# 10 (22) listopad 2004

VAŠ POSAO /// PRAKTIKUM ///

Antikrizni PR... unutar tvrtke

Krize se događaju u životu svakog poduzeća, organizacije ili tvrtke. A kako organizacija izdrži te udarce sudbine određuje njezinu održivost i uspjeh. Malo gdje se kaže da je u krizi potrebno upravljati sviješću, prije svega, zaposlenika same organizacije. Kako se to radi?

U teškoj situaciji za poduzeće, menadžeru su posebno potrebne kvalitete snažnog i inteligentnog vođe

PROTIV NEVOLJA U “MALOJ ZEMLJI”
Antikrizni PR organizacije već je uspostavljen stručni modul u aktivnostima PR agencija i odjela. U pravilu je riječ o izgradnji ili – ponekad – spašavanju ugleda tvrtke u vanjskom svijetu.
Što se radi da se osoblje samog poduzeća spasi od propasti? Nažalost, skup mjera ovdje je prilično oskudan i monoton. Najčešće se menadžment usmjerava na otklanjanje grešaka u internoj korporativnoj komunikaciji: izdavanje korporativnih novina, otvaranje web stranice tvrtke (internetske komunikacije), organiziranje korporativnih događanja – drugim riječima, zajedničkih okupljanja ili opće zabave. No, u krizi je, po našem mišljenju, najhitniji problem neutraliziranje negativnih psihičkih stanja zaposlenika.
Organizacija u krizi je poput male zemlje koja može zapasti u opasne previranja. Zaposlenici se osjećaju potpuno bespomoćno, proganjani od sudbine i progoni ih bauk siromaštva. Kao rezultat takve moralne devastacije, ljudi prestaju raditi s punom predanošću. Dolazi do formiranja orijentacije prema odlasku iz tvrtke - zaposlenici počinju tražiti drugo mjesto rada. Dolazi do oštrog pada performansi zbog unutarnje psihološke neravnoteže. Ovo se ne može dopustiti.
U skladu s radom psiholoških obrambenih mehanizama, negativne emocije mogu se prenijeti s jedne koordinate na drugu. Ako ne kontrolirate svijest zaposlenika tvrtke, onda ekonomski problemi prijete prijeći u sferu političkih ili etničkih koordinata. U nedostatku mehanizama za oslobađanje negativnog stresa, on se može kanalizirati u destruktivne radnje koje narušavaju psihičko stanje zaposlenika i stabilnost organizacije. Oni koji su ranih 90-ih radili u obrambenoj industriji sjećaju se kako se to događa.
Ali kako izbjeći takva unutarnja korporativna previranja?

FAKTOR “SVIJETLE BUDUĆNOSTI”
Uz stalni interni PR s ciljem izgradnje korporativnog duha, u kriznim ili pretkriznim situacijama u poduzeću preporučljivo je provoditi posebnu, preventivnu PR kampanju. Unaprijed pripremajući promjene u masovnom ponašanju, čini krize podnošljivima. Preventivne psihološke mjere, po našem mišljenju, uključuju korištenje tehnologija za stvaranje pozitivnog emocionalnog i semantičkog konteksta u organizaciji. Istaknimo najučinkovitije od njih.
Tehnologija "novih ciljeva" - ovo je prvi lijek u korporativnoj krizi.
Ljudima treba pokazati “svjetlo na kraju tunela”. Potreban nam je povremeni unos pozitivnih informacija raznih vrsta – o potencijalnim investitorima i novim tržištima, novim tehnologijama koje će spasiti posao te prilikama za zaposlenike da unaprijede svoje vještine. Ova tehnologija temelji se na odavno poznatoj psihološki mehanizam: Pozitivno blagostanje postiže se kada ljudi vide pozitivnu perspektivu kojoj trebaju težiti.
S jedne strane, sam čelnik organizacije treba svojim govorima stvarati sliku svijetle budućnosti. Međutim, znajući za postojano nepovjerenje vlasti u današnjoj Rusiji, vrijedi koristiti druge kanale utjecaja - neizravne. Podaci o novim postavkama cilja mogu se unijeti korištenjem mišljenja najmjerodavnijih (referentnih) ljudi u tvrtki. Važnu ulogu ima i širenje glasina o brzom izlasku iz krize i proboju na nove granice (rumorološki kanali). Situacijsko ažuriranje ciljnih postavki ne bi im trebalo biti u suprotnosti strateški pravci razvoja koji su navedeni u misiji tvrtke. Međutim, u nekim slučajevima (u akutnoj kriznoj situaciji) moguće je radikalno ažuriranje ciljeva.
Korištenje ove tehnologije pomoći će u održavanju ravnoteže pozitivnih i negativnih emocija u organizaciji.

JESTE LI MEĐU VOLONTERIMA?
Firme, poduzeća, poduzeća koriste kako oštre ekonomske tako i druge, mekše oblike utjecaja na svoje osoblje. Cijelo je pitanje kako to rade, kako kombiniraju različite tehnologije za rad s osobljem i s kojom učinkovitošću?
Informacija o ažuriranju ciljeva i upoznavanju novih potencijalnih kupaca ne znači da su oni doista postavljeni i korišteni. Antikrizna tehnologija “novih ciljeva” ima kratkoročno akcije. Stoga je potrebno drugo sredstvo kontrole svijesti podređenih.
"Tehnologija sudjelovanja" podrazumijeva postupno formiranje motivacije kod zaposlenika za sudjelovanje u zajedničkom prevladavanju krize. Odnosno, ljude treba uvjeriti: možemo zajedničkim snagama prevladati krizu. Na primjer, to je učinila mlada sovjetska vlada, objavivši plakat "Jeste li se prijavili kao dragovoljac?" Mora se učiniti sve da se ljudi uvjere da su... ujedinjeni tim da je stvar uobičajena.
Pritom se negativna krizna energija prevodi u pozitivan kontekst zajedničke podrške i rada. Zaposlenici tvrtke uključeni su u situaciju „sudjelovanja“ od trenutka aktivne rasprave o nizu inovativnih programa kao preventivne mjere za prevladavanje krize. Neka ljudi govore i daju svoje prijedloge. Lider ih mora saslušati, uočiti one najaktivnije i ponuditi im ovlasti za provođenje njihovih inicijativa. Daljnja semantička transformacija svijesti događa se u okviru delegiranja odgovornosti i podrške novim inicijativnim projektima.
I tu ima male tajne. Tehnologija sudjelovanja najbolje funkcionira ako se timu predstavi slika “vanjskog neprijatelja” s kojim se mora boriti za svoju budućnost. Tko bi mogao biti takav neprijatelj? Ovdje su gotovo sva sredstva dobra. S jedne strane, u glavama zaposlenika možete stvoriti sliku podmuklih i nemilosrdnih konkurenata. S druge strane, postoje slike nesposobnih, korumpiranih državnih dužnosnika koji su spremni učiniti sve kako bi bankrotirali našu divnu tvrtku, otvarajući put konkurenciji. Čimbenik zajedničke vanjske prijetnje konsolidira zaposlenike, formira centripetalne vektore motivacije i prisiljava ih da se pomire s "privremenim" nedostacima i poteškoćama.

