Analiza rizika (u investicijskom dizajnu) postupak je proučavanja vanjskog i unutarnjeg okruženja investicijskog procesa koji se provodi u svrhu identificiranja rizika, procjene njihovih parametara, kao i predviđanja stanja poduzeća koje posluje pod uvjetima rizika nakon određenog vremenskog razdoblja procjenom ključnih pokazatelja uspješnosti kao slučajnim količine. Rezultati analize koriste se za donošenje odluka i razvijanje mjera za zaštitu od mogućih gubitaka.

Analiza projektnih rizika može se podijeliti u dvije međusobno komplementarne vrste: kvalitativnu i kvantitativnu.

Kvalitativna analiza može biti relativno jednostavna, glavni joj je zadatak utvrditi čimbenike rizika, faze rada, tijekom kojih rizik nastaje, t.j. identificirati potencijalna područja rizika, a zatim identificirati sve moguće rizike.

Kvalitativna analiza uključuje utvrđivanje rizika svojstvenih projektu, njihov opis i grupiranje. Obično se identificiraju specifični rizici koji su izravno povezani s provedbom projekta (projekta), kao i više sile, upravljački, pravni. Radi praktičnosti daljnjeg praćenja, projektni rizici trebaju se uzimati u obzir u fazama: inicijalni (prije ulaganja), investicijski (izgradnja) i operativni. Rezultat faze kvalitativne analize rizika trebala bi biti karta rizika projekta.

Opis rizika u fazi kvalitativne analize ne daje informacije o mogućim gubicima ili njihovoj vjerojatnosti, već služi kao osnova za kvantitativnu analizu rizika.

Postoje sljedeće metode za kvalitativnu analizu rizika:

· Metoda stručnih procjena - skup postupaka usmjerenih na identificiranje, rangiranje i kvalitativnu procjenu vjerojatnih rizika za projekt na temelju stručnih mišljenja ljudi sa značajnim iskustvom u projektnim aktivnostima;

· SWOT analiza - omogućuje vam vizualno suprotstavljanje snaga i slabosti projekta, njegovih prilika i prijetnji na temelju kvalitativne procjene rizika;

· Spirala („ruža“) rizika - ilustrirano rangiranje rizika na temelju kvalitativne procjene čimbenika rizika;

· Metoda analogija ili konzervativne prognoze - proučavanje akumuliranog iskustva na projektima radi izračunavanja vjerojatnosti gubitaka.

Potrebno je napomenuti jednu važnu specifičnost kvalitativne analize projektnih rizika, koja se sastoji u njenom kvantitativnom rezultatu: postupak provođenja kvalitativne analize projektnih rizika mora uključivati \u200b\u200bne samo čisto opisni, „inventarski“ aspekt utvrđivanja određenih specifičnih vrsta rizika datog projekta, utvrđivanje mogućih uzroka nastanka, analiza očekivanih posljedica njihove provedbe i prijedlozi za minimiziranje utvrđenih rizika, ali i procjena troškova svih ovih mjera koje minimiziraju rizik određenog projekta.

Provođenje kvantitativne analize projektnih rizika nastavak je kvalitativne studije i pretpostavlja prisutnost određene osnovne opcije (očekivana profitabilnost, izračun novčanih tijekova projekta, vrijeme rada opreme itd.), Koja se može promijeniti kao rezultat provedbe svakog od uočenih rizika. Zadatak kvantitativne analize je numerički izmjeriti stupanj utjecaja čimbenika rizika projekta na ponašanje kriterija učinkovitosti cjelokupnog investicijskog projekta. Stoga je kvantitativna procjena rizika numeričko određivanje utjecaja pojedinih projektnih rizika.

Postupak kvantitativne analize rizika uključuje sljedeće faze:

· Izrada modela prognoze;

· Definicija varijabli rizika;

· Određivanje raspodjele vjerojatnosti odabranih varijabli i određivanje raspona mogućih vrijednosti za svaku od njih;

· Utvrđivanje prisutnosti ili odsutnosti korelacije između varijabli rizika;

· Pokretanje modela (određivanje karakteristika rezultirajućih veličina kao slučajnih varijabli);

· Analiza rezultata (izgradnja razine rizika).

Varijable rizika su varijable koje su ključne za održivost projekta, tj. čak i mala odstupanja od predviđene vrijednosti negativno utječu na projekt. Za odabir varijabli koriste se analize osjetljivosti i nesigurnosti. Analiza osjetljivosti mjeri reakciju rezultata projekta na promjene u određenoj varijabli projekta. Nedostatak ove analize je što ne uzima u obzir realne ili nerealne očekivane promjene vrijednosti analiziranih varijabli. Da bi rezultati analize osjetljivosti bili značajni, treba razmotriti učinak nesigurnosti oko varijabli koje se ispituju.

Na primjer, mala odstupanja u nabavnoj cijeni određene vrste opreme godišnje x je vrlo važan za prihod od projekta, ali vjerojatnost ovog odstupanja može biti mala ako je dobavljač vezan određenim uvjetima ugovora. Stoga je rizik povezan s ovom varijablom zanemariv.

Da bi se procijenio stupanj prihvatljivosti projektnog rizika, treba utvrditi zone rizika ovisno o očekivanom iznosu gubitaka.

Tablica 1. Karakteristike rizičnih područja

Iznesene pretpostavke u određenoj su mjeri kontroverzne i nisu uvijek istinite za sve vrste rizika, ali općenito prilično precizno odražavaju najopćenitije obrasce promjena projektnog rizika i omogućuju izgradnju krivulje raspodjele vjerojatnosti gubitaka dobiti, koja se naziva krivulja rizika (slika 1.4).

Glavna stvar u kvantitativnoj procjeni projektnog rizika je mogućnost izgradnje krivulje rizika i određivanje zona i pokazatelja prihvatljivih, kritičnih i katastrofalnih rizika.

Slika 2. - Krivulja rizika

Trenutno su najčešće korištene sljedeće metode analize rizika:

1) statistički;

2) stručne ocjene;

3) analiza osjetljivosti;

4) procjena financijske stabilnosti i solventnosti;

5) procjena izvedivosti troškova;

6) analiza posljedica nakupljanja rizika;

7) metoda korištenja analoga;

8) kombinirana metoda.

1. Statistička metoda sastoji se u proučavanju statistike gubitaka i dobiti koji su se dogodili u određenom ili sličnom poduzeću, kako bi se utvrdila vjerojatnost događaja i utvrdila veličina rizika. Vjerojatnost znači mogućnost postizanja određenog rezultata. Primjerice, vjerojatnost uspješnog promoviranja novog proizvoda na tržištu u roku od godinu dana iznosi 3/4, a neuspjeha 1/4. Veličina ili stupanj rizika mjeri se s dva pokazatelja: prosječnom očekivanom vrijednošću i varijabilnošću (varijabilnošću) mogućeg ishoda. Prosječna očekivana vrijednost povezana je s neizvjesnošću situacije. Izražava se kao ponderirani prosjek svih mogućih ishoda E (x), pri čemu se vjerojatnost svakog ishoda A koristi kao učestalost ili težina, koja odgovara vrijednosti x.

Procjena vjerojatnosti rizika matematički je dovoljno razvijena, ali nije uvijek dovoljno oslanjati se samo na matematičke izračune u analizi projektnih rizika, jer točnost izračuna uvelike ovisi o početnim informacijama.

2. Način stručne procjene razlikuje se od statističke samo po načinu prikupljanja podataka za izradu krivulje rizika. Ova metoda pretpostavlja prikupljanje i proučavanje procjena različitih stručnjaka (određenog poduzeća) u pogledu vjerojatnosti različitih razina gubitaka. Stručna procjena je stručno mišljenje o određenom pitanju, koje se otkriva posebnom metodom.

Svojevrsna ekspertska metoda je metoda Delphi. Karakterizira ga anonimnost i kontrolirane povratne informacije. Anonimnost članova povjerenstva osigurava se njihovim fizičkim razdvajanjem, što im ne daje priliku raspravljati o odgovorima na postavljena pitanja. Svrha takve podjele je izbjeći "zamke" grupnog odlučivanja, dominaciju vođinog mišljenja. Nakon obrade rezultata putem kontrolirane povratne informacije, generalizirani rezultat izvještava se o svakom članu komisije. Glavna svrha takve akcije je omogućiti upoznavanje s ocjenama ostalih članova povjerenstva, a da se pritom ne izvrši pritisak zbog saznanja tko je točno dao određenu ocjenu. Nakon toga se procjena može ponoviti.

3. Analiza osjetljivosti projekta sastoji se od sljedećih koraka:

Odabir ključnog pokazatelja prema kojem se procjenjuje osjetljivost (neto sadašnja vrijednost NPV, interna stopa povrata IRR itd.);

· Izbor čimbenika (stopa inflacije, stanje gospodarstva itd.);

· Izračun vrijednosti ključnog pokazatelja u različitim fazama projekta (kupnja sirovina, proizvodnja, prodaja, prijevoz, kapitalna izgradnja itd.);

Analiza osjetljivosti temelji se na sekvencijalnoj jedinici promjene varijabli testiranih na rizičnost. U svakom koraku samo jedna od varijabli mijenja vrijednost za predviđeni broj postotaka (± 5%, ± 10%, ± 15%, itd.), Što dovodi do ponovnog izračuna konačnih vrijednosti za projekt. Tako formirani nizovi troškova i primanja financijskih sredstava omogućuju utvrđivanje tokova sredstava sredstava za svaki trenutak (ili vremensko razdoblje), tj. definirati pokazatelje uspješnosti. Grade se dijagrami koji odražavaju ovisnost odabranih rezultirajućih pokazatelja o vrijednosti početnih parametara. Uspoređujući rezultirajuće dijagrame međusobno, moguće je utvrditi takozvane ključne pokazatelje koji najviše utječu na procjenu profitabilnosti projekta.

Analiza osjetljivosti uključuje sljedeće postupke:

1) Oblikujte model opravdanosti projekta u obliku skupa proračuna, koristeći MS Excel, Projekt Stručnjak bilo koji drugi specijalizirani softver.

