شرکت فراملیتی لاکهید مارتین توسعه‌دهنده و سازنده پیشرو در صنعت هوانوردی نظامی و فناوری فضایی، موشک‌های بالستیک، سیستم‌های کنترل آتش و عناصر امنیت سایبری در جهان است. این شرکت همچنین طیف گسترده ای از خدمات مدیریتی، مهندسی، فنی، علمی و لجستیکی را ارائه می دهد.

شرح

شرکت لاکهید مارتین در 15 مارس 1995 با ادغام دو رهبر فناوری در صنعت هوافضای ایالات متحده آمریکا - مارتین ماریتا (متخصص در طراحی ماهواره‌ها و موشک‌های فضایی) و شرکت لاکهید (تولید کننده اصلی این شرکت) تشکیل شد. هواپیماهای نظامی در ایالات متحده). شهر کوچک بتسدا در حومه واشنگتن به عنوان مقر انتخاب شد. نقش های کلیدی مدیریت را مرلین هیوسون مدیر عامل و بروس تانر معاون رئیس جمهور ایفا می کنند.

این شرکت در تحقیق، طراحی، توسعه، تولید، یکپارچه سازی و پشتیبانی از سیستم های فناوری، محصولات و خدمات مشغول است. این شرکت در چهار حوزه اصلی فعالیت می کند: هوانوردی. فضا؛ فناوری موشکی و سیستم های کنترل آتش (FCS)؛ الکترونیک و امنیت اطلاعات

سایر برنامه های Space Systems عبارتند از:

• سیستم هشدار اولیه مادون قرمز مبتنی بر فضا برای پرتاب موشک (SBIRS)؛
• ارتباطات ماهواره ای نظامی دفاعی بسیار پیشرفته (AEHF)؛
• سیستم (GPS III) و دیگران.

LM Space همچنین اطمینان می دهد که سازمان های فرماندهی و اطلاعاتی از وضعیت فضای نزدیک به زمین آگاه هستند، داده های اطلاعاتی را روی زمین و هوا در یک شبکه اطلاعاتی واحد جمع آوری و ادغام می کند، داده ها را تجزیه و تحلیل می کند و از انتقال ایمن آنها به بخش های ذینفع اطمینان می دهد.

سیستم های الکترونیکی، اطلاعاتی و جهانی

Rotary and Mission Systems (LM RMS) یک بخش تجاری لاکهید مارتین است که دفتر مرکزی آن در واشنگتن دی سی است. بخش RMS طراحی، تولید، خدمات و پشتیبانی را برای موارد زیر فراهم می کند:

• طیف وسیعی از مدل های هلیکوپتر نظامی و تجاری؛
• سیستم های جنگی برای نیروی دریایی، هوانوردی، پدافند هوایی؛
• سیستم های راداری؛
• کشتی های رزمی ساحلی (ساحلی) سری LCS؛
• سیستم ها و فناوری های بدون سرنشین؛
• شبیه سازهای آموزشی

علاوه بر این، RMS از نیازهای امنیت سایبری مشتریان دولتی پشتیبانی می کند.

لاکهید مارتین در برنامه های توسعه هلیکوپتر سنگین CH-53K برای تفنگداران دریایی ایالات متحده، حمل و نقل VH-92A، سیستم رزمی Aegis، کشتی های LCS برای عملیات در آب های کم عمق و اقیانوس های باز، و هاوکای پیشرفته شرکت دارد. سیستم راداری . . این بخش به همراه شرکت هواپیماسازی سیکورسکی هلیکوپترهای بلک هاوک و سیهاوک را تولید می کند.

پروژه جاه طلبانه برای ایجاد راکتورهای گرما هسته ای فشرده و ایمن واقعاً انقلابی به نظر می رسد. این شرکت قول می دهد که یک محصول تجاری نهایی را طی 7 تا 10 سال ارائه دهد. اگر این اتفاق بیفتد (و بسیاری از دانشمندان در موفقیت آن تردید دارند)، وابستگی به هیدروکربن ها و نیروگاه های هسته ای به میزان قابل توجهی کاهش می یابد. انتشارات مضر کاهش می یابد و وضعیت زیست محیطی در این سیاره بهبود می یابد.

شرکت هواپیماسازی آمریکایی لاکهید مارتین که دهه‌هاست در حال توسعه پیشرفت‌هایی برای مهار همجوشی گرما هسته‌ای بوده است، اخیرا اطلاعات هیجان‌انگیزی درباره دستاوردهای خود در این زمینه منتشر کرده است. بر اساس اطلاعات ارائه شده توسط دانشمندان لاکهید مارتین، آنها آماده ایجاد یک نسخه فشرده از یک راکتور حرارتی 100 مگاواتی هستند که تصویر آزمایشی آن را می توان در عرض یک سال به جامعه جهانی نشان داد. علاوه بر این، تنها در 10 سال، این راکتور حرارتی با ابعاد 2x3 متر باید به یک پروژه واقعی و تجاری موفق تبدیل شود.

قابل درک است که با این نوع منبع انرژی، جامعه جهانی تقریباً به طور کامل وابستگی کنونی خود را به سوخت های هیدروکربنی از دست خواهد داد، که با توجه به کاهش آهسته اما مطمئن ذخایر نفت، چشم انداز بسیار روشن و دلگرم کننده ای به نظر می رسد. و با توجه به اندازه فشرده نصب، تجهیز کشتی ها و قطارهای باری و همچنین هواپیماها، تجهیزات نظامی زمینی و حتی غیرنظامی به راکتور گرما هسته ای لاکهید مارتین دشوار نخواهد بود.

علاوه بر لاکهید مارتین، تحقیقات در مورد همجوشی گرما هسته ای و کار در همین راستا در چارچوب پروژه بین المللی راکتور آزمایشی حرارتی هسته ای بین المللی (ITER) انجام می شود. با این حال نتایج فعالیت آنها هنوز با موفقیت های اعلام شده توسط نماینده شرکت هواپیماسازی فاصله دارد که صحت و سقم اطلاعات آن بسیار مورد تردید است و بحث و جدل های زیادی را به دنبال دارد.

بنابراین، آناتولی کراسیلنیکوف، رئیس آژانس روسی ITER، علناً اعلام کرد که پیشرفت علمی اعلام شده توسط لاکهید مارتین در واقع کلماتی پوچ است و ربطی به واقعیت ندارد. و این واقعیت که آمریکایی‌ها ظاهراً آماده شروع ساخت یک راکتور اولیه با ابعاد ذکر شده هستند، به نظر آقای کراسیلنیکوف یک روابط عمومی عادی است. به عقیده وی، علم مدرن هنوز آماده طراحی یک راکتور گرما هسته ای کاملاً سالم با اندازه کوچک در چند سال آینده نیست.

به عنوان استدلال، کراسیلنیکوف خاطرنشان کرد که فیزیکدانان هسته ای افتخاری از چین، کره جنوبی، هند، ایالات متحده آمریکا، ژاپن، روسیه و اتحادیه اروپا در حال کار بر روی پروژه بین المللی ITER هستند، اما حتی بهترین ذهن های زمان ما دور هم جمع شده اند، امیدوارند که فقط این پروژه را دریافت کنند. اولین پلاسما از ITER، در بهترین حالت، تا سال 2023. در عین حال صحبتی از فشردگی نمونه اولیه وجود ندارد.

اجرای پروژه مشترک ITER

البته با وجود اظهارات لاکهید مارتین مبنی بر اینکه ظرف یک سال یک مدل واقعی را به نمایش می‌گذارد، امکان ایجاد یک نصب کوچک در آینده آشکار خواهد شد، اما نه در چند سال آینده. و البته نه به شرطی که بر روی پروژه ای در این سطح جدا از بقیه کار کنند، همانطور که به گفته آنها مهندسان آمریکایی حتی در چنین شرکت بزرگی که همه منابع لازم را دارد، توانستند انجام دهند. بنابراین، آناتولی کراسیلنیکوف مطمئن است که وعده‌های لاکهید مارتین برای نشان دادن یک نمونه اولیه، وعده‌ها باقی خواهد ماند.

مهندسان پیشرو ده ها سال است که روی ایجاد یک راکتور گرما هسته ای کار می کنند و این روند لزوماً با تبادل تجربه همراه است و پیشرفت های امیدوارکننده به یک ملک باز برای سایر متخصصان تبدیل می شود. پیشرفت دانشمندان که هیچ کس از جزئیات آن اطلاعی ندارد، بسیار اغراق آمیز به نظر می رسد و اهداف غیر علمی را دنبال می کند.

راکتور توکامک - یک نصب حلقوی برای محصور کردن پلاسمای مغناطیسی

به نوبه خود، رئیس مؤسسه تحقیقاتی کورچاتوف، اوگنی ولیخوف، در مورد این خبر به عنوان "فانتزی لاکهید مارتین" اظهار نظر کرد. خود ولیخوف از هیچ موفقیتی که با حقایق واقعی در ایجاد یک راکتور گرما هسته ای فشرده توسط متخصصان یک شرکت آمریکایی پشتیبانی می شود، آگاه نیست. در واقع، همانطور که در بالا ذکر شد، هیچ کس در جهان به جز خود لاکهید مارتین از این اختراع مطلع نیست. و او فقط با صدای بلند قصد خود را اعلام کرد، اما هیچ جزئیات فنی پروژه را فاش نکرد. دلیل این امر غیبت پیش پا افتاده آن دستاوردهای واقعی و تحولات واقعاً انقلابی و پر شور است که در حال حاضر در رسانه ها مورد بحث قرار می گیرند.

اوژیگانف ادوارد نیکولایویچ، دکترای فلسفه، استاد، رئیس گروه فعالیت های اقتصادی خارجی مؤسسه تحقیقات و تخصص های فنی و اقتصادی کاربردی، دانشگاه دوستی مردم روسیه، مسکو، روسیه

از آنجایی که فناوری دائماً در حال تغییر است، شرکت‌ها در صنعت به دنبال راه‌های جدیدی برای بهبود محصولات خود هستند تا مزیت رقابتی کسب کنند.

یک شرکت را می توان به عنوان یک سازمان «مدل» برای مقایسه عملکرد طبقات مختلف انتخاب کردلاکهید مارتین شرکت. ، متنوع شده استتولید آن شامل چهار بخش اصلی است: 1) هوانوردی، 2) سیستم های فضایی، 3) سیستم های تکنولوژیکی و 4) سیستم های الکترونیکی. لاکهید مارتینمالک 50 شرکت مشترک در سهام مساوی با شرکت بوئینگ mpany، که بخشی از اتحاد پرتاب فضایی متحد هستند ( اتحاد راه اندازی متحد). 84 درصد از درآمدهای لاکهید مارتین از طریق دستورات ادارات و سازمان های مختلف دولت آمریکا تأمین می شود که بزرگترین آنها وزارت دفاع (64 درصد درآمد) و ناسا (20 درصد درآمد) هستند.

محصولات و خدمات این شرکت دارای کاربردهای نظامی، غیرنظامی و تجاری است و به مشتریان داخلی و خارجی خدمت می کند. تجزیه و تحلیل SWOT فعالیت ها لاکهید مارتیننقاط قوت خود را به عنوان تولید متنوع و عملیات تجاری فهرست می کند (شکل 2).

شکل 2. SWOT - تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت لاکهید مارتین

منبع: گزارش فروش - لاکهید مارتین FIN 573

شاخص های کلیدی تولید متنوع لاکهید مارتینو شرکت های رقیب هوافضای ایالات متحده بر اساس بخش ارائه شده اند میز 1.

میز 1

شاخص های کلیدی رقابت پذیری لاکهیدمارتیندر مقایسه با شرکت های هوافضای پیشرو ایالات متحده بر اساس بخش

منبع: CSIMarket Inc.

استراتژی تنوع تولید مبتنی بر شناسایی و اجرای رویکردهای نوآورانه برای جنبه‌های مدیریت شرکت هوافضا است: 1) طراحی سازمانی، 2) مدیریت پروژه، 3) مدیریت هزینه، 4) مدیریت سرمایه انسانی و 5) استفاده از روش‌های دقیق. برای اندازه گیری عملکرد برای شرکت های یکپارچه عمودی، اجرای چنین رویکردهایی چالش برانگیز است زیرا در عمل هیچ استراتژی واحدی وجود ندارد که بتواند بهره وری را بهینه کند و به هزینه رقابتی تولید دست یابد.

تحلیل و ارزیابی تطبیقی ​​مدل‌های عملکردی، ماتریسی و سیستمی طراحی سازمانی شرکت‌های چند صنعتی در علم اقتصاد مدرن در چارچوب فرآیندهای مدیریت استراتژیک، رقابت‌پذیری و مدیریت نوآوری در شرایط ریسک و بی‌ثباتی انجام می‌شود. نکته کلی با قاعده «مطابقت» بیان می‌شود که بر اساس آن، برای عملی و موفقیت‌آمیز بودن استراتژی یک شرکت، باید بین مدل سازمانی و محیط آن تطابق وجود داشته باشد.

محیط پویا و رقابتی امروزی با فعل و انفعال پیچیدگی و وابستگی متقابل مشخص می شود و تقاضای دائمی برای ساختارهای سازمانی ایجاد می کند که بتواند مکانیسم های هماهنگی جدید و قدرتمندتری را در خود جای دهد. سازمان های مدرن باید کارآمد، انعطاف پذیر، نوآور، سازگار و پاسخگو به تغییرات باشند. آنها باید بر افزایش منابع موجود و کاهش هزینه ها به عنوان یک استراتژی مکمل برای برآوردن نیازهای منابع تمرکز کنند. چنین اهداف سازمانی مستلزم تلاش های سیستمی قابل توجه و اجرای مداخلات سازمانی متعدد، تمایز و یکپارچگی فعالیت هاست و توسط تحلیلگران خارجی به عنوان یکی از مهمترین اولویت های طراحی سازمانی شناخته می شود.

بسته به مرحله توسعه شرکت - تشکیل، توسعه، تثبیت یا وضعیت بحران - رویکردهای مختلفی برای ایجاد ساختار سازمانی آن مورد نیاز است، ضمن اینکه نظارت بر تغییرات ساختار سازمانی در مرحله رشد و توسعه فعال شرکت و در فرآیند انتقال از یک مرحله به مرحله دیگر اهمیت ویژه ای دارد،

مؤثرترین ساختار سازمانی توسط استراتژی جهانی شرکت، ویژگی‌های فعالیت‌های آن در بازارهای جهانی در مقایسه با عملیات داخلی و ویژگی‌های بازارهایی که شرکت در آن رقابت می‌کند، تعیین می‌شود. به عنوان مثال، لاکهید مارتین شرکتدر بازارهای بین المللی توسط 11 شرکت تابعه از جمله لاکهید مارتین گلوبال، بئونترا، لاکهید مارتین استرالیا، لاکهید مارتین کانادا و لاکهید مارتین انگلستان که در آنها با 511 شرکت از جمله رقابت می کند، نمایندگی می شود. تالس, گروه ایرباسو غیره.

بر این اساس، یک استراتژی متنوع سازی مستلزم ساختارهای سازمانی است که بتواند هم کارکردهای تجاری معمول برای فعالیت های اقتصادی خارجی (مالی، بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید و غیره) و هم کارکردهای لازم برای دستیابی به موفقیت در بازار داخلی را فراهم کند. دسته ها یا واحدهای اصلی ساخت سازه های آنها - بخش بین المللی، بخش جهانی محصول، منطقه جهانی و اصل ماتریس - می توانند به عنوان پایه ای برای گونه شناسی آنها استفاده شوند. هر کدام از این انواع نقاط قوت و ضعف خاص خود را دارند. در عمل، برخی از ویژگی های این چهار نوع را می توان به طور همزمان مورد استفاده قرار داد و در واقع نوع پنجم - ترکیبی - را تشکیل می دهد، زیرا در شرکت های بزرگ که باید تا حدودی استقلال واحدهای تولیدی خود را تضمین کنند، استراتژی توسعه، تحقیقات، سیاست های مالی و سرمایه گذاری را ترک کنند. و غیره، ترکیب هماهنگی متمرکز و کنترل غیر متمرکز ضروری است.

دو بعد طراحی سازمانی وجود دارد - ساختاری، که نشان می دهد چگونه شرکت ها به واحدهای تخصصی، مستقل و فرآیندی متمایز می شوند که جریان اطلاعات و منابع را نشان می دهد و فعالیت های آنها را در یک کل واحد یکپارچه و هماهنگ می کند. در نتیجه تمرکز بر بعد فرآیند، موانع عملکردی سنتی ناپدید می‌شوند و فعالیت‌های شرکت‌ها جامع‌تر می‌شوند که امکان صرفه‌جویی در زمان، منابع، پول، انجام سفارش و غیره را فراهم می‌کند.

بسیاری از تلاش‌ها برای پیاده‌سازی مدل‌های ماتریسی کوتاهی می‌کنند، اما در حالی که تعدادی از شرکت‌ها علیرغم استراتژی‌هایی که به دقت طراحی شده‌اند شکست خورده‌اند، بسیاری از رهبران در بخش‌های مهم صنعت با استفاده از این مدل بر بازارهای جهانی تسلط دارند (IBM، تویوتا، جنرال داینامیکس، لاکهید مارتین، شرکت بوئینگ). ، و غیره.). بدیهی است که هرگونه نوآوری سازمانی مرتبط با تغییر در مدل طراحی سازمانی بر روابط مدیریتی، تولیدی و اجتماعی که در یک دوره نسبتاً طولانی ایجاد شده است، قرار می گیرد.

