قسمت 1

مدرک کارشناسی ارشد

جهت "مدیریت" ،

برنامه مدیریت سیستم

جهت "اقتصاد"

برنامه "برنامه ریزی و کنترل مالی"

مدرس - نامزد علوم اقتصادی ، دانشیار تامارا آندریونا شچربا

کالینینگراد

مبحث # _1__ «__ مفهوم تحلیل استراتژیک. نقش واحد تحلیلی در سیستم مدیریت استراتژیک "

طرح:

1. جایگاه تحلیل استراتژیک در سیستم مدیریت استراتژیک

2. مفهوم مدرن تحلیل استراتژیک

3. تجزیه و تحلیل استراتژیک به عنوان اساس شکل گیری استراتژی شرکت

4. منابع اطلاعاتی برای تحلیل استراتژیک

اطلاعات آموزش در مورد موضوع

روند مدیریت استراتژیک با تجزیه و تحلیل استراتژیک آغاز می شود. تحلیل استراتژیک به عنوان پایه ای برای ارزیابی موقعیت استراتژیک و شکل گیری گزینه های استراتژیک عمل می کند. ماهیت تجزیه و تحلیل استراتژیک شناسایی روندها ، ماهیت و پویایی محیط خارجی ، ارزیابی وضعیت شرکت ، ارزیابی وضعیت شرکت ، شناسایی نقاط قوت و ضعف آن و ارزیابی میزان تأثیر ریسک است.

ساختار مدل مدیریت استراتژیک اساسی شامل عناصر سه بخش است: تحلیل استراتژیکساعت ، برنامه ریزی استراتژیک ، اجرای استراتژی و کنترل استراتژیک

هدف مدیریت استراتژیک:

• اطمینان از تمرکز کل شرکت بر روی یک جنبه اصلی استراتژی: "ما در حال تلاش برای انجام چه کاری هستیم و به چه چیزی دست می یابیم؟" ، بنابراین بردار توسعه را تعیین می کند.
• نیاز مدیران برای پاسخگویی واضحتر به تغییرات در حال ظهور ، فرصتهای جدید و روندهای تهدیدآمیز.
• فرصتی برای مدیران برای ارزیابی گزینه های جایگزین برای سرمایه گذاری و گسترش کارکنان ، به عنوان مثال انتقال هوشمندانه منابع به پروژه های دارای استراتژیک و با عملکرد بالا.

· توانایی ترکیب تصمیمات مدیران در تمام سطوح مربوط به استراتژی.

• ایجاد یک محیط مناسب برای توسعه و روندهای مخالف که فقط می تواند به واکنش منفعلانه به تغییر شرایط منجر شود.

مطالعه دیدگاه های مختلف در مورد استراتژی شرکت به ما اجازه داد بهترین موارد ارائه شده توسط M. Porter را جدا کنیم:

"ماهیت استراتژی توانایی انتخاب آنچه باید کنار گذاشته شود. اگر چاره ای نبود ، دیگر نیازی به استراتژی نبود. یک ایده خوب به سرعت توسط رقبا کپی خواهد شد. باز هم ، سود به کارایی عملکرد شرکت بستگی خواهد داشت. انتخاب استراتژی به انتخاب نقاط رشد و مزیت رقابتی برمی گردد».

هدف از تجزیه و تحلیل استراتژیک ارزیابی عینی گزینه های استراتژیک و انتخاب "نقاط رشد" بر اساس تحلیل محیط خارجی و داخلی است.

هدف از تجزیه و تحلیل استراتژیک - برای ایجاد یک نظر مطمئن در مورد:

the شرکت به عنوان یک نهاد اقتصادی چیست ، چگونه کار می کند و چگونه اداره می شود ، نتایج فعالیت های آن چیست و چگونه شکل می گیرد ، نقاط قوت و ضعف در حال حاضر چیست؟

¾ چه عوامل خارجی بر توسعه شرکت به عنوان یک سیستم تأثیر می گذارد ، چه

سازوکار تأثیر آنها ، نحوه بروز و اندازه گیری این عوامل ، روند تغییر آنها در آینده چیست.

از نظر مفهومی ، فرایند بررسی استراتژیک در شکل 1 ارائه شده است.

شکل 1 - فرایند تحلیل استراتژیک

نقطه شروع ، تدوین ابتکارات استراتژیک است. طرحهای استراتژیک - این اهداف صاحبان و مدیران ارشد در مورد ایده اصلی و مدل تجاری ، چشم انداز و ماموریت ، اهداف و اهداف استراتژیک است. از نظر گزینه های استراتژیک ، مالکان و مدیران اهداف ، خواسته ها و الزامات خود را برای وضعیت آینده شرکت بیان می کنند. ابتکارات استراتژیک با این موارد مشخص می شود:

ideas ایده های بلند پروازانه ؛

¾ دامنه فعالیتها و ساختار شرکت ؛

influence از پیش تعیین تأثیر بر نتایج فعالیت ها.

نمونه هایی از ابتکارات استراتژیک عبارتند از:

¾ تغییر ایده اصلی کسب و کار ؛

¾ بهبود مدل کسب و کار ؛

¾ ادغام یا ادغام ، فروش بخشی از تجارت ؛

¾ جذب شرکای استراتژیک ، و غیره

مراحل اصلی تحلیل استراتژیک:

1. تحلیل محیط داخلی آیا فرآیندی برای ارزیابی فعالیت های شرکت برای مدت زمان مشخصی در مناطق عملکردی است که هدف آن تشکیل نظر مطمئن در مورد اینکه شرکت چیست ، چگونه کار می کند و چگونه اداره می شود ، چه فرصت ها و مشکلاتی در حال حاضر دارد .
2. تجزیه و تحلیل محیط خارجی آیا روند تعیین وضعیت و عوامل کلیدی ، شناسایی روند تغییر آنها و ارزیابی میزان تأثیر بر فعالیت های شرکت ، هدف از آن شناسایی فرصت ها و تهدیدات از خارج بر اساس ارزیابی از محیط رقابتی و کلان است .
3. تحلیل نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تهدیدها– تجزیه و تحلیل SWOT ،نتایج حاصل از آن امکان ایجاد زمینه ای از گزینه های استراتژیک و ارزیابی هر یک از موضوعات تقویت رقابت پذیری شرکت را فراهم می کند.
4. تحلیل ریسک،که برای درک میزان مواجهه شرکت با تأثیر عوامل نامشخص خارجی ضروری است. ماهیت این مرحله از تجزیه و تحلیل در شناسایی خطرات ، تعیین عوامل ایجاد کننده آنها و شناسایی عواقب احتمالی وقوع آنها است.

نتایج تجزیه و تحلیل استراتژیک امکان ایجاد یک تصویر قابل اعتماد و کامل از آنچه در داخل و خارج شرکت اتفاق می افتد ، در مورد مزایا و معایب رقابتی آن ، در مورد فرصت ها و تهدیدهای توسعه ، میزان ریسک پذیری گزینه های استراتژیک امکان پذیر است. هر گزینه در نهایت در جنبه های زیر یک ویژگی را دریافت می کند:

¾ زمینه های توسعه: نمونه کارها از واحدهای تجاری استراتژیک ، خط تولید ، گروه های مشتری هدف ؛

¾ ماهیت توسعه: مدل کسب و کار ، تمرکز یا تنوع بخشیدن به تجارت ، مزیت های رقابتی ، اولویت های توسعه ؛

نقاط قوت و ضعف شرکت ، فرصت ها و تهدیدهای توسعه ؛

¾ منابع توسعه: رشد سهام عدالت و سرمایه بدهی ، ادغام و ادغام ، اتحادهای استراتژیک ، تجدید ساختار ؛

¾ ارزیابی ریسک ها و میزان تأثیر آنها در توسعه شرکت ؛

¾ انطباق گزینه استراتژیک با ابتکارات استراتژیک و انتظارات صاحبان و مدیران.

بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل ، می توان در مورد گزینه های استراتژیک تصمیم گیری کرد ، که مبنای تعیین هدف است.

جدول 1 ماتریسی را برای ترکیب تکنیک های تجزیه و تحلیل استراتژیک و مراحل توسعه استراتژی یک شرکت ارائه می دهد.

