Logistički koncept "SAMO U VRIJEME" (točno na vrijeme)

Najrasprostranjeniji logistički koncept na svijetu je koncept just-in-time (JIT). Pojavio se krajem pedesetih godina prošlog stoljeća, kada je japanska tvrtka Toyota Motors, a zatim i drugi proizvođači automobila u Japanu, počeli aktivno primjenjivati \u200b\u200bmikro logistički sustav KANBAN. Ime ovom konceptu dali su nešto kasnije Amerikanci, koji su također pokušali koristiti ovaj pristup u automobilskoj industriji. Izvorni slogan koncepta upravo u vrijeme bilo je potencijalno uklanjanje zaliha materijala, komponenata i poluproizvoda u proizvodnom procesu montaže automobila i njihovih glavnih komponenti. Glavna ideja JIT koncepta je sljedeća: ako je postavljen raspored proizvodnje (uz apstrahiranje od potražnje ili narudžbi), tada je moguće organizirati kretanje tokova materijala na takav način da će svi materijali, dijelovi i poluproizvodi stizati u potrebnoj količini, na pravo mjesto (na montažnu traku - transporter) i točno na vrijeme za proizvodnju ili montažu gotovih proizvoda. U ovom slučaju nisu potrebne zalihe osiguranja koje imobiliziraju sredstva tvrtke.

ELA pojmovnik definira točno na vrijeme kao pristup postizanju uspjeha koji se temelji na dosljednom uklanjanju otpada (otpad se odnosi na bilo koju radnju koja proizvodu ne dodaje vrijednost). To je ujedno i isporuka materijala u pravo vrijeme i na mjestu.

Koncept upravo na vrijeme poslužio je kao osnova za naknadnu primjenu logističkih koncepata / tehnologija kao što su "ravna" ili "vitka" proizvodnja i "logistika s dodanom vrijednosti".

S logističkog gledišta, koncept "točno u vrijeme" pretpostavlja da su tokovi materijalnih resursa pažljivo sinkronizirani sa potražnjom za njima, postavljenom rasporedom proizvodnje za puštanje gotovih proizvoda. Takva sinkronizacija nije ništa drugo nego koordinacija dviju osnovnih logističkih funkcija: upravljanja opskrbom i proizvodnjom. Ovaj se koncept uspješno primjenjuje u distribuciji, distribucijskim sustavima i makrološkim sustavima. Imajući ovo na umu, možemo dati sljedeću definiciju.

Koncept "točno u vrijeme" moderan je koncept / tehnologija za izgradnju logističkog sustava u proizvodnji (operativni menadžment), opskrbi i distribuciji, zasnovan na sinkronizaciji procesa isporuke materijalnih resursa i gotovih proizvoda u potrebnim količinama do trenutka kad veze logističkog sustava trebaju , kako bi se smanjili troškovi povezani sa stvaranjem zaliha.

Pojam "točno u vrijeme" usko je povezan sa komponentama logističkog ciklusa. U idealnom slučaju, materijalni resursi ili gotovi proizvodi trebali bi biti isporučeni do određene točke u opskrbnom lancu (kanalu) točno u trenutku kada za njima postoji potreba, što eliminira nepotrebne zalihe, kako u proizvodnji, tako i u distribuciji. Mnogi moderni logistički sustavi temeljeni na ovom pristupu usredotočeni su na kratke komponente logističkih ciklusa, a to zahtijeva adekvatan odgovor veza logističkog sustava na promjene u potražnji i, shodno tome, proizvodnom programu.

Koncept logistike upravo na vrijeme karakteriziraju sljedeće glavne značajke:

• * minimalne (nulte) zalihe materijalnih sredstava, nedovršena proizvodnja, gotova roba;
• * kratki proizvodni (logistički) ciklusi;
• * male količine proizvodnje i obnove zaliha gotovih proizvoda (zaliha);
• * odnos nabave materijalnih resursa s malim brojem pouzdanih dobavljača i prijevoznika;
• * učinkovita informacijska podrška;
• * visokokvalitetni gotovi proizvodi i logistička usluga.

Uvođenje i širenje koncepta "točno na vrijeme" u svijetu dovelo je do promjene u tradicionalnom upravljačkom pristupu upravljanju zalihama.

