Efremov V.S., Khanykov I.A.

Povijest razvoja gospodarskih sustava doživjela je nekoliko revolucija, a mi sada ulazimo u jednu od njih. Nova era se naziva drugačije, govore o novim tehnologijama i metodama upravljanja. Nikada prije zadatak pronalaženja konkurentske prednosti nije bio tako akutan - sam koncept hiperkonkurencije govori o sve većoj dinamici konkurentskih odnosa. Postalo je jasno da su konkurentska prednost bliske budućnosti znanje i informacije. Ali kako prepoznati ovaj resurs, kako ga razviti i koristiti? Kako se mijenja sustav strateškog planiranja i upravljanja? Koliko su primjenjive postojeće metode analize, koji se pristupi mogu odrediti za njihovo razvijanje i formiranje novih?

Ekonomisti su navikli razmišljati u kategorijama kao što su ekonomska djelatnost i gospodarski subjekt, shvaćajući potonje kao organizaciju, odnosno oblik kolektivne svrsishodne aktivnosti pojedinaca. Istodobno, tradicionalno prepoznajemo postojanje svojevrsne „nove kvalitete“ organizacije, koja se izražava u razdvojenosti same organizacije od ljudi koji je čine, te svijesti o njoj kao o novom neovisnom entitetu. , čija priroda leži u razumijevanju suštine sinergije elemenata izgrađene strukture.

Najvažniji ciljevi postojanja svake organizacije su kontinuitet (neprestanak) djelovanja i progresivni razvoj. Za komercijalnu organizaciju, treći najvažniji cilj je stjecanje ekonomske koristi ili komercijalnog učinka. Shvaćajući strategiju kao „tok djelovanja koji određuje određenu i stabilnu liniju ponašanja organizacije u dovoljno dugom povijesnom intervalu“, komercijalna organizacija koja djeluje u konkurentskom okruženju postavlja sebi glavni zadatak osiguravanja održive konkurentske prednosti, tj. od kojih će biti ključ dugoročnog i produktivnog postojanja i razvoja organizacije.

Upravo je zadatak pronalaženja temelja takve konkurentske prednosti odredio odvajanje strateškog menadžmenta od opće znanosti o menadžmentu, koje se pripisuje sredini 50-ih godina prošlog stoljeća.

Relativno niske stope promjena okoliša, ograničene informacije i pristup diskretno raspoređenim čimbenicima - prirodni resursi, nove potrebe i tržišta, jeftina radna snaga i kapital, nove tehnologije itd. - postaviti među najvažnije zadatke najcjelovitiju analizu vanjskog okruženja, predviđanje njegovih promjena i dizajniranje organizacije u najboljem (u smislu učinkovitosti) usklađenosti s njim.

U tim se uvjetima razvila takozvana "škola planiranja". Koristila je sofisticirane dugoročne alate za predviđanje i planiranje kako bi razvila strategiju koja bi omogućila poduzeću da uskladi interne parametre s vanjskim varijablama što je bliže moguće i tako stekne konkurentsku prednost. Riječ je o tzv. "preskriptivnom" pristupu formiranju dugoročnog strateškog plana, koji u velikoj mjeri ovisi o reprezentativnosti, dosljednosti, homogenosti, usporedivosti i točnosti podataka koji se koriste u izračunima.

Ekspanzija organizacija 1960-ih dovela je do povećanog pritiska na organizacije iz vanjskog okruženja. Promjenjivost vanjskih čimbenika dosegla je točku iznad koje je prilagodba na nju promjenom izvornog plana jednostavno neučinkovita. Zatim je uočeno da mnoge "male" odluke koje organizacija neprestano donosi u skladu s vanjskim i unutarnjim uvjetima tvore određeni smjer djelovanja, a to je strategija, refleksivnom metodom "pokušaja i pogreške". Ovaj pristup je nazvan "logički inkrementalizam". Među glavnim kritikama - nedovoljna pozornost menadžera na racionalno postavljanje ciljeva, moguće zaostajanje u tempu "učenja" organizacije iz dinamike promjena u vanjskom okruženju, previsoka cijena metode "pokušaja i pogreške". .

Daljnji rast organizacija baziran na diverzifikaciji, kapitalizaciji ekonomije razmjera u smislu masovnog marketinga i globalne potražnje temeljio se na modelima planiranja portfelja. Međutim, makroekonomska nestabilnost 70-ih godina (naftna kriza, rastuće kamatne stope i sl.), koja je otkrila nesavršenost postojećih dugoročnih metoda predviđanja i njihovu neprihvatljivost u nestabilnom okruženju, pridonijela je diskreditaciji ovih modela.

Daljnji razvoj modela strateške analize nije se temeljio na dugoročnom predviđanju, već na analizi konkurencije i strateškom pozicioniranju. Proces formiranja strategije sada je potaknut čimbenicima koji se prije uopće nisu uzimali u obzir u strateškoj analizi, kao što su, na primjer, veličina tvrtke i broj konkurenata. To je omogućilo da se teoretski potkrijepi dobivanje i korištenje konkurentske prednosti zbog ispravnog pozicioniranja tvrtke u atraktivnoj industriji. Među nedostacima ovih pristupa istaknuta je statička analiza, pretjerana pažnja na okruženje organizacije, a ne na njezine unutarnje sposobnosti; konkurenciji, ali ne i suradnji.

Dakle, vidljivo je da je razvoj škola strateškog menadžmenta pratio promjene koje su se događale u okruženju, koje su utjecale kako na proizvodne snage društva, tako i na čimbenike konkurentskih prednosti, ali i na samu bit konkurentskih odnosa - odnosno sam se takav razvoj odvijao u skladu s "refleksivnim" modelom.

Stoga je danas posebno došla do izražaja aktualnost novog pogleda na stratešku analizu kao rezultat novih temeljnih promjena u okruženju koje povlače za sobom promjenu cjelokupne filozofije poslovanja, čije je jedno od naziva globalizacija.

Široka dostupnost resursa onemogućila je stjecanje konkurentske prednosti u iskorištavanju vanjskih uvjeta poslovanja. Jačanje međuprožimanja i međuovisnosti gospodarstava razvijenih zemalja i zemalja u razvoju (u bilo kojoj kombinaciji) vidljivo je golim okom ne samo u trgovini, nego i, što je još važnije, u platnoj bilanci općenito – tržišta su postala internacionalna ne samo za robu, ali i za faktore proizvodnje. Međunarodna specijalizacija rada i distribucija proizvodnih i tehnoloških lanaca te, kao rezultat, stvaranje globalnog mehanizma za formiranje uporabne vrijednosti doprinose daljnjem ujedinjenju poslovanja i politike.

Jedinstveno globalno tržište kapitala, rezultat postupne konsolidacije nacionalnih trgovačkih podova, na kojemu je sve manje mogućnosti za izravnu arbitražu, svakoga čini taocem događanja s druge strane svijeta. Time je zadatak praćenja okoliša, koji je neophodan za izradu strateških planova temeljenih na metodologijama propisivanja, promišljanja i strateškog pozicioniranja, postao znatno složeniji - sve tvrtke u svijetu posluju na sličnim, susjednim, pa čak i različitim tržištima. , sa ili bez sličnog iskustva, mogu se smatrati potencijalnim konkurentima. Otvaranje nacionalnih tržišta omogućuje im da u bilo kojem trenutku uđu u izravnu konkurentsku interakciju.

Dostupan je i cijeli niz globalnih mogućnosti, ali u promjenjivom okruženju, organizacije se nemaju gdje "usidriti". Ideologija analiziranja okoline, konkurencije, predviđanja njezinih promjena i dinamike konjunkture te, na temelju dobivenih podataka, izgradnje organizacije za izvlačenje komercijalnog učinka iz korištenja prilika konačno gubi na aktualnosti. Stoga, u potrazi za konkurentskom prednošću, organizacije sve više gledaju prema unutra, pokušavajući u sebi identificirati one sposobnosti oko kojih će biti moguće izgraditi poslovni prostor. Modele takve analize i planiranja škola resursa, sposobnosti i kompetencija razvija više od 10 godina.

Hitnost same formulacije takvog problema već je posljedica činjenice da klasične škole strateškog planiranja nisu u stanju objasniti postojanje nekih poslovnih fenomena 90-ih. Na primjer, Wal-Mart je tijekom proteklih dvadeset godina pokazao dvostruko veću profitabilnost od svojih konkurenata; dobit američkog zračnog prijevoznika Soutwest Airlines pokazala je stalni trend rasta, dok su gubici cijele industrije u cjelini iznosili oko 10 milijardi američkih dolara (od 1990. do 1993.); Dionice Nucor Steela stalno su rasle u vrijednosti tijekom 80-ih i 90-ih, dok su se vrijednosti većine proizvođača čelika ili stabilizirale ili pale. Sve tri navedene tvrtke posluju u tradicionalnim sektorima gospodarstva na zrelom tržištu, a istovremeno su uspjele, očito zbog razvoja internih čimbenika, zauzeti vodeću poziciju. Zadaće identificiranja i korištenja takvih čimbenika ogledaju se u razvoju resursno orijentirane strateške analize i upravljanja, koji su postali inkubator ideja o kompetencijama i sposobnostima.

Napominju da je nedostatak nove škole strategije - sveobuhvatne, ali uklonjive, relativno mlada dob, što je razlog nerazvijenosti analitičkih modela. Kao što će se u nastavku pokazati, suvremene rasprave među njegovim sljedbenicima ne nadilaze pojmovni i terminološki aparat i opće pojmove, kao i samo pristupe oblikovanju metodologije analize. Vjeruje se da će daljnji razvoj nove škole strategije riješiti ovaj problem, a posebno će se u nastavku pokušati iznijeti neke ideje za popunjavanje metodološkog vakuuma.

Nadalje, često se primjećuje da analiza unutarnjih parametara organizacije podcjenjuje važnost okruženja u formiranju konkurentske prednosti. U nastavku ćemo pokazati nedosljednost ovakvih napomena, barem u odnosu na neke radove iz ovog područja.

Prije nego što se predstavi povijest razvoja ovog smjera strateške analize i upravljanja, važno je spomenuti da neki autori bilježe nastanak pete škole. Uvjetovana novim realnostima postindustrijalizma u industrijaliziranim zemljama, ova škola se ne oslanja na konkurenciju, već na suradnju kao temelj postojanja, razvoja i prosperiteta poslovanja. Istodobno, najučinkovitija organizacija takve suradnje među natjecateljima temelji se upravo na komplementarnosti sposobnosti i kompetencija organizacija koje sudjeluju. Stoga je posebno važno naučiti definirati kompetencije i sposobnosti kako bi se postigla njihova optimalna konfiguracija unutar partnerstva ili saveza koji se stvara.

Povijesno gledano, u literaturi se različiti pojmovi jednako koriste za označavanje sličnih pojmova – snage, vještine, kompetencije, sposobnosti, organizacijsko znanje, nevidljiva sredstva. Kenneth Andrews, na primjer, koristi izraz "izrazita kompetencija" kako bi definirao vrstu aktivnosti u kojoj se organizacija ističe. Prahalad i Hamel, u svom temeljnom djelu, koji je uvelike odredio daljnji razvoj ove škole strateškog menadžmenta, koriste pojam „temeljne kompetencije“ za skup vještina i tehnologija, masu znanja i iskustva nasumično akumuliranih od strane organizacije. , što postaje osnova uspješnog natjecanja. Kako bi se naglasila važnost "kolektivnog učenja poduzeća", neki radovi koriste izraz "kapacitet" ili "ključna sposobnost" za označavanje specifične dinamike procesa učenja. Svi ovi pojmovi slični su po tome što se odnose na jedinstvene sposobnosti, znanje i utvrđene obrasce ponašanja organizacije koji su potencijalni izvor njezine konkurentske prednosti.