2) Razmotrite model kao što je "crna kutija", sustav na čijem ulazu se dostavljaju početni podaci projekta (na primjer, cijena proizvoda, opseg procijenjene prodaje, diskontna stopa, stopa na zajmove, očekivana stopa inflacije itd.), izlaz "crnog okvira" "ukloni" samo jedan parametar. Najčešće su to značenje NPV

3) Opravdanost projekta izračunava se nekoliko puta, koristeći generirani model s različitim vrijednostima početnih podataka. U tom se slučaju skup početnih podataka formira na sljedeći način: svi parametri početnih podataka, osim jednog, ostaju nepromijenjeni, jedan parametar smatra se varijablom, generirajući nekoliko svojih vrijednosti odjednom (obično pet) uz određeni korak relativnih promjena. Promjene, na primjer, mogu biti: - 20%; - deset%; 0%; + 10%; + 20%. Model se izračunava nekoliko puta za različite promjene parametra varijable.

4) Izračunajte relativne stope rasta dobivenih vrijednosti neto sadašnje vrijednosti u odnosu na NPV osnovna inačica.

5) Usporedite dobivene vrijednosti određenog povećanja NPV sa specifičnim povećanjem varijabilnog parametra.

6) Postupak utvrđen u paragrafima. 3-5, ponavljaju se za ostale početne parametre, uzimajući svaku od njih zasebno kao varijable i popravljajući ostale.

Jedan od nedostataka analize osjetljivosti je pretpostavka da se svaki ulazni parametar mijenja neovisno od ostalih. Analiza scenarija pomaže ispraviti ovu situaciju kada se skupina međusobno ovisnih pokazatelja odjednom promijeni.

Analiza osjetljivosti ima ozbiljnu manu - nije sveobuhvatna i ne određuje vjerojatnost alternativnih projekata. Analiza osjetljivosti investicijskog projekta temelji se na analizi promjena jednog čimbenika, što je značajno ograničenje ove metode. Prevladavanje ovog problema provodi se u okviru metode statističkog ispitivanja i metode scenarija, koji su razvoj metodologije analize osjetljivosti.

4. Metoda analogija. Pri analizi rizika novog projekta, podaci o učincima nepovoljnih čimbenika rizika na druge projekte mogu biti vrlo korisni. Kada se koriste analozi, koriste se baze podataka o riziku od sličnih projekata, istraživačkom radu projektnih i anketnih institucija, intervjuima s voditeljima projekata. Ovako dobiveni podaci obrađuju se radi utvrđivanja ovisnosti u dovršenim projektima kako bi se uzeo u obzir potencijalni rizik prilikom provedbe novih projekata.

Treba koristiti oprez pri korištenju analogne metode. Čak je i u najispravnijim i najpoznatijim slučajevima neuspješnog završetka projekata vrlo teško stvoriti preduvjete za buduću analizu, t.j. pripremiti sveobuhvatan i realan skup mogućih scenarija za neuspjehe projekata. Činjenica je da većinu negativnih posljedica karakteriziraju određene značajke.

5. Simulacijsko modeliranje (Monte Carlo metoda). Odnedavno je popularna metoda statističkog ispitivanja, metoda Monte Carlo. Simulacijsko modeliranje ciljana je serija multivarijantnih studija izvedenih na računalu pomoću matematičkih modela. Ovaj smjer odgovara osnovnoj ideji sistemske analize - kombinaciji ljudskih sposobnosti kao nositelja vrijednosti, generatora ideja za donošenje odluka formalnim metodama koje pružaju mogućnost korištenja računala. Njegova je prednost sposobnost analiziranja i procjene različitih "scenarija" provedbe projekta i uzimanja u obzir različitih čimbenika rizika u okviru istog pristupa. Različite vrste projekata imaju različitu ranjivost sa strane rizika, što se otkriva tijekom modeliranja.

Ti se parametri koriste u simulacijskom modeliranju čiji se algoritam može predstaviti kao sljedeći slijed koraka:

1) Kao i u prethodnom slučaju, model opravdanja projekta formira se u obliku skupa proračuna, koristeći se Projekt Stručnjak ili drugi specijalizirani softver.

2) Slično odgovarajućem koraku u algoritmu analize osjetljivosti za simulacijsko modeliranje, također se razmatra model kao što je "crni okvir", sustav kojem se dostavljaju ulazni podaci projekta (na primjer, cijena proizvoda, obujam očekivane prodaje, diskontna stopa, stopa na kredite, procijenjena stopa inflacije itd.). Na izlazu iz crnog okvira "uklanja se" samo jedan parametar. Najčešće su to značenje NPV, koji generira projekt s takvim početnim podacima.

3) Odabire se varijabilni faktor i, ako je potrebno, ostatak je fiksiran, ali za razliku od prethodne metode, polovica modela izračunava se na sljedeći način. Model je "bombardiran" slučajnim brojevima sa zakonom raspodjele karakterističnim za ponašanje početnog parametra varijable za ostale fiksne vrijednosti. Niz slučajnih brojeva može biti niz od nekoliko tisuća ili čak desetaka tisuća vrijednosti koji simuliraju promjenu varijabilnog parametra, dok se u analizi osjetljivosti takav niz sastojao od samo pet vrijednosti.

4) Obrađene su dobivene vrijednosti rezultirajućeg parametra (na primjer, NPV) kako bi se utvrdile karakteristike ponašanja rezultirajuće veličine. Određena je asimetrija i kurtoza rezultirajućeg parametra.

5) Odgovarajući zakoni ponašanja početnih parametara uspoređuju se sa zakonom ponašanja rezultirajuće veličine. Promjene u parametrima raspodjele rezultirajućeg parametra u odnosu na parametre ponašanja početnog faktora ukazat će na značaj, razinu rizika i tendenciju promjene rezultirajućeg parametra projekta.

6) Donose se odgovarajući zaključci i izrađuje plan upravljanja faktorima rizika.

Nedostatak ove metode je što koristi vjerojatnosne karakteristike za procjene i zaključke, što nije baš prikladno za izravnu primjenu i ne zadovoljava voditelje projekata. Međutim, unatoč naznačenim nedostacima, ova metoda omogućuje prepoznavanje rizika povezanog s onim projektima za koje se odluka neće promijeniti. Treba napomenuti da je općenito ova metoda prilično mukotrpna, jer osigurava cikličko ponavljanje istih izračuna na modelu više tisuća puta u procesu zamjene niza slučajnih brojeva kao ulaznih podataka, zbog čega je metoda dobila svoje drugo ime - Monte Karlo. Praksa pokazuje da je upotreba Monte Carlo simulacije opravdana, prije svega, za velike i skupe projekte.

6. Metoda scenarija. Metode scenarija uključuju sljedeće korake:

Opis cjelokupnog skupa mogućih uvjeta za provedbu projekta u obliku odgovarajućih scenarija ili modela koji uzimaju u obzir sustav ograničenja vrijednosti glavnih tehničkih, ekonomskih itd. parametri projekta;

· Pretvaranje početnih informacija o čimbenicima nesigurnosti u informacije o vjerojatnostima pojedinih uvjeta provedbe i odgovarajućim pokazateljima uspješnosti ili o intervalima njihove promjene;

· Određivanje pokazatelja uspješnosti projekta u cjelini, uzimajući u obzir nesigurnost uvjeta za njegovu provedbu.

Kao rezultat analize scenarija utvrđuje se utjecaj istodobne promjene svih ostalih varijabli projekta koje karakteriziraju njegove novčane tokove na pokazatelje ekonomske učinkovitosti investicijskog projekta. Prednost ove metode je u tome što se odstupanja parametara izračunavaju uzimajući u obzir njihove međuovisnosti (korelacije).

Prilikom izrade modela potrebno je aktivno sudjelovati u prikupljanju i formaliziranju stručnih procjena, posebno u odnosu na proizvodne i tehnološke rizike. Glavna prednost korištenja stručnih procjena je sposobnost korištenja iskustva stručnjaka u procesu analize projekata i uzimajući u obzir utjecaj različitih kvalitativnih čimbenika.

Kao rezultat toga, preporučljivo je izraditi najmanje tri scenarija: pesimistični, optimistični i najvjerojatniji (realni ili prosječni). Glavni problem u praktičnoj uporabi scenarijskog pristupa je potreba za izgradnjom modela investicijskog projekta i utvrđivanjem odnosa između varijabli.

Mane scenarijskog pristupa uključuju:

· Potreba za značajnim kvalitativnim istraživanjem projektnog modela, tj. stvaranje nekoliko modela koji odgovaraju svakom scenariju, uključujući opsežne pripremne radove za odabir i analitičku obradu informacija;

· Nedovoljna nesigurnost, zamagljivanje granica scenarija. Ispravnost njihove konstrukcije ovisi o kvaliteti izrade modela i početnim informacijama, što značajno smanjuje njihovu predviđajuću vrijednost. Prilikom izrade procjena vrijednosti varijabli za svaki scenarij dopušten je određeni voluntarizam;

Učinak ograničenog broja mogućih kombinacija varijabli, time što je ograničen broj scenarija koji će se detaljno razraditi, kao i broj varijabli koje treba varirati, inače je moguće dobiti prekomjernu količinu informacija čija je prediktivna snaga i praktična vrijednost uvelike smanjena ...

Metoda scenarija ispitivanja rizika projekta ima sljedeće značajke, koje se mogu smatrati njezinim prednostima:

· Uzimajući u obzir odnos između varijabli i utjecaj tog odnosa na vrijednosti integralnih pokazatelja;

· Izgradnja različitih opcija za provedbu projekta;

U zaključku valja napomenuti da je izbor specifičnih metoda za procjenu rizika stvarnih ulaganja određen nizom čimbenika:

1. Vrsta rizika ulaganja.

2. Kompletnost i pouzdanost baze podataka formirane za procjenu razine vjerojatnosti različitih investicijskih rizika.

3. Razina kvalifikacija investicijskih menadžera koji provode procjenu.

4. Tehnička i softverska oprema investicijskih menadžera, mogućnost korištenja suvremenih računalnih tehnologija za takvu procjenu.

5. Mogućnost privlačenja kvalificiranih stručnjaka itd. Za procjenu složenih investicijskih rizika.

Razmotrite postupak identifikacija projektnih rizika .