Raširena upotreba koncepta "na vrijeme" u logističkoj praksi objašnjava se niskom razinom zaliha, nedovršene proizvodnje i gotovih proizvoda; smanjenje proizvodnih površina; poboljšanje kvalitete proizvoda i smanjenje odbijanja; smanjenje vremena proizvodnje; povećana fleksibilnost prilikom promjene kombinacije proizvoda; visoka produktivnost i učinkovitost korištenja opreme; aktivno sudjelovanje radnika u rješavanju proizvodnih i tehnoloških problema; dobri odnosi s dobavljačima itd.

Pravovremeni ciljevi slični su ciljevima sustava planiranja materijalnih zahtjeva - isporučiti pravi dio predmeta u pravo vrijeme na pravo mjesto, ali način postizanja tih ciljeva i rezultati potpuno su različiti. Dok se sustav planiranja materijalnih zahtjeva gradi na proračunima, sustav kontinuiteta gradi se na industrijskom inženjerstvu. Mnogo je prepoznatljivih značajki sustava pravovremenog pojavljivanja koji se u praksi očituju u bilo kojoj vrsti djelatnosti, u poduzeću bilo kojeg oblika vlasništva, u proizvodnom ili neproizvodnom sektoru gospodarstva.

Spoznaja točno na vrijeme započinje odgovaranjem na pitanja kako će se proizvod prodavati i može li se lako proizvesti. Ako se na ova pitanja odgovori pozitivno, pažnja se prebacuje na sam dizajn postupka.

Rad logističkog sustava, izgrađenog na načelima koncepta "točno u vrijeme", može se predstaviti kao sustav upravljanja zalihama s dva bunkera. Jedan se bunker koristi za podmirivanje potražnje u proizvodnji ili marketingu, odnosno za materijalnim resursima ili gotovim proizvodima, a drugi se nadopunjuje trošenjem prvog. Naglasak je na postavljanju opreme na takav način da osigura kontinuirani proizvodni proces. Gdje je moguće, uvodi se automatizacija procesa proizvodnje i prerade sirovina. Često se oprema nalazi u obliku slova U, što doprinosi timskom radu, fleksibilnosti rada, cikličkoj obradi sirovina i proizvoda. Pritom programeri proizvoda nastoje standardizirati vrijeme ciklusa i isporučiti dosljedan skup proizvoda na temelju mjesečnog plana proizvodnje u cijelom sustavu. Ova praksa pretvara proizvodni proces u ciklus od najmanje mjesec dana.

Dakle, proizvodnja gotovih proizvoda u malim serijama za relativno kratke proizvodne cikluse određuje trajanje opskrbnih ciklusa materijalnih resursa.

U teoriji, idealna veličina narudžbe za osnovni sustav „pravovremeno“ je jedna jedinica, ali to uglavnom nije ostvareno zbog visokih troškova prodaje i obrade svake narudžbe.

Logistički sustavi koji koriste principe koncepta "tačno na vrijeme" su "vučni" sustavi (pull sustavi), kod kojih se postavljanje naloga za obnavljanje zaliha materijalnih resursa ili gotovih proizvoda događa kada njihov broj u određenim karikama logističkog sustava dosegne kritičnu razinu ... U ovom se slučaju zalihe "povlače" kroz distribucijske kanale od dobavljača materijalnih resursa ili logističkih posrednika u distribucijskom sustavu.

U konceptu "točno u vrijeme" potražnja igra značajnu ulogu koja određuje daljnje kretanje sirovina, materijala, komponenata, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Kratke komponente logističkih ciklusa u sustavima koji koriste ovaj pristup doprinose koncentraciji glavnih dobavljača materijalnih resursa u blizini tvrtke koja provodi postupak proizvodnje ili montaže gotovih proizvoda. Tvrtka pokušava odabrati mali broj dobavljača s visokim stupnjem pouzdanosti opskrbe, jer svaki poremećaj u opskrbi može poremetiti raspored proizvodnje.

Kvaliteta proizvoda igra ključnu ulogu u praktičnoj primjeni koncepta upravo u vremenu. Japanske automobilske tvrtke, uvodno uvodeći principe ovog koncepta i mikro-logističkog sustava KANBAN u proizvodnju, promijenile su pristup kontroli i upravljanju kvalitetom u svim fazama proizvodnog procesa i naknadnih usluga. U konačnici, to je rezultiralo već spomenutom filozofijom ukupnog upravljanja kvalitetom. Koncept "točno u vrijeme" pomaže u jačanju kontrole i održavanju razine kvalitete proizvoda u kontekstu svih komponenata logističke strukture. Mikrologistički sustavi temeljeni na ovom pristupu, povezani sa sinkronizacijom svih procesa i faza opskrbe materijalnim resursima, proizvodnje i montaže, isporuke gotovih proizvoda potrošačima, pretpostavljaju točnost informacija i predviđanja. To posebno objašnjava kratke komponente logističkih (proizvodnih) ciklusa. Za učinkovitu provedbu, JIT tehnologije moraju raditi s pouzdanim telekomunikacijskim sustavima te informacijskom i računalnom podrškom.

