از نظر سازمانی، روش ساختاری مدیریت تعارض است. مدیریت تعارض گروهی تکنیک های مدیریت تعارض: بین فردی

در فصل قبل، به تکنیک های حل تعارض بین فردی نگاه کردیم. علاوه بر آنها، روش های ساختاری حل تعارض نیز نقش مهمی ایفا می کنند. آنها عمدتاً بر شرکت کنندگان در تعارضات سازمانی ناشی از توزیع نادرست وظایف، حقوق و مسئولیت ها، سازماندهی ضعیف کار، سیستم ناعادلانه انگیزه و انگیزه برای کارکنان و غیره تأثیر می گذارند. بنابراین روش های ساختاری در انحصار مدیریت سازمان است که می تواند از چهار روش اصلی زیر استفاده کند:

1) روشن شدن الزامات کار یک مرئوس و نتایج کار او، یعنی هر کارمند باید به وضوح بفهمد که وظایف، حقوق او چیست و توضیح دهد که چه نتایجی از هر کارمند و واحد انتظار می رود. در اینجا باید به پارامترهایی مانند سطح نتایج، سیستم اختیارات و مسئولیت اشاره کرد. سیاست ها، رویه ها و قوانین باید به وضوح تعریف شوند.

بنابراین، این روش از طریق توسعه شرح وظایف مناسب، مقررات، اسناد تنظیم کننده توزیع وظایف، حقوق و مسئولیت ها اجرا می شود. این به شما امکان می دهد از بسیاری از سوء تفاهم ها در رابطه بین زیردستان و مافوق جلوگیری کنید و در نتیجه احتمال درگیری G.A. گولوانوف "مبانی مدیریت". - سن پترزبورگ، 1993. - ص 48.

2) استفاده از مکانیسم های هماهنگی. این روش شامل درگیر کردن بخش‌های ساختاری سازمان یا مقاماتی است که در صورت لزوم می‌توانند در تعارض دخالت کرده و به رفع علل اختلاف بین طرفین درگیر کمک کنند. یکی از رایج ترین مکانیسم ها استفاده مؤثر از سلسله مراتب قوا است. این امکان را به شما می دهد تا تعامل افراد، تصمیم گیری و جریان های اطلاعاتی در سازمان را ساده کنید. اگر کارمندان در مورد هر موضوعی اختلاف نظر داشته باشند، می توان با تماس با مدیر کل با پیشنهاد برای اتخاذ تصمیم لازم از تعارض جلوگیری کرد.

بنابراین، اصل فرماندهی یک نفره استفاده از سلسله مراتب را برای مدیریت یک موقعیت درگیری آسان تر می کند، زیرا زیردستان موظفند از تصمیم رئیس خود پیروی کنند "مدیریت پرسنل سازمان" ویرایش. .آ. Y. Kibanova، - M: INFRA-M، 2001. صفحه 532

رهبرانی که به دنبال تثبیت وضعیت اجتماعی تیم هستند نباید چنین فرصتی را از دست بدهند، زیرا این روش می تواند وسیله ای نسبتاً مؤثر برای جلوگیری از ظهور یک وضعیت درگیری باشد.

3) ارتقای یک هدف استراتژیک مشترک. رهبرانی که برای عملکرد بالای سازمان خود تلاش می کنند، نه تنها هدف استراتژیک کلی آن را توسعه و اجرا می کنند، بلکه با تمام ابزارهای موجود، مصلحت و سودمندی این هدف را نه تنها برای سازمان، بلکه برای هر یک از اعضای آن به طور جداگانه ارتقاء می دهند. گولوانوف "مبانی مدیریت". - سن پترزبورگ، 1993. - ص 48. به عنوان مثال، اگر سه شیفت یک بخش تولید با یکدیگر تضاد دارند، باید برای کل بخش اهداف ایجاد کنید، نه برای هر شیفت جداگانه.

این روش شرایط خوبی را برای کاهش علل موقعیت های تعارض ایجاد می کند.

4) اعمال سیستم منطقی پاداش. ایده پشت این جهت ساده و واضح است. این در این واقعیت نهفته است که کارگران باید برای کار خود کاملاً مطابق با کمیت و کیفیت آن پاداش دریافت کنند. مدیر باید برای عینیت در ارزیابی نتایج کار تلاش کند: او باید دستاوردهای معادل کارمندان مختلف را بدون توجه به همدردی شخصی یا ضدیت با آنها به همان شیوه ارزیابی کند. در غیر این صورت یکی از کارگران احساس محرومیت می کند، از شدت و کیفیت کار کاسته می شود، ممکن است بین کارگران ارزیابی شده B.E تنش ایجاد شود. زلدوویچ، ن.م. اسپرانسکایا، M.I. Faenson "مدیریت عملی: کتاب درسی" - M: انتشارات MGUP، 2001

متأسفانه، در زندگی واقعی، عوامل ذهنی در این فرآیند دخالت می کنند، که منجر به نقض چنین مکاتباتی می شود و در نتیجه شرایطی را برای ظهور موقعیت های درگیری ایجاد می کند. مدیریت آنها بدون رعایت دقیق عینیت در سیستم پاداش غیرممکن است. به عنوان مثال، پاداش دادن به مدیران فروش صرفاً بر اساس افزایش حجم کالاهای فروخته شده ممکن است با حاشیه سود مورد نظر تضاد داشته باشد. رهبران این بخش‌ها می‌توانند با ارائه تخفیف‌های غیرضروری زیاد و در نتیجه کاهش میانگین سود شرکت، فروش را افزایش دهند.

بنابراین، به همان اندازه مهم است که سیستم پاداش رفتار غیر سازنده افراد یا گروه ها را تشویق نکند.

اما افرادی که در دستیابی به اهداف بین سازمانی کمک می کنند، به سایر گروه های سازمان کمک می کنند و سعی می کنند به طور کل نگر با مشکل برخورد کنند، باید با قدردانی، پاداش، به رسمیت شناختن یا ارتقاء پاداش دریافت کنند.

به طور خلاصه، خاطرنشان می کنیم که سیستم یک سیستم پاداش منطقی می تواند برای مدیریت یک موقعیت درگیری استفاده شود، زیرا پاداش منصفانه تأثیر مثبتی بر رفتار افراد دارد و از درگیری های مخرب جلوگیری می کند.

روش های بین فردی و ساختاری اساسی هستند و امکان رویکرد منطقی تری را برای مدیریت تعارض فراهم می کنند که با کمک آن می توان وضعیت تعارض را به نحو مطلوب حل کرد. اما روش هایی مانند:

درون فردی - که بر یک فرد تأثیر می گذارد و شامل سازماندهی صحیح رفتار خود، توانایی بیان دیدگاه خود بدون ایجاد واکنش دفاعی از طرف حریف است. این روش به فرد این امکان را می دهد که بدون تبدیل حریف به حریف از موقعیت خود دفاع کند. روش درون فردی مخصوصاً زمانی مفید است که شخصی بخواهد چیزی را به دیگری منتقل کند، اما نمی خواهد آن را منفی درک کند و حمله کند.