Zapravo, ideja da su unutarnje sposobnosti organizacije važna komponenta konkurentske prednosti nije sama po sebi nova i može se naći u ranim spisima škole prepisa.

Godine 1957., svojom knjigom Leadership in Administration, Selznick je bio jedan od prvih autora koji je istaknuo da su unutarnji čimbenici organizacije, poput osoblja ili iskustva, ti koji određuju vjerojatnost uspjeha u provedbi politike. Tvrdeći da u poslovanju prošlost određuje sadašnjost, odnosno da tijekom svog razvoja organizacija razvija određeni "karakter", koji je on nazvao "izrazita kompetencija", manifestiran kroz skup "posebnih sposobnosti i ograničenja" sadržanih u " institucionalni sustav koji se razvija tijekom vremena utječući na sposobnost organizacije da formulira i pridržava se određenih strategija. Istovremeno, takva osebujna kompetencija, koja se može koristiti u jednoj vrsti djelatnosti, može igrati sputavajuću ulogu, a u drugoj postati „izrazita nesposobnost“, umjetnost upravljanja, prema autoru, leži upravo u sposobnosti formirati pravo mišljenje o usklađenosti organizacije sa svojim zadatkom i strategijom. Kao primjer smatramo tvrtku-radionicu za individualnu proizvodnju čamaca i jahti, čija uprava odlučuje pokrenuti masovnu proizvodnju jeftinih brzih čamaca. Pothvat je propao jer povijest i kultura organizacije nisu odgovarali novim izazovima. Stoga je, zaključuje Selznick, utjecaj unutarnjih društvenih čimbenika tvrtke jednako važan, ako ne i važniji od tržišnih uvjeta.

Taj je zaključak duboko utjecao na mnoge spise o poslovnoj strategiji tih godina, koji su počeli naglašavati da su razvoj strategije i potraga za novim prilikama nezamislivi bez prisutnosti interne sposobnosti za provedbu donesenih odluka, ili barem vjerojatnosti njihovog stjecanja. Tako Ansoff (Ansoff) u svojoj knjizi “Corporate Strategy” (Corporate Strategy) nudi predložak popisa vještina i resursa, tzv. kako bi se provela komparativna analiza i identificirala relativna snaga konkurenata na danom tržištu. Ovaj analitički model omogućio je opravdanje strateških odluka, posebice u pogledu diverzifikacije poslovanja.

Dublja potraga za mogućnostima povezivanja organizacijskih sposobnosti i vanjskih čimbenika okruženja ostvarena je u konceptu izvlačenja konkurentske prednosti iz korelacije distinktivnih kompetencija i postojećih sposobnosti, opisanog u djelima poznatih autora Harvardske poslovne škole kao što su Learned, Christensen, Andrews i Guth (Learned, Christensen, Andrews and Guth). Guth) 1960-ih. Niz njihovih publikacija doveo je do pojave dobro poznatog modela strateške analize snaga i slabosti poduzeća, vanjskih prilika i prijetnji.

Početkom 1970-ih, razvoj u ovom području strateškog upravljanja primjetno je usporen. Jedan od razloga tome bila je teškoća praktične procjene snaga i slabosti tvrtke. U svojoj studiji o sposobnostima poduzeća, Stevenson zaključuje da među menadžerima iste tvrtke rijetko postoji konsenzus o vlastitim snagama i slabostima, posebice menadžeri viših razina hijerarhije skloni su precijeniti snage, dok menadžeri srednje i niže razine menadžment je često pesimističniji, a rijetke metodologije za utvrđivanje snaga i slabosti temelje se na recenziranju.

S druge strane, dovedeni su u pitanje sami temelji strateškog planiranja. Harvard Business Review je 1985. godine objavio publikaciju Roberta Hayesa u kojoj je autor oštro kritizirao praksu razvoja strategije koja je postojala u to vrijeme, počevši od postavljanja ciljeva, pa tek onda rješavanja problema određivanja načina postizanja ciljeva. “Ne treba praviti planove da bi se potom tražili načini za njihovo ostvarenje; umjesto toga, potrebno je izgraditi sposobnosti i promovirati planove za njihovu upotrebu.

Nadalje, u svojoj knjizi Mobilizing Invisible Assets, Hiroyuko Itami također je naglasio potrebu za nadgradnjom na jakim stranama tvrtke ili takozvanoj "nevidljivoj imovini", koja je definirana kao atributi tvrtke koji imaju potencijal generiranja dobiti. ali nisu prikazani na bilance, kao što su: ugled, naziv robne marke, tehničko znanje i iskustvo, lojalnost kupaca. Autor je istaknuo dugoročnu prirodu izvora konkurentske prednosti koju čine nevidljiva sredstva.

Stoga je za ove autore strateška analiza neizbježno započela razmatranjem internih sposobnosti i resursa tvrtke. Taj se pristup potpunije odrazio u razvoju resursne škole strateškog planiranja i upravljanja, koji je započeo 1980-ih.

Središnja teorijska premisa za ovu skupinu autora bio je koncept organizacije kao međusobnog povezivanja specijaliziranih resursa koji se koriste za postizanje povlaštenog položaja na tržištu, odnosno održive konkurentske prednosti. Razvoj poduzeća, u ovom slučaju, je kontinuirani proces stjecanja, razvoja i proširenja njegovih resursnih mogućnosti, a budući da je tijek razvoja svake tvrtke strogo individualan, resursi koji tvrtkama stoje na raspolaganju su različiti. Strategija svake tvrtke, dakle, formira se s ciljem korištenja upravo onog skupa resursa koji su dostupni. Dakle, povijest organizacije, akumulirano iskustvo, karakter i kultura, snage i sposobnosti - sve su to čimbenici koji utječu na formiranje strategije i određuju njezin uspjeh.

Ovaj koncept primjenjiv je i na razini strateških poslovnih jedinica i na razini korporativnog upravljanja. Na razini pojedinih poslovnih jedinica, konkurentska prednost proizlazi iz jedinstvenih resursa i sposobnosti svojstvenih poduzeću koje konkurenti ne mogu lako kopirati ili steći. Na korporativnoj razini, skupovi resursa i sposobnosti mogu se koristiti u različitim aktivnostima za proizvodnju niza krajnjih proizvoda. Dakle, uspjeh korporativne strategije temelji se na akumulaciji resursa i sposobnosti te njihovom iskorištavanju u skladu s tržišnim uvjetima u načinu stvaranja poslovnih jedinica.

Kao rezultat toga, atributi tvrtke, njezine sposobnosti i resursi postaju pouzdanije sidro i za poslovnu i za korporativnu strategiju od promjenjivih varijabli okoliša i zahtjeva tržišta.

Općenito, strategija razvoja organizacije treba slijediti u skladu s poslovnim razvojem „kao način svrsishodne ljudske aktivnosti usmjerene na stjecanje određene komercijalne koristi kroz stvaranje i implementaciju potrošačkih vrijednosti koje zahtijeva društvo“. Budući da je sustavna funkcija poslovanja transformirati mogućnosti koje postoje u okruženju za zadovoljenje društvenih potreba radi postizanja komercijalnog učinka, razvoj organizacije trebao bi se temeljiti na realizaciji mogućnosti za formiranje njene funkcionalne korisnosti u makrokozmos.

Samo postojanje organizacije posljedica je zahtjeva za njenom funkcijom u makrokozmosu. Međutim, ova se funkcija može razumjeti i vrednovati samo predstavljanjem organizacije kao elementa makrosustava. S tih pozicija tektocentrična paradigma klasičnih teorija strateškog planiranja, koja ističe važnost očuvanja organizacije kao oblika svrsishodne kolektivne aktivnosti ljudi, prestaje odgovarati izazovima s kojima se susreću suvremeni teoretičari i praktičari menadžmenta.

Unatoč složenosti unutarnje strukture moderne organizacije, njezin opstanak nije povezan s očuvanjem uspostavljenog poretka, već s provedbom i razvojem funkcije sustava, budući da „nije svaki poredak kreativan, već samo onaj koji je svrsishodno". Za odvajanje strateških pitanja postojanja i razvoja organizacije, preporučljivo je uvesti pojam poslovnog sustava, koji je poseban „sustav odnosa unutar organizacije, u njenom vanjskom okruženju, u industriji i na tržištu. ." Uvođenje koncepta poslovnog sustava i njegova uporaba uz koncept ekonomskog sustava čini nužnim pomicanje analitičkog fokusa. Ako je cilj i kriterij učinkovitosti funkcioniranja gospodarskog sustava zadovoljavanje društvenih potreba kroz procese proizvodnje, distribucije, razmjene i potrošnje materijalnih dobara, onda je cilj poslovnog sustava postizanje komercijalnog učinka. A zadovoljenje društvenih potreba samo je sredstvo, ali ne i cilj, te se s tih pozicija u poslovnom sustavu razmatraju isti procesi proizvodnje, distribucije, razmjene i potrošnje materijalnih dobara.

Općenito govoreći, poslovni sustav može objediniti i više organizacija, utoliko što će se djelatnost svake pojedine organizacije uklopiti u logiku izvršenja i biti element sustavne funkcije cjelokupnog poslovanja u kontekstu poslovnog sustava. Postaje jasno da u ovom slučaju postaje nepraktično analizirati okruženje svake pojedine organizacije, jer se fokus pomiče na okruženje cjelokupnog poslovnog sustava u cjelini, odnosno poslovnog prostora. Model poslovnog prostora prikazan je na sl. jedan.

Riža. 1. Model poslovnog prostora

Za potrebe daljnjeg razvoja metodologije u ovom članku, pretpostavit ćemo da se granice poslovnog sustava podudaraju s granicama organizacije, odnosno da je zasebna organizacija nositelj funkcije poslovnog sustava. Pitanja međuorganizacijske suradnje unutar poslovnog sustava, problemi integracije potrošačkih lanaca vrijednosti nisu izvučeni slučajno: osnovni tonovi postavit će temelje za funkcionalnu analizu poslovnog sustava, koja će, kako bude sve složenija, samo stječu nove projekcije, stječući analitičke modele, pravila za konstrukciju kojih i ponuđena su u nastavku.

Sadržaj funkcije organizacije i učinkovitost njezine provedbe postavljeni su u internim uvjetima organizacije, a to su kombinacija proizvodnih, tehnoloških, financijskih, gospodarskih, društveno-kulturnih, organizacijskih, tehničkih i administrativnih uvjeta. Modeliranje unutarnjih uvjeta predstavlja temeljnu osnovu za daljnju analizu. Zajedno s vanjskim uvjetima (ekonomskim, političkim i pravnim, sociokulturnim, tehnološkim), oni određuju skup resursa koji su dostupni organizaciji, kao i oblik i sadržaj njezinih poslovnih procesa koji rezultiraju proizvodom koji zadovoljava društvene potrebe (v. sl. 2).

Riža. 2. Interni uvjeti organizacije

Klasifikacija resursa odvija se na kvalitativnoj osnovi. Dodijelite financijske, fizičke, ljudske i organizacijske resurse. Financijska sredstva uključuju vlastiti i posuđeni kapital, zadržanu dobit; fizički resursi uključuju dugotrajnu imovinu: pokretnu i nepokretnu imovinu, zgrade i građevine, strojeve i opremu; ljudske resurse čine znanje, iskustvo, kvalifikacije, sposobnost prosuđivanja i preuzimanja rizika; organizacijski resursi nisu samo povijest, ugled, uspostavljeni odnosi, povjerenje, već i unutarnja organizacijska kultura.

Za označavanje poslovnih procesa također predlažemo korištenje pojma "sposobnosti". Modeliranje poslovnih procesa je samostalna grana znanosti o menadžmentu, čije su metode u velikoj mjeri posuđene iz sustava za projektiranje proizvodnih pogona. Vizualno se poslovni proces može predstaviti kao određeni postupak, čija organizacija i upravljanje, uz uključivanje potrebnih resursa, omogućuje dobivanje određenog rezultata od izvornog objekta (vidi, na primjer, sl. 3.) .