Dell je svojedobno uspio porasti velikim dijelom zahvaljujući kompetentnoj organizaciji sustava koji je pravovremen. Na početku svog putovanja Michael Dell odlučio se osloniti na izravnu prodaju, što mu je omogućilo da značajno smanji troškove tvrtke. Dok su tisuće komponenata skupljale prašinu u skladištima drugih proizvođača računala, Dell je uspostavio sustav da zadrži samo potrebnu robu. Montaža računala započela je tek nakon njegove narudžbe.

Kao rezultat toga, Dell je prodao računalo jeftinije od svojih konkurenata i mogao je mnogo brže ažurirati liniju komponenata. Za usporedbu, Dell je počeo ugrađivati \u200b\u200bPentium 4 procesor u svoja računala 85 dana prije nego što je HP to učinio. Samo što skladišta tvrtke nisu imala toliko obilje neprodanih P3.

U čemu je poanta?

Dellova priča o uspjehu vjerojatno je najpoznatija i često se citira kada je riječ o konceptu isporuke na vrijeme. Ipak, ovaj koncept nije rođen u SAD-u, već u Japanu, poput većine modernih upravljačkih tehnologija povezanih s vitkom proizvodnjom. Zašto Japan? Razloga može biti nekoliko. Prvo, sami Japanci prilično su štedljivi ljudi. Njihova je zemlja vrlo ograničena u pogledu prirodnih resursa, pa ti ljudi nisu navikli trošiti materijal. Drugo, vrijedi obratiti pažnju na kulturu Japana. Ljudi ovdje navikli su vjerovati svojoj riječi. Ako tvrtka mora isporučivati \u200b\u200brobu svaki dan, tada će i morati. Ne postoje tako česti incidenti i poremećaji kao u SAD-u i Europi u Japanu. A nije bilo. To je čisto kulturološki aspekt.

Dakle, što je bit koncepta upravo u vremenu. Just-in-time je sustav opskrbe proizvodima koji omogućuje tvrtki da se riješi velikih skladišnih zaliha. Kada se koristi sustav pravovremene dostave, sastavlja se poseban raspored koji određuje kada će i koliko robe biti isporučeno. Međutim, isporuke se često obavljaju svakodnevno. Očito je da je glavna prednost takvog sustava njegova fleksibilnost (primjer s Dellom i Hewlett-Packardom gore) i mogućnost smanjenja troškova skladišta.

Odmah se javlja određeni problem. Dovoljno je teško organizirati sustav opskrbe koji će raditi bez prekida. Ispada da kada koristi isporuke na vrijeme, tvrtka počinje ovisiti o svom dobavljaču. U slučaju bilo kakvih neočekivanih problema na njegovoj strani, tvrtka će također patiti. Možda će čak biti potrebno privremeno obustaviti proizvodnju ili prodaju proizvoda. Napokon, veći troškovi prijevoza mogu učiniti Just-in-Time nedjelotvornim za određeni slučaj. Sasvim je moguća situacija kada će biti isplativije skladištiti robu u skladištu nego je neprestano isporučivati \u200b\u200b(ovdje je odmah vrijedno istaknuti još jednu važnu točku, zašto su pravovremene isporuke potekle iz Japana - udaljenosti u ovoj zemlji su puno kraće od onih koje dobavljači iz Europe i Amerike prisiljeni su proći).

Danas se Just-in-time koristi ne samo u proizvodnji u kojoj je tehnologija uvedena, već i u maloprodaji. Štoviše, čak i mala tvrtka može koristiti ovaj sustav. Istina, ne uvijek i ne svugdje. Ovdje je sve vrlo individualno. Uvijek trebate izračunati je li profitabilno za tvrtku da koristi takav sustav opskrbe ili je bolje nastaviti s zalihama. Primjerice, u Rusiji isporuke na vrijeme imaju puno problema, jer prema statistikama naši dobavljači nisu toliko obvezni kao u Japanu. Međutim, to ne sprječava domaće tvrtke da uspješno implementiraju ovaj sustav opskrbe.