جدول 1 - استفاده از تکنیک های تجزیه و تحلیل استراتژیک در فرایند توسعه استراتژی

اجرای م ofثر تحلیل استراتژیک محیط خارجی و داخلی شرکت بدون عملکرد مناسب غیرممکن است سیستم های پشتیبانی اطلاعات... به طور کلی منابع اطلاعاتی به دو دسته بیرونی و داخلی تقسیم می شوند. به منابع خارجی شامل اسناد قانونی و نظارتی ، آمار ، نشریات دوره ای ، ادبیات اقتصادی ، ارزیابی کارشناسان مستقل ، اطلاعات در مورد بازارها و غیره به منابع داخلی شامل داده های حسابداری و مدیریت حسابداری و گزارشگری ، اسناد تشکیل دهنده ، اسناد فنی ، گزارش های حسابرسی و غیره است.

ارزیابی مقایسه ای منابع اطلاعاتی برای تحلیل استراتژیک در جدول 2 نشان داده شده است.

جدول 2 - منابع اطلاعاتی برای تجزیه و تحلیل استراتژیک

نتایج تحقیق و پیش بینی کارشناسان مستقل متخصص در یک صنعت خاص از اهمیت ویژه ای در بین منابع اطلاعات خارجی برخوردار است.

س forالاتی برای کنترل خود

1. جای تحلیل استراتژیک را در سیستم مدیریت استراتژیک کلی تعیین کنید.
2. ابتکارات استراتژیک چیست؟
3. چه مراحلی از تحلیل استراتژیک را می توان تشخیص داد؟
4. روشهای اصلی تحلیل استراتژیک کدامند؟ چگونه آنها با مراحل تدوین استراتژی مرتبط هستند؟
5. چه منابع اطلاعاتی را برای انجام تجزیه و تحلیل استراتژیک می شناسید؟ آنها را توصیف کنید.

این ابزاری برای تبدیل پایگاه داده از تحلیل محیط به برنامه استراتژیک سازمان است. ابزارهای تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل مدلهای رسمی ، روشهای کمی و تحلیل خاص سازمان است.

تجزیه و تحلیل استراتژیک را می توان به دو مرحله اصلی تقسیم کرد:

1. مقایسه معیارهای مشخص شده توسط شرکت و فرصت های واقعی ارائه شده توسط محیط ، تجزیه و تحلیل شکاف بین آنها ؛

2. تجزیه و تحلیل گزینه های احتمالی برای آینده شرکت ، شناسایی گزینه های استراتژیک.

با شناسایی گزینه های استراتژیک ، شرکت به مرحله نهایی توسعه استراتژی - انتخاب یک گزینه استراتژی خاص و تهیه یک برنامه استراتژیک - می رود.

تجزیه و تحلیل فاصله

تجزیه و تحلیل شکاف یک روش ساده و م effectiveثر است. هدف آن تعیین این است که آیا بین اهداف شرکت و توانایی های آن فاصله ای وجود دارد یا خیر و در این صورت ، ایجاد "پر کردن" آن را تعیین می کند.

الگوریتم تحلیل شکاف:

تعیین علاقه اصلی شرکت ، بیان شده از نظر برنامه ریزی استراتژیک (به عنوان مثال ، در افزایش تعداد فروش) ؛

کشف امکانات واقعی شرکت از نظر وضعیت فعلی محیط و وضعیت آینده مورد انتظار (در 3 ، 5 سال).

تعیین شاخص های خاص برنامه استراتژیک ، مطابق با علاقه اصلی شرکت ؛

ایجاد تفاوت بین شاخص های برنامه استراتژیک و فرصت های دیکته شده توسط موقعیت واقعی شرکت ؛

تدوین برنامه ها و روش های ویژه اقدام لازم برای جبران خلأ.

روش دیگر برای استفاده از تجزیه و تحلیل فاصله اندازه گیری تفاوت بین بالاترین انتظارات و محافظه کارانه ترین پیش بینی ها است. به عنوان مثال ، اگر مدیریت ارشد انتظار بازگشت سرمایه واقعی 20٪ را داشته باشد ، اما تجزیه و تحلیل نشان می دهد که 15٪ واقع بینانه ترین است ، بحث و اقدام برای رفع فاصله 5٪ مورد نیاز است.

پر کردن می تواند به چندین روش انجام شود ، به عنوان مثال:

با افزایش بهره وری و دستیابی به 20٪ مطلوب ؛

با کنار گذاشتن برنامه های بلند پروازانه تر به نفع 15 درصد ؛

روش های زیر برای تجزیه و تحلیل استراتژیک معمولاً برای شناسایی گزینه های استراتژیک ، گزینه های احتمالی یک برنامه استراتژیک استفاده می شود.

منحنی تجزیه و تحلیل هزینه و تجربه

یکی از مدلهای کلاسیک استراتژی در سال 1926 ساخته شد. این تعریف استراتژی را به دستیابی به مزیت هزینه پیوند می دهد.

کاهش هزینه ها ضمن افزایش تولید به دلیل ترکیبی از عوامل زیر است:

1. مزایای فن آوری ناشی از گسترش تولید ؛

2. آموختن از تجربه در م mostثرترین روش سازماندهی تولید ؛

3. اثر صرفه جویی در مقیاس.

با توجه به منحنی تجربه ، هدف اصلی استراتژی شرکت باید فتح بزرگترین سهم بازار باشد ، زیرا بزرگترین رقیب است که فرصت دستیابی به کمترین هزینه واحد و در نتیجه بالاترین سود را دارد.

استفاده از منحنی تجربه در شاخه های تولید مواد امکان پذیر است.

در شرایط مدرن ، دستیابی به رهبری هزینه لزوماً با افزایش مقیاس تولید ارتباط ندارد. تجهیزات پیشرفته فعلی نه تنها برای تولید در مقیاس بزرگ ، بلکه برای تجهیزات کوچک نیز طراحی شده اند. امروزه ، حتی یک شرکت کوچک می تواند از رایانه ها ، تجهیزات مدولار ، که عملکرد بالا و سازگاری را برای حل کارهای خاص خاص فراهم می کند ، استفاده کند. عیب اصلی مدل در نظر گرفتن تنها یکی از مشکلات داخلی سازمان و عدم توجه به محیط خارجی (در درجه اول به نیازهای مشتریان) است.

تحلیل دینامیک بازار ، مدل چرخه زندگی

تجزیه و تحلیل پویایی بازار این محصول بر اساس مدل شناخته شده چرخه عمر محصول است که قیاس با چرخه زندگی یک موجود بیولوژیکی است.

عمر یک محصول در بازار به چند مرحله اصلی تقسیم شده است که هر یک از مراحل مربوط به سطح فروش و سایر مشخصات بازاریابی آن است:

• تولد و راه اندازی بازار - فروش اندک و استراتژی رشد گرا ؛
• مرحله رشد - افزایش قابل توجه در فروش و استراتژی رشد سریع ؛
• مرحله بلوغ - فروش پایدار و استراتژی ثبات محور ؛
• مرحله اشباع و افت بازار - استراتژی کاهش و کاهش فروش.

هدف از مدل چرخه زندگی تعیین صحیح استراتژی کسب و کار برای هر مرحله از عمر یک محصول در بازار است. تعداد زیادی از اصلاحات چرخه زندگی بسته به نوع محصولات وجود دارد. با این حال ، شما نباید استراتژی را خیلی نزدیک به مدل چرخه زندگی کنید.

مدل های "منحنی تجربه" و "چرخه زندگی" ساده ترین روش های تجزیه و تحلیل استراتژیک هستند ، زیرا آنها توسعه استراتژی را فقط با یکی از عوامل عملکرد شرکت مرتبط می کنند. روشهای توصیف شده در زیر ماهیت پیچیده تری دارند ؛ آنها مسیر پیوند دادن م componentsلفههای مختلف محیط داخلی و خارجی سازمان را دنبال می کنند.

مدل بازار کالا

به پیشنهاد A.J. اشتاینر در 1975. این ماتریسی است که شامل طبقه بندی بازارها و طبقه بندی محصولات به محصولات موجود ، جدید ، اما مربوط به موجود و کاملاً جدید است.

شکل: 1. ماتریس "محصول بازار"

ماتریس سطوح ریسک و بر این اساس ، درجه احتمال موفقیت را برای ترکیبات مختلف "بازار-محصول" نشان می دهد. این مدل برای موارد زیر استفاده می شود:

1. تعیین احتمال فعالیت موفقیت آمیز هنگام انتخاب نوع خاصی از مشاغل.