استراتژی تنوع باید رویکردی انعطاف‌پذیر برای تخمین هزینه‌ها و ارزش محصولات متنوع ارائه دهد، که باید از تجربه مدیریت پروژه داخلی موجود شرکت هوافضا، مشخصات محصول مرتبط و دانش بازار تدارکات متکی باشد. این رویکرد را می توان در یک روش کلی ادغام کرد که هر گونه اطلاعات مرتبط و دانش مرتبط را جذب می کند.

شرکت های پیشرو با تمرکز بر چهار حوزه کلیدی، ارزش و مزیت رقابتی را از طریق بازارهای عرضه به دست می آورند: 1) نوآوری و رشد. 2) بهینه سازی زنجیره های ارزش (زنجیره های تامین). 3) روش های پیشرفته مدیریت هزینه؛ 4) مدیریت ریسک و تداوم عرضه. واضح است که افزایش اهمیت زنجیره‌های تامین، تدارکات را به یک عملکرد استراتژیک و مدیریت هزینه و قیمت‌گذاری به یک کار حیاتی برای شرکت‌های فضایی تبدیل کرده است.

واضح است که افزایش اهمیت زنجیره‌های تامین، مدیریت هزینه و تخمین را به یک عملکرد استراتژیک برای شرکت‌های هوافضا تبدیل کرده است، و افزایش تمرکز بر مدیریت هزینه‌ها برای کنترل عملیاتی و بهبود پایدار عملکرد بسیار مهم است، و مبنایی قابل اندازه‌گیری را فراهم می‌کند که عملیات مرتبط را بر اساس آن انجام دهد. قابل ارزیابی است.

به گفته کارشناسان ناسا، برآورد هزینه برای توسعه و اجرای پروژه ها ترکیبی از تجربه (یا شهود) و علم (مدل های کامپیوتری، آمار، تجزیه و تحلیل) باقی می ماند. فهرست راهنماناسا با توجه به ارزیابی هزینه، تمام روش ها را به پارامتری و آنالوگ تقسیم می کند، در حالی که فهرستی چشمگیر از اسناد نظارتی و مقالات تحقیقاتی در مورد کاربرد آنها دارد. هر کدام از این روش ها مزایا و محدودیت های خاص خود را دارند.

فرآیند برنامه ریزی سنتی، که برای مثال برای ارزیابی پروژه های سرمایه گذاری بلندمدت استفاده می شود، روش هایی را برای محاسبه شاخص هایی مانند نرخ بازده، ارزش فعلی خالص، شاخص سودآوری و موارد دیگر به کار می برد که در آن برای هر پروژه سرمایه گذاری مقدار عددی شاخص خاصی محاسبه می شود. سایر فرآیندها، به عنوان مثال، خرید مواد و اجزاء، به طور مشابه محاسبه می شوند.

معایب اصلی این روش ها به شرح زیر است:

- مقایسه پروژه ها با استفاده از تنها یک نشانگر عددی به طور غیر ضروری وضعیت را ساده می کند.

- پویایی هر پروژه در طول زمان مشخص نیست، زیرا سناریوهای توسعه در امتداد محور زمانی تعیین نشده اند، اگرچه سناریوهای مختلف به طور قابل توجهی ممکن است شاخص های تقریباً یکسانی داشته باشند.

- تجزیه و تحلیل حساسیت عوامل به تغییرات دشوار است، زیرا نوسانات هر یک از شاخص های محاسبه شده در نظر گرفته نمی شود (مشخص است که حتی تغییرات جزئی در برخی از داده ها یا مفروضات می تواند منجر به مقادیر کاملاً متفاوت محاسبه شده شاخص ها شود. و بر این اساس، به تصمیمات مختلف سرمایه گذاری)؛

- عوامل خارجی منفی و مثبت و تغییرات آنها (نوسانات ارزش منابع طبیعی، تأثیر تحریم های اقتصادی، وضعیت ژئوپلیتیک و ...) را نمی توان در این روش ها گنجاند، هرچند بدیهی است که باید به آنها توجه شود.

در رویکردهای «سنتی» با استفاده از روش‌های رگرسیون، تحلیل روابط علت و معلولی بین عوامل در دوره‌های مقایسه‌ای، هم در برنامه‌ریزی و هم در تعیین نحوه تأثیرگذاری آن‌ها بر عناصر مختلف طرح مورد توجه قرار نمی‌گیرد.

این کاستی‌ها با مدل‌سازی پویا سیستم پر می‌شود، که به شما امکان می‌دهد سناریو بسازید، مدل‌هایی از فرآیندهای رقابتی ایجاد کنید، استراتژی‌ها و اهرم‌ها را برای مدیریت تغییر شناسایی کنید، سناریوهای آینده را آزمایش کنید و بر این اساس بهترین استراتژی‌های متنوع‌سازی را تدوین کنید. در این حالت، امکان بهینه سازی مدل ها و تحلیل ریسک ها برای یافتن راه حل برای تعدادی از مقادیر متغیر وجود دارد.

بر شکل 3یک نمودار گرافیکی از مدل مدیریت پروژه در زمینه تعدیل بودجه، تغییرات در برنامه کاری و تکمیل مورد انتظار پروژه ارائه شده است. مزیت این مدل توانایی شناسایی و تجزیه و تحلیل تغییرات ناشی از وابستگی های متقابل سیستمی همه متغیرهای مدل و نتیجه گیری کیفی در مورد بهترین استراتژی ها در شرایط معین است.

شکل 3.مدیریت پروژه

در شرایط تغییرات قابل توجه در اجرای آنها

مایکل جورجفصلی از کتاب ناب + شش سیگما در صنعت خدمات. چگونه سرعت ناب و کیفیت شش سیگما به بهبود تجارت کمک می کند
انتشارات "مان، ایوانف و فربر"

برنج. 2.توزیع نرمال حدود توزیع نرمال 6 a است

شاخص های مورد استفاده در مفهوم شش سیگما به شما امکان می دهد توزیع نتایج واقعی را با طیف وسیعی از مقادیر قابل قبول (نیازهای مشتری) مقایسه کنید. عیب هر ارزشی است که نیاز مشتری را برآورده نکند. هر چه مساحت زیر منحنی توزیع که در محدوده نیاز مشتری قرار می گیرد بیشتر باشد، سطح سیگما بالاتر است. برای مقایسه فرآیندهای مختلف، از مفهوم "درصد" نقص (یا "نقص در هر میلیون فرصت") به جای تعداد نقص استفاده می شود.

سطح شش سیگما فرآیندی است که با در نظر گرفتن واریانس های مورد انتظار، 3.4 نقص در هر میلیون فرصت ایجاد می کند.

یک مثال در اینجا آمده است: هر شرکتی که قصد ساخت در فورت وین را داشت، به زودی متوجه شد که انجام تجارت در این شهر، به بیان ملایم، مشکل ساز است. از جمله، دریافت مجوزهای لازم اغلب تقریباً دو ماه (به طور متوسط ​​51 روز) طول می کشد. تیمی از کارکنان شهر معیارهایی را انجام دادند و شکاف هایی را شناسایی کردند که مانع از رقابت فورت وین با شهرهای دیگر می شد که مشکل مشابهی را در کمتر از یک ماه حل کرده بودند.

تیمی که وظیفه بهبود فرآیند صدور مجوز را بر عهده داشت، به زودی حیاتی ترین مراحل را شناسایی کرد، مراحل غیرضروری را حذف کرد و رویه های استاندارد شده را با دستورالعمل های روشن توسعه داد. با ایجاد روند جدید، 95 درصد مجوزها در کمتر از 10 روز صادر شد. بسیاری از مشتریان - مشاغلی که قبلاً تمایلی به ایجاد در فورت وین نداشتند - بلافاصله متوجه این پیشرفت شدند.

الفبای تولید ناب

هر رشته زبان مخصوص به خود را دارد و تولید ناب نیز از این قاعده مستثنی نیست. تعدادی اصطلاح وجود دارد که برای درک ساخت ناب و کشف قابلیت‌های آن به آنها نیاز دارید (که در این کتاب با همه آنها مواجه خواهید شد).

زمان هدایت و سرعت فرآیند

مدت زمان تحویل محصول یا خدمات از زمان دریافت سفارش چقدر طول می کشد. یک فرمول ساده به نام قانون لیتل (به نام ریاضیدانی که آن را اثبات کرده است) به درک عوامل مؤثر بر زمان انجام سفارش کمک می کند:

این معادله به ما این امکان را می دهد که با دانستن میزان کار ناتمام (کار در حال انجام) و مقدار کاری که می توانیم در روز، هفته و غیره انجام دهیم (بهره وری) تعیین کنیم که چقدر طول می کشد تا یک واحد کار (زمان انجام کار) انجام شود. ).

قانون لیتل خیلی بیشتر از آن چیزی است که در نگاه اول به نظر می رسد. بسیاری از ما هیچ ایده ای در مورد بهره وری نداریم، چه رسد به سطح انحراف. فکر این که باید هر مرحله از فرآیند انجام سفارش را ردیابی کنیم - به خصوص اگر این فرآیند چندین روز یا هفته طول بکشد - ما را ناامید می کند. (در مورد فرآیند مجوز فورت وین فکر کنید و تصور کنید که ردیابی فرآیندی که 51 روز طول می کشد چگونه است.) با توجه به مقادیر دو متغیر در این معادله، می توانیم متغیر سوم را تعیین کنیم. به عبارت دیگر، اگر کار خود را در حال پیشرفت و بهره وری بدانید، می توانید زمان انجام کار را تعیین کنید. اگر زمان و بهره وری را بدانید، می توانید میزان کار در حال انجام فرآیند را تخمین بزنید.

تولید ناتمام

گاهی اوقات کسانی که در ارائه خدمات شرکت دارند از عبارت "کار در حال انجام" اجتناب می کنند، زیرا این اصطلاح به طور سنتی با خط تولید مرتبط است. با این حال، خود این مفهوم تقریباً برای هر فرآیندی قابل اجرا است. اگر احساس می‌کنید که باید این اصطلاحات تولید ناب را تغییر دهید تا در کسب‌وکارتان کاربرد داشته باشد، سعی کنید کار در حال انجام را به‌عنوان «اشیاء» در یک فرآیند در نظر بگیرید. این «اشیاء» می‌تواند درخواست‌های مشتری، رسیدهایی که باید پردازش شوند، تماس‌های تلفنی که باید پاسخ داده شوند، گزارش‌هایی که باید تکمیل شوند، و غیره - هر کاری که باید تکمیل شود. اصطلاح «کار در حال پیشرفت» تقریباً در همه جای این کتاب به کار رفته است. وقتی با آن مواجه شدید، به کار خود فکر کنید و به این فکر کنید که چند کار ناتمام روی میز شما خوابیده است و در بال های رایانه یا منشی تلفنی شما منتظر است. همه اینها کار در حال پیشرفت است.

هدف از تولید ناب این است که اطمینان حاصل شود که شما منابع کافی دارید و کار با سرعت مناسب مطابق با نیاز مشتری انجام می شود. مهمتر از آن، از طریق یک فرآیند استاندارد، تولید ناب به شما امکان می دهد به سرعت به سیگنال های مشتری پاسخ دهید، به این معنی که فرآیند را قابل پیش بینی، کنترل و پایدار می کند.
جیم کامینسکی، دستیار معاون رئیس جمهور، بانک یک

تأخیر / زمان انتظار

کار در حال پیشرفت به این معنی است که کار در انتظار انجام است. در اصطلاح تولید ناب، این کار "در صف" است. و زمانی که در آن به آن رسیدگی نمی شود «زمان انتظار» نامیده می شود. زمان صف، صرف نظر از طول یا دلیل، به منزله تاخیر است.

کار ارزش افزا و بی ارزش

هنگامی که ردیابی جریان کار را شروع می کنید، مشخص می شود که برخی از فعالیت ها از دیدگاه مشتری به ارزش افزوده می پردازند (و به همین دلیل به آنها کار ارزش افزوده می گویند). برای آزمایش اینکه آیا یک شغل معین ارزش افزوده دارد یا خیر، از خود بپرسید که آیا مشتری شما حاضر است برای آن پول بپردازد اگر بداند در قیمت کلی محصول لحاظ شده است یا خیر. اگر به احتمال زیاد از پرداخت آن امتناع کند یا ترجیح دهد با تامین کننده ای که چنین هزینه هایی ندارد تجارت کند، این کار بدون ارزش افزوده است.

کارایی فرآیند

برای هر فرآیند ارائه خدمات، یک شاخص بسیار مهم نسبت کل زمان چرخه است که صرف فعالیت های ارزش افزوده می شود. این شاخص به طور همزمان سهم تلفات را نشان می دهد و بازده چرخه فرآیند نامیده می شود. این نسبت زمان ارزش افزوده به کل زمان تحویل سفارش را نشان می دهد:

کارایی فرآیند = زمان ارزش افزوده مشتری / زمان کل سفارش.

اگر راندمان فرآیند زیر 10 درصد باشد، فرآیند با ضایعات غیر ارزش‌آفرین بارگیری می‌شود و می‌توان آن را بهبود بخشید.

تلفات

همانطور که نشان دادیم، ضایعات شامل هر چیزی است که از دیدگاه مشتری ارزش اضافه نمی کند: زمان، هزینه، کار. در همه سازمان ها مقدار معینی از دست دادن وجود دارد، زیرا در همه جا نقاط ضعف وجود دارد. اینها مواردی هستند که باید در حین بهینه سازی حذف شوند. حجم زیان در هر فعالیتی متناسب با مدت تاخیر در پیشرفت کار است. ناب به ما می آموزد که ضایعات را بشناسیم و از بین ببریم به جای اینکه بی خیال دنباله روی مسیر شکسته شویم. در عمل تولید ناب، هفت نوع زباله وجود دارد.

درس های کلیدی از تولید ناب

موارد فوق به ما امکان می دهد چندین نتیجه به ظاهر بسیار ساده، اما بسیار مهم استخراج کنیم، که نشان می دهد با کمک تولید ناب می توانیم به سرعت به پیشرفت هایی دست یابیم. اینها نتایجی است که در ادامه با جزئیات بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

1. اکثر فرآیندها "ناب" نیستند و نرخ کارایی فرآیند کمتر از 10٪ دارند.
2. کاهش کار در فرآیند (WIP) بسیار مهم است (مگر اینکه نتوانید WIP را کنترل کنید، نمی توانید زمان تحویل را کنترل کنید).
3. هر فرآیند باید بر روی یک سیستم کششی به جای یک سیستم فشاری برای حذف واریانس زمان هدایت عمل کند.
4. حدود 20 درصد از کارها باعث 80 درصد تمام تاخیرها می شود.
5. شما نمی توانید چیزی را که نمی بینید بهبود بخشید: باید فرآیند را بر اساس داده ها تجسم کنید.

درس شماره 1. اکثر فرآیندها "ناب" نیستند

فکر می‌کنم تعجب نخواهید کرد از اینکه بدانید در فرآیندهای خدمات ناب، بخش عمده‌ای از کار - 50٪ یا بیشتر - در فعالیت‌های بدون ارزش افزوده است. این را می توان بر روی نقشه فرآیند با استفاده از رنگ ها یا تکنیک های دیگر برای تشخیص بصری کار ارزش افزوده از کار غیر ارزش افزوده تجسم کرد. بنابراین، انجیر. شکل 3 بخش اولیه یک بلوک دیاگرام پایه را نشان می دهد که توسط تیم لاکهید مارتین گردآوری شده است. این تیم دریافت که 83 درصد از کارهای انجام شده بین سفارش خرید و دریافت محصول، ارزش افزوده ای (یعنی هدر رفتن) ندارد. اینها عبارتند از تصحیح خطاها، درخواست قیمت از عمده فروشان (اگرچه قیمت ها را می توان از قبل مذاکره کرد)، به دست آوردن نقشه های اصلاح شده، و سایر اقدامات ناشی از تاخیر در مراحل اولیه فرآیند.

آیا سرعت می تواند به قیمت قیمت تمام شود؟

همه ما در موقعیت‌هایی بوده‌ایم که فشار برای «سریع‌تر رفتن» مشکلات کیفی ایجاد کرده و در نتیجه فرآیندها را کند کرده است. بنابراین، کاملا منطقی است که نگران باشیم: آیا یک رویکرد ناب با هدف تسریع روند باعث آسیب به کیفیت می شود؟ این اتفاق نمی افتد. چرا؟ زیرا استفاده از تولید ناب با حذف فعالیت‌های غیر ارزش‌افزا، حذف صف‌ها، کاهش زمان بین فعالیت‌های ارزش‌آفرین و غیره زمان را کاهش می‌دهد. روش تولید ناب استفاده از ابزارهای شش سیگما در فعالیت‌های ارزش‌افزا، نقص‌ها را کاهش می‌دهد که به نوبه خود مراحل ارزش‌افزایی را سرعت می‌بخشد.