Svrha identifikacija rizika - sastaviti najcjelovitiji popis projektnih rizika (prije svega najopasnijih).

Rizici su obično skriveni (poput podvodne stijene), a mogu se identificirati samo na temelju prethodnih iskustava, kao i utvrđivanjem i analizom različitih čimbenika koji mogu uzrokovati rizike. Da bi to učinio, voditelj projekta mora razumjeti moguće izvore rizika, biti upoznat s određenim tehnikama prepoznavanja rizika i biti u mogućnosti koristiti znanje i iskustvo stručnjaka.

Značajke upravljanja rizicima u projektima:

1) rizici se mogu povezati s različitim elementima projekta i uvjetima za njegovu provedbu (izvori rizika mogu biti očekivanja i ograničenja kupca, opskrba projekta resursima i kvalifikacijama izvođača, postupcima konkurenata itd.);

2) kako se projektni planovi razvijaju i usavršavaju, mogu se pojaviti novi izvori rizika povezani sa određenim tehnologijama, rješenjima i izvođačima;

3) opći trend promjene čimbenika rizika u toku projekta povezan je s postupnim smanjenjem broja i vjerojatnosti mogućih rizičnih događaja te paralelno s povećanjem veličine i troškova preostalih rizika;

4) nisu svi rizici prepoznatljivi i njima se ne može upravljati.

Izvori rizika podijeljeni su na:

1) vanjskiizvori - zakonodavstvo, tržišna reakcija na proizvedene proizvode, postupci konkurenata itd .;

2) unutarnji -posebni zahtjevi i ograničenja projekta, korištena tehnološka rješenja, kompetentnost izvođača, značajke upravljanja projektima itd.

Rizici koji proizlaze iz vanjskih uzroka obično su manje podložni upravljanju od unutarnjih rizika.

Rizici također može biti:

1) poznati -one koje je moguće identificirati, procijeniti, analizirati i razviti planove odgovora;

2) nepoznata- to su oni koje je nemoguće ili je vrlo teško predvidjeti, procijeniti i za koje je, prema tome, nemoguće izraditi planove odgovora.

Posljedice rizika može se svesti na utjecaj na najznačajnije parametre projekta: vrijeme, trošak, kvalitetu rezultata ili ciljeve.

Da bi se osiguralo jasno i nedvosmisleno razumijevanje rizika, oni se obično formuliraju isticanjem izvora rizika, samog rizika i posljedica rizika.

Ponekad projektni dokumenti navode da je rizik projekta "prekomjerno financiranje projekta". To je netočna formulacija, jer je prekoračenje proračuna projekta posljedica niza rizika.

Na primjer, izvor rizika može biti nezainteresiranost osoblja za implementaciju novog automatiziranog sustava.

Rizik je potencijal da osoblje sabotira projekt.

Tada formulacija rizika može biti sljedeća: "Rizik od sabotaže zbog nezainteresiranosti osoblja za provedbu novog sustava."

Posljedice ovog rizika bit će povezane s odgodama projekata.

Uz izvor i sam rizik, često se formuliraju i znakovi rizika.

Simptomi rizika (okidači)- to su neizravne manifestacije koje upozoravaju (signaliziraju) na mogući nastup rizika.

Na primjer, negativne izjave zaposlenika o projektu mogu biti znak početka (ili neposrednog početka) rizika od sabotaže.

Zamisliti klasifikacija rizika .

Do sada ne postoji jedinstvena standardizirana klasifikacija rizika koja bi bila jednako primjenjiva na sve projekte u svim područjima djelovanja.

Povezano je sa:

Prisutnost velikog broja rizika koji su specifični po prirodi za određene projekte i područja;

Nemogućnost u nekim slučajevima povući jasnu granicu između različitih vrsta rizika.

U osnovi rizici ponudio klasificirati po:

1) izvori;

2) posljedice;

3) kompenzacijske mjere.

U fazi identifikacije rizika korisniji je prvi pristup koji sugerira analizu mogućih rizika u odnosu na podrijetlo (uzroke) svake vrste rizika.

Drugi i treći pristup mogu biti korisni za analizu rizika i izvođenje generaliziranih procjena utjecaja rizika na ciljeve projekta, njegove vremenske i troškovne parametre.

Ovisno o jedinstvenosti čimbenika rizika, može biti rizici:

1) zajedničko različitim vrstama projekata - ne ovise o specifičnom sadržaju projekta (na primjer, nedovoljna proučenost planova za provedbu projekta, nedosljednost planova od strane sudionika);

2) specifične za određene vrste projekata (na primjer, vrste i čimbenici rizika građevinskog projekta razlikuju se od čimbenika rizika provedbe informacijskog sustava; čimbenici rizika internog investicijskog projekta organizacije razlikuju se od čimbenika rizika projekta izvedenog prema ugovoru za vanjskog kupca);

3) specifični za projekt (na primjer, rizici povezani s uporabom određenih tehnologija i njihovom integracijom u određeni projekt).

Prema vrstama izvora rizici može biti:

1) tehnički;

2) marketinški i komercijalni;

3) financijske i investicijske;

4) rizici sudionika projekta;

5) socijalna;

6) makroekonomski;

7) politička;

8) pravni.

Može se istaknuti rizicipovezane s raznim faze provedbe projekta:

1) planiranje;

2) dizajn;

3) provedba;

4) puštanje u rad.

Dodjela utvrđenog specifičnog rizika određenoj kategoriji klasifikacije nije uvijek jednoznačna. Nije toliko važna ta "veza" koliko "samootkrivanje" određenog rizika i daljnji rad na njegovom smanjenju ili nadoknađivanju.

U pogledu planiranja mjera upravljanja rizikom važnija je klasifikacija rizika prema stupnju upravljivosti.

Jedan od najvažnijih zadataka u identifikaciji rizika je identifikacija krajnjih (ili jednostavnih) rizika.

Povezani rizici -skupine rizika koje dovode do različitih posljedica ovisno o tome jesu li se rizični događaji dogodili zajedno ili odvojeno.

U postupak identifikacije rizika trebali bi biti uključeni svi mogući sudionici projekta: voditelj projekta, projektni tim, stručnjaci, kupci, investitori itd.

Inicijalnu listu rizika izrađuje voditelj projekta. Glavna skupina sudionika projekta uključena je kako bi pojasnila i dopunila popis.

Da bi se oblikovala objektivna procjena u završnoj fazi formiranja popisa rizika, mogu sudjelovati neovisni stručnjaci.

Za provedbu postupka identifikacija rizika metode i alati:

1) pregled projektne dokumentacije;

2) analiza pretpostavki;

3) SWOT analiza projekta;

4) metode prikupljanja informacija i rada sa stručnjacima:

Metoda moždane oluje;

Delphi metoda;

Intervju;

5) kontrolne liste i grafikone.

Pregled dokumentacije i SWOT analiza projekta obično se provode kako bi se identificirala glavna područja neizvjesnosti i sastavio početni popis projektnih rizika.

Pregled dokumentacije uključuje pregled postojećih dokumenata od strane voditelja projekta i radne skupine (uključujući strukturiranu analizu projektnog plana i postojećih prijedloga (ograničenja) kako na razini cijelog projekta, tako i na razini pojedinačnih radova).

Prilikom revizije projektne dokumentacije, analiza pretpostavki.

Svaki se projekt temelji na nizu hipoteza, scenarija i pretpostavki. Analizom pretpostavki ispituje se njihova ispravnost, a zatim se utvrđuju rizici projekta (na temelju ispravnosti, cjelovitosti i dosljednosti pretpostavki). To vam omogućuje da formulirate potencijalne rizike na temelju činjenice da se pretpostavka o projektu može pokazati pogrešnom.

Ako je moguće, korisno je proučiti i arhivsku dokumentaciju o drugim sličnim projektima i njihovim rizicima.

SWOT analiza - analiza snaga i slabosti projekta, mogućnosti i prijetnji za njegovu provedbu (vidi sliku 1).

Omogućuje vam uvid u glavna područja projektnog rizika koja mogu proizaći i iz slabosti projekta i iz vanjskih prijetnji i iz prilika (jer su prilike obično povezane s novim rješenjima i mogu biti izvori rizika).

Slika 1 - SWOT analiza projekta

"Mozgalica" -najbrža metoda identifikacije rizika. Njegova je svrha sastaviti širok popis svih mogućih rizika iz kojih se kasnije mogu odabrati glavni rizici projekta.

Mane brainstorminga su u tome što je teško okupiti sve stručnjake u isto vrijeme, osigurati neovisnost njihovih mišljenja i izbjeći pritisak vlasti.

Mozgova oluja može biti uspješnija ako se sudionici unaprijed pripreme odabirom specifičnih kategorija rizika i tijekom sastanka koriste tehnike upravljanja raspravama.

Delphi metoda - metoda za smanjenje utjecaja mišljenja autoritativnijih stručnjaka na druge.

Svi sudionici ankete unaprijed se određuju, ali u pregledu djeluju anonimno, bez međusobnog susreta.

Stručnost provodi se u nekoliko faza.

Sudski vještak šalje upitnik, prikuplja i obrađuje odgovore.

Dobiveni rezultati šalju se stručnjacima na pojašnjenje, uzimajući u obzir mišljenja drugih stručnjaka.

Svaki stručnjak ima priliku upoznati se sa složenim rezultatima ispitivanja, a zatim dati novu, uravnoteženiju ocjenu.

Dogovoreni popis rizika može se dobiti kao rezultat nekoliko ponavljanja odobrenja za dopisivanje.

Ova metoda pomaže smanjiti pristranost, pristranost analize i preuranjeni utjecaj pojedinih članova skupine na mišljenja drugih stručnjaka.

Glavni nedostatak ove metode je njezino trajanje. U stvarnom projektu, u pravilu, nema dovoljno vremena za potpuno provođenje ove metode.

Pojedinačni razgovorikoristi se kada brainstorming ne uspije (ili kao dodatak brainstormingu). Rizici se mogu prepoznati anketama, intervjuima koje provode stručnjaci za upravljanje projektnim rizicima.

