Format timskog rada ima značajan utjecaj na njegovu djelotvornost i djelotvornost. Dobro izgrađen tim pomaže tvrtki da postigne nevjerojatne performanse, a svaki vlasnik tvrtke, top menadžer ili HR sanja o pouzdanom i stabilnom timu menadžera i običnih zaposlenika.

U ovom pitanju postoji veliko ALI: tim se ne formira sam od sebe, potreban je pritisak da ga se stvori. Koncentriranje ljudi u jednoj sobi i davanje zadatka nije dovoljno, jer ne može svaka skupina ljudi nositi ponosno ime "Tim".

Koliko je dobra ekipa?

Prekidi u komunikaciji u timu i njegovom radu ozbiljno utječu na strateške planove tvrtke. Trenutno je gotovo nemoguće izbjeći potrebu za timskim radom, a sposobnost izgradnje učinkovite interakcije u njemu ne može se nazvati osnovnom vještinom, ona zahtijeva.

Da biste od zaposlenika formirali kvalitetan tim, potrebno je trezveno procijeniti njegovu početnu razinu, znati snage i slabosti tima i format interakcije u njemu. Evaluacija identificira uobičajene probleme koje treba ispraviti kako bi se stvorio učinkovit tim ili ga poboljšalo. Rezultati procjene vodit će vas koju od sljedećih metoda odabrati, razraditi kolektivnu radnu sposobnost, poboljšati i razviti njegove važne vještine.

Upute za ispitivanje

Za svaku tvrdnju morate odabrati ocjenu najprikladnijeg odgovora. Kada odgovarate na pitanja, važno je opisati stvarno stanje, a ne ono željeno ili ispravno. Mora se imati na umu da je postavljanjem lažne startne procjene nemoguće promijeniti učinkovitost rada tima, vrijeme će se izgubiti. Nije zastrašujuće ako neke izjave ne odgovaraju u potpunosti postojećem okruženju u timu, one samo daju pravi smjer za rad. Na kraju testa jednostavno zbrojite dobivene ocjene.

Test

Probna interpretacija

Rast na razini tima (pitanja 1, 11)

Timovi se ne stvaraju preko noći. - postupak koji zahtijeva odgovarajuću pažnju i njegu. Preskakanje važnih razvojnih prekretnica riskira ne postavljanje čvrstih temelja. Iz tog se razloga problemi ili kvarovi najčešće javljaju tijekom rada. Izgradnja jakog i djelotvornog tima zahtijeva razumijevanje faza njegovog razvoja. Bruce Tuckman detaljno opisuje faze tima, kaže da grupa mora proći kroz 4 faze razvoja kako bi postigla najviše performanse.

Druga dva čimbenika koja uvelike povećavaju šanse tima da budu učinkoviti su zdrav proces upravljanja i razvoj jasne povelje tima. Oboje će vam pomoći u postavljanju pravila i očekivanja. Sve dok barem jedan član tima potpuno ne shvati što se od njega očekuje i kako bi trebao postupiti, tim neće moći biti učinkovit. Jasno razumijevanje dat će momčadi prednost u postizanju maksimalnih performansi.

Povratne informacije (pitanja 2, 13)

Jedan od najboljih načina za poboljšanje produktivnosti ljudi jest pružanje informacija članovima tima o uspješnosti njihovog individualnog rada i ukupnom učinku tima. Na kraju, kako ljudi mogu saznati što učinkovito djeluje, a što ne ako nitko ne daje objektivnu procjenu?

U timu često postoje zaposlenici koji su spremni izraziti svoje mišljenje o bilo kojem pitanju, ali, nažalost, ove se informacije često prenose na način koji izaziva bijes i neprijateljstvo. Da bi povratne informacije bile pozitivne i nadahnjujuće, moraju biti pažljivo promišljene i odražavati ne samo negativnu ocjenu, već i pohvale za uspješne trenutke.

Razumijevanje cilja, svijest o njegovoj važnosti (pitanja 3, 9 10)

Svijest o važnosti njihovih postupaka za ukupni rezultat dovodi do razvoja krajnje marljivosti svakog člana tima. Ova vizija motivira da nastojite ne iznevjeriti tim i budite sigurni da ćete postići svoj cilj.

Najbolji timovi ulažu puno vremena i energije u učenje i razumijevanje zajedničkog cilja. Iz ove vizije dolazi koja pomaže usredotočiti se na njihovo ispunjenje.

Upravljanje sukobima (pitanja 4, 12, 14)

- neizbježna posljedica rada s drugim ljudima. Mišljenja, vrijednosti, stilovi i mnoštvo drugih razlika pružaju više nego dovoljno osnova za neslaganje. Ova je neusklađenost zapravo dio razloga zašto timovi mogu biti toliko učinkoviti. Što se više mišljenja protivi drugima, to je krajnji rezultat bolji. Obično!

Ali tu je i loša strana: razlike uzrokuju uništavanje kontakta između sudionika u razgovoru i dovode do "nezgoda" u radnim odnosima. Vođe timova i vođe timova moraju preuzeti zadatak upravljanja sukobima, jer se ljudi mogu bez gubitaka ukloniti iz sukoba o bilo kojem pitanju. Naravno, ova vještina zahtijeva odvojeno proučavanje i osposobljavanje.

Uloge i struktura u grupi (pitanja 6, 8, 15)

Razlike između radnog formata i svjetonazora čine razgovore zanimljivima, a timove dinamičnim. Učinkovit tim koristi ove prirodne razlike i maksimizira produktivnost postavljanjem pravih ljudi u prave uloge.

