط عملیاتی خارجی و داخلی شرکت بستگی دارد. عوامل خارجی اصلی عبارتند از: اجتماعی، سیاسی، قانونگذاری، نفوذ اجتماعی، جذابیت صنعت، تهدیدات بازار و فرصت های مطلوب برای شرکت.

2. تجزیه و تحلیل استراتژی رقابتی Arkon Auto LLC

2.1 ویژگی های فعالیت های شرکت LLC "Arkon Auto"

شکل سازمانی و حقوقی شرکت آرکن خودرو با مسئولیت محدود می باشد. سرمایه مجاز 10000 روبل Arkon Auto LLC در زمان ثبت نام دولتی به طور کامل پرداخت شد.

از نظر جغرافیایی، Arkon Auto LLC در ولادی وستوک، خیابان واقع شده است. شوشینا، 6 در یکی از مناطق مسکونی مرکزی شهر، در مجاورت مسیرهای اصلی حمل و نقل (5 دقیقه رانندگی تا خیابان 100 Let Vladivostok (بزرگراه فدرال M-60)، 3 دقیقه رانندگی از جاده کنارگذر در خیابان Vyselkovaya.

این شرکت در ساختمان تولید کارخانه لوله کشی سابق VTsRTO واقع شده است، دارای 1.3 محل تولید به مساحت 1500 متر است. 2، که 340 متر 2در دفاتر شرکت اشغال شده است، یک کارگاه مونتاژ، اتاق های تعمیر موتورهای احتراق داخلی و تجهیزات سوخت، برق خودرو، ایستگاه تعویض روغن، جعبه های تعمیر بدنه (ساخت اماکن اداری اضافی به مساحت 300 متر نیز می باشد. در حال انجام 2) روبروی نمای ساختمان یک پارکینگ با موقعیت مناسب "Arkon Auto" به مساحت 1500 متر مربع وجود دارد. .

امروز "Arkon Auto" خدمات زیر را ارائه می دهد:

-خرید خودرو، موتور سیکلت و تجهیزات ویژه در حراجی ژاپن بدون واسطه.

-تحویل اتومبیل، تجهیزات ویژه، قایق در سراسر ژاپن به بندر فوکوی.

-تامین اتومبیل، تجهیزات ویژه، طراحان، نیمه جلو اتومبیل، قایق از ژاپن به روسیه از طریق بندر فوکوی.

-برچیدن / برش اتومبیل، ذخیره محموله قبل از حمل و نقل از ژاپن.

-مونتاژ خودروهای خریداری شده

-خرید و تحویل هر لات در حراج یاهو.

-جستجو و تعویض قطعات یدکی

ساختار سازمانی Arkon Auto LLC در پیوست A ارائه شده است.

این ساختار خطی-عملکردی است.

مزایای ساختار خطی-عملکردی Arkon Auto LLC:

-شایستگی بالای مدیران عملکردی؛

-کاهش تلاش مضاعف و مصرف منابع مادی در حوزه های عملکردی.

-بهبود هماهنگی در مناطق عملکردی؛

-راندمان بالا با تنوع کمی از محصولات و بازارها؛

-حداکثر سازگاری با تنوع تولید؛

-رسمی سازی و استانداردسازی فرآیندها؛

-سطح بالای استفاده از ظرفیت

معایب ساختار Arkon Auto LLC:

-علاقه بیش از حد مدیران به نتایج عملکرد بخش "خود" مسئولیت نتایج کلی فقط در بالاترین سطح است.

-مشکلات هماهنگی بین عملکردی؛

-تمرکز بیش از حد؛

-افزایش زمان تصمیم گیری به دلیل نیاز به تصویب؛

-واکنش به تغییرات بازار بسیار کند است.

-دامنه کارآفرینی و نوآوری محدود است.

وظایف اصلی متخصصان Arkon Auto LLC در شرح وظایف ذکر شده است. بنابراین مسئولیت مدیر کل مدیریت و کنترل فعالیت های شرکت است.

انجام مذاکرات با طرف مقابل، تهیه قراردادهای بازرگانی خارجی و سایر اسناد تجاری لازم برای عملیات واردات و انجام معاملات در تمامی مراحل آن از وظایف رئیس واحد فروش می باشد.

مدیران فروش به جستجوی مشتریان جدید می پردازند و همچنین درگیر انعقاد مستقیم معاملات هستند.

وظایف تدارکات - اظهار کننده شامل انجام ترخیص کالاهای وارداتی از گمرک، انجام بازرسی های گمرکی و حل مسائل حمل و نقل است.

رانندگان مسئول تحویل و ارسال کالا در ولادی وستوک هستند.

حسابدار ارشد بر نگهداری سوابق حسابداری در شرکت نظارت می کند، فرم های گزارشگری مالی را تهیه می کند، تسویه حساب با بانک ها، تامین کنندگان و مشتریان را انجام می دهد، گذرنامه های تراکنش را باز می کند، نگهداری می کند، تغییر می دهد و می بندد، اسناد پشتیبانی را به بانک مجاز ارائه می دهد و غیره.

قانون اصلی قانونگذاری که در چارچوب آن Arkon Auto LLC فعالیت می کند، قانون فدرال "در مورد شرکت های با مسئولیت محدود" مورخ 28 ژانویه 1998 شماره 14-FZ است.

Arkon Auto LLC سوابق حسابداری را حفظ می کند و صورت های مالی را به روشی که توسط قانون فدرال "در مورد شرکت های با مسئولیت محدود" ، قانون مالیات فدراسیون روسیه و سایر اقدامات قانونی تعیین شده است ، به مقامات مالیاتی ارسال می کند. مسئولیت سازماندهی، شرایط و قابلیت اطمینان حسابداری، گزارش های سالانه و ارائه سایر صورت های مالی به مقامات مربوطه بر عهده مدیر کل Arkon Auto LLC مطابق با قانون فدرال "در مورد شرکت های با مسئولیت محدود" است.

فعالیت اقتصادی خارجی Arkon Auto LLC بر اساس قوانین فدراسیون روسیه، مقررات، مانند:

-قانون فدرال "در مورد کنترل صادرات" مورخ 18 ژوئیه 1999 شماره 183-FZ (در 6 دسامبر 2011 اصلاح شد).

-قانون فدرال 8 دسامبر 2003 شماره 164-FZ "در مورد اصول تنظیم دولتی فعالیت های تجارت خارجی".

-سایر مقررات

نتایج مالی فعالیت های Arkon Auto LLC در جدول 2.1 نشان داده شده است.

جدول 2.1 - نتایج مالی Arkon Auto LLC برای سال 2010-2012.

شاخص 2010 2011 2012 انحرافات مطلق نرخ رشد، % 2011 تا 2010 2012 تا 2011 2011 تا 2010 2012 تا 2011 درآمد حاصل از فروش محصولات (خدمات)، هزار روبل 247473851000 298510 2.31 هزینه محصولات (خدمات)، هزار روبل 25346315523696262065410124.49117.15 هزینه ها در هر 1 مالش. محصولات فروخته شده، RUB 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 سود حاصل از فروش، هزار روبل 4459592313781464-4545132.8323.27 سود قبل از مالیات، هزار روبل 3459592313781464-4545132.8323.27، هزار روبل 3459592313781464. سودآوری، %10.5613، 493.502.92-9.99127.6925.93

شکل 2.1 پویایی درآمد فروش، هزینه های محصول و سود فروش Arkon Auto LLC را برای سال های 2010-2012 نشان می دهد.

در سال 2011، درآمد با نرخ بالاتری نسبت به سال 2012 افزایش یافت. نرخ رشد بهای تمام شده محصولات (خدمات) بالاتر از نرخ رشد درآمد است، بنابراین در سال 2012، سود و سودآوری کاهش یافت، یعنی. عملیات شرکت به طور کلی کارآمدتر شده است.

بر اساس اهداف کلی شرکت، هدف خدمات فروش ارائه توصیه هایی برای تشکیل و اجرای خط مشی تولید و فروش شرکت و همچنین هماهنگ کردن فعالیت ها در این زمینه از کلیه بخش های شرکت است. شرکت. توصیه‌های مدیریت در مورد بازارگرایی فعالیت‌های تولیدی، اقتصادی و فروش شرکت، پس از تأیید مدیریت شرکت، برای بخش‌های مربوطه که در این نوع فعالیت‌ها فعالیت می‌کنند، الزامی است.

بخش فروش جایگزین بخش‌های دیگر نمی‌شود، بلکه فعالیت‌های سایر بخش‌ها را به سمت بازار جهت می‌دهد و کار آنها را با اهداف فعالیت بازار مشترک برای کل شرکت مرتبط می‌کند.

بخش فروش Arkon Auto LLC سه ماه پس از تأسیس شرکت ایجاد شد. زمانی که شرکت با تمام ظرفیت فعالیت تولیدی خود را آغاز کرد.

واحد فروش شامل قائم مقام فروش و کارشناسان فروش 5 نفره می باشد.

سه گروه از عملکردهای خدمات فروش Arkon Auto LLC بر اساس جهت گیری بازاریابی وجود دارد: برنامه ریزی. سازمان؛ کنترل و تنظیم هر یک از این گروه از توابع، به نوبه خود، از تعدادی عملکرد خاص (کارها) تشکیل شده است که منعکس کننده ویژگی های هر گروه است.

برنامه ریزی شامل انجام وظایف زیر است:

-تجزیه و تحلیل و ارزیابی شرایط بازار؛

-تشکیل یک برنامه تولید مجموعه ای بر اساس سفارشات مشتری؛

-انتخاب کانال های توزیع و توزیع

سازمان فروش شامل وظایف زیر است:

)سازماندهی انبار و تاسیسات بسته بندی محصولات نهایی؛

)سازمان فروش و تحویل محصولات به مصرف کنندگان؛

وظایف کنترل و تنظیم شامل موارد زیر است:

-ارزیابی نتایج فعالیت های فروش؛

-کنترل بر اجرای طرح های فروش؛

-حسابداری آماری و حسابداری عملیاتی و گزارش فعالیت های فروش.

هدف بخش فروش ارائه توصیه هایی برای تشکیل و اجرای سیاست تولید و فروش شرکت و همچنین هماهنگ کردن فعالیت ها در این زمینه از کلیه بخش های شرکت است. توصیه های وی در مورد بازارگرایی فعالیت های تولیدی، اقتصادی و فروش بنگاه، پس از تایید مدیریت بنگاه، برای خدمات مربوطه درگیر این نوع فعالیت ها الزامی است.

تصمیمات مؤثر بر بازارگرایی شرکت توسط کلیه بخش های شرکت بر اساس توصیه ها و توافق با خدمات فروش اتخاذ می شود. کلیه بخش های شرکت موظفند خدمات فروش را با هر گونه اطلاعاتی در مورد ماهیت و نتایج فعالیت های خود ارائه دهند. به نوبه خود ، بخش فروش موظف است اطلاعات لازم برای بازارگرایی فعالیت های خود را به کلیه بخش های دیگر شرکت ارائه دهد.

وظایف اصلی خدمات فروش:

-ارزیابی شرایط بازار؛

-همراه با سایر بخش های شرکت و مدیریت شرکت، توسعه اهداف و استراتژی ها برای فعالیت بازار شرکت در بازارهای داخلی و خارجی.

-توسعه برنامه های بازاریابی بلندمدت و جاری برای شرکت به طور کلی و گروه های محصول فردی و هماهنگی فعالیت های بخش های شرکت در این زمینه.

-پشتیبانی اطلاعات عملیاتی برای فعالیت های بازاریابی کل شرکت و بخش های آن؛

-توسعه بر اساس جهت گیری به سمت فعالیت های بازار، توصیه هایی برای بهبود کارایی شرکت و غیره؛

-ایجاد تصویری از یک شرکت موفق و قابل اعتماد.

بخش فروش با سایر بخش‌های Arkon Auto LLC (محیط بازاریابی داخلی) تعامل دارد:

با بخش تولید؛

با بخش تدارکات

بنابراین، برای اطمینان از اثربخشی فعالیت های فروش در شرکت، تمام شرایط لازم ایجاد شده است: این بخش به طور کامل از متخصصان مربوطه تشکیل شده است که این فرصت را دارند تا با سایر خدمات شرکت برای به دست آوردن اطلاعات لازم همکاری کنند و همچنین به طور مداوم مهارت های خود را بهبود بخشند.

این شرکت مشتریان را به روش های زیر پیدا می کند:

-توزیع کاتالوگ در نمایشگاه ها؛

دریافت درخواست برای تامین محصولات از مشتریان.

اجازه دهید مسیرهای اصلی افزایش کارایی استراتژی فروش Arkon Auto LLC را ارائه دهیم.

استراتژی Arkon Auto LLC افزایش فروش از طریق گسترش بازارهای فروش و افزایش سهم شرکت در بازارهای فروش اشغالی از طریق واکنش منعطف به تغییرات شرایط بازار، توسعه خدمات جدید به ویژه تعمیر خودرو و توسعه و اجرای یک سیاست بازاریابی موثر

این شرکت قصد دارد به سمت اجرای استراتژی فروش محصول جدید و روش های فروش حرکت کند که موارد زیر را ارائه می دهد:

ایجاد یک شبکه نمایندگی؛

تجزیه و تحلیل سطح تقاضای مؤثر برای کالاها؛

انتخاب چنین استراتژی امکان اجرای وظایف گسترش بازارهای موجود و نفوذ به بازارهای جدید و تضمین فروش سربه سر کالاها را فراهم می کند.

بنابراین، Arkon Auto LLC، مانند هر شرکت دیگری، به دلیل عوامل ذهنی، به عنوان مثال، نقص ساختار سازمانی بخش بازاریابی و عوامل عینی، به عنوان مثال، افزایش رقابت در خارج از کشور، مشکلات خاصی را در انجام فعالیت های بازاریابی تجربه می کند. بازارهای فروش محصول

تجزیه و تحلیل اسناد حاکم Arkon Auto LLC در جدول 2.2 ارائه شده است.

جدول 2.2 - ویژگی های اسناد حاکم Arkon Auto LLC

نوع مقررات محتویات و ویژگی ها 1. در سطح سیستم - منشور یک سند جامع است که برای تحکیم وضعیت سازمان طراحی شده است. - قوانین نظم درونی - این یک قانون نظارتی محلی سازمان است که مطابق با قانون کار جمهوری بلاروس و سایر قوانین تنظیم می کند: روش استخدام و اخراج کارکنان. حقوق اساسی، وظایف و مسئولیت های طرفین قرارداد کار؛ حالت کار؛ زمان استراحت؛ اقدامات تشویقی و مجازات اعمال شده برای کارکنان؛ و همچنین سایر موارد تنظیم روابط کار در سازمان.2. ابتدایی - شرح شغل - سندی که اختیارات و مسئولیت های تولیدی کارمند را تنظیم می کند. - مقررات فنی در مورد الزامات ایمنی آتش سوزی؛ - قوانین بهداشتی؛ - مقررات مربوط به بخش - یک قانون قانونی که وضعیت، وظایف، حقوق، وظایف و مسئولیت های واحدهای ساختاری را تعیین می کند.

کنترل نهاییبلافاصله پس از اتمام کار انجام می شود. یا بلافاصله پس از اتمام فعالیت کنترل شده، یا پس از یک دوره زمانی از پیش تعیین شده، نتایج واقعی به دست آمده با نتایج مورد نیاز مقایسه می شود. در اینجا مقایسه سود برنامه ریزی شده با سود دریافتی، گردش کارکنان و غیره وجود دارد.

مدیریت Arkon Auto LLC نتایج واقعی به‌دست‌آمده و مورد نیاز را تجزیه و تحلیل می‌کند و میزان واقعی بودن طرح‌ها را ارزیابی می‌کند. این روش همچنین به شما این امکان را می دهد که اطلاعاتی در مورد مشکلات به وجود آمده به دست آورید و برنامه های جدیدی را برای جلوگیری از این مشکلات در آینده تدوین کنید (که وظیفه تجزیه و تحلیل است).

دومین کارکرد کنترل نهایی، ارتقای انگیزه است، زیرا حقوق اکثر کارکنان به طور مستقیم به نتایج فعالیت های سازمان بستگی دارد.

به عنوان مثال، در بخش تجزیه و تحلیل ریسک اعتباری، گزارش های پیشرفت ارائه شده توسط کارکنان نشان داده می شود. این گزارش‌ها سپس تجزیه و تحلیل می‌شوند و اطلاعاتی را برای پیش‌بینی در اختیار مدیریت قرار می‌دهند.

بیایید تعداد گزارش های پذیرفته شده و ارسال شده برای بازنگری در سال 2011-2012 را در نظر بگیریم. (جدول 2.3).

جدول 2.3 - تعداد گزارش های پذیرفته شده و ارسال شده برای تجدید نظر

بخش ها 20112012 انحراف پذیرفته شده در اولین تلاش، ارسال برای تجدید نظر پذیرفته شده در اولین تلاش، ارسال برای تجدید نظر

جدول 2.3 نشان می دهد که در سال 2012 رشد گزارش های ارسال شده برای تجدید نظر بیشتر از رشد گزارش های پذیرفته شده در بخش هایی مانند حسابداری - 12 واحد، بخش فروش - 7 واحد بوده است. و در 5 واحد به ترتیب. می توان نتیجه گرفت که کنترل شدیدتر شده است.

بهبود عملکرد کنترلی در یک سازمان برای ایجاد یک طرح تصمیم گیری در بخش بر اساس کاستی های شناسایی شده و احراز شرایط مطلوب برای بهبود رویه تهیه گزارش و پیاده سازی سیستم مدیریت، برای استفاده بیشتر ضروری است. از عملکرد رایگانی که در ساختار توزیع مسئولیت ها ظاهر شده است.

2.2 تجزیه و تحلیل محیط عملیاتی شرکت Arkon Auto LLC

ساختار داخلی یک سازمان را محیط داخلی نیز می نامند. این شامل ساختارهای عملکردی شرکت است که مدیریت، توسعه و آزمایش محصولات جدید، ارتقای کالاها به مشتریان، فروش، خدمات، روابط با تامین کنندگان و سایر نهادهای خارجی را ارائه می دهد. مفهوم محیط داخلی نیز شامل صلاحیت های پرسنل، سیستم انتقال اطلاعات و غیره می شود.

ساختار فروش Arkon Auto LLC کالاهایی را از ژاپن و کره وارد می کند. در عین حال، ساختار جغرافیایی عرضه‌ها تحت سلطه کالاهای ژاپنی است، اما در سال‌های 2011-2012 سهم کالاهای کره افزایش یافت.

سهم عرضه از ژاپن از 95 درصد در سال 2010 به 71 درصد در سال 2011 کاهش یافت که دلیل آن وضع مقررات فنی در روسیه است که الزامات سخت گیرانه تری برای ویژگی های خودروها ایجاد می کند و همچنین به دلیل افزایش عوارض بر روی خودروهای وارداتی مستعمل. افزایش عرضه از کره نیز به این دلیل است که صنعت خودروسازی کره جنوبی در سال های اخیر نرخ تولید را افزایش داده و الزامات کیفیت محصولات خود را تقویت کرده است.

ساختار محصول تحت سلطه خودروهای سواری است که در سال 2010 84 درصد از کل واردات را به خود اختصاص دادند، اما در سال 2012 سهم آنها به دلیل رشد واردات کامیون و تجهیزات ویژه به 59 درصد کاهش یافت. مورد دوم به دلیل تعداد زیاد پروژه های ساختمانی در ولادی وستوک در آستانه اجلاس سران APEC است.

کارکنان تعداد کل کارکنان ArkonAvto با احتساب مدیریت 52 نفر است.

٪ از پرسنل ArkonAvto پرسنل قدیمی با تجربه 3 سال یا بیشتر در شرکت هستند، تیم پایدار است (تعارضات به ندرت ایجاد می شود و در صورت بروز، با دخالت مدیریت حل می شود).

هنگام استخدام، متقاضیان بسته به موقعیتی که برای آن درخواست می کنند، دارای شرایط خاصی هستند.

به عنوان مثال، شرایط اصلی یک حسابدار داشتن تحصیلات تخصصی بالاتر، حداقل 3 سال سابقه در این حرفه و دانش 1C است.

قرارداد کار با کلیه کارکنان منعقد می شود. قرارداد کار چیزی نیست جز یک توافق بین کارفرما و کارمند که بر اساس آن طرفین دارای مسئولیت های متقابل هستند.

وضعیت حقوقی یک کارمند در Arkon Auto LLC توسط شرح شغل تنظیم می شود. این سند وظایف، حقوق، وظایف و مسئولیت های کارکنان سازمان را مشخص می کند.

در حال حاضر در Arkon Auto LLC تمامی کارکنان دارای شرح وظایف منطبق با حرفه خود هستند و قراردادهای کاری با کلیه کارکنان منعقد شده است.