مذاكرات يك بحث مشترك طرفين متخاصم با دخالت احتمالي يك ميانجي در موضوعات مورد مناقشه به منظور دستيابي به توافق است. بنابراین، فرآیند مذاکره در یک شکل خاص - با مشارکت یک میانجی - جهانی ترین و موفق ترین شکل برای حل اختلافات با کمک سومین میانجی مستقل A. Isaenko است. جدید در تئوری و عمل مدیریت پرسنل. - ایالات متحده آمریکا: مطبوعات، 2007. - ص 198 ..

مذاکرات به عنوان ادامه درگیری عمل می کند و در عین حال به عنوان ابزاری برای غلبه بر آن عمل می کند. مذاکرات ممکن است مشروط به موارد زیر باشد: وابستگی متقابل طرفین درگیر در مناقشه؛ عدم وجود تفاوت قابل توجه در اختیارات طرفین درگیری؛ عمق توسعه درگیری، اجازه مذاکره را می دهد. و همچنین شرکت در مذاکرات طرف های دارای قدرت واقعی.

اقدامات تهاجمی واکنشی روش هایی هستند که برای غلبه بر موقعیت های تعارض بسیار نامطلوب هستند، زیرا استفاده از این روش ها منجر به حل یک موقعیت درگیری از موضع قدرت می شود. با این حال، شرایطی وجود دارد که حل تعارض تنها با این روش ها امکان پذیر است.

همچنین روش های مدیریت تعارض بر اساس تعلق به جهت مدیریت تعارض تقسیم بندی می شوند. زمینه هایی برای مدیریت تعارض وجود دارد:

ب روش اجتناب از تعارض. این روش زمانی استفاده می شود که این تعارض غیرضروری باشد، به عنوان مثال، زمانی که هزینه های یک درگیری احتمالی بسیار زیاد است. همچنین زمانی مفید است که مشکل زیربنای تعارض رایج باشد. گونه ای از روش اجتناب از تعارض عبارت است از:

1) روش بی عملی - همه چیز خود به خود اتفاق می افتد. انفعال در شرایط عدم قطعیت کامل رویدادها توجیه می شود.

2) روش واگذاری - در این مورد، اداره با کاهش الزامات خود امتیازاتی را انجام می دهد. این روش زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که اداره متوجه شود که آنها اشتباه می کنند.

3) روش هموارسازی - در سازمان های متمرکز بر روش های جمعی فرآیند کار استفاده می شود. در اینجا بر منافع مشترک تاکید شده است.

در مواردی که مشکل اساسی بسیار مهم است یا زمانی که چشم انداز وجود به اندازه کافی طولانی از پایه های تعارض وجود دارد، نباید به روش اجتناب از تعارض متوسل شد.

b سرکوب تعارض شامل موارد زیر است:

1) روش عمل پنهان زمانی به کار می رود که تلاقی شرایط اقتصادی، سیاسی، اجتماعی یا روانی امکان درگیری آشکار را به دلیل ترس از دست دادن تصویر غیرممکن کند. به دلایلی غیرممکن است که طرف مقابل را در مقابله فعال دخالت دهیم، فقدان برابری در منابع طرف های متخاصم، طرف ضعیف تر را در معرض خطر بیشتری قرار می دهد یا باعث هزینه های غیر ضروری می شود.

2) روش حل سریع - این است که تصمیم گیری در مورد مشکلی که باعث تعارض شده است در اسرع وقت، توافق تقریباً آنی اتخاذ شود. این در صورت کمبود شدید زمان ممکن می شود. تغییر قابل توجهی در موقعیت یکی از طرفین درگیری؛ تمایل متقابل طرفین درگیر برای مشارکت در جستجوی گزینه های قابل قبول تر برای توافقات و غیره. "مدیریت پرسنل سازمان" ویرایش. .آ. Y. Kibanova، - M: INFRA-M، 2006. ص 533-535

در نتیجه، برای مدیریت تعارض، منطقی ترین و موجه ترین، استفاده از کل مجموعه روش های تأثیرگذاری بر وضعیت تعارض و رفتار شرکت کنندگان در تعارض است.

با تجربه مناسب از اقدام در موقعیت های تعارض، به طور کلی می توان از تعارضات احتمالی جلوگیری کرد، یا آنها را حل کرد. و حتی به عنوان منبعی برای بهبود روابط با افراد دیگر و بهبود خود استفاده می شود. چالش دور شدن از تعارض نیست که به طور بالقوه در همه روابط اجتماعی و موقعیت های انتخابی درونی امکان پذیر است، بلکه باید تعارض را تشخیص داد و آن را کنترل کرد تا بهترین نتیجه ممکن را به دست آورد.

بنابراین، مشخص می شود که فرآیند تعارض در سازمان کاملاً قابل مدیریت است. بر این اساس، رئیس باید استراتژی مدیریت تعارض را از نقطه نظر تعادل بهینه پیامدهای یک موقعیت تعارض برای سازمان یا واحد ساختاری آن انتخاب کند.

درگیری ممکن است بین اعضای یک تیم یا بین دو یا چند تیم ایجاد شود.

تعارض یک تعامل بین افراد است که با رویارویی آنها بر اساس انگیزه های مخالف (نیازها، علایق، اهداف، آرمان ها، باورها) یا قضاوت ها (نظرات، دیدگاه ها، ارزیابی ها) مشخص می شود (شکل 22 را ببینید).

تضاد به آشکار کردن دیدگاه‌های مختلف کمک می‌کند، اطلاعات بیشتری را ارائه می‌کند و امکان شناسایی تعداد بیشتری از گزینه‌ها و مشکلات را فراهم می‌کند. این امر فرآیند تصمیم گیری در گروه را کارآمدتر می کند.

تعارضات درون گروهی و بین گروهی ممکن است به دلایلی ایجاد شود:

منابع محدودی که باید تخصیص داده شود؛
وابستگی متقابل وظایف، توزیع نادرست مسئولیت ها؛
ارتباطات ضعیف؛
ناسازگاری الزامات خدمات با نیازها، اهداف، ارزش‌های شخصی؛
ناسازگاری بین هنجارهای رفتار پذیرفته شده در گروه و هنجارهای رفتاری که کارمند به آن پایبند است.
تغییر در توازن قوا در گروه به دلیل تغییر در رهبری؛
ظهور یک رهبر غیر رسمی؛
تفاوت در قدرت و موقعیت؛
ظهور ائتلاف ها
تفاوت در اهداف، ارزش ها، روش های کار؛
ناسازگاری روانی؛
سطوح مختلف آموزش، حرفه ای;
سطح پایین نظم و انضباط اجرایی؛
انتظارات برآورده نشده؛
مشارکت نابرابر در علت؛
جو اخلاقی و روانی بد در تیم؛
نقض استانداردهای اخلاقی (بی ادبی، تکبر، نادیده گرفتن نظر دیگران)؛
نقض قوانین کار

برنج. 22. مفهوم تعارض. 49

مدیریت تعارض یک تأثیر هدفمند بر علل تعارض به منظور حذف (به حداقل رساندن) آنها یا اصلاح رفتار طرفین درگیری یا حفظ سطح تعارض در محدوده های قابل کنترل برای اطمینان از سطح مورد نیاز عملکرد سازمانی است. روش‌های مدیریت تعارض به دو گروه تقسیم می‌شوند: روش‌های پیشگیری از تعارض و روش‌های تأثیرگذاری بر وضعیت تعارض به منظور حل آن (نگاه کنید به شکل 23).