Odgovorni za utvrđivanje rizika identificiraju stručnjake u različitim funkcionalnim područjima projekta. Anketari se temelje na njihovom iskustvu, informacijama o projektu i drugim izvorima.

Da bi se poboljšala učinkovitost rada sa stručnjacima, razni ljestvicei kontrolne liste.

Kontrolne liste su popisi tipičnih rizika za određenu klasu projekata, strukturirani u skladu s prihvaćenom klasifikacijom.

Kontrolne liste mogu se izraditi prema lekcijama naučenim iz prethodnih sličnih projekata ili iz drugih izvora.

Prednost korištenja kontrolnih popisa je sposobnost nadogradnje prethodnog iskustva i strukturiranja rasprava sa stručnjacima.

Njihov je nedostatak nemogućnost sastavljanja cjelovitog, iscrpnog kontrolnog popisa. korisnik je ograničen postojećim vrstama rizika. Kontrolne liste treba koristiti u početnoj fazi planiranja rizika.

Od ljestvice najčešće korištene uzročna (Ishikawa dijagram), koji vam omogućuje organiziranje i vizualizaciju prezentacije rizika prema vrsti i izvoru.

Na kraju postupka utvrđivanja rizika treba dobiti popis rizika, navodeći određene izvore i, ako je moguće, simptome rizika.

Praktično iskustvo pokazuje da se za dovoljno velik i složen projekt mora utvrditi najmanje 50 rizika.

Identificiranje rizika trebalo bi provoditi nekoliko puta tijekom projekta, jer se situacija u projektu i njegovom okruženju mijenja, što dovodi do promjene na popisu rizika.

Pogledajmo sada postupak analiza i procjena projektnih rizika .

Svrha analize i procjene rizika je rangiranje utvrđenih rizika i utvrđivanje najopasnijih.

Analiza rizika može biti kvalitativna ili kvantitativna.

Kvalitativna analiza rizika- postupak stručne procjene utjecaja i vjerojatnosti pojave utvrđenih rizika.

Kvantitativna analiza rizika -omogućuje vam određivanje preciznijih kvantitativnih pokazatelja vjerojatnosti pojedinačnih rizika i njihovog utjecaja na troškove i vrijeme projekta, kao i izračun glavnih parametara cijelog projekta, uzimajući u obzir rizike.

Kvalitativna analiza daje brze, ali grube procjene, dok kvantitativna analiza daje preciznije procjene, ali za njezino provođenje potreban je značajan napor i vrijeme.

Kvantitativna analiza rizika zahtijeva pouzdane podatke, dobru statistiku i matematičke modele koji će omogućiti analizu.

Često se prilikom upravljanja rizicima možete ograničiti samo na provođenje kvalitativne analize.

U analizaidentificirani rizici (kvalitativni i kvantitativni) mogu se dobiti:

1) popis rizika grupiran po prioritetu (npr. visoka, niska, srednja).

Rizici se također mogu grupirati prema hitnosti odgovora: rizici koji zahtijevaju trenutni odgovor i rizici čiji se odgovor može odgoditi za neko vrijeme;

2) popis rizika koji zahtijevaju dodatnu analizu.

Rizici s visokim ili srednjim prioritetima, za koje nema dovoljno podataka, što može zahtijevati dodatnu analizu, uključujući dodatnu analizu uzroka i posljedica;

3) generalizirana procjena rizika projekta,što vam omogućuje procjenu rizičnosti projekta u cjelini u usporedbi s drugim projektima.

Metode kvalitativna analiza rizika temelje se na stručne procjene i zahtijevaju alate za pružanje jedinstvenih pristupa analizi različitih stručnjaka, prezentacije i usporedbe procjena.

Stručnjaci procjenjuju dva glavna parametra za svaki rizik:

1) vjerojatnost rizika;

2) utjecaj rizika na parametre projekta.

Vjerojatnost i utjecaj rizika mogu se odrediti kvalitativnim procjenama (poput vrlo visoke, visoke, srednje, niske, vrlo niske).

Međutim, da bi ocjene stručnjaka bile usporedive, moraju se temeljiti na zajedničkim ljestvicama i kriterijima. Za to stručnjaci trebaju osigurati jedinstvene ljestvice i načela procjene.

Tablica 1. i tablica 2. pokazuju primjere procjene vjerojatnosti i utjecaja rizika na projekt.

Tablica 1 - Procjena vjerojatnosti projektnog rizika

Tablica 2 - Procjena utjecaja rizika na projekt

Na temelju stručnih procjena, karta rizikaprojekt u obliku matrice vjerojatnosti / udara(vidi sliku 2).

Mjera rizika (opasnost od rizika) izračunava se kao umnožak pokazatelja vjerojatnosti i pokazatelja utjecaja.

Svaka ćelija matrice odgovara određenoj vrijednosti pokazatelja rizika.

Slika 2 - Mapa rizika projekta (matrica vjerojatnosti / utjecaja)

Svi se projektni rizici raspodjeljuju po stanicama matrice. Voditelj projekta dobiva jasnu sliku raspodjele projektnih rizika po razini opasnosti.

Rizici sa velika vjerojatnost i veliki utjecaj zahtijevaju trenutni odgovor. Takvi su rizici često neprihvatljivi za projekt, a uvjet za daljnju provedbu projekta su radnje na smanjenju tih rizika.

Rizici koji postoje zanemariva opasnost (malo vjerojatno, bez posebnog utjecaja na projekt) može se izuzeti iz daljnje detaljne studije, ograničene na jeftinije mjere odgovora.

Razine koje dijele projektne rizike na neprihvatljive, srednje i beznačajne (granične razine rizika),utvrđuju se za svaki projekt pojedinačno, ovisno o važnosti projekta za kupca i njegovu spremnost na rizik.

Uz glavne parametre rizika (vjerojatnost i utjecaj), važno je utvrditi sposobnost upravljanja rizikom.

Ovisno o vrsti izvora, rizici se dijele na upravljive, djelomično upravljane i neupravljane.

Ako se u projektu pronađu opasni neupravljivi rizici, tada bi o tim rizicima trebalo raspravljati na razini kupca i investitora.

Prisutnost opasnih neupravljivih rizika može dovesti do zaustavljanja i zatvaranja projekta (vidi sliku 3).

Analiza rizika zahtijeva pouzdane podatke. Korištenje netočnih podataka s nepotpunim razumijevanjem rizika dovodi do pogrešne procjene. Ako nema sigurnosti o kvaliteti početnih podataka, možda će biti potrebne dodatne procjene stupnja razumijevanja rizika od strane stručnjaka i dodatne informacije.

Na temelju rezultata kvalitativne analize rizika možete nastaviti s razvojem plan odgovora na rizik.

Međutim, da bi se izračunale preciznije procjene rizika i njihov utjecaj na projekt, a kvantitativna analiza rizika.

Slika 3 - Algoritam donošenja odluka na temelju rezultata analize

Kvantitativna analiza provedena redom definicije:

1) vjerojatnost postizanja ciljeva projekta, uzimajući u obzir složeni utjecaj rizika na projekt;

2) realni troškovi i vrijeme završetka projekta uz određenu razinu rizika;

3) ukupan iznos pričuva koji mogu biti potrebni.

Za provedbu postupka kvantitativne analize predlaže se uporaba metoda i alata za modeliranje.

Modeliranje podrazumijeva izgradnju projektni modeli, što odražava moguće fluktuacije parametara projektnih zadataka u njihovom utjecaju na cjelokupni projekt.

Provođenje kvantitativne procjene rizika obično zahtijeva prikupljanje dodatne (kvantitativne) informacije o parametrima rizika (na primjer, optimistične i pesimistične procjene parametara rada, priroda raspodjele vjerojatnih procjena).

Pri provođenju analize troškova, kao takav model može se koristiti hijerarhijska struktura rada. Mrežni dijagrami i alati za raspoređivanje koriste se za simulaciju vremena i rizika projekta.

Jedna od najjednostavnijih i najčešćih metoda za modeliranje projekta s nesigurnošću je metoda raspoređivanja. PERT (Tehnika ocjenjivanja i pregleda programa)... Kada se koristi metoda PERT, očekivano trajanje projektnog rada utvrđuje se na temelju tri stručne procjene: optimistične, pesimistične i najvjerojatnije. Izračun se provodi uzimajući u obzir težinske čimbenike (vidi sliku 4).

Kao rezultat, izračunava se ponderirano prosječno (najočekivanije) trajanje rada s agregiranom razinom rizika.

Slika 4 - Shema bodovanja u PERT-u

To omogućuje voditelju projekta da izgradi nekoliko rasporeda za projekt:

1) optimističan;

2) pesimističan;

3) najvjerojatnije;

4) očekivani PERT.

Dakle, PERT metoda omogućuje vam određivanje očekivano trajanjeprojektni rad zasnovan na tri vjerojatnosne vremenske procjene:

1) optimistična procjena;

2) pesimistična procjena;

3) najvjerojatnija procjena.

Očekivano trajanje projekta određuje se formulom:

,

gdje OP - očekivano trajanje projekta;

OO - optimistična procjena;

HBO - najvjerojatnija procjena;

PO - pesimistična procjena.

Rizici promjena u sastavu ili logičkoj strukturi rada ne uzimaju se u obzir kod metode PERT.

Točnije modeliranje rizika projekta provodi se pomoću monte Carlo metoda, koji vam omogućuje stvaranje i simulaciju različitih scenarija u skladu s danim ograničenjima izvornih varijabli.

Metoda omogućuje potpuno razmatranje različitih vrsta neizvjesnosti s kojima se projekt može suočiti.

Za razliku od PERT metoda, različiti oblici raspodjele slučajnih varijabli (jednolika, normalna, trokutasta, beta raspodjela) mogu se navesti u modelu za različite vjerojatnosne procjene.

Za svaku kategoriju rizika odabire se vlastiti tip funkcije raspodjele, koja karakterizira učestalost pojavljivanja svake vrijednosti varijable iz domene definicije. Izbor se vrši na temelju statističkih podataka ili procjena stručnjaka. Određivanje oblika raspodjele za svaku slučajnu varijablu jedan je od najtežih problema riješenih u modeliranju.