FAKTOR VOĐE
Ali sve ove mjere su bezvrijedne ako se ne uključi treća tehnologija - "ponašanje vođe" . Faktor vođe, ako želite.
U kriznoj situaciji u percepciji zaposlenika u pravilu se pogoršava imidž menadžera kao uspješnog lidera. Uostalom, on je taj koji automatski postaje odgovoran za sve nevolje tvrtke. I ovdje su analogije sa zemljom prikladne. Što treba čelniku poduzeća koje prolazi kroz krizu? Kako bi se održala ravnoteža pozitivnih i negativnih emocija u organizaciji, ponašanje vođe mora povećati ambicije moći, naglašavajući snagu njegova ega, odgovornost i kompetenciju. On mora postati strog, ali pravedan otac, zaštita i podrška, čvrsta ruka, svjetlo u prozoru, genij i svjetionik svih znanosti. I lako možete pronaći analoge takvih psihotehnologija u povijesti vaše domovine.
Učinkovit vođa u krizi pokazuje očuvanje i jačanje svoje moći promišljenom uporabom psiholoških mehanizama. Primjerice, u kriznim situacijama slikovna tehnologija djeluje prilično uspješno "moć informacija" . Dakle, podatak o posjedu određene važna informacija sposoban dovesti do rješenja krize, pojačava osjećaj pouzdanosti vođe u očima njegovih podređenih. Na primjer, psihološka dobrobit podređenih poboljšat će se ako dobiju informaciju da menadžer ima jake veze "na vrhu" ili da se pojavio pouzdani investitor. U tim slučajevima preporučljivo je da čelnik tvrtke sudjeluje u putovanju pročelnika grada, regije, premijera ili predsjednika.
Općenito, veće znanje poboljšava sliku moći. Stoga, čak i ako načelno nema tajnih informacija, potrebno je posredno („curenjem“ informacija kroz referentne skupine) pokazati: „Imam neko tajno znanje, neku vrstu „superinformacije“, a to će donijeti naš uspjeh."
Na sličan način funkcionira i psihološki mehanizam jačanja potencijala moći lidera kroz tehnologiju. "moć kompetencije" . Potrebno je povećanje vlastite kompetencije lidera i njezina aktivna demonstracija vezana uz prevladavanje kriznih pojava.
Na primjer, održavanje istraživačke i proizvodne gradske, regionalne, industrijske konferencije na temelju poduzeća. Pozitivan imidž lidera značajno će se ojačati ako se u njegovim govorima koriste nova, vrhunska znanja. Također je učinkovito osvrnuti se na prošlo pozitivno iskustvo menadžera, kada je djelovao kao uspješan antikrizni menadžer. Glavna stvar je naglasiti svoju kompetentnost i usklađenost s najvišim profesionalnim standardima.
Za menadžera je dobro da privuče nove, kompetentne savjetnike. To također povoljno utječe na imidž vođe u očima zaposlenika i donosi osjećaj pouzdanosti i sigurnosti.
Te tehnologije, nažalost, također samo privremeno jačaju potencijal moći. Ali ako ih sustavno koristite i pritom tvrtku doista izvučete iz krize, tada stvarno dobivate visoku razinu podrške. Imidž jakog vođe bez prave potvrde je ništa. Usporedite algoritam za korištenje opisanog psihološke tehnike F D. Roosevelt, I.V. Staljin – i Sadam Husein.

VAŠ “UTJECAJNI TIM”
Kada upravljate umovima podređenih u kriznoj situaciji, morate koristiti usmjereno ponašanje članova referentne skupine i vođa skupina utjecaja .
Bilo koje društvena grupa(uključujući i poduzeće) ima organizacijsku i socio-psihološku strukturu: ima neformalne vođe, razne mikrogrupe koje stvaraju posebne semantičke i emocionalne prostore u organizaciji. Učinkovita grupna dinamika održava se kroz zadržavanje pozitivnih osjećaja i neutralizacija negativan utjecaj manjine. U svom djelovanju lider se uvijek oslanja na provjerene i pouzdane suradnike i pomoćnike – svoje "timovi utjecaja" .
U kriznoj situaciji imidž lidera može značajno ojačati zbog reference (autoriteta, sposobnosti utjecaja na formiranje mišljenja). Tehnologija "referencijalnost" uključuje aktivnije, au nekim slučajevima i ciljano korištenje utjecaja tih skupina i autoriteta na druge zaposlenike. U pravilu, to su neizravne metode utjecaja u obliku primjedbi, primjedbi, razgovora u sobama za pušenje itd. To jest, tijekom neformalne komunikacije između zaposlenika, gdje se raspravlja o aktualnim temama dana i formiraju raspoloženja i mišljenja, utjecaj referentnih osoba je najučinkovitiji.