روش‌های پیشگیری از تعارضات در یک گروه، مجموعه‌ای از روش‌های تأثیرگذاری بر گروه را نشان می‌دهد که احتمال درگیری‌های درون گروهی و بین گروهی را کاهش می‌دهد. آنها شامل تمام روش های ساختاری مدیریت تعارض، حذف موضوع تعارض و فرمول ارزیابی منفی هستند.

برنج. 23.

روشهای ساختاریتغییر ساختار وظایف برای کارکنان یا ساختار یک گروه، یک سازمان به عنوان یک کل. روش های ساختاری حل تعارض شامل موارد زیر است.

1. توضیح شرایط شغلیکارکنان باید پارامترها و سطح نتایج مورد انتظار از آنها، سیستم اختیارات، مسئولیت و تعامل با سایر اعضای گروه و مدیریت، قوانین و رویه های مورد استفاده برای انجام وظایف را بدانند.
2. با استفاده از مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی،که سازگاری بین بخش ها و افراد را بهبود می بخشد. این شامل:
- توزیع قدرت، که تعامل افراد، تصمیم گیری و جریان اطلاعات را در درون و بین گروه ها ساده می کند.
- خدمات ویژه ارائه ارتباط بین واحدهای عملکردی؛
- جلسات مشترک برای چندین گروه؛
- گروه های هدف و کارکردی متقابل؛
- متصدیانی که در صورت لزوم می توانند در درگیری مداخله کنند و به حل مسائل بحث برانگیز کمک کنند.
- ادغام بخش های مختلف و اعطای یک کار مشترک به آنها.
3. تعیین اهداف جامعروبروی واحدها اجرای آنها مستلزم تلاش مشترک دو یا چند گروه، بخش، بخش است. ایده پشت این اهداف جامع، گرد هم آوردن گروه ها و هدایت تلاش های همه شرکت کنندگان به سمت یک هدف مشترک است.
4. با استفاده از سیستم پاداشتشویق رفتاری با هدف اجتناب از پیامدهای منفی تعارضات. در یک مفهوم گسترده تر، سیستم پاداش و انگیزه برای کار را می توان به عنوان مبنایی برای پیشگیری از تعارض در نظر گرفت. این اشکال مشوق های کار شامل موارد زیر است:
- بازسازی فرآیند کار: گسترش مجموعه کارکردهای کار، ایجاد مشاغل جذاب، فکری کردن کار.
- مشارکت در تصمیم گیری: مشارکت در توسعه سیاست تولید گروه، گسترش استقلال گروه ها و کارکنان آنها در حل مشکلاتی که در گروه ها ایجاد می شود.
- ایجاد حس مالکیت: مشارکت در سود، مشارکت در سرمایه شرکت.
- ساعات کاری انعطاف پذیر: ساعات کاری انعطاف پذیر، هفته کاری نیمه وقت.

حذف موضوع درگیریشامل قرار دادن یکی از گروه های متعارض تحت رد موضوع درگیری به نفع طرف دیگر است.

یکی از موثرترین روش های پیشگیری از تعارض است فرمول ارزیابی منفیبرای اینکه ارزیابی منفی از اقدامات زیردستان مؤثر باشد و منجر به تعارض نشود، اظهارات مدیر باید شامل چهار نکته اصلی باشد:

تعیین یک ارزیابی مثبت کلی از کارمند به عنوان یک کارمند و یک شخص (به عنوان مثال، می توانید بگویید: "من همیشه به شما به دلیل دقت و اطمینان شما در کارتان احترام گذاشته ام").
تدوین یک ارزیابی انتقادی (یک پیشنهاد ممکن است به این صورت باشد: "اما امروز، پس از خواندن گزارش شما، می بینم که اشتباه می کنید ..."؛
تشخیص اینکه کارمند یک حرفه ای خوب است، علیرغم این واقعیت که او اشتباه کرده است (به عنوان مثال، ممکن است چنین عبارتی وجود داشته باشد: "همه اشتباه می کنند. ویژگی های تجاری بالای شما برای من غیرقابل شک است").
ایجاد دیدگاه مثبت برای آینده (می توانید بگویید: "من مطمئن هستم که فردا می توانید همه چیز را اصلاح کنید و از چنین اشتباهاتی جلوگیری کنید").

روش‌های تأثیرگذاری بر وضعیت تعارض شامل سه گروه روش‌های اداری، بین فردی و میانجی‌گری است.

روشهای اداریاستفاده از منبع قدرت رهبر برای تغییر ترکیب گروه، ورود به یکی از گروه های متعارض به عنوان ناظر، افزایش منابع موجود یا انجام مذاکرات با طرف های درگیر به عنوان میانجی پیش فرض را پیش فرض می گیرد.

تکنیک های حل تعارض بین فردیتوسط K.U پیشنهاد شد. توماس و آر.اچ. کیلمن در سال 1972. آنها پنج روش حل تعارض را شناسایی کردند (شکل 24) که در قالب یک ماتریس ارائه شده است که بر اساس دو متغیر ساخته شده است: علاقه به خود و علاقه به دیگران. بهره به صورت کم و زیاد سنجیده می شود. میزان تمرکز بر منافع خود یا منافع حریف به سه شرط بستگی دارد:

1) محتوای موضوع درگیری؛
2) ارزش های روابط بین فردی؛
3) روانشناسان فردی با ویژگی های شخصیتی عالی.

برنج. 24.

1. طفره رفتن، اجتناب از درگیریبا عدم تمایل گروه به دفاع از حقوق خود، بیان موضع خود، همکاری با دیگران یا حل خود مشکل مرتبط است. این روش شامل اجتناب از مسئولیت تصمیم گیری است. این گروه هنوز این فرصت را دارد که بدون لطمه به منافع خود، بدون اینکه خود تضاد را حل کند، از تعامل درگیری خارج شود.
2. اجبار، حل تعارض با زورمبارزه فعال گروه برای منافع خود، اما بدون در نظر گرفتن منافع طرف مقابل مشخص می شود.
3. صاف کردن.اقدامات گروه با هدف حفظ یا احیای روابط مطلوب با حریف از طریق هموار کردن اختلافات به بهای منافع خود انجام می شود.
4. به خطر افتادنبا توجه معتدل به منافع هر یک از طرفین مشخص می شود. اجرای این روش با مذاکراتی همراه است که طی آن هر یک از طرفین امتیازاتی می‌دهند، راه میانی خاصی از تعامل بین مخالفان پیدا می‌شود که کم و بیش هر دو را راضی می‌کند.
5. مشارکتبر اساس تشخیص تفاوت در نظرات مخالفان و تمایل به آشنایی با دیدگاه های مختلف به منظور درک علل تعارض و یافتن روش های قابل قبول برای حل مشکل برای هر دو طرف. در این مورد، جستجو برای بهترین راه حل برای وضعیت درگیری وجود دارد.