Kako je sve počelo?

Toyota je sredinom prošlog stoljeća oživjela upravo na vrijeme opskrbni lanac. Vjeruje se da je u to vrijeme zabilježen snažan rast u proizvodnji automobila tvrtke. Rastom proizvodnje nastao je značajan problem. Ogromna količina nepotrebnih dijelova nakupila se u skladištima tvrtke. Cijelo vrijeme bilo je potrebno prilagoditi sljedeću isporuku, a oni su zauzimali prostor ni za što. Troškovi skladištenja dijelova rasli su. Jednoga lijepog dana, pitali su se Japanci, kako se ovaj sustav može poboljšati? Tako su došli do zaključka da su u potpunosti reorganizirali cijeli lanac opskrbe u tvrtki. Sada su svi dijelovi isporučeni na svako proizvodno mjesto, ovisno o tome koliko je trebao sljedeći, koji je bio primatelj proizvedenog dijela. Isporuke su se počele obavljati mnogo češće, ali u isto vrijeme skladište je imalo minimum robe potrebne za trenutnu proizvodnju. I nista vise.

Zahvaljujući ovom sustavu, Toyota je povećala produktivnost i uspjela smanjiti troškove zaliha. Opskrba robom općenito se provodila tako da je tvrtka mogla varirati opseg proizvodnje unutar 10%. Uz to, Toyota je počela stjecati udjele u tvrtkama dobavljačima. Naravno, Japan je poznat po svojoj sposobnosti da održi riječ i ispuni obećanja, ali puno je bolje igrati na sigurno. Točno je to učinila Toyota.

Nakon nekog vremena, tvrtka je dodatno modernizirala svoj opskrbni lanac uvođenjem kanban mehanizma. Moj opis kanbana nije bio najbolji. Dat ću varijantu iz komentara na ovaj članak Dmitrija Karpicha:

"Kanban (canban - japanska kartica) su grafikoni tijeka proizvodnje koji odražavaju shemu stvaranja proizvoda ili usluge i zapravo se koriste u ovoj proizvodnji." Kartica "označava koliko, što i od koga je uzeta za dobivanje" gotovog "(za određeno mjesto) roba iz „sirovina" „dobavljača". Jednostavno rečeno, ovo je recept za pripremu. To uopće nije plan proizvodnje ili opskrbe (kao što sam ranije napisao - napomena autora).

Kanban je potreban zbog specifičnosti proizvodnog procesa - takozvane "povucite" proizvodnje, kada i proizvodni zadatak i odgovornost za dostupnost resursa padaju na ista pleća. Usporedite s lopatom "ali nisu nam donijeli orahe, pa neće biti traktora"! "

Što reći, ova je primjena postala revolucionarna. Tehnologija se ubrzo proširila cijelim Japanom. A onda će je (bliže 80-ima) zanimati SAD i Europa. Danas su isporuke na vrijeme raširene po cijelom svijetu i jedan su od najpoznatijih koncepata u logistici.

Prednosti i nedostatci

Općenito, sustav isporuke na vrijeme omogućuje izbjegavanje problema prekomjerne proizvodnje, smanjivanje zaliha na najnižu moguću razinu i eliminiranje nerazumnih troškova skladištenja. Ovaj sustav, između ostalog, omogućuje vam organizaciju proizvodnje s najmanje nedostataka. Konačno, kada isporučuju na vrijeme, tvrtke uvijek nastoje povećati kvalitetu proizvodnje, cijelo vrijeme tražeći nove načine koji će im omogućiti učinkovitiji rad. Nabrojimo prednosti i nedostatke takvog sustava opskrbe točku po točku radi jasnosti. Prednosti uključuju:

- Smanjivanje vremena proizvodnje konačnog proizvoda;

- Smanjenje troškova skladištenja robe;

- veća fleksibilnost prilikom promjene proizvoda (prisjetite se primjera Della na početku članka);

- veća produktivnost; - kraća vremena pripreme za proizvodnju;

- poboljšana kontrola kvalitete; - ujednačeniji raspored proizvodnje;

- minimum neobaveznog rada, koji je povezan s onim koji se odvija u skladištu;

- minimalni prekidi u proizvodnji;

- Niska vjerojatnost prekomjerne proizvodnje;