2. انتخاب بین انواع مختلف مشاغل ، از جمله هنگام تعیین نسبت سرمایه گذاری برای واحدهای تجاری مختلف ، یعنی هنگام تشکیل نمونه کارها از اوراق بهادار یک شرکت.

مدلهای نمونه کارها تجزیه و تحلیل استراتژی

مدل های نمونه کارها موقعیت فعلی و آینده یک تجارت را از نظر جذابیت بازار و توانایی تجارت در رقابت در آن تعیین می کنند. نمونه اصلی و نمونه کارهای کلاسیک ماتریس BCG (گروه مشاوره بوستون) است.

ماتریس چهار موقعیت اصلی کسب و کار را نشان می دهد:

1. تجارت بسیار رقابتی در بازارهای با رشد سریع - موقعیت ایده آل ستاره ؛

2. تجارت بسیار رقابتی در بازارهای بالغ ، اشباع و راکد ("گاوهای نقدی" یا "کیسه های پول" سودآور) - منبع خوب پول نقد برای شرکت.

3. نداشتن موقعیت رقابتی مناسب ، اما "علامت سوال" که در بازارهای امیدوار کننده فعالیت می کند ، آینده آنها نامشخص است.

درباره ترکیبی از موقعیت های رقابتی ضعیف با بازارهای در حالت رکود - "سگ ها" - رانده شدگان دنیای تجارت.

مدل BCG استفاده می شود:

برای تعیین نتیجه گیری متقابل در مورد موقعیت واحد تجاری (تجارت) که بخشی از سازمان است و چشم اندازهای استراتژیک آن ؛

با کمک ماتریس BCG ، شرکت ترکیب نمونه کارها را تشکیل می دهد (یعنی ترکیبی از سرمایه گذاری های سرمایه ای در صنایع مختلف ، واحدهای تجاری مختلف را تعیین می کند).

در ماتریس BCG ، گزینه هایی برای استراتژی ها می توانند ارائه شوند:

1. رشد و افزایش سهم بازار - تبدیل "علامت سوال" به "ستاره" ("علامت سوال" تهاجمی گاهی "گربه وحشی" نامیده می شود).

2. حفظ سهم بازار یک استراتژی برای گاوهای نقدی است که درآمد آنها برای رشد مشاغل و نوآوری های مالی مهم است.

3. "برداشت" ، یعنی به دست آوردن سهم کوتاه مدت از سود در حداکثر اندازه ممکن ، حتی به هزینه کاهش سهم بازار - استراتژی "گاوهای" ضعیف محروم از آینده ، "علامت سوال" بدشانس و "سگ ها".

4- انحلال یا کنار گذاشتن مشاغل و استفاده از وجوه حاصل در صنایع دیگر برای "سگها" و "علامت سوال" استراتژی است که دیگر فرصت سرمایه گذاری برای بهبود موقعیت های خود را ندارند.

مدل BCG دارای مزایا و معایب زیر است:

فواید:

این مدل برای بررسی رابطه بین واحدهای تجاری تشکیل دهنده سازمان و همچنین اهداف بلند مدت آنها استفاده می شود.

این مدل می تواند پایه ای برای تجزیه و تحلیل مراحل مختلف توسعه یک واحد تجاری (تجارت) باشد.

روشی ساده و قابل درک برای سازماندهی سبد تجاری سازمان (نمونه کارها از اوراق بهادار) فراهم می کند.

معایب:

همیشه فرصتهای شغلی را به درستی ارزیابی نمی کند. برای واحدی که به عنوان "سگ" شناخته می شود ممکن است ترک بازار را توصیه کند ، در حالی که تغییرات خارجی و داخلی می تواند موقعیت کسب و کار را تغییر دهد. به عنوان مثال ، یک شرکت کشاورزی در مقیاس کوچک که محصولات سبزیجات را در دهه 70 تهیه می کند می تواند به عنوان "سگ" ارزیابی شود ، اما در دهه 90 ، وخامت اوضاع زیست محیطی و نگرش خاص نسبت به محصولات "پاک" چشم اندازهای جدیدی برای این تجارت ایجاد می کند ؛

تمرکز بیش از حد بر گردش پول ، در حالی که عملکرد سرمایه گذاری برای سازمان یک معیار مهم است. بر رشد فوق العاده تمرکز کرده و فرصت های بازیابی کسب و کار و بهترین شیوه های مدیریت را نادیده می گیرد.

نسخه پیچیده تری از مدل نمونه کارها ، ماتریس چند متغیره مک کینزی شرکتی است که آن را برای جنرال الکتریک توسعه داده است.

ارزیابی مدل نمونه کارها چند رشته ای:

مزیت آن نسبت به مدل نمونه کارها ساده این است که بیشترین عوامل قابل توجه محیط داخلی و خارجی شرکت را در نظر می گیرد.

در کاربرد این مدل ، محدودیت هایی وجود دارد که شامل عدم وجود توصیه های خاص در مورد رفتار در بازارهای مختلف یا بازار ، و همچنین امکان ارزیابی موضوعی و تحریف شده توسط شرکت است.

منبع - I.A. PODELINSKAYA، M.V. راهنمای مطالعه BYANKIN STRATEGIC PLANNING. - اولان اوده: انتشارات VSGTU ، 2005. - 55 ص

روشها و مدلهای اقتصادی و ریاضی

UDC 65.012.123

او ابوشووا ، S.B. سولووا

روش ها و مدل های تجزیه و تحلیل استراتژیک مدرن

E.E. ابوشووا ، S.B. روش ها و مدل های تجزیه و تحلیل استراتژیک مدرن

تعاریف اصلی در نظر گرفته شده و روشها و مدلهایی ارائه شده است که می تواند در سیستم تجزیه و تحلیل استراتژیک مدرن مورد استفاده قرار گیرد.

تجزیه و تحلیل محیط زیست ؛ ماکروسدا محیط میکرو ؛ محیط داخلی ؛ تصمیمات استراتژیک ؛ مدل پورتر

در این مقاله تعاریف اساسی در نظر گرفته شده و روشها و مدلهایی ارائه شده است که می تواند در سیستم تحلیل استراتژیک معاصر مورد استفاده قرار گیرد.

تجزیه و تحلیل محیط زیست ؛ محیط ماکرو محیط میکرو ؛ محیط داخلی ؛ تصمیم استراتژیک ؛ مدل پورتر

در شرایط بازار مدرن ، ایجاد یک تغییر پویا در محیط ، رقابت شدید و غیرقابل پیش بینی بودن اقدامات اقتصادی افراد در روابط بازار ، حل تنها مشکلات فعلی برای شرکت بی اثر می شود. مسایل مربوط به توسعه استراتژیک شرکت و اتخاذ تصمیمات مدیریت استراتژیک بیشتر و بیشتر ضروری است. برای انتخاب صحیح و اتخاذ تصمیمات مدیریت استراتژیک ، تدوین استراتژی م effectiveثر سازمانی و تسطیح تأثیر منفی عوامل محیطی ، داشتن "اطلاعات درست در زمان مناسب" کافی است. در این راستا ، اکنون انجام تجزیه و تحلیل استراتژیک ضروری است.

انجام ارزیابی های استراتژیک برای ارزیابی عوامل محیط خارجی و داخلی که بر فعالیت های شرکت تأثیر می گذارد ، شناسایی عوامل موفقیت اصلی و موثر

تصمیمات مدیریتی در مورد انتخاب یک استراتژی - حل این مسائل و ما در این مقاله از خود خواهیم پرسید.

بررسی روشهای نوین. تجزیه و تحلیل استراتژیک محیط زیست ، فرآیند مدیریت استراتژیک اولیه است که زمینه را برای تعریف ماموریت ، اهداف شرکت و استراتژی فراهم می کند. تجزیه و تحلیل محیط شامل مطالعه سه م itsلفه آن است: محیط کلان ، محیط خرد و محیط داخلی سازمان. تجزیه و تحلیل محیط کلان و خرد برای شناسایی فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی است. نتایج تجزیه و تحلیل در شناسایی عوامل اصلی موفقیت است.

عوامل کلیدی موفقیت (KFU) متغیرهای کنترلی مشترک برای همه شرکتهای صنعت هستند که اجرای آنها بهبود موقعیت رقابتی یک شرکت در صنعت را ممکن می سازد. عوامل کلیدی موفقیت ممکن است شامل خصوصیات مصرف کننده کالا ، تجربه و دانش ، فرصت های رقابتی ، موفقیت در بازار و همچنین مناطق خاصی از شرکت باشد که به آن اجازه می دهند.