همه کارمندان حقوق دریافت می کنند، یعنی. حقوق ثابت مندرج در قرارداد کار.

ضریب خاور دور و پاداش خاور دور برای حقوق پایه اعمال می شود. ضریب خاور دور به میزان 20٪ از میزان دستمزد تعلق گرفته محاسبه می شود و پاداش خاور دور به طور متفاوت تعیین می شود و فقط به کارکنان دائمی تعلق می گیرد (جدول 2.4).

بنابراین، دستمزد کارکنان Arkon Auto LLC شامل دستمزد پایه و کمک هزینه است.

بر اساس نتایج سال، به اصطلاح «حقوق سیزدهم» در پایان آذرماه پرداخت می شود.

اظهار کنندگان Arkon Auto LLC در سمینارهای مداوم شرکت می کنند که به بهبود مهارت های حرفه ای آنها کمک می کند.

جدول 2.4 - مقدار اضافی خاور دور

سن و مدت خدمت کارکنان میزان پاداش خاور دور، % برای کارگران زیر 30 سال با سابقه کار مداوم در یک منطقه معین: از 6 ماه تا 1 سال10 از 1 سال تا 1.5 سال20بیش از 1.5 سال30 برای کارگران بالای 30 سال سن: از 1 سال تا 3 سال 10 از 3 تا 5 سال 20 بیش از 5 سال 30

مالیات و مالیات. Arkon Auto LLC انواع مالیات ها و هزینه های مقرر در قانون فدراسیون روسیه را پرداخت می کند. زمینه مالیاتی Arkon Auto LLC برای سال 2012 در جدول 2.5 ارائه شده است.

جدول 2.5 - فیلد مالیاتی Arkon Auto LLC برای سال 2012

نام پایه مالیات نرخ مهلت پرداخت مالیات های فدرال مالیات بر ارزش افزوده هزینه کالا (کار، خدمات)، محاسبه شده بر اساس قیمت های بازار 18% بر اساس نتایج هر دوره مالیاتی حداکثر تا بیستم ماه بعد از دوره مالیاتی منقضی شده (سه ماهه) مودیان مالیاتی هستند. موظف به تسلیم اظهارنامه مالیاتی به ادارات مالیاتی حداکثر تا بیستم ماه بعد از پایان سه ماهه مالیات بر درآمد سازمانی اظهارنامه پولی مشمول مالیات 20% مالیات در پایان سال به شماره پرداخت می شود. حداکثر تا 28 مارس سال بعد. در طول دوره گزارش، مودیان مبلغ پیش پرداخت ماهانه را محاسبه می کنند: در سه ماهه اول سال = پیش پرداخت در سه ماهه آخر سال قبل. در سه ماهه دوم سال = 1/3 × پیش پرداخت برای سه ماهه اول در سه ماهه سوم سال = 1/3 × (پیش پرداخت بر اساس نتایج نیمه اول سال - پیش پرداخت بر اساس نتایج سه ماهه اول). در سه ماهه چهارم سال = 1/3 × (پیش پرداخت بر اساس نتایج نه ماهه - پیش پرداخت بر اساس نتایج نیم سال) مالیات بر درآمد اشخاص (به عنوان عامل مالیاتی) کلیه درآمدهای مودیان مالیاتی (کارکنان) دریافتی نقدی و غیرنقدی و درآمد در صورت سود مادی 13% ماموران مالیاتی مبالغ مالیاتی را حداکثر تا روز دریافت واقعی وجه نقد از بانک برای پرداخت درآمد یا روز واریز درآمد به حساب مؤدی در بانک واریز می کنند مالیات بر دارایی سازمانی میانگین سالانه مالیات بر دارایی سازمانی ارزش دارایی شناسایی شده به عنوان موضوع مالیات 2.2٪ پرداخت مالیات با پرداخت پیش پرداخت در پایان دوره های گزارش - سه ماهه اول، نیم سال، نه ماه حداکثر 30 روز از پایان دوره گزارش، انجام می شود. مالیات حمل و نقل قدرت موتور خودرو بر حسب اسب بخار بسته به تعداد اسب بخار مودیان تا بیستم ماه سوم سه ماهه دوره مالیاتی جاری به صورت فصلی به میزان یک چهارم مبلغ سالانه مالیات حمل و نقل پیش پرداخت می کنند. . مابه التفاوت مبلغ محاسبه شده بر اساس اظهارنامه مالیاتی و مبلغ پیش پرداخت های پرداخت شده در طول دوره مالیاتی حداکثر تا 31 ژانویه سال بعد از دوره مالیاتی منقضی شده به بودجه واریز می شود. مبلغ پرداختی و سایر حق الزحمه های تعلق گرفته برای دوره صورتحساب به نفع اشخاص به استثنای مبالغ غیر مشمول مالیات 26% در طول دوره صورتحساب، بیمه گذار حق بیمه را در قالب پرداخت های اجباری ماهانه تا پانزدهمین روز ماه تقویمی بعد از ماهی که برای آن تعلق گرفته است.

طبق جدول 2.5، Arkon Auto LLC پیش پرداخت های سه ماهه برای مالیات دارایی و مالیات حمل و نقل انجام می دهد. مالیات بر ارزش افزوده توسط شرکت به صورت فصلی پرداخت می شود. مالیات بر درآمد هر سال پرداخت می شود.

قیمت گذاری مبنای تعیین قیمت فروش یک محصول، قیمت وارداتی است.

مبنای شکل گیری قیمت واردات، اطلاعات دریافتی و قیمت پیشنهادی صادرکنندگان خاص است. Arkon Auto LLC تمام گزینه های ممکن برای واردات کالا را محاسبه می کند و گزینه ای را انتخاب می کند که در آن هزینه کالا حداقل باشد.

هنگام تعیین قیمت فروش، کلیه هزینه های متحمل شده توسط Arkon Auto LLC هنگام واردات کالا از جمله هزینه های سربار در نظر گرفته می شود:

هزینه های خارج از کشور (ژاپن، کره):

-قیمت یک محصول (ماشین) در ژاپن یا کره؛

-ثبت اسناد صادرات، ترخیص گمرکی؛

-هزینه های حراج؛

-تحویل در ژاپن (کره)؛

-حمل و نقل به ولادی وستوک؛

-کمیسیون شریک خارجی؛

-کارمزد بانکی برای انتقال وجه به مبلغ 0.2٪.

هزینه ها در روسیه:

وظیفه؛

-کارمزد بانکی 0.65%;

توافق؛

-خدمات انبار ذخیره موقت؛

-خدمات کارگزار گمرکی؛

ترانزیت؛

-خدمات حمل و نقل Arkon Auto LLC.

-کمیسیون Arkon Auto LLC.

بنابراین، Arkon Auto LLC از یک روش قیمت گذاری مبتنی بر هزینه، با استفاده از طرح "هزینه ها به اضافه سود برنامه ریزی شده" استفاده می کند.

ما جدولی را ارائه می دهیم که در آن فرآیند قیمت گذاری در Arkon Auto LLC را در نظر می گیریم (جدول 2.6).

جدول 2.6 - درصد هزینه ها به کل بهای تمام شده کالا

دسته بندی هزینه سهم در کل بهای تمام شده کالا، %قیمت خودرو در ژاپن57تهیه اسناد صادرات، ترخیص گمرک>1هزینه مزایده>1تحویل در داخل ژاپن>1 حمل بار در ولادیوستوک>1کمیسیون شریک ژاپنی>1وظیفه29کمیسیون بانک>1قرارداد>1B انبار انبار موقت>1 خدمات> 1 حمل و نقل<1Услуги экспедиторов компании>1

سفارش و تحویل خودرو از حراج خارجی یک فرآیند نسبتاً کار فشرده و طولانی است که شامل تعداد زیادی اقدامات از مشخصات مختلف است. به همین دلیل است که استفاده از شرکت Arkon Auto LLC در این مورد کاملاً مرتبط است. کمیسیونی که خود شرکت می گیرد فقط حدود 2٪ است که اگر این واقعیت را در نظر بگیرید که تمام کارها و مسئولیت ها را به عهده می گیرد بسیار ناچیز است. اگرچه، البته، برخی از اقدامات باید توسط خود مشتری انجام شود. بنابراین، برای مثال، او باید یک پیشروی کند. در Arkon Auto LLC، این مبلغ ثابت 30000 روبل است که در پایان معامله برای پرداخت هزینه نهایی ماشین اعتبار داده می شود. و همچنین مشتری باید برخی از اسناد را پر و امضا کند، مانند:

-توافق با شرکت "Arkon Auto" LLC در مورد ارائه خدمات؛

-قرارداد فروش؛

عمل کنید.

جهت اصلی شرکت Arkon Auto انتخاب خودرو به درخواست مشتری از حراجی های خودرو در ژاپن بوده و باقی می ماند؛ تقریباً تمام زمینه های شرکت در این زمینه فعالیت به یک درجه یا دیگری کار می کنند.

همه می دانند که دیگر نیازی به خرید حضوری خودرو از پارکینگ های ژاپن نیست. یک راه متمدن تر، خرید خودرو از طریق اینترنت از حراج خودرو است. امروزه شرکت خودروسازی Arkon به تمام حراج های بزرگ ژاپن دسترسی دارد. دستیابی به این امر آسان نبود، ژاپنی ها چندین خواسته جدی از جمله ثبت شرکت در ژاپن و خرید املاک و مستغلات را مطرح کردند، اما شرکت Arkon Auto تمام شرایط را انجام داد و از این طریق اعتماد شرکای خود را در ژاپن جلب کرد. اکنون Arkon Auto مستقیماً بدون واسطه کار می کند و از این طریق کیفیت خودرو و مطابقت آن با تمام نیازهای مشتری را تضمین می کند. قیمت قابل قبولی برای خدمات نیز به این دلیل به دست آمد که این شرکت مستقیماً کشتی ها را اجاره می کند و فقط با پرسنل خود کلیه کارهای فنی خودروها را انجام می دهد که این امر خطر آسیب به محموله، سرقت آن را کاهش می دهد و به آن کمک می کند. تشخیص به موقع عیوب

در نتیجه، اغلب معلوم می شود که خودرویی که از طریق Arkon Auto خریداری می شود، قیمت کمتری نسبت به بازار دارد، اما کیفیت آن تضمین شده است. هیچ وسیله نقلیه یا تجهیزات خاصی در بازار داخلی ژاپن ارائه نمی شود که نتوانید آن را همراه با Arkon Auto خریداری کنید و به ولادی وستوک بیاورید. این امر در مورد وسایل نقلیه با فرمان راست و چپ، وسایل نقلیه بزرگ و کشتی های آبی صدق می کند.

پرداخت هزینه یک ماشین انتخاب شده در حراجی های خودرو ژاپنی در شرکت Arkon Auto بلافاصله انجام نمی شود، که برای مشتری نیز راحت است. مرحله پرداخت خرید در سه مرحله انجام می شود:

پیش پرداخت

-پرداخت هزینه ماشین و هزینه های تحویل به ولادی وستوک پس از خرید در ژاپن

-پرداخت کامل حقوق گمرکی و خدمات شرکت مستقیماً پس از دریافت خودرو.

برای راحتی کامل مشتریان، این شرکت جهت "وام خودرو" را باز کرده است؛ این حوزه درآمد شرکت نیست، بنابراین ثبت نام آن در دفتر Arkon Auto نیازی به هزینه های اضافی (علاوه بر هزینه های بانکی) ندارد.

نکته مهم دیگری وجود دارد که بلافاصله باعث ایجاد اعتماد در بین مشتریان می شود. دفتر شرکت در همان مکانی است که شرکت در آن فعالیت های خود را توسعه می دهد. در پنجره های دفتر مرکزی می توانید بلافاصله یک پارکینگ با اتومبیل هایی که قبلاً تحویل داده شده اند مشاهده کنید؛ همچنین یک کارگاه برای جمع آوری کیت های ساخت و ساز، محل های تعمیر - همه در یک مکان وجود دارد. در اینجا همیشه می توانید نحوه کار صنعتگران این شرکت را مشاهده کنید. به طور متوسط، 4 کشتی در ماه وارد می شوند که از 200 تا 400 دستگاه تجهیزات و خودروهای مختلف را از سرزمین آفتاب طلوع تحویل می دهند. درست است، همه این تجهیزات متعلق به Arkon Auto نیست؛ تعدادی از مشتریان هستند که به سادگی از خدمات حمل و نقل کالاهای خریداری شده به تنهایی استفاده می کنند. همچنین اغلب، محموله های بزرگ در کشتی های Arkon Auto بارگیری می شود - قایق ها، قایق ها، تجهیزات ویژه.

دفتر اصلی شرکت Arkon Auto در ولادی وستوک در خیابان شوشینا 27 واقع شده است، اما دامنه فعالیت های آن بسیار فراتر از قلمرو Primorsky است. سفارشات از طریق دفاتر نمایندگی شرکت در مناطق دیگر به اینجا می رسد. مردم سایر شهرها همان اطلاعات کاملی را در مورد خودروهایی که به آنها پیشنهاد می شود با کسانی که در ولادی وستوک نزدیکتر به دفتر اصلی قرار دارند دریافت می کنند و مهمتر از همه، تضمین یکسانی برای تحویل سفارش دریافت می کنند.

تحویل به دفاتر نمایندگی این شرکت در خاباروفسک و بلاگوشچنسک بر روی باربری خودرو این شرکت انجام می شود که این امر تضمین کننده کوتاه ترین زمان ممکن برای تحویل خودرو به مشتری است. هنگام خرید خودرو توسط مشتری از هر شهر دیگری در روسیه، علاوه بر تحویل، هزینه اضافی دریافت نمی شود. ارسال نیز از طریق راه آهن انجام می شود.

شرکت Arkon Auto در ابتدا بر خرید انبوه تمرکز می کند. با افزایش ندادن هزینه خدمات، ارائه ضمانت‌های کامل و یافتن رویکردی فردی به مشتری، شرکت می‌داند که با این کار اعتماد مشتریانی را که برای خرید بعدی خود به اینجا می‌آیند و شرکت را به دوستان و دوستان خود توصیه می‌کنند، جلب می‌کند. همکاران به همین دلیل است که شرکت خودرو آرکون دایره بزرگی از مشتریان عمده فروشی دائمی دارد که روزانه در حال گسترش است. تصویر خریدار شرکت در جدول 2.7 ارائه شده است.

جدول 2.7 - پرتره خریدار شرکت Arkon Auto

پرتره یک خریدار موتور خودرو، کامیون و تجهیزات ویژه: یک مرد فعال تجاری، 30 تا 45 ساله، آشنا به فناوری، به طور هدفمند روی خرید از بازار داخلی ژاپن برای نیازهای خود، دوستانش و همچنین تمرکز دارد. برای فروش مجدد یا تحویل بیشتر به مناطق دیگر پرتره مصرف کننده خدمات تعمیر خودرو 70% مرد، 25-38 سال، آگاه، دارای تجربه خدمات در شرکت، از مزایای اصلی شرکت (کیفیت بدنه) اطلاع دارد و کار نقاشی، شرایط پرداخت واقع بینانه، کارکنان مودب، تخفیف برای مشتریان عادی تا 20٪ -30٪ زن 30-40 ساله، مستقل (ارزش زمان و پول) که می خواهد حداکثر نگرانی در مورد تعمیرات و نگهداری معمول را به متخصصان شرکت منتقل کند.

Arkon Auto LLC فعالیت های اصلی خود را در ولادی وستوک انجام می دهد. ولادی وستوک شهری و بندری در شرق دور روسیه، مرکز اداری منطقه پریمورسکی، بخشی از ناحیه شهری ولادی وستوک، پایانه راه آهن ترانس سیبری است. جمعیت این شهر 622500 نفر است (تخمین زده شده در 1 ژانویه 2013). این شهر در ساحل دریای ژاپن در شبه جزیره موراویف-آمورسکی واقع شده است.

در سال 2008، تحلیلگران آژانس Autostat 170 شهر با جمعیت بیش از 100 هزار نفر را مورد مطالعه قرار دادند. آنها ساختار ناوگان خودرو را بر اساس سال ساخت و برندهای اصلی تجزیه و تحلیل کردند.

بنابراین، در آغاز سال 2008، ناوگان خودرو روسیه متشکل از بیش از 30 میلیون خودروی سواری بود. معلوم شد که عمدتاً به دلیل مناطق شمالی و شرقی ریشه می گیرد. به نظر می رسد خاور دور بسیار بهتر از ساکنان روسیه مرکزی زندگی می کنند.

ولادی وستوک در نهایت از نظر تراکم خودرو به خودرویی ترین شهر تبدیل شد. در ولادی وستوک، طبق برآورد Avtostat، به ازای هر هزار نفر 566 خودرو وجود دارد. و این در حالی است که به طور رسمی 622.5 هزار نفر در مرکز منطقه زندگی می کنند. یعنی روزانه بیش از نیمی از شهر سوار ماشین می شود.

نتایج یک مطالعه تحلیلی انجام شده توسط آژانس Avtostat نشان می دهد که ناوگان وسایل نقلیه شهر ولادی وستوک از 48.7٪ خودروهای تویوتا تشکیل شده است.

همچنین، به گفته تحلیلگران آژانس، دومین برند محبوب در اینجا نیسان (15 درصد پارکینگ) و سومین برند میتسوبیشی (7 درصد از پارکینگ) است. مکان های باقی مانده در گروه رهبری بین مزدا ژاپنی (4.1 درصد)، سوزوکی (2.4 درصد)، سوبارو (2.1 درصد) و ایسوزو (1.6 درصد) توزیع شده است.

بنابراین، در ناوگان خودروهای ولادی وستوک، سهم خودروهای خارجی 89.7 درصد بود.

شاخص های کمی به وضوح به نفع مارک های روسی نیست که سهم خودروهای آنها از 11٪ از کل تجاوز نمی کند. محبوب ترین خودروهای لادا (4.4٪) و در رتبه دوم Moskvich (2.3٪) قرار دارند. بعدی "Zaporozhtsy"، "UAZ" و "GAZ" هستند. همه برندهای دیگر (اروپایی، آمریکایی و کره جنوبی) تنها سه درصد از ناوگان خودروهای داخلی را اشغال می کنند.

همچنین لازم به ذکر است که میانگین سنی خودروهایی که در ولادی وستوک کار می کنند به طور قابل توجهی بالاتر از سایر شهرهای بزرگ روسیه است. بنابراین، با وجود این واقعیت که در مسکو یا سن پترزبورگ، "افراد ده ساله" به ترتیب تنها 37 و 38٪ از ناوگان را تشکیل می دهند، حدود 80٪ از ناوگان وسایل نقلیه محلی ماشین های قدیمی تر از 10 سال هستند. و محبوب ترین مارک در مسکو در پایان سال 2007 (بر اساس داده های مربوط به اتومبیل های تازه ثبت نام شده)، بر خلاف ولادی وستوک، نام تجاری فورد بود.

جدول 2.8 - تجزیه و تحلیل PEST

عوامل آفت: تأثیر: P - تثبیت سیاسی وضعیت سیاسی کشور. این امکان ایجاد سیستماتیک سیستمی از ارتباطات بین شرکت و محیط خارجی را فراهم می کند. جنبه مثبت فعالیت های دولت (برای جامعه به عنوان یک کل) تقویت موقعیت روبل، کنترل کیفیت کالاها، ایجاد خدمات برای استانداردسازی و صدور گواهینامه محصولات است. جنبه منفی: محدودیت در واردات خودروهای فرمان راست، ترویج چپگرد عوامل آفت: تأثیر: E - اقتصادی عوامل اصلی که بر رشد تولید تأثیر منفی می گذارند عبارتند از: - افزایش قیمت قطعات. - تقاضای کارکنان برای افزایش حقوق - افزایش قیمت انرژی برخی از تثبیت اقتصاد این امکان را فراهم می کند که از اقدامات برنامه ریزی اضطراری (خرید بلند مدت مواد خام، تمرکز بر خریدار "کوتاه مدت"، کاهش وجوه موجود) به تهیه برنامه های بلند مدت، انعقاد قرارداد با هر دو مصرف کننده حرکت کنیم. و تامین کنندگان و سازمان های مالی. عوامل مثبت اقتصادی عبارتند از: - افزایش در دسترس بودن وام (کاهش الزامات برای وام گیرندگان، کاهش نرخ بهره، کوتاه شدن دوره اخذ تایید درخواست و صدور پول). - افزایش سطح درآمد جمعیت، تغییر تقاضا از کالاهای ارزان قیمت (خودروهای فرسوده) به کالاهای باکیفیت (خودروهای جدید از نمایندگی‌های خودرو) S-اجتماعی فرهنگی هیچ راهی برای تامین حقوق کارگران وجود ندارد. اکثر رانندگان به دلیل کمبود فرصت مالی برای خرید خودروی جدید، علاقه ای به تولید محصولات جدید در بازار نشان نمی دهند.T-technological پیچیدگی کلی طراحی خودرو مستلزم پرسنل و زمان صرف شده برای کار است. تشدید استانداردهای سمیت اگزوز خودرو در سراسر جهان و روسیه. این امر تعمیر و نگهداری بدون استفاده از تجهیزات گران قیمت را غیرممکن می کند.