Mane uključuju:

- povećanje troškova prijevoza. Možda je jeftinije skladištiti robu u skladištu, nego je stalno isporučivati;

- ekonomska situacija, na primjer, skok cijena nafte može preko noći uništiti cijeli sustav;

- ovisnost o partnerima za opskrbu;

- dodatni radovi koji se moraju neprestano izvoditi tijekom istovara;

- mogućnost zastoja među radnicima. Postoji mogućnost da materijali neće biti dostupni, a posao će biti gotov. Osoblje će samo prebiti palac;

- nije tako lako organizirati ovaj sustav. Potrebno dobro upravljanje

Koncept je jedan od najrasprostranjenijih koncepata logistike na svijetu Na vrijeme-JIT(Baš na vrijeme) ... Pojava ovog koncepta datira iz kasnih 1950-ih, kada je japanska tvrtka Toyota Motors, a zatim i druge automobilske tvrtke u Japanu, počele aktivno implementirati sustav KANBAN.

Izvorni slogan koncepta JIT bila je eliminacija potencijalnih zaliha materijala, komponenata i poluproizvoda u proizvodnom procesu montaže automobila i njihovih glavnih jedinica. Početni zadatak izgledao je ovako: ako je postavljen raspored proizvodnje, tada je potrebno organizirati kretanje tokova materijala tako da svi materijali, dijelovi i poluproizvodi stižu u pravoj količini, na pravo mjesto (na montažnu traku) i točno na vrijeme za proizvodnju ili montažu gotovih proizvoda. S ovom formulacijom problema pokazalo se da su velike sigurnosne zalihe koje zamrzavaju financijska sredstva tvrtke nepotrebne.

Konceptualno JIT-pristup je poslužio kao osnova za kasniju primjenu takvih logističkih koncepata / tehnologija kao što je vitka proizvodnja, ("ravna" ili "tanka" proizvodnja) i logistika dodane vrijednosti - "logistika dodane vrijednosti".

Potrebno je istaknuti i okarakterizirati temeljnu ideju metode koja se temelji na tri preduvjeta (njihova ispravnost više puta je empirijski potvrđena).

Prvo, pretpostavlja se da bi zahtjevi potrošača gotovih proizvoda trebali odgovarati ne prethodno nagomilanim zalihama, već proizvodnim pogonima spremnim za preradu sirovina i materijala koji dolaze gotovo s kotača. Kao rezultat toga, smanjuje se količina zaliha proizvodnje koja se kvalificira kao smrznuti kapacitet.

Drugo, u uvjetima minimalnih zaliha neophodna je kontinuirana racionalizacija u organizaciji i upravljanju proizvodnjom, jer velik volumen zaliha izravnava, u određenom smislu, prikriva pogreške i nedostatke na ovom području, uska grla u proizvodnji, nesinkronizirane operacije, neiskorišteni proizvodni kapacitet, nepouzdan rad dobavljača i posrednika. ...

Treće, za procjenu učinkovitosti proizvodnog procesa, pored razine troškova i produktivnosti imovine, treba uzeti u obzir i rok za provedbu aplikacije, takozvano trajanje cjelokupnog proizvodnog ciklusa. Kratki rokovi za implementaciju aplikacija olakšavaju upravljanje poduzećem i doprinose rastu konkurentnosti zbog mogućnosti brzog i fleksibilnog odgovora na promjene u vanjskim uvjetima.

Za razliku od tradicionalnih metoda upravljanja, u skladu s kojima središnja jedinica za planiranje proizvodnje izdaje proizvodne naloge svim odjelima i industrijskim jedinicama, metoda „ Baš na vrijeme»Centralizirano planiranje odnosi se samo na posljednju kariku logističkog lanca, odnosno na skladište gotove robe. Sve ostale jedinice za proizvodnju i opskrbu primaju narudžbe izravno od sljedeće, smještene bliže kraju karike u opskrbnom lancu. Primjerice, skladište gotovih proizvoda dalo je montažnoj radnji zahtjev (što je ekvivalentno izdavanju proizvodnog naloga) za određeni broj proizvoda, montažna radnja daje narudžbe za proizvodnju podsklopova prerađivačkim radnjama i odjelu za suradnju itd.

To znači da se odjel uvijek izdaje proizvodni nalog koji koristi (ili obrađuje) dio. Dakle, protoku materijala od "izvora" do "potrošača" prethodi protok informacija u suprotnom smjeru, tj. proizvodnja " Baš na vrijeme"Prethodi informacija" Baš na vrijeme».