BORBA PROTIV DESTRUKTIVNIH RASPOLOŽENJA
Kriza je situacija zasićena faktorima stresa. Najstrože vremensko ograničenje i višestruko povećana cijena pogrešne odluke izjednačavaju kriznu situaciju s borbenom. A u ratu je kao u ratu. Moramo striktno neutralizirati utjecaj nekonstruktivne manjine – uzbunjivača, cmizdravaca, kapitulanata – na ostatak momčadi, na situaciju u cjelini.
Neutralizacija nekonstruktivnih tendencija (manjine) – kritična tehnologija antikrizne psihotehnologije unutar poduzeća.
U krizi se u pravilu povećava utjecaj na opće raspoloženje osoba s niskom otpornošću na stres. Svojom negativnom emocionalnošću zaraze sve veći broj zaposlenika. Neutralizacija uzbunjivača je najteži zadatak. Da biste to riješili, možete koristiti niz učinkovite tehnologije.
Neutralizacija slike uključuje formiranje negativnih slika: “ekscentrici”, “emocionalno neuravnoteženi”, “čudnjaci” itd. Lansiranje ovih slika poništava val nezadovoljstva koji izvire iz tih ljudi. Ovdje možete citirati zanimljiv primjer: u godinama Brežnjeva, kako bi se oslabio utjecaj pjesnika I. Dracha, poznatog nacionalista, u Ukrajini su njegovi pristaše (radom nadležnih vlasti) prozvani “puknuti”, ubacujući taj nadimak u društvo kroz neformalne kanala. Radilo je super.
Tehnologija "transformacija uloga" uključuje privremeni pristup tih ljudi vođi ili njegovom neposrednom krugu. Odnosno, iz uloge “negativca” i “kritičara” ga prebacujete u ulogu “pomoćnika” i “savjetnika” s proširenim ovlastima. U ovom slučaju, negativna energija se kanalizira u kanal pozitivnog djelovanja za izvršavanje naloga i zadataka.
Zaključno napominjemo da su opisane tehnologije učinkovite kao sredstvo za ublažavanje napetosti samo kada se kriza prevlada istinski stvarnim i učinkovitim mjerama. Ako to nije slučaj, onda psihologija degenerira u prazne “PR” igrice i na kraju doživljava potpuni bankrot. Čelnici kako tvrtki tako i struktura na mnogo višoj razini trebali bi se toga sjetiti. No ipak je važno zapamtiti da je kriza u nama. Vani su samo uvjeti za njegov nastanak i rast.

Organizacija u krizi je poput male zemlje koja bi mogla zapasti u opasne previranja. Ovo se ne može dopustiti

Učinkovit vođa u krizi pokazuje očuvanje i jačanje svoje moći promišljenom uporabom psiholoških mehanizama

Ljudmila Stepnova
Doktorica psihologije

Unutar organizacije kao ciljne institucionalne skupine te u procesu komunikacije i interakcije njezinih sudionika u pravilu se formiraju liderske pozicije koje postaju središta upravljanja funkcionalnom interakcijom i socijalizacijom novih članova skupine. Promicanje lidera povezano je s mehanizmom eksternalizacije (legitimiranje prava na utjecaj na kolektivno ponašanje), koji se očituje u inicijativama usmjerenim na utvrđivanje situacije i načina djelovanja koji su značajni za sudionike zajedničkih aktivnosti. Sukladno tome osobine vodstva kao što su usmjerenost na inovacije i prilagodbu standarda koje je tim usvojio u cilju povećanja učinkovitosti svog djelovanja dobivaju posebno značenje. Vodstvo se u ovom slučaju može promatrati kao opći proces upravljanje grupnim inovativnim razvojem i ujedno kao proces reguliranja odnosa u timu, uzimajući u obzir specifičnost problemske situacije (odnosno nesklada između postojećeg stanja stvari i potrebnog), glavni karakteristike o kojima se govori gore.

U ovom slučaju ne dolaze do izražaja psihološke sposobnosti pojedinca, već njegove vještine donošenja netrivijalnih odluka u izvanrednim situacijama." Treba napomenuti da se učinkovitost vođenja osigurava racionalnošću djelovanja temeljenom na svjesnim i opravdanim odlukama, s jedne strane, i, s druge strane, optimalnom organizacijom procesa njihove provedbe, uzimajući u obzir činjenicu da taj proces uključuje i racionalne i neracionalne (spontane) komponente.

Iako se pojmovi "lider" i "menadžer" često uzimaju kao sinonimi, oni imaju sljedeće razlike:

• - vodstvo je put traženja;
• - menadžment je put koji treba slijediti;
• - menadžment određuje kako "raditi stvari kako treba";
• - Vodstvo definira kako "činiti pravu stvar".

Obično vođa mora upotrijebiti ujedinjujuću silu,

probuditi ponos zaposlenika zbog pripadnosti organizaciji; ojačati identifikaciju svojih članova sa zajednički ciljevi i vrijednosti; doprinose oblikovanju organizacijskog morala, potiču, daju potreban oblik, šire novu viziju organizacije, nove identitete. Istodobno, vođa često djeluje ne toliko na temelju preferencija i želja zaposlenika, koliko na temelju ideje društvene nužnosti, dok provodi važne organizacijske promjene. Treba naglasiti da su neki od ovih lidera jaki administratori i moćni lideri. Obično ih karakteriziraju takve osobine ličnosti kao što su predanost ciljevima; briljantne komunikacijske vještine; govornički talent, karizma; predanost razvoju i dobrobiti organizacije, a ne osobnim ili grupnim interesima.

Tipični problemi uzrokovani unutarorganizacijskim čimbenicima uključuju: financijske poteškoće, neusklađenost proizvoda organizacije s vanjskim zahtjevima, neusklađenost između razine obučenosti osoblja i tehničke opremljenosti organizacije i kvalitete funkcija koje obavlja. U takvim situacijama, koje uključuju strukturne promjene u organizaciji, neizvjesnost budućnosti i vjerojatnost promjena postaju u središtu pozornosti članova organizacije i tumače se prvenstveno negativno. Sve to stvara napetu atmosferu u organizaciji i stresno stanje zaposlenika. Zbog činjenice da čelnici organizacije u kriznoj situaciji donose autoritarne odluke, koje su često u suprotnosti s organizacijskim kulturnim obrascima, normama i vrijednostima, pojava konfliktne situacije, što zauzvrat može dovesti do razaranja postojećih organizacijskih kulturnih stereotipa i spriječiti nastanak novih.