Poslovni proces, u strukturnom pogledu, može imati neograničen broj priloga. Lako je vidjeti da na najvišoj razini apstrakcije ovaj model odražava sustavnu funkciju poslovnog sustava u cjelini. Povećanje detalja logično vodi do elementarnih nedjeljivih radova. "Sposobnost" se može nazvati poslovnim procesom bilo koje razine. Semantički sadržaj koncepta „sposobnosti“, koji se razvio u školama strateškog planiranja, nije u suprotnosti sa shvaćanjem njega kao poslovnog procesa. Ujedno, predložena identifikacija omogućuje nam da za potrebe ove analize koristimo najširi raspon postojećih alata za modeliranje organizacije i poslovnih procesa.

Riža. 3. Informacijski prikaz poslovnog procesa

Organizacija tako ima veliki broj sposobnosti, čija klasifikacija postaje zaseban zadatak. Da biste pojednostavili ovaj zadatak, možete koristiti model klasifikacije poslovnih procesa koji je predložila Američka udruga za kvalitetu (vidi sliku 4). Sukladno ovoj klasifikaciji, svi poslovni procesi su ili funkcionalni, odnosno izravno čine sadržaj poslovnog sustava i postupke za obavljanje svoje funkcije, ili strukturni, odnosno usmjereni na održavanje i razvoj infrastrukture poslovnog sustava. , osiguravajući vlastitu egzistenciju kao takvu.

Kao rezultat serijsko-paralelnog izvođenja poslovnih procesa (kapaciteta) koji čine na određeni način izgrađen poslovni sustav, mogućnosti koje postoje u poslovnom prostoru koriste se za zadovoljavanje postojećih potreba. Upravo je znanje o tome kako implementirati, organizirati i upravljati takvim sustavom i njegovim elementima koji čine “kompetencije” (slika 2).

Riža. 4. Klasifikacija poslovnih procesa

Općenito, pojam "nadležnosti" može imati dva značenja: 1) opseg ovlasti dodijeljenih zakonom, poveljom ili drugim aktom određenom tijelu ili službenoj osobi i 2) znanje, iskustvo u određenom području. Na temelju drugog temeljnog značenja dajemo definiciju da je "kompetencija" posebno svojstvo informacijskog izvora koje sadrži iskustvo, znanje i vještine o načinu organiziranja i upravljanja resursima i poslovnim procesima (sposobnostima organizacije) za postizanje postavljenog ciljevi, čiji su nositelji pojedinačno ili kolektivno radnici. Kompetencije također imaju hijerarhiju u skladu s hijerarhijom sposobnosti i prioritetom resursa pod njihovim "upravljanjem".

Korištenje sposobnosti organizacije dovodi do dodavanja određenog udjela uporabne vrijednosti konačnom proizvodu, koji se javlja kao rezultat njihove organizirane interakcije. Općenito, poslovanje u cjelini može se predstaviti kao proces proizvodnje uporabnih vrijednosti, kao slijed potrošnje nekih uporabnih vrijednosti stečenih na tržištu dobavljača, njihova transformacija i dodavanje nove uporabne vrijednosti, nakon čega slijedi realizacija u društvu konačne uporabne vrijednosti, umotane u proizvod. To je "sučelje" proizvoda koje omogućuje da potrošač percipira interne mogućnosti poslovnog sustava (vidi sliku 5).

Riža. 5. Struktura proizvoda kao tržišne ponude poduzeća

Kompetencije su pak, kao neka vrsta internog znanja, nedostupne izravnoj percepciji potrošača, kao, međutim, prema rezultatima istraživanja, i samih menadžera. Neizravni izraz nalaze u uporabnoj vrijednosti konačnog proizvoda kroz učinkovitost korištenja sposobnosti i resursa u proizvodnom i organizacijskom sustavu određene konfiguracije.

Ključna kompetencija je kompetencija višeg reda koja je uključena u stvaranje najveće uporabne vrijednosti, a to je kolektivno znanje koje omogućuje organiziranje i upravljanje korištenjem drugih kompetencija i sposobnosti, čime se stvara dodatna uporabna vrijednost.

Komplementarnost uporabne vrijednosti koju stvara temeljna kompetencija otkriva njezinu sinergijsku prirodu (vidi sliku 6). Istodobno, postojeće praktički izvan dimenzija sposobnosti i proizvoda, temeljne kompetencije ne proizlaze iz potreba tržišta – budući da je donekle univerzalna, sposobna je omogućiti pristup (biti "ključ") brojnim tržištima. koji se mogu jako razlikovati jedno od drugog.

Takva svojstva temeljnih kompetencija zapažaju Praalad i Hamel. Doslovno su napisali da „temeljna kompetencija ima tri glavna svojstva: ... prvo, daje potencijalni pristup širokom rasponu tržišta, drugo, dodaje značajnu uporabnu vrijednost konačnom proizvodu, koju percipira kupac, treće, ona zahtijeva velike troškove i trud da se kopiraju konkurentske ključne kompetencije." Različiti autori su predložili i druge karakteristike temeljnih kompetencija. Do sada je identificirano osam važnih nekretnina.

Riža. 6. Model temeljne kompetencije

Prije svega, složenost je svojstvena temeljnoj kompetenciji. To je derivat sveukupnosti resursa i sposobnosti, prilično ga je teško identificirati, nevidljiv je. Specifična temeljna kompetencija može se koristiti samo unutar poslovnog sustava u kojem postoji, odnosno inherentna je samo zadanoj konfiguraciji resursa i sposobnosti. Kompetencija se, za razliku od ostalih organizacijskih sredstava, ne troši s korištenjem. Naprotiv, a brojni su autori to istaknuli kao glavnu stratešku prednost koja proizlazi iz formiranja konkurentske prednosti na temelju kompetentnosti, razvija se, povećava se kvaliteta, značajno povećava učinkovitost njegove upotrebe - ovo je najotporniji na habanje. i dugoročnu imovinu organizacije. Pritom je ključna kompetencija neponovljiva, odnosno ne može se izravno kopirati ili koristiti od strane konkurenata, a nezamjenjiva - ne može se zamijeniti nekom drugom kompetencijom. Temeljne kompetencije organizacije najčešće su u početku bolje razvijene od kompetencija konkurenata i orijentirane su na kupca (po definiciji). I konačno, budući da temeljna kompetencija uključuje kombinaciju drugih kompetencija i sposobnosti, može se koristiti za njihovo jačanje.

Ključna kompetencija nalazi se na sjecištu unutarnjih uvjeta poslovanja i preferencija potrošača, o čijoj upotrebi ovisi postizanje maksimalnog udjela uporabne vrijednosti. Upravo je povećanje dodane vrijednosti kroz razvoj ključnih kompetencija temelj za postizanje održive konkurentske prednosti. Veća uporabna vrijednost proizvoda može poslužiti za provedbu dvije osnovne vrste strategija – diferencijacije i vodstva u troškovima. To sugerira ideju da temeljne kompetencije pružaju mogućnosti za stjecanje i kvalitativne prednosti u konkurentskoj borbi, koja se može pripisati svojstvima proizvoda, i kvantitativne, koja se može pripisati jačoj financijskoj poziciji. Nadalje, to se vraća na ranije izrečeni zaključak o univerzalnosti temeljne kompetencije koja omogućuje njezino očitovanje na potrošačkom i industrijskom tržištu.

Odgađajući ovaj zaključak za kasnije razmatranje, napominjemo da bi u ovom slučaju analiza kompetencija trebala obuhvatiti i kvalitativni i kvantitativni aspekt, odnosno procijeniti ne samo potrošačke i tržišne prednosti, već i financijske parametre razvoja na putu ključnih kompetencije, tj u prvom aproksimaciji udio dodatnih troškova i dobiti.

Svrha je strateške analize temeljnih kompetencija ponuditi novu osnovu za formiranje strateškog plana čija provedba dovodi do nastanka (održavanja) održive konkurentske prednosti, kao i procjena potencijala ovog plana. sa stajališta financijskog stanja i mogućnosti organizacije ili poslovnog sustava u cjelini.

Cilj je podijeljen u nekoliko zadataka. Prije svega, potrebno je modelirati unutarnju strukturu odnosa i međuovisnosti između postojećih resursa, sposobnosti i kompetencija svojstvenih poslovnom sustavu. Općenito, to se radi na sljedeći način.

U procesu modeliranja poslovnih procesa organizacije otkrivaju se sposobnosti i resursi uključeni u stvaranje proizvoda te njihov doprinos njegovoj konačnoj uporabnoj vrijednosti. Kvalitativna struktura potrošačke vrijednosti u smislu važnosti i prioriteta za potrošača svojstava proizvoda koje on percipira i usluge koja prati prodaju utvrđuje se u procesu izravnog istraživanja. Inicijalna identifikacija skupa kompetencija događa se u procesu upoznavanja s funkcioniranjem poslovnog sustava i izgrađuje se peer review u suradnji s upravljačkim osobljem.

Važno je odrediti koji poslovni procesi (sposobnosti) stvaraju maksimalni udio prioriteta potrošačke vrijednosti za kupca i koji resursi su uključeni u to. Iz ovako rangiranih niza operativnih i tržišnih kombinacija sposobnosti i resursa posredno se izdvaja hijerarhija postojećih kompetencija te se sukladno tome identificira ključna kompetencija kao organiziranje i upravljanje stvaranjem maksimalnog udjela „kvalitete“. ” uporabna vrijednost koja odgovara većini potreba.

U slučaju kada proizvod ne zauzima vodeću poziciju na tržištu, a zadatak nije precizno identificirati postojeću ključnu kompetenciju, već odrediti ciljnu kompetenciju koju je potrebno steći izvana ili razviti unutar poslovnog sustava, zatim se na temelju rezultata analize raspona postojećih ponuda konkurentskih tržišnih ponuda različitih tvrtki, kao i preferencija potrošača, izgrađuje hipotetička struktura i hijerarhija resursa i sposobnosti potrebnih za zadovoljavanje ciljanog tržišta (za smanjenje troškova i vremena). za prilagodbu na temelju postojeće strukture što je više moguće), te se određuju ciljne kompetencije i temeljne kompetencije.

Tehnički, zadatak izvođenja ovakve „kontra“ analize rješava se uzastopnim popunjavanjem skupa relacijskih matrica sekundarnim podacima dobivenim kao rezultat analize primarnih informacija i dobivanja rezultata na sintetičkim matricama. Stoga je za izvođenje ove faze rada potrebna odgovarajuća materijalno-tehnička baza informatizacijskih alata, koja se sastoji od standardnog hardvera i originalnog softverskog proizvoda. U ćelijama matrica sekvencijalno se pričvršćuju stupnjevi ovisnosti ili snage kontrolnih vektora između sposobnosti, resursa i kompetencija organizacije, pa je ključ za izgradnju softverskog alata matematički aparat za pretvaranje odgovarajućih analitičkih koeficijenata u integralni sintetički pokazatelji.

Rezultat ove faze analize je referentna hijerarhija kompetencija (postojećih i ciljnih) s naznakom za svaki potrebni stupanj razvijenosti i uključenosti u proces upravljanja.

Na temelju tih informacija, već u drugoj fazi, izravno se formira akcijski plan čiji se financijski parametri izračunavaju na temelju potrebnih troškova za formiranje ili reorganizaciju baze kompetencija, sposobnosti i resursa te povećanje pristiglih financijskih sredstava. tokovi, predviđeni kao rezultat proširenja tržišnog udjela veličinom ciljanog segmenta, s skupom potreba identificiranim u ranim fazama analize. Ova faza formiranja strateškog plana provodi se općim metodama, široko obrađenim u literaturi, te stoga nije uključena u problematično područje ovog članka.