با موفقیت با رقبا مخالفت کنید و به موفقیت برسید در فرآیند تجزیه و تحلیل استراتژیک ، ابتدا KFU های یک صنعت مشخص شناسایی می شوند و پس از آن اقدامات برای تسلط بر مهمترین آنها برای موفقیت در این زمینه از فعالیت ها انجام می شود.

تجزیه و تحلیل محیط داخلی این فرصت ها ، پتانسیل هایی را که یک شرکت می تواند در روند رقابت برای دستیابی به اهداف خود و همچنین نقاط ضعف سازمان روی آن حساب کند ، نشان می دهد. در نتیجه ، باید قابلیت های اصلی کسب و کار یا صلاحیت های اصلی شرکت شناسایی شود.

صلاحیت - خصوصیاتی که کلیه یا اکثر بنگاههای اقتصادی این صنعت برای شرکت در آن یا زنده ماندن در آن لازم است. شایستگی شامل مهارت ، فن آوری ، دانش و غیره است.

صلاحیت اصلی - خصوصیات کلیدی خاص یک شرکت خاص ، منحصر به فرد یا حداقل نادر ، دشوار برای تکثیر ، که دلیل اصلی مزیت رقابتی است. برخلاف دارایی های فیزیکی ، صلاحیت های اصلی ، در صورت استفاده یا تقسیم ، از بین نمی روند بلکه توسعه می یابند.

این شرکت به لطف صلاحیت های اصلی خود قادر به تولید محصولی است که مشتریان ارزش بیشتری از محصولات رقبا دارند. این امر از طریق بهترین دانش ، داشتن اطلاعات ، در دسترس بودن مهارتهایی که از مهارتهای رقبا پیشی می گیرند ، استفاده از جدیدترین فن آوریها ، وجود روابط مناسب بین تقسیمات ساختاری ، شبکه های ایجاد شده توسط شرکت و شهرت کسب شده بدست می آید.

تجزیه و تحلیل استراتژیک در روش یافتن و انتخاب گزینه های استراتژیک بیان می شود. با توجه به نظرات غالب ، تجزیه و تحلیل استراتژیک با هدف یافتن پایدارترین الگوها و روندهایی که می توانند در آینده نقش داشته باشند ، و پیش بینی شاخص های تولید و فعالیت اقتصادی آنها است. مهمترین وظایف تحلیل استراتژیک توجیه کشور است

برنامه های استراتژیک ، ارزیابی اجرای مورد انتظار آنها ، و همچنین ارائه اطلاعات برای تصمیم گیری مدیریت استراتژیک.

در نتیجه تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت ، باید مشخص شود که در چه موقعیتی قرار دارد و همچنین اهداف استراتژیک تا چه حد قابل دستیابی است. از آنجا که ما در مورد اهداف استراتژیک صحبت می کنیم ، توجه اصلی به شرایط خارجی فعالیت معطوف شده است ، یعنی اول از همه ، تجزیه و تحلیل جذابیت محیط خارجی ، رفتار رقبا و مصرف کنندگان انجام می شود.

بررسی خارجی باید در سطح سازمان به عنوان یک کل انجام شود. انجام چنین تشخیص هایی در بالاترین سطح شرکتی ، نه تنها از تکرار کار جلوگیری می کند ، بلکه به این واقعیت کمک می کند که تصمیمات استراتژیک در تمام سطوح سازمان بر اساس همان چشم انداز جهان خارج گرفته می شود.

تجزیه و تحلیل استراتژیک داخلی باید در سطحی انجام شود که کنترل بر منابع شرکت اعمال می شود و در واقع تصمیماتی درباره استفاده موثر آنها گرفته می شود.

هدف اصلی از تشخیص وضعیت فعلی ، شناسایی محدودیت ها و فرصت هایی است که باید هنگام برنامه ریزی آینده مورد توجه قرار گیرد. برای این منظور ، تجزیه و تحلیل وضعیت گذشته ارزش کمی دارد. اطلاعات مربوط به لحظه فعلی و تغییرات احتمالی طی دوره مشخص شده توسط افق برنامه ریزی مورد نیاز است. همچنین مهم است که ارزیابی وضعیت در متن یک رابطه رقابتی انجام شود.

محیط خارجی مجموعه ای از بازیگران و عوامل بیرونی است که به طور فعال بر موقعیت ، چشم اندازها و کارایی سازمان تأثیر می گذارد. محیط خارجی شرکت معمولاً به محیطهای کلان و خرد تقسیم می شود.

محیط کلان شامل عوامل اجتماعی-جمعیتی ، فناوری ، اقتصادی و سیاسی است. ماهیت این عوامل به گونه ای است که شرکت ها قادر به تأثیرگذاری بر آنها نیستند. در عین حال ، نیازی به تجزیه و تحلیل هر جنبه از محیط کلان نیست.

علاوه بر این ، این نمی تواند به طور کامل انجام شود. بنابراین ، در زندگی واقعی ، حوزه مورد علاقه سازمان ها به "محیط کلان خارجی قابل توجه" محدود می شود. کلان محیط معنادار ، مرزهای محیط عمومی را از نظر اهداف تحلیلی مشخص می کند. آنها بر اساس جنبه های اصلی هستند که به طور قابل توجهی بر یک سازمان خاص تأثیر می گذارند. بنابراین ، منظور ما از کلان محیط دقیقاً قسمت قابل توجه آن است.

محیط خرد محیطی است که مستقیماً شرکت را احاطه کرده است ، یعنی مناطقی که سازمان با آنها ارتباط برقرار می کند یا خودش در آنها تأثیر می گذارد. محیط خرد حاوی رقبا ، تأمین کنندگان ، مشتریان شرکت و همچنین منابع لازم برای عملکرد موفقیت آمیز سازمان ها است.

محیط داخلی شرکت مجموعه ای از خصوصیات یک سازمان و موضوعات داخلی است که بر موقعیت و چشم انداز شرکت تأثیر می گذارد.

برای تحلیل و پیش بینی توسعه محیط کلان ، ما توصیه می کنیم از PEST (STEP) استفاده کنید - تحلیلی که هدف آن ردیابی (نظارت) بر تغییرات محیط کلان در چهار حوزه اصلی است: P - سیاسی (سیاسی و قانونی) ، اقتصادی - اقتصادی ( اقتصادی) ، S - فرهنگی اجتماعی (فرهنگی - اجتماعی) ، T - نیروهای فناوری (فناوری) و شناسایی روندها ، رویدادهایی که تحت کنترل شرکت نیستند ، اما نتایج تصمیمات استراتژیک را تحت تأثیر قرار می دهند.

هنگام تجزیه و تحلیل محیط کلان باید دقت شود ، زیرا محیط کلان از نظر ماهیت یک پدیده بسیار پیچیده است. میزان تغییرات در آن دائماً در حال افزایش است و تغییرات ناآرام و غالباً غیرقابل پیش بینی است. بنابراین ، هنگام تجزیه و تحلیل محیط کلان ، توصیه می کنیم:

محدودیت ها و عدم دقت در تجزیه و تحلیل را در نظر بگیرید.

انجام تجزیه و تحلیل به طور منظم.

به طور مداوم منابع اطلاعات را به روز کنید و روش تجزیه و تحلیل را بهبود ببخشید.

از اطلاعات همراه با داده های دیگر استفاده کنید.

برای تجزیه و تحلیل محیط ، اغلب از مدل پنج عاملی یا مدل منبع پورتر استفاده می شود.

باید در نظر داشت که مدل منابع پیچیده تر از مدل پورتر است ، اما به شما امکان می دهد تا تصویر کاملی از تجزیه و تحلیل ، درک ماهیت رقابت در صنعت و بازارها ، ارزیابی تهدیدهای رقبا بدست آورید. فعالیت در صنایع دیگر ، برای ارزیابی فرصت های بالقوه خود برای صنایع و بازارهای جدید.

از معایب مدل Porter می توان به موارد زیر اشاره کرد:

تجزیه و تحلیل داخلی و خارجی در تعامل در نظر گرفته نمی شود.

فرض بر این است که شرکت ها رقابتی هستند و همکاری نمی کنند.