Nakon utvrđivanja vjerojatnosnih procjena i njihovih funkcija raspodjele za svako djelo, primjenjuje se postupak simulacija Monte Carlo. U simulacijskim proračunima parametri svakog posla biraju se nasumično u skladu s vrstom distribucije i unutar navedenog raspona.

Kao rezultat, izračunavaju se vjerojatnosne vrijednosti parametara koji karakteriziraju projekt u cjelini (troškovi i vrijeme glavnih faza i cjelokupnog projekta). Provođenje računskih iteracija potpuno je informatizirani dio metode (što je veći broj izvođenja, veća je točnost rezultata).

Druga vrsta kvantitativne analize projektnih rizika je analiza osjetljivosti,što vam omogućuje prepoznavanje rizika koji imaju najveći utjecaj na projekt. U ovom se slučaju izračunava utjecaj promjene jednog od ulaznih parametara projekta na jedan od parametara izvedbe, dok ostali ulazni parametri ostaju nepromijenjeni.

Prilično jednostavan alat za donošenje odluka o projektu uzimajući u obzir vjerojatnosti je „ stablo odluke ".Izgradnja ovog stabla pomaže identificirati moguće alternativne načine provođenja projekta. Istodobno, razvoj svake mogućnosti za razvoj projekta popraćen je procjenom rizika i troškova, što olakšava proces donošenja odluka, budući da pomaže u određivanju najprofitabilnije odluke u vezi s cijenom i vjerojatnošću rizičnog događaja. Izračun se može provesti uzimajući u obzir vjerojatnost jednog ili više uzastopnih događaja na projektu. Uz cjelovitu ocjenu atraktivnosti projekta u cjelini, izračunavaju se i parametri učinkovitosti svake opcije.

Sastav i razina opasnosti promijenit će se kako projekt napreduje. Na početku projekta, kada je nesigurnost posebno velika, broj potencijalnih rizičnih događaja i njihova vjerojatnost također su visoki. No potencijalna šteta od svakog rizičnog događaja na početku projekta relativno je mala.

Kako će projekt odmicati, razina nesigurnosti smanjivat će se, a broj rizičnih događaja smanjivat će se. Međutim, povećat će se veličina potencijalne štete od rizika koji se mogu pojaviti u kasnijim fazama projekta. To znači da voditelj projekta mora izvršiti analizu i procjenu rizika nekoliko puta tijekom projekta.

Rizici se mogu kontrolirati, djelomično ili nekontrolirano, ovisno o razlozima njihovog nastanka.

Vanjski rizici, u pravilu, ne mogu se u potpunosti kontrolirati.

Unutarnji rizici mogu se djelomično ili u potpunosti kontrolirati.

Primjeri vanjskih i unutarnjih rizika prikazani su u tablici 3.

Tablica 3. - Vanjski i unutarnji rizici projekta (sa stajališta mogućnosti kontrole)

Izrada plana odgovora na rizik; praćenje i kontrola projektnih rizika

Na temelju rezultata analize rizika, a plan odgovora na rizik .

Planiranje odgovora na rizik- razvoj mjera kojima se osigurava sveukupno povećanje vjerojatnosti uspješnog završetka projekta tako što će se:

Minimiziranje vjerojatnosti i ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja (koji imaju negativan utjecaj na projekt);

Povećavanje vjerojatnosti i povećanje pozitivnih posljedica rizičnih događaja (koji imaju pozitivan utjecaj na projekt).

Ovaj postupak uključuje planiranje specifičnih akcija za smanjenje utjecaja rizika na projekt, kao i raspodjelu odgovornosti među sudionicima projekta za pravovremeni odgovor na rizične događaje.

Učinkovitost razvijenih mjera odgovora određuje se smanjenjem broja rizika, smanjenjem težine njihovih posljedica i povećanjem mogućnosti za učinkovitiju provedbu projekta.

Strategija planiranja odgovora trebala bi odgovarati važnosti projekta, razini rizika i uzeti u obzir isplativost resursa i vremenske potrebe.

Plan odgovora na riziksadrži detaljan opis odgovora na utvrđene rizike i može sadržavati sljedeće odjeljci i dokumenti:

1) popis projektnih rizika, njihov opis, razlozi i stupanj utjecaja rizika na projekt;

2) vlasnici rizika i raspodjela odgovornosti;

3) rezultate kvalitativne i kvantitativne procjene rizika;

4) razina rizika (vjerojatnost pojave i utjecaja), koja se očekuje postići kao rezultat primjene mjera odgovora;

5) način reagiranja (izbjegavanje, prijenos, minimiziranje ili prihvaćanje) za svaki rizik;

6) specifične radnje u okviru odabrane metode odgovora;

7) proračun i vrijeme odgovora;

8) plan u slučaju nepovoljnih okolnosti, plan neutralizacije, antikrizni plan.

Pored plana odgovora u tijeku razvijanje odgovora može se dobiti sljedeće rezultatima:

1) Popis preostalih rizika(koji ostaju nakon izbjegavanja, prenošenja ili minimiziranja rizika).

To mogu biti manji rizici za koje nisu izrađeni planovi odgovora. Obično su potrebne dodatne odredbe kako bi se uzeo u obzir broj preostalih rizika;

2) Sekundarni rizici,koji nastaju kao rezultat primjene mjera za odgovor na prethodno utvrđene rizike.

Također se moraju utvrditi sekundarni rizici i zahtijevati razvoj mjera odgovora;

3) Dodaci ugovorima, sporazumi kojima se utvrđuje odgovornost za rizike.

Rizici se mogu značajno smanjiti uključivanjem vanjskih organizacija u projekt ili osiguranjem rizika;

4) Rezervne zalihe za nepredviđene slučajeve -to su rezerve u slučaju prekoračenja prethodno definiranih pokazatelja rizika i nepredviđenih rizika.

Ključni načini reagiranja na rizike uključuju:

1) za rizike s negativnim posljedicama:

Izbjegavanje rizika;

Prijenos rizika;

Minimizacija rizika;

Preuzimanje rizika;

2) za rizike s pozitivnim posljedicama:

Korištenje;

Razdvajanje s partnerima;

Dobitak;

Posvajanje.

Razmotrimo detaljnije načine odgovora na rizike s negativnim posljedicama (vidi sliku 5).

Izbjegavanje rizikauključuje promjenu plana projekta i izvođenje radnji koje u potpunosti eliminiraju izvor rizika ili sam rizik.

Neki razlozi za pojavu rizika u početnim fazama projekta mogu se ukloniti promjenom zahtjeva za projekt, dobivanjem dodatnih informacija, promjenom tehničkih rješenja, razvojem novih tehnika i privlačenjem stručnjaka.

Pasivno izbjegavanje rizika povezano je s odbijanjem najrizičnijih ciljeva i dijelova projekta, od upotrebe novih tehnologija. Pasivno izbjegavanje rizika može dovesti do smanjenja učinkovitosti projekta u cjelini.

Slika 5 - Metode reagiranja na rizike

Minimiziranje rizikapodrazumijeva smanjenje vjerojatnosti i utjecaja rizika na projekt na prihvatljive granice.

Moguće je smanjiti vjerojatnost nastanka rizika kao rezultat dodatnih istraživanja, obuke osoblja, upotrebe različitih financijskih instrumenata i odluka upravljanja.

Uz minimaliziranje vjerojatnosti nastanka rizika, pokušavaju se smanjiti utjecaj koji imaju promjenom projektnog plana i korištenjem rezervi.

Ako je moguće, rizici i mjere za njihov odgovor mogu se prenijeti na treće strane.

Prijenos rizikane dopušta potpuno izbjegavanje njihovog utjecaja, već samo prebacuje odgovornost za rizike na druge sudionike projekta.

Prijenos rizika na treću stranu, u pravilu, prati dodatna plaćanja povezana s prijenosom obveza, ovlasti i jamstava.

U situaciji u kojoj sudionici projekta ne mogu osigurati provedbu projekta kada se dogode neki rizični događaji, on je učinkovit osiguranje od rizika.

Zakonodavstvo vam omogućuje osiguranje:

Zgrade, oprema;

Kapacitet proizvodnje;

Osoblje;

Početak nekih događaja itd.

Odbici od osiguranja za poslovne rizike mogu se uključiti u cijenu proizvoda unutar određenog ograničenja.

Uz prijenos financijske odgovornosti za rizik na osiguravajuće društvo, to je moguće raspodjela (prijenos) rizika između sudionika projekta. Podjela rizika između sudionika događa se kad se ugovori potpišu.

Prijenos odgovornosti za rizik na drugog sudionika obično je popraćen odgovarajućom preraspodjelom koristi (plaćanje za rad, dobit) projekta u korist vlasnika rizika.

Odgovornost za rizik najučinkovitije se prenosi na one sudionike projekta koji imaju sposobnost najjasnije, djelotvornije i najučinkovitije upravljati tim rizicima.

Preuzimanje rizikakoristi se zbog nemogućnosti ili nerazumnosti primjene bilo kojih drugih mjera odgovora.

U ovom se slučaju donosi odluka da se projektni plan ne mijenja unaprijed, već se izrađuje plan odgovora u slučaju pojave rizika, pojave simptoma rizika ili plana za ublažavanje posljedica rizika. U tom se slučaju sve mjere reagiranja provode nakon pojave rizika ili nakon pojave znakova rizika.

Plan neutralizacijerizici - jedan od alata za smanjivanje utjecaja rizika koji su se dogodili, određivanje rezerve vremena i drugih resursa u slučaju rizika.

Antikrizni planrazvija se u slučaju da identificirani rizici imaju previše značajan utjecaj na rezultate projekta ili ako nam odabrana strategija ne dopušta da budemo 100% sigurni da je učinkovita. Ovaj plan može uključivati \u200b\u200bpromjenu ciljeva ili strategije projekta.

U slučaju odabira mogućnosti prihvaćanja rizika kao metode odgovora, to postaje neophodno rezervna sredstva o mjerama za odgovor na posljedice rizika. Neki zapadni i ruski izvori ukazuju na mogućnost rezerviranja od 7% do 15% projektnih sredstava za moguće rizike i prevladavanje njihovih posljedica.