Razvoj članova tima (pitanje 7)

Bez obzira na to kakvu ulogu osoba igra u timu ili na koje zadatke je dodijeljena, gotovo uvijek ima mjesta. Kada su članovi tima maksimalno sposobni i imaju visoku stručnost, tim također napreduje.

Razumijevanje i suradnja (pitanje 5)

Posljednje područje funkcioniranja tima ispitano ovim testom obuhvaća sposobnost suradnje i razumijevanja ključnih problema s kojima se tim suočava. To se vraća na ideju kohezije. Članovi uspješnih timova gledaju u istom smjeru i rade prema istim ciljevima. Kad se prioriteti i ciljevi raziđu, unutar momčadi se nakuplja napetost, što je temeljni problem velikih timova. Konsenzus, dosljednost i prihvaćanje vitalne su osobine za učinkovit zajednički rad.

Učinkovit tim puno više od hrpe ljudi koji su zajedno posadili da bi postigli cilj. Budući da je pravilna timska komunikacija sastavni dio kvalitetnih rezultata, potrebno je neprestano raditi na poboljšanju njene učinkovitosti. Ponekad postoji pogrešan osjećaj da je sve pravilno izgrađeno, zbog čega je potrebno sustavno provoditi objektivnu procjenu pokazatelja.

Korištenjem ovog testa možete lako prepoznati područja za poboljšanje koja će pomoći poboljšati izvedbu bilo kojeg tima.

Učinkovit tim mogu karakterizirati općeprihvaćeni kriteriji za učinkovitost bilo koje organizacijske strukture, ali postoje specifične značajke koje su jedinstvene za tim. Prije svega, to je fokus cijelog tima na krajnji rezultat, inicijativa i kreativan pristup rješavanju problema. Visoka produktivnost i usredotočenost na najbolje rješenje, aktivna i zainteresirana rasprava o novim problemima nadopunjuju njegove karakteristike.

Prema Douglasu McGregoru, koji je razmatrao kvalitativne karakteristike učinkovitosti funkcioniranja timova, učinkovit tim možemo nazvati timom u kojem: neformalna i opuštena atmosfera; zadatak je dobro shvaćen i prihvaćen; članovi se međusobno slušaju; postoji rasprava povezana sa zadatkom u kojem svi sudjeluju; ljudi izražavaju i svoje ideje i osjećaje; prisutni su sukobi i neslaganja, ali izraženi i centralizirani oko ideja i metoda, a ne pojedinaca; grupa je svjesna što radi; odluka se temelji na pristanku, a ne na većini glasova 9.

Vođa nema uvijek priliku objektivno procijeniti učinkovitost tima samo promatrajući ga. Naravno, učinak se može prosuđivati \u200b\u200bna temelju dobivenih rezultata, ali na taj je način nemoguće prepoznati probleme i slabosti tima ako su rezultati ispod očekivane razine. Međutim, postoji mnogo metoda za procjenu kako uspostavljenih timova, tako i novostvorenih. Svrha ovih metoda je identificirati probleme u početnim fazama funkcioniranja tima, procijeniti svakog zaposlenika zasebno, kako bi se povećala kohezija i učinkovitost rada u timskom okruženju. Kao i prepoznavanje problema u strukturi već uspostavljenog tima, objašnjavanje neučinkovitog funkcioniranja ili otkrivanje unutarnjih problema tima, koje je vođa najteže prepoznati i procijeniti.

Suvremene metode procjene osoblja uključuju metodu razgovora, anketno ispitivanje, metodu usporedbe, klasifikaciju, testiranje itd. svaki od njih pomaže riješiti svoje probleme.

Često, kako bi identificirao probleme tvrtke i razvio preporuke za njihovo rješenje, uprava poziva savjetnike iz svojih nezavisnih organizacija specijaliziranih za procjenu osoblja i razinu timskog rada. Te organizacije nude različite metodologije i obuku osoblja za rješavanje timskih problema.

Najpopularniji i najučinkovitiji su: upitnik koji vam omogućuje određivanje položaja zaposlenika u organizaciji (Dodatak A); metodologija za određivanje vrijednosnih orijentacija (DodatakB ), kako bi se utvrdio životni položaj zaposlenika (određen kriterijima razine uključenosti usvijet posla, u obitelj i domaćinstvoi aktivnost u slobodno vrijeme); upitnik prema metodi "360 stupnjeva" (DodatakC ), omogućavajući menadžeru da vidi snage i slabosti svakog od njegovih zaposlenika, da procijeni potencijal za daljnji rast i razvoj; upitnik "Procjena učinkovitosti tima" (DodatakD ), što pomaže vođi da odredi one aspekte timske aktivnosti na koje vrijedi obratiti pažnju; socionistički test (DodatakE ), koji omogućava poslodavcu da prouči osobnost zaposlenika i utvrdi njegov tip, tako da će se u budućnosti odrediti okruženje pogodno za zaposlenika, tempo rada i vrsta aktivnosti u kojoj će se postići maksimalna učinkovitost.

Testiranje gore navedenih metoda omogućilo je stručnjacima da prepoznaju najpopularnije probleme ruskih timova danas. Oni se mogu pokazati sljedećom klasifikacijom 10 .

Srušene znamenitosti:

Nedostatak dogovorene pozicije. Iako izvršni direktori možda klimaju glavom u dugim govorima izvršnog direktora o njegovoj viziji tvrtke, to ne znači da imaju zajedničko razumijevanje kako tu viziju ostvariti. Njihova se percepcija vrijednosti poduzeća i načina upravljanja njime često razlikuju. Članovima rukovodećeg tima često je teško međusobno se dogovoriti o tome kako procijeniti uspješnost tvrtke i njezinih odjela, tko radi najbolje i kako nagraditi zaposlenike za posebna postignuća.