توجه بیشتری به بازار کالاها و خدمات نسبت به بازارهایی که بنگاه از آنها منابع به دست می آورد ، توجه می شود.

شناخته نشده است که شرکت ها ، در نتیجه فعالیت های خود ، با تقویت صلاحیت های خود و ایجاد صلاحیت های جدید ، می توانند فضای رقابتی خود را تغییر دهند.

این واقعیت را در نظر نمی گیرد که شرکتهایی که خارج از صنعت و بازار سازمان مورد نظر فعالیت می کنند ، اگر دارای صلاحیتهای اصلی اصلی و ویژگیهای متمایز باشند ، می توانند یک تهدید رقابتی مهم باشند

در نظر گرفته نشده است که تقویت توانایی های موجود و ایجاد صلاحیت های جدید می تواند به شرکت امکان رقابت در خارج از بازارهای موجود خود را بدهد.

مفهوم آن این است که این پنج عامل به طور مساوی بر کلیه رقبا در صنعت تأثیر می گذارد. در واقع ، قدرت عوامل برای شرکت های مختلف متفاوت است. این مدل فرض می کند که اگر به عنوان مثال ، توانایی تأمین کنندگان زیاد باشد ، این وضعیت برای همه بنگاه های صنعت صادق خواهد بود. در واقع ، قابلیت های فروشنده ممکن است برای شرکت های صنعت متفاوت باشد. شرکت های بزرگ کمتر از شرکت های کوچک در معرض خطر تامین کنندگان قرار می گیرند. شرکت هایی که مارک های شناخته شده دارند کمتر تحت تأثیر خریداران و جانشینان قرار می گیرند تا شرکت هایی که مارک های کمتری دارند.

بازارها و منابع کالا به طور نامناسب توصیف شده اند. قدرت خرید و قدرت تأمین کنندگان مربوط به بازارهایی است که بنگاه ها در آن می فروشند

کالاهای آنها و منابع را بدست آورید. با این حال ، شرایط هر دو نوع بازار تا حدودی پیچیده تر از مدل پورتر است.

ما توصیه می کنیم تجزیه و تحلیل داخلی را با استفاده از زنجیره ارزش M. Porter انجام دهید. زنجیره ارزش یک سیستم واحد از فعالیتهای اساسی و کمکی سازمان است ، که به دنبال سازماندهی بهتر کلیه فرآیندها و فعالیتهای داخلی در شرکت است و به دنبال افزایش ارزش مصرفی کالا و در عین حال کاهش هزینه های خود است. . علاوه بر این ، زنجیره ارزش همچنین بر فرآیندهای انجام شده در خارج از شرکت تمرکز دارد ، یعنی هر شرکت در متن زنجیره فعالیتهای کلی که ارزش (ارزش) ایجاد می کنند ، در نظر گرفته می شود.

1. تجزیه و تحلیل تولید و فعالیت های اقتصادی.

2. تجزیه و تحلیل مجموعه املاک شرکت

3. تجزیه و تحلیل مالی شرکت.

علاوه بر این ، هنگام تجزیه و تحلیل محیط داخلی شرکت ، می توان از روش های زیر استفاده کرد:

تحلیل موقعیتی؛

تحقیق روی میز (کار با اسناد حسابداری ، آماری و سایر اطلاعات داخلی) ؛

مشاهدات و نظرسنجی های کارکنان شرکت با استفاده از روش های خاص (مصاحبه تشخیصی) ؛

روش های کار گروهی ("طوفان مغزی" ، کنفرانس ها و غیره) ؛

ارزیابی های تخصصی

روش های ریاضی (تجزیه و تحلیل روند ، تحلیل عاملی ، محاسبه شاخص های متوسط \u200b\u200b، محاسبه ضرایب ویژه).

یکی از روشهای اصلی مورد استفاده برای مطالعه محیط زیست و توصیه شده برای تجزیه و تحلیل استراتژیک ، تجزیه و تحلیل SWOT است. ارزش اطلاعاتی نتایج تجزیه و تحلیل SWOT ، قبل از هر چیز به توانایی تحلیلگران در ارزیابی صحیح از معیارهای ارزیابی شده و خلاقیت تیم برنامه ریزی بستگی دارد.

برای ارزیابی موقعیت های رقابتی ، توصیه می کنیم نقشه های گروه های استراتژیک را تهیه کنید. گروه رقیب استراتژیک مجموعه ای از شرکت های رقیب در یک صنعت خاص است که دارای ویژگی های مشترک هستند. چنین ویژگی هایی می تواند استراتژی های مشابه رقابت ، موقعیت های مشابه بازار ، محصولات مشابه ، کانال های فروش ، خدمات و سایر عناصر بازاریابی باشد.

برای جمع بندی نتایج تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک محیط کلان و خرد ، توصیه می شود از فرم مخصوص "خلاصه تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک خارجی" (خلاصه تحلیل عوامل استراتژیک خارجی - EFAS) استفاده کنید. این فرم نه تنها تهدیدها و فرصت ها را نشان می دهد ، بلکه ارزیابی آنها از نقطه نظر اهمیت آنها برای سازمان حسابداری برای هر یک از تهدیدها و فرصت های مشخص شده در استراتژی رفتار آن است.

بنابراین ، در نتیجه حل مشکل ، مناطقی از کسب و کار و محیط خارجی آن شناسایی می شوند که برای اجرای اهداف و اهداف سازمان بسیار مهم هستند. بعلاوه ، بر اساس اطلاعات دریافت شده ، عوامل اصلی موفقیت و صلاحیتهای اصلی شرکت شناسایی می شوند ، زیرا مطابق با آنها انتخاب استراتژی در آینده صورت می گیرد.

همه موارد فوق به شما امکان می دهد ایده نسبتاً روشنی از نقاط قوت و ضعف شرکت ، فرصت ها و تهدیدهای محیط خارجی بدست آورید. اما علاوه بر این ، برای به دست آوردن یک تصویر کامل از تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت ، و همچنین برای توسعه بیشتر یک استراتژی ، لازم است نه تنها "علائم" مشخص شده ، بلکه منابع و علل خاص آنها نیز تعیین شود. . برای انجام این کار ، ما توصیه می کنیم از نمودار Ishikawa همراه با تجزیه و تحلیل چرایی و نحوه تجزیه و تحلیل استفاده کنید.

برای استفاده م effectiveثر از این ابزار ، ما پیشنهاد می کنیم یک گروه کاری ایجاد کنیم ، که هم مدیران درگیر در توسعه استراتژی و هم متخصصان حسابداری مدیریت استراتژیک برای تبادل متقابل اطلاعات در طی طوفان فکری را شامل شود. کار با نمودار شبیه اسکلت ماهی به موارد زیر خلاصه می شود: مسئله ای که باید حل شود در سمت راست و در انتهای شاخه ها نوشته شده است -

پیامدهای خاصی که سازمان با آن روبرو است. در سمت چپ ، گروههای اصلی علل برجسته می شوند ، و حتی بیشتر - علل خود باعث مشکلات تحت مطالعه می شوند (شکل 1). برای شناسایی علل منجر به ظهور اثر ، از روش "چرا - تجزیه و تحلیل" استفاده می کنیم. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که لازم است در هر مرحله س theال "چرا؟" به هر عامل تا روشن شدن رابطه علل. به طور مشابه "تحلیل چرایی" ، "تحلیل چگونه" برای به دست آوردن پاسخ معقول به سوال دستیابی به حالت برنامه ریزی شده ، که می تواند به یک توصیه خاص برای اقدام تبدیل شود ، انجام می شود. سپس ، در میان تمام مشکلات ، اصلی ترین آنها جدا شده است ، که راه حل آنها می تواند اساس استراتژی در حال توسعه باشد.

هنگام استفاده از ابزار پیشنهادی ، فرموله کردن اطلاعات مورد نیاز غیرممکن است ، زیرا در هر مورد خاص مشکلات مختلفی وجود خواهد داشت ، دلایلی که باعث آنها شده است و بر این اساس ، توصیه های مختلفی وجود دارد. با این حال ، به نظر ما ، اطلاعات به دست آمده در طول تجزیه و تحلیل استراتژیک محیط شرکت برای استفاده از مجموعه این ابزار کافی خواهد بود.