Problemi povezani s vanjskim okolnostima javljaju se kada je u pitanju podjela organizacije ili njezino spajanje s drugom. U takvim situacijama tjeskoba i zabrinutost članova organizacije utječu na kvalitetu rada i odnosa, sve organizacijske odluke i interakcije u pravilu su ishitrene i neučinkovite jer se provode u uvjetima ozbiljnog iskrivljavanja informacija zbog strogih vremenskih okvira. i negativne reakcije ljudi na situaciju. Kombinacija takvih čimbenika često dovodi do sukoba unutar organizacije.

• 1 Urmina I.A. Disertacija za znanstveni stupanj kandidata kulturalnih studija “Leadership in problematične situacije: teorijska i kulturološka analiza". - M., 2003.
• Bennis W. G., Nanus V. Lideri: strategije za preuzimanje odgovornosti // Harper & Row, 1985.

Prije dvije godine, dok sam završavao kolegij “Psihologija menadžmenta” za studente treće godine Psihološkog fakulteta Moskovskog državnog sveučilišta, otkrio sam iznenađujuću suglasnost svojih misli s pristupom i istraživanjem koje su opisali Warren Bennis i Robert Thomas u svojim prekrasna knjiga “Kako postati lideri: Menadžment nove generacije.” – M.: Izdavačka kuća"Williams", 2006. U vezi s temom o kojoj se govori, navest ću ono o čemu smo se autori i ja dogovorili. Ono što slijedi nije citat, već moje razumijevanje gledišta autora.

Postoje velike kulturološke razlike između rukovodstva u ranijim vremenima i danas. Stara paradigma vodstva zapovijedanja i kontrole očito je zastarjela. Danas naredbe zamjenjuje shvaćanje upravljanja kao zajedničkog stvaralaštva i suradnje. Kaos je stvarnost u kojoj suvremeni lider mora živjeti i stvarati, a sposobnost življenja u njoj jest nužan uvjet vodstvo u našem vremenu. "Ako niste zbunjeni, nećete razumjeti što se događa." Na neki način, razlika između starih i novih metoda vodstva je razlika između golfa i surfanja. Trebate uhvatiti val stalnih promjena i ostati na njemu, čak i ako ne vidite obalu ili nebo.

Ključ uspjeha je sposobnost prilagodbe (procjena situacije i iskorištavanje prilika). Nevolje kao ispit u radost. “Iskustvo nije nešto što se dogodi osobi. Tako se nosi s onim što mu se događa." Aldous Huxley.
U razdoblju stalnih promjena, kada prijeti opasnost od otpuštanja, a zaposlenici nastavljaju borbu za posao, nastojeći pokazati svoje kvalifikacije i dokazati predanost poslu, svaki menadžer mora brzo donositi teške odluke, a uspjeh poslovanja organizacija uvelike ovisi o tim odlukama.

Spontanost reakcije osobe na vanjske okolnosti često je uzrokovana vanjskim podražajem i subjektovom "automatskom spremnošću" da odgovori. Uspjeh odgovora u ovom slučaju ovisi o "iskustvu" osobe koja je dokazala njegovu primjerenost u prošlim pozitivnim rezultatima. Ali što učiniti u potpuno nepoznatoj situaciji, za koju nema gotovih rješenja, pa stoga nema ni “uspješnog” iskustva? U ovom slučaju u pomoć dolazi koncept "situacije", kao sposobnost osobe da proučava, analizira situaciju koja mu je nova i djeluje u skladu s novim okolnostima. Zahvaljujući tim akcijama nastaju nova znanja i nova iskustva.

Početni postulati situacijskog pristupa upravljanju ljudima u uvjetima neizvjesnosti temelje se na uvjerenju da okolnosti s kojima se suočavaju modernog menadžera, raznolik i neizvjestan. Bez analize promjena i razumijevanja konteksta situacije, apsolutno je nemoguće ispravno upravljati i računati na učinkovitost svojih akcija. Formuliranje strategije organizacije obično uključuje buduće radnje u situaciji promjene, koje (radnje) same po sebi nisu ništa drugo nego pokretači promjena. To se u manjoj mjeri odnosi na situacije koje zahtijevaju prilagodbu ili reorganizaciju, budući da se u tim slučajevima organizacija mijenja kao odgovor na vanjske utjecaje. Međutim, u slučajevima kada se izvor promjena nalazi unutar organizacije, strateški postupci prema integrativnim i razvojnim procesima postaju ključni.

Što bi vođa trebao učiniti?

Raditi na sustavu poticaja gdje svaki zaposlenik, a posebno oni koji izravno utječu financijski rezultati, razumjet će o čemu ovisi njegova procjena i plaća. Zadatak je stvoriti sustav poticaja i motivacije zahvaljujući kojem će se zaposlenici razvijati i tražiti unutarnje resurse za povećanje osobne učinkovitosti.

Svojim zaposlenicima usaditi zdrave ambicije i odanost tvrtki, zahtijevajući od njih profesionalnost, odgovornost za rezultate, a ujedno međusobno poštovanje i podršku. Od strane čelnika tvrtke potrebna je otvorenost i predanost u postizanju zajedničkog rezultata.

Trenutna situacija jedinstvena je prilika da se rastanemo s neuspješnim zaposlenicima koje svaka tvrtka ima. Istodobno, potrebno je povećati pozornost na ključne zaposlenike organizacije, stvoriti im najpovoljnije uvjete za rad i razvoj, uključujući i davanje veće odgovornosti.

Programi razvoja osoblja ne mogu se napustiti. Naravno, moraju promijeniti svoj format: fokusirati se na interne trenere, praktičnu obuku u poslovno kritičnim područjima djelovanja i korištenje učenja na daljinu.

Potrebno je održavati razinu predanosti osoblja, za što je potrebno razvijati sustav interna komunikacija. Zaposlenici moraju razumjeti što se događa u tvrtki i kako se provodi antikrizni program tvrtke, a što je najvažnije, moraju prihvatiti promjene koje se događaju u razdoblju novih prilika.