Nedostatak dubokog razumijevanja. Čak i ako se članovi tima slože oko planova, njihovi sljedeći koraci ne odgovaraju uvijek donesenim odlukama. To odražava naviku vođa prilikom donošenja odluka da ne ulaze u detalje i ne analiziraju obrazloženje tih odluka.

Nedostatak usredotočenosti na strateške ciljeve. Ne pridržavajući se općeg smjera, menadžerski timovi provode većinu svog vremena na svakodnevne aktivnosti i mjere vatrogastva, umjesto na utvrđivanje zadataka i poslova koje samo oni mogu obaviti. Timovi usredotočeni na strateške ciljeve bave se razvojem talenta i provođenjem inicijativa koje potiču rast, dok oni kojima nedostaje taj "fokus" troše vrijeme na preispitivanje odluka koje donose linijski menadžeri i zaglibljivanje u sitnicama.

Neučinkovita komunikacija:

Nedostatak dijaloga. Čak i ako članovi istog tima provode puno vremena u međusobnom razgovoru, to ne znači da se često uspiju složiti. Oni međusobno ne dijele važne informacije, ne izražavaju kritike i ne slažu se s sumnjivim strategijama samo zato što se boje "odmazde". Sve to povećava međusobnu iritaciju i dovodi do mnogih skrivenih problema, posebno ako se članovi tima ne poznaju dobro i stoga među njima nema povjerenja ili postoje sukobi između pojedinih odjela tvrtke.

Nekonstruktivno ponašanje.Neuspjehom u otvorenom dijalogu, timovi često ne uspijevaju iskoristiti raznolikost perspektiva i iskustava svojih kolega, što rezultira smanjenom sposobnošću kreativnog rada i prilagođavanja tržišnim promjenama. Napokon, kao i bilo koja druga grupa, i top menadžerski tim ponekad se ponaša na neprihvatljiv način, na primjer, javno vrijeđa jednog od svojih kolega. Prirodno, ovo ponašanje stvara strah i spremnost za obranu, a ako se pojedini članovi tima pretvore u žrtvene jarce, tada se ionako akutni problemi samo pogoršavaju. A budući da šefovi daju ton, ovaj se stil može proširiti cijelom organizacijom.

Neuspjeh ažuriranja:

Osobno nezadovoljstvo. Mnogi članovi menadžerskih timova, unatoč uspješnom rastu u karijeri i zavidnoj poziciji, ljudi su u srcu razočarani: njihov trenutni posao više ne zahtijeva veliko naprezanje i stoga ih ne hvata u potpunosti. I pojedinačno i kao tim, top menadžeri radije ne ulaze u suštinu problema i ne opterećuju se novim informacijama i iskustvom, odnosno pokušavaju izbjeći sve što bi im moglo narušiti mir. Kao rezultat, tim najvišim menadžerima postaje dosadno i njihova produktivnost opada. Zbog toga se izvršni direktori često žale da donedavni jak tim gubi sposobnost da energiju drugima prilagodi i promjeni.

Izolacija. U pravilu, menadžerski timovi ne obraćaju dovoljno pažnje na informacije koje dolaze izvana - od drugih organizacija ili industrija, iako se te informacije, ako se obrade na vrijeme, mogu utjecati na ključne strateške i organizacijske odluke. Štoviše, članovi tima rijetko imaju vremena za analizu informacija i procjenu njihovih implikacija na budućnost tvrtke. Bez uspostavljanja postupka prikupljanja i analize informacija, većina timova ne identificira strateški važna područja svojih aktivnosti.

Nedostatak individualnih vještina. U većini tvrtki ne postoji institucija iskusnih "mentora", a top menadžeri nisu naučeni kako napraviti promjene u korporaciji.

Lažna psihološka kompatibilnost. Prijateljski, dugo uspostavljeni tim može se pokazati neučinkovitim i izgubiti u konkurenciji. Razlog je zamjena pojmova. Vanjski nedostatak sukoba i dogovora može biti znak apatije i nezainteresiranosti za aktivnosti tvrtke. Vođe često pogriješe oslanjajući se na nekonfliktne i prijateljske odnose, što rezultira nekonkurentnim timom.

Prava psihološka kompatibilnost nije samo dobra volja u odnosima s kolegama, već i briga za tvrtku, identifikacija nečijih interesa s težnjama tima. Kadrovska atmosfera u timu ne bi trebala opustiti zaposlenike, već ih postaviti za aktivan rad, u kojem nema mjesta međuljudskim sukobima i spletkama.

Istraživanjem je utvrđeno nekoliko strategija za poboljšanje kohezije, produktivnosti i analize.

Radite u nekoliko pravaca. Vrhunski menadžeri moraju se usredotočiti na one hitne zadatke koje samo oni mogu riješiti. Istodobno, vrlo je važno postići opipljive rezultate u nekoliko pravaca. Aktivnosti kao što su razvijanje strategije tvrtke, planiranje mjera za poboljšanje uspješnosti, izgradnja odnosa s interesnim skupinama i njegovanje nove generacije nadarenih menadžera najbolje su okupiti tim. Tim mora obavljati ovaj posao bez obzira postavlja li si zadatak povećanja učinkovitosti svog rada ili ne. O ovoj aktivnosti ovisi hoće li se pronaći pravi tijek razvoja tvrtke i hoće li se moći obnoviti, a analiza rezultata njihovog rada omogućava članovima tima da uspostave bližu interakciju.

Odgovarajući najboljima. Uspješni timovi nose se s teškim izazovima, uvijek su spremni natjecati se s konkurentima, a kada ocjenjuju svoje performanse, usklađuju se s čelnicima u industriji ili glavnim konkurentima - rasprave imaju smisla samo kad se otvoreno i iskreno razgovara o stvarnom stanju u tvrtki.