بعلاوه ، ما پیشنهاد می کنیم مدل پورتر کلاسیک را به مدل هفت نیروی رقابت اصلاح کنیم (شکل 2) ، اصلاح شده برای توصیف حداکثر پارامترهای فعال در یک شرکت در یک دوره طولانی برای انعکاس رابطه بین عرضه و تقاضا.

عناصر مدار عبارتند از:

1. مبارزه با رقبای مستقیم (یا حلقه مرکزی رقابت) ، که ماهیت آن با شدت ، اشکال خاص رقابت و میزان وابستگی متقابل رقبا تعیین می شود.

2. پارامترهای تقاضا. تقاضا توسط خریداران با مجموعه ای از مزایا و نیازها مشخص می شود. اگر یک شرکت بتواند بیشترین سهم از پتانسیل مطلق بازار را داشته باشد ، به یک مزیت رقابتی در تقاضا دست می یابد.

3. عوامل تولید - منابع کار (کمیت ، شرایط و هزینه کارگر) ، منابع فیزیکی (کمیت ، کیفیت ، در دسترس بودن و هزینه زمین ، منابع جنگلی و غیره) ، منابع آب و هوایی ، موقعیت جغرافیایی ، منابع پولی ، منابع دانش ( مجموع اطلاعات علمی ، فنی و بازار) ، زیرساخت (نوع ، کیفیت زیرساخت موجود و هزینه های استفاده از آن).

4. فن آوری ها و ابزار تولید. تغییر فناوری پویاترین نیرو از هفت نیروی رقابت است ، زیرا یک فناوری پیشرفته تر در نهایت جایگزین فناوری غالب در حال حاضر می شود و این اساس ادعای وجود چرخه عمر محصول و مزیت رقابتی به دلیل ظهور است ، رشد ، اشباع تدریجی تقاضای مشتق شده و کاهش آن به دلیل تغییرات فناوری.

نتیجه گیری نتیجه گیری

شکل: 1. نمودار ایشیکاوا

تهدید به کمبود مصرف کننده

تهدید نفوذ نامطلوب

گروه های تأثیرگذار

فناوری و ابزار تولید

تهدید فناوری های جدید

رقبا در منطقه اقتصادی

رقابت بین رقبای مستقیم

تهدید ظاهر محصولات جایگزین ؛

تهدید به عدم وجود کالاهای مکمل

ZX مرتبط و پشتیبانی کننده

شکل: 2. مدل هفت نیروی رقابت

5. رقبای بالقوه و استراتژی های آنها. این تهدیدی است كه یك شركت باید به دنبال كاهش آن باشد و باید با ایجاد موانع ورود از خود دفاع كند.

6. گروههای نفوذ (GW) - با مخاطبانی تماس بگیرید که بتوانند سازمان را هم در جهت گسترش فعالیتها و هم در تغییر آن تحت فشار قرار دهند و حتی باعث شوند آن را کنار بگذارد.

7. مناطق تجاری و حامی تجاری (SZ) مناطقی هستند که شرکت ها می توانند در فرآیند تشکیل یک زنجیره ارزش با یکدیگر تعامل داشته باشند و همچنین مناطقی که با محصولات مکمل سروکار دارند.

8- وقایع تصادفی فرایندهایی هستند که مدیریت شرکت نمی تواند آنها را پیش بینی و مدیریت کند. این تغییرات طبیعی است ، شرایط "فورس ماژور" ،

نقش عامل انسانی ، تغییرات غیر قابل پیش بینی در عرضه و تقاضا و غیره

از نظر ما چنین طرحی قابل قبول ترین است ، زیرا تمام عواملی را که در کوتاه مدت و بلند مدت عمل می کنند در نظر می گیرد و با مقررات عمومی پذیرفته شده در رقابت مغایرت ندارد. در کوتاه مدت ، این به رقابت در حوزه عرضه بین رقبای مستقیم خلاصه می شود ، زیرا نقش حمایت و صنایع وابسته به تهدید تأثیر کالاهای جایگزین و مارک ها کاهش می یابد. نقش عوامل تولید به تهدید از دست دادن تأمین کنندگان یا افزایش قیمت منابع عرضه شده کاهش می یابد. تأثیر سازمان بر تقاضا فقط به سیاست قیمت گذاری ، فن آوری و ابزار تولید کاهش می یابد ، نقش دولت و GW ثابت می ماند. مبارزه با رقبای بالقوه

تامی فقط به ایجاد موانع ورود به SZH کاهش می یابد. بنابراین ، مدل رقابتی به رقابت ساده صنعت پورتر تقلیل می یابد. اگر رقابت بین کشورها را در نظر بگیریم ، آنگاه وارد سطح اقتصاد کلان می شویم که در آن نقش دولت فقط تأثیرگذار است و نه تعیین کننده ، زیرا رقابت بین کشورها اساساً به توسعه اقتصادی آنها بستگی دارد. نقش فناوری و ابزار تولید را می توان به عوامل تصادفی نسبت داد ، زیرا این عوامل نه توسط کشور ، بلکه توسط بازیگران فعال در آن ایجاد شده اند. متغیرهای اقتصاد کلان جمع شده به عنوان ویژگی های تعیین کننده های باقی مانده (تقاضا ، عوامل تولید ، صنایع وابسته و پشتیبانی کننده ، رقبا و استراتژی های آنها) در نظر گرفته می شوند. با در نظر گرفتن طرح هفت نیروی رقابت برای یک شرکت ، محقق مشکل اصلی در ساختن تئوری های رقابت ، به ویژه در بلند مدت - رابطه نزدیک و وابستگی متقابل همه م componentsلفه ها را درک می کند. طرح هفت نیرو سیستمی است که اجزای آن در اتصالات متعددی ، تا حدی قطعی و تا حدی تصادفی قرار دارند.

انتخاب استراتژی تصمیمی نسبتاً دشوار است که کار بیشتر کل شرکت تا حد زیادی به آن بستگی دارد. بنابراین ، در نتیجه تجزیه و تحلیل استراتژیک ، باید اطلاعاتی بصری ، عینی ، به موقع دریافت کنیم که به ما امکان می دهد نه تنها گزینه جایگزین استراتژیک را انتخاب کنیم ، بلکه بتوانیم در آینده آن را اصلاح کنیم. ما پیشنهاد می کنیم نه تنها به طور جداگانه از ابزارها ، مدل ها و روش های موجود بلکه از ترکیب آنها نیز استفاده کنیم. بنابراین ، ما توصیه می کنیم مجموعه ای از ابزارها را استفاده کنیم ، که آنها را "کیت ماتریس" می نامیم.

الگوریتم استفاده از "مجموعه ماتریس" در شکل نشان داده شده است. 3

بر اساس اطلاعات به دست آمده در طول تجزیه و تحلیل استراتژیک فعالیت های شرکت ، ما ماتریس سنتی BCG را ترسیم می کنیم. این امر به اطلاعات مربوط به نرخ رشد بازار (GRTav) و همچنین سهم نسبی بازار (ODR) هر منطقه اقتصادی استراتژیک نیاز دارد.

تعطیلات (SZH) برای راحتی ، هر SZH را به صورت دایره ای به تصویر می کشیم که قطر آن متناسب با درآمد آن خواهد بود. شما یک نمودار پراکندگی دریافت خواهید کرد که به شما امکان می دهد تصویر نسبتاً کاملی از موقعیت شرکت بدست آورید.

در مرحله دوم ، ما یک ماتریس اصلاح شده BCG ایجاد می کنیم ، که به شما امکان می دهد از یک طرف مزایای اصلی مدل سنتی ، از جمله سادگی درک بصری و اصطلاحات آشنا را حفظ کرده و از طرف دیگر ، از اطلاعات کمی در ساخت آن ، که کاملاً همیشه در دسترس ، دقیق ، قابل اعتماد و حداقل است. با هزینه ، یعنی اطلاعات داخلی شرکت.

به عنوان مشخصه هر گروه محصول (محور افقی ماتریس اصلاح شده) ، پارامتر K - "سهم SZH در کل فروش شرکت" در طول دوره پایه (معمول ترین دوره 1 سال) ارائه شده است.

به عنوان دومین مشخصه گروه محصولات (محور عمودی ماتریس) ، پارامتر T - "سهم SZH در میزان تغییر در حجم فروش شرکت" در طول دوره پایه در امتداد یک خطی یا هر روند دیگر پیشنهاد شده است. .