یک محیط اقتصادی مثبت در بازار وجود دارد که برای توسعه کسب و کار مساعد است، که امکان حرکت از اقدامات برنامه ریزی اضطراری به تهیه برنامه های بلندمدت را فراهم می کند. عوامل گروه فناورانه نیز تأثیر منفی بر شرکت دارند. هنگام تدوین استراتژی باید آنها را در نظر گرفت. عوامل گروه های سیاسی و اجتماعی تأثیر منفی دارند. همه آنها به سختی قابل پیش بینی هستند، اما باید در هنگام توسعه جایگزین های استراتژیک در نظر گرفته شوند.

مرحله بعدی تحلیل، تحلیل رقبا است.

رقبای اصلی Arkon Auto LLC در بازار خودرو عبارتند از:

-CJSC "Summit Motors" (ولادیووستوک)"؛

-LLC "Altair-Auto"؛

-"Triumph Auto Far East"؛

-Pacific Auto LLC;

-LLC "Vostok-UAZ"

-گرند موتورز LLC

-LLC "Champion-Vladivostok"

ارزیابی دقیق تری از رقبا در بخش 4 این گزارش ارائه شده است.

تامین کنندگان تامین کنندگان اصلی Arkon Auto LLC عبارتند از:

MihairuCo LTD ژاپن،

-شبکه حراج ژاپنی Aauc، USS، TAU، HirohamaCo LTD.

در مدیریت استراتژیک، متداول ترین روش مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل محیط سازمان، تحلیل SWOT نام دارد. با استفاده از این روش می توان خطوط ارتباطی بین قوت و ضعف و تهدیدها و فرصت های بیرونی ایجاد کرد. چنین ارتباطاتی متعاقباً برای توسعه استراتژی استفاده می شود.

در فرآیند تدوین استراتژی، باید در نظر داشت که فرصت ها و تهدیدها می توانند به متضاد خود تبدیل شوند.

برای به کارگیری موفقیت آمیز تجزیه و تحلیل SWOT از محیط یک سازمان، مهم است که بتوانیم نه تنها تهدیدها و فرصت ها را شناسایی کنیم، بلکه سعی کنیم آنها را از نقطه نظر اهمیت در نظر گرفتن هر یک از آنها برای سازمان ارزیابی کنیم. تهدیدها و فرصت های شناسایی شده در استراتژی رفتاری آن.

برای چنین ارزیابی، روش موقعیت یابی بر روی ماتریس فرصت ها و تهدیدها بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد (به پیوست B مراجعه کنید).

برای شرکت Arkon Auto، پس از تجزیه و تحلیل، مهم ترین و محتمل ترین فرصت ها گسترش سهم بازار، گسترش دامنه و توسعه یک جهت جدید برای فروش محصولات مرتبط (لوازم جانبی برای اتومبیل) و همچنین توسعه چنین مواردی بود. جهت به عنوان تعمیر خودکار.

پس از موضع گیری تهدیدات، مشخص شد که:

-یک شرکت می تواند با ورود تعداد زیادی از رقبا به صنعت و تغییر اساسی در ذائقه مصرف کننده به وضعیت بحرانی برسد.

-نابودی یک شرکت یا خروج آن از صنعت می تواند ناشی از سیاست های محدودکننده ارگان های دولتی باشد، به عنوان مثال، افزایش حتی بیشتر در عوارض گمرکی و مالیات، افزایش تعرفه های حمل و نقل یا تغییر در قوانین تجارت.

2.3 ارزیابی موقعیت رقابتی Arkon Auto LLC

ما اطلاعات اولیه در مورد رقبای Arkon Auto LLC در بازار محلی را در پیوست B ارائه خواهیم داد.

سپس به ارزیابی رقبا در بازار داخلی خواهیم پرداخت.

لازم به ذکر است که رقابت در این بازار بسیار سخت است. چنین خدماتی توسط تعداد زیادی از شرکت های کوچک و بزرگ ارائه می شود.

رقبا بر اساس یک سیستم پنج امتیازی ارزیابی می شوند.

وزن عوامل:

کیفیت - 0.3

مجموعه - 0.2

زمان تحویل - 0.1

مکان - 0.05

محبوبیت - 0.05

برای ارزیابی رقبا، یک مطالعه انتخابی بر روی رقبای اصلی انتخاب شده برای مطالعه انجام شد، زیرا این شرکت ها دارای طیف محصولات مشابه هستند.

جدول 2.11 - ارزیابی رقبا در بازار محلی

Factors Grand Motors LLC Altair-Avto LLC Arkon Auto LLC Avtoritet-Avto LLC1. قیمت 11552. کیفیت 45553. مجموعه 34554. زمان تحویل 55225. مکان 55526. محبوبیت 5551 ضریب رقابت 0.5170.60.780.725

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

Altair-Avto LLC = (0.3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

Arkon Auto LLC = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

LLC "Authority-Auto" = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725

از محاسبات فوق واضح است که فقط از نظر فاکتور "زمان تحویل" Arkon Auto LLC به رقبای خود ضرر می کند (شکل 2.8). با این حال، از نظر قیمت و کیفیت، یعنی شاخص هایی که وزن بیشتری دارند، شرکت به طور قابل توجهی برنده می شود. در نتیجه ارزیابی شاخص های رقابت پذیری، Arkon Auto LLC امتیاز 0.78 را به دست آورد که به طور قابل توجهی بالاتر از رقبای خود است.

بر اساس تجزیه و تحلیل و ارزیابی فضای رقابتی، به این نتیجه رسید که هیچ یک از شرکت‌های مورد مطالعه قادر به رقابت با Arkon Auto LLC از نظر کیفیت خدمات، کمیت، مجموعه و قیمت نیستند. با توجه به اینکه نیاز این بازار به خدمات باکیفیت بسیار زیاد است و به طور کامل ارضا نمی شود، شرکت Arkon Auto LLC می تواند بارها و بارها حجم فروش محصولات خود را در این منطقه افزایش دهد.

برای افزایش رقابت محصولات، Arkon Auto LLC باید به طور فعال از ابزارهای بازاریابی استفاده کند: تبلیغات، تخفیف و غیره، بازار، بازارهای فروش را گسترش دهد.

3. توسعه یک استراتژی رقابتی برای سازمان Arkon Auto LLC

3.1 توسعه یک استراتژی رقابتی به منظور بهبود موقعیت رقابتی شرکت Arkon Auto LLC

شرکت Arkon Auto در اواسط دهه 90 شروع به توسعه کرد، سپس بنیانگذاران آن اتومبیل ها و کامیون ها را برای استفاده آنها، به دوستان، به منظور فروش مجدد بعدی، و قطعات یدکی برای فروش، که در پارکینگ ها در بنادر خریداری می شد، حمل کردند. از کشتی های روسی از سال 2002، در نتیجه رشد مداوم تقاضا برای خودروهای دست دوم ارزان و باکیفیت، موتور سیکلت، لوازم خانگی، قطعات یدکی، نصب جرثقیل، لاستیک خودرو، فروش شرکت شروع به منظم شدن کرد، مشتریان دائمی شرکت ظاهر شدند، تقاضا شکل می گیرد و پیش نیازهای تشکیل سرمایه ایجاد می شود.

اهداف استراتژیک اصلی برای آن دوره:

-ادغام کسب و کار (رشد شرکت)؛

-گسترش خدمات ارائه شده؛

-بهبود کیفیت کالاهای عرضه شده و خدمات ارائه شده؛

-خرید املاک و مستغلات (با محل تولید) برای مسکن شرکت.

تا سال 2003، فعالیت های این شرکت نشان دهنده یک شرکت متوسط ​​در ارتباط با رقبا بود که به خوبی روی پای خود ایستاده بود، با شرکای خود در ژاپن در قالب چندین شرکت بازیافت شرکت (Scrubs). در ژاپن، "Arkon Auto" توسط یک بخش تدارکات (5-7 نفر) که در نزدیکی شرکای ژاپنی قرار دارد، نمایندگی می شود، یک سایت اجاره ای در بندر فوکوی (انبار ذخیره موقت) این امکان را فراهم می کند تا به طور مستقل دسته هایی برای حمل و نقل تشکیل شود. روسیه (جدا کردن، برش قطعات یدکی، حمل و نقل و تحویل وسایل نقلیه)، پذیرش و توصیف وسایل نقلیه و تجهیزات در آماده سازی برای حمل و نقل، نظارت بر تحویل کالا توسط شرکای ژاپنی در ژاپن، تهیه اسناد بارگیری، که به خودی خود مزیت قابل توجهی نسبت به رقبا مجتمع در روسیه، Arkon Auto دو جهت اصلی (در آن زمان) را توسعه داد:

-پارکینگ برای فروش بار و تجهیزات ویژه، تاسیسات جرثقیل، قطعات یدکی بار;

در همان زمان، چنین جهتی از تجارت خودرو مانند واردات خودرو در قالب قطعات خودرو از اولین مجموعه کامل موتورها و بدنه ها با مونتاژ بعدی (جایگزینی با واحدهای خودروی قدیمی) شروع به توسعه پویا می کند. از سال 2003 تا 2008، این حوزه فعالیت اصلی برای شرکت شد. در سال 2004، شرکت اعتبارنامه دریافت کرد و در حراج های داخلی ژاپن که قبلاً شهروندان و شرکت های خارجی به آن دسترسی نداشتند، ثبت شد؛ بر این اساس، خودروهای موجود در این حراجی ها برای فروش مجدد با استفاده بعدی در بازار داخلی ژاپن در نظر گرفته شدند، ارزیابی ویژه ای داشتند. سیستمی که به فرد اجازه می دهد تا ایده ای از وضعیت کالای در حال فروش - ماشین خریداری شده شکل دهد. دسترسی به مزایده ها به یکی از اولین شرکت ها اجازه داد تا خدمات جدیدی را برای مشتریان خود معرفی کند - خرید خودرو به صورت سفارشی (انتخاب مستقیماً توسط مشتری شرکت در ولادی وستوک انجام شد)، بخش مدیران با دانش زبان ژاپنی در حال انجام است. شکل گرفت. حجم معاملات برای ارائه خدمات "خرید خودرو از حراجی در ژاپن و تحویل آن به انبار این شرکت در ولادی وستوک" هر ماه به طور تصاعدی در حال افزایش است. این شرکت در حال حرکت از تحویل نامنظم مقادیر محدود خودرو، به شکل بارگیری اضافی روی کشتی‌هایی است که ماهیانه یک بار در بندر فوکوی تردد می‌کنند، به اجاره کشتی‌ها برای نیازهای تحویل منظم محموله‌های جمع‌آوری‌شده به روسیه. با منظم بودن 1-2 کشتی هر 1-2 هفته بعد، قزاقستان مرزهای خود را برای واردات خودروهای ژاپنی باز می کند، Arkon Auto کنار نمی نشیند و شرکای در ژاپن از قزاقستان پیدا می کند که می خواهند کار خود را خودکار کنند، زیرا مسیرهای عرضه وجود دارد. از طریق قلمرو فدراسیون روسیه، این حوزه کاری به صورت 1-2 تحویل در ماه به طور منظم انجام می شود، تا زمانی که قزاقستان وظایف حفاظتی را در مورد خودروهای فرمان راست در سال 2006 اتخاذ کرد.

به تدریج شرکت به طیف وسیعی از خدمات رشد کرد:

-فروش خودرو از انبار شرکت

-خرید خودرو در حراجی های ژاپن بدون واسطه

-تحویل خودرو، تجهیزات ویژه، قایق، بار در سراسر ژاپن به بندر فوکوی.

-ذخیره سازی محموله قبل از حمل و نقل از ژاپن.

-بلند کردن کشتی های بزرگ آبی (قایق ها، قایق ها) از آب، بارگیری و ارسال به ولادی وستوک

-تامین خودرو، تجهیزات ویژه، طراحان، نیمه جلو خودرو، قایق از ژاپن به روسیه از طریق بندر فوکوی، نوشیرو در کشتی های اجاره شده توسط شرکت.

-برچیدن / برش ماشین ها.

-ترخیص کالا از گمرک روسیه

-مونتاژ خودروهای خریداری شده (کیت های ساختمانی)

همه زمینه های فعالیت شرکت به صورت پویا توسعه نیافته است؛ این شرکت به دنبال توسعه و شکل دادن به پیشنهاد خود مطابق با تغییرات تقاضای مصرف کنندگان بود. حوزه‌های فعالیتی مانند تعمیر، تامین و فروش قطعات خودرو به موازات فعالیت اصلی شرکت، انجام وظایف کمکی و انواعی از قبیل فروش خودرو از انبار شرکت، خرید، تامین و فروش تجهیزات آبرسانی بوده است. شروع به محلی بودن در طبیعت کرد.

در سال 2008، قوانین گمرکی جدید به اجرا درآمد که به طور قابل توجهی عوارض گمرکی را در رابطه با تجهیزات خودرو وارد شده به روسیه و همچنین قطعات یدکی نسل اول (به ویژه بدنه خودرو) تنظیم کرد. با توجه به اعمال وظایف حفاظتی، سهم بازار کاهش یافت و در برخی موارد به نفع خرید خودروهای "چپ فرمان" تغییر کرد و جهش قیمت خودروهای فرسوده رخ داد. در نتیجه، همکاری خودروهای ژاپنی کاهش یافت، ترجیحات خریداران به طور پویا از خرید خودروهای دست دوم تغییر کرد. خودروهای کلاس لوکس با عمر طولانی از مسکو و منطقه مسکو قبل از خرید "محصول جدید" در بازار خودرو Valadivostok - خودروهای کره ای جدید و کارکرده به دلیل هزینه پایین آنها.

در حال حاضر، تقاضا نسبت به ترجیحات صاحبان خودروهایی که تجربه کار با تجهیزات ژاپنی با کیفیت بالا را دارند، برابری تقاضا دارد، آزمایش‌هایی با خرید خودروهای فرسوده از مسکو و منطقه مسکو و همچنین خودروهای ارزان کره‌ای در حال انجام است. به پس زمینه ترجیحات رانندگان به تدریج به خودروهای ژاپنی "دست راست" باز می گردد که اغلب نام خودروهای مردمی را یدک می کشند، اما به دلیل هزینه بالای خودروها در ژاپن از "سال های سپری" (از سه تا پنج سال) و وظایف بر روی آنها، پویایی همکاری با این دسته از خودروها در حال رشد است و قابل توجه نیست.

یک استراتژی تمایز به عنوان یک استراتژی رقابتی برای Arkon Auto LLC پیشنهاد شده است. این استراتژی به یک رویکرد رقابتی جذاب تبدیل می‌شود، زیرا نیازها و ترجیحات مصرف‌کننده متنوع می‌شوند و دیگر نمی‌توانند توسط محصولات استاندارد ارضا شوند.

ماهیت یک استراتژی تمایز یافتن راه هایی برای تنها بودن به مشتریان است که ویژگی های اضافی محصول مورد نظر آنها را ارائه می دهد و به طور مداوم آن مزیت را حفظ می کند.

برای موفقیت یک استراتژی تمایز، یک شرکت باید نیازها و رفتار مشتریان را مطالعه کند، بداند آنها چه چیزی را ترجیح می دهند، در مورد ارزش محصول چه فکر می کنند و حاضرند برای چه چیزی بپردازند. پس از این، شرکت یک یا شاید چند ویژگی متمایز از محصول/خدمت را مطابق با درخواست مشتری ارائه می دهد و این پیشنهادات باید ملموس و به یاد ماندنی باشند.

مزیت رقابتی زمانی به وجود می آید که تعداد قابل توجهی از خریداران به ویژگی ها و ویژگی های متمایز محصول ارائه شده علاقه مند شوند. هر چه علاقه خریداران به ویژگی های مختلف محصولات ارائه شده بیشتر باشد، مزیت رقابتی شرکت قوی تر خواهد بود. تمایز موفقیت آمیز به شرکت اجازه می دهد:

-تعیین قیمت افزایش یافته برای یک محصول/خدمت؛

-افزایش حجم فروش (زیرا تعداد زیادی از خریداران به دلیل ویژگی های متمایز محصول جذب می شوند).

-وفاداری مشتری را به نام تجاری خود جلب کنید (چون برخی از مشتریان بسیار به ویژگی های محصول اضافی وابسته می شوند).

تمایز زمانی موفقیت آمیز است که هزینه های اجرای آن با افزایش قیمت محصول به روز و تغییر یافته پوشش داده شود. تمایز زمانی با شکست مواجه می شود که مشتریان ارزش کافی را در منحصر به فرد بودن یک برند برای خرید آن محصول نسبت به محصول رقیب نمی بینند، و/یا زمانی که رویکرد شرکت به تمایز می تواند به راحتی توسط رقبا کپی و اعمال شود.

کلید یک استراتژی تمایز موفق ایجاد ارزش مشتری به روشی متفاوت از رقبا است. سه رویکرد برای ایجاد ارزش مشتری وجود دارد. یکی از آنها توسعه چنین ویژگی ها و ویژگی هایی از محصول است که به کاهش کل هزینه خریدار برای استفاده از محصولات شرکت کمک می کند. رویکرد دوم ایجاد چنین ویژگی هایی از محصول است که اثربخشی استفاده از آن توسط مصرف کننده افزایش یابد. رویکرد سوم شامل دادن ویژگی هایی به محصول است که میزان رضایت مصرف کننده را افزایش می دهد، اما نه از طریق پس انداز، بلکه به روشی دیگر.

اساس تمایز در کسب مزیت رقابتی، محصولی است که ویژگی های آن تفاوت قابل توجهی با ویژگی های کالاهای تولید شده توسط رقبا دارد.

به طور معمول، تمایز مزیت رقابتی پایدار و سودآورتری را زمانی فراهم می کند که بر اساس موارد زیر باشد:

-برتری فنی؛

-کیفیت محصولات؛

-خدمات مشتری عالی

چنین ویژگی های متمایزی به طور گسترده توسط مشتریان شناخته شده و دارای ارزش هستند.

به عنوان بخشی از استراتژی رقابتی Arkon Auto LLC، پیشنهاد شده است که چنین جهتی به عنوان تعمیر خودرو ایجاد شود. از آنجایی که ظرفیت، تخصص، نیروی انسانی، شرکا، در دسترس بودن تجهیزات، ابزارهای ویژه و فناوری شرکت به توسعه فعالیت ها در این راستا کمک می کند.

این انتخاب به این دلیل است که با از دست دادن بازار در سال 2008 (پس از اتخاذ وظایف حفاظتی برای طراح)، بازار بازسازی شد - همکاری با خودروهای کامل کاهش یافت و در نتیجه تقاضا برای قطعات یدکی و خدمات تعمیر افزایش یافت

شرکت های رقیب در این صنعت دوباره بر تخصص (ارائه یک خدمت) تمرکز کرده اند:

-تجارت قطعات یدکی جدید،

-تجارت قطعات یدکی مستعمل (نمایش)،

-تجارت محصولات مرتبط (خودشیمیایی، لوازم جانبی)،

-فقط تحویل خودرو

در ارائه خدمات تعمیر و نگهداری افزایش درآمد داشت اما کیفیت خدمات ارائه شده افزایش پیدا نکرد.

همه شرکت ها مجبور شدند با کاهش تعداد کارمندان مواجه شوند، به جز Arkon Auto به دلیل پایگاه مشتری بزرگ مشتریان عمده فروشی، و همچنین دفاتر نمایندگی در Blagoveshchensk و Khabarovsk، و لیست بزرگی از خدمات ارائه شده توسط شرکت نرم شد. زیان های شرکت

بنابراین، Arkon Auto باید از جذب هدفمند مشتریان - آشنایان، شرکای شرکت در تعمیر خودرو، و همچنین توسعه یک مسیر جدید - خرید و تحویل کالا از بازار کثیف ژاپنی یاهو استفاده کند.