Algoritam viška uključuje sljedeće korake:

1) procjena posljedica nastanka rizičnog događaja;

2) utvrđivanje strukture rezerve za pokrivanje posljedica rizičnog događaja;

3) raspodjela sredstava;

4) nadzor nad korištenjem formirane rezerve.

Pogledajmo sada postupak praćenje i kontrola rizika projekt.

Praćenje i kontrola rizikaprovode se tijekom cijelog projekta i uključuju praćenje stanja identificiranih rizika i identificiranje novih rizika, kao i osiguravanje provedbe plana upravljanja rizicima i ocjenu njegove učinkovitosti.

U procesu praćenje rizika definirajte sljedeće:

1) Poštuju li se odgovarajući postupci upravljanja rizikom?

2) Je li reagiranje na rizik provedeno prema planu?

3) Jesu li mjere odgovora na rizik dovoljno učinkovite, postoji li potreba za razvijanjem novih mjera?

4) Jesu li prethodne pretpostavke točne?

5) Postoje li simptomi rizika?

6) Je li se utjecaj rizika na projekt promijenio u odnosu na prognozu, kakav je trend promjene?

7) Nije li potrebno mijenjati planove odgovora na rizik u skladu s novim informacijama koje se pojave?

Provesti postupke praćenje i kontrola predložio da se koristi sljedeće instrumenti:

1) revizija mjera reagiranja na projekt - provjera i dokumentiranje učinkovitosti mjera reagiranja i radnji vlasnika rizika;

2) povremeni pregled projektnih rizika - ponovna identifikacija i procjena rizika radi utvrđivanja preostalih i novonastalih rizika;

3) planiranje dodatnih mjera odgovora - mogu biti potrebne u slučaju neučinkovitosti izvorno planiranog odgovora.

Kontrola i praćenje rizika mogu podrazumijevati odabir alternativnih mjera za odgovor na rizike, provedbu korektivnih radnji i ponovno planiranje projekta.

Rezultati praćenja i kontrole rizika može postojati sljedeće:

1) Prerađen plan odgovora na rizik(u slučaju pojave novih rizika, koje treba dokumentirati i "povezati" s projektnim planom i planom odgovora na rizik);

2) Korektivne mjere,provodi se u skladu s planom, u slučaju nepredviđenih okolnosti ili u skladu s revidiranim planom odgovora na rizik;

3) Zahtjevi za promjenom(potreba za izmjenama plana projekta i ostalih dokumenata u procesu provedbe projekta);

4) Izvješće o provedbi plana odgovora na rizik(rizici s kojima se susreću i mjere odgovora moraju se dokumentirati

ukrašena i ocijenjena; nerealizirane rizike treba dokumentirati, ali oni mogu biti izuzeti iz plana odgovora na rizik);

5) Baze podataka o rizicima(u procesu upravljanja projektnim rizikom informacije se prikupljaju, akumuliraju i analiziraju; stvorena baza podataka rizika može se dalje koristiti u provedbi drugih projekata);

6) Ažuriranje upitnika(Stvoreni upitnici koji sadrže informacije o tipičnim rizicima projekta trebaju se ažurirati na temelju rezultata projekta i mogu se koristiti za upravljanje rizicima drugih projekata).

Poglavlje 10. Upravljanje rizikom projekta

Cilj upravljanja rizicima je smanjiti utjecaj događaja koji prijete uspješnoj provedbi projekta, odnosno prepun remećenja rasporeda, kršenja proračuna, neispunjavanja dodijeljenih zadataka, kao i slabog zadovoljstva kupaca. S obzirom na pitanja kao što su zaštita rada (tj. Zdravlje i sigurnost) i zaštita okoliša itd., Za to su predviđeni i drugi procesi. Upravljanje rizikom usredotočeno je na pitanja izvan vašeg projektnog plana i izvan vaše kontrole.

Upravljanje rizicima dio je procesa planiranja projekta. Napokon, potrebno je razviti i u plan uključiti odgovor na rizike. Iznoseći ovu ili onu pretpostavku, već ste u opasnosti, jer mislite da će se vaša pretpostavka pokazati ispravnom. Ako se vaša očekivanja ne ispune, suočeni ste s ostvarenim rizikom.

Prema RMVOK-u, i negativni (prijetnje) i pozitivni neplanirani događaji mogu se klasificirati kao rizici. Ako vidite potencijalne mogućnosti koje se, iz bilo kojeg razloga, ne mogu ostvariti u početnoj liniji, dodajte ih u registar rizika. Planiranjem određenih aktivnosti moći ćete, možda, povećati vjerojatnost pojave ili pozitivnih posljedica u provedbi ovih "pozitivnih rizika" i tako dobiti dodatne koristi za projekt. Savjetujem vam da vodite zasebni registar "pozitivnih rizika", odnosno takozvanih povoljnih prilika. Imajte na umu da se u slučaju "pozitivnih rizika" sva relevantna pravila primjenjuju u zrcalnoj slici.

Postoji nekoliko načina za odgovor na rizike:

1. Poduzmite mjere za sprečavanje rizika (na primjer, smanjite potrošnju gorivih materijala kako biste izbjegli požar).

2. Utvrdite i pratite simptome za ranu dijagnozu početka rizika (npr. Proučite prognoze i pratite stvarno vrijeme).

3. Poduzmite mjere za ublažavanje potencijalnih posljedica pojave rizika (na primjer, napravite nasipe kako biste spriječili širenje curenja nafte).

4. Osigurati od pojave rizika.

5. Razviti mjere za borbu protiv nadolazećeg rizika (na primjer, obratite se vatrogascima).

6. Prihvatite rizik.

Pristup kritičnog lanca zauzima pojednostavljeni pristup upravljanju rizicima, budući da se rizici shvaćaju samo kao specifični uzroci varijabilnosti. S obzirom na uobičajene uzroke, CCPM predlaže posebne, učinkovite i dovoljne mjere za borbu protiv njihovog učinka na raspored, troškove i, također, donekle - na sadržaj projekta. Proces upravljanja kvalitetom projekta također je na svoj način metoda upravljanja rizikom koja štiti sadržaj projekta.

Opisujući upravljanje rizikom, niti RMVOC, niti srodne publikacije, niti mnogi drugi autori o upravljanju, razlikuju opće i specifične uzroke varijabilnosti. Kao što smo spomenuli u odjeljku 2.5, Deming, otac TQM-a, nazvao je to fatalnom pogreškom.

10.1. Što je upravljanje rizikom projekta

Rizici imaju dvije karakteristike - vjerojatnost da se događaj dogodi i njegov utjecaj na projekt. Ozbiljnost rizika može se procijeniti jednostavnim množenjem ova dva parametra.

Postoje sljedeće vrste rizika:

Rizik od netočne definicije sadržaja projekta: ispunjen nezadovoljstvom kupaca. Primjeri: potrebe klijenta nisu jasne; granice sadržaja nisu u potpunosti razumljive (odnosno, za koje je zadatke projekt namijenjen); početne pretpostavke i pretpostavke donesene tijekom planiranja nisu se obistinile.

Poslovni rizici: mogu utjecati na vrijednost projekta za cijelo poslovanje. Primjeri: financijski rizici, prijetnja ugledu tvrtke.

Rizici povezani s tehničkim poteškoćama u provedbi projektnog zadatka: prate razvoj ili uporabu novih rijetkih tehnologija. Primjeri: Neočekivana nuspojava pronađena u razvoju novog lijeka.

Rizik od nepredviđenih troškova: pod njihovim utjecajem na nepredviđene troškove morate potrošiti više od trećine osiguranog tampona.

Rizici nepridržavanja rasporeda: pod njihovim utjecajem na izvršenje posla, cijeli se međuspremnik troši na stapanje staze ili više od trećine međuspremnika projekta.

Rizici za zdravlje i sigurnost na radu: potencijalna opasnost za zdravlje i sigurnost javnosti ili projektnog tima koja prelazi standardnu \u200b\u200bprihvatljivu razinu.

Rizici povezani s negativnim utjecajem na okoliš: neki prirodni čimbenici okoliša koji mogu utjecati na poštivanje osnovnih uvjeta za uspješnu provedbu projekta (održavanje, vrijeme, novac).

Rizici povezani s pravnim okvirom u državi: promjene određenih propisa postavljenih izvana, na primjer, novi zahtjevi za sigurnost proizvoda, zahtjev za dobivanjem nove dozvole ili kašnjenje s ažuriranjem postojeće dozvole, što može utjecati na poštivanje osnovnih uvjeta za uspješnu provedbu projekta.

10.2. Proces upravljanja rizikom

Na sl. 10.1 predstavlja dijagram procesa upravljanja rizikom. Prvo morate odrediti s kojim se rizicima možete suočiti tijekom izvršavanja projekta.

Rizici se mogu procijeniti u smislu kvalitete i kvantitete. Tehnike kvantifikacije uključuju način otkaza i analizu posljedica, Monte Carlo metodu, simulaciju dizajna, PERT, vjerojatnu procjenu sigurnosti i stablo rizika. Za rizike koji se mogu numerički opisati (na primjer, kada je riječ o troškovima ili broju dana u rasporedu), posljedice njihovog nastanka mogu se izraziti množenjem "troškova" rizika s vjerojatnošću. Na primjer, ako je vjerojatnost prekoračenja proračuna za 100 000 USD 50%, tada rizik "vrijedi" 50 000 USD. Takvi izračuni mogu dati relativnu predodžbu o rizičnom rangu, ali sama je brojka potrebna samo ako ćete osigurati rizik. Jer ako se ništa ne dogodi, tada nećete ništa potrošiti, a ako se dogodi, izgubit ćete svih 100.000, ali ne i 50.000.

Više volim kvalitativnu analizu i ljestvicu rizika. Budući da obično nema dovoljno podataka za pouzdanu kvantifikaciju. Istodobno, izvođenje nekih brojeva ipak daje osjećaj lažne pouzdanosti analize.