Ovaj se koncept temelji na uvjerenju da zalihe proizlaze iz lošeg upravljanja, loše koordinacije posla, pa se zato problemi kriju u zalihama. Stoga zaključak da je potrebno pronaći razloge koji uzrokuju razliku između ponude i potražnje, poboljšati izvedbu operacija, nakon čega će zalihe nestati. Koncept Na vrijeme (Baš na vrijeme) dovodi do promjene pogleda u sljedećim područjima:

· Dionice. Organizacije moraju prepoznati i riješiti probleme koji vode do zaliha, težeći minimalnim (nula zaliha) materijalnim resursima, nedovršenom radu, gotovoj robi.

· Kvaliteta. Potrebno je postići ne prihvatljivu razinu braka, već njegovu potpunu odsutnost na temelju integriranog upravljanja kvalitetom.

· Dobavljači. Kupci se moraju u potpunosti osloniti na svoje dobavljače, pa moraju uspostaviti dugoročno partnerstvo s malim brojem pouzdanih dobavljača i prijevoznika.

· Količina lotova. Potrebno je tražiti načine za smanjenje volumena proizvodnih serija, postizanje kratkih proizvodnih ciklusa kako se višak proizvodnje ne bi nakupljao u zalihama gotovih proizvoda.

· Vrijeme izvedbe. Potrebno je smanjiti vrijeme isporuke kako bi se smanjile nesigurnosti koje mogu promijeniti situaciju tijekom dugog vremena isporuke.

· Pouzdanost. Sve operacije moraju se izvoditi kontinuirano bez prekida, t.j. ne bi trebalo biti kvarova na opremi, brakova, izostanaka itd.

· Radnici. Potreban je duh suradnje, kako između radnika, tako i između menadžera i radnika, kao dobrobit svih ovisi o općem uspjehu u radu; sa svim zaposlenicima treba postupati jednako i pošteno. Potiče se svaka kreativna inicijativa bilo kojeg zaposlenika u vezi s mogućim poboljšanjima u radu.

· Informacijska podrška trebala bi omogućiti brzu razmjenu informacija i sinkronizaciju svih procesa opskrbe materijalnim resursima, proizvodnje i montaže, opskrbe gotovim proizvodima.

Tako, JIT To nije samo način da se minimaliziraju zalihe, već i eliminira otpad za sve vrste resursa, poboljša koordinacija i povećava učinkovitost.

Jedan od prvih pokušaja praktične provedbe koncepta JIT točno na vrijeme bio je onaj koji je razvila Toyota Motors Corporation sustav KANBAN (prevedeno s japanskog - "karta"). Sustav KANBAN predstavlja prvi JIC u proizvodnji, koji je trebao Toyota oko 10 godina od početka razvoja Toyote. Tako dugo razdoblje posljedica je činjenice da sam sustav KANBAN ne bi mogao raditi bez odgovarajućeg logističkog okruženja.

Ključni elementi ovog okruženja bili su:

· Racionalna organizacija i ravnoteža proizvodnje;

· Integrirano upravljanje kvalitetom u svim fazama proizvodnog procesa i kvalitetom sirovina od dobavljača;

· Partnerstvo samo s pouzdanim dobavljačima i prijevoznicima;

· Povećana profesionalna odgovornost i visok radni moral cjelokupnog osoblja.

Sustav KANBANprvi put predstavila Toyota Motors Corporation 1972. godine... u pogonu Takahama (Nagoya) to je sustav za organizaciju kontinuirane proizvodnje koji vam omogućuje brzu obnovu proizvodnje i praktički ne zahtijeva sigurnosne zalihe. Bit sustava KANBAN leži u činjenici da su sve proizvodne jedinice pogona, uključujući konačne linije za montažu, opskrbljene materijalnim resursima samo u količini i do vremena potrebnog za ispunjenje narudžbe potrošačke jedinice. Dakle, za razliku od tradicionalnog pristupa, proizvođač strukturnih jedinica nema općeniti kruti operativni raspored proizvodnje, već optimizira svoj rad u opsegu narudžbe koja je sljedeća u proizvodnom i tehnološkom ciklusu podjele poduzeća.