Najvažniji aspekt situacijskog pristupa promjeni je uključenost ljudi u proces. Pitanje nije kako prevladati otpor zaposlenika prema promjenama. Glavno je pitanje kako stvoriti uvjete da ljudi koji rade u organizaciji postanu ključni čimbenik promjena koje se provode – njihovi inicijatori, koautori i realizatori. Nema sumnje da samo ljudi mogu biti glavni izvor i resurs svih organizacijskih transformacija.

Suvremeni krizni menadžment traži učinkovita rješenja i neprestano se mijenja. Razumijevanje mogućnosti i ograničenja trenutno dostupnih implementacijskih koncepata organizacijske promjene, omogućuje profesionalni pristup promjenama.

Gdje početi?

Što se tiče pozicije višeg rukovodećeg osoblja (prema našem istraživanju), u uvjetima neizvjesnosti skloni su se pridržavati sljedećih pravila:

1. Ne kršite tradicionalnu logiku poslovanja (sve svoje odluke i radnje usmjerite na učinkovitost, čija je mjera profit).

2. Ne ispuštajte situaciju izvan svoje kontrole ni na trenutak. Neprestano "crtajte" konture promjenjive situacije.

3. Trenutačno reagirajte na najmanje promjene u značajnim aspektima situacije.

4. Eksperimentirajte u hodu, gradeći vrlo kratku "petlju povratne sprege" (ponekad u obliku "misaonog" eksperimenta).

5. Nemojte nikome delegirati niti povjeravati rješavanje bilo kakvih pitanja vezanih uz vaše poslovanje (od operativne tekuće do strateške perspektive).

Iz čega slijedi:

Provesti analizu (reviziju) poslovnih procesa, eliminirati radnje i funkcije koje ne dovode do traženih rezultata, odustati od nepotrebne birokratizacije i promijeniti opis poslova.

Oživjeti strateški plan tvrtke.

Uvesti sustav mjesečnog, tromjesečnog planiranja i evaluacije rezultata prema ključnim ciljevima i pokazateljima za svakog zaposlenika.

Imajte na umu da krizni menadžer nije toliko vođa koji vlada poslovnim tehnologijama, već lider koji može inspirirati one oko sebe. Mora biti sposoban svakodnevno oko sebe stvarati pozitivno okruženje i „ozračje pobjede i uspjeha“ u trenutnoj situaciji. Odnosno, u svakom trenutku vremena ova se osoba razlikuje od svih ostalih po tome što neizvjesnost pretvara u priliku!

Otpustite zaposlenike koji pokazuju prosječne rezultate. Preraspodjela talentiranih djelatnika zbog zatvaranja nekih projekata, ukidanja funkcija i optimizacije poslovnih procesa.

Trenutna situacija je dobra ilustracija činjenice da je ključ uspjeha sposobnost prilagodbe. Ova se vještina temelji na realnoj procjeni situacije i korištenju skrivenih prilika.

U biti, tema krize usko je povezana s problemom ljudskog djelovanja, ponašanja i stanja u situaciji neizvjesnosti. Za psihologiju, kao što znate, ova tema nije nova, moglo bi se čak reći da ova tema ima „duboke korijene“. Možemo li reći da nam danas (metodološki, konceptualno, instrumentalno) nedostaje nešto od onoga što je psihologija već istražila i predložila u odnosu na ovo područje? Jasno je da se doprinos psihologije razumijevanju ljudskih osobina u situacijama neizvjesnosti i promjena ne može sagledati u kratkom komentaru. Ipak, pokušajmo napraviti mali korak, "naslanjajući se" na moćno rame V. P. Zinchenka. Da bismo to učinili, uzmimo kao osnovu fragment njegovog članka "Tolerancija neizvjesnosti: vijesti ili psihološka tradicija?" iz zbirke: Čovjek u situaciji neizvjesnosti. – M., 2007. Počnimo s citatom koji zaslužuje da bude stavljen u epigraf: „Kraj neizvjesnosti, slabljenje čak i naizgled apsurdnih interakcija je smrt, a kraj izvjesnosti, makar i naizgled superinteligentne, početak novog života” ( str.20).

Je li psihologija proučavala načine prevladavanja neizvjesnosti? Ako je tako, što zaslužuje status opisanog? Počnimo s opcijom broj 1. “Najlakši način da se riješite neizvjesnosti jest postulirati izvjesnost, čak i predodređenost. To mogu biti instinkti, refleksi (čak i refleks cilja i refleks slobode), sudbina, seksualne želje, želja za smrću itd.” (str.21). Odavde vidim dva velika savjeta. Prvi. “Ako nije jasno što je iza ugla, shvatite sami što je tamo. I postupi prema tome." Asocijativno čujem suzvučje s onom dobro poznatom: „Bolja loša odluka nego nikakva odluka“. Drugi. “Ako vam nije jasno što je iza ugla, onda se prepustite svojim instinktima, “zovu” prirode, nečemu što je “duboko u vama”. Ovdje čujem nešto drugačije, ali također vrlo poznato: “Ako ne znaš što da radiš, prepusti se volji Svevišnjeg!”

Opcija #2. “...u organizaciji ponašanja veliki značaj ima izbor...spremnost na izbor” (str. 22). Sigurno, ovu metodu Ponašanje u situaciji neizvjesnosti (ne bijeg, već, naizgled, prevladavanje) puno je teže. Već samo zato što se za opis njegove provedbe autor koristi mnogim psihološkim i ne sasvim psihološkim fenomenima. To je "osnovni osjećaj povjerenja" u svijet iu uspjeh vlastite aktivnosti (E. Erikson), i "naknadno uređivanje znakova" (V.N. Toporov), i "postscriptum misli" (I. Brodsky). ). Koji su neki od ovih savjeta? Prvo, budite spremni donositi odluke pod jednako vjerojatnim uvjetima. Oni. budite spremni uspoređivati ​​i birati. Sam čin izbora važniji je od naknadne refleksije, jer rezultat upravo te refleksije može biti zanimljiv ili za formiranje spremnosti za naknadne izbore, ili za samoterapiju (samoopravdanje).