10.2.1. MATRICA RIZIKA

Tab. 10.1 predstavlja osnovnu matricu koja se koristi u upravljanju rizicima. Sadrži popis rizika, rezultat procjene, radnje za praćenje, sprečavanje ili ublažavanje posljedica pojave rizika. Popunjavanje tablice samo je primjer. Vaši projekti mogu imati svoje osobine i rizike. Međutim, toplo preporučujem grupiranje rizika iste vrste kako bi konačni popis bio razumne veličine - ne više od 10-12 bodova. Točnije, broj rizika mora se procijeniti na temelju razmjera vašeg projekta i uvjeta za njegovu provedbu. Popis rizika za projekte vrijedne manje od nekoliko milijuna dolara i koji traju do godinu dana ne bi trebao prelaziti 10 bodova. Ako vam se čini da su prema vašem - relativno malom - projektu najizgledniji i opipljiviji rizici mnogo veći od 10, trebali biste razmisliti je li uopće potrebno poduzeti takav projekt.

U drugom stupcu tablice. 10.1 opisuje rizike. Za početak možete navesti sve situacije koje vam padnu na pamet i vaše kolege, a zatim ih grupirati za daljnju analizu. Rizici se mogu klasificirati prema vjerojatnosti i važnosti (sljedeća dva stupca). Na primjer, na popisu imate jedan događaj povezan s vremenom s velikim i jednim slabim utjecajem. Zašto biste ih trebali razdvajati? Jer na njih moraju postojati različiti odgovori.

David Hilson predložio je vrlo prikladan format za bilježenje rizika: „Kao rezultat< причина > može doći< posljedica \u003e, što će dovesti do određenih posljedica ”. Upotreba ove formulacije prikazana je u tablici. 10.1: Uzroci su napisani podebljanim slovima, njihovi su učinci u kurzivu, a konačni učinci u standardnom formatu.

Stupci 3, 4, 5 daju relativne kvantitativne karakteristike rizika. Rizik nam je zanimljiv zbog vjerojatnosti i posljedica. Na dnu tablice tumače se prihvaćene oznake i također se navodi jedna od mogućnosti kategorizacije rizika po vjerojatnosti i posljedicama za projekt. Ovom metodom procjene možete rang dodijeliti rangu od 1 do 9. Napomena: Vjerojatnost se odnosi na vjerojatnost rizika koji se javlja tijekom projekta. Maksimalni stupanj vjerojatnosti ovdje je 50%. Ako ste više od 50% sigurni da je događaj neizbježan, to treba uzeti u obzir prilikom izrade plana projekta. Odnosno, svi rizici s vjerojatnosti većim od 50% trebali bi se smatrati početnim pretpostavkama već pri izradi osnovnog plana rada. Posljedice takvih rizika nadoknadit će se međuspremnikom projekta i, ako je potrebno, međuspremnikom za nepredviđene slučajeve.

U vašoj tablici mogu postojati druge vrste rizika, poput onih povezanih sa zdravljem i sigurnošću ili reakcijama javnosti. Dodatne informacije o kvalitativnoj i kvantitativnoj analizi rizika date su u odjeljku 10.3.

Šesti stupac navodi parametre koje treba kontinuirano nadzirati. Potrebno je redovito procjenjivati \u200b\u200bsituaciju: možda je vrijeme da se ponovno procijeni ocjena rizika ili aktivira plan za nepredviđene slučajeve u slučaju nepredviđenih situacija. Naravno, trebali biste, koliko je to moguće, unaprijed utvrditi što bi vam točno trebalo poslužiti kao alarmantni simptom.

Stupci 7 i 8 najvažniji su. Ovo je popis radnji za sprečavanje ili smanjenje posljedica pojave rizika. Radnje mogu utjecati na vjerojatnost i posljedice. Na primjer, sustav za sprečavanje širenja curenja ulja smanjuje razinu posljedica, a ne vjerojatnost curenja. Dvozidni spremnik mjera je za smanjenje vjerojatnosti istjecanja. Aktivnosti sprečavanja rizika trebale bi biti dio vašeg plana upravljanja projektom. Možda ćete također trebati planirati akcije ublažavanja, poput obuke ili hitne nabave dijelova od drugog dobavljača.

10.2.2. PROCJENA RIZIKA

KAO DIO PROCESA UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Važna nije sama procjena rizika, već način na koji je koristite. Naravno, ako samo navedete rizike, tada možete reći: "Rekao sam ti!" Ali onda se postavlja pitanje, zašto sami niste ništa poduzeli? Značenje analize rizika bit će samo kada poduzmete bilo kakvu radnju na temelju rezultata ove analize. To bi moglo biti:

Sprječavanje ili smanjenje vjerojatnosti nastanka rizika (na primjer, dijeljenje projekta na faze ili bliža analiza nejasnoća radi poboljšanja točnosti procjena i prognoza);

Prijenos rizika (na primjer, dio posla možete dati podizvođačima);

Praćenje situacije radi utvrđivanja povećanja vjerojatnosti pojave rizika (na primjer, prepoznavanja simptoma neželjenog događaja i kontrole njihove pojave);

Sprječavanje posljedica rizika, ako se dogodi;

Osiguranje od rizika;

Smanjivanje posljedica rizika, ako se dogodi.

Možete koristiti razne kombinacije ovih radnji - na primjer, u skladu s tablicom. 10.2.

10.3. Identifikacija rizika

10.3.1. REGISTAR RIZIKA

Postoje različiti načini za identificiranje rizika. Jedan od načina je uzeti u obzir sve pretpostavke i pretpostavke koje su korištene za procjenu trajanja ili troškova rada. Potencijalno, bilo koja od ovih pretpostavki može propasti - to je rizik. Možete koristiti popise za provjeru. Primjer takvog popisa nalazi se u Dodatku A djela Maxa Weidmanna. Netko pribjegava pomoći posebnih računalnih programa. Drugi način koji obično koristim je samo da okupim cijeli projektni tim i napravim popis rizika.

metodom brainstorminga. Možete se sjetiti koji su se problemi ranije javljali na sličnim projektima. Obično nema problema s izradom popisa rizika. Međutim, nitko ne zna gledati u budućnost, pa registar rizika nikada neće biti potpun. Možete beskrajno maštati, u tome nema previše smisla. Potreban vam je popis vrsta rizika koje su najvjerojatnije za vaš određeni projekt.

10.3.1.1. Pretpostavke projekta

Mnoge pretpostavke koje iznesete mogu se pretvoriti u rizike ako se u životu ne odvija onako kako ste namjeravali. Na primjer, pretpostavili ste da će inspekcijska revizija najvjerojatnije trajati 60 dana ili u prosjeku 30 dana. Ako zapravo traje više od dvije trećine međuspremnika projekta, postoji rizik koji prijeti uspjehu projekta. Na temelju ovog iskustva, na drugom projektu koji uključuje isto inspekcijsko tijelo, već ćete biti spremni na činjenicu da inspekcija može odgoditi.

Istodobno, treba izbjegavati previše pretpostavki. Oslonite se na zdrav razum u formuliranju svojih pretpostavki i povezanih rizika.

10.3.1.2. Kontrolne liste

Kontrolni popisi pomažu vam utvrditi nedostaje li vam nešto važno. Međutim, oni imaju dva nedostatka:

1) unaprijed izrađeni kontrolni popisi mogu sadržavati naizgled značajne i značajne rizike koji zapravo nisu značajni za vaš projekt;

2) fokusiranje na kontrolne liste ulijeva lažni osjećaj samopouzdanja da ste sve razmotrili i planirali i ograničava vaše razmišljanje.

Opet se oslonite na zdrav razum.

10.3.1.3. Kritički razmišljajući o planu

Morate kritički pogledati svoj plan i razmisliti o tome što bi moglo poći po krivu u ključnim fazama. Ovo je pomoć u sastavljanju popisa rizika. U fazi prepoznavanja rizika hrabro zapišite sve što vam padne na pamet. U budućnosti ćete grupirati istu vrstu rizika.

10.3.1.4. Grupiranje rizika

Ako je popis predugačak, prvo biste trebali kombinirati slične stavke, a tek onda početi razvijati odgovor. Vaš je zadatak dobiti prihvatljivu količinu vjerojatnih rizika. Kako se popis bude detaljio, točnost vaših predviđanja neće se poboljšati. Zapravo, zapravo je broj potencijalnih rizika beskonačan. Nikada ih ne možete navesti sve. Mnogo je važnije uzeti u obzir najznačajnije prijetnje i uspostaviti sustav za praćenje i reagiranje na događaje koji su se dogodili. Nemoguće je koncentrirati se ako ima previše detalja i nemoguće je planirati odgovarajuće odgovore na sve. Popis je potrebno svesti na barem nekoliko desetaka predmeta. A kada projekt nije najveći (odnosno s proračunom manjim od 10 milijuna USD i trajanjem od 1-2 godine), popis bi se trebao sastojati od najviše 10 stavki. Inače je takav projekt vjerojatno bolje ne započeti.

10.3.2. KLASIFIKACIJA RIZIKA PO VJEROJATNOSTI

Da bi se pronašli pravi odgovori na rizik, potrebno je procijeniti vjerojatnost njegovog nastanka tijekom projekta. Nema smisla trošiti resurse na zaštitu od događaja za koje je malo vjerojatno da će se dogoditi. Istodobno je potrebno poduzeti mjere za sprečavanje pojave rizika čija je vjerojatnost velika i pripremiti plan odgovora na situacije, iako malo vjerojatne, ali ispunjene ozbiljnim posljedicama za projekt.

Peter Bernstein napominje: "Suština upravljanja rizikom je proširiti područja pod našom kontrolom i suziti područja na kojima nam logika događaja nije poznata i ne podliježe našem utjecaju." Dalje kaže da je osiguranje dostupno samo tamo gdje se primjenjuje zakon velikih brojeva (vidi četvrtu točku na donjem popisu). Tu teorija vjerojatnosti djeluje na osiguravatelja. U ovom slučaju, iz same definicije rizika proizlazi da imamo posla s malo vjerojatnim događajem.

Naša sposobnost procjene vjerojatnosti ne podliježe kontroli. Kad procjenjuju vjerojatnost događaja, ljudi najčešće upadaju u mrežu logičkih pristranosti i pogrešaka. Studije pokazuju da istovremeno, nažalost, imamo neopravdano visoko mišljenje o vlastitom znanju i sposobnostima. Evo popisa najčešćih zabluda i pogrešaka kako biste ih mogli znati. Kako ih prevladati, tema je za zasebnu raspravu.