Redoslijed strateškog planiranja na temelju ključnih kompetencija organizacije, opisanih ranije, sažet je na sl. 7.

Riža. 7. Opća shema za analizu ključnih kompetencija

Strateško planiranje temelji se na rezultatima rangiranja kompetencija organizacije, koje se provodi u skladu s vanjskim i internim uvjetima poslovnog sustava. Odnosno, strateško postavljanje ciljeva, u skladu s logikom škole kompetencija, postaje derivat postojećih kompetencija.

Uzimajući kao osnovu za definiciju “ključne kompetencije” organizacije karakterizaciju koju su ovom fenomenu dali Praalad i Hamel, možemo zaključiti da bi temeljne kompetencije trebale uključivati ​​one koje sadrže većinu svojstava dobara i usluga koje proizvodi organizacija (vidi sliku 8).

Riža. 8 Temeljne kompetencije kao izvor najvećeg broja i raznovrsnosti svojstava dobara i usluga

Stoga će se među cjelokupnim skupom kompetencija koji se razmatraju, organizacije od neključnih kompetencija razlikovati upravo po stupnju (tj. broju i snazi) zatvorenosti svojstava dobara i usluga za njih.

Kompetencije proizlaze iz sposobnosti organizacije. Sposobnosti su posredovane resursima kojima organizacija raspolaže. Potrebni resursi određeni su potrošačkim svojstvima dobara i usluga.

Tako se gradi analitički lanac, prikazan na sl. 9:

Riža. 9. Slijed analize ključnih kompetencija

Primjerice, analiza ključnih kompetencija provedena je za Forte-IT, koji razvija i implementira sustave računalne telefonije temeljene na Dialogic hardveru.

Općenito, sustavi računalne telefonije mogu se opisati kao uslužne aplikacije koje se temelje na integraciji telefonske linije i računala, omogućujući na određeni način obradu dolaznih telefonskih poziva korištenjem računala. Na temelju tehnologija računalne telefonije mogu se kreirati proizvodi kao što su informacijski sustavi, govorna pošta, prosljeđivanje poziva, autoservis, razglasni sustavi, daljinsko glasovanje, telelotrije, automatizacija naplate za korištenje komunikacijskog kanala itd.

Tvrtka nudi široku paletu rješenja kako za telekom operatere tako i za korporativne klijente. Proizvod je softverski i hardverski kompleks koji se u pravilu formira po principu ključ u ruke i ili se prenosi na klijenta (u slučaju korporativne narudžbe, mali i srednji sustavi), ili se pružaju usluge instalacije od strane stručnjaka tvrtke kod klijenta (telekom operater, veliki projekti) kako u samostalnom obliku, tako iu integraciji s drugim postojećim sustavima.

Nakon isporuke, kupcu se osiguravaju postprodajne usluge za sustav tijekom jamstvenog roka, a već na ugovornoj osnovi pružaju se usluge skaliranja i proširenja funkcionalnosti sustava.

Odmah je potrebno rezervirati da sustavi za korporativne klijente imaju nisku dodanu vrijednost i visoke jedinične transakcijske troškove. Takvi sustavi smatraju se nužnim proizvodom za prisutnost na ovom tržištu, ali ovaj segment nije ciljan na tvrtku. Stoga je zadatak analize bio usmjeren na određivanje ključnih kompetencija Forte-IT-a kao osnove za strateško planiranje postojećeg poslovanja za proizvodnju i implementaciju sustava računalne telefonije za telekom operatere.

Trenutno je razvijena sljedeća linija proizvoda za telekom operatere, prikazana u tablici. jedan.

Za cjelovitost informacija o liniji proizvoda tvrtke, vrijedi napomenuti da su svi sustavi korporativnih klijenata izgrađeni na platformi IntelleScript, gdje je moguće izraditi bilo koju aplikaciju računalne telefonije u skladu sa zahtjevima klijenta za funkcionalnost: rješenje od interesa klijentu se formira od postojećih funkcionalnih blokova.

stol 1
Linija proizvoda za telekom operatere

Općenito, za svaku vrstu aplikacije postoje, u principu, dva rješenja - čisto hardversko i softversko i hardversko. Na tržištu hardverskih rješenja postoje divovi kao što su AT&T, Ericsson, Motorola itd. To su, moglo bi se reći, tradicionalna rješenja - sustavi zatvorene arhitekture i visoke cijene, nekoliko puta, ponekad više od nekoliko redova veličine, veće od cijene softverskih i hardverskih sustava.

Potonje - dostignuća moderne računalne tehnologije - postoje u obliku IBM-kompatibilnog računala ("obična" ili industrijska konfiguracija), Dialogic računalne telefonske ploče i softvera. Trošak takvih sustava je puno niži, vrijeme implementacije je smanjeno, zbog korištenja ploča jednog proizvođača, standardi su unificirani, a istovremeno se zbog korištenja softverskog kompleksa postavljaju povećani zahtjevi na grešku tolerancija sustava, posebice u područjima telekomunikacijskih operatera koji pružaju plaćene usluge.

Tijekom niza intervjua kako sa zaposlenicima tvrtke tako i s predstavnicima njenih klijenata identificirani su glavni primarni zahtjevi za svojstva proizvoda tvrtke i napravljena njihova dvorazinska detaljizacija. Rezultati su prikazani u tablici. 2. U budućnosti, ova detaljna struktura uporabne vrijednosti komercijalne ponude tvrtke omogućuje vam da shvatite koje unutarnje komponente i u kojim omjerima čine konačno svojstvo proizvoda koje percipira potrošač, koje sposobnosti, resurse i kompetencije te da u kojoj mjeri su uključene u proizvodnju ovih komponenti, što će pomoći da se aktivnosti strateškog plana preciznije usmjere.

tablica 2
Identifikacija potrošačkih svojstava proizvoda i struktura potrošačke vrijednosti

Metodom multivarijantne komparativne analize rangirana su primarna svojstva prema važnosti za telekom operatere. Ova metoda vam omogućuje rangiranje skupa čimbenika, od kojih se svaki ne može izravno kvantificirati. Ljudski mozak, u pravilu, nije u stanju izvući nedvosmislen zaključak o relativnoj važnosti više od tri ili četiri nekvantitativna čimbenika u isto vrijeme. Stoga se za rješavanje takvog problema koristi metoda koja se temelji na procjeni punog skupa kombinacija dvaju čimbenika (vidi sliku 10).

U matrici za usporedbu kombinacija dvaju čimbenika (sl. 10.) označava se onaj važniji (procjena se radi ekspertnom metodom), zatim se izračunava koliko je „bodova“ svaki faktor osvojio i u skladu s Dobivenim procjenama formira se hijerarhija čimbenika prema važnosti: što je rezultat veći, to je svojstvo važnije. Ako više čimbenika osvoji isti broj bodova, tada se njihovo rangiranje vrši u skladu s početnim stručnim mišljenjem o njihovoj važnosti, označenom u matrici.

Rezultati takvog rangiranja svojstava Forte-IT proizvoda prikazani su na sl. jedanaest.

Istodobno se radilo na analizi internih uvjeta poslovanja, identificiranju resursa, sposobnosti i kompetencija tvrtke (vidi popis i opis na Sl. 12). Odnos između njih procijenjen je za tri skupine parnih odnosa:

• 1 grupa- odnosi (svojstva, resursi);
• 2 grupa- odnosi (resursi, sposobnosti);
• 3 grupa- odnosi (sposobnosti, kompetencije).

Ako kroz X = (x1, x2, x3, ... , xn) definirati skup svojstava dobara i usluga, kroz Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- puno resursa Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- mnoge sposobnosti, i kroz C = (c1, c2, c3, ..., cl)- skup kompetencija, tada se uspostavljene grupe odnosa mogu specificirati matricama, odnosno (XY), (YZ), (ZC).

Za primjer koji se razmatra s tvrtkom Forte IT, specifični odnosi će biti specificirani matricama prikazanim na slici 13 (strelice pokazuju vektore utjecaja, ćelije matrice sadrže kvantitativne procjene stupnja utjecaja na peto- bodovna ljestvica). U matričnom dijelu (YZ) stavlja se stupanj uključenosti resursa u izvođenje procesa i, sukladno tome, ovisnost razine kvalitete sposobnosti o određenom resursu. Slično na dnu matrice (ZC) naznačen je stupanj ovisnosti ("kontroliranosti") sposobnosti o svakoj kompetenciji identificiranoj stručnom metodom. stav (XY) prikazan je stupanj "uvođenja" svakog resursa u pojedinačna svojstva proizvoda, te, sukladno tome, stupanj ovisnosti svojstava o kvaliteti odgovarajućih resursa.

Riža. 10. Obrazac za viševarijantnu usporednu analizu

Kako bi se utvrdilo kako su svojstva Forte IT proizvoda i usluga povezana s njegovim kompetencijama, t.j. da bismo dobili relaciju (XC), izvršit ćemo sekvencijalno zatvaranje relacije (XY) na stavu (ZC) koristeći jednostavno pravilo kompozicije. Ali prije nego što to formuliramo, napominjemo da je svaki element z definiran istim elementom x različito, ovisno o tome kako se element ponaša u ovom slučaju y. Drugim riječima, izgradnja odnosa (XZ) na temelju odnosa (XY) i (YZ), potrebno je usporediti kako svojstva dobara i usluga određuju različiti resursi, a resursi zauzvrat sudjeluju u realizaciji sposobnosti poduzeća. Dakle, najtočnija kvantitativna procjena učinkovitosti utjecaja određene sposobnosti na formiranje svakog svojstva proizvoda može se dobiti izračunom ponderiranog prosjeka stupnja uključenosti resursa u provedbu ove sposobnosti, ponderiranog stupnjem "uvođenja" ovih resursa u svako specifično svojstvo proizvoda.

Odnosno, pravilo sastava izgleda ovako:

(1)

Omjer dobiven korištenjem ovog pravila sastava (XZ) karakterizira odgovarajuća matrica (slika 14, vrijednosti su zaokružene na cijele brojeve).

Pravilo sastava (1) se na sličan način primjenjuje za pronalaženje zatvaranja upravo dobivene relacije (XZ) na stavu (ZC) i definicije odnosa (XC)(Slika 15, vrijednosti zaokružene na cijele brojeve).

Tako su u ovoj fazi analize dobiveni podaci o tome kako svojstva proizvoda ovise o kvaliteti znanja, vještina i iskustva, kolektivno ili pojedinačno dostupnih zaposlenicima tvrtke, odnosno o kompetencijama. Kao što je prethodno definirano, ključne kompetencije su one najvišeg reda, koje su najviše uključene u oblikovanje uporabne vrijednosti roba i usluga koje tvrtka nudi.

Riža. 11. Rangiranje svojstava proizvoda prema važnosti

Pritom je potrebno voditi računa da svako svojstvo proizvoda (element strukture uporabne vrijednosti) ima različitu težinu za krajnjeg potrošača. Odnosno, da bi se izgradila hijerarhija kompetencija, potrebno je pronaći ponderirane prosječne vrijednosti u stupcima matrice odnosa (XC), ponderirane hijerarhijom zahtjeva za svojstva proizvoda, prikazanom na Sl. 11, gdje niži integralni rezultat odgovara smanjenju razine hijerarhije kompetencija (vidi rezultat na slici 16.).

Riža. 12. Resursi, sposobnosti i kompetencije poduzeća

Riža. 13. Tri skupine odnosa između unutarnjih uvjeta poslovanja

Ova posljednja matrica omogućuje nedvosmislen zaključak o ključnim kompetencijama organizacije, dok uporabnu vrijednost proizvoda razumijemo kao skup zahtjeva koje mu nameće hijerarhija. Te kompetencije su, u padajućem redoslijedu važnosti, "organizacijske vještine", "vještine ljudi" i "posebno programiranje".