Mikrologistički sustav KANBAN generira se proizvodnom linijom, ali njezini se principi mogu primijeniti u cijelom opskrbnom lancu iu bilo kojoj vrsti proizvodnje. KANBANje sustav "povlačenja" koji pokreće potražnja na "desnoj" točki opskrbnog lanca.

Glavni je cilj proizvesti samo potrebnu količinu proizvoda u skladu s potražnjom krajnjeg ili srednjeg (naknadnog) potrošača. Primjerice, kada su dijelovi potrebni na transportnoj traci, oni se s lanca isporučuju niz lanac u pravoj količini i u vrijeme kada su potrebni. I tako u cijelom logističkom lancu proizvodnje.

Sustav KANBAN značajno smanjuje zalihe materijalnih resursa na ulazu i nedovršenu proizvodnju na izlazu, omogućavajući vam prepoznavanje "uskih grla" u procesu proizvodnje. Uprava se može usredotočiti na ta uska grla kako bi probleme riješila na najkorisniji način. Kada se problem riješi, zalihe međuspremnika ponovno se smanjuju dok se ne pronađe sljedeće usko grlo. Dakle, sustav KANBAN omogućuje vam uspostavljanje ravnoteže u opskrbnom lancu minimiziranjem zaliha u svakoj fazi. Krajnji cilj je "optimalna serija jedne isporuke".

Način prijenosa podataka u sustavu je posebna kartica KANBAN u plastičnoj omotnici. Uobičajene su dvije vrste karata: odabir i proizvodni nalog. Kartica za odabir označava broj dijelova (komponenata, poluproizvoda) koje treba uzeti u području prethodne obrade (montaže), dok kartica naloga za proizvodnju navodi broj dijelova koji bi trebali biti proizvedeni (sastavljeni) u prethodnom proizvodnom području. Te kartice kruže unutar Toyotinih poduzeća i između korporacije i tvrtki koje međusobno djeluju, kao i u podružnicama. Dakle, karte KANBAN nose podatke o konzumiranoj i proizvedenoj količini proizvoda.

Važni elementi sustava KANBAN

Implementacija sustava KANBAN, a zatim njegove modificirane verzije omogućuju:

1. značajno poboljšati kvalitetu proizvoda;

2. skratiti trajanje logističkih ciklusa, a time značajno povećati obrt obrtnog kapitala poduzeća;

3. smanjiti troškove proizvodnje;

4. praktički eliminirati sigurnosne zalihe i značajno smanjiti zalihe u toku.

Analiza svjetskog iskustva korištenja sustava KANBAN mnoga poznata poduzeća za izradu strojeva pokazuju da omogućava smanjenje zaliha proizvodnje za 50%, robnih zaliha za 8%, uz značajno ubrzanje prometa obrtnih sredstava i povećanje kvalitete gotovih proizvoda.

Primjer koji ilustrira rad sustava KANBAN

Dijagram prikazuje dva obradna centra (OT): OTs1, koji koriste dijelove A za proizvodnju poluproizvoda B, i OTs2, koji koriste poluproizvode B za proizvodnju proizvoda C. Prije svega, potrebno je odlučiti o vrstama spremnika koje treba koristiti za svaku poziciju A, B , S i njihove veličine, tj. koliko jedinica svakog predmeta može stati u posudu.

U sustavu nema pohrane na licu mjesta; spremnici se premještaju iz jednog OC u drugi pomoću tehnološkog transporta.

Svaka potpuno napunjena posuda ima karticu KANBAN sa sljedećim informacijama:

1. šifra proizvoda (poluproizvod, NP);

2. opis;

3. proizvodi (konačni, međuprodukti), u kojima se koriste ove komponente;

4. broj radnog mjesta (šifra radnika) na kojem se proizvod proizvodi;

5. OT-broj (radnički kod) koji koristi ovu komponentu;

6. broj proizvoda u određenom spremniku;

7.broj spremnika (kartice KANBAN) pored SZ.

Kartice KANBAN dolaze u dvije boje: bijeloj i crnoj. Bijele se kartice nalaze na spremnicima na ulazu (u) za OT 1 i OTs2 i namijenjene su prijevozu. Crne karte KANBAN nalaze se na spremnicima na vanjskom položaju i označavaju dopuštenje za obradu.

Podaci na karticama pričvršćenima na spremnike specifični su za spremnik.