Minimalna vanjska intervencija.Bilo kojem timu je teško preusmjeriti svoje aktivnosti bez vanjske pomoći. Savjetnici bi trebali promatrati timove dok rade (nikako ih ne vode), a ne tijekom sastanaka i prezentacija, te osigurati da u procesu reformiranja aktivnosti tima zaista počnu raditi bolje. Tim sam mora shvatiti zašto se to događa. Ne možete joj samo reći kako riješiti svoje probleme - to će samo potkopati ionako slabo razumijevanje i oslabiti interakciju njegovih članova.

Potaknite znatiželju i razmišljanje. Većina izvršnih direktora troši malo vremena analizirajući uzroke problema tvrtke. Vjeruju da o poslovnim pitanjima mogu donijeti ispravne zaključke jednostavno zato što imaju solidno iskustvo, što znači da im ne trebaju nikakve posebne metode. Međutim, dioničari sve više zahtijevaju ograničavanje mandata izvršnih direktora. Ali ako ubrzate proces vrhunskog tima koji prolazi ciklus "djelovanje - razumijevanje", tada će se rezultati pojaviti za tri mjeseca.

Spriječiti negativne posljedice psihološke nekompatibilnosti. Kompatibilnost zaposlenika kombinacija je nekoliko čimbenika. U malim skupinama (od 3 do 7) važna je kompatibilnost likova koja se izražava u sličnosti prirodnih svojstava ljudi.

Pokazatelji spola i dobi zaslužuju posebnu pozornost. Ženski kolektivi su dinamičniji, lakše se prilagođavaju promjenjivim vanjskim uvjetima. Oni su emocionalniji, situacijski, rivalstvo, spletke, u njima se češće javljaju sukobi s osobnim porijeklom. Muške skupine su racionalnije i pragmatičnije. Konkurencija i sukobi nastaju uglavnom na poslovnoj osnovi. Dob ljudi koji rade zajedno važan je, često odlučujući čimbenik psihološke kompatibilnosti. Udruživanje u prijateljske grupe na poslu najčešće se događa upravo na toj osnovi. Među zaposlenicima iste dobi, posebno mladima, vjerojatnije je da će se stvoriti prijateljski međuljudski odnosi, simpatija i međusobno razumijevanje. No, usred emocionalne suzdržanosti i racionalnosti sredovječnih ljudi, timovi mladih ekspanzivni su i skloni sukobima. Mnogi timovi imaju poteškoća u kombiniranju osoblja različitih dobnih skupina, ali ideja spajanja može doći u pomoć, pružajući svim zaposlenicima osjećaj sigurnosti i pripadnosti istom timu.

Općenito, učinkovitost je nešto poput navike, skup praktičnih metoda koje se uvijek mogu naučiti, ali koje je teško pravilno primijeniti u praksi. Moraju se pamtiti poput tablice množenja i cijelo vrijeme trenirati - potrebna je stalna praksa. Tako je i s poduzetničkim timom.

Postoji nekoliko osnovnih elemenata za poboljšanje učinkovitosti vašeg tima.

Prvo, to je znanje o cijelom ciklusu rada u timu. Od početka do kraja. U ovom su ciklusu sve faze (prijem u tim, trening, odnos prema rezultatu ...) važne i zahtijevaju pažljivo proučavanje i primjenu u praksi.

Drugo,učinkovit tim kontrolira svoje vrijeme. Upravljanje vremenom važno je za rad i samog tima i njegovih članova. Moći kontrolirati svoje vrijeme bitan je element produktivnog rada.

Treće, uz izvrsno upravljanje, učinkoviti timovi usredotočeni su na postignuća. Trebali bi biti usmjereni ne na postizanje ciljeva kao takvih, već na krajnji rezultat. "Koje bismo rezultate trebali postići ja i tim?"

Četvrta, učinkoviti timovi grade na svojoj snazi.

Zdravlje tima

Kao vođi trebaju vam alati za održavanje vašeg tima. Važno je voditi računa o „zdravlju“ tvrtke. Slijedite nekoliko pravila. Ta su pravila jednostavna. I nećete koštati puno posla da biste ih izveli - glavno je uvijek primijeniti "stetoskop" na "škrinju" tvrtke, odnosno na njezine zaposlenike.

Pravilo # 1. Svakako pohvalite ljude za dobro obavljen posao.

Prema teoriji motivacije Fredericka Herzberga, plaće i uvjeti rada samo su higijenski čimbenici. Osim novca, na dobrobit vaših zaposlenika uvelike utječe i prepoznavanje njihovih zasluga. Sama materijalna motivacija kamen je spoticanja za mnoge nove tvrtke.

Radu možete dodati element igre, na primjer, uspostaviti titulu "najboljeg zaposlenika dana, tjedna, mjeseca ...", koji za svoj rad dobiva određenu nagradu. Nagrada može biti boca izvrsnog vina, kutija čokolade, cvijeće ili ulaznica za Stingov koncert. Isto tako, nagrada može biti ručak u restoranu Bijelo sunce pustinje ili, na primjer, odmor u dobrom lokalnom sanatoriju: "Kvrge i Miški". Ako sredstva dopuštaju, postoji takav način - svaki mjesec prodavatelj koji će tvrtki donijeti najveći prihod dobit će putovanje za dvoje u vruće zemlje na račun tvrtke.

Još jedan motivacijski čimbenik su treninzi i seminari, a na štetu vaše tvrtke. Nije skupo, ali učinkovito. Ako ne podučavate ljude, oni "kuhaju u vlastitom soku" i kao rezultat toga, mnogi od vas će vas napustiti. Učenje mijenja način na koji ljudi pristupaju toj profesiji. Pojavljuju se zanimanje i uzbuđenje.