Opcija #3. “Očigledno, glavno “oruđe” za prevladavanje neizvjesnosti je smisao” (SS 26-27). Čini se da tu postaju relevantne rasprave o različitim paradigmama: optimizam – pesimizam ili romantizam – pragmatizam. Što psihologija ovdje može savjetovati? Je li to opet "upoznaj samoga sebe"? I, ako je tako, onda u kojem izdanju ovaj put? Ili možda pokušati shvatiti koji je smisao onoga što se događa? Osmišljavanje neizvjesnosti? Dajte mu značenje (vaše) ili shvatite njegovo značenje (ako ga ima)?

Opcija broj 4. “Najpouzdaniji način smanjivanja neizvjesnosti je donošenje smislene odluke i poduzimanje radnji! Točnije, odlučnost za djelovanje ili volja za djelovanjem, iz koje proizlazi slobodno djelovanje, djelovanje, “odgovorno jedinstvo” mišljenja i djelovanja” (str. 31). U redu, ali što znači "besplatna akcija"? Prije nego nekome savjetujete da bude "slobodan", morate razumjeti što ta sama sloboda znači u situaciji neizvjesnosti? Ili, barem, identificirajte određene kriterije ili pokazatelje prema kojima bi vaš sugovornik mogao izgraditi vlastitu “rutu razumijevanja”. Sa stajališta smislene odluke: postupiti “od” čega? Na temelju čega? Odnosno, ako se smislenost moje odluke temelji na pripisivanju vlastitog razumijevanja stvarnosti, onda ću najvjerojatnije na temelju toga formirati vlastiti stav. Ali tu se krije razlog koji prethodi mojim pravim postupcima i postupcima. Nije li “odlučnost” iracionalna kategorija, ali ne u smislu ludila, nego u smislu suprotstavljanja racionalnom? Ili možda također uklanja notornu kontradikciju između afekta i intelekta? Ali tada će savjeti psihologije biti potpuno ezoterične prirode. Sloboda je moja unutarnja sigurnost u nedorečenosti, jedinstveno stanje koje prethodi jednoj i preciznoj (prostorno-vremenskoj) akciji. Zašto jednokratno? Jer svaka radnja, kao i svaki događaj u životu osobe, kao i sam njegov život, jedinstveni su. Nikad prije nisu postojali i nikada više neće postojati. Zašto točno? Jer više neću imati priliku počiniti ovo djelo.

Stoga psihologija savjetuje vođu u krizi ili situaciji neizvjesnosti da:

1. Povratak na normalnu samoregulaciju.

2. Više romantizma.

3. Ostvariti integraciju razuma, intuicije, emocija i mašte.

4. Pomozite sebi obnoviti postojeći i izgraditi novi, pouzdaniji most između prošlosti i budućnosti. Pokušajte generirati više

smisleniji, strateškiji, usmjereniji na cilj, fleksibilniji, racionalniji i relevantniji životni planovi (programi postignuća i izbjegavanja).

5. Ako nije jasno što učiniti, odlučite sami (prihvatite odgovornost) i ponašajte se u skladu s tim.

6. Ako vam nije jasno što učiniti, prepustite se instinktima, intuiciji i “zivu” prirode. U krajnjem slučaju, prestanite paničariti i prepustite se volji Svevišnjeg! .

7. Budite spremni donositi odluke pod jednako vjerojatnim uvjetima. Naučite sami uspoređivati ​​i birajte odgovorno.

Financijska kriza

1 -1

Sažetak: Članak je posvećen otkrivanju specifičnosti manifestacije vodstva tijekom ekonomske krize. Liderstvo se smatra upravljačkim alatom, posebnom vrstom menadžerske interakcije, koja se temelji na najučinkovitijoj kombinaciji ljudskih kvaliteta i različitih izvora moći, s ciljem poticanja ljudi da

postizanje zajedničkih ciljeva. U članku se gospodarska kriza prikazuje kao situacija posebnog testa za menadžere i zaposlenike poduzeća; opisane su osobine svojstvene svakom vođi, kao i karakteristike koje se od lidera traže tijekom ekonomske krize.

Ključne riječi: Liderstvo, učinkovito upravljanje, postizanje ciljeva organizacije, sposobnost utjecaja na druge, kriza, otvorenost i iskrenost lidera, inovativna rješenja, emocionalno zreli lideri, traženje prilika i izlaza iz teških situacija, težnja jačanju položaj tvrtke.

Pitanja vodstva ključna su za postizanje organizacijske učinkovitosti. S jedne strane, na vodstvo se gleda kao na posjedovanje određenog skupa kvaliteta koje se pripisuju onima koji uspješno utječu ili utječu na druge. S druge strane, vodstvo je proces pretežno nenasilnog utjecaja na postizanje ciljeva grupe ili poduzeća. Lider je u stanju stvoriti novu viziju za rješavanje problema i, koristeći svoju karizmu, prenijeti njegovo značenje sljedbenicima na način da ih inspirira i potakne na akciju za postizanje ciljeva.

Upravljanje je aktivnost koordiniranja djelovanja ljudi radi postizanja ciljeva organizacije, uključujući planiranje, organiziranje, motiviranje i kontrolu djelovanja ljudi. Stil aktivnosti upravljanja izravno ovisi o situaciji. U nekima od njih menadžer postiže učinkovitost strukturiranjem zadataka, pokazivanjem brige i pružanjem podrške; u drugima dopušta podređenima da sudjeluju u rješavanju proizvodnih problema; u trećima bezbolno mijenja svoj stil pod pritiskom nadređenih ili okolnosti. U svakom slučaju, vođa mora biti sposoban brzo se prilagoditi promjenjivim okolnostima, kao i fleksibilno mijenjati svoje ponašanje. Drugim riječima, fleksibilan stil upravljanja je oružje u rukama čelnika organizacije. Takva osoba mora imati određene kvalitete koje različite situacije su različiti, zahvaljujući čemu može steći autoritet, a zaposlenici ga prepoznaju kao lidera.

Henry Mintzberg naveo je osam osnovnih kvaliteta koje bi lider trebao imati:

1. Umijeće biti ravnopravan (uspostaviti i održavati sustav odnosa s jednakim ljudima).

2. Umijeće biti vođa (sposobnost voditi podređene, nositi se sa svim poteškoćama i problemima koji dolaze u osobu zajedno s moći i odgovornošću).