جدول 3.1. استراتژی فعلی شرکت و پیشنهادات برای بهبود آن

استراتژی استفاده شده است "متمرکز" ویژگی های استراتژی فعالیت های مورد استفاده توسط شرکت به عنوان بخشی از اجرای این استراتژی استراتژی متمرکز شامل هدف قرار دادن تنها بخش یا طاقچه خاصی از بازار است که بر اساس پارامترهای جغرافیایی، سطح درآمد مصرف کنندگان و غیره قابل تعیین است. هدف شرکت ارائه بهترین خدمات به مشتری در این بخش از بازار است. - ادغام کسب و کار (رشد شرکت)؛ - گسترش خدمات ارائه شده؛ - بهبود کیفیت کالاهای عرضه شده و خدمات ارائه شده؛ - دستیابی به املاک و مستغلات (با محل تولید) برای خانه سازی شرکت استراتژی پیشنهادی "تمایز خدمات" است. این استراتژی زمانی اجرا می شود که نیازها و ترجیحات مصرف کننده با محصولات استاندارد یا ترکیب قبلی فروشندگان برآورده نشود. تمایز خدمات ارائه سطح بالاتر و متنوع تری از خدمات مرتبط است؛ جذب هدفمند مشتریان - آشنایان، شرکای شرکت در تعمیر خودرو؛ - توسعه یک جهت جدید - خرید و تحویل کالا از بازار کثیف ژاپنی یاهو.

3.2 برنامه اقدام برای اجرای استراتژی رقابتی شرکت

ما یک برنامه عملیاتی برای افتتاح مرکز خدمات خودرو تهیه خواهیم کرد.

جدول 3.1 طرح - برنامه زمانبندی برای افتتاح یک شرکت خدمات خودرو، توسعه یک مسیر جدید - خرید و تحویل کالا از بازار کک ژاپنیYahoo

نام رویداد مسئول، سمت ترم جمع آوری و تهیه اسناد مدیر شرکت 1393/02/02/02 انتخاب و استخدام پرسنل مدیر شرکت 1393/02/10 خرید تجهیزات رئیس بخش تولید 1393/02/10-02/15/1393 افتتاح مرکز خدمات خودرو، افتتاح خط جدید خدمات 1393/03/10 جمع آوری و تهیه مدارکمدیر شرکت 1393/02/02-2014

انتظار می رود به انتخاب پرسنل توجه ویژه ای شود که در صورت امکان از مردان زیر 35 تا 45 سال با حداقل 5 سال سابقه در این صنعت با حداقل تحصیلات تخصصی متوسطه انجام شود. از آنجایی که انتظار می رود نصب و توسعه تجهیزات جدید توسط پرسنل شرکت انجام شود. همچنین ویژگی های کارکنان مانند توانایی یادگیری و خلاق بودن، توانایی سازگاری روانی در یک تیم، اجتماعی بودن و غیره مهم است، زیرا عامل پرسنل در تضمین رقابت پذیری شرکت بسیار مهم است.

جدول 3.2 انواع سنتی کار و محدوده خدمات خدمات خودرو Arkon Auto LLC

انواع کار مجموعه خدمات تعمیر و نگهداری خودرو روغنکاری و سوخت گیری عیب یابی کنترل و نصب عیب لاستیک و تعمیر برق بالانس قطعات، سیستم ها و مجموعه ها نصب لاستیک و بالانس بدنه کار (جوشکاری، کاغذ دیواری، رنگ آمیزی) و غیره نصب و برچیدن تعمیر و پر کردن مجدد لاستیک تهویه مطبوع جوش ورق قلع ترمیم سطح کار دیسک ترمز ( شیار زدن دیسک از دو طرف ) تعمیر فرمان انژکتور تمیز کردن انژکتور تمیز کردن فرمان تعمیر روغن تعویض فرمان سیستم تراز چرخ تعمیر موتور تعمیر دیسک ترمز تعمیر و شارژ باتری تعمیرات بدنه تعمیرات بدنه تعمیرات رنگ تهویه مطبوع در تعمیر خودرو سنسور پارکینگ ماشین تشخیصی کامپیوتر ماشین شیشه رنگی زره ​​شیشه ماشین

علاوه بر این، این شرکت خدمات تخصصی ارائه نمی دهد که توسط رقبا ارائه نمی شود.

جدول 3.3 - انواع خدمات تخصصی خودرو خدمات Arkon Auto LLC

انواع کار مجموعه ای از خدمات تعمیر و نگهداری خودرو تنظیم موتور تعویض میل بادامک تعویض شاتون گروه پیستون اصلاح آماده سازی بلوک سیلندر تیونینگ گیربکس تعویض جفت اصلی تعویض ردیف ها نصب قفل تعلیق تیونینگ تعویض کمک فنرها و فنرهای استاندارد، تعویض واحدهای تعلیق

خرید قطعات یدکی با توجه به سفارش و نیاز هر مشتری انجام می شود و تنها قطعات یدکی با هزینه خرید پایین و مواد مصرفی ارزان قیمت از شرکت در دسترس خواهد بود.

سودآوری خدمات خودرو Arconauto LLC را می توان با افزایش جریان مشتریان و کاهش هزینه ها افزایش داد. برای این کار مراحل زیر انجام خواهد شد:

گسترش دامنه خدمات ارائه شده توسط شرکت در سال های دوم و سوم پروژه.

به حداقل رساندن هزینه خرید تجهیزات (با ثبت سفارش برای کارهای خاص در شرکت های تخصصی)؛

کاهش در پرداخت اجاره؛

ما روش اصلی جذب خریداران خدمات خود را (البته در کنار قیمت و کیفیت مطلوب آن) سازماندهی شایسته خدمات می دانیم که شامل:

ارائه خدمات تضمینی حداقل به مدت 6 ماه. از تاریخ ارائه خدمات،

ارائه فرصت در صورت لزوم برای تحویل خودرو به محل تعمیر،

استفاده از یک سیستم انعطاف پذیر تخفیف برای مصرف کنندگانی که به طور منظم از خدمات شرکت ما استفاده می کنند،

امکان ارائه خدمات تحت قرارداد مستقیم با شرکت های حمل و نقل،

حداکثر تامین زمان تعمیر مورد نیاز مصرف کننده،

ارزیابی سیستماتیک کیفیت خدمات از طریق پرسشنامه (احتمالاً "کتاب بررسی" و سایر اشکال "بازخورد" با مصرف کنندگان خدمات)،

حصول اطمینان از بهبود مستمر ابزارها و روش های خدمات رسانی به مصرف کنندگان،

آخرین نکته شامل توزیع مقالات تبلیغاتی و غیر تبلیغاتی در مطبوعات محلی، برجسته کردن سطح و کیفیت خدمات و ضمانت های ارائه شده توسط مرکز خدمات خودروی Arkon Auto LLC، تولید 4-5 بیلبورد و تبلیغات در حمل و نقل است. در این مورد، برنامه ریزی شده است که توجه ویژه ای به متنی با دقت اندیشیده شده از جذابیت برای مصرف کنندگان داشته باشیم، طراحی مناسبی که جلب توجه می کند و بر ویژگی ها و مزایای تجاری شرکت ما تأکید می کند. تماس های شخصی با مصرف کنندگان نیز نقش مهمی در جلب توجه مصرف کنندگان دارد. شاید این اقدام کمتر از تبلیغات موثر نباشد. بر اساس معیارهای فوق، انواع تبلیغات زیر برای دستیابی به اهداف انتخاب شدند:

-نصب تابلو؛

-خرید لباس های مارک دار برای کارکنان؛

-آگهی های روزنامه؛

علیرغم اینکه این رویدادها مستلزم هزینه های مالی اضافی هستند، هدفمند خواهند بود، تبلیغات لازم را در اختیار شرکت قرار می دهند و باعث ایجاد تقاضا در بین مشتریان بالقوه ای می شوند که هنوز از خدمات یک سرویس خودرو استفاده نکرده اند.

برآورد هزینه برای اجرای این فعالیت ها در جدول 3.4 ارائه شده است.

جدول 3.4 - برآورد هزینه برای ارتقاء مرکز خدمات خودرو Arkon Auto LLC

EventAmount, rub.تولید و درج تبلیغات سیاه و سفید (فرمت A4) 2000 تولید و قرار دادن تابلو 7500 تبلیغات در رسانه های چاپی 5000 دوخت لباس مارک دار برای کارکنان 9*1200 = 10800 کل 25300

میزان وجوهی که برای ارتقای خدمات (فعالیت های تبلیغاتی) صرف می شود باید ماهانه بر اساس مقایسه تعداد مصرف کنندگان جذب شده توسط هر یک از روش های فوق تنظیم شود.

تعداد پرسنل برنامه ریزی شده شرکت 7 نفر می باشد. ترکیب پرسنل و همچنین هزینه های کار برنامه ریزی شده در جدول 3.5 منعکس شده است.

جدول 3.5 - برنامه زمانبندی کارکنان مرکز خدمات خودرو Arkon Auto LLC

موقعیت مقدار حقوق، هزار روبل مشارکت اجتماعی (34%)، هزار روبل حقوق و دستمزد در سال، هزار روبل حقوق و دستمزد با کسر در سال، هزار روبل حسابدار-صندوق 227.48264353.7622 مکانیک ارشد 237.82276369. 07.4419.1 مکانیک منطقه تعمیر 206.8240321.620 مکانیک ناحیه ولکانیزاسیون 206.8240321.620 تکنسین منطقه رنگ آمیزی 206.8240321.620 پاک کننده منطقه 6.52.2178104.5126.520 کل 6.52.2178104.5126.520

بنابراین، هزینه های کار ماهانه به 165.5 هزار روبل می رسد؛ دستمزد سالانه با کسر به 2502.36 هزار روبل می رسد. برنامه کاری برنامه ریزی شده سرویس خودرو Arkon Auto LLC از ساعت 9:00 تا 21:00 در 7 روز هفته و 365 روز در سال است. برنامه کاری برای پرسنل فرآیند کلیدی یک روز در میان است. برنامه کاری پرسنل مدیریت 5 روز در هفته از ساعت 10 صبح تا 17 بعد از ظهر می باشد. برنامه کاری نظافتچی 5 روز در هفته از ساعت 10 صبح تا 5 بعد از ظهر می باشد. جدول 3.6 محاسبه سرمایه گذاری های مالی در اجرای پروژه برای دستیابی به مجموعه ای از تجهیزات را نشان می دهد.

جدول 3.6 - محاسبه هزینه تجهیزات سرویس خودرو Arkon Auto LLC

نام تجهیزات هزینه تجهیزات خریداری شده، هزار روبل 3 بالابر PR-3 بالابر PR-5 با ظرفیت بالابری 5 تن 210 پایه تراز چرخ AMD-520 Huntek PSP400 پایه سه بعدی الکترونیکی 500 اتاقک رنگ آمیزی و خشک کردن Etman (روسیه). ایتالیا) مدل PSPBT1500 مجتمع تشخیصی AM1-M (Ro روسیه) .بوش (آلمان) FSA 750.700تجهیزات تعمیر بدنه نیمکت WelPeCAR (ایتالیا) مدلPirarha S130.1500سایر تجهیزات EUROSIV (مسکو)30100Total

هزینه های تحویل، نصب و آموزش پرسنل 15 درصد هزینه تجهیزات می باشد: 8410 × 15% = 1261.5 هزار روبل.

هزینه کل تجهیزات 8410 + 1261.5 = 9671.5 هزار روبل خواهد بود.

3.3 توجیه اقتصادی اقدامات پیشنهادی

جدول 3.7 پیش بینی حجم فروش سرویس خودرو Arconavto LLC را برای 3 سال کار نشان می دهد. بر اساس تجربه رقبا و الگوهای کلی واکنش مصرف کننده به تلاش های بازاریابی، نسخه خوش بینانه پیش بینی محتمل تر است، بنابراین تمام محاسبات بعدی بر اساس آن انجام خواهد شد.

جدول 3.7 - پیش بینی فروش مرکز خدمات خودرو Arkon Auto LLC

نام شاخص 2014 فصلنامه 2014 مجموع 2015 2016 1234 پیش بینی بدبینانه از حجم خدمات ارائه شده، عدد 50 200 267 279796890990 پیش بینی واقعی از حجم خدمات ارائه شده، عدد 637 144 309

بر اساس قیمت خدمات شرکت ارائه شده در برنامه، میانگین 1 مجموعه خدمات خدمات خودرو 5500 روبل خواهد بود. لازم به ذکر است که قیمت مواد مصرفی کوچک به طور متوسط ​​20 درصد در هزینه خدمات مشتری لحاظ می شود و مشتری هزینه قطعات یدکی گران قیمت را جداگانه پرداخت می کند.

ما پیش بینی درآمد حاصل از فروش این حوزه های کاری سرویس خودرو Arkon Auto LLC را انجام خواهیم داد. پیش بینی درآمد فروش به شرح زیر است (جدول 3.8).

همانطور که از داده های جدول 3.8 مشاهده می شود، حجم پیش بینی شده فروش خدمات برای سال 2014 6،033،500 روبل است.

طی دو سال آینده، این شرکت قصد دارد به طور مداوم حجم فروش خدمات خود را 20% و 51% افزایش دهد. دستیابی به چنین شاخص هایی کاملاً واقع بینانه است ، زیرا در این مدت شرکت می تواند خود را در بازار خدمات مصرف کننده تثبیت کند ، تقاضا از سازمان ها و شرکت ها ایجاد کند و همچنین مشتریان عادی را به دست آورد.

جدول 3.8 - پیش بینی درآمد حاصل از فروش مرکز خدمات خودرو "Arkon Auto" LLC

نام شاخص 2014 فصلنامه 2014 Total201520161234Volume of Services ارائه شده ، pcs.67300399109109714451656a قیمت برای هر واحد خدمات ، مالش. rub.368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000

در مرحله بعد، بیایید به تهیه طرحی برای هزینه های ثابت و متغیر برای سازماندهی کار مرکز خدمات خودروی Arkon Auto LLC بپردازیم. این محاسبه همچنین بر اساس میانگین قیمت برای کالاها و خدمات خاص در سال 2013 انجام شده است و در جدول 3.9 ارائه شده است.

جدول 3.9 - برنامه هزینه های ثابت و متغیر ساماندهی پروژه برای سال 1393

نام اقلام هزینه مبلغ، هزار روبل هزینه های متغیر 3510.36 مواد اولیه (هزینه های قطعات یدکی و مواد مصرفی کوچک) 1008 حقوق با کسر 2502.36 هزینه های ثابت 2110 استهلاک 1682 سایر هزینه ها (اجاره، آب و برق، هزینه های حمل و نقل) , ارتباطات )25.3هزینه کامل با احتساب مالیات بر ارزش افزوده 5620.3611. هزینه های ثابت 1,693.7012. هزینه های متغیر3,951.96

بنابراین، کل هزینه خدمات خدمات خودرو Arkon Auto LLC در سال 2014 5620.36 هزار روبل خواهد بود، از جمله هزینه های ثابت در قیمت تمام شده برابر با 2110 هزار روبل و هزینه های متغیر 3510.36 هزار روبل خواهد بود.

در دو سال آینده، کل هزینه، با در نظر گرفتن تورم، 10 - 25٪ افزایش می یابد و به 6210 - 7057 هزار روبل می رسد.

تجهیزات فنی اصلی، با در نظر گرفتن هزینه های راه اندازی، هزینه 9671.5 روبل. به صورت اعتباری از OJSC VTB 24 گرفته می شود

بر اساس داده های محاسبه شده قبلی، پیش بینی سود حاصل از فروش را برای دوره برنامه ریزی شده انجام خواهیم داد (جدول 3.10).

جدول 3.10 - طرح دریافت سود حاصل از فروش مرکز خدمات خودرو Arkon Auto LLC، هزار روبل.

نام شاخص 2014 سه ماهه 2014 کل 2015 2016 1234 درآمد فروش 368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 0001 108 0001 2259 108 0001 108 0001 405 0905 620 3606 210 0007 057 000 سود حاصل از فروش - 1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000USNO, 15% 036 736.562 311.5118 411.561 917152 250307 650 000USNO 15% 9351 169862 7501 743 350 بازگشت به فروش، %012,6219,4030,585,8211,9419,14

بازده فروش تا پایان سال اول 5.82 درصد خواهد بود، در دو سال آینده به ترتیب به 11.94 درصد و 19.14 درصد افزایش می یابد.

بیایید حجم بحرانی تولید سالانه را با استفاده از معادله زیر محاسبه کنیم:

P x Q = FC + VC،

که در آن Q حجم بحرانی فروش، واحد است.

P - قیمت فروش، مالش.

FC - هزینه های ثابت، مالش.

VC - هزینه های متغیر، مالش./واحد.

بر این اساس، حجم فروش بحرانی خدمات IP "Bogdanov Motor" را در طول سال اول بهره برداری بر اساس داده های زیر محاسبه خواهیم کرد:

قیمت واحد خدمات - 5500 روبل؛

هزینه های متغیر در هر واحد تولید - 3600 روبل؛

هزینه های ثابت - 1693700 روبل.

بر این اساس، حجم بحرانی ارائه خدمات در ماه (Q) خواهد بود:

Q = 1693700 + 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700/1900

Q = 892.42 (واحد)

بدین ترتیب حجم بحرانی خدمات سرویس خودرو 892.42 واحد است. با توجه به اینکه میانگین حجم فروش برنامه ریزی شده 1097 واحد است، حجم فروش بحرانی 81 درصد از این حجم است. در نتیجه، حاشیه ایمنی مالی پروژه برنامه ریزی شده (100٪ -81٪) 29٪ است. این به شرکت اجازه می دهد در صورت عدم دستیابی به حجم فروش برنامه ریزی شده، حجم تولید را تقریباً 30 درصد کاهش دهد. در آینده، با پیش بینی افزایش حجم ماهانه، قدرت مالی کسب و کار افزایش خواهد یافت.

اعتقاد بر این است که مقادیر متفاوتی از نرخ تنزیل را می توان برای کلاس های مختلف سرمایه گذاری انتخاب کرد. به ویژه، سرمایه گذاری های مربوط به حفظ موقعیت بازار شرکت با استاندارد 6٪ ارزیابی می شود، سرمایه گذاری در تجدید دارایی های ثابت - 12٪، سرمایه گذاری برای صرفه جویی در هزینه های جاری - 15٪، سرمایه گذاری ها به منظور افزایش درآمد شرکت - 20٪، سرمایه گذاری های پرخطر - 25٪. از آنجایی که پروژه افتتاح مرکز خدمات خودرو شامل سرمایه گذاری در به روز رسانی دارایی های ثابت است، با توجه به توصیه های فوق، ضریب تخفیف 12 درصد انتخاب شد. در شرایط تورمی، نرخ تنزیل باید نرخ تورم را در نظر بگیرد.

ضریب تخفیف تعدیل شده عبارت است از:

r=(1+r)× (1+i) - 1،

جایی که i نرخ تورم است. r - نرخ تنزیل.

r=(1+0.12) × (1+0.07) - 1=0.20 یا 20% در سال.

ارزش فعلی خالص سرمایه گذاری با استفاده از ضریب تنزیل تعدیل شده 20 درصد محاسبه می شود.

مدت اجرای پروژه 3 سال می باشد.

محاسبه ارزش فعلی خالص در جدول 3.11 ارائه شده است.

شاخص سودآوری پروژه:= 18742213.30/9671500= 1.93

دوره بازپرداخت ساده برای پروژه:

PP = 9671500/(18742213.30/3) = 1.54 سال.

دوره بازپرداخت با تخفیف پروژه:

DPP = 9671500/(12832137/3) = 2.26 سال.

جدول 3.11 - ارزش فعلی خالص پروژه، هزار روبل.

دوره سرمایه گذاری اثر اقتصادی ضریب تنزیل سود خالص تنزیل درآمد خالص فعلی سال 09671500010-9671500105 0480830.833333342067364206736206 0528190.620334444 0528190.620334444 57870444220574422057Total967150018 742 213.30-128321373160637

بنابراین، داده های محاسبه شده به ما این امکان را می دهد که نتیجه بگیریم که پروژه کاملاً مؤثر است و به شرکت اجازه می دهد تا سود اضافی دائمی دریافت کند.

استراتژی قیمت گذاری بر اساس روش "پیروی از رهبر" (استراتژی خنثی) خواهد بود. با این استراتژی، شرکت ما بر روی قیمت ها و فعالیت های رقبایی تمرکز خواهد کرد که در این بازار توسعه یافته تر هستند، تعداد مشتریان و تجربه بیشتری در کار با آنها دارند. بنابراین، در سطح اولیه فعالیت، در این بخش، باید شبیه به رقبای پیشرو باشیم، آنها را مطالعه کرده و متعاقباً بر اساس اطلاعاتی از کاستی های آنها، مزیت های خود را شکل دهیم.