گام بعدی شناسایی روند سهم نسبی بازار است. این برای ارزیابی SZH در نظر گرفته شده ، در جهتی که "آنها" جهت انتخاب دقیق تر استراتژی "در امتداد ماتریس BCG" حرکت می کنند ، ضروری است. ما پیشنهاد می کنیم این مرحله را به دو قسمت تقسیم کنیم و دو ماتریس بسازیم که روی عوامل مختلفی تمرکز کنند. بنابراین ، ماتریس رشد / رشد بر بازار و تقاضا متمرکز است ، در حالی که در نقشه ارزش ، توجه بیشتری به تحلیل خریداران و رقبا می شود. علاوه بر این ، ماتریس "رشد / رشد" به ما امکان می دهد روند تغییر در ODR در زمان حال ، و نقشه ارزش - در آینده را شناسایی کنیم.

ماتریس رشد / رشد روندهای رشد را که در کل بازار مشاهده می شود ، با پویایی رشد شرکت ، رشد تولید محصول خاص شرکت یا SZH خاص مقایسه می کند.

اطلاعات پایگاه تجزیه و تحلیل استراتژیک

I. ماتریس سنتی GUS

دوم ماتریس اصلاح شده BCO

SNF ، -\u003e 7)

[k ، ™] (کیلوگرم)

III.I. ماتریا "رشد / رشد-

1dr - DRshch / No.) اگر

III ، II کارت ارزش

VI ماتریس پیچیده BCv

اهداف ، اهداف

انتخاب یک گزینه استراتژیک

SZH y * 3 * پوزه ODR

V. انعکاس سزیم ، وظایف

پیش بینی Tekenini

SZH SNF ODR

چهارم پیش بینی tdenii ......

شکل: 3. الگوریتم استفاده از مجموعه ماتریس

برای ساخت یک ماتریس ، اطلاعات در مورد نرخ رشد بازار ، نرخ رشد درآمد (پارامتر K محاسبه می شود ، همانطور که هنگام ساخت یک ماتریس اصلاح شده BCG) ، اندازه منطقه SZH (که هنگام ساخت ماتریس های BCG نیز محاسبه شد) مورد نیاز است. . در نتیجه ، تصویری بدست می آید که می توانید نتیجه گیری کنید:

اگر تجارت در سالهای اخیر با سرعت بیشتری نسبت به بازار رشد کرده باشد ، دایره ای در سمت راست پایین مورب خواهد بود.

اگر تجارت با همان نرخ رشد در بازار رشد کند ، مرکز دایره بر روی مورب قرار خواهد گرفت.

اگر کسب و کار با سرعت بیشتری از بازار به طور کلی رشد می کرد ، حلقه ها در سمت چپ بالای مورب قرار می گیرند.

که در آن 1dr g شاخص تغییرات سهم بازار است ،

با در نظر گرفتن نفوذ در بازار ؛ GRTg نرخ رشد بازار در Z-th SZH است.

اگر مقدار شاخص از 1 بیشتر باشد ، SZH سهم بازار را افزایش می دهد ، اگر شاخص کمتر از 1 باشد ، SZH سهم بازار را از دست می دهد ، اگر شاخص 1 باشد ، SZH سهم بازار را حفظ می کند.

همانطور که قبلاً ذکر شد ، برای پیش بینی روند تغییرات ODR در آینده ، ما روشی را توسعه داده ایم که باید به شما کمک کند تعیین کنید آیا ارزش دارد سهم بازار را با استفاده از یک استراتژی تهاجمی افزایش دهید ، یا ارزش آن را دارد که در این کار متوقف شوید سهم بازار یک محصول مشخص و فقط با تولید محصولات اصلاح شده گسترش می یابد. به عبارت دیگر ، آیا سهم بازار ما "شایسته" است یا سهم ما بسیار کمتر است؟

ابتدا ، یک نقشه ارزش برای تعیین سهم بازار "عادلانه" بر اساس داده های مربوط به مزیت رقابتی هر z-th SZH با قیمت (^ CP) ، داده های مربوط به مزیت رقابتی هر z-th SZH ساخته می شود

با کیفیت) دومی ممکن است باشد

براساس مقادیر شاخص رضایت مشتری (1y k) پیدا شده است. با این حال ، برخلاف شاخص مشابهی که در مرحله تجزیه و تحلیل استراتژیک استفاده می شود ، شاخص باید اولاً برای هر z-th SZH تفسیر شود ، و نه برای کل شرکت ، و ثانیا ، تأکید در انتخاب عوامل ارزیابی باید با کیفیت ساخته شود ...

این معیارهای قیمت و کیفیت است که برای ساخت ماتریس انتخاب شده است ، زیرا آنها اصلی ترین معیارها هنگام خرید یک محصول هستند. بنابراین ، برای تعیین سهم عادلانه بازار ، باید نظر خریداران را جویا شویم تا ارزیابی عینی باشد و همه آنچه را که در خرید این محصول تأثیر می گذارد ، منعکس کند.

نقشه ارزش برای هر SZH به طور جداگانه ساخته شده است. تمام رقبای اصلی باید در نظر گرفته شوند. شاخص های قیمت (OTS) و کیفیت (OK) کلیه شرکت های رقیب در مقیاس ده واحدی ارزیابی می شوند. بعلاوه ، SZH کلیه شرکتها روی شبکه نمودار رسم شده است (شکل 4). خط مورب در شکل خط مکاتبات بین قیمت و کیفیت است.

طرحی که ما انتخاب می کنیم با درآمد مصرف کننده محدود می شود ، روی نمودار مربوط به برآورد قیمت محصول است. خریدار مورد نظر ما قطعاً کالای ارزان ، ارزان تر یا گران قیمت خریداری نخواهد کرد. بنابراین ، تمام محصولاتی که خارج از جایگاه خاص قرار دارند ، رقیب محسوب نمی شوند ، زیرا مصرف کننده ما به هر حال آنها را خریداری نخواهد کرد. در تصویر مورد B و 0 است.

علاوه بر این ، خط تولید می تواند توسط خط فناوری محدود شود ، زیرا اساس کیفیت توسط فناوری ساخت تعیین می شود و برای محصولات مشابه شرکت های ما تقریباً یکسان است. شرکت هایی با فناوری بسیار بالا محصولات را با قیمت های بالا می فروشند که با درآمد مصرف کنندگان ما مطابقت ندارد.

اما در این مدل شرایطی وجود دارد که محصولات با کیفیت بسیار بالا می توانند ارزان باشند و بنابراین محدودیتی در کیفیت وجود ندارد و همه رقبا برای حداکثر رضایت مشتری و حداقل قیمت تلاش می کنند. آنها تمایل دارند به یک منطقه ایده آل در گوشه بالا سمت چپ وارد شوند.

کیفیت (خوب)

یاینیم تکنموگش 1

1 2 3 4 5 6/10 9 c 7 6 5 4

شکل: 4. نقشه ارزش

تمام محصولاتی که روی یک خط قرار می گیرند و به موازات مورب قرار دارند ، به همان اندازه قابل رقابت هستند.

برای تعیین سهم "عادلانه" از بازار ، بیایید محور ابسیسا را \u200b\u200bبه ترتیب معکوس از 10 به 1 شماره گذاری کنیم:

Osh \u003d 11 - Ots ،

DRspr IK \u003d DHg

DR £ DR واقعی

جایی که Ots برآورد اصلاح شده قیمت محصول است

SZH شرکت اول؛

اوتس - ارزیابی قیمت محصول SZH ، شرکت هفتم

موقعیت هر نقطه (P ،) به عنوان مجموع در امتداد محورهای abscissa و مختصات تعیین می شود:

P \u003d خوب ، + خیلی ، \u003d خوب ، + (11 - اوت ،) ، (3)

که در آن P موقعیت SZH ، شرکت هفتم است. خوب ، - ارزیابی کیفیت محصول SZH ، شرکت هفتم.

بیایید سهم بازار "عادلانه" هر SZH را با فرمول تعریف کنیم

جایی که DR ^ pr "عادلانه" سهم بازار SZH ، شرکت هفتم است.

جایی که 1dRg شاخص تغییرات سهم بازار است ، با در نظر گرفتن تأثیر مشتریان و رقبا. DR ™ p - سهم بازار "عادلانه"

SZH شرکت؛ DRreal - سهم واقعی

بازار شرکت z-th SZH.