3. Umijeće rješavanja sukoba (sposobnost djelovati kao posrednik između dviju strana u sukobu, riješiti nevolje uzrokovane psihičkim stresom).

4. Umijeće obrade informacija (sposobnost izgradnje komunikacijskog sustava u poduzeću, dobivanja pouzdanih informacija i njihove učinkovite evaluacije).

5. Umijeće prihvaćanja nestandardnog upravljačke odluke(sposobnost pronalaženja problema i rješenja u uvjetima u kojima su alternativni smjerovi djelovanja, informacije i ciljevi nejasni ili upitni).

6. Umijeće raspodjele resursa u organizaciji (sposobnost odabira prave alternative, pronalaženja najbolja opcija u uvjetima ograničenog vremena i nedostatka drugih vrsta resursa).

7. Dar poduzetnika (sposobnost preuzimanja opravdanih rizika i uvođenja inovacija u organizaciju).

8. Umijeće samoanalize (sposobnost razumijevanja položaja lidera i njegove uloge u organizaciji, sposobnost sagledavanja utjecaja koji lider ima na organizaciju).

Snaga lidera leži u sposobnosti da stvori svijetlu i pozitivno motivirajuću sliku budućnosti za širu okolinu, da ulije povjerenje u prevagu koristi nad rizicima i poteškoćama povezanim sa zajedničkim kretanjem prema toj budućnosti. Da bi to učinio, vođa treba dar predviđanja, intuiciju, analitičke i komunikacijske vještine te zalihu energije koja će pasti na druge. Sve te osobine posebno se jasno očituju u većini poznati poduzetnici kao što je osnivač Microsofta Bill Gates, koji je stvorio globalni standard softver, Louis Gerstner, bivši predsjednik IBM-a, koji je tvrtku restrukturirao i pružanje usluga stavio u središte svog djelovanja.

Uzimajući u obzir gore navedeno, predlažemo da se vodstvo razmotri kao upravljački alat ili posebna vrsta menadžerske interakcije, koja se temelji na najučinkovitijoj kombinaciji različitih ljudskih kvaliteta i izvora moći, usmjerenih na poticanje ljudi na postizanje zajedničkih ciljeva.

Nije tajna da se prava bit stvari i ljudi spoznaje u kriznoj situaciji. Kriza je događaj koji može negativno utjecati kako na poslovanje poduzeća tako i na cjelokupnu industriju. Ekonomske krize čine posebnu skupinu kriznih situacija koje se mogu klasificirati kao krize u razvoju (kao što je bankrot u Rusiji 1998.). U gospodarstvu postoji “prevrednovanje vrijednosti”, promjena u omjerima između sektora, industrija, poduzeća i radnika. Takve krize mogu tinjati dugo vremena, ali se događaju neočekivano, ostavljajući organizacijama malo vremena za pripremu, istraživanje i planiranje. Ekonomske krize su sistemske prirode: one potkopavaju ekonomsku održivost poduzeća kao kreatora vrijednosti i koristi za društvo, što zauzvrat predstavlja prijetnju dobrobiti brojnih partnera poduzeća i društva u cjelini. Uz gospodarsku krizu razvija se i kriza povjerenja među ugovornim stranama, raste strah od neplaćanja, raste broj stečajeva.

Gospodarska kriza svojevrstan je test za menadžere i zaposlenike. U teškim vremenima tvrtka pokazuje koliko je dosljedna vrijednostima koje deklarira, je li to ono za što tvrdi da jest. Tijekom krize postaje jasno tko radi u poduzeću, a tko stvara privid žustre aktivnosti. Među tvrtkama na tržištu također postaje jasno koje tvrtke stvarno razumiju što svojim potrošačima i cijelom svijetu donose preko njih, a koje ne. S tržišta odlaze one tvrtke koje se u sebi nemaju na što osloniti, nemaju pravu, a ne na brzinu izmišljenu misiju i vrijednosti. Zato je rad menadžera poduzeća u kriznim uvjetima dugoročna aktivnost koja osigurava ne samo opstanak poduzeća, već i njegovu ozbiljnu modernizaciju. U krizi je potrebno isto što iu razdoblju oporavka – učinkovito vodstvo koje kombinira strateške odluke s učinkovitim izvršenjem.

Osim toga, kriza komplicira situaciju zbog psihičkog stanja ljudi – kako podređenih tako i rukovoditelja. Pod stresom izazvanim krizom zaposlenici osjećaju veću potrebu za vodstvom nego u situaciji stabilnosti ili rasta tvrtke. Zaposlenici su spremni žrtvovati značajan dio svoje slobode i neovisnosti u zamjenu za ono što vođa daje – vjeru u budućnost, smjer kretanja, alate za postizanje cilja. Mnogi menadžeri nisu u stanju ne samo "dodati" vodstvo, već i zadržati vodstvo na istoj razini. Lideri bježe od vodstva tijekom krize jer su kao zaposlenici pod stresom. Kriza dramatično mijenja svijet u kojem su živjeli, uobičajeni mentalni modeli i tehnike upravljanja prestaju funkcionirati, razina neizvjesnosti naglo raste - sve to izaziva stres čak i kod zrelih, samouvjerenih menadžera.

Da bi bio učinkovit tijekom krize, vođa mora imati smirenost, imati emocionalnu i intelektualnu ravnotežu te “dobiti viziju” u nastaloj situaciji. Ako se to ne dogodi, onda počinje oponašati postupke drugih, prikazivati ​​žustro djelovanje ili nedjelovanje, misleći da zapravo nema krize, već samo neke privremene poteškoće. Tvrtke najavljuju smanjenje radne snage, gašenja investicijski projekti, popunjavanje upražnjenih radnih mjesta, ukidanje razvojnih programa. Rukovoditelji rade sedam dana u tjednu, održavaju sastanke cijelo vrijeme, ali ne mijenjaju ništa u svom poslovnom modelu niti u uslugama koje nude tržištu.