Crna karta stavke C je izlaz iz praznog spremnika. U ovom slučaju, označava odluku da OTs2 (radnik iza ovog centra) napravi onoliko jedinica proizvoda C koliko je potrebno za punjenje prazne posude. Da bi to učinio, OTs2 koristi čitav spremnik dijelova B, gdje su bili pohranjeni na ulazu u OTs2, i pušta bijelu karticu KANBAN(dijagram 2).

Ova kartica daje dozvolu za prijevoz drugog spremnika s B dijelovima od OTs1 (od izlaza) do ulaza OTs2. Radnik na viličaru s praznim spremnikom i bijelom karticom dolazi do OTs1, gdje uklanja crnu karticu iz spremnika napunjenog dijelovima B i ostavlja je pored praznog spremnika, dok sam bijelu karticu pričvršćuje na napunjeni spremnik s B dijelovima i prevozi u OTs2. Besplatna crna karta B naredba je za OTs1 da proizvedu sljedeći puni spremnik dijelova B. Tijekom proizvodnog postupka spremnik s dijelovima A se oslobađa, a bijela karta služi kao signal dobavljaču za dopunu zaliha dijelova A jednim spremnikom itd.

Razmatrani primjer tipična je shema "povlačenja" unutarproizvodnog logističkog sustava, gdje se spremnici s dijelovima (koji čine proizvodnu zalihu) premještaju tek nakon što se dijelovi potroše u sljedećim odjeljcima.

Važni elementi sustava KANBAN pruža se informatička podrška, uključujući ne samo kartice, već i rasporede proizvodnje, prijevoza i opskrbe, tehnološke karte, informativne svjetleće ploče, itd .; sustav regulacije potreba i profesionalne rotacije osoblja; sustav integrirane (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvalitete proizvoda; sustav niveliranja proizvodnje i niz drugih.

Dijapozitiv 2

Značajke: osnovna osnova Toyotinog proizvodnog sustava, način organiziranja proizvodnje; Tijekom proizvodnog procesa dijelovi potrebni za montažu nalaze se na proizvodnoj liniji točno kad su potrebni i u strogo potrebnoj količini. Rezultati: Uklonite zastoje, smanjite zalihe ili ih uklonite. Ključne značajke: Po potrebi su dostupni samo potrebni zalihe; kvaliteta je poboljšana do stanja "nula nedostataka"; smanjuje se trajanje proizvodnog ciklusa; smanjuje se veličina reda i veličina proizvodne serije; postupci se postupno modificiraju; troškovi su minimalizirani. 2

Slide 3

Metoda upravo u vrijeme izumljena je 1954. godine u korporaciji Toyota.Tradicionalna shema organizacije proizvodnje Shema organizacije proizvodnje koja koristi sustav just-in-time 3

Slide 4

JIT 4 aplikacije

Slide 5

Kretanje sirovina, materijala, poluproizvoda, gotovih proizvoda primjenom metode "pravovremeno" 5

Slide 6

Komponente sustava: niveliranje proizvodnje; povlačenje proizvodnje; Sustav Kanban (etikete ili znakovi); red na radnom mjestu; proizvodnja u malim serijama; smanjenje vremena ponovnog puštanja u rad; planirano preventivno održavanje od kraja do kraja; cjelovita kontrola kvalitete; nabava prema sustavu "Just in Time"; uravnotežene proizvodne linije; fleksibilna proizvodnja; aktivnosti u malim grupama; obuka osoblja u sustavu „Tačno na vrijeme“ provodi se u kratkim sesijama (nekoliko sati tjedno) kako bi se izbjeglo preopterećenje informacijama; Produkciji "Just in Time" prethodi protok informacija "Just in Time". 6

Slajd 7

Kaizen, kaizen- (japanski 改善 kaizen, romaji Kaizen) je japanska filozofija ili praksa koja se fokusira na kontinuirano poboljšanje proizvodnje, razvoja, potpore poslovnim i upravljačkim procesima i svim aspektima života. Kaizen u poslu kontinuirano se poboljšava, od proizvodnje do višeg menadžmenta, od direktora do običnog radnika. Cilj kaizen je proizvodnja bez gubitaka. 7

Slajd 8

Kaizen principi: sustav izvlačenja (princip izvlačenja); Proizvodnja kontinuiranog protoka; Vrijeme takta. Japanski menadžment postiže točno na vrijeme sustavnim izbjegavanjem tri neželjene komponente: MURI - višak; MUDA - gubici; MURA - neravnoteža. 8

Slide 9

Upravo na vrijeme. Gubitak (Muda)