Podaci dobiveni nakon detaljnog upoznavanja s djelatnostima tvrtke i osobitostima tržišta sustava računalne telefonije ne iznenađuju. Teško je tvrditi da je sposobnost organiziranja ključna u poslovanju općenito, te da je bez određenog znanja i iskustva u ovom području sam izgled proizvoda upitan. Za Forte IT posebno je akutno pitanje organizacije proizvodnog procesa - stvaranje proizvoda zahtijeva opće i posebne vještine programiranja, pojedini programeri specijalizirani su za određene blokove proizvoda koji se stvara, neki od njih nisu stalno zaposleni, ali su uključeni po potrebi u obavljanju određenih funkcija. Mogućnost organiziranja ovisi o uspješnosti gotovo svih sposobnosti tvrtke.

Riža. 14. Utjecaj sposobnosti na formiranje svojstava proizvoda

Riža. 15. Utjecaj kompetencija na formiranje svojstava proizvoda

Riža. 16. Hijerarhija kompetencija

Sposobnost rada s ljudima, druga najvažnija kompetencija, nije samo stvaranje učinkovitog tima. Ta se kompetencija očituje i u osposobljavanju stručnog kadra, razvoju vlastite baze kompetencija za industrijske potrebe, razmjeni iskustava i usavršavanju. Sposobnost pregovaranja o unosnim ugovorima u potpunosti se oslanja na ovu kompetenciju. Uostalom, osobitost tržišta računalnih telefonskih sustava leži u gotovo potpunom odsustvu pokazatelja industrije ili prosječnih tržišnih cijena. Istu funkcionalnost telekom operater, kao što je gore navedeno, može dobiti na najmanje dva načina - hardversko rješenje i hardversko-softversko rješenje, štoviše, u kategoriji hardversko-softverskih rješenja mogu biti ponude od desetak tvrtki, razlike u cijeni između kojih može doseći istu narudžbu. Pritom, preniska cijena neće uvijek odražavati nižu kvalitetu izrade, a često i veličinu ambicija menadžmenta tvrtke. Stoga je važno znati predvidjeti raspon cijena čija donja granica neće preplašiti kupca jeftinošću, gornja granica neće biti veća od proračuna koji kupac odredi za uvođenje nove usluge .

Dvije gore navedene kompetencije mogu se nazvati ključnim kompetencijama. Upravo te kompetencije razlikuju Forte-IT od konkurenata, a konkurentska prednost tvrtke svakako ovisi o stupnju njihova razvoja.

Konačno, tek na trećem mjestu je kompetencija u posebnom programiranju. Doista, ovo je, na svoj način, "prijelazna" kompetencija. S jedne strane, maksimalni broj funkcionalnosti proizvoda izravno ovisi o tome, što je na industrijskom potrošačkom tržištu temelj za preferiranje jednog proizvoda pred drugim. Međutim, razina konkurencije za ovu kompetenciju je smanjena, jer svaka tvrtka, u ovoj ili onoj mjeri, može steći (razvijati ili steći) vještine posebnog programiranja ploča računalne telefonije. Jedinstvenost ove kompetencije već je donekle ograničena objedinjavanjem standarda temeljenih na gore spomenutim Dialogic pločama. Stoga, iako su specijalisti u ovom području programiranja rjeđi na tržištu rada od specijalista za opće programiranje, oni nisu nositelji jedinstvenog znanja. Pošteno radi, treba napomenuti da nema toliko stvarno iskusnih programera računalne telefonije i svi oni imaju posao u svojoj specijalnosti. Stoga će novopridošlica na ovom tržištu ili morati utrošiti vrijeme na pripremu vlastitog tima programera ili kupiti stručnjake iz drugih tvrtki.

Može biti iznenađenje da poznavanje tržišta nije važna kompetencija. To pokazuje specifičnosti ovog tržišta, odnosno praktičan nedostatak bilo kakvog analitičkog materijala, generaliziranih informacija, statistike itd. Poznavanje tržišta svodi se na informacije o aktivnostima konkurenata i novim uslugama telekomunikacijskih operatera u Rusiji i inozemstvu, koje se distribuiraju tijekom osobnih kontakata. Stoga je ovdje važnija “sposobnost rada s ljudima” nego poznavanje tržišta kao takvog. I konačno, poznavanje ekonomije, financija i zakonodavstva toliko je zajedničko cijeloj industriji da se ne može ni svrstati u kategoriju izvora konkurentske prednosti.

Prilikom zaprimanja analitičkih podataka, formiranja strateškog plana, oni se temelje na principu obrnute logike: pronalaze se nositelji ključnih i najvažnijih kompetencija, identificiraju sposobnosti (poslovni procesi) i resursi kojima oni upravljaju, te se gradi daljnji razvoj poslovanja s cilj održavanja i razvoja upravo tih i s njima izravno povezanih elemenata.

Dobivena slika nedvosmisleno odražava važnost svake kompetencije, a samim tim i konkretnih menadžera koji su nositelji tog znanja, izvođača uključenih u implementaciju relevantnih sposobnosti, te resursa koji se pretvaraju u elemente uporabne vrijednosti i uvode u novu kvalitetu u konačni proizvod.

Rezultat analize, dakle, nije samo zaključak o učinkovitosti postojeće konfiguracije poslovnog sustava u smislu stvaranja uporabne vrijednosti, već i nedvosmisleno definiranje točke najučinkovitije primjene napora i resursa, strukturiranja i rangiranje ostatka polja.

Daljnja izrada strateškog plana temelji se na jačanju temeljnih kompetencija i pripadajućih sposobnosti i kompetencija korištenjem kako internih (ljudski potencijali, materijalno-tehnička baza, privlačenje financijskih sredstava i sl.) tako i eksternih razvojnih metoda (strateški savezi, spajanja i akvizicije) ., partnerstva). Književnost

1. Andrews, K., (1987.) Koncept korporativne strategije, Irwin, Homewood, Illinois.
2. Ansoff, H.I., (1965.) Korporativna strategija: analitički pristup poslovnoj politici za rast i širenje, McGraw-Hill, New York.
3. Ansoff, H.I., (1987.) Korporativna strategija / asistirao Edward J. McDonnell, vlč. ur., London: Penguin.
4. Argenti, J., (1974.) Sustavno korporativno planiranje, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995.) Gledajući iznutra za konkurentskom prednosti, u Campbell, A., Luchs, K.S., (1997.) Strategija temeljena na temeljnoj kompetenciji, London: International Thomson Business Press, str. 13-29 (prikaz, stručni).
6. Campbell, D., Stonehouse, G. i Houston, B. (1999). Poslovna strategija: Uvod. Oxford: Butterworth-Heinemann.
7. D'Aveni R. (1994.) Hypercompetition, New York: Free Press.
8. Hayes, R.H., (1985.) Strateško planiranje naprijed unatrag? Harvard Business Review, Vol. 63, br. 6, str. 111-119 (prikaz, stručni).
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997.) Strateško upravljanje temeljeno na kompetencijama, London: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.
11. Kay, J.A., (1993.) Temelji korporativnog uspjeha: Kako poslovne strategije dodaju vrijednost. Oxford: Oxford University Press.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Poslovna politika: Tekst i slučajevi, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965. (revidirano izdanje 1969.).
13. Levitt, T., (1983.) Globalizacija tržišta, Harvard Business Review, svibanj/lipanj.
14. Lindblom, C.E., (1959.) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Mintzberg, H., Quinn, J., Ghoshal, S. (1995.) Strateški proces. Europsko izdanje.
16. Mintzberg, H., Waters, J.A., (1985.) O strategijama, namjernim i nastalim, Strategic Management Journal, Vol. 6, str. 257-272 (prikaz, stručni).
17. Ohmae, K. (1983.) Um stratega. Pingvin.
18. Porter, M.E. (1980) Konkurentska strategija: Tehnike analize industrija i konkurenata. New York: Free Press.
19. Porter, M.E., (1985.) Competitive Advantage, New York: The Free Press.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990.) Temeljna kompetencija korporacije, Harvard Business Review, sv. 68, br. 3, str. 79-91 (prikaz, stručni).
21. Quinn, J.B., (1978.) Strateška promjena: "Logički inkrementalizam", Strategic Management Journal, 10.
22. Quinn, J.B., (1999.) Strateški outsourcing: Levering Knowledge Capabilities, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21 (prikaz, stručni).
23. Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.
24. Stalk G, Evans P i Shulmann L E, (1992.) Natjecanje u sposobnostima: nova pravila korporativne strategije, Harvard Business Review, ožujak / travanj, str. 57-69 (prikaz, stručni).
25. Stevenson, H.K., Analiza korporativnih snaga i slabosti, Pregled upravljanja Sloan, sv. 17, br. 3 (proljeće 1976.), str. 51-68 (prikaz, stručni).
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000.) Globalno i transnacionalno poslovanje: strategija i upravljanje, Chichester: Wiley.
27. Sun-Tsu, Umijeće ratovanja.
28. Efremov V.S. Koncept strateškog planiranja u poslovnim sustavima. - M: Izdavačka kuća "Finpres", 2001.

Što je model korporativnih kompetencija? S tim se problemom susreću kadrovi, konzultanti koji pokušavaju razumjeti značenje kompetencija, koristiti ih za njihovu namjenu.

Osnovni pojmovi

Prvo, definirajmo pojam. Korporativne kompetencije su obujam profesionalnih vještina i znanja, osobnih stavova i karakteristika koje se očituju u ponašanju zaposlenika, zahtijevaju obavljanje određenih radnih obveza.

Model kompetencija je skup specifičnih kompetencija koje su zaposlenicima potrebne za postizanje ciljeva koje je postavila uprava tvrtke. Samo ako zaposleni imaju određene vještine, može se računati na uspješan razvoj poduzeća.

Korporativne kompetencije podrazumijevaju sustav vještina i sposobnosti koje zaposlenik posjeduje kako bi se uspješno implementirao u profesionalnom području.

Komponente kompetencije

Trenutno je uobičajeno uključiti nekoliko pokazatelja koji su njihovi sastavni dijelovi. Korporativne kompetencije uključuju određene vještine i sposobnosti. Na primjer, kompetenciju "učinkovita komunikacija" karakterizira:

• sposobnost slušanja, govora;
• prenijeti informacije na strukturiran način, graditi argumente;
• saznati poziciju, provjeriti;
• koristite dodatne resurse kako biste osigurali razumijevanje.

Ovi pokazatelji omogućuju vam da opišete osobu koja će obavljati dužnosti. Kada naručite gotov model od dobavljača, morate jasno razumjeti što je točno potrebno poduzeću i tvrtki unutar određenih kompetencija.

Pokazatelj ponašanja

Procjena korporativnih kompetencija povezana je s ispoljavanjem pokazatelja u ponašanju zaposlenika. Može biti i negativan i pozitivan, imati ozbiljan utjecaj na učinkovitost poduzeća.

Na primjer, za pokazatelj „razjašnjava poziciju, provjerava razumijevanje“ za opisivanje principa ponašanja mogu se koristiti sljedeće karakteristike: jednosložni odgovori na pitanja, slušanje sugovornika. Pokazatelji plana ponašanja napisani su pristupačnim riječima koje su razumljive običnim ljudima. Svaki pokazatelj treba imati jasan i precizan tekst. U svakom izvješću o rezultatima ocjene stručnih kompetencija treba sadržavati informacije ne samo o tome “što učiniti”, već i “kako to učiniti”. U nedostatku detalja u izvješću, teško je dobiti cjelovitu sliku, utvrditi uzročno-posljedične veze.

Vrste kompetencija

Trenutno postoje različite korporativne kompetencije. Primjerice, menadžerske kompetencije su menadžerske kompetencije koje bi trebao posjedovati svaki čelnik poduzeća. Na primjer, "donošenje odluka", kao i "upravljanje izvršenjem". Tehničke ili funkcionalne kompetencije su one koje su potrebne za djelovanje u pojedinoj jedinici.