Nerazumijevanje pravila za kombiniranje vjerojatnosti. Vjerojatnost pojave dvaju neovisnih događaja proizlazi iz vjerojatnosti pojave svakog od događaja. Budući da su ove vrijednosti uvijek manje od jedne, kumulativna vjerojatnost pojave dva događaja bit će uvijek manja od vjerojatnosti svakog od njih zasebno.

Zanemarivanje vjerojatnosti početne vrijednosti. To se odnosi na nemogućnost uzimanja u obzir raspodjele uzorka. Zamislimo da smo iz kutije s kuglicama, u kojoj je 90% kuglica bijelih, izvukli jednu kuglicu. Vjerojatnost da u sumračnom osvjetljenju pravilno pogodimo boju kuglica je 50%. Onaj tko je povukao zrno kaže: "Crno je." Kolika je vjerojatnost da je stvarno crna? Gotovo svi odgovaraju - 50%. Točan odgovor je samo 5%.

Postojeće iskustvo. Često smo pristrani u procjeni vjerojatnosti događaja na temelju nedavnih iskustava ili popularnog mišljenja.

Nepoznavanje zakona velikih brojeva. Na temelju malog broja slučajeva, ljudi obično donose zaključke o cijelom nizu elemenata. Ne uzima se u obzir da je varijabilnost u malom uzorku mnogo veća nego u velikom uzorku.

Zamjena baze. Ljudi "najtipičnije" zamjenjuju s "najvjerojatnije". Na primjer, opis osobe sadrži osobine zbog kojih se ljudi povezuju sa školskim učiteljem. Od ljudi se traži da odaberu jednu mogućnost kao odgovor na pitanje „Tko bi to najvjerojatnije bio - školski učitelj? Zaposlenik u ustanovi? " Kao odgovor dobivamo da je ovo najvjerojatnije učitelj. Međutim, školski učitelji također spadaju u kategoriju "zaposlenici u ustanovi". Stoga je mnogo vjerojatnije da je opisani "zaposlenik ustanove" nego konkretno učitelj.

Fiksacija. Ljudi imaju tendenciju držati se jednom izraženog stava (svog ili tuđeg), posebno kada je riječ o brojevima. Zbog toga je utjecaj javnog mnijenja tako jak. Ako trebate neovisnu procjenu, nemojte tražiti od osobe da pogleda i procijeni nečiji rezultat, jer će se tada koncentrirati samo na tuđi rezultat, popraviti na njemu.

Potražite potvrde. Nakon što izraze svoje mišljenje, ljudi imaju tendenciju tražiti primjere koji potvrđuju njegovu ispravnost. Nažalost, ovi primjeri nisu znanstveni dokazi. Ne trebate tražiti potvrdu, već pobijanje svojih hipoteza. Ova vrsta pogreške često se uočava tijekom testiranja. To testove čini potpuno beskorisnima. Ispravna stvar koju treba učiniti prilikom testiranja jest pokušati opovrgnuti, a ne dokazati.

Na temelju tih točaka možete kritički procijeniti svoj popis rizika i njihov poredak prema vjerojatnosti i utjecaju.

Zapitajte se jeste li počinili bilo koju od ovih pogrešaka.

10.3.2.1. Velika vjerojatnost (3)

Događaji s vjerojatnošću većom od 50% ne bi trebali biti uključeni u registar rizika.

Naravno, ove rizike također treba uzeti u obzir - ali kao pretpostavke pri stvaranju polazne osnove projekta. Velika vjerojatnost je vjerojatnost između 50% i umjerene vjerojatnosti (5-15%).

10.3.2.2. Prosječna vjerojatnost (2)

U pojednostavljenom obliku, prosjek je vjerojatnost koja je manja od visoke, ali više nego niska. To su događaji koji se zapravo mogu dogoditi, iako se u okladi ne biste borili za to (ili bolje rečeno, činili biste se samo ako su cijene zaista atraktivne).

10.3.2.3. Mala vjerojatnost

Malo su vjerojatni rizici događaji koji se najvjerojatnije neće dogoditi tijekom provedbe vašeg projekta. Vjerojatnost njihovog nastanka manja je od 5%. To naravno uključuje i situacije čija je vjerojatnost praktički nula (1% i niža). Ako je potrebno, prilikom izrade rezultata projekta trebaju se uzeti u obzir malo vjerojatni rizici (na primjer, proizvod treba biti otporan na potrese i nepovoljne vremenske uvjete). Međutim, to nema nikakve veze s procjenom rizika samog projekta. Iznimka može biti osiguranje od prirodnih katastrofa (uragana, poplava) rezultata građevinskih projekata.

10.3.3. KLASIFIKACIJA RIZIKA PO POSLJEDICAMA

Pri opisivanju rizika množimo vjerojatnost njegovog nastanka stupnjem utjecaja na projekt. Stoga je potrebno procijeniti posljedice rizika - u smislu ispunjavanja rasporeda, ispunjavanja proračuna ili predviđenog povrata ulaganja. CCPM nudi jedinstvenu klasifikaciju rizika na temelju njihova utjecaja na međuspremnik projekta i međuspremnik. Veličina međuspremnika pokazatelj je vjerojatnosti rizika koji predstavljaju uobičajeni uzroci varijabilnosti. Stoga pruža razumnu osnovu za mjerenje takve varijabilnosti.

10.3.3.1. Veliki utjecaj (3)

Izloženost projektu s visokim rizikom uključuje posljedice kao što su prekoračenje projekta ili rezerve za nepredviđene slučajeve i nisko zadovoljstvo klijenta ili projektnog tima ishodom.

10.3.3.2. Srednji utjecaj (2)

Srednji utjecaj ima rizik zbog kojih će posljedice prouzročiti gubitak jedne do dvije trećine međuspremnika ili jedne trećine pune veličine međuspremnika za spajanje.

10.3.3.3. Niski utjecaj (1)

Posljedice takvih rizika smanjit će međuspremnike za najviše jednu trećinu i neće uzrokovati nezadovoljstvo klijenta ili tima.

10.4. Planiranje upravljanja rizicima

10.4.1. NADZOR RIZIKA

Morate planirati aktivnosti kako biste pratili status onih rizika koji su vam preostali u registru rizika vašeg projekta. To znači da bi popis trebalo pregledavati barem redovito na projektnim sastancima (to jest jednom tjedno ili mjesečno). Treba provjeriti postoji li ponavljanje simptoma već postojećih rizika ili se očekuje novi rizik. Ponekad je potrebno uspostaviti formalniji postupak praćenja rizične situacije.

10.4.2. PREVENTIVNE MJERE

Mjere ublažavanja rizika koje ste razvili uključene su u plan projekta. Zatim, kao dio postupka evaluacije i praćenja projekta, treba provjeriti provode li se ove mjere.

10.4.3. ODGOVOR

Mjere odgovora (odnosno ublažavanje posljedica ostvarivanja rizika) također bi trebale biti dio vašeg projektnog plana. Provjera spremnosti ovih mjera trebala bi se provesti kao dio postupka procjene i praćenja projekta (na primjer, inspekcije protupožarne sigurnosti, vježbe). Takve rutinske provjere ne bi trebale biti uključene u projektni plan.

10.5. Ishod

Upravljanje rizikom usredotočeno je na varijabilnost zbog specifičnih uzroka i uključuje praćenje, sprečavanje, ublažavanje ili osiguravanje rizika. U ovom smo poglavlju pokrili sljedeće ključne ideje:

CCPM pojednostavljuje postupak upravljanja rizikom uklanjanjem potrebe - kao dijela procesa - za rješavanjem uobičajenih uzroka varijabilnosti. Upravljanje rizikom u CCPM-u cilja samo na specifične uzroke varijabilnosti.

Proces upravljanja rizicima trebao bi biti ugrađen u plan upravljanja projektom. Opseg ovog postupka trebao bi biti proporcionalan opsegu i razini rizičnosti projekta.

Potrebno je definirati popis rizika, procijeniti njihovu vjerojatnost i utjecaj na projekt.

Međuspremnik projekta u CCPM projektu pomaže u procjeni utjecaja rizika na cjelokupni projekt.

Projektni tim određuje strategiju reagiranja na rizike, poput prevencije, smanjenja, osiguranja, praćenja, ignoriranja.

KNJIŽEVNOST

1. PMI, Vodič kroz tijelo znanja o upravljanju projektima, Newton Square, PA: PMI, 2000 (u prijevodu na ruski: Vodič kroz tijelo znanja o upravljanju projektima / Uredili V. Liberson, D. Lobanov. - Institut za menadžment projekti, 2004. - izdanje 2000.; Vodič kroz znanje o upravljanju projektima - Institut za upravljanje projektima, 2004. - izdanje 2004.

2. Wideman, R. Max, Upravljanje rizikom od projekata i programa, Vodič za upravljanje rizikom i mogućnostima projekta, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. Meredith, Jack R. i Samuel J. Mantel, Upravljanje projektima, Upravljački pristup, New York: John Wiley i sinovi, 1985., str. 68-71 (prikaz, stručni).

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck mlađi i Daid B. Crane, Učinkovito upravljanje projektima, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (u prijevodu na ruski: Deming W. Edwards. New Economics. - M.: Eksmo, 2006).

7. Hilson, David. "Kada rizik nije rizik: 2. dio", na web mjestu http: //www.risk-doctor ... com / pdf-briefings / risk-doctor07e.pdf (materijal za knjigu preuzet je s web mjesta 22. lipnja 2004.).

7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.

8. Bernstein, Peter L., Protiv bogova, Izvanredna priča o riziku, New York: John Wiley i sinovi, 1996.

9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic i Amos Tversky, Presuda pod neizvjesnošću: heuristika i pristranost, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

10. Belsky, Gary i Thomas Gilovich, Zašto pametni ljudi prave velike novčane pogreške i kako ih ispraviti, New York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward i Paul J.H. Schoemaker, Zamke odlučivanja, Deset zapreka briljantnom donošenju odluka i kako ih prevladati, New York: Simon & Schuster, 1989.