اگر مقدار شاخص از 1 بیشتر باشد ، شرکت با افزایش سهم خود در بازار موفق خواهد شد. و بالعکس ، اگر شاخص کمتر از 1 باشد ، بدون اقدامات هدفمند سهم بازار این SZH کاهش می یابد.

گام بعدی پیش بینی روند وقایع است. به عبارت دیگر ، بر اساس روندهای شناسایی شده و تجزیه و تحلیل وضعیت ، ارزیابی چگونگی تغییر وضعیت موجود SZH بدون تلاش های هدفمند شرکت ضروری است. پیش بینی تغییرات در نرخ رشد بازار (OKTau) قبلاً در جریان تحلیل استراتژیک بدست آمده است

مدل تحلیلی برای تحلیل استراتژیک

مرحله تجزیه و تحلیل استراتژیک فرم های ارائه اطلاعات ابزار مورد استفاده

جمع آوری ، حسابداری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به محیط زیست کلان نمودارها ، جداول 8ТЕР-تجزیه و تحلیل

جمع آوری ، حسابداری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به محیط زیست ، نمودارها ، جداول مدل منبع ، مدل پنج نیروی رقابت ، مدل بهبود یافته هفت نیروی رقابت ، "مجموعه ماتریس"

جمع آوری ، حسابداری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به محیط داخلی نمودارها ، جداول زنجیره ارزش ، تجزیه و تحلیل موقعیت ، تحقیقات میز و غیره

تعمیم و ارائه یکپارچه اطلاعات تجزیه و تحلیل مشخصات محیط سازمانی ، مشخصات اصلاح شده ، نقشه گروه های استراتژیک ، فرم EBAZ ، ماتریس فرصت ها و تهدیدات تجزیه و تحلیل SWOT ، معیارگذاری ، نقشه برداری از گروه های استراتژیک

شناسایی علل وقایع مشخص شده در مرحله قبل نمودار ایشیکاوا ترسیم نمودار ایشیکاوا

فعالیت های شرکت. تمایل تغییرات در سهم بازار SZH امروز (1DRg) و در آینده (IKRg) نیز مشخص شد. بیشتر بر اساس پیش بینی

ما به صورت گرافیکی "جبران" SZH را روی ماتریس SRF به تصویر می کشیم.

اطلاعات مربوط به اهداف ، به صورت کمی در وظایف بیان می شود ، که معمولاً در مرحله تعیین هدف به دست می آید ، در ماتریس SSR برای نمایش تصویری "آنچه می خواهیم به دست آوریم" برای هر SZH منعکس می شود.

با ترکیب همه موارد بالا در یک ماتریس جامع SSR ، ما داده های بدست آمده را برای انتخاب مقدماتی گزینه های استراتژیک برای هر SZH در اختیار مدیران قرار می دهیم.

استفاده از مجموعه روشهای پیشنهادی تحلیل استراتژیک به شما امکان می دهد گزینه های اولیه راهبردها را انتخاب کنید.

در نتیجه ، به طور خلاصه همه موارد فوق ، ما به صورت جدولی یک مدل تحلیلی از تجزیه و تحلیل استراتژیک را ارائه می دهیم ، که شامل مجموعه ای از اشکال احتمالی ارائه اطلاعات و مجموعه ای از ابزارها است که تنظیم می کند در کدام مرحله از تجزیه و تحلیل استراتژیک کدام مدل های موجود یا بهبود یافته هستند توصیه می شود مورد استفاده قرار گیرد.

بنابراین ، ما برای استفاده در سیستم تجزیه و تحلیل استراتژیک ، روشها و مدلهای مختلفی را ، موجود و بهبود یافته و توسعه یافته توسط ما ، که نیازهای شرایط مدرن فعالیت شرکت را برآورده می کنند ، با هدف حل مشکلات خاص مدیریت استراتژیک ، اطمینان از امکان ، در نظر گرفته و پیشنهاد داده ایم. سازگاری شرکت با تغییرات شرایط خارجی و محیط داخلی.

فهرست مراجع

1. Aaker D. مدیریت استراتژیک بازار: ترجمه از انگلیسی / ویرایش S.G. بوژوک چاپ هفتم SPb.: Peter ، 2007.496 ص.

2. بوگدانووا T.A. استراتژی اقتصادی شرکت: کتاب درسی. کمک هزینه SPb.: انتشارات SPbSPU ، 2006.130 ص.

3. Bowman K. استراتژی در عمل. SPb.: Peter ، 2003.251 s.

4. ویکانسکی O.S. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. ویرایش دوم م.: اقتصاددان ، 1396/2/29 ص.

5. دوره MBA در مدیریت استراتژیک: ترجمه از انگلیسی / ویرایش L. Faeia ، R. Randall. م.: کتابهای تجاری آلپینا ، 2004. 608 ص.

6. Campbell D. ، Stonehouse J. ، Houston B. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی: ترجمه از انگلیسی مسکو: چشم انداز ، 2003.336 ص.

7. Markova VD ، Kuznetsova SA مدیریت استراتژیک. م.: Infra-M ؛ نووسیبیرسک: توافق سیبری ، 2006/288 ص.

8. استراتژی. نحوه ایجاد و استفاده از یک استراتژی م /ثر / R. Koh. ویرایش دوم SPb.: Peter ، 2003.320 s.

9. تامپسون A. ، استریکلند A. مدیریت استراتژیک: مفاهیم و موقعیت ها برای تجزیه و تحلیل: ترجمه از انگلیسی چاپ دوازدهم مسکو: اد. خانه "ویلیامز" ، 2007.928 a

10. Khorin A.N. ، Kerimov V.E. تحلیل استراتژیک: کتاب درسی. کمک هزینه م.: اکسمو ، 2006/28 ص.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: در هر. s angl غلاف قرمز S.G. بوژوک 7th izd. SPb.: Piter ، 2007.496 s (روس)

2. بوگدانووا T.A. اخبار اقتصادی استراتژی شرکت: ucheb. پوزوبی SPb: Izd-vo SPbGPU ، 2006.130 ثانیه (روس)

3. Boumen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter ، 2003.251 ثانیه (روس)

4. ویکانسکی O.S. Strategicheskoe upravlenie: uchebnik. دومین ایزد م.: اقتصاددان »، 2004.296 س. (روس)

5. Kurs MVA po Strategyheskomu menedzhmentu: در هر. s angl غلاف قرمز L. Faeia ، R. Rendella. م.: آل "پینا Biznes Buks ، 2004. 608 ثانیه (روس)

6. Kempbel D. ، Stounkhaus Dzh. ، Kh "iuston B.

Strategicheskii menedzhment: uchebnik: per. s angl م.: Prospekt ، 2003.336 ثانیه (روس)

7. مارکووا V.D. ، کوزنتسوا S.A. Strategicheskii menedzhment. م.: Infra-M ؛ نووسیبیرسک: Sibirskoe soglashenie ، 2006.288 ثانیه (روس)

8. استراتژی Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2 izd. SPb.: Piter، 2003.320 s. (Rus)

9. Tompson A.، Striklend A. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s angl 12th izd. م.: ایزد. dom "Vil" iams "، 2007.928 ص. (روس)

10. Khorin A.N. ، Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. پوزوبی م.: Eksmo ، 2006.288 ثانیه (روس)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - دانشیار گروه اقتصاد و مدیریت در مهندسی مکانیک ، دانشگاه پلی تکنیک دولتی سن پترزبورگ ، نامزد علوم اقتصادی ، دانشیار.

195251 ، خیابان Polytechnicheskaya ، 29 ساله ، سن پترزبورگ ، روسیه. پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. دانشگاه پلی تکنیک ایالتی پترزبورگ.

195251. خیابان Politechnicheskaya. 29. خیابان پترزبورگ روسیه. پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

SULOEVA Svetlana Borisovna - استاد گروه اقتصاد و مدیریت در مهندسی مکانیک ، دانشگاه پلی تکنیک ایالتی سن پترزبورگ ، دکترای اقتصاد ، استاد.

195251 ، خیابان Polytechnicheskaya ، 29 ساله ، سن پترزبورگ ، روسیه. پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

SULOEVA Svetlana B. - St. دانشگاه پلی تکنیک ایالتی پترزبورگ.

195251. خیابان Politechnicheskaya. 29. خیابان پترزبورگ روسیه. پست الکترونیک: [ایمیل محافظت شده]

© دانشگاه پلی تکنیک ایالتی سن پترزبورگ ، 2014