Pravilo # 2. Vaši zaposlenici trebaju vidjeti i cijeniti perspektivu! Morate točno znati ciljeve svoje tvrtke. Pogledajte budućnost, ako je moguće. Pitajte svoje zaposlenike u kojoj tvrtki žele raditi? Nitko nije zainteresiran za rad u jednodnevnoj tvrtki. Pa, možda samo bolesni. Za mračni novac. Međutim, gradite li svoj posao za sebe i svoju djecu? Ako je tako, tada, kao što sam gore rekao, vrijedi razviti strategiju tvrtke. Upoznajte njezinu misiju i imajte Viziju. Štoviše, recite sve to ljudima čak i kad ih zapošljavate. Neka vide kako su vaša vizija i stav prema izgledima tvrtke povezani sa njihovim ciljevima. Možda vaše vrijednosti nisu iste kao vrijednosti podnositelja zahtjeva? Zašto onda zapošljavati takve ljude? Ti ljudi samo će vam uništiti život. Štoviše, malo je ljudi u malom poduzeću. Izaberite pažljivo.

Pravilo # 3. Uključivanje u privatnost vaših zaposlenika. Rješavanje njihovih osobnih problema. Kako organizirati vjenčanje ili sprovod (tužno, ali takav je život). Pomozite riješiti problem i aktivno sudjelujte u njemu. Gledajte, vaša tvrtka nema puno zaposlenih. A vaše sudjelovanje u rješavanju njihovih osobnih problema puno vrijedi. Jačate tim i gradite lojalnost. S druge strane, ako položite "slamu" - bit će manje, kako kažu, fluktuacije osoblja.

Jedan od prvih istraživača koji je proučavao učinkovitost rada u grupi bio je E. Mayo. U 30-ima Kurt Lewin usredotočio se na proučavanje organizacijskog ponašanja u skupinama, grupne dinamike. Dvadeset godina kasnije, D. McGregor i njegovi kolege počeli su proučavati unapređenje menadžmenta u industriji. Još jedan znanstvenik koji je dao značajan doprinos razvoju znanja o učinkovitim grupama u upravljanju bio je R. Likert, koji je istaknuo karakteristike učinkovitih timova, usredotočujući se na proces i na unutarnju dinamiku tima. K. Arjiris usredotočio se na utjecaj vrste radne situacije na osobni razvoj pojedinca u organizaciji.

Nemoguće je smisliti niz pravila koja će nužno dovesti do učinkovite ekipe. Razlozi uspjeha tima mnogo su složeniji i ne mogu se svesti na samo poštivanje niza recepata. Što podrazumijevamo pod učinkovitošću? Je li to samo postizanje postavljenih ciljeva? Kako se pojedinačna postignuća članova tima slažu? Kako osobno zadovoljstvo članova tima pridonosi njegovoj učinkovitosti?

Glavni elementi učinkovitog timskog rada uključuju:

Udovoljavanje osobnim interesima članova tima;

Uspješan timski rad;

Rješavanje zadataka dodijeljenih timu.

Učinkovitost tima ovisi i o sljedećem koraku - o onome što se događa nakon postizanja ciljeva. Promatranja rada timova u organizacijama pokazuju da je većina energije, ako ne i sva, usmjerena na rješavanje vanjskog problema (što treba dobiti, kada, kojim sredstvima i resursima).

To je naravno važno, ali ne smijemo zaboraviti na postupak (kako će tim raditi) i da sukobi nisu isključeni. Primjerice, čak se i tim koji je postigao svoje ciljeve teško može smatrati učinkovitim ako njegovi članovi imaju oprečna gledišta i toliko su frustrirani svojom organizacijom da namjeravaju potražiti drugi posao.

Stoga se stupanj spremnosti članova za izvršavanje novih zadataka i njihova želja za daljnjim zajedničkim radom mogu smatrati dodatnim pokazateljima učinkovitosti tima.

Sustav procjene timskog rada uključuje 25 kategorija ocjenjivanja. Metodologija procjene timskog rada posuđena je iz djela D. Maslova, koji je predložio korištenje funkcionalnog modela za samoprocjenu u organizaciji.

Tablica 3.2.1. Sažetak i struktura kriterija

Šest glavnih prepreka učinkovitosti su:

Nejasni ciljevi projekta i smjerovi njegove provedbe;

Nedovoljni resursi;

Borbe za vlast i sukobi;

Nezainteresiranost za projekt najvišeg rukovodstva organizacije;

Niska razina sigurnosti rada;

Promjena ciljeva i prioriteta.

Sumirajući gore navedeno, može se primijetiti da se zahvaljujući dobro organiziranom timskom radu mogu postići sljedeći rezultati:

Za tim i pojedine sudionike postavljaju se realni, ostvarivi ciljevi jer oni koji su odgovorni za obavljanje posla pomažu im u izgradnji.

Članovi tima i vođe nastoje se međusobno podržavati kako bi rad tima bio uspješan.

Članovi tima razumiju međusobne prioritete i pomažu ili pomažu kad se pojave poteškoće.

Komunikacija je otvorena. Nove ideje, nove metode za poboljšanje rada, postavljanje novih problema itd. Su dobrodošle.

Rješavanje problema je učinkovitije jer se koristi iskustvo svih članova tima.

Povratak na posao je značajniji jer članovi tima razumiju što se od njih očekuje i mogu samostalno kontrolirati svoje aktivnosti iznad očekivanja.

Sukob se shvaća kao normalan događaj i gleda kao priliku za rješavanje problema. Problemi, ako se iznesu na otvorenu raspravu, mogu se riješiti prije nego što postanu destruktivni.