با این حال، از آنجایی که این مراحل معمولاً کمتر از 10٪ از کل زمان تحویل سفارش را تشکیل می دهند، افزایش سرعت فرآیندهای ارزش افزوده تأثیر کمی بر سرعت فرآیند کلی دارد. تأثیر تنها زمانی افزایش می یابد که فعالیت های غیر ارزش افزوده حذف شوند.

برنج. 3.فلوچارت ساده (نمایش بصری فعالیت های ارزش افزوده و غیر ارزش افزوده)

تیم مرکز تامین لاکهید مارتین کشف کرد که بیشتر کار از زمان ثبت سفارش خرید تا مواد دریافتی، ضایعات (بدون ارزش افزوده) بوده است. اقداماتی برای جبران خطاها، حذفیات و تاخیرها در مراحل اولیه فرآیند و همچنین اقداماتی برای کاهش تنوع عظیم وظایف ناهمگن (پیچیدگی) انجام شد. توسعه دقیق جریان ارزش (که 248 مرحله را با جزئیات لازم نشان می دهد) و کاهش پیچیدگی متعاقب آن از طریق استانداردسازی بیشتر ضایعات را حذف کرد. نتایج این بهبودها به شرکت اجازه داد تا هزینه های عرضه را به نصف کاهش دهد.

درس 2. وظیفه اصلی کاهش کار در حال پیشرفت است

بیایید دوباره به قانون لیتلز برگردیم.

زمان انجام = کار در حال پیشرفت / بهره وری.

این برابری فقط یک سازه نظری نیست، پیامدهای عملی زیادی دارد. اول از همه، نشان می دهد که دو راه برای کاهش زمان انجام کار وجود دارد - یا با کاهش کار در فرآیند یا با افزایش بهره وری. در هر عملیاتی که مستلزم تماس مستقیم با مشتری نیست - یعنی جایی که کار در حال انجام از سفارش ها، ایمیل ها یا گزارش ها به جای افراد تشکیل می شود - کنترل کار در فرآیند بسیار آسان تر از بهبود بهره وری است. در واقع، شما می توانید هر فرآیندی را سرعت بخشید - زمان صرف شده را کاهش دهید - به سادگی با کاهش کار در حال انجام و انجام هیچ کاری برای بهبود بهره وری.

این یافته توضیح می دهد که چگونه اصول تولید ناب می تواند به سرعت به نتایج مثبت دست یابد. فقط لازم است تا حد امکان حجم کار دریافتی برای پردازش در واحد زمان محدود شود. موارد زیر توضیح می‌دهند که اگر کار در حال انجام «افراد» باشد چه باید کرد و راه بهینه برای حفظ زمان سفارش، اتصال ظرفیت اضافی برای افزایش بهره‌وری است.

چرا باید کارهای در حال پیشرفت را اولویت بندی کنیم؟ برای کاهش حجم آن فقط به سرمایه فکری نیاز است. افزایش بهره وری مستلزم سرمایه گذاری یا افزایش حقوق و دستمزد است که هر دو بر بازده سرمایه سرمایه گذاری شده و در نتیجه ارزش سهامداران تأثیر منفی می گذارند. قانون لیتل مبنای ریاضی را فراهم می کند که به ما امکان می دهد روش های تولید ناب را برای هر فرآیندی اعمال کنیم.

درس شماره 3. "چگونه این کار لعنتی در حال پیشرفت را کاهش دهیم؟" (ایجاد یک سیستم "کشش")

به اطراف فضای کاری خود نگاهی بیندازید. آیا صندوق ورودی ایمیل شما پر از پیام های خوانده نشده است؟ آیا لیست بلندبالایی از ایمیل هایی دارید که بررسی آنها چندین روز طول می کشد؟ آیا منشی تلفنی شما از پذیرش پیام های جدید خودداری می کند؟ آیا کسی منتظر نتیجه کار شماست؟

اینها همه اشکال مختلف کار در حال پیشرفت هستند، کاری که شخص دیگری - همکار یا مشتری - از شما انتظار دارد. به عنوان یک تبدیل به تولید ناب، می دانید که برای کاهش زمان چرخه و ضایعات، باید کارهای در حال انجام را کاهش دهید. می‌دانید که کار در حال پیشرفت مانند اتومبیل‌های آزادراه است: اگر تعداد اتومبیل‌ها بیشتر باشد، سرعت تردد در جاده‌های شلوغ کاهش می‌یابد! اما چگونه این کار را انجام دهیم؟

به طور طبیعی، شما نمی توانید مقدار کار در حال انجام را در فرآیندهایی که مستقیماً با مشتری مرتبط هستند محدود کنید، زمانی که کار در جریان مشتریان منتظر خدمات هستند یا می خواهند محصولی را خریداری کنند (در چنین شرایطی، راه های دیگری برای حفظ وجود دارد. یا زمان تحویل را کاهش دهید).

برای هر شغلی که در آن مشتری پیش روی خود ندارید، قانون لیتلز کلید کاهش کار در حال انجام را فراهم می کند. در فرآیندهای ارائه خدمات ناب، مرحله‌ای وجود دارد که به این ترتیب مقدم بر فرآیند است، مرحله‌ای که در آن «انباشت» عوامل ورودی (درخواست‌های کاری، سفارش‌ها، تماس‌ها و غیره) رخ می‌دهد. سپس شخصی ورودی این "عوامل" را در فرآیند کنترل می کند.

مثال زیر را در نظر بگیرید. توزیع کنندگان مستقل برای تعیین برآورد هزینه ساخت و ساز به اطلاعات نقل قول از بخش بازاریابی نیاز داشتند. آنها ناراضی بودند که بخش بازاریابی دو تا سه هفته طول کشید تا این اطلاعات را ارائه کند. دوره ای که برایشان مناسب بود سه روز بود.

کارگروه چند هفته ای را صرف جمع آوری داده هایی کرد که نشان می داد کارکنان بازاریابی می توانند به طور متوسط ​​روزانه 20 پیشنهاد را پردازش کنند. توزیع کنندگان خواهان یک گردش تضمینی 3 روزه بودند. داده‌های به‌دست‌آمده نشان داد که انحراف فرآیند نیاز به دستیابی به هدف دقیق‌تر 2.4 روزه دارد.

چه مقدار کار در حال انجام در این فرآیند مجاز بود؟ با استفاده از قانون لیتل و وصل کردن 20 (بهره وری) و 2.4 (زمان ارائه)، تیم حداکثر کار را در فرآیند 48 پروپوزال، تعداد پیشنهادات "در حال انجام" در هر زمان مشخص پیدا کرد.

زمان ارائه = 2.4 روز = (WIP = 48 پیشنهاد) / (بهره وری = 20 پیشنهاد در روز).

برای مدیریت چنین سیستمی، آنها یک پایه برای نمایش بصری اطلاعات در مورد تعداد پروپوزال های در حال پردازش ایجاد کردند. حداکثر مقدار مجاز کار در حال انجام 48 برنامه بود، بنابراین تا زمانی که تعداد آنها به 47 کاهش یابد، کارمند بخش نمی تواند پردازش برنامه های جدید را آغاز کند، همانطور که در شکل نشان داده شده است. 4.

رازی که باعث می شود این سیستم کار کند در گوشه سمت چپ پایین شکل است. 4، که درایوی با عنوان "ورودی" را نشان می دهد. (بسته به ماهیت کار شما، این مخزن ممکن است یک مخزن فیزیکی یا یک پایگاه داده الکترونیکی باشد.) برنامه ها تا زمانی که در مخزن مواد خام هستند به طور رسمی وارد فرآیند نمی شوند. تنها سیگنال ارسال کار به ورودی فرآیند، خروجی یک واحد محصول از فرآیند است - این سیستم "کشش" است. مدت زمان تضمین شده برای ارائه خدمات حدود دو روز و نیم است که از لحظه دریافت درخواست در فرآیند محاسبه می شود. به عبارت دیگر، سیستم کشش در صنعت خدمات به معنای تصمیم گیری عمدی در مورد زمان قرار دادن کار در فرآیند است. با این حال، نحوه اتخاذ چنین تصمیماتی بسیار مهم است: ارزش را نباید از نظر دور داشت. در این صورت این سوال مطرح است که با تکمیل رسیدگی به درخواست دیگر، کدام درخواست وارد فرآیند می شود. بعید است که پردازش پیشنهادها بر اساس اولویت اول، در اینجا مناسب باشد، زیرا برخی از پیشنهادها وعده سفارشات با ارزش بالا را می دهند، در حالی که برخی دیگر شامل سفارشات کوچک هستند، حاوی مظنه های مشکوک هستند یا احتمالاً رد می شوند.

برنج. 4.سیستم کشش برای پیشنهادات تجاری برای فروش

موضوع پردازش سفارش را می توان با تعیین اولویت پیشنهادات بسته به چشم انداز آنها حل کرد. هر برنامه با سه پارامتر زیر مشخص می شود که هر کدام با استفاده از یک سیستم سه نقطه ای ارزیابی می شوند:

• پیچیدگی محاسبه؛
• مزیت رقابتی؛
• سود ناخالص به دلار

نمرات هر معیار برای هر پیشنهاد ضرب می شود. پیشنهادهایی با بالاترین رتبه‌بندی ابتدا برای پردازش ارسال می‌شوند، حتی اگر سایر برنامه‌ها زمان انتظار بیشتری داشته باشند. (برنامه جدید با رتبه 9 سریعتر از درخواستی با رتبه 6 که قبلا ارسال شده بود وارد فرآیند می شود). با استفاده از چنین سیستمی، کارکنان بخش بازاریابی با همین تعداد کارمند توانستند از افزایش درآمد ناخالص تا 70 درصد و افزایش سود ناخالص 80 درصد اطمینان حاصل کنند. (البته این شرکت می تواند با افزایش اندازه بخش بازاریابی خود و متحمل شدن هزینه های هنگفت بهره وری را افزایش دهد.)

چگونه سیستم کششی خود را ایجاد کنیم؟

چگونه می توان چنین سیستمی را برای شما کار کرد؟ در زیر یک توالی تقریبی از اقدامات است.

1. سطح خدمات مورد نظر را تعیین/تأیید کنید. از مشتری بپرسید که چه سطحی از خدمات برای او مطلوب است.
2. تعیین کنید که تیم کاری شما با چه سرعتی می تواند کار را کامل کند (بر اساس داده ها).
3. از قانون لیتل برای تعیین حداکثر مقدار مجاز کار در فرآیند استفاده کنید.
4. مقدار کار در حال انجام را به حداکثر مقدار حاصل محدود کنید.
5. تمام کارهای ورودی را در قیف ورودی قرار دهید.
6. یک سیستم اولویت بندی برای ترتیبی که کار از درایو وارد فرآیند می شود، ایجاد کنید.
7. به بهبودهای بیشتر فرآیند ادامه دهید که به شما امکان می دهد سرعت تکمیل کار را افزایش دهید و به کاهش بیشتر در زمان انجام کار دست یابید.

تأثیر مثبت Lean Six Sigma در این نوع موقعیت‌ها دو جنبه است: اول، در ارائه خدمات، تصمیم‌گیری‌ها به گونه‌ای اتخاذ می‌شوند که قبلاً چنین نبوده است و بر اساس داده‌ها (تغییرات تقاضا، کار در جریان، و بهره وری). ثانیا، از ابزارهایی با سرعت و کیفیت استفاده می کند، که توسط کسانی که مایل به صرف زمان و تلاش برای انجام کار هستند استفاده می شود.

با دقت! با مشتری خود مانند موجودی یا مواد اولیه رفتار نکنید!

سیستم "کشش" که در بالا توضیح داده شد زمانی کار می کند که اسناد، ایمیل ها، تماس های تلفنی و غیره به عنوان ورودی ارسال شوند. اما در تجربه حضوری مشتری، باید زمان پاسخگویی و عملکرد خدمات را در سطح قابل قبولی حفظ کنید تا مهم نباشد. چه اتفاقی می افتد وقتی کار در حال انجام مشتری باشد، نمی‌توانید از آنها موجودی ایجاد کنید، همانطور که نمی‌توانید زمان انتظار برای یک سرویس و در نتیجه زمان انجام سفارش را افزایش دهید. قانون لیتل می گوید که تنها گزینه در این مورد افزایش بهره وری است.

یکی از چالش‌های عملیات مستقیم به مشتری، واریانس تقاضای بالا است، با دوره‌های شلوغ متناوب با دوره‌های فعالیت تجاری کند.

اگر پویایی این چرخش قابل پیش بینی باشد، بهره وری را می توان با تغییر تعداد پرسنل خدمات بر این اساس افزایش داد: همانطور که در مراکز تماس انجام می شود، می توان کارگران اضافی را در ساعات اوج بار وارد کرد. اگر واریانس‌های تقاضا غیرقابل پیش‌بینی هستند، باید تئوری صف را اعمال کنید، که به شما امکان می‌دهد محاسبه کنید که چگونه عوامل مختلف، مانند واریانس‌های عرضه یا تقاضا، بر کار در حال پیشرفت (و در نتیجه زمان انجام کار) تأثیر می‌گذارند. به عنوان مثال، شکل. شکل 3.11 از ناب شش سیگما: ترکیب کیفیت شش سیگما با سرعت ناب، که در شکل 3.11 بازتولید شده است. شکل 5 نشان می دهد که اگر 20 درصد کاهش ظرفیت داشته باشید، تغییر در تقاضا عملاً هیچ تأثیری بر زمان انتظار مشتری ندارد.

برنج. 5.تأثیر منفی انحراف در هنگام کار در حد عملکرد بیشتر است.

ظرفیت اضافی را می توان با جذب پرسنل از بخش های دیگر که در مهارت های مرتبط آموزش دیده اند یا با استفاده از یک سیستم اولویت (مانند سیستم "کشش" توضیح داده شده در بالا) که در آن خدمات پیچیده تر به کارمندان با تجربه تر اختصاص داده می شود، فراهم کرد.

درس شماره 4. کارایی فرآیند به شما امکان می دهد توانایی های خود را کمی کنید

به طور معمول، کارایی فرآیندها در بخش خدمات حدود 5٪ است (جدول 1)، یعنی 95٪ از زمان کار صرف انتظار می شود. وحشتناک؟ هنوز هم خواهد بود. موضوع فقط تاخیر نیست. ضرب المثل قدیمی درست است: هر چه یک کار طولانی تر ناتمام بماند، هزینه آن بیشتر است. در فرآیندهای ناب، زمان اضافه ارزش بیش از 20 درصد از کل زمان چرخه را تشکیل می دهد.

میز 1.کارایی فرآیند

تعجب نکنید اگر متوجه شدید که کارایی فرآیند سازمان شما زیر 5 درصد است. ناامید نشو تجربه نشان می دهد که با به کارگیری ابزارهای اولیه Lean Six Sigma، به سرعت شروع به بهره مندی از مزایای آن خواهید کرد و قادر خواهید بود هزینه ها را حداقل تا 20% کاهش دهید.

کارایی فرآیند را می توان با جدا کردن زمان ارزش افزوده از زمان غیر ارزش افزوده در نمودار زمان ایجاد ارزش، همانطور که در شکل 1 نشان داده شده است، مشاهده کرد. 6. (این نوع نمایش بصری به افراد کمک می کند تا هیجان زده و علاقمند شوند!)

برنج. 6.محور زمانی ارزش آفرینی

ایده نقشه زمانی خلق ارزش بسیار ساده است. لازم است روند پردازش هر واحد تولید را ردیابی کرد و زمان صرف شده را به یکی از سه دسته طبقه بندی کرد: 1) ارزش افزوده، 2) زیان های اجتناب ناپذیر - آنها جنبه جدایی ناپذیر انجام تجارت هستند (کاری که مشتری برای آن انجام می دهد. نمی خواهد پرداخت کند، اما بدون آن نمی توان انجام داد - حسابداری، رعایت مقررات قانونی و سایر مقررات) و 3) تاخیر/زیان. سپس یک جدول زمانی بکشید و هر سه دسته را روی آن رسم کنید. در مثال تدارکات لاکهید مارتین، می بینید که از زمانی که مرکز تامین یک درخواست را دریافت می کند تا سفارش، چهار روز طول می کشد. فعالیت ارزش افزوده (مناطق سایه دار بالای خط وسط) نشان می دهد که در این چهار روز، خریدار 14 دقیقه را صرف پردازش سفارش کرده است. بیشتر اوقاتی که به عنوان فضای خالی نشان داده می شود نشان دهنده زمان انتظار است. در ابتدا، این فرآیند بازدهی کمتر از 1٪ (14 دقیقه از 4 روز، یا 1920 دقیقه) داشت.