میانجیگری (میانجی گری).در این مورد، شخص ثالث - یک واسطه (واسطه) - برای رفع اختلاف دخالت دارد. این می تواند یک رهبر تیم، یک مدیر سطح بالاتر، یک متخصص از بخش منابع انسانی، یا یک میانجی شرکتی باشد. میانجی می تواند ماهیت مشکل را با هر یک از طرفین درگیر در میان بگذارد و راه حل خود را پیشنهاد دهد. اگر امکان یافتن گزینه ای مناسب برای هر دو طرف وجود نداشته باشد، طرفین باید با میانجی تماس بگیرند و درخواست کنند به عنوان قاضی در اختلاف خود عمل کنند.

در روسیه، این یک روش نسبتاً جدید است، اگرچه، به عنوان مثال، در ایالات متحده، حدود 30 سال است که از آن استفاده می شود. میانجیگری را می توان هم هنگام بررسی اختلافات تجاری، موقعیت های تعارض، و هم درگیری های کاری، اجتماعی، خانگی، بین فردی و غیره استفاده کرد. میانجی شرکتی مدت‌هاست که بخشی از مدیریت ارشد شرکت‌های پیشرو غربی بوده است. این شخص بر معرفی روش های جایگزین برای حل و فصل اختلافات داخلی (کارگری) تمرکز می کند، آموزش های مناسب را سازماندهی می کند، اختلافات را از نظر ارزش رسانه ای آنها ارزیابی می کند و در صورت لزوم، شخص بی طرف سوم مناسبی را برای حل این وضعیت انتخاب می کند، البته گاهی اوقات خودش در این مقام عمل می کند. میانجیگری یک رویه داوطلبانه است - تصمیم در مورد حل و فصل مناقشه توسط خود شرکت کنندگان آن گرفته می شود. در این راستا باید فهمید که کدام وضعیت قابل رسانه است و کدام وضعیت قابل رسانه نیست. توجه به این نکته مهم است که میانجی راه حل خود را ارائه نمی دهد، باید توسط طرفین تعیین شود. عیب این روش مدت اجرای آن است - کل فرآیند میانجیگری از چند ساعت تا 2 تا 3 روز طول می کشد.

با تغییرات اساسی (در تضاد بین فرد و گروه)، موثر است دستکاری های سازمانی و رویه ایاین شامل:

تشکیل تنظیمات اولیه؛
تهیه مواد فقط روز قبل؛
اجتناب از بحث مجدد؛
گرمای جو توسط "متجاوزان"؛
تداوم رأی گیری اولویت؛
تعلیق بحث در مورد گزینه مورد نظر؛
وفاداری انتخابی در پایبندی به مقررات؛
تصمیم گیری "شبه دژوره"؛
وقفه در بحث؛
رها کردن روی مسائل بی ربط "
مجموعه اسناد ناقص "تصادفی"؛
اطلاعات بیش از حد؛
"از دست دادن" اسناد و سایر موارد.

گردآوری شده توسط با توجه به: مبانی مدیریت / V.R. وسنین. - ویرایش سوم، افزودن. و rev., M: LLC "T.D." Elite-2000 "" ", 2006. С.363

برای حل تعارضات سازمانی به اصطلاح روش های ساختاریمدیریت تعارض در سازمان این روش ها با استفاده از تغییرات در ساختار سازمان برای حل تعارضاتی که قبلاً ایجاد شده اند همراه است. هدف آنها کاهش شدت درگیری است.

گروه این روش ها شامل:

روشهای مرتبط با استفاده توسط رئیس موقعیت خود در سازمان (دستور، دستور، دستورالعمل و غیره)؛

روشهای مرتبط با "جدایی" بخشهایی از سازمان طرفین درگیری یا کاهش وابستگی متقابل آنها.

روش های مرتبط با ایجاد یک "ذخیره" خاص در کار بخش های وابسته به یکدیگر (ذخایر مواد و اجزا).

روشهای مرتبط با معرفی یک مکانیسم ادغام ویژه برای واحدهای متضاد (معاون عمومی، متصدی یا هماهنگ کننده و غیره)؛

روش های مرتبط با ادغام بخش های مختلف و تخصیص آنها به یک کار مشترک (به عنوان مثال، ادغام بخش کار و دستمزد و بخش پرسنل در یک بخش توسعه پرسنل، طراحی شده برای مقابله با توسعه هر یک از کارکنان از نظر رشد او، و نه فقط حسابداری و توابع حسابداری).

وضعیت درگیری- وضعیتی که در آن منافع ناهماهنگی وجود دارد. یک موقعیت درگیری در نتیجه اقدامات یک فرد برای محدود کردن توانایی شخص دیگر برای تحقق منافع خود به یک درگیری تبدیل می شود. برای محدود کردن شخص دیگری در دستیابی به اهداف خود، لازم است از زور به یک شکل یا شکل دیگر استفاده شود، به عنوان مثال، فیزیکی، قانونی، اخلاقی.

تعارضرویارویی خود به خود بین طرف های مختلف، رفتار یک فرد، گروه یا سازمان است که مانع یا محدود کردن شرکت کننده دیگر در دستیابی به اهدافش می شود.

اگر مخالفت وجود داشته باشد، اما احساسات منفی وجود نداشته باشد، یا برعکس، احساسات منفی تجربه شود، اما مخالفت وجود نداشته باشد، پس این یک تعارض نیست، بلکه یک موقعیت پیش از تعارض است. بنابراین، به عنوان مؤلفه های اجباری درگیری، احساسات منفی و مخالفت سوژه ها در نظر گرفته می شود که در تعریف A. Ya. Antsupov و A. I. Shipilov منعکس شده است: موضوعات درگیری و معمولاً با احساسات منفی همراه است.

در نظر گرفتن این نکته مهم است که کنش را می توان هم به صورت خارجی و هم داخلی مشاهده کرد.

در عین حال، هر تعارضی یک تضاد بالفعل است، یعنی ارزش‌ها، نگرش‌ها و انگیزه‌های متضاد متضاد در تعامل. کاملاً بدیهی است که برای حل آن تضاد باید لزوماً در اقدامات در برخورد آنها تجسم یابد. تناقض تنها از طریق برخورد اعمال، تحت اللفظی یا خیالی، خود را آشکار می کند.»