Održava se ravnoteža između produktivnosti tima i zadovoljavanja potreba pojedinih članova.

Tim u cjelini i pojedinačni članovi nagrađeni su za izvanredne rezultate i marljivost.

Potiče se kada sudionici isprobaju svoje mogućnosti i ideje. Postaje zarazan i stimulira pojedince da budu učinkovitiji.

Članovi tima razumiju važnost discipliniranog rada i pokušavaju se ponašati u skladu s timskim standardima.

Učenje učinkovitog timskog rada u jednoj organizaciji dobra je priprema za timski rad s drugim organizacijama. Ovo je dobra priprema i za promociju.

Prema nekim istraživačima, generalizirani model timskog rada, koji koristi okvirni pristup, može se predstaviti kao pet:

PT \u003d ,

gdje je PT učinkovitost tima (učinkovitost, produktivnost);

E - organizacijsko okruženje;

T - zadaci s kojima se suočava tim;

P - radni procesi;

RP - odgovornost i autoritet;

S - struktura tima.

Svaki je element modela skup podelemenata čije se otkrivanje može koristiti i u team buildingu i u poslovnim procesima samoprocjene.

Učinak tima ovisi o upravljanju veličinom tima; upravljanje funkcionalnim odgovornostima članova tima; raspodjela funkcionalnih i timskih uloga.

Upravljajući tim vrstama timskog rada, možete kontrolirati učinkovitost timova, povećavajući učinkovitost i postižući uspjeh u provođenju promjena.

Utjecaj na učinkovitost tima upravljanjem njegovim kvantitativnim sastavom. Iz općih razmatranja, jasno je da će učinkovitost vrlo malih i vrlo velikih timova biti manja nego kad se postigne određeni optimum veličine, iako je opravdana želja da se broj članova tima smanji i poveća. U prvom se slučaju povećava brzina komunikacije unutar tima, a time i brzina izvršavanja zadatka. Kao drugo, uključivanje više stručnjaka u tim osigurat će povećanje kvalitete zadatka. Bilo bi najrazumnije imati tim što je moguće manji, ali dovoljno velik da kompetencija njegovih članova odgovara zahtjevima zadatka.

Najlakše je raditi u timu od dvoje zbog lakoće komunikacije. U većim timovima članovi tima su skloni neuređenoj komunikaciji, što dovodi do neorganiziranosti i osjećaja da se gubi puno vremena. S povećanjem veličine tima, broj interakcija između njegovih članova dramatično se povećava. Imajući na umu da svaka interakcija sadrži potencijalni sukob između sudionika, kako se tim širi, postaje očito da su organizacijske poteškoće vjerojatnije.

Ako je u timu više od 12 ljudi, bilo bi razumno podijeliti ga u dvije podskupine, dajući svakoj od njih sastavni dio ukupnog zadatka i zadržavajući cjelokupno vodstvo grupe. Ako se to ne učini, tim će se proizvoljno podijeliti u neformalne skupine (na primjer, na temelju simpatije članova tima jedni za druge), što će zakomplicirati koordinaciju zadatka i smanjiti učinkovitost timskog rada. Stoga se postupkom podjele velike skupine u podskupine, s ciljem postizanja timskih ciljeva, najbolje upravlja svjesno i pažljivo.

Utjecaj funkcionalnih odgovornosti članova tima na učinkovitost njegovog rada. Učinkovitost tima u velikoj mjeri određuju osobne kvalitete njegovih članova i odnos između njih. Svatko bi trebao biti spreman iskoristiti sve svoje sposobnosti i znanje za rješavanje timskog problema.

Razina kompetencije, koja uključuje znanje, razumijevanje, vještine i osobne kvalitete koje članovi tima moraju posjedovati, određena je ciljevima i metodama postizanja cilja.

Važno je što češće procijeniti odnos između rezultata rada tima i zahtjeva za nivoom kompetencije kako bi se pravovremeno otkrili novi problemi i napravila potrebna preuređenja, organizirale odgovarajuće obuke itd. Poboljšanje učinkovitosti timova raspodjelom funkcionalnih i timskih uloga.

Pri odabiru ljudi za tim, u pravilu, odabiremo na temelju njihovih vještina, znanja i iskustva. Ali za postizanje djelotvornosti tima nisu važne samo vještine, znanje i iskustvo, već jednako tako osobne kvalitete i osobne karakteristike članova tima.

Kad ljudi rade kao dio iste skupine ili tima, svaki od njih obavlja dvije vrste uloga: funkcionalnu, temeljenu na profesionalnim vještinama i praktičnom iskustvu, i timsku, temeljenu na osobinama ličnosti. Uloga tima može se promatrati kao obilježje kvalitete primjene pojedinačnih vještina i iskustava koji čine sadržaj izvršene funkcionalne uloge.

Postoji devet timskih uloga (tablica 19.1). Istraživanja su pokazala da svaki član tima igra ne jednu, već često dvije, čak i tri ili četiri uloge u timu. Treba imati na umu da se mogu smatrati jednako važnima za učinkovitost timskog rada, pod uvjetom da se koriste u timu u odgovarajuće vrijeme i na najbolji mogući način. Primjerice, u vrijeme kada tim tek započinje s razmatranjem problema ili razvijanjem projekta, prije svega su potrebne inovativne ideje (potreban je mislilac), nakon čega slijedi potreba za procjenom kako se te ideje mogu pretočiti u praktične akcije i ostvarive zadatke (izvođač) ... U tim fazama uspjeh se postiže ako tim ima dobrog koordinatora (predsjedatelja) koji ima zadatak osigurati najbolji mogući doprinos članova tima u pravo vrijeme. Tim dobiva pokretačke snage i poticaje zahvaljujući aktivnosti energičnog oblikovača. Kada se pojavi potreba za vođenjem složenih pregovora s drugim skupinama, osobine koje istraživač resursa postaju važne. Da bi se zadržao pretjerani entuzijazam koji odvlači pažnju od glavnih aktivnosti tima, u timu treba biti ocjenjivač.