محور زمانی خلق ارزش حرکت یک واحد خروجی را از طریق یک فرآیند دنبال می کند و زمان صرف شده را محاسبه می کند. بالاتر از خط وسط زمان است که از دیدگاه مشتری به ارزش می افزاید. بقیه ضرر است

درس شماره 5. 20 درصد کارها باعث 80 درصد تاخیر می شود

هدف اصلی تولید ناب - سرعت - را می توان به یک و تنها راه به دست آورد: خلاص شدن از شر هر چیزی که روند را کند می کند. نقشه‌برداری فرآیند و جمع‌آوری داده‌ها در مورد زمان‌های چرخه، واریانس‌ها و پیچیدگی به شما این امکان را می‌دهد که تأخیر را در هر مرحله فرآیند جداگانه محاسبه کنید. تجربه نشان می دهد که در هر فرآیندی با راندمان 10٪ یا کمتر، 80٪ از زمان انجام شده توسط کمتر از 20٪ از فعالیت ها "خورده" می شود - نمونه دیگری از اثر پارتو در عمل! این 20% "اتلاف زمان پنهان" نامیده می شود که هنگام ایجاد نقشه های جریان ارزش آشکار می شود و می تواند به عنوان جدول زمانی ایجاد ارزش نمایش داده شود (مانند شکل 6).

شناسایی زیان های پنهان یکی از مهمترین مشکلات است، زیرا اولویت در این مورد با مدت زمان تاخیر تعیین می شود. با اولویت بندی صحیح اهداف خود، اهرم قدرتمندی بر تلاش های بهبود مالی خود خواهید داشت.

درس شماره 6: شما نمی توانید چیزی را که نمی بینید بهبود بخشید.

اگر فرصت کاهش هزینه ها و زمان انجام خدمات در صنعت خدمات بسیار عالی است، چرا از Lean Six Sigma بیشتر استفاده نکنید؟

یکی از مزایای آشکار تولید، توانایی دیدن و ردیابی جریان کار است. شما در طول یک خط تولید قدم می زنید و می بینید که چگونه یک محصول پردازش می شود و چگونه با حرکت از یک محل کار به محل دیگر، مواد اولیه یا مواد به محصول نهایی تبدیل می شوند. این جریان همیشه در بخش اعزام ثبت می شود که کار ارزش افزوده را ثبت می کند. علاوه بر این، شواهد ملموسی از ضایعات (محصولاتی که نیاز به کار مجدد دارند، ضایعات تولید، تاخیرها) را به شکل انبوهی از کار در حال پیشرفت یا نقص می بینید.

در ارائه خدمات، بسیاری از کارها نامرئی می ماند. با یک ضربه کلید، شخصی گزارشی را به دفتر دیگری در سالن یا هر جای دنیا ارسال می کند. شخصی دکمه ای را روی تلفن فشار می دهد و مشتری را از یک بخش (مانند خدمات مشتری) به بخش دیگر (پشتیبانی فنی) تغییر می دهد.

در صنعت خدمات، دیدن چیزی بیش از جریان (فرایند) دشوارتر است. تخمین میزان کار در حال انجام تقریباً به همان اندازه دشوار است. بله، برخی از ما می‌توانیم حجم آن را با نگاه کردن به انبوه کاغذهای روی میز یا شمردن تعداد افرادی که در صف ایستاده‌اند و منتظر خدمت هستند، تخمین بزنیم. اما اغلب اوقات، «کار» اشکال کمتر قابل مشاهده ای به خود می گیرد - به عنوان مثال، گزارش های الکترونیکی یا سفارشات در انتظار پردازش، 20 ایمیل برای پاسخگویی، 10 مشتری در خط تلفن.

اما در حالی که قابل مشاهده کردن جریان کار در صنعت خدمات دشوار است، درک آن و تخمین حجم کار در فرآیند پیش نیاز استفاده از ابزارهای تولید ناب برای افزایش سرعت و کاهش ضایعات است. برای «مشاهده کردن نامرئی»، می‌توانید از نقشه‌های مختلفی استفاده کنید، از جمله نقشه‌های جریان ارزشی که بارها در این کتاب خواهید دید (به شکل 7 برای مثالی از چنین نقشه‌ای مراجعه کنید).

برنج. 7.نقشه جریان ارزش (نقشه جریان فرآیند)

علاوه بر این، شکل. 7 نشان می دهد که بسیاری از فرآیندهای مدیریتی بیش از حد پیچیده هستند. به عنوان مثال، در یک شرکت، تأیید یک تغییر طراحی مستلزم امضای هفت مدیر است و فرم تأیید هفته‌ها را صرف سفر در هفت سینی اسناد ورودی می‌کند. این فرآیند ارائه خدمات باعث ایجاد مشکلات جدی در فرآیند تولید می شود زیرا با تغییرات به موقع در نقشه ها (و محصولاتی که از آن نقشه ها تولید می شوند) تداخل ایجاد می کند. چرخه طولانی این فرآیند تصمیم گیری به این معنی است که به محض شناسایی مشکلات کیفیت، کار مجدد برای مدت بسیار طولانی ادامه خواهد داشت، حتی پس از ایجاد نقشه های جدید که می توان از آنها برای تولید محصولات بدون نقص استفاده کرد.

هنگامی که شرکت فرآیندهای کسب هر هفت امضا را با دقت بیشتری بررسی کرد، مشخص شد که پنج مدیر از هفت مدیر دانش و صلاحیت های مرتبط با شغل را ندارند. برای این پنج مدیر کافی بود تا اخطار تایید یک سند جدید را دریافت کنند که کوچکترین آسیبی به روند کار وارد نشود. همچنان یک کپی از سند برای آنها ارسال شد زیرا از آگاهی از تغییرات سود می بردند، اما آنها از فرآیند تصمیم گیری حذف شدند. اکنون دو مدیر باقیمانده فرصت دارند تا فرم را مطالعه کنند و در کمتر از یک هفته همه مسائل را حل کنند و پس از آن روند می تواند ادامه یابد.

مدیریت بصری

فراوانی ابزارهای مدیریت بصری که تولید ناب استفاده می کند به دلیل مزایای نمایش بصری کار در حال پیشرفت، هزینه ها و شایستگی های کارکنان است. این ابزار به شما امکان می دهد:

• شناسایی و ارائه واضح اولویت های کاری؛
• تجسم شاخص های عملکرد روزانه فرآیند ("آیا روز موفق بود یا نه؟")
• ایجاد شرایط مطلوب برای برقراری ارتباط در محل کار و همچنین بین مدیریت و کارکنان؛
• ارائه بازخورد به اعضای تیم، سرپرستان و مدیران و همه کارکنان را قادر می سازد تا به بهبود مستمر کمک کنند.

برنج. 8.تابلوی تاکت برای ثبت سفارش

در ساده‌ترین سطح، مدیریت بصری ممکن است شامل ارسال نقشه‌های فرآیند (نشان دادن نحوه انجام یک فرآیند) یا فهرستی از معیارها در یک تابلوی اعلانات باشد تا همه افراد در محل کار بتوانند ببینند که فرآیند چقدر خوب یا خیر انجام می‌شود. برنج. شکل 8 نوع خاصی از ابزار مدیریت بصری به نام takt board را نشان می دهد (takt کلمه آلمانی مترونوم است). از چنین تخته هایی برای حفظ ریتم یا سرعت مورد نظر فرآیند استفاده می شود. هیئت مدیره شاخص های مورد نظر "ریتم تولید" (با در نظر گرفتن نیازهای مشتری و محدودیت های حجم کار در فرآیند) و شاخص های سرعت واقعی که شرکت کنندگان در فرآیند با آن کار می کنند را منعکس می کند. تیمی که این برد را توسعه داده است، محدودیت WIP را تعیین کرده است و از آن برای حفظ تعداد بلیط‌های موجود در این فرآیند 48 استفاده می‌کند. در ادامه در مورد سایر ابزارهای مدیریت بصری صحبت خواهیم کرد.

نمونه هایی از کاربرد ابزارهای تولید ناب در بخش خدمات

چندین سال پیش، بخش ادغام سیستم لاکهید مارتین بیشتر کارهای تدارکاتی خود را در مرکز خرید مواد منطقه مید آتلانتیک (MAC-MAR) متمرکز کرد. این مرکز به 14 منطقه با آدرس های مختلف ("مشتریان MAC-MAR") خدمات می دهد. بسیاری از این سایت‌های منطقه‌ای در طول ادغام صنایع دفاعی در دهه 1990 خریداری شدند و سیستم‌های کامپیوتری قدیمی مختلف را اجرا می‌کردند.

هر تامین کننده مرکز مسئولیت تامین لیست مشخصی از محصولات را بر عهده دارد. تامین کنندگان به سیستم کامپیوتری سایت مربوطه متصل می شوند، الزامات خرید را پردازش می کنند و تنها پس از آن به کار با سایت دیگری می پردازند. این اتصال و قطع یک مشکل ایجاد کرد. از آنجایی که سایت‌های مختلف از سیستم‌های کامپیوتری متفاوتی استفاده می‌کنند، یک تامین‌کننده به طور متوسط ​​۲۰ دقیقه طول می‌کشد تا از یک مشتری به مشتری دیگر سوئیچ کند. در زبان تولید ناب، به این وضعیت، زمان تغییر طولانی می گویند. با این حال، در آن زمان - قبل از ظهور برنامه LM21 - هیچ کس در زنجیره تامین در زمینه تولید ناب آموزش ندیده بود، و بنابراین این فعالیت را به عنوان زمان تغییر تلقی نکرد و به این فکر نکرد که چگونه این فرآیند را تحت تاثیر قرار می دهد. کل

این تنها زمان طولانی تعویض فیزیکی از یک سیستم کامپیوتری به سیستم دیگر نبود که تامین کنندگان MAC-MAR را با مشکل مواجه کرد. همچنین یک "منحنی یادگیری" وجود داشت که مشکل ساز بود: عدم یکنواختی در سیستم ها به این معنی بود که تامین کنندگان باید دائماً از یک دستورالعمل به دستورالعمل دیگر تغییر می کردند و سعی می کردند 14 نام مختلف را برای یک قسمت به خاطر بسپارند و غیره.

در چنین شرایطی چگونه عمل می کنید؟ تامین کنندگان اینگونه کار می کردند: ابتدا تمام درخواست های یک سایت را پردازش کردند و تنها سپس به سایت بعدی رفتند. به‌طور متوسط، یک روز کامل طول می‌کشید تا درخواست‌های یک مشتری را قبل از اینکه بتوانند به منطقه بعدی بروند، پردازش کنند. اگر بهره وری به عنوان تعداد سفارش های ثبت شده در ساعت در نظر گرفته می شد، بسیار بالا بود، اما اگر اولویت این سفارش ها را در نظر بگیریم، تامین کنندگان در بیشتر مواقع سفارشات را اشتباه انجام می دادند. و هنگامی که در سیستم بیش از حد کار در حال انجام است، می توانید مطمئن باشید که قانون لیتل به زمان بسیار طولانی منجر می شود.

برنج. شکل 9 نحوه پردازش سفارشات را قبل از بهبود فرآیند نشان می دهد. با اتصال به یکی از سایت‌ها، تامین‌کنندگان سعی کردند تمام درخواست‌هایی را که از آنجا می‌آمدند - هم درخواست‌های فوری و هم آن‌هایی که می‌توانستند صبر کنند، پردازش کنند.

برنج. 9.بخشی از رابط برنامه که قبلا استفاده می شد

به دلیل سیستم های کامپیوتری غیر استاندارد، کارمندان مرکز تامین لاکهید مارتین قادر به کار همزمان در چندین منطقه نبودند. 20 دقیقه طول کشید تا به بخش بعدی بروند. کاملاً قابل درک است که با اتصال به یکی از سایت ها، آنها به دنبال پردازش فوری همه سفارشات قبل از رفتن به مشتری بعدی بودند.

ویژگی های فلسفه تولید ناب

فرآیند ناب با موارد زیر مشخص می شود:

• راندمان فرآیند بیش از 20٪؛
• یک محدودیت ثابت در حجم کار در حال انجام که به شما امکان می دهد سرعت را کنترل کنید.
• با استفاده از یک سیستم "کشش"، که در آن کار جدید تنها زمانی وارد پردازش می شود که کار خروجی مربوطه به عملیات بعدی منتقل شود.
• استفاده از نمایش‌های بصری اطلاعات برای مدیریت و نظارت بر یک فرآیند (مثلاً نشان دادن وضعیت محصولات یا خدمات مختلف در یک فرآیند یا فهرست کردن ایده‌های اضافی برای کاهش زمان‌های تحویل).

مشکل این بود که این فرآیند به طور کامل زمان‌بندی مورد نیاز سایر مشتریان را نادیده می‌گرفت: یک سفارش فوری برای بخش D باید منتظر می‌ماند تا تامین‌کننده تمام سفارش‌های بخش A، B و C را پردازش کند. در نتیجه، تامین‌کننده 14 روز یا بیشتر طول کشید. به اصطلاح زمان گردش زمان برای مشتری (زمان گردش مشتری) به منظور گذراندن چرخه کامل پردازش برنامه های کاربردی از همه مشتریان. این منجر به زمان های طولانی، تاخیر در صورتحساب برای پروژه های حیاتی و نیاز به اضافه کاری در تولید شد (شکل 10).

برنج. 10.عدم انعطاف در فرآیند تدارکات

از آنجایی که جابجایی از یک سایت به سایت دیگر برای خریداران لاکهید مارتین فرآیندی بسیار پیچیده و وقت گیر بود، روش استاندارد این بود که تمام سفارشات از یک سایت - فوری و غیر فوری - قبل از انتقال به سایت بعدی پردازش شوند، همانطور که در شکل نشان داده شده است. . 10. به راحتی می توان محاسبه کرد که هنگام پردازش داده ها از 14 سایت، 14 روز یا بیشتر از آن می گذرد تا تامین کننده آماده پذیرش دسته بعدی سفارشات از سایت باشد.

علاوه بر این، یک محصول مشابه، مانند پردازنده پنتیوم اینتل، می‌تواند 14 بار تحت 14 نام داخلی مختلف سفارش داده شود (هر سفارش می‌تواند 1/14 کل مقدار باشد)، افزایش هزینه‌های هر محصول و افزایش زمان کلی انتظار و زمان تحویل. 14 بار

نقشه جریان ارزش نشان داد که بیشتر تأخیرها در فرآیند تدارکات به طور کلی ناشی از مشکل «تغییر» است که نشان‌دهنده اتلاف زمان پنهان اصلی است. واضح بود که اگر این مشکل حل نمی شد، دیگر پیشرفت ها بی فایده بود. این یافته ها توسط "صدای مشتری" تأیید شد: مهمترین نکته برای سایت های مشتری تسریع در اجرای سفارشات عرضه و کاهش هزینه های عرضه بود.

تیم MAC-MAR روند را ترسیم کرد، میزان کار در حال انجام را در هر مرحله تعیین کرد، طولانی ترین تاخیرها را شناسایی کرد، پیچیدگی را تعیین کرد و متوجه شد که راه حل این مشکل دارای دو جزء است:

• باید برنامه ای ایجاد شود که با سیستم های کامپیوتری همه مناطق سازگار باشد و بتواند سفارشات را بر اساس انواع محصولات گروه بندی کند و داده های تلفیقی را با هم نمایش دهد (این امر باعث از بین رفتن تاخیرهای ناشی از تنظیم مجدد مداوم هنگام اتصال به سیستم های مختلف می شود).
• ساختار برنامه باید به تامین کنندگان اجازه دهد تا سفارشات را بر اساس زمان تحویل و نوع محصول مرتب کنند.

نتیجه در شکل نشان داده شده است. 11. به جای اطلاعات در یک سایت، اکنون فقط سفارشات فوری از همه سایت ها در اینجا جمع آوری می شوند. با کلیک بر روی نام محصول مناسب می توانید اطلاعات مربوط به درخواست های خرید را به دست آورید و تاریخچه آنها را مشاهده کنید. تغییرات بیشتر شامل گسترش دامنه محصولات قابل عرضه تحت قراردادها، اجازه دادن به خریداران برای ثبت سفارش با یک بار فشار دادن کلید (به جای نیاز به پیکربندی مجدد سیستم برای سفارشات فردی) و بسیاری از پیشرفت‌های دیگر بود.

برنج. یازدهنمای رابط پس از تبدیل

در نگاه اول، اطلاعات روی صفحه تقریبا هیچ تفاوتی با آنچه در ابتدا ارائه شده بود ندارد (شکل 9). با این حال، امکان مرتب‌سازی سفارش‌های دریافتی از همه سایت‌ها به ترتیب اولویت تحویل به این معنی است که اکنون می‌توان اطلاعات دریافتی از سایت‌های مختلف را با استفاده از برنامه‌های مختلف ترکیب کرد.

غلبه بر چالش های مواجهه با برنامه های مختلف، انعطاف پذیری فرآیند تدارکات را افزایش داده است.

• زمان تغییر از 20 دقیقه به تقریبا صفر کاهش یافته است.
• اندازه دسته در حال حاضر 1 سفارش است زیرا تامین کننده مجبور نیست هنگام سفارش دادن از یک سایت به سایت دیگر جابجا شود.
• زمان‌های چرخه‌ای که قبلاً بیش از 14 روز بود، اکنون کمتر از 1 روز است (اگر تأمین‌کننده از سایت A شروع به کار کند، می‌تواند همه سفارش‌های عجله را پردازش کند و در همان روز به سایت A بازگردد).
• کار در حال انجام: مشتریان عادت داشتند تا 14 روز در صف منتظر بمانند؛ میانگین انتظار 7 روز یا 56 ساعت بود. اکنون حداکثر زمان انتظار 2 ساعت و میانگین آن 1 ساعت است.
• بهره وری افزایش یافته است - به جای ارائه خدمات به یک مشتری در یک روز کاری 8 ساعته، اکنون سفارشات 14 مشتری هر 2 ساعت (معادل 56 مشتری در روز) پردازش می شوند.