Računovodstvena vaga

Model korporativnih kompetencija ima određenu ljestvicu ocjenjivanja. Sastoji se od naziva razine. Ovisno o mašti prevoditelja, mogu se nazvati drugačije: "početnik", "napredni", "srednji".

Opis razine treba biti dosljedan, pokazujući povećanje razvoja. Ako je tvrtka odabrala model bez slojeva, tada je opis ograničen na pojmove "čini" ili "ne". Sustav ocjenjivanja može se smatrati primjenom na ljestvici. Svaka razina razvoja kompetencija dobiva određeni broj bodova. Na primjer, kada se razine predstavljaju kao brojčani izrazi, za svaku se razinu odabire jedna točka.

Svrha modela kompetencija

Razvoj korporativnih kompetencija usmjeren je na uspostavljanje određenih standarda za zaposlenike. Prije svega, govorimo o razini znanja, vještina, osobnih kvaliteta koji mogu postati i poticaj za razvoj i kočnica tvrtke. Model kompetencija može se smatrati analognim, koji uključuje niz zahtjeva u transparentnom i otvorenom formatu. Model se može mijenjati ovisno o ciljevima poduzeća, kao io uvjetima koji postoje na tržištu.

Načela definicije

Razvoj korporativnih kompetencija omogućuje tvrtki da zauzme određenu nišu u svom području djelovanja, da dobije stabilnu dobit od svojih aktivnosti. Kompetencije se određuju uzimajući u obzir specifičnosti djelatnosti organizacije. Omogućuju vam da prepoznate one poslovne kvalitete i profesionalne vještine koje zaposlenici moraju posjedovati kako bi ideje tvrtke oživjeli. Pet do sedam različitih vještina ponašanja smatra se optimalnim.

Korporativne kompetencije zaposlenika – usmjerenost na kupca, vodstvo, sposobnost donošenja odgovornih odluka, lojalnost u organizaciji, sposobnost timskog rada. Samo posjedovanjem određenih vještina i sposobnosti zaposlenik može koristiti svojoj organizaciji.

Upravo je ta kompetencija u korporativnom upravljanju sastavni dio rada apsolutno svake tvrtke.

Među pokazateljima ponašanja, fokus na rezultate je od posebne važnosti. Prilikom postavljanja ambicioznih ciljeva, postizanje planiranih rezultata moguće je samo uz profesionalne kompetencije zaposlenika. Korporativni rezultat može se postići energijom, ustrajnošću svakog zaposlenika, željom da se postigne planirani rezultat.

Podređivanje svojih radnji radu za planirani rezultat, svrhovito djelovanje, samoispravljanje i kontrola radnji - sve se to može nazvati pravim profesionalnim kompetencijama.

Kvalificirani zaposlenik u stanju je prevladati poteškoće koje ometaju postizanje rezultata. Svoju učinkovitost zna procijeniti po postignutom rezultatu, a ne po količini uloženog truda.

Značajke stjecanja kompetencija

Korporativne kompetencije organizacije uključuju obuku o tri komponente: znanju, vještinama i sposobnostima.

Znanje je informacija o profesiji. Utvrđuju se anketama i testovima, možete ih provjeriti na ispitima.

Vještine su svjesne stvari koje osoba može učiniti na razini svjesnosti.

Vještine su neosporne vještine koje osoba koristi na intuitivnoj, poluautomatskoj razini. Osoba koja ima određene vještine sposobna je razmišljati kroz "igru" nekoliko poteza unaprijed, stoga je važan zaposlenik za tvrtku. Neće napraviti ozbiljne pogreške koje će dovesti do gubitka dobiti za tvrtku.

Vrste kompetencija

Suvremeni sustavi korporativnih kompetencija kombinacija su različitih vještina i sposobnosti. Ako se o osobi govori kao o pravom profesionalcu, to znači da posjeduje jedinstveni sustav kompetencija koje ga pretvaraju u pravog majstora u svom području djelovanja. Kompetencija određuje sposobnost osobe ne samo da analizira svoje vještine i sposobnosti, već i da upravlja svojim profesionalnim razvojem, postavlja sebi nove kreativne zadatke i traži načine za njihovo rješavanje.

Pravi profesionalac zna se ponašati u kriznoj situaciji, "svjestan" je svojih sposobnosti, korporativnih kompetencija. Primjeri takvih vještina: osobne, menadžerske, profesionalne, opće korporativne.

Formiranje modela kompetencija razvijaju analitičari uzimajući u obzir specifičnosti djelatnosti tvrtke. Taj se proces naziva formiranjem modela profesionalnih kompetencija. Kako bi tvrtka radila učinkovito, za nju se sastavlja individualni sustav kompetencija koji sadrži potpune podatke o kvalitetama koje kandidat za određeno radno mjesto treba imati. Taj se proces naziva profiliranje posla.

Dodatno se provodi i ocjenjivanje osoblja prema usvojenim profilima. Izrađuju se testovi, razne ankete, razvijaju se praktični slučajevi, zahvaljujući kojima se procjenjuju vještine i znanja zaposlenika, uspoređuju se stvarni pokazatelji s kriterijima koji su izvorno predstavljeni za svako radno mjesto.

Provođenje procjene razina formiranosti kompetencija

Postoji nekoliko različitih načina za provođenje takve procjene. Postoje abecedni i digitalni modeli. Najčešća opcija je procjena kompetencija prema sljedećim pokazateljima:

• "0" implicira potpuni nedostatak očitovanja kompetencije u trenutku ocjenjivanja;
• "1" označava nedovoljnu vještinu, slabe vještine;
• "2" podrazumijeva prisutnost vještina formiranih na minimalnoj razini;
• "3" podrazumijeva ispoljavanje vještina na visokoj razini, razumijevanje i motiviranost u aktivnostima.

Ovisno o poziciji menadžera, razvija se skup određenih korporativnih kompetencija, dok se profesionalne kompetencije smanjuju. To uopće ne znači da će vođa biti inferiorniji u profesionalnosti u odnosu na svoje podređene, ali posebna se pozornost posvećuje vodstvu, sposobnosti ujedinjavanja ljudi u jedan tim. Menadžer mora razumjeti specifičnosti područja u kojem radi kako bi donosio ispravne i pravovremene odluke.

Primjeri kompetencija

Analizirajmo, na primjer, korporativnu i profesionalnu kompetenciju. Na primjer, takva kvaliteta kao što je inicijativa je manifestacija korporativne kompetencije. Mnoge tvrtke sanjaju o tome da njihovi zaposlenici budu proaktivni. Ali u kojoj je mjeri to dopušteno?

Jedna točka ukazuje na slabu manifestaciju ove kompetencije. Zaposlenik je svjestan važnosti svojih inicijativa, ali i sam samo ponekad iznese određene prijedloge u okviru svojih dužnosti.

One inicijative koje im se nude vezane su za specifičnosti njegovog profesionalnog djelovanja. Može implementirati inovativne metode rada koje predlaže njegov voditelj.

Bod za inicijativu smatra se jakom kompetencijom. U ovoj situaciji zaposlenik dolazi s novim metodama, shemama, metodama rada, zahvaljujući kojima možete računati na značajno povećanje učinka.

Takav djelatnik obogaćuje, usavršava, razvija one metode i pristupe koji se već koriste u proizvodnji, tražeći mogućnost prilagodbe određenoj tvrtki. Takav je zaposlenik sposoban preuzeti inicijativu, donosi zanimljive ideje u tvrtku. Inače, one ideje koje predloži vođa neće se razviti, tvrtka neće moći ostvariti profit.

Iz stručne kompetencije može se navesti “igranje šaha” kao primjer. Zaposlenici tvrtke moraju biti vrsni "šahisti" kako bi pokazali svoje kreativne i osobne kvalitete. Uz slabu kompetentnost, koja se može predstaviti kao jedna točka, zaposlenik razumije pravila igre, uzima u obzir prednosti i slabosti „suparnika“, analizira postupke kolega na poslu. Takav zaposlenik nema dovoljno iskustva da ravnomjerno raspoređuje svoje vještine i sposobnosti kako bi postigao optimalan rezultat.

Za dvije točke u ovoj kompetenciji pretpostavlja se svijest zaposlenika o suptilnostima, razumijevanje važnosti inovacije za proizvodnju. Ako je šahistu ključno da ima profesionalnu kompetenciju kako bi pobijedio protivnika, onda je važno da vrijedan zaposlenik ima korporativne kompetencije.

Zaključak

Ukupni zahtjevi za profesionalnim i korporativnim kompetencijama zaposlenika koji napreduju na ljestvici karijere trebaju imati maksimalne vrijednosti. Na pitanje čelnika privatne tvrtke koje vještine treba imati zaposlenik kojeg namjerava zaposliti, on prije svega ističe ne marljivost, već inicijativu, ali i sposobnost samorazvoja.

Od glavnih menadžerskih kompetencija koje su potrebne u suvremenom poslovanju izdvajamo sposobnost planiranja vlastitih aktivnosti, kao i koordinaciju rada kolega i podređenih. Tek ako potencijalni zaposlenik ima sposobnost postavljanja ciljeva i zadataka, odabira načina za njihovo postizanje, možemo govoriti o formiranju korporativne kompetencije. Zaposlenik mora ne samo vidjeti situaciju, već i biti u stanju riješiti problem, pronaći izlaz.

Profesionalac je osoba koja u svom radu pokazuje vještine i sposobnosti povezane s njegovom kompetencijom, može lako odgovoriti na svako pitanje. Na primjer, voditelj nabave mora imati informacije o svim vrstama materijala i njihovim vrstama, njihovim glavnim tehničkim karakteristikama, troškovima nabave, proizvođačima.

88. Koncept ključnih kompetencija organizacije. Metodologija SWOT-analize.

Ključna kompetencija- skup sposobnosti koje vam omogućuju rješavanje posebnih problema koji nisu tipični za većinu sudionika na tržištu. Prisutnost ključnih kompetencija čini tvrtku jednim od tržišnih lidera i čini je vrlo stabilnom u oštroj konkurenciji.

Ključni kriteriji kompetencije:

Značaj za potrošače(potrošači su spremni platiti za to, stvara većinu percipirane vrijednosti potrošača) Jedinstvenost (teškoće za postizanje drugih tvrtki).

Prilika za usavršavanje(kada se pojave novi zahtjevi tržišta, kompetencija se može koristiti nakon određene izmjene).

Suradnja(kompetencija može proizaći iz jedinstvene interakcije brojnih partnera, organizacije i potrošača...).

Kompetencija se temelji na znanju(a ne rezultat jedinstvenog spleta okolnosti).

Procjena unutarnjeg okruženja tvrtke - njezinih snaga i slabosti, kao i vanjskih prilika i prijetnji obično se naziva SWOT analiza. To je alat jednostavan za korištenje za brzu procjenu strateške pozicije tvrtke. SWOT analiza naglašava da strategija treba što bolje kombinirati interne sposobnosti tvrtke. Vlast je nešto u čemu se tvrtka ističe, ili neka značajka koja joj daje više snage. Snaga može biti u vještinama, značajnom iskustvu, vrijednim organizacijskim resursima ili konkurentskim sposobnostima, postignućima koja tvrtki daju prednost na tržištu (na primjer, bolji proizvod, poboljšana tehnologija, bolja usluga korisnicima, veća prepoznatljivost marke). Snaga također može proizaći iz saveza ili zajedničkog pothvata s partnerom s iskustvom ili potencijalom za poboljšanje konkurentnosti tvrtke. Slabost- to je izostanak nečega važnog za funkcioniranje poduzeća ili ono što propada (u usporedbi s drugima), ili nešto što ga dovodi u nepovoljne uvjete. Slabost, ovisno o tome koliko je važna u konkurenciji, može ili ne mora učiniti tvrtku ranjivom.