Sve vrste izvora trenja i nerazumijevanja između članova tima eliminira kolektivist, a zahvaljujući nazočnosti stručnjaka, tim ima na raspolaganju rijetke vještine i znanja koja se povremeno javljaju.

Uloga voditelja je imati na umu i najmanje detalje o načinu donošenja odluka i osigurati dosljedno poduzimanje svih radnji. Jasno je da, kako bi tim mogao izvući maksimalnu korist iz raznolikosti uloga u timu, svaki član tima mora biti svjestan specifičnosti uloga u timu. njihove kolege. Tek tada se može utvrditi postoji li među ovih devet uloga koje ne pripadaju prirodnim snagama članova tima. Ako je to slučaj, oni članovi kojima su nedostajuće uloge prirodnog tima sekundarni morat će pokušati popuniti tu prazninu. Očito je da će ovo zahtijevati ozračje iskrenosti i povjerenja. Ponekad menadžeri govore u smislu da im se, kažu, povjeravaju vodeći timovi koji su neuravnoteženi u smislu timskih uloga i moraju se nositi s onim što jest. U većini suvremenih organizacija postoji stalna fluktuacija osoblja. Prilikom zapošljavanja i zapošljavanja novih zaposlenika, menadžeri koji usvoje koncept timskih uloga namjenski će zaposliti svoje osoblje.

Značajan dio radnog dana učinkoviti vođe rješavaju sukobe između svojih pristaša i protivnika, između podređenih, objašnjavajući im da su razlike u mišljenjima sastavni dio društvenog života.

Najbrži i najpouzdaniji način promjene tijeka tvrtke je promjena vođe procesa. Vodstvo ili vođenje tima vrlo je važno za njegovu učinkovitost. Pogledajmo pobliže kako dobro vodstvo menadžerskog tima dovodi do dobro funkcionirajućeg tima i potpunije i brže provedbe strateškog plana.

Tablica 19.1

Uloge tima

U pravilu, u procesu timskog rada vođa ne nastoji jasno dominirati nad ostalima. S jedne strane, za tim nema posebne potrebe - razina svijesti i interakcije zaposlenika dovoljno je visoka da ih se ne stane bičem, s druge strane, učinkovit tim neće tolerirati pretjerano autoritarno vodstvo.

Najbolji način za upravljanje timom je inteligentno uključivanje u upravljanje, stvaranje uvjeta za normalan rad i pomoć u slučaju problema. Vođa, koristeći zapadnjačku terminologiju, "upravlja hodajući uokolo", to jest, ne uključuje se u detalje posla, preuzimajući vodstvo samo u teškim ili nestandardnim situacijama. Inače, ovaj vodič neće nužno pružati ista osoba. Sasvim je moguće da se funkcije voditelja neko vrijeme prenose na onoga od članova tima koji najbolje poznaje ovu problematiku. Zaista, za takvu skupinu nije važno tko kontrolira, već kako se posao provodi.

Manje učinkovita skupina obično treba stalnog vođu koji često mora djelovati kao distributer uloga, zadataka i resursa, arbitar u konfliktnim situacijama, nadzirući čak i manje aspekte rada. Istodobno, moguće je da će grupa biti nezadovoljna svojim šefom, vjerujući da on svoj posao ne radi dovoljno dobro.

Briga za članove tima i pažnja na osobne odnose ključni su za uspjeh tima. Vođe timova trebaju biti zainteresirani za svoje podređene, ne samo zbog dužnosti. Poboljšanje rezultata upravljanja promjenama događa se kada su menadžeri aktivno zainteresirani za sposobnost tima da kompetentno obavlja svoj posao. To je zbog činjenice da učinkovitost tima ovisi i o provedbi planova i o osobnim odnosima.

Razmotrimo ove značajke detaljnije (tablica 19.2). Prvo, u grupi izvođenje posla obično ovisi o pojedinačnim aktivnostima njezinih članova. Rezultat rada tima ovisi o osobnom doprinosu svakog člana postizanju cilja, u bliskoj interakciji.

Tablica 19.2

Opcije za rad u grupama i timovima

Druga razlika odnosi se na mjesto koje je dodijeljeno odgovornosti za obavljeni posao. Članovi tima obično udružuju svoje resurse kako bi postigli cilj, iako je to također posao svakog pojedinca, što se uzima u obzir prilikom dodjele nagrada. Članovi grupe često nisu odgovorni za ukupni rezultat svog rada, već su odgovorni samo za svoje osobne aktivnosti. S druge strane, timovi pridaju važnost individualnom radu svakog od članova i ukupnom rezultatu. Njegovi članovi zajedno rade na postizanju rezultata (poput isporuke proizvoda, pružanja usluge ili razvoja rješenja) koji je zajednički doprinos tima radu, a svaki član tima dijeli odgovornost za rezultat. Glavna razlika je sljedeća: u grupama ljudi koji sudjeluju u kontroli u organizaciji zahtijevaju osobni prikaz obavljenog posla od svih, dok članovi tima vrše samokontrolu.