تعریف جالبی توسط NV Grishina ارائه شده است: "تضاد به عنوان یک پدیده دوقطبی عمل می کند - تقابل بین دو اصل که خود را در فعالیت طرفین با هدف غلبه بر تضاد نشان می دهد و طرفین درگیری توسط یک نشان داده می شوند. موضوع (ها) فعال"

مفهوم "تعارض" مترادف با مفاهیم زیر است:

اختلاف، رقابت - رقابت دوستانه یا مبارزه خصمانه برای رسیدن به یک هدف.

مبارزه - درگیری مسلحانه؛

مبارزه، برخورد رقبای فردی است.

رسوایی یک رویارویی عمومی یا یک نزاع جنجالی است.

در شرایط یک زندگی مشترک، کار یا تجارت مشابه، منافع همه شرکت کنندگان نمی تواند همیشه سازگار باشد. نکات اصلی ناهماهنگی عبارتند از: منافع؛

- عدم تعادل بین حقوق و مسئولیت ها علل اصلی تعارض در سازمان های موجود:

تخصیص منابع (مهم نیست) - حتی در بزرگترین سازمان ها آنها همیشه محدود هستند، مردم همیشه می خواهند بیشتر به دست آورند، نه کمتر، بنابراین نیاز به اشتراک گذاری منابع تقریباً به ناچار منجر به انواع مختلف درگیری می شود.

وابستگی متقابل وظایف - امکان تعارض در هر جایی وجود دارد که یک فرد یا گروه به انجام وظایف شخص یا گروه دیگر بستگی دارد (مثلاً نقض اصل مدیریت یک نفره).

تفاوت در ادراکات و ارزش ها - افراد به جای ارزیابی عینی موقعیت، فقط می توانند دیدگاه ها، جایگزین ها و جنبه های آن را در نظر بگیرند که به نظر آنها برای گروه یا تحقق نیازهای شخصی مطلوب است.

تفاوت در رفتار و تجربه زندگی، در سن، سطح و ویژگی های تحصیلات، در نحوه لباس پوشیدن - افراد می توانند به گونه ای رفتار کنند که در تیم پذیرفته نشده است، به عنوان مثال، تهاجمی و خصمانه، آماده به چالش کشیدن هر کلمه، که فضایی را در اطراف آنها ایجاد می کند که مملو از درگیری است;

افزایش نیاز به متخصصان و وابستگی مدیران به دانش حرفه ای متخصصان (تعارض بین متخصصان ستادی و پرسنل اداری و مدیریتی) - پرسنل اداری و متخصصان یکدیگر را در نظر می گیرند و نقش خود را در سازمان از موقعیت های مختلف ارزیابی می کنند. با افزایش اهمیت دانش فنی و تجربه در تمامی عرصه های سازمان، نقش متخصصان فنی به طور فزاینده ای در حال گسترش است که منجر به تشدید تعارضات بین پرسنل فنی و اداری می شود، اما افزایش درجه پیچیدگی، تخصص و ... رقابت در فعالیت های اکثر سازمان ها منجر به این واقعیت می شود که تعارض بین متخصصان و مدیران به دغدغه اصلی مدیریت در مدیریت رفتار سازمان به عنوان یک کل تبدیل می شود.

ارتباطات نامطلوب - دلایلی مانند: معیارهای کیفی مبهم، ناتوانی در تعریف دقیق مسئولیت‌ها و وظایف شغلی همه کارکنان و بخش‌ها، ارائه الزامات شغلی متقابل، ارتباط ضعیف اطلاعات - می‌تواند هم به عنوان علت و هم پیامد تعارض باشد. آنها می توانند به عنوان کاتالیزور آن عمل کنند و درک موقعیت یا دیدگاه دیگران را برای یک فرد یا گروه دشوار کنند.

پیدایش نقاط عدم تطابق منافع یک فرآیند ثابت است، بنابراین، موقعیت های تعارض و در نتیجه تعارض، اجتناب ناپذیر و اجتناب ناپذیر است. آنها بخشی طبیعی از زندگی هر تیمی هستند، بنابراین ظهور یک درگیری - این طبیعی استفقدان کامل تعارض در سازمان نه تنها یک شرط غیرممکن، بلکه نامطلوب است.

تعارض همیشه و لزوماً منجر به نابودی نمی شود. برعکس، یکی از فرآیندهای اصلی در خدمت حفظ کل است. تحت شرایط خاص، تعارض می تواند به حفظ سرزندگی و انعطاف پذیری یک سازمان کمک کند. تعارض نباید به عنوان یک پدیده مخرب آشکار تلقی شود و نباید بدون ابهام ارزیابی شود.

تعارض شامل فرصت های مثبت بالقوه است: تعارض، تغییر، سازگاری، بقا. ارزش تعارض این است که محرکی برای تغییر است، چالشی است که نیاز به پاسخ خلاقانه دارد.

تعارض را می توان مدیریت کرد و می توان آن را به گونه ای مدیریت کرد که پیامدهای منفی و مخرب آن را به حداقل رساند یا از بین برد و احتمالات سازنده را تقویت کرد. این بدان معنی است که تعارض چیزی است که باید با آن کار کرد. برخورد با تعارض باید توسط مدیر به عنوان یک علاقه اجتماعی و شخصی مشترک تلقی شود.

تعارض به آشکار شدن دیدگاه‌های مختلف، جایگزین‌ها یا مشکلات بیشتر، ارائه اطلاعات اضافی و غیره کمک می‌کند. این امر فرآیند تصمیم‌گیری را برای گروه مؤثرتر می‌کند و همچنین به افراد فرصت می‌دهد تا افکار خود را بیان کنند و در نتیجه نیازهای شخصی را برآورده کنند. برای احترام و قدرت علاوه بر این، وجود تضاد می تواند منجر به اجرای موثرتر برنامه ها، توسعه استراتژی ها و پروژه ها شود.

تعارض می تواند عملکردی باشد که منجر به افزایش اثربخشی سازمانی شود یا ناکارآمد باشد که منجر به کاهش رضایت شخصی، همکاری گروهی و اثربخشی سازمانی شود. نقش تعارض عمدتاً به میزان مؤثر مدیریت آن بستگی دارد. برای انجام این کار، باید دلایل وقوع، نوع و عواقب احتمالی آن را بدانید که به شما امکان می دهد مؤثرترین روش را برای حل آن انتخاب کنید.