Kada se identificiraju interne snage i slabosti tvrtke, oba popisa treba pažljivo proučiti i ocijeniti. Neke snage poduzeća su važnije od drugih, jer imaju važniju ulogu u aktivnostima poduzeća, u konkurenciji, u oblikovanju njegove strategije.

SWOT analiza vrlo je slična sastavljanju strateške bilance: prednosti su konkurentska imovina tvrtke, dok su slabosti njezine obveze.

SWOT analiza(na ruskom se ponekad naziva SWOT analiza - po prvim slovima ključnih pokazatelja) - kvalitativna analiza izgleda, uključujući opis:

S jake strane ( S trendovi) poduzeća

S slabe strane ( W eaknesses) firme

V prilike ( O pportunities) koje pruža vanjsko okruženje

Na grmljavina ( T hreats) koje pruža vanjsko okruženje

Snage i slabosti opisuju unutarnje okruženje tvrtke, dok prilike i prijetnje opisuju cjelokupno okruženje izvan tvrtke.

U praksi se koristi nekoliko različitih oblika provođenja SWOT analize:

1) Ekspresna SWOT analiza- najčešća (zbog lakoće ponašanja) vrsta kvalitativne analize koja nam omogućuje da odredimo koje će snage naše organizacije pomoći u suočavanju s prijetnjama i iskoristiti mogućnosti vanjskog okruženja, a koje će nas slabosti spriječiti u radeći ovo. Neke poslovne škole vole pokazati ovu vrstu analize, jer shema za njeno provođenje ima neospornu prednost: vrlo je jasna i jednostavna. Međutim, u praksi ova tehnika ima nedostatke: samo najočitiji čimbenici spadaju u točke svih ćelija tablice, a čak i u ovom slučaju neki od tih čimbenika nestaju u križnoj matrici, budući da se ne mogu koristiti.

2) Sažetak SWOT analize, koji bi trebao predstaviti glavne pokazatelje koji karakteriziraju aktivnosti tvrtke u sadašnjem trenutku i ocrtati izglede za budući razvoj. Stoga to treba učiniti ne "PRIJE" i ne "UMJESTO", nego tek NAKON svih drugih vrsta strateških analiza. Prednost ovog oblika analize je što omogućuje, u određenoj aproksimaciji, kvantificiranje čimbenika koji su identificirani (čak i u slučajevima kada poduzeće nema objektivne informacije o tim čimbenicima). Još jedna prednost je mogućnost (na temelju svih vrsta strateških analiza) da se odmah pristupi izradi strategije i izradi skup mjera potrebnih za postizanje strateških ciljeva. Očigledan nedostatak je kompliciraniji postupak provođenja analize (tijekom strateških sjednica u kojima sudjeluje najviši menadžment tvrtke može trajati 1-2 dana, ovisno o dubini razrade čimbenika).

3. Mješovita SWOT analiza je pokušaj kombiniranja prvog i drugog oblika analize. Da bi se to postiglo, preliminarno se provode najmanje tri glavne vrste strateške analize (obično su to STEP-analiza, analiza prema Porterovom modelu "5 sila" i analiza unutarnjeg okruženja pomoću jedne od metoda). Zatim se svi čimbenici kombiniraju u pojedinačne tablice, iz kojih se formira križna matrica (kao u ekspresnom obliku). Čimbenici obično nisu kvantificirani. Prednost ovog oblika je dubina analize. Nedostatak je psihološki čimbenik: u praksi se vrlo često slučaj završava izgradnjom lijepe matrice i samozadovoljstvom (“pa, sad znamo što očekivati, a čega se bojati, pa nam ništa drugo ne treba”), ili zaboravljajući sve čimbenike uključene u veliku SWOT tablicu: samo oni čimbenici koji su uključeni u matricu ostaju pred vašim očima i u sjećanju.

Metodologija provođenja SWOT analize

Procjenom snaga i slabosti poduzeća u odnosu na prilike i prijetnje vanjskog okruženja utvrđuje se ima li poduzeće strateške perspektive i mogućnosti za njihovu implementaciju. Jasno je da će u ovom slučaju postojati prepreke (prijetnje) koje se moraju prevladati. To podrazumijeva „... preusmjeravanje metoda upravljanja razvojem poduzeća na temelju prethodno postignutih rezultata, ovladanih dobara i korištenih tehnologija (unutarnji čimbenici), na proučavanje ograničenja koja nameće vanjsko tržišno okruženje (vanjski čimbenici)“.

Metodologija izgradnje matrice primarne strateške analize sastoji se u podjeli okruženja na dva dijela – vanjsko okruženje i unutarnje (samo poduzeće), a zatim i događanja u svakom od tih dijelova – na povoljna i nepovoljna. Općenito, provođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice (slika 2).

Riža. 2. Matrica primarne strateške analize.

U odgovarajuće ćelije matrice morate unijeti snage i slabosti vašeg poduzeća, kao i tržišne prilike i prijetnje:

snage tvrtke- nešto u čemu je uspio ili neku značajku koja mu pruža dodatne mogućnosti. Snaga može biti u vašem iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, naprednoj tehnologiji i modernoj opremi, visokokvalificiranom osoblju, visokokvalitetnim proizvodima, svijesti o robnoj marki itd.; -

slabosti tvrtke- to je nepostojanje nekog faktora važnog za funkcioniranje poduzeća ili nešto što još nije bilo moguće implementirati u usporedbi s drugim poduzećima, što vas dovodi u nepovoljniji položaj. Kao primjer slabosti može se navesti preuzak asortiman proizvedene robe, loša reputacija tvrtke na tržištu, nedostatak financijskih sredstava, niska razina usluge i sl.; -

tržišne prijetnje- događaji čija pojava može imati štetne posljedice. Primjeri tržišnih prijetnji: novi konkurenti koji ulaze na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.; -

tržišne prilike- Povoljne okolnosti koje poduzeće može iskoristiti za stjecanje prednosti.

Primjer je pogoršanje položaja vaših konkurenata, nagli porast potražnje, pojava novih tehnologija za proizvodnju vaših proizvoda, povećanje razine dohotka stanovništva, itd. Treba napomenuti da iz točke s obzirom na SWOT analizu, ne sve povoljne okolnosti koje postoje na tržištu, već samo one koje vaše poduzeće može koristiti.

Važna točka: isti čimbenik za različita poduzeća može biti i prijetnja i prilika.

Pravila za provođenje SWOT analize

Pravilo 1 Pažljivo definirajte opseg svake SWOT analize. Tvrtke često provode opću analizu koja pokriva cjelokupno njihovo poslovanje. Vjerojatno će biti previše općeniti i od male koristi za one menadžere koji su zainteresirani za prilike na određenim tržištima ili segmentima. Na primjer, fokusiranje SWOT analize na određeni segment osigurava da se identificiraju najvažnije snage, slabosti, prilike i prijetnje.

Pravilo 2 Shvatite razlike između SWOT elemenata: snage, slabosti, prilike i prijetnje. Snage i slabosti unutarnje su značajke tvrtke, dakle, pod njezinom kontrolom. Prilike i prijetnje povezane su s karakteristikama tržišnog okruženja i nisu podložne utjecaju organizacije.

Pravilo 3 Snage i slabosti mogu se smatrati takvima samo ako ih kao takve percipiraju kupci. U analizu treba uključiti samo najrelevantnije snage i slabosti. Zapamtite da se oni moraju odrediti u svjetlu ponuda konkurenata. Jaka strana će se smatrati takvom samo ako je tržište prepozna. Na primjer, kvaliteta proizvoda bit će prednost samo ako je viša od kvalitete proizvoda konkurenata. Kao rezultat toga, takvih prednosti i slabosti može biti puno, pa će biti teško shvatiti koji su od njih glavni. Kako bi se to izbjeglo, prednosti i slabosti treba rangirati prema njihovoj važnosti u očima kupaca.

Pravilo 4. Budite objektivni i koristite svestrane dolazne informacije. Jasno je da nije uvijek moguće provesti analizu na temelju rezultata opsežnog marketinškog istraživanja, ali, s druge strane, ne može se povjeriti jednoj osobi, jer neće biti tako točna i duboka kao što se provodi analiza. u obliku grupne rasprave i razmjene ideja. Važno je razumjeti da SWOT analiza nije samo popis sumnji menadžera. Trebalo bi se temeljiti što je više moguće na objektivnim činjenicama i istraživačkim podacima.

Pravilo 5 Izbjegavajte duge i dvosmislene izjave. Prečesto kvaliteta SWOT analize pati od izjava koje većini kupaca vjerojatno neće ništa značiti. Što su formulacije preciznije, analiza će biti korisnija.

Važna točka: vrlo često SWOT analizu menadžeri smatraju svojevrsnim deklarativnim (ili izvještajnim) alatom koji je osmišljen da pokaže ispravnost odabranog puta i snagu potencijala tvrtke. Iako je pravi zadatak SWOT analize, kao duboko internog alata tvrtke koja posluje na tržištu s gustom konkurencijom, identificirati problematična područja organizacije u usporedbi s konkurentima u projekciji prilika i prijetnji u vanjskom okruženju. Stoga se rezultati ove analize ne objavljuju na glavnim skupštinama i nisu izvješće o obavljenom poslu, već su prije svega osnova za razvoj od strane vodećih stručnjaka tvrtke međusobno povezanog skupa strategija, konkurentskih mjera, optimizacija poslovnih procesa itd.

Sve češće se s usana stručnjaka za ljudske resurse, menadžera, pa čak i običnih zaposlenika, može čuti: “Ima visoku razinu potrebnih kompetencija”, “ovo je kompetencija koja tone”, “temeljena na ključnim kompetencijama” ...

To sugerira da se o konceptu "kompetencija", "ključnih kompetencija" prvi put raspravljalo u Rusiji prije 8-9 godina (u to vrijeme su bili popularni članci na temu "kako se kompetencija razlikuje od kompetencije" - što danas već zvuči smiješno ), prilično su čvrsto ušli u naš svakodnevni život. Istodobno, u jedinicama poduzeća prisutan je dobro razvijen i učinkovito funkcionalan model kompetencija. Kako pristupiti razvoju ključnih kompetencija na pravi način, reći ćemo vam u našem članku.

Sama izrada učinkovitog modela ključnih kompetencija svojevrsna je odskočna daska za tvrtku za skok u budućnost, jer omogućuje učinkovito upravljanje svim poslovnim procesima u HR području.

Ključna kompetencija (core kompetentnost) je koncept osmišljen da posluži kao osnova za razvoj strategije poduzeća – prije svega – atribut organizacije, a tek onda zaposlenika.

Ključna kompetencija - je skup konkurentskih prednosti, značajki, ključnih znanja, vještina, kvaliteta organizacije (i, kao rezultat, njezinih zaposlenika) potrebnih u određenoj tržišnoj situaciji, osiguravajući uspjeh, konkurentnost i individualnost.

1. Isporučite vrijednost potrošačima i tvrtki. Skup vještina koji donosi značajne troškovne koristi ne samo klijentu, već i tvrtki, može se nazvati temeljnom kompetencijom.
2. Vještine i sposobnosti moraju biti jedinstvene. Postoje razlike između bitnih i razlikovnih kompetencija. Neophodno - osigurati "snagu" tvrtke, prepoznatljivo - "lice", pozicioniranje, konkurentske prednosti tvrtke.
3. Temeljne kompetencije trebale bi osigurati prijelaz na sutrašnja tržišta. Kada identificiraju ključne kompetencije, menadžeri moraju zamisliti kako se kompetencija sadržana u ovom proizvodu može koristiti za implementaciju nešto novo.