Tijekom krize učinkoviti lideri su oni koji mogu kombinirati pažnju prema poslu s pažnjom prema ljudima koji su u njega uključeni. U ovom trenutku otvorenost i iskrenost vođe postaju posebno važni. Ove kvalitete će osigurati povjerenje njegovih zaposlenika. Na primjer, tijekom krize zaposlenici se suočavaju s akutnim pitanjem otkaza. Ako menadžment potiskuje informacije, tada zaposlenici, obuzeti strahom za svoju budućnost, neće raditi produktivno, već će uhvatiti “izrod informacija”. Stoga je važno da menadžer izgradi ciljeve odozgo prema dolje: postavi specifične zadatke; uvesti radne prakse; objasniti smisao djela; ocjenjuju kvalitetu rada podređenih; pružiti ideološke informacije kako bi se olakšala percepcija ciljeva. Uostalom, ako zaposlenici razumiju zašto se promijenio sadržaj njihova rada i u kakvoj je vezi s planovima tvrtke, bolje će raditi svoj posao. Ako takve informacije ne stignu, one se proizvode lokalno i stvaraju se glasine i napetosti.

Kriza je vrijeme za nove ideje. Upravo je tijekom krize važna sposobnost lidera da razmišljaju izvan okvira i traže nove načine rješavanja problema. Ljudi s konceptualnim razmišljanjem vide ono što drugi ne mogu. Oni vide uzorke u podacima koji se na prvi pogled čine nepovezanim ili primjećuju stvari koje bi ljudima s iskustvom mogle promaknuti. analitičko skladište um. Takvi su zaposlenici potrebni u kriznim vremenima jer su sposobni pronaći nove, neočekivane poslovne prilike. Najbolji primjer konceptualnog mislioca je Dave Novak, koji je vjerovao da bi Pizza Hut mogao biti više od običnog lanca restorana s crvenim krovovima. Shvatio je da se tvrtka zapravo bavi prodajom pizze i iskoristio je sve opcije za prodaju ovog proizvoda uz postojeći. Novi poslovni model uključivao je dostavu pizze na kućnu adresu, zgodno smještene pizza kioske i, naravno, poznate restorane.

Dakle, za vođenje tvrtke u kriznim uvjetima potrebni su emocionalno zreli lideri – samopouzdani pojedinci koji se ne boje teške situacije i zadatke, ne paničare i ne donose ishitrene zaključke. Takvi će ljudi tražiti prilike i izlaz iz teških situacija, a također će nastojati ojačati položaj tvrtke. Lider u kriznim vremenima nije entuzijast koji zna rezati troškove ili analitičar koji se služi brojkama, već osoba koja zna pronaći rješenja za probleme i nove prilike u gospodarskoj krizi.

Uzimajući u obzir gore navedeno, iznijet ćemo glavne karakteristike koje su svojstvene lideru tijekom razdoblja ekonomske krize. Prvo, on zrači optimizmom, odnosno iskrenom vjerom u sposobnost tvrtke da ne samo prebrodi krizu vlastite snage, te se iz toga izvući uspješnije od drugih. To se uvjerenje temelji na ponovnom promišljanju okoline, ciljeva tvrtke, njenog poslovnog modela, koji je lider već poduzeo ili aktivno poduzima, uključujući druge i komunicirajući rezultate cijeloj organizaciji.

Drugo, vođa pokazuje sposobnost da se stavi na mjesto druge osobe, da se osjeća onako kako se on osjeća. Hrabro govori o problemima svojih podređenih, suosjeća i dijeli svoje brige i iskustva.

Treće, vođa pokazuje kombinaciju fleksibilnosti, prilagodljivosti i strateškosti. Učinkoviti vođe vrlo su pažljivi prema vanjsko okruženje, tumačiti signale koji dolaze iz njega, aktivno tražiti Povratne informacije, na temelju analize nove informacije donositi odluke i prilagođavati djelovanje poduzeća.

Četvrto, vođa ne samo da stvara psihološku udobnost za sljedbenike, već im također pruža alate i mehanizme za rad u novim uvjetima. Ne zaboravlja na svoju glavnu ulogu - stvaranje bolje tvrtke. S ograničenim resursima i mogućnostima, lider razvija zaposlenike, unapređuje procese i organizacijske kompetencije kako bi napravio još jedan skok na vrh.

Kriza vas ne može spriječiti u ostvarenju cilja ako taj cilj postoji, jasan je, razumljiv, ostvariv i sigurno znate da je poduzeću potreban. Kriza može promijeniti prvotne planove. No, strateški plan i ciljevi nisu se promijenili. Kriza mijenja samo taktiku, strategija ostaje nepromijenjena. Da bi preživio, treba mijenjati taktiku, tražiti inovativna rješenja, donesene odluke moraju se provoditi brže nego u normalnim vremenima, treba brzo reagirati i djelovati.

Tijekom ekonomske krize, menadžment poduzeća mora imati učinkovit menadžment koji kombinira strateške odluke s učinkovitim izvršenjem. Ali također morate imati povjerenja u one s kojima radite, inače to neće biti moguće provesti, važno je stvoriti tim istomišljenika koji će dijeliti ideju posla. Zato su za vođenje poduzeća u kriznim uvjetima potrebni emocionalno zreli lideri koji se ne boje teških situacija i zadataka, ne paničare i ne donose ishitrene zaključke. Takvi će lideri tražiti prilike i izlaz iz teških situacija, a također će nastojati ojačati položaj tvrtke.

Bibliografija

1. Osnove menadžmenta: Udžbenik. Za sveučilišta / D. D. Vachugov, T. E. Berezkina, N. A. Kislyakova i drugi; ur. D. D. Vačugova. – Moskva: Viša. škola, 2002. (enciklopedijska natuknica).

2. Polukaratov V.L. Osnove menadžmenta: udžbenik / V.L. Polukaratov. – 2. izd., revidirano. – Moskva: KNORUS, 2008.

3. Samygin S.I. Psihologija menadžmenta za studente / S.I. Samygin, T.G. Nikulenko. - Rostov n/d: Phoenix, 2008.

4. Shvets L. G. Upravljanje osobljem: 100 ispitnih odgovora. Ekspresni priručnik za studente. ur. 3., revidirano I dodatno – Moskva: ICC “MarT”, Rostov n/D: izdavački centar “MarT”, 2007.