روش های زیادی برای مدیریت تعارض وجود دارد. به طور بزرگ، آنها را می توان به چندین گروه تقسیم کرد که هر کدام حوزه کاربرد خاص خود را دارند:

درون فردی؛
ساختاری؛
درون فردی؛
مذاکره؛
اقدامات تهاجمی تلافی جویانه

روش های درون فردیبر یک فرد تأثیر می گذارد و شامل سازماندهی صحیح رفتار خود، توانایی بیان دیدگاه خود، بدون ایجاد واکنش دفاعی از طرف حریف است. روش انتقال این یا آن نگرش به یک موضوع خاص بدون اتهام و تقاضا، اما به گونه ای که فرد مقابل نگرش خود را تغییر دهد، اغلب استفاده می شود (به اصطلاح روش "I-Statement") استفاده می شود. این روش به فرد این امکان را می دهد که بدون تبدیل حریف به حریف از موقعیت خود دفاع کند. «اظهار من» به ویژه زمانی مؤثر است که فرد عصبانی، ناراضی باشد. این به شما امکان می دهد نظر خود را در مورد وضعیت فعلی بیان کنید، مفاد اساسی را بیان کنید. این روش مخصوصاً زمانی مفید است که شخصی بخواهد چیزی را به دیگری منتقل کند، اما نمی خواهد او آن را منفی درک کند و حمله کند.

روشهای ساختاریعمدتاً بر شرکت کنندگان در تعارضات سازمانی ناشی از توزیع نادرست وظایف، حقوق و مسئولیت ها، سازماندهی ضعیف کار، سیستم ناعادلانه انگیزه و انگیزه برای کارکنان و غیره تأثیر می گذارد.

توضیح شرایط شغلییکی از موثرترین روش های پیشگیری و حل تعارض است. هر کارمند باید به وضوح درک کند که وظایف، مسئولیت ها و حقوق او چیست. این روش از طریق تهیه شرح وظایف مناسب (شرح شغل) و تدوین اسناد تنظیم کننده توزیع وظایف، حقوق و مسئولیت ها توسط سطوح مدیریتی اجرا می شود.
استفاده از مکانیسم های هماهنگیشامل مشارکت بخش‌های ساختاری سازمان یا مقاماتی است که در صورت لزوم می‌توانند در مناقشه دخالت کرده و به حل و فصل اختلافات بین طرفین درگیر کمک کنند. یکی از رایج‌ترین مکانیسم‌ها سلسله مراتب اختیارات است که تعامل افراد، تصمیم‌گیری و جریان اطلاعات را در سازمان سازماندهی می‌کند. اگر کارمندان در مورد موضوعی اختلاف نظر داشته باشند، می توان با تماس با مدیر کل با پیشنهاد برای تصمیم گیری لازم، از تعارض جلوگیری کرد. اصل فرماندهی یک نفره استفاده از سلسله مراتب را برای مدیریت یک موقعیت درگیری آسان تر می کند، زیرا زیردستان موظف به پیروی از تصمیمات رهبر خود هستند.
توسعه یا اصلاح اهداف شرکتبه شما امکان می دهد تلاش های همه کارکنان سازمان را ترکیب کنید، آنها را برای دستیابی به اهداف تعیین شده هدایت کنید.
ایجاد سیستم های پاداش صداهمچنین می تواند برای مدیریت موقعیت های درگیری استفاده شود، زیرا پاداش منصفانه بر رفتار افراد تأثیر مثبت می گذارد و از درگیری های مخرب جلوگیری می کند. مهم است که سیستم پاداش به رفتار منفی افراد یا گروه ها پاداش ندهد.

روش های بین فردیپیشنهاد می کند که هنگام ایجاد یک موقعیت درگیری یا شروع به کارگیری خود درگیری، شرکت کنندگان آن باید شکل، سبک رفتار بعدی خود را انتخاب کنند تا آسیب به منافع خود را به حداقل برسانند. در کنار سبک های اساسی رفتار در تعارض مانند سازش (تسلیم شدن)، طفره رفتن، رویارویی، همکاری و سازش، باید به اجبار و حل مسئله نیز توجه شود.

اجبار به معنای تلاش برای وادار کردن کسی به پذیرش دیدگاه او به هر قیمتی است. کسی که سعی می کند این کار را انجام دهد به نظر دیگران علاقه ای ندارد. فردی که از این رویکرد استفاده می کند معمولاً پرخاشگرانه رفتار می کند و از قدرت از طریق اجبار برای تأثیرگذاری بر دیگران استفاده می کند. نقطه ضعف این سبک این است که ابتکار زیردستان را سرکوب می کند، احتمال بیشتری را ایجاد می کند که برخی از عوامل مهم در نظر گرفته نشوند، زیرا تنها یک دیدگاه ارائه می شود. این سبک می تواند باعث نارضایتی به خصوص در میان قشر جوان تر و تحصیل کرده کارکنان شود.

حل یک مشکل به معنای شناخت اختلاف نظرها و تمایل به آشنایی با دیدگاه های مختلف به منظور درک علل تعارض و یافتن روشی قابل قبول برای همه طرفین است. کسی که از این سبک استفاده می کند به دنبال دستیابی به هدف خود به قیمت از دست دادن دیگران نیست، بلکه به دنبال بهترین راه برای غلبه بر شرایط درگیری است. در موقعیت‌های دشوار، جایی که انواع رویکردها و اطلاعات دقیق برای تصمیم‌گیری صحیح ضروری است، ظهور نظرات متضاد باید تشویق شود و موقعیت با استفاده از سبک حل مسئله مدیریت شود.

مذاکرهبه عنوان روشی برای حل تعارض، مجموعه ای از تکنیک های تاکتیکی با هدف یافتن راه حل های قابل قبول متقابل برای طرفین درگیری است. برای امکان پذیر شدن مذاکرات، شرایط خاصی باید رعایت شود:

وجود وابستگی متقابل طرفین درگیری؛
عدم وجود تفاوت قابل توجه در توانایی (قدرت) طرفین درگیری؛
مطابقت مرحله توسعه درگیری با احتمالات مذاکرات؛
مشارکت در مذاکرات طرفینی که می توانند در شرایط فعلی تصمیم بگیرند.

اقدامات تهاجمی تلافی جویانه- روش هایی که برای غلبه بر موقعیت های تعارض بسیار نامطلوب هستند. استفاده از این روش ها منجر به حل یک موقعیت درگیری از موضع قدرت می شود، از جمله استفاده از زور و خشونت. با این حال، شرایطی وجود دارد که حل تعارض تنها با این روش ها امکان پذیر است.

***
تمرین نشان می دهد که سه جهت (روش) مدیریت تعارض وجود دارد:

اجتناب از درگیری؛
سرکوب درگیری؛
مدیریت واقعی تعارض

هر یک از این حوزه ها با استفاده از روش های خاصی اجرا می شوند. بیایید نگاهی به برخی از آنها بیندازیم.