Izgradnja modela ključnih kompetencija omogućuje vam:

• povezati sustav razvoja osoblja sa strateškim ciljevima poduzeća;
• koordinirati različite aspekte kadrovskog rada i osigurati njihov kontinuitet (izbor novih stručnjaka, procjena osoblja, razvojni programi, planiranje karijere i sl.);
• “kaskada” kroz kompetencije ciljeva i vrijednosti tvrtke na svim razinama osoblja;
• dobiti osnovu za izgradnju korporativnih alata za procjenu, razvoj i uključivanje osoblja.

Da bi model temeljnih kompetencija stvarno funkcionirao u tvrtki, nije dovoljno da temeljne kompetencije izmisli HR odjel i upozna zaposlenike tvrtke s rezultatima njihova rada (kao što se često događa). U njegovom formiranju trebao bi sudjelovati cijeli upravljački tim, stoga je potrebno koristiti format grupnog rada - na primjer, "Managerial session". Tijekom "Management sessiona" tim menadžera zajednički - u okviru grupnog rada koristeći "brainstorming" razvija kompetencije organizacije, a potom i kompetencije hijerarhijskih razina osoblja tvrtke.

"Upravljačka sesija" podrazumijeva prisutnost moderatora koji upravlja procesom i osigurava postizanje ciljeva zbog kojih je organiziran (inače, "Upravljačka sesija" riskira da se pretvori u produkcijski sastanak ili još manje formalni događaj s neizvjestan rezultat).

Moderator postavlja slijed radnji, sažima rezultate, usmjerava aktivnosti tima u konstruktivnom smjeru.

Opća shema procesa "Upravljačke sesije". kako slijedi:

1. Određivanje strateških prioriteta poduzeća.

2. Definicija ključnih kompetencija (QC) tvrtke.

3. Dodjela hijerarhijskih razina osoblja za određivanje QC.

4. Definicija QC (znanja, vještina i osobnih karakteristika potrebnih za uspješno izvršavanje zadataka) za svaku razinu osoblja.

5. Dodjela značaja („težine“) svakoj kompetenciji za svaku razinu zaposlenika („profil uspjeha“)

Iz dijagrama je vidljivo da su temelj modela ključnih kompetencija strateški prioriteti tvrtke – na temelju njih se postavljaju kompetencije organizacije. Nadalje, kompetencije organizacije ogledaju se u ključnim kompetencijama na različitim hijerarhijskim razinama – i, u konačnici, na razini specifičnih pozicija i specijalnosti.

Osim utvrđivanja samih ključnih kompetencija, potrebno je odrediti njihovu razinu potrebnu za svako od radnih mjesta (detaljiranje u ovoj fazi može samo preuzeti kadrovska služba). Zahtijevana razina iste kompetencije za različite zaposlenike bit će različita - tamo gdje top menadžer treba visoku razinu kompetencije - linijskom menadžeru/specijalistu može biti potrebna osnovna.

Ljestvica razina kompetencija može izgledati ovako:

Evo primjera modela Core Competencies:

Za tvrtku N strateški prioriteti su:

• razvoj grupe društava;
• razvoj poslovanja klijenta;
• razvoj strategija poslovne analize;
• strateško upravljanje ljudskim potencijalima;
• strateško upravljanje rizikom;
• kontrola kvalitete;
• razvoj strategije pravne potpore;
• izgradnja brenda i promocija tvrtke;
• kreiranje marketinške i prodajne strategije;
• financijsko upravljanje u grupi društava u smislu maksimiziranja sinergije;
• informacijska podrška tvrtke.

Na temelju ovih prioriteta sastavljen je popis vještina, sposobnosti, vještina, znanja, tehnologija koji je pretočen u model ključnih kompetencija tvrtke.

Ključ kompetencije, svojstvena zaposlenika tvrtke N:

Postojeći pojmovi “kompetencija” i “kompetentnost” se donekle ponavljaju.

Kompetencija poduzeća - skup karakteristika poduzeća, što ga čini profesionalnom na razini konkurenata. Kompetencija se sastoji od pojedinačnih kompetencija i kao cjelina temelji se na konkurentnim i vodećim tehnologijama. Svaka od kompetencija je element opće kompetencije.

Pojam “kompetencija” skovao je W. Makelville 1982. godine. Prema Makelvilleu, kompetencija je niz problema, polje djelovanja u kojem određena osoba ima znanje i iskustvo; skup ovlasti, prava i obveza dužnosnika, javne organizacije.

Kompetencija poduzeća (poslovna kompetencija) je skup međusobno povezanih vještina, sposobnosti i tehnologija koje poduzeću omogućuju učinkovito rješavanje određenih zadataka i situacija. Standardna kompetencija tvrtke je skup prednosti, tehnologija, sposobnosti, znanja i vještina koji poduzeću omogućuju rješavanje tipičnih zadataka za ovaj tržišni segment, provođenje operativnih procesa na razini prihvaćenoj kao standard.

Budući da većina konkurenata ima standardne kompetencije, nedostatak standardnih kompetencija dovodi do brzog nestanka tvrtke s tržišta. Mnoge standardne kompetencije potvrđene su licencama i certifikatima. Ponekad se kompetencije pogrešno nazivaju resursima tvrtke.

Tu je i osobna (individualna) kompetencija - skup osobnih svojstava koje je pojedinac (zaposlenik) stekao i učvrstio tijekom obrazovne i/ili radne aktivnosti, skup znanja, vještina i sposobnosti potrebnih za svako radno mjesto.

Objekti osobnih kompetencija - zaposlenici, radna mjesta. Takve kompetencije (ključne kvalifikacije, soft skills) zaposlenika u pravilu su logična posljedica ključnih kompetencija tvrtke, poslovne strategije i poslovnih procesa koji osiguravaju njihovu provedbu.

Razvoj modela osobnih kompetencija provode NDT odjeli i njihovi izvođači. Naša stranica ne uzima u obzir osobne kompetencije.

Ključne kompetencije tvrtke

Za uspješno natjecanje potrebno je formulirati sve kompetencije tvrtke i istaknuti one ključne.

Ključna (izrazita, osnovna, iznimna, osnovna, jedinstvena, poslovna kompetencija) kompetencija poduzeća (koristi se i izraz „kritični faktor uspjeha poduzeća“, KFU) je takva kompetencija, čija prisutnost omogućuje tvrtki da rješava probleme koji su izvan moći većine ostalih sudionika na tržištu, uspostavlja novi standard djelatnosti u branši i tako vlasniku osigurava konkurentsku prednost.

Prema G. Hamelu i S.K. Prokhalad, tvrtku treba doživljavati ne kao skup poslovnih jedinica koje je čine, već kao kombinaciju ključnih kompetencija – vještina, sposobnosti, tehnologija koje omogućuju poduzeću da svojim kupcima pruži određene vrijednosti.

Ključna kompetencija je strateški potencijal tvrtke. Operativno upravljanje tvrtkom (sposobnost učinkovitog poslovanja) način je kapitaliziranja potencijala.

Znakovi temeljne kompetencije: značaj za potrošače, njihova spremnost da plate za kompetenciju kao za najveći dio stečene vrijednosti; sposobnost promjene i prilagodbe novim zahtjevima tržišta; jedinstvenost, mala vjerojatnost ponavljanja od strane konkurenata; temeljeno na znanju, a ne na slučajnosti; povezanost s više aktivnosti ili proizvoda; relevantnost, usklađenost sa strateškim težnjama tržišta i poduzeća; mogućnost partnerstva za stvaranje nove ključne kompetencije; jasnoća, dostupnost formulacije kompetencije za jednoznačno tumačenje.

Ključne kompetencije mogu biti:

Poznavanje potreba tržišta i sposobnost redovitog primanja ovih znanja;
sposobnost provedbe u praksi prijedloga koje zahtijeva tržište;
sposobnost kontinuirane izgradnje i razvoja svojih temeljnih kompetencija.

Ključni kriteriji kompetencije:

Značaj za potrošače (potrošači su to spremni platiti, stvara veliki dio percipirane vrijednosti potrošača).
Jedinstvenost (poteškoće u dosezanju do drugih tvrtki).
Mogućnost poboljšanja (kada se pojave novi zahtjevi tržišta, kompetencija se može koristiti nakon određene izmjene).
Suradnja (kompetencija može proizaći iz jedinstvene interakcije brojnih partnera, organizacije i potrošača…).
Kompetencija se temelji na znanju (a ne rezultat jedinstvenog spleta okolnosti).

Vodeće kompetencije su prednosti u rješavanju onih zadataka (situacija) koje će u budućnosti s pojačanom konkurencijom postati zona natjecanja.

Vodeća kompetencija osigurava vodstvo tvrtke u budućnosti, upravo prisutnost onih preduvjeta uz odgovarajući rad može dovesti do stvaranja jedinstvene prodajne ponude i osigurati vodstvo tvrtke, ulaskom u novi segment:

Kada se rade ispravno, temeljne kompetencije dovode do stvaranja jedinstvenih proizvoda, osiguravaju tvrtki superiornost u izlasku na nova tržišta i značajne prednosti u rješavanju problema koji će postati polje žestoke konkurencije.

U konkurentskom okruženju tvrtke nastoje zaštititi temeljne kompetencije kako bi održale konkurentsku prednost.

Pravovremeno razumijevanje temeljne kompetencije utire put za dugoročno vodstvo na tržištu, a stečeno vodstvo, zauzvrat, zahtijeva fokusiranje napora na temeljnu kompetenciju.

Dobro su poznati udžbenički primjeri revizije ključnih kompetencija.

Honda, koja je svojedobno promijenila ključnu kompetenciju "proizvodnje motocikala" u "proizvodnju motora s unutarnjim izgaranjem", postala je upravo ona Honda kakvu danas poznaje cijeli svijet.

SKF je, promijenivši svoju ključnu kompetenciju “sposobnost proizvodnje kotrljajućih ležajeva” u “sposobnost proizvodnje predmeta idealnog sfernog oblika”, otvorio nove mogućnosti za njihovu primjenu u zvučnom i video snimanju, preciznoj mehanici i optici te drugim industrijama.

Jedan od načina definiranja temeljnih kompetencija tvrtke je identificiranje ključnih kupaca, prirode njihovih potreba i uloge tvrtke u zadovoljavanju tih potreba. Ova metoda omogućuje tvrtki orijentiranoj na kupca da dobije odgovor na pitanje „Što bismo trebali učiniti danas i sutra kako bismo zadovoljili potrebe kupaca?“ Međutim, ponekad ovakav pristup onemogućuje identificiranje prepoznatljivih kompetencija tvrtke (primjer - Sony sa svojim proizvodima koji su daleko ispred potreba tržišta).

Identificiranje osebujnih kompetencija nije samo analiza snaga; zahtijeva menadžersku intuiciju vlasnika poduzeća. Izjava o kompetenciji treba biti jasna, ali dovoljno općenita da ostane relevantna dugo vremena.

Primjeri kompetencija:

Postojanje široke distribucijske mreže.
Privlačenje kvalificiranog osoblja.
Dostupnost učinkovitog informacijskog sustava.
Fiksiranje izuma i prijedloga racionalizacije u obliku patenata.
Visok stupanj iskorištenosti kapaciteta.
Poboljšanje kvalitete proizvoda (smanjenje troškova braka).
Stvaranje učinkovitog i potrošaču bliskog sustava tehničke podrške i servisa.
Sposobnost stvaranja učinkovitog oglašavanja.
Sposobnost učinkovitog zadržavanja kupaca.
Mogućnost brzog prijenosa proizvoda od ideje do industrijske proizvodnje.
Sposobnost brzog reagiranja na promjenjive tržišne uvjete.

Razine kompetencija:

1. Površna razina – instrumentalna znanja i vještine.
2. Razina srednjih vještina - društvene, komunikacijske vještine.
3. Normativno-vrijednosna razina – standardi ponašanja u profesionalnom okruženju.
4. Osnovna razina – osobne karakteristike, motivi, samopoštovanje.