چه کسی با این نوع کار راحت است - شما یا مشتری؟

گروه کاری MAC-MAR تغییرات دیگری در این فرآیند ایجاد کرد (از جمله گسترش فهرست شرایط از پیش مذاکره شده). به طور کلی، همه این تغییرات باعث شد تا قیمت عرضه تا 50٪ کاهش یابد، زمان سرب تا 67٪ برای کالاهای مصرفی کاهش یافت (از 6 به 2 ماه)، به لطف تحویل به موقع، بهره وری شرکت تقریباً 20٪ افزایش یافت و میانگین هزینه های واحد مواد 6.4 درصد کاهش یافته است. این مثال یکی دیگر از کشف های کلیدی تولید ناب را نشان می دهد: سرعت هر فرآیند متناسب با انعطاف پذیری آن است. فرآیند اصلی لاکهید مارتین بسیار غیر قابل انعطاف بود (زمان تحویل مشتری 21 روز بود). هنگامی که فرآیند جابجایی بین مشتریان به طور قابل توجهی ساده شد، تامین کنندگان توانستند روند را به میزان قابل توجهی سرعت بخشند.

زمان تغییر و پردازش دسته ای هنگام ارائه خدمات

بسیاری از مردم متوجه نیستند که هنگام ارائه خدمات، زمان تغییر نیز وجود دارد. به هر حال، اگر انتقال از سرویس دهی به یک مشتری به سرویس دهی به مشتری دیگر مدت زمان مشخصی را به شما نیاز دارد یا برای دستیابی به بهره وری عادی به زمان نیاز دارید، ما در مورد زمان تغییر صحبت می کنیم. اگر سرویس دهی به مشتری (داخلی یا خارجی) را به تعویق می اندازید زیرا ادامه کار برای شما راحت تر است، در این صورت پردازش به صورت دسته ای راحت تر است. فصل 11 چگونگی حذف این منابع تاخیر در فرآیند را توضیح می دهد.

چرا Lean Manufacturing بدون شش سیگما نمی تواند کار کند؟

تولید ناب در بهینه‌سازی زمان تولید ناب و حذف هزینه‌های غیر ارزش افزوده بسیار مؤثر است، اما هنوز تعدادی از مسائل جدی وجود دارد که حتی در پیشرفته‌ترین ادبیات تولید ناب نیز به آنها پرداخته نشده است. شش سیگما به حل این مشکلات کمک می کند و به همین دلیل مکملی ضروری برای تولید ناب است.

1. ناب فرهنگ و زیرساخت مورد نیاز برای تولید نتایج پایدار را تجویز نمی کند.

بسیاری از ادبیات ناب به زیرساخت‌های مورد نیاز برای اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های ناب و نه تنها دستیابی به سرعت، بلکه حفظ آن نمی‌پردازند. در واقع، بسیاری از شرکت‌هایی که تولید ناب را پیاده‌سازی می‌کنند، مجبورند زیرساخت‌هایی شبیه به شش سیگما ایجاد کنند، اما به جای استفاده فوری از ساختار سنتی شش سیگما، این کار را فقط تحت فشار انجام می‌دهند. شرکت هایی که فقط تولید ناب را اعمال می کنند، اغلب قادر به پیاده سازی آن در سراسر سازمان و دستیابی به نتایج پایدار نیستند، زیرا زیرساخت سازمانی شش سیگما مشخصی ندارند. چنین زیرساختی مشارکت مدیریت ارشد در فرآیند را تضمین می کند، امکان آموزش، تقویت تخصیص منابع و غیره را فراهم می کند. در غیاب آن، موفقیت تولید ناب فقط به ابتکار شخصی بستگی دارد. من دیده ام که برنامه های تولید ناب موفق با تغییر مدیریت بدتر می شوند. از این نظر، شش سیگما کمتر آسیب پذیر است (اگرچه کاملاً از چنین مشکلاتی مصون نیست): فرض می کند که قبل از هر چیز باید از منافع سهامداران محافظت شود. هر کتاب شش سیگما به جزئیات در مورد زیرساخت های پایدار می پردازد، اما هیچ کتاب ناب به این موضوع نمی پردازد.

2. عدم تمرکز بر ویژگی های حیاتی از دیدگاه مصرف کننده

نیاز به شناسایی اجزای فرآیندی که ارزش افزوده دارند، تولید ناب شامل برخی از عناصر تمرکز بر مشتری است، اما رویکرد آن درون نگر است. نقشه‌بردار جریان ارزش بر این اساس تصمیم می‌گیرد که آیا یک فعالیت معین ارزش اضافه می‌کند یا خیر. در مقابل، شش سیگما تعیین می‌کند که چه زمانی «صدای مشتری» و «صدای تامین‌کننده» را در فرآیند بهبود لحاظ کند. مهمترین شاخص این روش، ویژگی های حیاتی مشتری است، ابزاری برای در نظر گرفتن "صدای مشتری" در مرحله "تعریف" چرخه DMAIC (تعریف - اندازه گیری - تجزیه و تحلیل - بهبود - کنترل) ارائه می شود. ). به عبارت دیگر، Lean فاقد تمرکز مشتری است که در کار شش سیگما نفوذ می کند.

در تجربه من، اکثر افراد در صنعت خدمات مالی به شش سیگما علاقه دارند، اما معتقدند که روش های ناب در یک محیط تولید مناسب تر هستند. با این حال، پس از تجربه دست اول تولید ناب، نگرش خود را تغییر می دهند و می بینند که این روش ها سریع تر و آسان تر هستند. پیاده سازی ابزارهای شش سیگما به تلاش زیادی نیاز دارد.
داریل گرین، معاون ارشد بانک یک

3. تولید ناب تأثیر واریانس ها را تشخیص نمی دهد.

تولید ناب ابزاری برای کاهش واریانس و ارائه کنترل فرآیند آماری ندارد. شش سیگما حذف واریانس را یک عامل کلیدی می داند و زرادخانه وسیعی از ابزارها را برای مقابله با واریانس (از کنترل فرآیند آماری تا طراحی آزمایشی) ارائه می دهد. همانطور که در بالا توضیح داده شد، 10٪ نقص می تواند زمان تحویل را 38٪ افزایش دهد و موجودی کار در فرآیند را تا 53٪ افزایش دهد. به عبارت دیگر، سرعت و صرفه جویی در هزینه به دست آمده از طریق تولید ناب را می توان با افزایش واریانس نفی کرد!

افزایش درصد عیوب تنها منبع انحراف نیست که منجر به افزایش کار در حال انجام و زمان انجام کار می شود.

چه کسی به تولید ناب نیاز دارد؟ من زمان تغییر ندارم!»

اکثر ارائه دهندگان خدمات بر این باورند که هیچ زمان تغییری در تجارت آنها وجود ندارد. آنها آن را با مناطق مرده در طول انتقال از تولید یک نوع محصول به نوع دیگر در تولید مرتبط می دانند. با این حال، معمولاً یک منحنی یادگیری در تغییر از یک کار به کار دیگر قبل از رسیدن به اوج بهره‌وری وجود دارد، همانطور که در مرکز تامین MAC-MAR لاکهید مارتین دیدیم. این منحنی یادگیری در شکل نشان داده شده است. 12.

برنج. 12.هزینه ها و عملکرد منحنی یادگیری

کارمند به مدت 20 دقیقه در هر کار قفل می شود، حتی اگر تقاضای فعلی مشتری مستلزم انجام آن کار در عرض 5 دقیقه باشد. این شبیه وضعیت لاکهید مارتین است، جایی که یک افسر تدارکات تمام روز با یک مشتری گره خورده بود و 14 "وظیفه" به او محول شده بود که مطابق با تعداد سایت ها (وظایف A تا N) بود. در این حالت کل زمان سفارش چهار برابر افزایش می یابد. استفاده از روش های تولید ناب می تواند به طور قابل توجهی منحنی یادگیری را کاهش دهد.

نتیجه نهایی: هر چیزی که سطح بهره‌وری را کاهش دهد به زمان طولانی‌تری منجر می‌شود، زیرا افراد برای مدت طولانی‌تر از آنچه تقاضای فعلی مشتری می‌خواهد به کارهای مشابه وابسته می‌مانند. استفاده از ابزارهای تولید ناب می تواند به طور قابل توجهی زمان تولید را کاهش دهد و تأثیر تغییرات فعالیت بر بهره وری را به حداقل برساند. یکی از منابع اصلی منحنی یادگیری پیچیدگی است، یعنی تنوع وظایف انجام شده. هر چه تعداد وظایف مختلف بیشتر باشد، هر چه کمتر تکرار شوند، منحنی یادگیری تندتر می شود. بنابراین، با کاهش پیچیدگی، ناب شش سیگما به مشکل منحنی یادگیری می‌پردازد.

انحراف در تقاضا و زمان صرف شده برای عملیات برای ایجاد محصولات تأثیر قابل توجهی بر زمان انجام سفارش دارد، در حالی که تولید ناب تأثیر مستقیمی بر این عوامل ندارد. این اتصال در شکل نشان داده شده است. 13، که نتایج یکی از مراحل فرآیند تدارکات فوق در لاکهید مارتین را به تصویر می‌کشد.

برنج. 13.تاثیر انحرافات بر زمان انتظار

بیایید تصور کنیم که باب به طور متوسط ​​16 دقیقه را برای یک کار معین صرف می کند. اما به دلیل تغییرپذیری در 68 درصد موارد (یک انحراف استاندارد)، کل زمان می تواند 8 دقیقه از میانگین انحراف داشته باشد که در این صورت ضریب انحراف 8/16 = 50 درصد خواهد بود. حال فرض کنید استخدام باب نیز انحراف مشابهی داشته باشد. همانطور که از شکل مشخص است، اگر باب 90 درصد ظرفیت خود را داشته باشد، کاری که انجام می دهد به طور متوسط ​​60 دقیقه در صف منتظر می ماند که حدود نیمی از زمان در صف را توضیح می دهد. اگر باب با مشکل مخصوصاً دشواری روبرو شود، این زمان می تواند به 100 دقیقه افزایش یابد.

انحراف تأثیر ناچیزی بر فرآیندهایی دارد که با حاشیه توان عملیاتی زیادی (سمت چپ نمودار) عمل می کنند. اما اکثر سازمان‌های خدماتی تقریباً با ظرفیت کار می‌کنند، و در این حالت است که انحرافات بیشترین تأثیر را بر مدت زمانی که یک شغل (یا مصرف‌کننده) در صف منتظر می‌ماند، دارد. فرآیندهایی که مستلزم تماس مستقیم با مصرف کننده است، اغلب در معرض تغییرات تقاضای بالا هستند، زیرا ما نمی توانیم اقدامات مصرف کننده ای را که زمان تماس را به صلاحدید خود انتخاب می کند، کنترل کنیم. نتیجه گیری چیست؟ هر چه انحرافات ورودی بیشتر باشد، ذخیره ظرفیت بیشتری باید تامین شود. اگر واریانس ها کم باشند یا بتوانیم تقاضا را به نحوی کنترل کنیم (که در مورد فرآیندهای داخلی محتمل تر است)، می توانیم با افزایش بار بدون خطر تاخیر قابل توجه کار کنیم. وقتی برای اولین بار این تحلیل را به لاکهید مارتین ارائه کردم، مانی زولوتا، معاون مرکز تامین MAC-MAR لاکهید مارتین، گفت: "این مشاهدات ما را تایید می کند!"

تأثیر انحرافات تقاضا بر زمان انتظار هر چه درصد ظرفیت موجود استفاده شده توسط فرآیند بیشتر باشد (همانطور که از شیب تند منحنی در سمت راست مشاهده می شود) بیشتر است. هرچه انحرافات قابل توجه تر باشد، تأثیر قوی تر است.

Lean Manufacturing نیز به DMAIC نیاز دارد

اکثر توصیفات تولید ناب، حل یک مشکل را در مرحله بهبود و دور زدن مراحل تعریف و اندازه گیری آغاز می کنند. از آنجایی که مرحله Define دامنه مشکل را مشخص می کند و مرحله اندازه گیری با هدف کمی کردن آن و مرتبط کردن آن با منابع انجام می شود، افراد اغلب قسمتی از Lean را گاز می گیرند که نمی توانند آن را بجوند، یا در بهبودهای مختلف گم می شوند.

چرا شش سیگما به تولید ناب نیاز دارد؟

شکاف های خاصی در شش سیگما وجود دارد، درست مانند روش های تولید ناب. بیایید نگاهی به کمبودهای شش سیگما بیندازیم که تولید ناب به رفع آن کمک می کند.

ایده کلی این است: همانطور که رویه بسیاری از شرکت ها نشان داده است، استفاده از شش سیگما می تواند دستاوردهای زیادی داشته باشد. اما یک مشکل وجود دارد. هر ابزاری را که انتخاب می کنید، اگر جزء ناب نداشته باشد، اگر روی افزایش سرعت و کاهش کار در فرآیند تمرکز نکنید، تمام دستاوردهای شما در نهایت نابود خواهد شد. روند آهسته و پر زحمت باقی خواهد ماند و هزینه ها بسیار زیاد خواهد بود. پنج دلیل وجود دارد که چرا شش سیگما به Lean نیاز دارد.

1. شناسایی ضرر و زیان.اگرچه نقشه‌برداری فرآیند یک ابزار شش سیگما است، اما داده‌ها (از جمله زمان تغییر، زمان پردازش واحد، حمل‌ونقل و غیره) مورد نیاز برای تعیین کمیت مراحل فرآیند و شناسایی فعالیت‌هایی که ارزش افزوده و هزینه‌های سرویس را افزایش نمی‌دهند، جمع‌آوری نمی‌کند. تولید - محصول. تولید ناب یک ابزار قدرتمند در زرادخانه خود دارد - یک نقشه جریان ارزش، که بر موانع بین بخش های عملکردی غلبه می کند و به شما امکان می دهد ضایعات و تاخیرها را شناسایی کنید. شش سیگما به ندرت به فعالیت‌های مختلف از منظر ارزش‌افزا نگاه می‌کند و برای حذف فعالیت‌های غیر ارزش‌افزا کار چندانی انجام نمی‌دهد. اول از همه، پروتکل شش سیگما حذف انحرافات را تجویز می کند و تنها در صورت عدم امکان، طراحی بر اساس معیار شش سیگما (DFSS) انجام می شود. تولید ناب بر این فرض استوار است که طراحی مجدد فرآیند (برای حذف فعالیت‌های غیر ارزش‌افزا) تا حدی در همه موارد زیر 10% ضروری است.

2. افزایش سرعت فرآیند و زمان چرخه.بهینه سازی زمان چرخه و پاسخگویی اغلب نتیجه شش سیگما در نظر گرفته می شود. با این حال، کارشناسان شش سیگما کیفیت و سرعت را چه از نظر عملی و چه از نظر تئوری به هم مرتبط نمی‌کنند، و همچنین محدودیتی برای مقدار کار در فرآیند مورد نیاز در یک سیستم کششی تعیین نمی‌کنند (این عملیات برای تبدیل زمان هدایت به یک پارامتر قابل کنترل با واریانس محدود مورد نیاز است. ). حجم کار در حال انجام مهمترین عامل در زمان چرخه (طبق قانون لیتل) است. اگر کار در فرآیند را به حداکثر محدودیت محدود نکنید، کاهش زمان چرخه یک رویا باقی خواهد ماند.

از دست دادن مشتری

یکی از مهم ترین ضررهایی که تولید ناب آن را در نظر نمی گیرد، از دست دادن مشتری است. شما درآمد مرتبط با مشتری را از دست می دهید و هزینه به دست آوردن مشتری جدید معمولاً به طور قابل توجهی بیشتر از فروش همان مقدار خدمات یا محصولات به یک مشتری فعلی است. در واقع، تمام زیان هایی که تولید ناب به صراحت مشخص می کند، درونی فرآیند است، نه خارجی. می توان ثابت کرد که حذف این ضررهای داخلی به طور قابل توجهی احتمال از دست دادن مشتری خارجی را کاهش می دهد زیرا شما خدمات را به سرعت، بدون ضایعات و با حداقل هزینه ارائه می دهید. با این حال، می‌توانید زمان و تلاش زیادی را برای ارائه خدماتی که مشتری نمی‌خواهد تلف کنید، بنابراین شش سیگما رویکرد سازنده‌تری را برای ترکیب «صدای مشتری» اتخاذ می‌کند و از دست دادن مشتری را به عنوان یک نقص تعریف می‌کند.

3. ابزار سرعت.ابزارهای شش سیگما به ندرت شامل ابزارهای تولید ناب مانند نگهداری کل کارخانه (TPM)، اشتراک گذاری ارزش مبتنی بر زمان، 5S و غیره می شوند. البته، تطبیق آنها با صنعت خدمات نیازمند تلاش است، اما بی توجهی به آنها حداکثر بهره وری فرآیند را به دست نخواهد آورد.