جدول 3.12 - حجم فروش برای سال اول

حجم فروش هزار روبل 1 سال ژانویه. فوریه. (+0.5%) مارس (+1%) آوریل. (+1.5%) می (+1%) ژوئن (+0.5%) ژوئیه (+0.5%) اوت. (+0.5%) سپتامبر. (+1%) اکتبر (+1.5%) nbr. (+1.5%) دسامبر (+0.5%) بازار اولیه670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738بازار ثانویه630633,2639,5649655,3649656,3696,369,100 ، 4

ما همچنین باید تقاضا، هزینه‌های کل بهای تمام شده کالاهای خریداری‌شده، حجم فروش و سایر عوامل فردی شرکتمان را که بر تعیین قیمت کالاها تأثیر می‌گذارند، در نظر بگیریم.

پیش بینی می شود تا سال دوم، حجم فروش از طریق فعالیت های بازاریابی و تبلیغاتی نسبت به ابتدای سال اول 10 درصد افزایش یابد. انتظار می رود تا سال سوم، فروش 7 درصد دیگر افزایش یابد. در سال سوم - 5٪.

جدول 3.13 - حجم فروش برای سال دوم و سوم

حجم فروش هزار روبل 2 سال 3 سال (+5%) سه ماهه اول (+1.5%) سه ماهه دوم (+2%) سه ماهه سوم (+1.5%) سه ماهه چهارم (+2%) بازار اولیه 2247.212291 ,492324.723699949.8 بازار ثانویه2111. 421532184.22225.89345.8

استراتژی تبلیغات مبتنی بر جذب خریداران بالقوه و ایجاد تصویری از فروشگاه قطعات خودرو ما از طریق روش‌های تبلیغاتی خواهد بود که تعداد بیشتری از مخاطبان مورد نیاز ما را جلب کند.

برای جذب مشتری و ایجاد تصویری از شرکت ما از روش های اطلاعاتی زیر استفاده می شود:

بنر روی بیلبورد سایز 3 قرار دارد × 6. خود بیلبورد در نزدیکی فروشگاه ما، مستقیماً در کنار بخش شلوغ جاده قرار خواهد گرفت. بنابراین، ما به طیف نسبتاً گسترده ای از علاقه مندان به اتومبیل دسترسی خواهیم داشت که می دانند فروشگاه ما در کجا واقع شده است.

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدنشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

معرفی

1. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی Kontur LLC

1.1 اطلاعات کلی در مورد شرکت

1.2 تجزیه و تحلیل شاخص های عملکرد مالی

1.3 تجزیه و تحلیل محیط خارجی

1.4 تجزیه و تحلیل محیط داخلی

1.5 تجزیه و تحلیل رقابت پذیری شرکت

2. توسعه یک استراتژی رقابتی برای Kontur LLC

2.1 توجیه برای انتخاب استراتژی رقابتی Kontur LLC

2.2 توسعه اقدامات برای اجرای استراتژی

2.3 ارزیابی اقتصادی استراتژی توسعه توسعه یافته

LLC "Kontur"

نتیجه

فهرست منابع استفاده شده

برنامه های کاربردی

معرفی

ارتباط مشکل توسعه یک استراتژی رقابتی به دلایل مختلفی تعیین می شود.

افزایش رقابت و توسعه شتابان فناوری، سازمان ها را وادار کرده است که در مدیریت واحدهای عملیاتی خود در کل طیف مسائل تجدید نظر کنند.

در اقتصاد بازار، یک شرکت تصمیمات خود را می گیرد، یک استراتژی برای توسعه خود ایجاد می کند، بودجه لازم برای اجرای آنها را پیدا می کند، کارگران را جذب می کند، تجهیزات و مواد را خریداری می کند، بسیاری از مسائل ساختاری، از جمله ایجاد، ادغام، انحلال را حل می کند. تقسیم، سازماندهی مجدد تولید و تجدید ساختار ساختار مدیریت سازمانی.

شرکت با تبدیل شدن به موضوع روابط کالا و پول، داشتن استقلال اقتصادی و مسئولیت کامل نتایج فعالیت های اقتصادی خود، باید یک سیستم مدیریتی تشکیل دهد که کارایی بالا، رقابت و ثبات موقعیت خود را در بازار تضمین کند.

شرکت‌های مدرن ساختار پیچیده‌ای دارند که توسط طیف وسیعی از فعالیت‌ها، توزیع سرزمینی بخش‌ها و انواع روابط تجاری با شرکا تعیین می‌شود. در عین حال، پویایی فرآیندهای کسب و کار افزایش می یابد که ناشی از تغییر نیازهای بازار، جهت گیری تولید کالاها و خدمات به سلیقه فردی مصرف کننده، بهبود مداوم فناوری و رقابت زیاد است. بنابراین، مدیریت سازمانی از مدیریت منابع فردی و واحدهای عملکردی به مدیریت فرآیندهای تجاری که فعالیت‌های تمام ساختارهای سازمانی را به هم مرتبط می‌کند، حرکت می‌کند.

استفاده از تجارب جهانی در ساخت شرکت‌های موثر برای کشور ما که در حال انجام اصلاحات اقتصادی جهانی است و فعالانه خود را به نظام اقتصادی جهان معرفی می‌کند، ارزش زیادی دارد.

هدف از این مطالعه ایجاد یک استراتژی رقابتی برای Konur LLC است.

برای دستیابی به این هدف، وظایف زیر در نظر گرفته شده است:

بررسی مبانی نظری برای توسعه یک استراتژی رقابتی برای یک شرکت؛

تجزیه و تحلیل رقابت Kontur LLC را انجام دهید،

استراتژی رقابتی شرکت را از نظر اقتصادی توجیه می کند.

هدف این مطالعه یک شرکت درگیر در فروش تجهیزات، Kontur LLC است.

موضوع کار تحقیق و توسعه مدیریت استراتژیک یک شرکت است.

به عنوان یک فرضیه تحقیق، پیشنهاد شد که اجرای یک استراتژی رقابتی باعث افزایش کارایی شرکت Kontur LLC خواهد شد.

مبنای نظری و روش شناختی کار، آثار اقتصاددانان خارجی مانند ای. آنسوف، جی. مینتزبرگ، ام. مسکن، ام. پورتر، آ. جی. استریکلند، آ. تامپسون، کی. هاتن، آ. هدووری، دی. شندل بود. ; و همچنین کار محققان روسی (O.S. Vikhansky، G.Ya. Goldstein، V.S. Efremov، V.E. Kerimov، R.A. Fatkhutdinov، A.N. Khorin و بسیاری دیگر). گروه مشاوره بوستون، مک کینزی و شرکت، آرتور دی. لیتل.

1. استراتژی های رقابتی شرکت

1 عوامل دخیل در رقابت

انتخاب استراتژی رقابتی با دو نکته اصلی تعیین می شود. اولاً جذابیت صنعت از نظر سودآوری بلندمدت و همچنین عوامل تعیین کننده آن. همه صنایع توانایی یکسانی برای سودآوری طولانی مدت ندارند، بنابراین سودآوری ذاتی یک صنعت نیز جزء مهمی از سودآوری یک شرکت است. دومین ملاحظات مرکزی در انتخاب یک استراتژی رقابتی، عواملی است که موقعیت رقابتی نسبی یک شرکت را در یک صنعت تعیین می کند. در بیشتر صنایع، برخی از شرکت ها می توانند بسیار سودآورتر از سایرین باشند، صرف نظر از اینکه میانگین صنعت چقدر است.

انتخاب یک استراتژی رقابتی باید فقط با در نظر گرفتن هر دو جنبه انجام شود؛ هر یک از آنها به طور جداگانه کافی نیست. حتی اگر یک شرکت در یک صنعت بسیار جذاب فعالیت کند، ممکن است به دلیل موقعیت رقابتی اشتباه، سود آن به اندازه کافی بالا نباشد. برعکس، اگر شرکتی با موقعیت استثنایی در بازار در یک تجارت کاملاً زیان آور فعالیت کند، تمام تلاش ها برای تقویت این موقعیت ممکن است بی نتیجه باشد. 7هر دو عاملی که انتخاب استراتژی رقابتی را تعیین می‌کنند ماهیتا پویا هستند: جذابیت یک صنعت و سودآوری یک شرکت می‌تواند در طول زمان تغییر کند، صنایع و شرکت‌های بی‌سود به سوددهی تبدیل شوند و بالعکس. همین امر در مورد موقعیت رقابتی شرکت نیز صدق می کند - تغییر می کند و منعکس کننده مبارزه مداوم رقبا است. مهم نیست که دوره ثبات در بازار چقدر طولانی باشد، یک حرکت رقابتی غیرمنتظره توسط یکی از شرکت کنندگان می تواند بلافاصله کل بازار را بی ثبات کند.

اولین عامل اساسی در سودآوری یک شرکت، جذابیت صنعت است. یک استراتژی رقابتی باید بر اساس درک جامع از قوانین رقابت، که جذابیت یا سودآوری نوع خاصی از کسب و کار را تعیین می کند، توسعه یابد. هدف نهایی استراتژی رقابتی تسلط بر این قوانین و در حالت ایده آل، توانایی خم کردن آنها به نفع شرکت است. در هر صنعتی، خواه یک صنعت ملی یا بین المللی، تولید کالا یا خدمات باشد 9قواعد رقابت شامل پنج نیروی رقابتی محرک است: ورود رقبای جدید به بازار، تهدید جایگزین ها، قدرت چانه زنی خریداران، قدرت چانه زنی تامین کنندگان و رقابت بین رقبای موجود در بازار (نگاه کنید به شکل 1.1). ).

اثر ترکیبی این پنج نیرو، توانایی شرکت را برای به دست آوردن به طور متوسط، بازده سرمایه ای که بیش از هزینه سرمایه آن است، تعیین می کند. قدرت ترکیبی این پنج نیرو بسته به نوع صنعت متفاوت است و ممکن است با توسعه صنعت تغییر کند. در نتیجه، انواع مختلف صنایع از نظر سطوح بالقوه سودآوری با هم برابر نیستند. اگر در برخی از صنایع، اقدام نیروهای رقابتی به نفع شرکت‌های فعال در بازار باشد (مثلاً در تولید دارو، نوشابه و ایجاد پایگاه‌های اطلاعاتی)، بیشتر شرکت‌های رقیب سود بالایی دریافت می‌کنند. اما در صنایعی که یکی از نیروها خیلی شدید عمل می کند (مثلاً این وضعیت در تولید لاستیک، فولاد، بازی های رایانه ای رخ می دهد)، با وجود تمام تلاش های مدیریت، تعداد کمی از بنگاه ها می توانند روی سود بالا حساب کنند. سودآوری یک صنعت به هیچ وجه به ظاهر محصول یا به استفاده از آخرین فناوری ها در تولید آن بستگی ندارد - سودآوری یک صنعت صرفاً با ساختار آن تعیین می شود. برخی از صنایع متوسط، مانند ترازوهای پستی یا تجارت غلات، بسیار سودآور هستند، در حالی که برخی از صنایع مجلل تر، با فناوری پیشرفته، مانند تولید رایانه شخصی یا تلویزیون کابلی، برای بسیاری از شرکت کنندگان سودآور نیستند.

برنج. 1.1. پنج نیروی رقابتی که سودآوری صنعت را تعیین می کنند

سودآوری صنعت به عنوان یک کل با عملکرد پنج نیروی توضیح داده شده در بالا تعیین می شود، زیرا آنها بر قیمت ها، هزینه ها و سطح سرمایه گذاری مورد نیاز شرکت های فعال در صنعت تأثیر می گذارند - همه این عناصر نیز مؤلفه هایی از بازده هستند. سرمایه گذاری. قدرت چانه زنی خریداران به طور مستقیم بر قیمت هایی که یک شرکت می تواند برای محصولات خود اعمال کند، تأثیر می گذارد، همانطور که تهدید محصولات جایگزین بر قیمت ها تأثیر می گذارد. قدرت چانه زنی خریداران همچنین هزینه ها و سرمایه گذاری ها را تعیین می کند - خریداران قدرتمند به خدمات گران قیمت نیاز دارند. هزینه مواد اولیه و سایر نهاده ها به قدرت چانه زنی تامین کنندگان بستگی دارد. شدت رقابت نیز بر قیمت ها و همچنین هزینه های رقابت در زمینه هایی مانند تولید، توسعه محصول، تبلیغات و تجارت تأثیر می گذارد. تهدید دائمی ظهور رقبای جدید افزایش قیمت ها را محدود می کند و سطح اولیه سرمایه گذاری مورد نیاز را تعیین می کند، که ابزاری برای مهار هجوم رقبای جدید است.

شدت هر یک از این نیروها توسط ساختار صنعت یا ویژگی های اقتصادی و فنی زیربنایی صنعت تعیین می شود. مهمترین عناصر آن در شکل 1 ارائه شده است. 1.2. ساختار یک صنعت نسبتاً پایدار است، اما ممکن است در طول زمان با توسعه صنعت تغییر کند. تغییرات در ساختار بر شدت مطلق و نسبی هر یک از نیروهای پنج گانه تأثیر می گذارد و بر این اساس بر سودآوری کل صنعت تأثیر مثبت یا منفی دارد. برای توسعه یک استراتژی، مهمترین آنها آن دسته از روندهای توسعه صنعت هستند که بر ساختار صنعت به عنوان یک کل تأثیر می گذارند.

اما اگر نیروهای رقابتی توصیف شده در بالا و عوامل ساختاری تعیین‌کننده آنها صرفاً مشتقاتی از ویژگی‌های داخلی صنعت باشند، استراتژی رقابتی صرفاً به انتخاب صنعت «درست» و همچنین به توانایی درک عملکرد پنج نیروی اصلی بهتر از رقبا می تواند. اما در حالی که این مهمترین چالش پیش روی هر شرکتی است و جوهره استراتژی رقابتی در تعدادی از صنایع است، یک شرکت معمولاً گروگان ساختار صنعت نیست. با بکارگیری استراتژی های معین، یک شرکت می تواند نیروهای رقابت را مدیریت کند.

اما اگر هر شرکتی بتواند ساختار یک صنعت را تغییر دهد، به این معنی است که همان شرکت می‌تواند سودآوری یک صنعت را به طور اساسی تغییر دهد - خوب یا بد. بسیاری از شرکت ها با انتخاب یک استراتژی موفق، توانستند قوانین رقابت را تغییر دهند.

در شکل 1.2 تمام عناصر ساختار صنعت را که بر روند رقابت تأثیر می گذارد با جزئیات ارائه می کند. تئوری پنج نیرو به ما اجازه می دهد تا الگوهایی را در این شکل گیری پیچیده شناسایی کنیم و عواملی را که برای رقابت در این صنعت حیاتی هستند شناسایی کنیم. این نظریه همچنین به ما اجازه می دهد تا نوآوری های استراتژیک را شناسایی کنیم که سودآوری صنعت و خود شرکت را به حداکثر می رساند. با این حال، نظریه پنج نیرو نیاز به رویکرد خلاقانه برای یافتن راه‌های جدید برای رقابت در یک صنعت خاص را نفی نمی‌کند. این نظریه انرژی خلاقانه مدیران را به سمت جنبه هایی از ساختار صنعت هدایت می کند که برای سودآوری بلندمدت اهمیت ویژه ای دارند.

برنج. 1.2. عناصر ساختار صنعت

اغلب یک شرکت در اجرای یک استراتژی رقابتی حرکتی انجام می دهد بدون اینکه بداند این حرکت چه پیامدهایی در بلندمدت برای کل ساختار صنعت دارد. اگر این حرکت موفقیت آمیز بود و شرکت موقعیت مطلوب تری در صنعت داشت، بعید است که مدیریت شرکت به عواقب اقدامات تلافی جویانه رقبا علاقه مند باشد.

دو نوع اصلی مزیت رقابتی، همراه با صنعتی که در آن یک شرکت در تلاش برای دستیابی به آن مزایا است، به آن اجازه می دهد تا سه استراتژی رقابتی رایج را توسعه دهد که می تواند به سطوح بالاتر از میانگین عملکرد در صنعت دست یابد: رهبری هزینه، تمایز. و تمرکز کردن دو نوع استراتژی تمرکز وجود دارد: تمرکز بر هزینه و تمرکز تمایز. این سه استراتژی در شکل 1 ارائه شده است. 1.3.

برنج. 1.3. استراتژی های رقابتی عمومی

هر یک از استراتژی های کلی شامل مسیرهای اساسی متفاوتی برای دستیابی به مزیت های رقابتی است که شامل ترکیبی از انتخاب نوع خاصی از مزیت های مورد نظر و همچنین مقیاس اهداف استراتژیک است که در آن این مزیت ها برنامه ریزی شده است. استراتژی‌های رهبری هزینه و تمایز معمولاً بر کسب مزیت رقابتی در طیف گسترده‌ای از بخش‌های صنعت تمرکز می‌کنند، در حالی که استراتژی‌های تمرکز بر به دست آوردن هزینه یا مزیت‌های تمایز در بخش‌های صنعتی باریک تمرکز دارند. اقدامات خاص مورد نیاز برای اجرای هر استراتژی بسته به نوع صنعت متفاوت خواهد بود و امکانات برای اجرای یک استراتژی کلی خاص در یک صنعت خاص نیز متفاوت خواهد بود. انتخاب یک استراتژی کلی آسان نیست و حتی اجرای آن در عمل دشوارتر است، اما راه های منطقی برای کسب مزیت رقابتی وجود دارد و این روش ها را می توان در هر صنعتی امتحان کرد.

نکته اصلی در مورد متداول ترین استراتژی ها این است که هر یک از این استراتژی ها اساساً بر کسب مزیت های رقابتی خاص متمرکز است و برای دستیابی به این مزیت ها، شرکت باید انتخاب کند، یعنی تصمیم بگیرد که چه نوع مزیت رقابتی دارد. لازم است و شرکت در چه مقیاسی به این مزایا دست خواهد یافت. غیرممکن است که "همه چیز برای همه مردم" باشد - این یک دستورالعمل استراتژیک برای فعالیت متوسط ​​و بی اثر است. این اغلب به این معنی است که شرکت فاقد هرگونه مزیت رقابتی است.

استراتژی کمینه سازی هزینه واضح ترین و قابل درک ترین است. به عنوان بخشی از این استراتژی، هدف این شرکت ایجاد تولید ارزان قیمت کالاهای صنعتی است. به طور معمول، چنین شرکتی دامنه فعالیت گسترده ای دارد: این شرکت به چندین بخش صنعت خدمات می دهد، در حالی که در صورت امکان صنایع مرتبط را نیز در اختیار می گیرد - اغلب این دامنه وسیع فعالیت است که به شرکت اجازه می دهد تا به رهبری در به حداقل رساندن هزینه دست یابد. منابع مزایای هزینه می تواند متفاوت باشد و بسته به نوع صنعت متفاوت است. این امر می تواند به دلیل صرفه جویی در مقیاس، فناوری های اختصاصی اختصاصی، حقوق دسترسی ویژه به منابع مواد خام و همچنین بسیاری از عوامل دیگر افزایش یابد که در فصل 3 با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت. به عنوان مثال، در تولید تلویزیون ها رهبری در کاهش هزینه شامل تولید لوله های تصویر با اندازه بهینه، طراحی کم هزینه، مونتاژ خودکار و مقیاس تولید جهانی است که بودجه تحقیق و توسعه را تامین می کند. اگر یک شرکت خدمات امنیتی ارائه دهد، مزایای هزینه ناشی از هزینه های سربار پایین، نیروی کار ارزان فراوان و برنامه های آموزشی موثر مورد نیاز به دلیل جابجایی بالای کارکنان در این زمینه است. تولید کننده یک محصول کم هزینه، فراتر از بهره مندی از یک منحنی یادگیری است. این تولیدکنندگان باید به طور مستمر به دنبال منابع جدید مزیت های هزینه و سرمایه گذاری بر روی آنها باشند.

منطق استراتژی رهبری هزینه معمولاً مستلزم آن است که شرکت تنها رهبر شود، نه اینکه صرفاً بخشی از گروهی از افراد دیگر باشد که به دنبال آن موقعیت هستند. بسیاری از شرکت هایی که از تصدیق این واقعیت امتناع می ورزند، مرتکب یک اشتباه استراتژیک جدی شده اند. هنگامی که چندین نامزد برای موقعیت رهبر در به حداقل رساندن هزینه ها وجود دارد، رقابت بین آنها به ویژه شدید می شود - زیرا هر قطعه، حتی کوچکترین، از بازار شروع به تعیین کننده می کند. و تا زمانی که یک شرکت در موقعیت رهبری قرار نگیرد و در نتیجه سایر رقبا را متقاعد کند تا استراتژی را تغییر دهند، پیامدهای این مبارزه برای سودآوری (و همچنین برای ساختار صنعت در دراز مدت) می تواند بسیار مضر باشد و این دقیقاً همان مورد با چندین شرکت پتروشیمی.صنعت. بنابراین، یک استراتژی رهبری هزینه اساساً مبتنی بر حق پیشگیرانه برای یک مزیت خاص است - حقی که یک شرکت مجبور است از آن چشم پوشی کند، مگر اینکه در مقطعی بتواند موقعیت هزینه خود را از طریق پیشرفت های عمده تکنولوژیکی تغییر دهد.