اجتناب از درگیری... مزیت این روش این است که تصمیم گیری معمولاً به سرعت گرفته می شود. این روش زمانی استفاده می شود که این تعارض غیرضروری باشد، زمانی که با وضعیت سازمان تناسب نداشته باشد یا هزینه های یک تعارض احتمالی بسیار زیاد باشد. همچنین استفاده از آن در موارد زیر توصیه می شود:

ساده انگاری مشکل زیربنای تعارض؛
وجود مشکلات مهمتری که نیاز به حل آنها دارد.
نیاز به خنک کردن احساسات ملتهب؛
نیاز به به دست آوردن زمان برای جمع آوری اطلاعات لازم و اجتناب از تصمیم گیری فوری؛
اتصال نیروهای دیگر برای حل مناقشه؛
وجود ترس از طرف مقابل یا درگیری قریب الوقوع؛
زمانی که زمان یک درگیری قریب الوقوع ناخوشایند است.

گونه‌ای از روش اجتناب از تعارض، روش انفعال است. با این روش، توسعه وقایع در اختیار زمان است، خود به خود با جریان پیش می رود. انفعال در شرایط عدم اطمینان کامل توجیه می شود، زمانی که پیش بینی گزینه های توسعه رویدادها، پیش بینی عواقب غیرممکن است.

یکی دیگر از انواع این روش، امتیازات یا تسهیلات است. در این صورت، یک طرف با کاهش الزامات خود، امتیاز می دهد. از این روش زمانی استفاده می شود که طرفی خود را اشتباه می بیند. زمانی که موضوع برخورد برای طرف مقابل اهمیت بیشتری دارد. اگر لازم است تلفات به حداقل برسد، زمانی که برتری آشکارا در طرف مقابل است و غیره.

سرکوب درگیریبه نوبه خود شامل استفاده از روش های مختلف است. به عنوان مثال، روش عمل پنهان در موارد زیر استفاده می شود:

همزمانی شرایط، درگیری آشکار را غیرممکن می کند.
به دلیل ترس از دست دادن چهره، تمایلی به مقابله با درگیری آشکار وجود ندارد.
به دلایلی غیرممکن است که طرف مقابل را در مقابله فعال مشارکت دهیم.
عدم توازن قدرت، عدم برابری منابع طرفین درگیر، طرف ضعیف‌تر را در معرض خطر فزاینده‌ای قرار می‌دهد یا باعث ایجاد هزینه‌های غیرضروری می‌شود.

تکنیک های مورد استفاده در این موارد هم شامل «جنتلمنانه» و هم به دور از آنها اشکال تأثیرگذاری بر طرف مقابل است. در اینجا می توان مذاکرات پشت پرده و سیاست تفرقه بینداز و حکومت کن انجام شود. ایجاد موانع اضافی به شکل مقاومت پنهان یا باز غیر معمول نیست.

***
الگوریتم عمومیدر مورد تأثیر بر وضعیت درگیری را می توان به شرح زیر خلاصه کرد.

وجود تعارض را تصدیق کنید، یعنی وجود اهداف مخالف، روش های مخالفان، برای تعیین شرکت کنندگان در درگیری. در عمل، حل این مسائل چندان آسان نیست، اعتراف و اعلام با صدای بلند که در هر موضوعی با یک کارمند درگیر هستید، می تواند دشوار باشد. گاهی اوقات تعارض برای مدت طولانی وجود داشته است، مردم رنج می برند، اما هیچ تشخیص آشکاری از آن وجود ندارد. هر یک نوع رفتار خود را نسبت به دیگری انتخاب می کند، اما هیچ بحث مشترک و جستجوی راهی برای برون رفت از این وضعیت وجود ندارد.
امکان مذاکره را مشخص کنید... پس از تشخیص وجود تعارض و عدم امکان حل سریع آن، توصیه می شود در مورد امکان انجام مذاکرات توافق شود و مشخص شود که کدام مذاکره: با میانجی یا بدون میانجی. که می تواند میانجی باشد که به همان اندازه برای طرفین درگیر مناسب است.
توافق بر سر یک رویه مذاکره: تعیین محل، زمان و نحوه شروع مذاکرات، یعنی تعیین شرایط، مکان، رویه مذاکره، زمان شروع بحث مشترک.
محدوده موضوعاتی را که موضوع درگیری را تشکیل می دهند، شناسایی کنید... چالش این است که تعیین کنیم موضوع تعارض چیست و چه چیزی نیست. در این مرحله راه‌های مشترک برای حل مشکل مشخص می‌شود، مواضع طرفین مشخص می‌شود، نقاط اختلاف نظر و نقاط همگرایی احتمالی مواضع مشخص می‌شود.
گزینه های راه حل را توسعه دهید... طرف های متخاصم با در نظر گرفتن عواقب احتمالی، چندین گزینه برای راه حل با محاسبه هزینه های هر یک از آنها ارائه می دهند.
یک تصمیم توافق شده بگیرید... در نتیجه بحث متقابل گزینه های تصمیم گیری، طرفین به یک تصمیم مشترک می رسند که توصیه می شود در قالب یک بیانیه، قطعنامه، موافقت نامه همکاری و ... ارائه شود. در پایان هر مرحله از مذاکرات تهیه و به تصویب رسید.
تصمیم را در عمل اجرا کنید... طرفین متخاصم باید به نحوه سازماندهی اجرای تصمیم فکر کنند، وظایف هر یک از طرفین متعارض را در اجرای نتایج مذاکرات تعیین کنند و آن را در یک تصمیم توافق شده ثابت کنند. ناتوانی در خنثی کردن وضعیت درگیری، درک اشتباهات و محاسبات نادرست می تواند باعث تنش مداوم شود. دلیل اصلی درگیری این است که افراد به یکدیگر وابسته هستند، همه به همدردی و درک نیاز دارند، موقعیت و حمایت از دیگری، شما به کسی نیاز دارید که عقاید او را به اشتراک بگذارد. درگیری سیگنالی است که نشان می دهد چیزی در ارتباطات اتفاق افتاده است یا اختلاف نظر قابل توجهی ایجاد شده است.