4. روش های به دست آوردن نتایج سریع (فرایند کایزن، DMAIC).تولید ناب دارای روش کایزن برای بهبود سریع است. این پروژه‌های کوتاه‌مدت و فشرده را نشان می‌دهد، زمانی که گروهی از افراد با دانش مرتبط، در طی چهار تا پنج روز، به‌طور هدفمند و سیستماتیک یک فرآیند یا نوع فعالیت انتخابی را بهبود می‌بخشند. اثربخشی چنین رویدادهایی بسیار زیاد است؛ نیاز به دستیابی سریع به نتایج ملموس انگیزه قدرتمندی به تفکر خلاق می دهد. همانطور که در این کتاب خواهید آموخت، کایزن نقش برجسته ای در ارائه خدمات ایفا می کند، اگرچه این روش اغلب نیاز به اصلاح دارد. داشتن یک روش بهبود عملیاتی در زرادخانه شما یک کاتالیزور عالی برای پروژه های DMAIC فراهم می کند. تمرکز Lean روی عمل باعث می‌شود نتایج سریع‌تری کسب کنید.

5. کیفیت شش سیگما پس از حذف مراحل غیر ارزش افزوده با استفاده از روش های تولید ناب، بسیار سریعتر به دست می آید. موسسه تحقیقاتی شش سیگما جدولی (شکل 14) تهیه کرده است که تاثیر تجمعی نقص ها را بر توان عملیاتی واقعی بررسی می کند. به عنوان مثال، یک فرآیند صورتحساب را در نظر بگیرید که شامل 20 تراکنش است که هر کدام در سطح 4a (بازدهی 99.379٪) انجام می شود. کل توان عملیاتی واقعی (0.99379) 20 = 88٪ خواهد بود که برای فرآیندهای ارائه خدمات کاملاً معمولی است. چنین بازدهی پایینی مشکلاتی را برای حساب های دریافتنی ایجاد می کند و نیاز به "خروج" پول و پردازش مجدد را ضروری می کند.

برنج. 14.پهنای باند واقعی

این جدول به وضوح نشان می دهد که دستیابی به کیفیت بالا در فرآیندهایی با تعداد عملیات زیاد بسیار دشوار است و برعکس، کیفیت پایین تأثیر بسیار قوی تری بر یک فرآیند پیچیده دارد. موثرترین راه برای دستیابی به سطوح کیفیت شش سیگما، بهبود همزمان کیفیت و به کارگیری اصول تولید ناب برای حذف مراحل فرآیند بدون ارزش افزوده است.

استفاده از ابزارهای تولید ناب به شما این امکان را می دهد که به سرعت (حداکثر طی چند هفته) فعالیت های غیر ارزش افزا را حذف کنید، به احتمال زیاد حداقل نیمی از آنها را حذف کنید (10). بنابراین، به جای 20 مرحله پردازش، اکنون فاکتورها تنها 10 مرحله را طی می کنند. واضح است که حتی بدون اقدامات اضافی بهبود کیفیت، فرآیندی که شامل 10 مرحله است، نسبت به فرآیندی با 20 مرحله، احتمال خطای بسیار کمتری دارد.

توان عملیاتی واقعی به (0.99379) 10 = 94٪ افزایش می یابد. بازدهی بالاتر، بازده سرمایه گذاری بهبود شما را افزایش می دهد و مهمتر از آن، سرعت فرآیند دو برابر می شود و به شما این امکان را می دهد که نه تنها خدمات خود را سریعتر به مشتری ارائه دهید، بلکه با دو برابر کردن اثربخشی ابزارهای با کیفیت، نرخ بازدهی را نیز افزایش دهید. .

با ترکیب ناب و شش سیگما، نه تنها می‌توانید تعداد فعالیت‌ها را کاهش دهید، بلکه سطح کیفی فعالیت‌های باقی‌مانده را تا مثلاً 5a ارتقا دهید، که باعث افزایش توان عملیاتی به (0.99976)10 = 99.8% می‌شود.

یک چالش چالش برانگیز برای طرفداران شش سیگما

گاهی اوقات این سوال پیش می آید که آیا بهتر است با بهینه سازی فرآیند با استفاده از شش سیگما (بدون حذف مراحل غیر ارزش افزوده) شروع کنیم یا ابتدا با استفاده از روش های Lean مراحل غیر ارزش افزوده را حذف کنیم و تنها پس از آن شروع به بهینه سازی فرآیند با استفاده از شش سیگما کنیم. برخی از طرفداران شش سیگما معتقدند که تکنیک های تولید ناب (مانند سیستم کششی) باید زمانی که فرآیند کنترل و بهینه شد، اعمال شوند. با این حال، این دیدگاه به راحتی به چالش کشیده می شود: "آیا استفاده از تولید ناب و سیستم کششی که به شما امکان کنترل سرعت و کاهش زمان چرخه را می دهد، به اجرای شش سیگما آسیب می رساند؟" در واقع، استفاده از هر دو ابزار ناب و شش سیگما با هم بیشترین تأثیر را بر فرهنگ یک شرکت خواهد داشت. پروژه ها باید بر اساس تأثیر آنها بر افزایش ROIC انتخاب شوند، نه بر اساس اینکه آیا مجموعه ای از ابزارها برای حل مشکل مورد نیاز است - ابزاری که تولید ناب را ارائه می دهد یا ابزاری که از شش سیگما استفاده می کند.

ادغام ناب و شش سیگما برای بهبود خدمات

مشخص است که روش ناب شش سیگما ابزاری قدرتمند برای اجرای استراتژی مدیریت ارشد و ابزاری تاکتیکی است که به مدیران بخش‌های مستقل اجازه می‌دهد تا به اهداف سالانه و فصلی دست یابند. اگر مدیریت از برنامه Lean Six Sigma دور بماند، شرکت احتمالاً باید در مقابل رقبای شکست بخورد که مدیران این تکنیک ها را به زرادخانه خود اضافه کرده اند.

ادغام اصول اولیه تولید ناب و شش سیگما به ما اجازه می دهد تا پنج "قانون" را تدوین کنیم که جهت کار بهبود را تعیین می کند. در زیر چهار مورد اول وجود دارد (ما شروع کردیم به شماره گذاری آنها از 0، زیرا این قانون مبنای بقیه است).

0. قانون بازار.مسائلی که برای کیفیت از دیدگاه مشتری حیاتی هستند، اولویت اصلی برای بهبود هستند و به دنبال آن بازگشت سرمایه سرمایه گذاری شده (ROIC) و ارزش فعلی خالص (NPV) قرار دارند. ما این قانون را قانون صفر می نامیم زیرا پایه و اساس بقیه است.

1. قانون انعطاف پذیری.سرعت هر فرآیند متناسب با انعطاف پذیری آن فرآیند است (شکل 10 را ببینید).

2. قانون تمرکز. 80% تاخیرها در هر فرآیند توسط 20% کل عملیات به حساب می آیند.

3. قانون سرعت.سرعت هر فرآیند با حجم کار در حال انجام (یا تعداد "اشیاء" در کار) نسبت معکوس دارد. قانون لیتل بیان می‌کند که تعداد اشیا در یک فرآیند به دلیل زمان‌های تغییر طولانی، زمان‌های دوباره کاری، تغییرات تقاضا و عرضه، زمان و پیچیدگی محصول ارائه‌شده افزایش می‌یابد.

4. قانون پیچیدگی و هزینه ها.به طور معمول، پیچیدگی ارائه خدمات یا محصول، کار بدون ارزش افزوده و کار در حال انجام را به میزان بیشتری نسبت به کیفیت پایین (سیگما کم) یا سرعت پایین (بدون ناب) افزایش می دهد.

تاریخچه موفقیت. سنت های جدید لاکهید مارتین

لاکهید مارتین با ادغام لاکهید و مارتین ماریتا (یکی از تعدادی از ادغام ها) در سال 1995 تشکیل شد، بنابراین از نظر فنی این شرکت حدود هفت سال قدمت دارد. اما از افرادی که در اینجا کار می کنند بپرسید و آنها به شما خواهند گفت که شرکت حتی جوان تر می شود، زیرا تا دو سال پیش اکثر کارمندان ارتباط نزدیکی با سازمان های قبلی خود داشتند و لاکهید مارتین بیشتر یک گروه متنوع از 18 شرکت بود تا یکپارچه. تحصیلات.

دو سال پیش برنامه LM21 - Operational Excellence بر اساس روش Lean Six Sigma متولد شد. به گفته مایک جویس، نایب رئیس LM21، این روش به یک شروع تثبیت کننده برای شرکت تبدیل شد که به کارمندان کمک کرد تا یاد بگیرند که برای یک هدف مشترک با یکدیگر کار کنند. در زیر نحوه دستیابی به این هدف را مشاهده می کنید.

ایده کسب و کار

موفقیت لاکهید مارتین تا حد زیادی توسط اختراعات، دستاوردهای مهم علمی و فناوری و کیفیت اجرا تعیین می شود. این توضیح می دهد که چرا بیشتر تلاش برای بهبود در ارائه خدمات است: توسعه، تدارکات، طراحی، پشتیبانی چرخه عمر، استخدام، صورتحساب مشتری، قانونی و غیره. هزینه های هر نوع محصول از خرید یا قرارداد فرعی ناشی می شود.

همانطور که جویس می گوید، "ما هرگز رویای تجهیز جت های جنگنده جدید به رادارهای سبک 1975 را نمی دیدیم، اما هنوز وجود فرآیندهای تجاری 1975 در زنجیره تامین خود را کاملا قابل قبول می دانستیم. ما نه تنها نیاز به توسعه یک رادار جدید داریم، بلکه باید فرآیند ایجاد این رادار را به طور کامل بررسی کنیم.

دولت قراردادی به لاکهید مارتین اعطا کرد تا کاری را که این شرکت به عنوان «مهندسی نرم‌افزار» تعریف می‌کند، یعنی توسعه راه‌حل‌های نرم‌افزاری سفارشی برای برآوردن نیازهای خاص مشتری، انجام دهد. این شرکت می گوید: "دستاوردهای علمی و فناوری و راه حل های نوآورانه بخشی از کار روزانه ما هستند." جای تعجب نیست که 50 هزار نفر از 125 هزار کارمند لاکهید مارتین، دانشمند و مهندس هستند.

موضوع سنت در لاکهید مارتین عامل بسیار مهمی بود. لاکهید مارتین بخش‌های سابق را از شرکت‌های مختلف، از جمله جنرال داینامیکس، جنرال الکتریک، IBM، گودیر، وستینگهاوس، لورال و فورد ترکیب کرده است که هر کدام میراث خاص خود را دارند. ترکیب 18 شرکت مختلف به معنای 18 سیستم کامپیوتری مختلف، 18 سیستم شماره گذاری قطعات مختلف، 18 رویکرد مختلف منبع یابی، 18 روش مختلف نوشتن مشخصات، استخدام کارمندان، پرداخت قبوض بود.

علاوه بر این، هر شرکت پیشینه خود را در مبارزه برای بهبود کیفیت داشت: حلقه های کیفیت، کنترل فرآیند آماری (SPC)، تولید جریان پیوسته، شش سیگما، TQM، تولید ناب. بنابراین، استراتژی‌های بهبود لاکهید مارتین نیاز داشت تا مردم بتوانند به سنت‌های شرکت خود افتخار کنند و به سنت‌های شرکت خود ادامه دهند و در عین حال اطمینان حاصل شود که کار گروهی به خوبی کار می‌کند.

حرکت به سمت این هدف در سال 1998 آغاز شد، زمانی که مدیریت لاکهید مارتین متوجه شد که شرکت جدید دارای منابع عظیمی از کیفیت و مهارت است. آنها برنامه ای به نام LM21 Best Practices را اجرا کردند تا دانش و تجربه انباشته شده خود را در اختیار کل شرکت قرار دهند.

مایک جویس، معاون برنامه LM21 (برنامه تعالی عملیاتی لاکهید مارتین)، و مانی زولوتا، معاون مرکز اکتساب مواد - منطقه میانی اقیانوس اطلس (MAC-MAR) به ما کمک کردند تا با کاربرد لاکهید مارتین از Lean Six Sigma آشنا شویم. جیمز آیزاک، مدیر تعالی زنجیره تامین، مرکز خرید مواد شمالی، و مایلز برک، مدیر بهبود کمربند سیاه و زنجیره تامین خبره.

لاکهید مارتین 125000 کارمند در سراسر جهان در چهار حوزه اصلی دارد: هوانوردی، سیستم های فضایی، یکپارچه سازی سیستم ها و فناوری های خدمات.

در حالی که به اشتراک گذاری بهترین شیوه ها شروع خوبی بود، اما دارای معایبی بود:

• "بهترین" چیست؟ در فضای کسب و کار فعلی، سرعت تغییرات در حال افزایش است. با تمرکز بر بهترین شیوه‌ها، ممکن است ضایعات و فرصت‌های بهبود کل شرکت را از دست بدهید.
• مردم می توانند از خود راضی شوند. لاکهید مارتین تلاش می کند اطمینان حاصل کند که هر کارمندی احساس فوریت برای بهبود مستمر داشته باشد و هرگز احساس نکند که به کمال رسیده است. "بهترین" یک مفهوم گذرا است.
• سیستم "بهترین شیوه" بیش از حد انعطاف پذیر بود. در ابتدا، کارخانه‌ها و سایر بخش‌ها خودشان تصمیم گرفتند که از بهترین روش‌ها استفاده کنند. جویس می‌گوید: «اما وقتی لاکهید مارتین چیزی می‌سازد، باید از نظر استانداردهای کیفی معنایی داشته باشد. - ما نمی توانیم به بخش های ما اجازه دهیم که مثلاً با گفتن اینکه به روش های پیشرفته توسعه کسب و کار علاقه مند هستند، از بهبود کیفیت خودداری کنند. کیفیت و سرعت برای همه ضروری است.»

برنامه LM21 تمام بخش های شرکت را پوشش می دهد، برای همه انواع کار اعمال می شود و هدف آن افزایش بهره وری و کارایی است.
مانی زولوتا، معاون مرکز اکتساب مواد

بنابراین پس از دو سال، اولویت‌های برنامه LM21 از تمرکز بر بهترین شیوه‌ها به عملکرد برتر، با هدف اصلی ارائه فرآیندهای ناب با کیفیت شش سیگما تغییر یافت.

جویس می‌گوید: «این کل سیستم عامل لاکهید مارتین را پوشش می‌دهد، همه کارهایی که ما از صدور صورت‌حساب مشتری و خرید تا توسعه محصول و استخدام افراد انجام می‌دهیم.» رویکرد جدید LM21 بر اساس اصول ناب شش سیگما است: تمام کارها بررسی می شود، فعالیت های ارزش افزا و ضایعات شناسایی، حذف می شوند و فعالیت های باقی مانده بهبود می یابند. مهمتر از آن، LM21 به عنوان چیزی بیرونی یا بیرونی برای فعالیت های سازمان درک نمی شود. جویس می گوید: «این یک استراتژی است که به مدیران کمک می کند تا به اهداف بلندپروازانه سالانه دست یابند و فرآیندهایی را ایجاد کنند که نتایج پایدار را در درازمدت ممکن می سازد. "وظیفه هر کسی این است که کار خود را انجام دهد و روش انجام آن را بهبود بخشد."

آماده سازی و استقرار

جزء جدایی ناپذیر استقرار برنامه LM21 لاکهید مارتین، اجزای اساسی زیرساخت شش سیگما هستند. از جمله:

1. حمایت بی شک و روشن از سوی مدیریت ارشد و مشارکت آن در برنامه

ونس کافمن، مدیر عامل لاکهید مارتین در مورد حمایت خود از LM21 صحبت کرده است.

2. مدیریت ارشد در مفاهیم Lean Six Sigma و کاربرد آنها آموزش دیده است.

کافمن و کل کمیته اجرایی او چهار روز و نیم آموزش را به پایان رساندند (دو روز و نیم آموزش کلاسی و دو روز تمرین عملی برای تنظیم دقیق فرآیند). این دوره شامل:

• 5 اصل برتری لاکهید مارتین (به کادر مراجعه کنید).
• یک جلسه نیم روزه درباره «تعریف ارزش از دیدگاه مشتری»، شامل میزگردی با مشتریانی که نظرات خود را در مورد اینکه آیا لاکهید مارتین معامله خوبی برای تجارت است یا خیر، ارائه کردند.
• مطالعه جریان‌های ارزش و جریان‌های فرآیند، از جمله مدل‌سازی شبیه‌سازی برای توسعه سیستم‌ها.
• تمرین حل مسئله ساختاریافته

پنج اصل برتری لاکهید مارتین

مایک جویس می گوید برای لاکهید مارتین مهم بود که اصول برتری را در اوایل تعریف کند، زیرا این اصول معیار انتخاب نحوه انجام کار بودند. این اصول شامل عناصر تولید ناب و شش سیگما می شود.