سومین استراتژی کلی رقابتی، استراتژی تمرکز است. این استراتژی با استراتژی های دیگر متفاوت است: بر اساس انتخاب یک منطقه باریک رقابت در یک صنعت خاص است. شرکتی که استراتژی تمرکز را اتخاذ کرده است، بخش یا گروه خاصی از بخش‌های صنعت را انتخاب می‌کند و فعالیت‌های خود را برای خدمت انحصاری به آن بخش یا بخش‌ها هدایت می‌کند. یک شرکت با بهینه سازی استراتژی خود با توجه به بخش های هدف، سعی می کند مزیت های رقابتی خاصی را در آن بخش ها به دست آورد، اگرچه ممکن است مزیت های رقابتی کلی در کل صنعت نداشته باشد.

استراتژی تمرکز در دو نوع ارائه می شود. تمرکز بر هزینه، استراتژی است که در آن یک شرکت ضمن فعالیت در بخش هدف خود، سعی می کند از طریق هزینه های کم، مزیتی را به دست آورد. زمانی که یک شرکت بر تمایز تمرکز می کند، در بخش هدف خود متمایز می شود. هر دو گزینه استراتژی مبتنی بر ویژگی هایی هستند که بخش هدف انتخاب شده را از سایر بخش های صنعت متمایز می کند. بخش هدف احتمالاً شامل مشتریانی با نیازهای خاص و سیستم های تولید و توزیع می شود که به بهترین وجه آنها را برآورده می کند و بر این اساس با استانداردهای صنعت متفاوت است. با تمرکز بر هزینه، یک شرکت از تفاوت‌های ساختار هزینه در بخش‌های مختلف صنعت بهره می‌برد، در حالی که با تمرکز بر تمایز، یک شرکت از این واقعیت سود می‌برد که بخش‌های خاص بازار گروه‌های خاصی از مشتریان با نیازهای خاص دارند. وجود چنین تفاوت‌هایی در ساختار هزینه و تقاضای مصرف‌کننده نشان می‌دهد که این بخش‌ها توسط رقبای با تخصص‌های گسترده خدمات ضعیفی ارائه می‌کنند - چنین شرکت‌هایی به این بخش‌های خاص به طور برابر با بقیه خدمات ارائه می‌کنند. در این حالت، شرکتی که استراتژی تمرکز را انتخاب کرده است، با تمرکز کامل کار خود بر روی این بخش، مزیت های رقابتی را دریافت می کند. فرقی نمی کند که یک بخش باریک یا گسترده باشد: ماهیت استراتژی تمرکز این است که شرکت به دلیل ویژگی های یک بخش معین که آن را از سایر بخش های صنعت متمایز می کند درآمد ایجاد می کند. تخصص محدود به خودی خود برای یک شرکت برای دستیابی به شاخص های عملکردی که بالاتر از میانگین بازار باشد کافی نیست.

به طور معمول، یک شرکت باید نوع خاصی از هر دو را انتخاب کند - در غیر این صورت با سرنوشت "گیر کردن" بین رهبران و عقب مانده ها روبرو خواهد شد. اگر یک شرکت سعی کند به طور همزمان به تعداد زیادی از بخش‌های مختلف بازار خدمات ارائه دهد و تمرکز خود را بر هزینه‌ها یا تمایز انتخاب کند، مزایایی را که می‌تواند با بهینه‌سازی استراتژی خود با در نظر گرفتن یک بخش هدف خاص (تمرکز) به دست آورد، از دست می‌دهد. گاهی اوقات یک شرکت قادر است دو واحد تجاری کاملاً مستقل را در یک شرکت ایجاد کند و هر یک از این واحدها استراتژی خاص خود را اجرا کنند. یک مثال خوب در این مورد، شرکت هتلداری بریتانیا Trusthouse Forte است: این شرکت پنج زنجیره هتل مجزا ایجاد کرده است که هر کدام بخش خاصی از بازار را هدف قرار داده است. با این حال، چنین شرکتی باید به شدت واحدهای متمرکز بر اجرای استراتژی های مختلف را از یکدیگر جدا کند، در غیر این صورت هیچ یک از این واحدها به مزیت های رقابتی که انتظار می رود در نتیجه اجرای استراتژی انتخاب شده توسط مدیریت به دست آید، نخواهند رسید. رویکردی به رقابت که در آن مدیریت اجازه می دهد فرهنگ شرکتی از یک واحد تجاری به واحد تجاری دیگر منتقل شود و سیاست های مشخصی برای هر واحد تجاری ندارد، استراتژی رقابتی هر واحد تجاری و کل شرکت را تضعیف می کند و منجر به این واقعیت که این شرکت به یکی از شرکت های "متوقف" تبدیل می شود.

اگر یک شرکت بتواند در عین حال که یک محصول متمایز باقی بماند، به رهبری هزینه دست یابد، برای تلاش هایش پاداش زیادی خواهد گرفت: تمایز شامل قیمت های بالای محصول است، در حالی که رهبری هزینه به معنای هزینه های کم است.

بنابراین، مزایا تجمعی هستند. نمونه‌ای از شرکتی که توانسته است هم در کاهش هزینه و هم در اجرای استراتژی تمایز به رهبری دست یابد، شرکت بسته‌بندی فلزی Crown Cork & Seal است. این شرکت در تولید ظروف برای محصولات مایع - آبجو، نوشابه، ذرات معلق در هوا تخصص دارد. محصولات این شرکت از فولاد ساخته شده است - بر خلاف محصولات سایر شرکت ها که هم ظروف فولادی و هم آلومینیومی تولید می کنند. این شرکت محصول خود را در بخش های هدف خود از طریق خدمات اختصاصی و پشتیبانی فناوری متمایز می کند، همچنین خط کاملی از قوطی های مهر و موم شده فولادی، درب های فلزی و تجهیزات آب بندی قوطی را ارائه می دهد. دستیابی به این نوع تمایز در سایر بخش‌های صنعتی که مشتریان نیازهای متفاوتی دارند دشوارتر است. در عین حال، Crown تولید خود را فقط بر تولید انواع ظروف مورد نیاز مشتریان در بخش های هدف متمرکز کرده است و سرمایه گذاری زیادی بر روی پیشرفته ترین فناوری بسته بندی قوطی های دو تکه مهر و موم شده انجام می دهد. در نتیجه، Crown به احتمال زیاد قبلاً به وضعیت تولید کننده ارزان قیمت در بخش های بازار خود دست یافته است.

یک شرکت می تواند به طور همزمان یک استراتژی تمایز را دنبال کند و در صورت تحقق سه شرط زیر به رهبری هزینه دست یابد: رقبای شرکت گیر کرده اند. هنگامی که رقبای یک شرکت گیر کرده اند، هیچ کاری نمی توانند انجام دهند، شرکت را در موقعیتی قرار می دهد که رهبری هزینه و تمایز ناسازگار است. این دقیقاً همان چیزی است که در موقعیت کرون کورک اتفاق افتاد. جدی ترین رقبای این شرکت روی فناوری ظروف فولادی کم هزینه سرمایه گذاری نکرده بودند، بنابراین شرکت توانست بدون به خطر انداختن تمایز محصول، به صرفه جویی در هزینه دست یابد. اما اگر رقبای شرکت یک استراتژی رهبری هزینه را اتخاذ می کردند، تلاش کرون برای تبدیل شدن به یک تولید کننده محصول کم هزینه و متمایز محکوم به فنا می شد: شرکت گیر می کرد. به هر حال، در این مورد، تمام فرصت‌ها برای کاهش هزینه‌ها بدون به خطر انداختن تمایز، قبلاً توسط رقبای کرون مورد استفاده قرار می‌گرفت.

با این حال، وضعیتی که رقبا متوقف می شوند و خود شرکت به لطف این امر، هم در زمینه هزینه ها و هم در زمینه تمایز به مزایایی دست می یابد، اغلب موقتی است. در نهایت، یکی از رقبا شروع به اجرای یکی از استراتژی های رقابتی عمومی می کند و همچنین به خوبی در یافتن تعادل بین هزینه ها و تمایز موفق خواهد شد. به این معنا که شرکت همچنان باید نوع خاصی از مزیت رقابتی را انتخاب کند که روی آن متمرکز است و سعی خواهد کرد آن را برای مدت طولانی حفظ کند. رقبای ضعیف نیز خطرناک هستند: در این شرایط، یک شرکت در تلاش برای دستیابی به تمایز و به حداقل رساندن هزینه است و سعی می کند این دو جهت استراتژی را با هم ترکیب کند، اما در نتیجه اگر یک رقیب قدرتمند جدید ظاهر شود، چنین شرکتی در معرض خطر قرار می گیرد. بازار.

سطوح هزینه تحت تأثیر سهم بازار و روابط صنعت است. دستیابی به رهبری همزمان در به حداقل رساندن و تمایز هزینه ها ممکن است در صورتی که سطح هزینه ها بر اساس اندازه بازار و تا حد زیادی نسبت به طراحی محصول، قابلیت ساخت، سطح خدمات و سایر عوامل تعیین شود. اگر شرکتی با داشتن سهم قابل توجهی از بازار به مزیت هایی دست یابد، مزیت های هزینه ای به شرکت اجازه می دهد تا موقعیت رهبری هزینه خود را حفظ کند حتی اگر شرکت هزینه های اضافی را در زمینه های دیگر متحمل شود.

هر یک از این سه استراتژی با ریسک هایی از نوع خاصی مرتبط است - این ریسک ها در جدول 1 ارائه شده است.

جدول 1 ریسک های مرتبط با هر یک از استراتژی های رقابتی کلی

اجرای مداوم هر یک از استراتژی های رقابتی عمومی مستلزم آن است که شرکت موانع خاصی ایجاد کند که تقلید از استراتژی را برای رقبا دشوار کند. از آنجایی که بعید است موانعی از این دست ایجاد شود، شرکت باید به یک "هدف متحرک" برای رقبا تبدیل شود و دائماً سعی کند به موقعیت های بیشتر و سودمندتر حرکت کند و در اقداماتی که به این امر کمک می کند سرمایه گذاری کند. یک تهدید بالقوه برای شرکت نیز از سوی رقبایانی است که استراتژی متفاوت از استراتژی این شرکت را اجرا می کنند.

جدول 1 نشان می دهد که از چه روش هایی باید برای حمله به رقبای که استراتژی خاصی را انتخاب کرده اند استفاده کرد. به عنوان مثال، اگر شرکتی فقط تمایز را انتخاب کند، می تواند با موفقیت توسط شرکت دیگری مقابله کند که به شدت قیمت ها و سطح تمایز محصول را کاهش می دهد، که در نهایت منجر به تغییر منافع مصرف کننده به سایر پارامترهای تمایز می شود. شما می توانید به شرکتی حمله کنید که تمایز را به روش دیگری انتخاب کرده است - از طریق تمرکز.

در برخی صنایع، خود ساختار صنعت یا وضعیت رقبا به گونه ای است که استفاده از هر یک از استراتژی های کلی برای کسب مزیت رقابتی به سادگی کنار گذاشته می شود. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است نتواند به مزیت های هزینه قابل توجهی دست یابد، زیرا تعدادی از رقبا در دسترسی به مواد خام و سایر منابع کاهش هزینه، صرفه جویی در مقیاس مشابه دارند. به همین ترتیب، صنعتی که در آن تنها چند بخش وجود دارد یا تفاوت‌های بین بخش‌ها به وضوح تعریف نشده است (مثلاً پلی اتیلن با چگالی کم) محیط مناسبی برای اجرای استراتژی تمرکز نیست. این بدان معناست که توانایی استفاده از هر استراتژی بسته به نوع صنعت متفاوت است. با این حال، در بسیاری از صنایع، هر سه استراتژی رقابتی عمومی می‌توانند به نحو مطلوبی وجود داشته باشند، اما تنها در صورتی که شرکت‌های مختلف استراتژی‌های متفاوت یا پایه‌های متفاوتی را برای تمایز و تمرکز انتخاب کنند. به ویژه صنایع سودآور، صنایعی هستند که در آن چندین شرکت قوی به دنبال تمایز هستند، اما استراتژی هر شرکت بر اساس منابع مختلف ایجاد ارزش برای مشتری است. این وضعیت معمولاً به بهبود ساختار صنعت کمک می کند و منجر به موقعیت پایدار رقبا در آن می شود. اما اگر دو یا چند شرکت به طور ناگهانی یک نوع استراتژی کلی یا مبنای یکسانی را برای تمایز و تمرکز انتخاب کنند، نتیجه یک جنگ طولانی و نامطلوب برای هر یک از طرفین است. بدترین سناریو این است که چندین شرکت برای رهبری هزینه رقابت کنند. بنابراین، انتخاب استراتژی به این بستگی دارد که کدام استراتژی توسط رقبا انتخاب می شود، و همچنین به این بستگی دارد که تغییر موقعیت شرکت در صنعت چقدر هزینه دارد.

مفهوم اکثر استراتژی های کلی بر این فرض استوار است که راه های خاصی برای دستیابی به مزیت رقابتی وجود دارد و این راه ها توسط ساختار صنعت تعیین می شوند. اگر همه شرکت‌هایی که در یک صنعت خاص فعالیت می‌کنند، فعالیت‌های خود را بر اساس اصول استراتژی رقابتی استوار کنند، همه منابع مختلف مزیت رقابتی را انتخاب می‌کنند. مطمئناً همه موفق نخواهند بود، اما در هر صورت، سه استراتژی کلی، سه مسیر متفاوت برای مؤثرترین عملکرد شرکت هستند. برخی از تئوری‌های قبلی برنامه‌ریزی استراتژیک بسیار محدود بودند: آنها معمولاً تنها بر یک راه برای به دست آوردن مزیت رقابتی مبتنی بودند - به حداقل رساندن هزینه. چنین نظریه‌هایی نمی‌توانند موفقیت بسیاری از شرکت‌ها را توضیح دهند - علاوه بر این، کاربرد عملی آنها به این واقعیت منجر می‌شود که همه شرکت‌ها در یک صنعت برای یک نوع مزیت رقابتی تلاش می‌کنند و سعی در دستیابی به این مزایا به روشی یکسان دارند. ناگفته نماند که نتایج این فرآیند کاملاً قابل پیش بینی و مخرب است.

1.2 زنجیره ارزش و مزیت رقابتی

ماهیت مزیت رقابتی را نمی توان با نگاهی ساده به شرکت به عنوان یک کل درک کرد. مزیت رقابتی نتیجه بسیاری از فعالیت های جداگانه است که بخشی از فرآیندهای توسعه، تولید، بازاریابی، تحویل و خدمات محصول هر شرکت است. هر یک از این فعالیت ها می تواند به ایجاد موقعیت هزینه رقابتی شرکت کمک کند و زمینه ای برای تمایز فراهم کند. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است چندین منبع مختلف از مزیت هزینه داشته باشد: سیستم توزیع کم هزینه، فرآیندهای مونتاژ بسیار کارآمد، یا به حداکثر رساندن قابلیت های نیروی فروش خود. تمایز همچنین می تواند ناشی از عواملی به همان اندازه متفاوت باشد، از جمله، برای مثال، تهیه مواد خام با کیفیت بالا، پردازش سفارشات انعطاف پذیر یا طراحی محصول برتر.

برای تجزیه و تحلیل ماهیت مزیت های رقابتی، لازم است تمام فعالیت های انجام شده توسط شرکت بررسی شود و تعامل آنها درک شود.

با به کارگیری مفهوم زنجیره ارزش، می توان فعالیت های استراتژیک مهم در فعالیت های یک شرکت را شناسایی کرد و در نتیجه تصویر هزینه را درک کرد و منابع بالقوه تمایز را شناسایی کرد. مزیت های رقابتی توسط شرکتی به دست می آید که فعالیت های استراتژیک مهم را با هزینه کمتر یا کارآمدتر از رقبای خود انجام می دهد.

زنجیره ارزش هر شرکت از طیف گسترده ای از فعالیت های مختلف تشکیل شده است که به آن سیستم ارزش آفرینی می گویند. هر یک از تامین کنندگان یک شرکت همچنین دارای یک زنجیره ارزش (ورودی زنجیره ارزش) هستند که در آن محصولاتی که شرکت برای زنجیره ارزش خود خریداری می کند، تولید و تحویل می شود.

تامین کنندگان فقط محصولات مورد نیاز شما را ارائه نمی کنند. آنها مستقیم ترین تأثیر را بر کار شرکت دارند و به طرق مختلف. علاوه بر این، بسیاری از محصولات در مسیر رسیدن به مصرف کننده از کل زنجیره ارزش مربوط به کانال های توزیع (ارزش کانال) عبور می کنند. کانال‌های توزیع فعالیت‌های بیشتری را ارائه می‌کنند که مستقیماً بر مشتری تأثیر می‌گذارد، اما بر عملیات شرکت نیز تأثیر می‌گذارد. محصول این شرکت در نهایت به بخشی از زنجیره ارزش ایجاد شده برای مصرف کننده تبدیل می شود.

این خود شرکت و نقش محصولات آن در زنجیره ارزش برای مصرف کننده است که تعیین کننده توانایی ایجاد یک پایه محکم برای متمایز کردن محصولات شرکت است. برای دستیابی و حفظ مزیت رقابتی، باید هم از زنجیره ارزش شرکت و هم از موقعیت شرکت در سیستم ارزش کلی شناخت خوبی داشته باشید.

حتی اگر شرکت ها در یک صنعت فعالیت کنند، زنجیره ارزش آنها متفاوت است. این تفاوت ها به دلیل تاریخچه هر شرکت، استراتژی آن و موفقیت در اجرای آن است. یکی از تفاوت‌های مهم بین شرکت‌ها و همچنین زنجیره‌های ارزش آنها، مقیاس رقابت است که نشان‌دهنده یک منبع بالقوه مزیت رقابتی است. اگر یک شرکت به یک بخش خاص از صنعت خدمات ارائه دهد، می‌تواند زنجیره ارزش خود را با آن بخش تنظیم کند، که منجر به صرفه‌جویی در هزینه یا تمایز در خدمت به آن بخش نسبت به رقبای خود می‌شود. گسترش یا انقباض جغرافیای بازارهایی که شرکت در آن فعالیت می کند نیز ممکن است بر مزیت های رقابتی تأثیر بگذارد. این همچنین با توجه به میزان ادغام در فعالیت های خاص صادق است. در نهایت، رقابت در صنایع مرتبط که زنجیره‌های ارزش به نوعی هماهنگ هستند، می‌تواند از طریق پیوندها منجر به مزیت‌های رقابتی شود. یک شرکت می تواند به تنهایی یا با تشکیل ائتلافی با شرکت های دیگر برای انجام این کار از مقیاس استفاده کند. هر شرکت را می توان مجموعه ای از فعالیت های مختلف با هدف توسعه، تولید، بازاریابی، ارائه و خدمات رسانی به محصولات خود در نظر گرفت. همه این فعالیت ها در یک زنجیره ارزش ترکیب می شوند که به صورت شماتیک در شکل 1 نشان داده شده است. 1.4. زنجیره ارزش یک شرکت و روشی که یک شرکت فعالیت های خاصی را انجام می دهد، در مجموع بازتابی از تاریخ، استراتژی، رویکرد آن به اجرای استراتژی و عملکرد تجاری بخش های داخلی آن است.