توانایی تشخیص اصلی از فرعی. به نظر می رسد که آسان تر است، اما زندگی نشان می دهد که انجام آن بسیار دشوار است. اگر به طور منظم موقعیت های درگیری، انگیزه های رفتار خود را تجزیه و تحلیل می کنید، اگر سعی می کنید بفهمید چه چیزی واقعا مهم است و چه چیزی فقط جاه طلبی است، با گذشت زمان می توانید بیشتر و موثرتر یاد بگیرید که چیزهای بی اهمیت را قطع کنید.
آرامش درونی این اصل انرژی و فعالیت یک فرد را مستثنی نمی کند. برعکس، به شما این امکان را می دهد که حتی فعال تر شوید، حتی در لحظات حساس بدون از دست دادن آرامش، به رویدادها و مشکلات واکنش نشان دهید. آرامش درونی نوعی محافظت از تمام موقعیت های ناخوشایند زندگی است، به فرد امکان می دهد شکل مناسب رفتار را انتخاب کند.
بلوغ عاطفی و تاب آوری: در واقع توانایی و تمایل به عمل شایسته در هر موقعیت زندگی.
آگاهی از میزان تأثیرگذاری بر رویدادها، به معنای توانایی متوقف کردن خود و عدم فشار دادن یا برعکس، تسریع رویداد به منظور «تسلط بر موقعیت» و توانایی پاسخگویی مناسب به آن.
توانایی برخورد با یک مسئله از دیدگاه های مختلف، به دلیل این واقعیت است که یک رویداد را می توان به روش های مختلف، بسته به موقعیت اتخاذ شده، ارزیابی کرد. اگر از موقعیت "من" خود به تعارض نگاه کنید، یک ارزیابی وجود خواهد داشت، اما اگر سعی کنید از موقعیت حریف خود به همان موقعیت نگاه کنید، ممکن است همه چیز متفاوت به نظر برسد. مهم است که بتوانیم موقعیت های مختلف را ارزیابی، مقایسه، وصل کنیم.
آمادگی برای غافلگیری، عدم وجود (یا محدودیت) یک خط رفتار مغرضانه به شما امکان می دهد تا به سرعت بازسازی، به موقع و به اندازه کافی به تغییر وضعیت پاسخ دهید.
تلاش برای فراتر رفتن از وضعیت مشکل. به عنوان یک قاعده، همه موقعیت های "حل نشدنی" در نهایت قابل حل هستند، هیچ موقعیت ناامیدکننده ای وجود ندارد.
مشاهده، نه تنها برای ارزیابی دیگران و اقدامات آنها ضروری است. اگر یاد بگیرید بی طرفانه خود را مشاهده کنید، بسیاری از واکنش ها، احساسات و اعمال غیر ضروری ناپدید می شوند. برای فردی که می داند چگونه خواسته ها، انگیزه ها، انگیزه های خود را از بیرون به طور عینی ارزیابی کند، کنترل رفتار خود، به ویژه در شرایط بحرانی، بسیار آسان تر است.
آینده نگری به عنوان توانایی نه تنها برای درک منطق درونی رویدادها، بلکه همچنین برای دیدن چشم انداز توسعه آنها. دانستن "چه چیزی به چه چیزی منجر می شود" از اشتباهات و خط رفتار اشتباه محافظت می کند، از شکل گیری وضعیت درگیری جلوگیری می کند.
میل به درک دیگران، افکار و اعمال آنها. در برخی موارد، این به معنای آشتی با آنها است، در برخی دیگر - به درستی خط رفتار خود را تعیین کنید. بسیاری از سوء تفاهم ها در زندگی روزمره تنها به این دلیل اتفاق می افتد که همه افراد قادر نیستند یا زحمت نمی کشند تا آگاهانه خود را به جای دیگران بگذارند. توانایی درک (حتی بدون پذیرش) دیدگاه مخالف به پیش بینی رفتار افراد در یک موقعیت خاص کمک می کند.

آردالیون کیبانوف

روشهای ساختاری مدیریت تعارض عبارتند از: شفاف سازی الزامات شغلی. تشکیل مکانیسم های هماهنگی و ادغام، اهداف شرکت؛ استفاده از سیستم های پاداش

- توضیح شرایط شغلی یکی از بهترین شیوه‌های مدیریتی برای جلوگیری از تعارض ناکارآمد این است که از هر کارمند و بخش چه نتایجی انتظار می‌رود. باید پارامترهایی مانند سطح نتایجی که باید به دست آید، ارائه و دریافت کننده اطلاعات مختلف، سیستم اختیارات و مسئولیت ها و خط مشی ها، رویه ها و قوانین به وضوح تعریف شده ذکر شود. علاوه بر این، رهبر همه این مسائل را نه برای خودش، بلکه برای اینکه زیردستانش به خوبی درک کنند که از آنها چه انتظاری می رود و در چه موقعیتی می رود، می فهمد.
- مکانیسم های هماهنگی و یکپارچه سازی. این کاربرد مکانیسم هماهنگی است. یکی از رایج ترین مکانیسم ها زنجیره فرمان است. در مدیریت تعارض، ابزارهای یکپارچه سازی مانند سلسله مراتب مدیریت، استفاده از خدمات ارتباطی بین عملکردی، تیم های متقابل، گروه های ضربت و جلسات بین بخشی بسیار مفید هستند. تحقیقات نشان داده است که سازمان‌هایی که سطح یکپارچگی مورد نظر خود را حفظ کرده‌اند، بهتر از سازمان‌هایی که چنین نکرده‌اند، عمل کرده‌اند. به عنوان مثال، شرکتی که در آن تضاد بین بخش های وابسته به هم وجود دارد - بخش فروش و تولید - با ایجاد یک سرویس میانی که حجم سفارشات و فروش را هماهنگ می کند، مشکل را حل کرد. این سرویس بین فروش و تولید ارتباط برقرار می کرد و با مسائلی مانند الزامات فروش، استفاده از ظرفیت، قیمت گذاری و زمان بندی تحویل سروکار داشت.
- اهداف یکپارچه در سطح سازمان. تعیین اهداف مقطعی شرکت یکی دیگر از روش های ساختاری برای مدیریت یک موقعیت ساختاری است. اجرای مؤثر این اهداف مستلزم تلاش ترکیبی دو یا چند فرد، تیم یا بخش است. ایده ای که در این اهداف عالی نهفته است، هدایت تلاش های همه شرکت کنندگان برای رسیدن به یک هدف مشترک است.

به عنوان مثال، اگر سه شیفت در یک بخش تولید با یکدیگر تضاد دارند، باید اهداف را برای بخش خود تنظیم کنید، نه برای هر شیفت جداگانه. به همین ترتیب، تعیین اهداف روشن برای کل سازمان، رهبران بخش را تشویق می کند تا تصمیماتی بگیرند که به نفع کل سازمان باشد، نه فقط حوزه عملکردی خودشان. بیان بالاترین اصول (ارزش) سازمان، محتوای اهداف پیچیده را آشکار می کند. این شرکت در تلاش است تا با تعیین اهداف کلان شرکت برای دستیابی به انسجام و عملکرد بیشتر در بین کارکنان، پتانسیل تعارض را کاهش دهد.

ساختار سیستم پاداش از پاداش ها می توان به عنوان روشی برای مدیریت تعارض با تأثیرگذاری بر رفتار افراد برای جلوگیری از پیامدهای ناکارآمد استفاده کرد. افرادی که در دستیابی به اهداف بین سازمانی کمک می کنند، به سایر گروه های سازمان کمک می کنند و سعی می کنند به طور کل نگر با مشکل برخورد کنند، باید با قدردانی، پاداش، به رسمیت شناختن یا ارتقاء پاداش دریافت کنند. به همان اندازه مهم است که سیستم پاداش رفتار غیر سازنده افراد یا گروه ها را تشویق نکند.

استفاده سیستماتیک و هماهنگ از یک سیستم پاداش و پاداش برای کسانی که در دستیابی به اهداف شرکت کمک می کنند و به مردم کمک می کند تا درک کنند که چگونه باید در یک موقعیت درگیری عمل کنند تا خواسته های مدیریت را برآورده کنند.