1. درک کنید که چه چیزی از دیدگاه مشتری ارزشمند است. مشتری نه تنها برای آنچه به او می دهید برای شما ارزش قائل است، بلکه تعیین می کند که آیا او در انجام تجارت با شما راحت است یا خیر. همه باید بفهمند چه چیزی برای مشتریش ارزشمند است. درست کردن این اولین قدم است زیرا به شما امکان می دهد هر کاری را به عنوان ارزش افزوده یا ضایعات طبقه بندی کنید. اگر در درک ارزش اشتباه کنید، تمام کارهای بعدی ضرر خواهد بود!
2. درک کنید که "جریان های ارزش" چیست. مدیر باید به طور کامل بداند که محصول یا خدمات در کدام بخش های سازمان ایجاد می شود. اینجا جایی برای حدس و گمان وجود ندارد: باید آن را یادداشت کنید، هر مرحله را مستند کنید، و آماده باشید تا به سوالاتی مانند: «آخرین باری که این را دیدیم کی بود؟ داده های این مشاهدات کجاست؟
3. جریان کار را عمیقاً درک کنید. مهندسان اغلب در مورد "اصل هرم الزامات" صحبت می کنند - مهمترین نیازی که یک محصول یا خدمات باید برآورده کند، و این نیاز است که بر هر چیز دیگری غالب است. هنگام دستیابی به برتری، رأس هرم نیازمندی‌ها طراحی سیستم‌هایی است که جریان داده‌ها و جریان مولکول‌ها را بهینه می‌کنند. اگر جریان را بهینه نکنید، به بازده بهینه نخواهید رسید.
4. زمان چرخه را اولویت بندی کنید و "کشش" را انجام دهید. هدف این است که زمان چرخش را به حداقل مطلق کاهش دهید تا بتوانید فوراً به نیازهای متغیر مشتری پاسخ دهید.
5. برای کمال تلاش کنید. برای لاکهید مارتین، این به معنای کیفیت شش سیگما در سرعت ناب است.

آموزش رهبری دو جنبه مهم دیگر نیز دارد:

• در ابتدا، بسیاری از اعضای تیم ونس کافمن وقتی فهمیدند که باید چهار روز و نیم تمرین را در برنامه خود ببندند، چندان مشتاق نبودند. در یک جلسه، مایک جویس از آنها پرسید: "چند نفر از شما در این طرز تفکر آموزش دیده اید؟" از 20 نفر، فقط دو نفر دست خود را بالا بردند (یکی با شش سیگما آشنا بود، دیگری با تولید ناب). جویس سپس گفت که اگر این تیم می‌خواهد اجرای Lean Six Sigma را رهبری کند، باید بدانند در مورد چیست. پس از اتمام دوره آموزشی، نمایندگان مدیریت به اتفاق آرا اعلام کردند که این بهترین آموزش در تمام دوران کاری آنها بوده است. همانطور که خود جویس می گوید: "ما قصد نداشتیم آنها را به کمربند سیاه تبدیل کنیم یا این روند را به طور اساسی در دو روز تغییر دهیم. اما ما امیدوار بودیم انگیزه ای فراهم کنیم که به آنها کمک کند تا در جهت درست اقدام کنند و از برنامه LM21 حمایت کنند."
• تیم رهبری ارشد لاکهید مارتین در بخش ناب شش سیگما به جای انزوا آموزش دیدند. این سوال پیش آمد: "چرا؟" همانطور که جویس پاسخ داد: «در نهایت، برنامه LM21 باید همه افراد شرکت را درگیر کند. بنابراین به جای اینکه همه شما را با هم آموزش دهم، از شما می خواهم که با کارکنان خود در یک محیط کاری تمرین کنید. بگذارید همه ببینند که مدیریت قصد اجرای این برنامه را دارد.»

3. مدیریت در تمام سطوح آموزش های ابتدایی را دیده اند

هنگامی که تیم مدیریت ارشد آموزش را تکمیل کرد، همه کارکنان لاکهید مارتین که در سیستم جبران خسارت گنجانده شده بودند، ملزم به گذراندن دوره اولیه بودند. در این سازمان، این امر برای همه کسانی که مدیر یا پست بالاتری داشتند اعمال می شد. این آموزش ناب پنج روزه در سرتاسر بخش ها سازماندهی شد و در گروه های 50 نفره تا زمانی که همه 5000 مدیر آن را تکمیل کردند، انجام شد. (این برنامه اکنون گسترش یافته است تا مشتریان و مدیران تامین کننده را در بر گیرد که راه های دستیابی سریع به نتایج به آنها آموزش داده شده است.)

4. پیاده سازی با نگاشت جریان ارزش آغاز شد

از منظر استراتژیک، نقطه شروع لاکهید مارتین ترسیم جریان ارزش در سطح برنامه بود زیرا در این سطح است که بهینه سازی جریان متقابل اتفاق می افتد (برنامه مجموعه ای از فرآیندها است که برای ارائه یک مشتری خاص استفاده می شود. محصول یا خدمات). نقشه جریان ارزش وضعیت فعلی امور را منعکس می کند، یعنی آنچه را که در محل کار اتفاق می افتد نشان می دهد. نقشه های جریان ارزش فرصتی برای ارزیابی عملیات بر اساس اصول برتری فراهم می کند: آیا در ذهن مشتری ارزش ایجاد می کنید؟ حذفیات شما چیست؟ برای غلبه بر آنها چه کاری می توانید انجام دهید؟

5. آنها به ایجاد زیرساخت های پایدار ادامه می دهند

همه کارکنان در پروژه های بهبود مشارکت دارند و تحت آموزش های به موقع قرار می گیرند. پروژه های LM21 بر نیروی کار داخلی متکی هستند که شامل کمربند سیاه، کمربند سبز، حامیان مالی و آنچه لاکهید مارتین آن را کارشناسان موضوع (SMEs) می نامد.

• مسئولیت اصلی شناسایی و انتخاب پروژه ها بر عهده مدیریت خط است (به عنوان مثال، مدیران بخش)، که اغلب به عنوان حامیان پروژه عمل می کنند. معمولاً آنها مالک فرآیند هستند، یعنی مسئولیت حفظ و بهبود فرآیند را بر عهده دارند.
• Subject Matter Experts گروهی متشکل از 20 متخصص با تجربه هستند که مستقیماً به مایک جویس گزارش می دهند. از این نظر، آنها شبیه به قهرمانان شش سیگما در سازمان های دیگر هستند، اما در لاکهید مارتین نقش بسیار مهم تری دارند. این 20 متخصص از حوزه های عملکردی مختلف می آیند: عملیات تجاری، مدیریت پول نقد، مدیریت زنجیره تامین، مدیریت تولید، توسعه، منابع انسانی، روابط با مشتری، مدیریت تدارکات، مدیریت نرم افزار و غیره. تمرکز اصلی آنها درک همه چیز مربوط به LM21 در کوتاه مدت است. چارچوب زمانی و تسهیل اجرای برنامه در هر سایت و در هر واحد عملکردی. وظیفه آنها این است که به عنوان کاتالیزور فرآیند در 36 مکان لاکهید مارتین عمل کنند و اطمینان حاصل کنند که کار در آن مکان ها از روش های شرکت پیروی می کند و استانداردهای تعیین شده را برآورده می کند.
• لاکهید مارتین هدف خود را آموزش 1٪ از کارکنان خود برای دریافت گواهینامه کمربند سیاه تعیین کرده است (گواهینامه به این معنی است که آنها چندین هفته آموزش را به پایان رسانده اند، تعدادی پروژه را تکمیل کرده اند و در حال آموزش کمربند سبز هستند). کمک به حامی و مدیریت LM21) .
• هرکسی می تواند دوره 40 ساعته را برای تبدیل شدن به یک کمربند سبز بگذراند. تنها چیزی که برای یک کمربند سبز لازم است این است که پس از آموزش، او باید تیمی را رهبری کند که روی پروژه ای کار می کند که باعث صرفه جویی در هزینه شود. تا به امروز، 43 نفر از 160 کارمند گروه یکپارچه سازی سیستم ها در مرکز اکتساب مواد، چنین آموزش هایی را گذرانده اند که 32 نفر از آنها دارای گواهینامه هستند.

6. روش آنها تلفیقی از تولید ناب و شش سیگما است.

برنامه درسی LM و روش های بهبود ترکیبی از ابزارها و اصول اولیه Lean و Six Sigma است، مانند روش DMAIC، شناسایی هفت نوع زباله (یک ابزار تولید ناب)، نقشه برداری فرآیند، کار بر روی کاهش زمان چرخه و غیره. .

7. در اولین فرصت، تامین کنندگان را پذیرفتند.

مانی زولوئتا، معاون مرکز خرید مواد لاکهید مارتین، گفت: «مانند اکثر تولیدکنندگان، ما همیشه تأکید زیادی بر کنترل مواد دریافتی داشته ایم تا اطمینان حاصل کنیم که آنها با مشخصات و اسناد مهندسی ما مطابقت دارند. سپس ما پنج یا شش برنامه را انجام دادیم که در آن با تامین‌کنندگان اصلی کار کردیم تا Lean Six Sigma را در کارخانه‌هایشان پیاده‌سازی کنیم تا آنها را تامین‌کنندگان بهتری کنیم... و مواد اولیه را تقریباً بی‌عیب و نقص دریافت کردیم. اکنون، وقتی مواد را دریافت می‌کنیم، فقط باید مطمئن شویم که به مقدار مناسب رسیده است، وضعیت آن را بررسی کنیم و سپس می‌توانیم آن را به انبار ارسال کنیم.»

همکاری‌های تامین‌کننده از آموزش‌های Lean Six Sigma که توسط پرسنل لاکهید مارتین انجام می‌شود تا سمپوزیوم‌هایی که تامین‌کنندگان می‌توانند تجربیات خود را به اشتراک بگذارند، متغیر است.

با این حال، امکانات برای چنین همکاری نامحدود نیست. با هزاران تامین کننده، لاکهید مارتین نمی تواند این نوع کار را با همه انجام دهد. دزولوئتا توضیح می‌دهد: «ما مجموعه‌ای از معیارها را شناسایی کردیم که به ما امکان می‌دهد تعیین کنیم یک تامین‌کننده خاص چقدر برای ما مهم است، جوانب مثبت و منفی را سنجیدیم و آنها را با استفاده از یک سیستم شاخص‌های کمی ارزیابی کردیم. - ما عوامل زیر را در نظر گرفتیم: تامین کنندگان با چه موفقیتی نیازهای ما را برآورده می کنند، آیا آنها فناوری هایی دارند که برای ما مهم هستند، تا چه حد کار آنها بر کیفیت محصولات تأثیر می گذارد و غیره. ما لیستی از تقریباً 200 تامین کننده اصلی تهیه کردیم که با آنها همکاری می کنیم. همه ما می خواهیم کار کنیم"

Dzulueta می‌گوید: «راز همکاری با تأمین‌کنندگان، رابطه نزدیک با مدیریت شرکت تأمین‌کننده است. اگر بتوانیم مشارکت مدیران ارشد را جلب کنیم، همه چیز درست می شود، زیرا معتقدیم آنها باید در فرآیندهای دگرگونی مشارکت داشته باشند. به طور معمول، چنین کاری با تامین کننده چندین ماه طول می کشد. ما نمی توانیم بدون حمایت مدیریت ارشد این کار را انجام دهیم. اگر رئیس، مدیر عامل یا مدیر کل شرکت به آن علاقه نداشته باشند، به احتمال زیاد با شکست تمام خواهد شد.

تجربه ناب شش سیگما به پیشرفت کمک می کند

جیمز آیزاک نمونه ای از نحوه استفاده از برنامه LM21 برای توسعه رهبری است. او در حال حاضر مدیر تعالی زنجیره تامین در MAC-MAR است، سمتی که در بهار 2002 به عهده گرفت. قبل از این، او به مدت دو سال به عنوان "کارشناس موضوع" کار کرد. آیزاک می گوید: «ما آموزش های بسیار کاملی دیدیم. در کنار این، آموزش‌های شخصی در زمینه مهارت‌های مدیریت، مشارکت در پروژه‌های موفق و بهبود بهره‌وری دریافت کردیم.»

قبل از اینکه ایزاک به سمت فعلی خود منصوب شود، او فقط به طور مماس در مدیریت زنجیره تامین مشارکت داشت. او می گوید: «قبل از اینکه متخصص شوم، 18 سال با لاکهید مارتین به عنوان مهندس سیستم کار کردم. - خیلی جالب بود که از دید یک تامین کننده به طرح نگاه کنیم. اکنون با نگاهی کاملاً متفاوت به اتفاقاتی که قبلاً درگیر خودم بودم نگاه می کنم.»

نتایج

امروزه برنامه LM21 بیش از 5000 پروژه را گرد هم آورده است که بیش از 1000 پروژه در زمینه عملیات تجاری (مدیریت، مدیریت مالی، بسته شدن معاملات، تدارکات و غیره) انجام می شود. هدف اولیه کاهش هزینه ها به میزان 3.7 میلیارد دلار در طول چهار سال بود - در واقع، پس انداز نزدیک به 4 میلیارد دلار است. همانطور که مایک جویس خاطرنشان کرد، در سازمانی به اندازه لاکهید مارتین، استدلال اینکه همه اینها نتیجه است دشوار است. از LM21، اما توجه به تعالی بدون شک یکی از مهمترین عوامل است. سایر شاخص های تجاری نیز در حال بهبود هستند: این شرکت دارای رکورد تعداد سفارشات است. بدهی ها به طور قابل توجهی در مقایسه با سطوح در زمان ادغام کاهش یافته است. جریان نقدی سالانه میلیاردی است. این تغییرات، که بسیاری از آنها در خدمات هستند، به لاکهید مارتین این امکان را داده است که یک موشک کروز نسل بعدی با قابلیت های مشابه سایر محصولات، اما با نصف هزینه و یک سوم زمان چرخه تولید کند. همه شاخص‌های ناب در سطوح پروژه‌های واحدی و فردی به طور قابل توجهی بهبود یافته‌اند. دستکاری ها در بسیاری از فرآیندها به طور قابل توجهی کاهش یافته است و در نتیجه زمان چرخه کوتاه تر و رضایت مشتری بیشتر می شود.

نتایج مشابهی در فعالیت های تولیدی غیر اصلی لاکهید مارتین قابل مشاهده است. شتاب قابل مقایسه و صرفه جویی در هزینه توسط شرکت Naval Electronics and Surveillance Systems به دست آمد، گروهی که محصولات و خدماتی را برای مبارزه با ناوگان در سراسر جهان ارائه می دهد، از جمله سیستم های پیشرفته جنگ الکترونیکی روی کشتی همراه با سیستم های ارتباطی. این نتایج همچنین بر توانایی لاکهید مارتین برای تضمین سفارشات جدید تأثیر گذاشت. به عنوان مثال، این شرکت اخیراً به عنوان یکی از پیمانکاران اصلی برای Deepwater انتخاب شده است، بلندپروازانه ترین برنامه حفاظت از مرزهای دریایی ایالات متحده تا کنون.

میلیاردها دلار برای این برنامه برای بازسازی زیرساخت های نیروی دریایی اختصاص داده شده است و لاکهید مارتین اجرای آن را رهبری خواهد کرد. از آنجایی که شرکت برنامه 20 ساله خود را آغاز می کند، این شرکت به طور گسترده از ابزارهای ناب شش سیگما برای تعریف ارزش مشتری و شناسایی نیازهای حیاتی مشتری، استفاده از طراحی شش سیگما و ایجاد روابط نزدیک با تامین کنندگان جدید استفاده می کند.

کسب و کار خود را توسعه دهید

به گفته مایک جویس، مهم این است که مدیریت «حذف زباله» را با «اخراج افراد» یکی تلقی نکند.

او می‌گوید: «هدف LM21 اخراج افراد پس از حذف زباله نیست، بلکه بهبود عملکرد و ارائه مشاغل با ارزش افزوده به مردم بدون اتلاف انرژی است. با حذف ضایعات، می‌توانیم معامله بهتری را به مشتری ارائه دهیم که به ما امکان می‌دهد تجارت خود را توسعه دهیم.»

مانند هر شرکت دیگری، لاکهید مارتین اذعان دارد که نمی تواند کار مادام العمر را برای کارمندان تضمین کند. اما کار تحت برنامه LM21 توانایی شرکت را برای به دست آوردن قراردادهای بزرگ جدید گسترش می دهد. کارکنانی که در آموزش‌ها و پروژه‌های LM21 شرکت می‌کنند مهارت‌هایی را به دست می‌آورند که آنها را قادر می‌سازد تا به مشتریان خدمات بهتری ارائه دهند و شانس آنها برای استخدام طولانی مدت با شرکت افزایش یابد. جویس می گوید: «مشتری برای ما کار فراهم می کند، بنابراین هدف نهایی برای همه، اشتغال پایدار است».