فعالیت های حمایتی تولید و زیرساخت های شرکت منابع انسانی فناوری مواد و پشتیبانی فنی اطمینان از تامین مواد اولیه و غیره. اجرای کار بازاریابی فروش خدمات پس از فروش سود فعالیت های اولیه برنج. 1.4. زنجیره ارزش

زنجیره ارزش به شما اجازه می دهد تا ببینید از چه ارزشی ساخته شده است. شامل فعالیت هایی است که ارزش و سود یا نشانه گذاری ایجاد می کند. فعالیت‌هایی که مستقیماً ارزش ایجاد می‌کنند، عملیات‌های متمایز فیزیکی و فنی هستند که توسط یک شرکت انجام می‌شوند. اینها بلوک های سازنده ای هستند که یک شرکت با آنها محصولاتی را ایجاد می کند که ارزشی برای مشتریان فراهم می کند. حاشیه (نشانه گذاری) که از آن سود حاصل می شود، تفاوت بین هزینه کل، قیمت محصول و کل هزینه های انجام عملیات ارزش آفرین است. نشانه گذاری (و در نتیجه سود) را می توان به روش های مختلفی اندازه گیری کرد. زنجیره‌های ارزش تامین‌کنندگان و کانال‌های توزیع یک شرکت شامل حاشیه‌ها نیز می‌شود، اما برای درک منابع رقابت‌پذیری هزینه‌های شرکت، مهم است که این نوع سود را از در نظر گرفتن حذف کنیم، زیرا سود تامین‌کنندگان و کانال‌های توزیع بخشی از کل هزینه های پرداخت شده توسط خریدار

هر فعالیت ارزش آفرین شامل منابع اکتسابی، منابع انسانی (کار و مدیریت) و نوعی از فناوری است که با آن فعالیت انجام می شود. هر فعالیت ایجاد ارزش همچنین از اطلاعات استفاده می کند و ایجاد می کند - مانند اطلاعات مشتری (پایگاه داده سفارش)، پارامترهای عملکرد فنی (تست) و آمار محصولات بی کیفیت. فعالیت‌های ارزش‌آفرین مختلف نیز ممکن است دارایی‌های مالی مانند موجودی‌ها یا حساب‌های دریافتنی را ایجاد کنند. برای کشف منابع بالقوه مزیت رقابتی، لازم است ابتدا ساختار زنجیره ارزش شرکتی که در یک صنعت رقابت می‌کند، توصیف شود. شما باید به طور کلی با زنجیره شروع کنید و انواع فعالیت های خلق ارزش را در کار شرکت برجسته کنید. هر یک از دسته بندی های کلی به نظر می رسد

2. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی Kontur LLC

2.1 اطلاعات کلی در مورد شرکت

شرکت با مسئولیت محدود "کنتور" در سال 1385 تاسیس شد.

محل شرکت: 236023، کالینینگراد، Sovetsky Prospekt، 188 B.

شرکت "Kontur" یکی از گروه شرکت هایی است که تحت علامت تجاری "KONTURTERM" فعالیت می کند.

یک کپی از گواهی پذیرش کار در پیوست 1 نشان داده شده است. یک نسخه از فهرست آثار در پیوست 2 است.

تخصص اصلی تامین و نصب تجهیزات و مواد برای دیگ‌خانه‌ها، سیستم‌های گرمایش صنعتی و خانگی، تامین آب و تصفیه آب است.

لیست قیمت خدمات در پیوست 3 ارائه شده است.

فعالیت های این شرکت طیف وسیعی از فرآیندهای تکنولوژیکی مرتبط با طراحی، آماده سازی، نصب و نگهداری تجهیزات و مواد برای دیگ بخار خانه ها، سیستم های گرمایش، تامین آب و تصفیه آب را پوشش می دهد.

همکاری پایدار و طولانی مدت با سازندگان معتبری مانند Buderus، Viessmann، Junkers، Ariston، Purmo، KME، Grundfos، Wilo، Herz، Jeremias و ... به شرکت Kontur این امکان را می دهد که مدرن ترین تجهیزات و آخرین فناوری ها را به مشتریان ارائه دهد.

خدمات شرکت:

بازرسی سایت؛

توسعه یک راه حل طراحی برای تاسیسات؛

ارائه اسناد طراحی و برآورد؛

تحویل به سایت و نصب تجهیزات؛

راه اندازی کارهای؛

گارانتی و خدمات نگهداری تجهیزات و سیستم ها.

اصول اولیه عملیات:

استفاده از تکنولوژی های روز

شرکت Kontur تجهیزات و مواد پیشرفته را از تولید کنندگان برجسته اروپایی تامین می کند و در تلاش است آخرین پیشرفت ها در زمینه تجهیزات بویلر، فناوری های گرمایش، تامین آب و تصفیه آب را ارائه دهد.

مسئولیت کیفیت و قابلیت اطمینان

این سازمان تجهیزات و مواد را از تولیدکنندگانی که محصولاتشان شهرت بی عیب و نقصی در بازار جهانی دارد، تامین می کند. کلیه تجهیزات دارای گارانتی و خدمات می باشد. علاوه بر این، مشتریان Kontur LLC همیشه می توانند مشاوره سریع از متخصصان دریافت کنند. قاعده مطلق این است که تجهیزات عرضه شده با کلیه مواد مصرفی و خدمات تضمینی ارائه شود.

همیشه در انبار

ویژگی متمایز شرکت ما در دسترس بودن دائمی کالاها در مجموعه (بیش از 12000 مورد) است.

یک رویکرد پیچیده

این شرکت طیف کاملی از کارها در زمینه طراحی، بسته بندی، عرضه، نصب و خدمات را انجام می دهد.

همکاری و مشارکت

این شرکت با مشارکت سازمان های پیشرو طراحی، استودیوهای معماری، شرکت های ساخت و ساز و نصب کار می کند. به همه شرکای ما، از جمله مشتریان خرده فروشی، کارت وفاداری ارائه می شود.

شرکت Kontur یکی از رهبران بازار کالینینگراد در میان شرکت هایی است که در ایجاد گرما و راحتی فعالیت می کنند. راحتی در اتاق ها با هر سطح از پیچیدگی حاصل سال ها تلاش کارکنان شرکت است. طیف گسترده ای از تجهیزات و ابزارهای کمکی به شما امکان می دهد زمان و هزینه های نصب را کاهش دهید.

KonturStroy LLC، بخشی از این شرکت که خدمات نصب و نگهداری را ارائه می دهد، عضو اتحادیه ساخت و ساز سازمان غیرانتفاعی خود تنظیم کننده مشارکت در منطقه کالینینگراد است.

شرکت کنتورترم در کالینینگراد و منطقه دیگ بخار ساخت، سیستم های گرمایش و آبرسانی را در ساختمان های مسکونی، اداری و صنعتی نصب کرد، مانند اداره بندر دریایی، سینماهای Rossiya و Zarya، کارخانه های مبلمان Maksik، Lazurit، Mandrev، آسایشگاه. "Yantarny Bereg"، هتل های "Kaliningrad"، "Moscow"، کارخانه مواد غذایی، ساختمان های جدید آپارتمان در Litovsky Val، خیابان Ostrovsky و بسیاری از اشیاء دیگر.

ساختار سازمانی شرکت در پیوست 4 ارائه شده است.

ساختار شرکت شامل خدمات و بخش های زیر است:

مدیریت مالی (حسابداری، حسابرسی و بخش فناوری اطلاعات)،

مدیریت بازاریابی (بخش بازاریابی برای حوزه های محصول و بخش بازاریابی برای تبلیغات)،

اداره لجستیک (بخش تامین، بخش تدارکات انبار)،

اداره کل (اداره حمل و نقل، اداره اداری و اقتصادی)،

اداره خدمات (مرکز خدمات، بخش تولید و فنی، منطقه نصب)،

اداره فنی،

اداره بازرگانی (بخش خرده فروشی، بخش فروش، میز سفارش)،

دبیرخانه

ساختار سازمانی Kontur LLC را می توان به صورت ترکیبی توصیف کرد. به طور کلی، بر اساس یک اصل خطی-عملکردی ساخته شده است، با این حال، تعدادی از بخش ها به عنوان ساختارهای تقسیمی عمل می کنند، به عنوان مثال، بخش فنی دارای سه ساختار تقسیمی بر اساس محصول است:

بخش تجهیزات گرمایشی،

بخش گرمایش و تهویه مطبوع،

بخش تامین و تصفیه آب

دو نوع پاداش در Kontur LLC وجود دارد:

1. دستمزد پاداش مبتنی بر زمان؛
2. سیستم دستمزد با نرخ قطعه

با پرداخت پاداش مبتنی بر زمان، پاداش ها ممکن است همراه با دستمزد تعلق گیرد. در این صورت پاداش ها هم به مقدار ثابت و هم به صورت درصدی از حقوق تعیین می شود. دستمزد برای دستمزدهای پاداش مبتنی بر زمان به همان روشی که برای دستمزدهای ساده مبتنی بر زمان محاسبه می شود. مبلغ پاداش به حقوق کارمند اضافه می شود و به همراه آن پرداخت می شود.

با یک سیستم دستمزد تک نرخی، کارمند به ازای مقدار محصولات (کار، خدمات) که تولید کرده است، پرداخت می شود.

اجازه دهید فعالیت های شرکت را در زمینه مناطق جداگانه در نظر بگیریم (جدول 1 را ببینید).

جدول 1 حجم خدمات ارائه شده توسط Kontur LLC بر اساس منطقه برای دوره 2009 تا 2011 (بر حسب درصد)

نوع فعالیت 2009 2010 2011 فروش تجهیزات گاز و شوفاژ 403038 نصب تجهیزات گاز و شوفاژ 304045 ارائه خدمات به مردم تعمیر تجهیزات گاز و شوفاژ 201513 فروش و نصب تجهیزات تصفیه آب 5102 اجاره ابزار 552

بیایید ساختار فعالیت های شرکت را به صورت گرافیکی ارائه کنیم (شکل 2.1 را ببینید).

برنج. 2.1. انواع فعالیت های Kontur LLC

همانطور که از شکل مشخص است عمده فعالیت های این شرکت فروش و نصب تجهیزات گاز و شوفاژ می باشد. اجاره ابزار و فروش تجهیزات تصفیه آب نقش بسیار کمتری در حجم فروش شرکت دارد.

تجزیه و تحلیل دقیق تر از عملکرد مالی شرکت در بخش بعدی نشان داده شده است.

بنابراین، Kontur LLC یک شرکت در حال توسعه پویا در زمینه فروش و خدمات تجهیزات تصفیه بویلر، گاز و آب است. این شرکت به عنوان تامین کننده تجهیزات و به عنوان یک کارفرما از شهرت خوبی برخوردار است.

2.2 تجزیه و تحلیل شاخص های عملکرد مالی

بیایید شاخص های اصلی عملکرد شرکت را تجزیه و تحلیل کنیم (جدول 2 را ببینید).

از جدول 2 می توان نتیجه گرفت:

در سال 2009، نتایج عملیاتی (سود) بدتر شد، اما در سال 2010 وضعیت به هم ریخت.

جدول 2 شاخص های فنی و اقتصادی فعالیت های Kontur LLC

شاخص 2009 2010 2011 انحراف 2010-2009 انحراف 2011-2010 مطلق نرخ رشد، ٪ نرخ رشد مطلق، ٪ درآمد بدون مالیات بر ارزش افزوده، هزار روبل 3454437798403507932561، 3454437798403507932561 593950741321121748105 سود حاصل از فروش، هزار روبل 61739851-57868122182 سود خالص، هزار روبل 349-687129-1036-197816-19 هزینه دارایی های ثابت، هزار روبل 309429531120139102124 تعداد کارمندان، افراد 5871861312215121 بهره وری نیروی کار، شما. 596532469-6389-6388بازده حقوق صاحبان سهام، %5671841412613119بازده فروش،% 10.90،510.1-10.4-9.6-

درآمد در هر دو سال 2010 و 2011 رشد کرد. در سال 2011، هزینه های تولید با سرعت کمتری نسبت به درآمد رشد کرد - این روند مطلوبی است.

در سال 2010، این شرکت ضرر کرد.

هزینه دارایی های تولید ثابت و تعداد پرسنل به طور سیستماتیک در طول دوره مورد بررسی در حال افزایش است.

بهره وری نیروی کار به طور مداوم در حال کاهش است که نشان دهنده کاهش راندمان استفاده از پرسنل است.

بازگشت سرمایه در هر دو سال 2010 و 2011 افزایش می یابد که نشان دهنده افزایش کارایی استفاده از تجهیزات است.

پویایی شاخص های کلیدی عملکرد در شکل 2.2 نشان داده شده است.

بیایید پویایی شاخص های مختلف سودآوری را ارزیابی کنیم (جدول 3 را ببینید).

تجزیه و تحلیل پویایی سودآوری نشان داد که در سال 2011 همه شاخص ها در حال رشد بودند و در سال 2010 کاهش در اکثر شاخص ها وجود داشت که ناشی از کاهش سود بود.

برنج. 2.2. دینامیک شاخص های عملکرد Kontur LLC

جدول 3 دینامیک شاخص های سودآوری Kontur LLC

شماره نام شاخص روش محاسبه 2009 2010 Opening-ya 2011 Opening-ya 1 سودآوری فروش سود حاصل از فروش / درآمد فروش * 10010.90.5-10.410.19.62 بازده کل سرمایه شرکت سود خالص / ترازنامه کل * 3-10 , 2-5.50.63.83 بازده حقوق صاحبان سهام سود خالص / سرمایه دارایی * 10044.7149.2104.571.178.14 نسبت گردش دارایی درآمد فروش / ترازنامه 2.31.8-0.51.805 2.31.8-0.51.805 2.31.8-0.51.805 میانگین ارزش سالانه 0.51.805، 52000 روبل میانگین سالانه 621.51.51. 6706میانگین سالیانه سرمایه شخصی، هزار روبل 780.5460.5-320181.5-279

تجزیه و تحلیل نشان داد که ارزش تمام دارایی های شرکت در دوره مورد بررسی در حال رشد است و میزان سرمایه در حال کاهش است. آخرین روند ناشی از کاهش سود است. به صورت گرافیکی، پویایی شاخص ها در شکل 2.3 ارائه شده است.

برنج. 2.3. پویایی شاخص های سودآوری Kontur LLC

ما توانایی سازمان را در پرداخت به موقع و کامل تعهدات خود ارزیابی خواهیم کرد، یعنی نقدینگی و پرداخت بدهی را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد. برای انجام این کار، دارایی های Kontur LLC را بر اساس میزان نقدینگی تقسیم می کنیم (جدول 4 را ببینید).

جدول 4 تجزیه و تحلیل نقدینگی ترازنامه Kontur LLC، در پایان دوره (به هزار روبل)

دارایی (شاخص/تعیین) 2009 2010 2011 بیشترین دارایی های نقد (A1) 165118237 دارایی های قابل فروش سریع (A2) 389434736587 دارایی های آهسته قابل فروش (A3) 1506018030381560 194962322422836 بدهی ها فوری ترین بدهی ها (P1) 186842282522546 کوتاه - بدهی های مدت دار (P2) 027544 بدهی های بلند مدت (P3) 800 وجوه شخصی (P4) (خط 490) 804117246 کل: 194962322422836

بر اساس داده های جدول 4، ارزیابی نقدینگی را انجام خواهیم داد (جدول 5 را ببینید).

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل، می توان نتیجه گرفت که تقریباً در تمام دوره ها ترازنامه شرکت به طور مشروط نقد است، نابرابری های 1 و 4 برآورده نمی شوند.

جدول 5 ارزیابی نقدینگی ترازنامه Kontur LLC

استاندارد 2009 20102011A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? P4A4< П4А4 >P4A4 > P4

جدول 6 دینامیک شاخص های نقدینگی و پرداخت بدهی شرکت Kontur LLC

شماره نام شاخص روش محاسبه هنجار 2009 2010 Open-e 2011 Open-e 1 نسبت نقدینگی جاری (A1+A2+A3)/ (P1+P2)؟21,020.98-0.040.98-2 نسبت نقدینگی بحرانی (A1+A2) )/ (P1+P2)?0.8-10.220.20-0.020.290.093 نسبت نقدینگی مطلق A1/(P1+P2)?0.20.0080.050.420.002-0.0484 نسبت بدهی 0.0484.A3+0./A3+0. (P1+0.5P2+0.3P3)?10,350,360,010.36-5سهم سرمایه در گردش در دارایی های سازمانL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0.50,980.98-0.97-0.

با توجه به جدول 6، می توان نتیجه گرفت که Kontur LLC از نظر اکثر شاخص ها مایع نیست. فقط شاخص سهم سرمایه در گردش در دارایی های سازمان با استاندارد مطابقت دارد. در سال 2011، وضعیت در اکثر شاخص ها تنها بدتر می شود.

برای ارزیابی میزان استقلال بنگاه اقتصادی از منابع مالی وام گرفته شده، ما ثبات مالی آن را تجزیه و تحلیل خواهیم کرد (جدول 7 را ببینید).

جدول 7 دینامیک شاخص های ثبات مالی Kontur LLC

شماره نام اندیکاتور روش محاسبه هنجار 2009 2010 افتتاحیه 2011 افتتاحیه 1 نسبت بزرگی (خط 590+خط 690) / (خط 490)؟ 1.523.2197.7174.591.8-105.92 ضریب تأمین با منابع تأمین مالی خود (خط 490- خط 190) / (خط 290)؟ 0.50.02-0.02-0.04-0.0203 استقلال مالی) (خط 490 060,050.005-0.0450.010.0054نسبت تامین مالی(خط 490)/(خط 590+خط 690)?0.70,040.005-0.0350 .010.0055 ضریب ثبات مالی.) ضریب ثبات مالی. 990.0410.01

جدول 7 نشان می دهد که تقریباً برای همه شاخص ها روند منفی وجود دارد و تا سال 2010 شاخص ها به استانداردها نمی رسند. استثنا نسبت ثبات مالی است که به استاندارد رسیده است. این بدان معنی است که تقریباً تمام دارایی ها از منابع پایدار تأمین مالی می شوند.

به طور کلی، شاخص های محاسبه شده و تجزیه و تحلیل انجام شده، وضعیت مالی ناپایدار Kontur LLC را نشان می دهد.

2.3 تجزیه و تحلیل محیط خارجی

بازار تجهیزات دیگ بخار و گاز مستقیماً به توسعه بازار ساخت و ساز بستگی دارد. بنابراین، ابتدا به روندهای اصلی این صنعت اشاره خواهیم کرد. بیایید بازار ساخت و ساز در منطقه کالینینگراد را در نظر بگیریم و عوامل مطلوب و نامطلوب محیط کلان را برای فعالیت های Kontur LLC در منطقه تجزیه و تحلیل کنیم.

با تجزیه و تحلیل روند صنعت ساخت و ساز در منطقه کالینینگراد، می توان به موارد زیر اشاره کرد. یکی از مهم ترین بخش های این صنعت ساخت و ساز مشترک است. امروزه حدود 50 شرکت ساختمانی در بازار ساخت و ساز مشترک کالینینگراد فعالیت می کنند. علاوه بر این، در طول دو سال گذشته تعداد آنها 15 درصد کاهش یافته است - در درجه اول به دلیل ادغام برخی از آنها در هلدینگ. با این حال، آمار رسمی نشان می دهد که شاخص های کمی متفاوت است. واقعیت این است که هر شرکت دارای شرکت های تابعه با نام های خود است، بنابراین یک تصویر بزرگتر در قالب 150-170 سازمان، از جمله نه تنها کالینینگراد، بلکه مسکو (روسستروی) و سن پترزبورگ (SatlEstate) ترسیم می شود.

اخیراً شرکت هایی در بازار ساخت و ساز ظاهر شده اند که بنیانگذاران خود را به مسکوئی تغییر داده اند و در عین حال نام جاافتاده خود را حفظ کرده اند. مورد دوم به دلیل ویژگی های بازار منطقه ای رخ می دهد: در کالینینگراد آنها سعی می کنند متر مربع را فقط از توسعه دهندگان با شهرت بی عیب و نقص خریداری کنند.

برخلاف سایر مناطق روسیه، امروزه در کالینینگراد تقاضا برای مشارکت سهام بسیار خاص است. ما از نظر هزینه هر متر مربع در روسیه رتبه سوم را داریم و اگر در مناطق دیگر یک سرمایه گذار بالقوه ابتدا تعداد اتاق های مورد نیاز را انتخاب کند ، در کالینینگراد اول از همه به قیمت نگاه می کند. آنچه مورد توجه است اعتبار منطقه، کیفیت مسکن و مصالحی نیست که از آن ساخته شده است.

تحلیلی از پویایی صنعت ساخت و ساز در اقتصاد منطقه ای در جدول 8 نشان داده شده است.

در سال 2011، حجم کار در منطقه کالینینگراد برای نوع فعالیت "ساخت و ساز" به 33.5 میلیارد روبل رسید. و در قیمت های قابل مقایسه 11.5 درصد افزایش یافته است.

به طور کلی، برای دوره 2007-2011، حجم کار انجام شده در نوع فعالیت "ساخت و ساز" در سال 2011 به 129.1 میلیارد روبل رسید.

جدول 8 تجزیه و تحلیل پویایی صنعت ساخت و ساز در اقتصاد منطقه کالینینگراد

اندیکاتورها2005200620072008200920102011 نرخ رشد تخمینی، %110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 سهم در GRP، %5.65،58،810، %5.65،58،810.17،76. 87,87.6بدون بهره وری داده، هزار روبل137.9166.8350.8486.7362.7355.4 اطلاعاتی وجود ندارد

پویایی شاخص های اصلی توسعه بخش ساخت و ساز منطقه کالینینگراد در جدول 9 ارائه شده است.