وظایف دشوار

تصور کنید چقدر سخت است که 125000 نفر متفاوت فکر کنند و کار کنند، و از کاری که لاکهید مارتین انجام داده قدردانی خواهید کرد. این شرکت وظیفه دارد تا 60٪ از کارکنان (حدود 70 هزار نفر) تا سال 2004 یا یک دوره آموزشی یک هفته ای را برای به دست آوردن "کمربند سبز" بگذرانند یا در یک پروژه یک هفته ای شرکت کنند. در همین حال، این شرکت به طور فعال در حال تدوین نقشه های جریان ارزش برای همه برنامه های اجرا شده (تعداد آنها 2000 است). از جمله وظایف دیگر:

• افزایش تقاضا از مدیران برنامه
  تا به حال از بیشتر مدیران برنامه خواسته شده است که یک کار را انجام دهند - ارائه آنچه در قرارداد مقرر شده است: "در اینجا هزینه ها وجود دارد و در اینجا برنامه کاری است. از تحویل به موقع اطمینان حاصل کنید." اکنون به آنها گفته می شود که این کافی نیست: آنها نه تنها باید تعهدات هزینه را انجام دهند و در برنامه باقی بمانند، بلکه باید به بهبود نحوه اجرای برنامه ای که مسئول آن هستند نیز توجه داشته باشند. مایک جویس می گوید: «مثل تغییر قوانین در وسط بازی است. ما می‌خواهیم مطمئن شویم که آنها دانش و ابزار لازم برای همگامی با افزایش تقاضا را دارند.»
• همگام سازی کار تمام بخش های شرکت.
  بیایید بگوییم که لاکهید مارتین صرفاً بر ساده‌سازی عملیات تولید خود تمرکز کرده و آنها را مظهر تولید ناب قرار داده است: سریع، کارآمد، به موقع، بدون سرمایه‌گذاری غیرضروری در موجودی. با این حال، اگر کارکنان برنامه‌ریزی به پردازش سفارشات به صورت دسته‌ای ادامه دهند، یا اگر عرضه کمبودها را اصلاح نکرده باشد و تامین‌کنندگان کیفیت مورد نیاز یا طراحی بهبودیافته را ارائه نکرده باشند، همه این کارها از بین می‌رود. این نوع مشکلات می تواند هر سازمانی را که رویکردی سیستماتیک برای اطمینان از تناسب قطعات پازل با هم ندارند، تحت تاثیر قرار دهد. پیگیری همه این نکات به شرکت‌ها کمک می‌کند تا از وضعیت کلاسیک شکست‌های ثابت که بازده سرمایه‌گذاری ناب شش سیگما را محدود می‌کند، اجتناب کنند.
• متقاعد کردن مردم که نمی توانند بدون لین شش سیگما کار کنند.
  تلاش شما برای آوردن شش سیگما، و به ویژه تولید ناب، به صنعت خدمات احتمالاً با یکی از این دو پاسخ مواجه خواهد شد (و لاکهید مارتین به خوبی از هر دو آگاه است). اول: «این به ما نمی خورد... این ربطی به نرم افزار ندارد. خدمات حقوقی به (خودت را پر کن).» دوم: "می بینید، ما قبلاً این را امتحان کرده ایم. ما ده سال پیش این کار را کردیم. این هیچ فایده ای ندارد.» مایک جویس به این مخالفت‌ها پاسخ می‌دهد: "خوب، بیایید روند شما را تماشا کنیم و بفهمیم واقعاً چه خبر است." او از مردم دعوت می کند تا کل فرآیندی را که یک سند طی می کند طی کنند، آنچه را که اتفاق می افتد مشاهده کنند و داده هایی را در مورد وضعیت فعلی جمع آوری کنند. مردم همواره از اکتشافات خود شگفت زده می شوند. و شروع به درک اینکه آنها فرصت های زیادی برای بهبود کیفیت، سرعت و کاهش هزینه ها دارند!

این داده ها برای توزیع نرمال معتبر هستند. باید در نظر گرفت که هر فرآیندی با توزیع نرمال مشخص نمی شود. اطلاعات بیشتر در مورد کنترل فرآیند آماری: Wheeler D., Chambers D. Statistical process control. بهینه سازی کسب و کار با استفاده از کارت های کنترل شوهارت M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. تقریبا. علمی ویرایش

درباره اصطلاحات تولید ناب بیشتر بدانید: واژه نامه مصور تولید ناب/ویرایش. C. Marchwinski، D. Szuka. - م.: کتابهای کسب و کار آلپینا، 2005. توجه. علمی ویرایش

اطلاعات بیشتر درباره نقشه‌های جریان ارزش: M. Rother، D. Shook. یاد بگیرید که فرآیندهای کسب و کار را ببینید. تمرین ساخت نقشه های جریان ارزش. - م.: کتابهای کسب و کار آلپینا، 2005. توجه. علمی ویرایش

باید در نظر داشت که D. Womack و D. Jones که در اوایل دهه 1990 "تولید ناب" ژاپنی را برای آمریکایی ها "رسمی" کردند، با ارزش برای مصرف کننده به عنوان یکی از ایده های اصلی کل مفهوم تولید ناب شروع کردند. . توجه داشته باشید علمی ویرایش

نمودارهای کنترلی که در بین ژاپنی ها (و در درجه اول در تویوتا) بسیار محبوب هستند - ابزار اصلی برای کاهش تنوع - مدت ها قبل از مفهوم شش سیگما بوجود آمدند. بر این اساس، به سختی می توان با نگارنده موافق بود که تولید ناب (سیستم تولید تویوتا) چنین ابزارهایی را ندارد. به طور کلی، هیچ بهبود کیفیت بدون کاهش تنوع امکان پذیر نیست. توجه داشته باشید علمی ویرایش

بر اساس آثار جیمز ووماک، نویسنده کتاب هایی مانند ماشینی که جهان را تغییر داد و تفکر ناب (ترجمه روسی وجود دارد: D. Womack، D. Jones. Lean manufacturing: چگونه از شر ضرر خلاص شویم و به رفاه دست یابیم) توسعه یافته است. برای شرکت شما - M.: Alpina Business Books، 2005). توجه داشته باشید علمی ویرایش

انقلاب صنعتی در حال به ثمر نشستن است: شمشیرها به تفنگ تبدیل می شوند، مردم از اسب به ماشین تغییر می کنند، روبات ها شروع به کار در کارخانه ها می کنند و ما به تدریج وارد عصر تجارت با فناوری پیشرفته می شویم. توسعه اینترنت اشیا امکان مدرن سازی بسیاری از کارخانه ها، افزودن اتوماسیون و کنترل عمیق تولید را فراهم کرده است. محیط زیست و کارایی، سرعت و میلیون ها حسگر پاسخگو - اینها اولویت های صاحبان مدرن کارخانه های بزرگ است. ما در مورد آنها به شما خواهیم گفت. در اینجا ده مورد از پیشرفته ترین کارخانه ها و کارخانه های جهان را معرفی می کنیم.

در سال 2015، شفیلد به عنوان "یکی از پیشرفته ترین کارخانه ها در جهان" افتتاح شد، همانطور که رهبران پروژه آن را توصیف کردند. مرکز تحقیقات ساخت پیشرفته با بوئینگ همکاری کرده است تا کارخانه 2050 را رونمایی کند: یک کارخانه با دیوارهای شیشه ای قابل تغییر در مرکز پردیس پیشرفته جدید در پارک تجاری شفیلد در دانشگاه شفیلد. رئیس اجرایی AMRC، پروفسور کیت ریدوی، گفت Factory 2050 پیشرفته ترین کارخانه جهان خواهد بود.

این شرکت خانه گروه تولید یکپارچه خواهد بود و از فناوری‌های مونتاژ و ساخت پیشرفته، ربات‌های پیشرفته، اتوماسیون انعطاف‌پذیر، رابط‌های نسل بعدی انسان و ماشین، و برنامه‌نویسی و ابزارهای آموزشی جدید استفاده می‌کند.

کارخانه اصلی اسپیس ایکس که دفاتر این شرکت را نیز در خود جای داده است، مساحتی بالغ بر 50000 متر مربع را پوشش می دهد. در یک ساختمان سه طبقه که در ابتدا توسط Northtop برای مونتاژ 747 بدنه ساخته شد. این کارخانه در حال حاضر دارای بخش های اویونیک، موشک، کپسول و کنترل کیفیت و همچنین یک مرکز کنترل با دیوار شیشه ای است که کپسول دراگون را در حین پرواز نظارت و کنترل می کند. دراگون اولین فضاپیمای خصوصی است که به دور زمین می چرخد ​​و سالم و صحت باز می گردد. اسپیس ایکس در یکی از پیشرفته ترین امکانات جهان، عناصر مختلف موشک های فالکون 9، کپسول های دراگون و موتورهای مرلین خود را آزمایش می کند.

مقر اسپیس ایکس در حومه لس آنجلس هاثورن، جایی که این شرکت موشک های خود را مونتاژ می کند، در مکانی با تمرکز بالایی از سازندگان هوافضا قرار دارد: بوئینگ، ریتون، ناسا، لاکهید مارتین، BAE Systems، Northrop Grumann، AECOM و غیره اینجا عمل کنید مهم‌تر از همه، اسپیس‌ایکس از یکپارچه‌سازی عمودی استفاده می‌کند و تقریباً تمام اجزای موشک و نرم‌افزار را در تاسیسات هاثورن خود می‌سازد.

تسلا

کارخانه تسلا یکی از پیشرفته ترین کارخانه ها در جهان است. کارخانه تسلا در فرمونت کالیفرنیا تقریباً 500000 متر مربع مساحت دارد. متر به تولید و دفاتر اختصاص داده شده است. به هر طرف که نگاه کنید، ربات هایی وجود دارند که به طور همزمان ماشین ها را پردازش می کنند و حدود 100000 ماشین در سال تولید می کنند. مالک تسلا، ایلان ماسک، دوست ندارد در مورد آنچه پشت درهای بسته کارخانه می گذرد صحبت کند، اما با گذشت زمان، جهان به تدریج در حال یادگیری درونیات آن است.

کارایی و شرایط استریلی که تسلا در آن فعالیت می‌کند بسیار شگفت‌آور است. در این شرایط متمرکز و پیشرفته است که یک خلبان خودکار مبتنی بر هوش مصنوعی در حال توسعه است که به طور مستقل خودروهای الکتریکی این شرکت را کنترل می کند.

کارخانه زیمنس در آلمان

مدل‌سازی، پرینت سه‌بعدی، روبات‌های سبک وزن تنها تعدادی از فناوری‌های نوآورانه‌ای هستند که چهارمین انقلاب صنعتی را پیش می‌برند - Industry 4.0. و آنها در حال حاضر در کارخانه مونتاژ الکترونیک زیمنس در ارلانگن آلمان مشغول به کار هستند. یکی از دلایل اصلی موفقیت این گیاه دست در دست هم کار افراد و ماشین آلات است.

Manfred Kirchberger، مدیر کارخانه، می‌گوید که کارایی آن منحصربه‌فرد است: «ما درایوها و کنترل‌کننده‌های صنعتی را برای تجهیزات تولید تولید می‌کنیم. در کارخانه های مشتریان ما، اعداد اغلب از میلیون ها نفر فراتر می رود. تولید دستی همه این تجهیزات بسیار گران است. علاوه بر این، نیازهای مشتری سریعتر از همیشه در حال تغییر است، بنابراین خطوط تولید باید انعطاف پذیر باشند.

انطباق مداوم و سریع تنها در صورتی امکان پذیر است که نیروی کار مایل به پذیرش تغییرات همراه با فناوری مدرن باشد.

اتحاد راه اندازی متحد

برای درک اهمیت موشک ها برای ما، نیازی نیست مهندس باشید. در حال حاضر بیش از هزار ماهواره در اطراف زمین فعال هستند که ناوبری، ارتباطات، امنیت و تحقیقات علمی را برای ما فراهم می کنند. اتحاد پرتاب یونایتد، سرمایه گذاری مشترک بین بوئینگ و لاکهید، موشک هایی می سازد که ماهواره ها را به مدار می فرستند. و به لطف مدیریت شایسته منابع سازمانی، این کار را کارآمد و ارزان انجام می دهد.

اتحاد از مدیریت برنامه، مهندسی، آزمایش و کنترل ماموریت از مقر خود در سنتنیال، کلرادو پشتیبانی می کند. مونتاژ، نصب و تولید در Decatur و Harlingen انجام می شود. بدیهی است که برای اطمینان از عملکرد با کیفیت و با تکنولوژی بالا خطوط مونتاژ، ULA نه تنها از فناوری پیشرفته، بلکه از یک سیستم ERP نیز استفاده می کند.

کارخانه لاکهید مارتین در پایگاه نیروی هوایی کارخانه 4 در فورت ورث

هیچ لیستی از جالب ترین کارخانه های جهان بدون کارخانه 4 کامل نمی شود. ده ها جنگنده نسل بعدی در سراسر تاسیسات در مراحل مختلف مونتاژ پراکنده هستند. جدیدترین سلاح‌ها و طراحی‌های هوافضا با فناوری پیشرفته یادآور جنگ جهانی دوم است. این کارخانه در حال حاضر F-35، پیشرفته ترین جت جنگنده جهان را تولید می کند. این کارخانه خودکفا است و مونتاژ و نصب را تقریباً مستقل انجام می دهد.

تاسیسات تولید بوئینگ در اورت، واشنگتن

همه می دانند که بوئینگ بزرگترین، قابل اعتمادترین و مشهورترین هواپیماهای مسافربری در جهان را تولید می کند. محل مونتاژ آنها هزارتویی از قطعات متحرک و کارگران است که در مرکز آن قاب عظیم یک هواپیما، بوئینگ معروف، نصب شده است.

در طول جنگ جهانی دوم، B-17 در این کارخانه مونتاژ شد. از سال 2005 تا 2009، تاسیسات Everett پروژه Future Factory را برای ایجاد یک منطقه کاری جدید و لذت بخش در ساختمان اصلی کارخانه آغاز کرد. هدف تشویق همکاری بین مردم، بهبود کیفیت کار کارکنان و راندمان کلی تولید بود. تقریباً 4000 نفر به 55700 متر مربع نقل مکان کردند. متر فضای به روز شده در پنج ساختمان اداری. در واقع کارخانه اورت نماینده اصلی بوئینگ در جهان ماست.

کارخانه تولید نیمه هادی اینتل Fab32

100000 متر مربع متر مساحت و هزار کارمند در یک طبقه - این کارخانه اینتل Fab32 در آریزونا و در عین حال مقر غول فناوری است. طبقه اصلی شامل 17000 متر مربع است. متر اتاق تمیز که در آن ده ها میلیون پردازنده کم مصرف ایجاد شده است.

بارزترین ویژگی گیاه قابل توجه نیست. این یک محیط داخلی "کلاس 10 تمیز" است، به این معنی که ده ذره یا کمتر به اندازه 0.5 میکرون یا کوچکتر در هر فوت مکعب هوا (تقریباً 28 لیتر) وجود دارد. ضخامت موی انسان تقریباً 80 میکرون است. برای مقایسه، اتاق‌های عمل بیمارستان مجاز به داشتن کلاس تمیزی 10000 هستند: هوای اتاق Fab32 هزار برابر تمیزتر از هوای اتاق عمل است. هوای بیرون کلاس 3 میلیون است.

مرکز فناوری مک لارن در Waukeen، انگلستان

به طور کلی، این گیاه به خودی خود زیبا است: در ساحل دریاچه قرار دارد و شبیه یک حرف بلند S است. ارتفاع گیاه عمداً برای کاهش تأثیر بصری این ساختار بر محیط زیست محدود شده است: شخصی که از کنار آن می گذرد اراده می کند. درختانی را ببینید که در بالای ساختمان برافراشته اند.

گروه مک لارن یک هدف دارد: پیروزی. و هر طرفدار فرمول 1 می داند که تیم مک لارن نه تنها سهم خوبی از پرچم های شطرنجی را در چهار دهه گذشته در اختیار داشته است، بلکه از پیشرفت های فناوری شرکت خود نیز بهره برده است. چنین شرکتی به سادگی باید یک گیاه خنک داشته باشد.

eBay

آخرین مورد در لیست ما دقیقاً یک گیاه نیست. و به طور کلی، خود کلمه "کارخانه" اخیراً معنای باستانی خود را از دست داده است - یک تأسیسات پر سر و صدا و بوی نفت که در آن قطعات فولادی قدرتمند و سنگین مونتاژ می شود. eBay در حوزه‌ای کمی متفاوت کار می‌کند: تلاش برای درک خرید و فروش میلیون‌ها موردی که هر روز از طریق شبکه‌های آن جریان دارد. این یکی از بزرگ‌ترین خرده‌فروش‌های آنلاین در جهان است، و به روشی سریع و کارآمد برای بررسی 50 پتابایت داده برای جدا کردن گندم از کاه و برجسته کردن سیگنال‌های واقعی بازار از نویز نیاز دارد.

تجزیه و تحلیل موفقیت آمیز ده ها هزار متغیر و میلیون ها تراکنش در روز مستلزم استفاده از جدیدترین تجهیزات و پیشرفته ترین رویکردها است. در حالی که در گذشته eBay از نمودارهای اکسل برای دسته بندی روندها استفاده می کرد و سپس آنها را از طریق ایمیل به تیم ها منتقل می کرد، امروزه دیگر نیازی به چنین زنجیره های پیچیده ای نیست: سیستم ERP همه کارها را انجام می دهد. همزمان با توسعه اینترنت اشیا، وجود چنین اشیایی ممکن شده است.

البته، کارخانه ها، کارخانه ها و امکانات تولید شگفت انگیز بیشتری در جهان ما وجود دارد. اما گنجاندن همه آنها در یک لیست ده نفره غیرممکن بود، بنابراین اگر به ناحق کسی را فراموش کردیم، در نظرات بنویسید.