جدول 9 شاخص های کلیدی عملکرد صنعت ساخت و ساز

تعداد سالهای شاخص 200720082009201020111تعداد سازمانهای ساختمانی عامل32873298319932862حجم کار انجام شده بر اساس نوع فعالیت "ساخت و ساز"، میلیون روبل20650.523583.02434700.0270 قابل مقایسه در سال گذشته , 693.688.180.6111.54 راه اندازی مسکن و تسهیلات فرهنگی اجتماعی مقصد: 5 ساختمان مسکونی، هزار متر مربع. متر مساحت کل 753.3800.6607.8524.65456 شامل: توسعه دهندگان فردی 268.8247.3209.3121.4118.5

در سال 2011، ساخت و ساز تعدادی از تسهیلات مسکن و خدمات عمومی به پایان رسید، کار بر روی ساخت نیروگاه هسته ای بالتیک در حال انجام بود و پروژه های بزرگ در زمینه ساخت و ساز جاده در حال اجرا بود.

برای تعیین موقعیت رقابتی یک شرکت در بازار، لازم است وضعیت به طور کلی در صنعت سیستم های تامین گاز تجزیه و تحلیل شود، زیرا فروش تجهیزات گاز حجم زیادی را در فروش شرکت اشغال می کند.

بیایید سعی کنیم مقیاس زیر صنعت توزیع گاز (GDO) را ارزیابی کنیم. طول شبکه های توزیع گاز فشار قوی، متوسط ​​و فشار ضعیف در شهرها و مناطق روستایی 393 هزار کیلومتر است که 263 هزار کیلومتر آن خطوط لوله زیرزمینی گاز است.

GRO دارای 61 ایستگاه توزیع گاز (GDS)، بیش از 75 هزار نقطه کنترل و کنترل کابینت گاز، 405 ایستگاه پر کردن گاز (GNS) و نقطه (GNP) با ظرفیت کل 2.3 میلیون تن گاز مایع در سال است.

سیستم توزیع گاز 35.8 میلیون آپارتمان (شامل 22.3 میلیون گاز طبیعی) گازرسانی می کند که از این تعداد 11.2 میلیون در مناطق روستایی (شامل 3.7 میلیون گاز طبیعی)، بیش از 14 هزار بنگاه صنعتی (شامل حدود 3 هزار در مناطق روستایی) است. حدود 100 هزار بنگاه شهرداری (شامل بیش از 37 هزار در روستاها)، حدود 4 هزار تأسیسات کشاورزی و حدود 33 هزار دیگ خانه (شامل بیش از 11 هزار در مناطق روستایی).

تعداد کل شرکت های توزیع گاز در روسیه بیش از 500 واحد است. در اینجا باید به خود اصطلاح سازمان توزیع گاز بپردازیم. در این گزارش، سازمان‌های توزیع گاز را به عنوان سازمان‌هایی که به طور حرفه‌ای در توزیع گاز فعالیت می‌کنند، یعنی حمل و نقل گاز، راه‌اندازی شبکه‌های توزیع گاز و گازرسانی به مصرف‌کنندگان را درک خواهیم کرد. ما سازمانی را که شبکه های توزیع گاز را در ترازنامه خود دارد و در ثبت انحصارات طبیعی کمیسیون فدرال انرژی روسیه گنجانده شده است، موضوع انحصار طبیعی می نامیم. در حال حاضر، بیش از 300 سازمان توزیع گاز وجود دارد و بیش از 500 موضوع انحصار طبیعی وجود دارد.

بیشتر نهادهای تشکیل دهنده فدراسیون روسیه (از جمله منطقه کالینینگراد) هم از گاز طبیعی و هم از گاز مایع استفاده می کنند. حجم مصرف گاز طبیعی توسط جمعیت 8 تا 12 درصد گاز عرضه شده سالانه به همه مصرف کنندگان است.

مصرف گاز در روسیه از اکتبر 2011 تا سپتامبر 2012 شامل 36 میلیارد متر مکعب کاهش یافته است - 9٪ در مقایسه با مدت مشابه در 2010-2011. علاوه بر این، طی 10 سال گذشته، مصرف گاز از نرخ رشد تولید آن 3 تا 5.5 درصد در سال فراتر رفته است. .

از این نظر مشخص است که حجم بالقوه صرفه جویی در گاز ناشی از فن آوری های صرفه جویی در انرژی 100 میلیارد متر مکعب در سال است - این تقریباً 80 درصد از حجم میانگین سالانه عرضه گاز آسیای مرکزی به روسیه است.

در مورد روند تولید گاز، آن راکد است: در سال‌های اخیر سطح آن عمدتاً در حالت "نزولی" باقی مانده است، اگرچه وابستگی صنعت به صادرات گاز در حال افزایش است.

با توجه به صنعت گاز منطقه کالینینگراد می توان به روندهای زیر اشاره کرد. در حال حاضر، از 22 شهرداری منطقه کالینینگراد، 15 شهرداری به گاز تبدیل شده اند. ساخت شبکه های گاز در چارچوب برنامه هدف فدرال (FTP)، برنامه گازپروم OJSC و برنامه سرمایه گذاری منطقه ای انجام می شود.

تامین گاز طبیعی به قلمرو منطقه کالینینگراد. در امتداد خط لوله اصلی گاز مینسک - ویلنیوس - کاوناس - کالینینگراد انجام شد.

ز - شروع کار در چارچوب برنامه هدف فدرال برای گسترش ظرفیت های موجود خط لوله گاز مینسک - ویلنیوس - کاوناس - کالینینگراد برای اطمینان از تامین گاز به میزان 2.5 میلیارد متر مکعب 3/سال با توجه به اینکه در حال حاضر توان خروجی این خط لوله گاز نمی تواند حجم مصرف گاز آتی منطقه را پوشش دهد.

گاز طبیعی از طریق خط لوله گاز مینسک - ویلنیوس - کاوناس - کالینینگراد به منطقه کالینینگراد عرضه می شود. به عنوان بخشی از برنامه هدف فدرال، در سال 2010، بازسازی خط لوله گاز برای گسترش ظرفیت های موجود و تضمین تامین گاز به میزان 2.5 میلیارد متر مکعب به پایان رسید. متر

حجم مصرف گاز طبیعی در سال 2007-2011 در جدول 10 نشان داده شده است.

جدول 10 حجم مصرف گاز طبیعی در منطقه کالینینگراد برای 2007-2011 (میلیارد متر مکعب)

شماره سال 200720082009201020111 حجم مصرف1,211,251,211,382.05

در چارچوب برنامه هدف فدرال، اقدامات برای گازرسانی شهرها و مناطق منطقه کالینینگراد از بودجه بودجه تامین می شود. در سال 2011، کار در قلمرو 15 شهرداری منطقه کالینینگراد در حال انجام است.

در قلمرو منطقه کالینینگراد، برنامه گازپروم OJSC برای گازسازی منطقه کالینینگراد در حال اجرا است. طول کل شبکه های گازی که در مرحله دوم این برنامه احداث می شود 210 کیلومتر خواهد بود. گازرسانی در منطقه Zelenogradsky، Krasnoznamensky، Nemansky، شهرداری Guryevsky و منطقه شهری Yantarny ادامه دارد.

با استفاده از بودجه جمع آوری شده تحت برنامه هدف فدرال، پروژه های سرمایه گذاری تامین گاز زیر در سال های 2011-2013 اجرا می شوند:

تضمین تامین گاز بیش از 2.5 میلیارد متر مکعب. متر در سال به دلیل راه اندازی یک پایانه برای دریافت گاز مایع (LNG) در منطقه کالینینگراد و یک خط لوله گاز برای اتصال ترمینال به سیستم های خط لوله اصلی گاز (مسئول OJSC Gazprom).

ساخت تاسیسات ذخیره سازی گاز زیرزمینی (UGS) که حجم ذخیره سازی را به 80 میلیون متر مکعب افزایش می دهد. m (مسئول JSC Gazprom)؛

راه اندازی مجتمع عملیاتی بالای زمینی تأسیسات ذخیره سازی گاز زیرزمینی کالینینگراد با فرسایش مخازن تا 230 هزار متر مکعب. متر (مسئول JSC Gazprom).

بیایید به بخش های اصلی مصرف کنندگان گاز نگاه کنیم (جدول 11 را ببینید). مصرف گاز طبیعی توسط جمعیت به سرعت در حال رشد است، در حالی که سطح قیمت خرده فروشی گاز برای جمعیت به طور قابل توجهی پایین تر از سایر دسته های مصرف کنندگان است.

جدول 11 ساختار مصرف گاز در بخش های اقتصاد ملی

شماره نام صنعت مصرف میلیارد مترمکعب کل مصرف 1 درصد برق 140.6392 متالورژی 28.67.93 صنعت کشت و صنعت 17.84.94 مجتمع کشت و صنعت 10.12.85 صنعت پتروشیمی 6.11.76 6.11.76 صنایع پتروشیمی 6.11.76 6.11.76 صنایع پتروشیمی 6.11.76 6.888.1571. 023.6 روسیه کل 360.7100

بیایید تأثیر عوامل کلان محیطی را تحلیل کنیم (جدول 12 را ببینید.)

جدول 12 تجزیه و تحلیل تاثیر عوامل محیطی کلان

شماره عوامل موثر بر توسعه صنعت 1. الحاق روسیه به WTO مطابقت دادن کل زیرساخت های اقتصادی از جمله ساخت و ساز با الزامات بین المللی 2. موقعیت جغرافیایی منطقه کالینینگراد موقعیت در مرکز اروپا به عنوان بین المللی توسعه روابط، منجر به ساخت و ساز با استفاده از فن آوری ها و معماری جدید خواهد شد. 3. قانون گذاری در مورد منطقه ویژه اقتصادی مزایای منطقه ویژه اقتصادی در منطقه کالینینگراد به افزایش جذابیت سرمایه گذاری در منطقه و بر این اساس، توسعه پروژه های سرمایه گذاری بزرگ کمک می کند. 4. مشارکت در دولت منطقه ای نمایندگان کسب و کارهای واقعی آگاهی از توسعه اقتصادی کسب و کار و وجود تجربه عملی در بین نمایندگان مقامات منطقه به توسعه فعال تر زیرساخت های اقتصادی مدرن منطقه کمک می کند. 5. حمایت سیاسی از منطقه موثر و به موقع اجرای برنامه های هدف فدرال برای توسعه منطقه. 6. معرفی فناوری های جدید در توسعه سازمان های ساختمانی الزامات بالا برای ساخت و ساز منجر به نیاز شرکت های صنعت به استفاده از فناوری های نوین مدرن می شود که مستلزم سرمایه گذاری قابل توجه و شایستگی های بالا است. 7. افزایش الزامات منطقی حفاظت از محیط زیست برای فعالیت ها منجر به معرفی ضروری فناوری های جدید مترقی برای ساخت و ساز و تعمیر ساختمان ها و سازه ها می شود. برای بازآموزی حرفه ای 9. پیامدهای بحران اقتصادی جهانی تیم های حرفه ای با فرصت های مالی خوب، شهرت بالا در بازار و حمایت سازمان های دولتی

اجازه دهید محیط توسعه خارجی شرکت را با استفاده از تجزیه و تحلیل PEST مشخص کنیم (جدول 13 را ببینید).

جدول 13 ماتریس تجزیه و تحلیل PEST

عوامل سیاسی تأثیرگذار بر اقتصاد · انجام اقدامات برای بهبود وضعیت اجتماعی و اقتصادی منطقه کالینینگراد · توسعه مشارکت و همکاری با ناتو در چارچوب قانون موسس روابط متقابل، همکاری و امنیت · مشارکت کالینینگراد در پروژه بین المللی "توسعه شهری پایدار" · الزامات سخت تر، نیاز به پیوستن به SRO · با توجه به پیامدهای بحران، افت شدیدی در صنعت ساختمان رخ داد · فضای سرمایه گذاری در این صنعت برای توسعه کسب و کار مناسب نیست. · تقاضای مؤثر جمعیت شهر در حال کاهش است و در حال حاضر با وجوه استقراضی پشتیبانی نمی شود · مشتری نهایی نسبت به کیفیت خدمات بیشتر خواستار می شود. گرایش های فرهنگی-اجتماعی نوآوری های فنی · جمعیت شناسی: جمعیت شهر و منطقه شروع به افزایش کرده است · حمایت دولتی از افراد کم درآمد، نظامیان و ساکنان جوان · درآمد نقدی ساکنان کالینینگراد به تدریج در حال افزایش است · نمایندگی های رسانه ای: اطلاعاتی در مورد تمایل دولت برای حمایت از محصولات داخلی · بهبود فناوری تولید: تولید خودروهای داخلی با استفاده از فناوری های غربی آغاز شد · بودجه تحقیقاتی: حمایت دولت از صنعت ساخت و ساز · فناوری/راه حل های جایگزین · بلوغ فناوری · تغییر و انطباق فناوری های جدید · ظرفیت تولید، سطح · اطلاعات و ارتباطات، نفوذ اینترنت

به طور کلی، تأثیر محیط خارجی بر فعالیت های Kontur LLC را می توان کاملاً قوی توصیف کرد؛ عوامل سیاسی و اقتصادی بیشترین تأثیر را بر شرکت دارند.

2.4 تجزیه و تحلیل محیط داخلی

بنگاه بر اساس سفارشات خدماتی و قراردادهای منعقده فعالیت های تولیدی مستقیم را برنامه ریزی و انجام می دهد.

شرکت رویه‌های مستندی را توسعه داده و نگهداری می‌کند که به آن اجازه می‌دهد تا سفارش‌ها را قبل از شروع اجرا تجزیه و تحلیل کند و این فعالیت را با مشتری هماهنگ کند.

ترتیب (از جمله طراحی و تغییرات تکنولوژیکی در آن) به منظور تجزیه و تحلیل می شود:

• الزامات مشتری کاملاً درک و مستند شده بود.
• تمام تناقضات احتمالی بین نیازهای مشتری، الزامات اسناد نظارتی برای محصولات و توانایی های شرکت از قبل شناسایی شده و قبل از شروع اجرای آنها با مشتریان حل شده است.
• کلیه الزامات خاص یا متمایز شناسایی شده است که برای توسعه فرآیندها، عملیات باید از قبل برنامه ریزی شود و ابزار فنی برای اجرا، کنترل و آزمایش آنها باید فراهم شود.
• این شرکت به توانایی خود در انجام کلیه الزامات سفارش اطمینان داشت.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت کیفیت Kontur LLC، نقاط قوت و ضعف آن قابل شناسایی است (جدول 14 را ببینید).

در نتیجه تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت کیفیت، عناصر زیر با پتانسیل بهبود شناسایی شدند:

• سیاست مدیریت کیفیت؛
• مشارکت دادن کارکنان در مدیریت کیفیت،
• طراحی و اجرای فرآیندی برای ارزیابی سیستماتیک رضایت مشتری؛
• ایجاد یک سیستم نظارت برای کار مدیریت کیفیت.

جدول 14 نقاط قوت و ضعف سیستم مدیریت کیفیت Kontur LLC

نقاط قوت - وجود اهداف سیستم مدیریت کیفیت. - مدیریت از نیاز به مدیریت کیفیت آگاه است. - بازخورد به مشتری ارائه می شود؛ سیاست مدیریت کیفیت وجود ندارد. - اهداف شرکت در زمینه مدیریت کیفیت به همه کارکنان ابلاغ نشده است. - ارزیابی سیستماتیک رضایت مشتری انجام نمی شود. - ارتباطات داخلی به طور کامل رفع اشکال نمی شود.

اجازه دهید فعالیت های بازاریابی شرکت را مشخص کنیم. فعالیت های بازاریابی Kontur LLC با هدف ایجاد، کاملاً منطقی، بر اساس تقاضاهای بازار، اهداف خاص فعلی و عمدتاً بلندمدت (استراتژیک)، راه های دستیابی به آنها و منابع واقعی منابع برای فعالیت اقتصادی است. محدوده و کیفیت محصولات، اولویت های آن، ساختار تولید بهینه و سود مورد نظر را تعیین می کند. به عبارت دیگر، از تولیدکننده خواسته می شود تا محصولی تولید کند که فروش داشته باشد و سود به همراه داشته باشد. برای این کار، بررسی نیازهای اجتماعی و فردی، تقاضاهای بازار به عنوان شرط و پیش نیاز ضروری برای فعالیت ضروری است. بنابراین، درک روزافزونی وجود دارد که فعالیت نه با مبادله، بلکه با مصرف آغاز می شود. این مفهوم در بازاریابی سازمان Kontur LLC تجسم یافته است.

به طور کلی، برای سال های 2009-2011، تحقیقات بازاریابی برای تجزیه و تحلیل وضعیت بازار محصول انجام شد و موارد زیر مشخص شد:

شرایط بازار مصرف کنندگان را مجبور می کند به کیفیت و قیمت تمام شده محصولات توجه کنند.

سطح فنی و حرفه ای Kontur LLC امکان توسعه و فروش انواع جدیدی از محصولات را فراهم می کند که نیازهای مشتری را برآورده می کند.

کار برای یافتن محصولاتی که تقاضای مؤثر را فراهم می کند، حجم فروش را افزایش می دهد و در نتیجه انبوه سود را افزایش می دهد، ادامه دارد.

سهم فروش از طریق بخش بازرگانی و بازرگانی (یعنی محصولات در نظر گرفته شده برای بازار مصرف) در کل درآمد حاصل از فروش محصول افزایش یافته است.

بنابراین، تأثیر بازاریابی بر فعالیت های اقتصادی Kontur LLC در حال افزایش است که در حال حاضر فقط یک ویژگی مثبت دارد.

برای Kontur LLC، روند رو به رشد اهمیت بازاریابی قیمت تحت تأثیر تغییرات در ساختار فروش محصولات تجاری به سمت افزایش سهم کالاهای در نظر گرفته شده برای بازار مصرف افزایش می یابد، جایی که رقابت قیمت به ویژه بالا است.

سیاست قیمت گذاری شرکت به شرح زیر است:

قیمت باید تمام هزینه ها را پوشش دهد.

قیمت باید به دلیل منحصر به فرد بودن محصول بسیار بالا باشد.

قیمت بر اساس قرارداد تعیین می شود و ممکن است دارای مزایای خاصی باشد.

بخشی از لیست قیمت در پیوست 3 آورده شده است.

برچسب ها: توسعه یک استراتژی رقابتی برای یک شرکت (با استفاده از مثال Kontur Term LLC)مدیریت دیپلم

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

جنبه های نظری مدیریت استراتژیک. تجزیه و تحلیل استراتژی تجاری شرکت از طریق استفاده از ماتریس BCG و ماتریس Ansoff "فرصت ها بر اساس محصول و بازار". راه های کاهش هزینه ها، افزایش سهم بازار و حجم فروش یک شرکت

کار دوره، اضافه شده در 2012/06/29


مبانی نظری برای توسعه استراتژی سازمانی مشخصات کلی KMK LLC؛ تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی شرح فرآیند برنامه ریزی فعالیت های مالی و تولیدی. بهبود اجرای استراتژی

کار دوره، اضافه شده در 2015/04/22


تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی و بازاریابی شرکت، وضعیت مالی آن، محیط خارجی و داخلی، رقابت. انتخاب و توجیه استراتژی رقابتی. توسعه اقدامات برای اجرای آن و ارزیابی اقتصادی آنها.

پایان نامه، اضافه شده 12/18/2013


مبانی نظری برای توسعه مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان. تجزیه و تحلیل SWOT فعالیت های شرکت روستورگ. تجزیه و تحلیل محیط های خارجی، داخلی و رقابتی شرکت. بررسی مدیریت نقاط قوت و ضعف شرکت روستورگ.

کار دوره، اضافه شده در 2010/06/21


جنبه های نظری توسعه استراتژی توسعه سازمانی. تجزیه و تحلیل شاخص های فنی و اقتصادی فعالیت های شرکت Stroytrest LLC. ارزیابی استراتژی توسعه موجود یک شرکت معین، پیشنهاد راه هایی برای بهینه سازی کار آن.

پایان نامه، اضافه شده در 2011/07/26


دیدگاه های نظری در مورد ماهیت رقابت. وضعیت فعلی استراتژی رقابتی شرکت با استفاده از مثال Rosneftekomplekt LLC. مدل رقابت کامل (خالص). توزیع بهینه نیروی کار و سرمایه. استراتژی های معمولی شرکت

پایان نامه، اضافه شده 12/08/2010


رقابت: مفهوم، ماهیت، انواع و عوامل تشکیل دهنده آن. ویژگی های استراتژی های رقابتی اساسی شرکت. اطلاعات به عنوان عامل اصلی در شکل گیری استراتژی رقابتی. تجزیه و تحلیل عوامل محیط خارجی و داخلی شرکت.

کار دوره، اضافه شده در 12/16/2014