Treće, u vrijeme kada članovi tima mogu dijeliti samo zajednički cilj, članovi tima, između ostalog, dijele zajedničku predanost postizanju cilja. Štoviše, na te se ciljeve često gleda kao na priliku za pobjedu u ostvarenju jednog ili drugog cilja (biti prvi ili najbolji u nečemu). Na primjer, radeći u tvornici tvrtke u financijskim poteškoćama, tim može nastojati od te tvrtke napraviti lidera u svojoj industriji. Tim u privatnoj općeobrazovnoj školi može nastojati pripremiti svoje diplomce za viši standard izvrsnosti od bilo koje druge škole u tom području. Članovi tima koncentriraju se na zajedničko postizanje viših ciljeva, što ih, u kombinaciji sa specifičnostima izvršavanja zadataka, čini snažno zainteresiranima za rezultate njihovih aktivnosti. Može se reći da timovi imaju "vlasništvo" nad ciljevima i obično troše puno vremena postavljajući ih. Kao i skupine, timovi nastoje pokazati razinu svojih vještina i znanja kroz postavljene ciljeve. Postavljaju si šire ciljeve, koji su značajan izvor emocionalne energije koji potiče njihovu aktivnu provedbu.

Četvrto, timovi se od grupa razlikuju po prirodi odnosa s upravom. Obično uprava postavlja cilj timu i ne ometa planiranje unutartimskog rada, tj. timovi moraju imati različite razine samouprave. Trebali bi imati visok stupanj slobode i biti sposobni samostalno postavljati posredne ciljeve, računati vrijeme za dovršetak posla i biti u mogućnosti približiti rezultate što je više moguće postavljenom cilju. Sve ove akcije trebale bi se odvijati bez intervencije uprave ili uz njegovo minimalno sudjelovanje u timskom radu.

U ovom se slučaju team building podrazumijeva razvoj od formalne, koju je odobrilo rukovodstvo upravljačke strukture, do radne skupine sa supkulturom. Istraživači identificiraju pet faza razvoja tima.

• 1. Prilagodba. Sa stajališta poslovne aktivnosti, karakterizira se kao faza međusobnog informiranja i analize zadataka. U ovoj fazi članovi grupe traže optimalan način rješavanja problema. Međuljudske interakcije su oprezne i dovode do stvaranja dijada, započinje faza provjere i ovisnosti, koja pretpostavlja orijentaciju članova grupe s obzirom na prirodu međusobnih postupaka i traženje međusobno prihvatljivog ponašanja u grupi. Članovi tima okupljaju se s osjećajem budnosti i ograničenja. Učinkovitost tima u ovoj fazi je niska, jer njegovi članovi još nisu upoznati i nisu sigurni jedni u druge.
• 2. Grupiranje. Ovu fazu karakterizira stvaranje udruga (podskupina) po volji interesa. Njegov se instrumentalni sadržaj sastoji u suprotstavljanju članova grupe zahtjevima koje im nameće sadržaj zadatka, zbog utvrđivanja neslaganja između osobne motivacije pojedinaca i ciljeva grupne aktivnosti. Pojavljuje se emocionalni odgovor članova skupine na zahtjeve zadatka, što dovodi do formiranja podskupina. Pri grupiranju grupna samosvijest počinje se oblikovati na razini pojedinih podskupina koje čine prve unutargrupne norme. Osobitosti postojanja grupa u ovoj fazi karakteristične su za radne upravljačke skupine s potkulturama tipa "klika". Postoji ujedinjenje svih članova podskupine oko njezinog vođe, što pojedinačnih članova skupine može prouzročiti nekritičku percepciju potonjeg.
• 3. Suradnja. U ovoj se fazi ostvaruje želja za radom na rješavanju problema. Karakterizira je otvorenija i konstruktivnija komunikacija nego u prethodnim fazama, pojavljuju se elementi grupne solidarnosti i kohezije. Ovdje se prvi put pojavljuje etablirana skupina s izrazito izraženim osjećajem "mi". Instrumentalna aktivnost postaje vodeća u ovoj fazi, članovi grupe dobro su pripremljeni za njezinu provedbu i razvija se organizacijsko jedinstvo. Međutim, takvoj skupini nedostaju dovoljno izražene psihološke veze.
• 4. Omjerivanje aktivnosti. U ovoj se fazi razvijaju principi grupne interakcije. Sfera emocionalnih aktivnosti postaje dominantna, važnost odnosa "ja - ti" naglo se povećava, a osobni odnosi postaju posebno bliski. Jedna od karakterističnih značajki ove faze razvoja grupe je odsutnost međugrupne aktivnosti. Proces razdvajanja u zbijenu, dobro uvježbanu skupinu, ujedinjenu u organizacijskom i psihološkom smislu, može je pretvoriti u autonomnu skupinu, koju karakterizira izoliranost od vlastitih ciljeva, egoizam.
• 5. Funkcioniranje. Sa stajališta poslovne aktivnosti, može se gledati kao na fazu donošenja odluka koju karakteriziraju konstruktivni pokušaji uspješnog rješavanja problema. Faza korelacije funkcionalnih uloga povezana s formiranjem uloge u timu, koja je svojevrsni rezonator kroz koji se igra grupni zadatak. Skupina je otvorena za očitovanje i rješavanje sukoba. Prepoznata je raznolikost stilova i pristupa rješavanju problema. U ovoj fazi skupina doseže najvišu razinu socijalno-psihološke zrelosti, koju odlikuje visoka razina pripremljenosti, organizacijskog i psihološkog jedinstva, svojstvena zapovjednoj supkulturi.
• 6. Rasformiranje. Prije ili kasnije najuspješnije skupine, odbori i projektni timovi raspadaju se, intenzivni socijalni odnosi njihovih članova postupno nestaju.

Dakle, timovi su u osnovi samoupravni ili djelomično upravljani odjeli organizacije. Međutim, bilo bi netočno pretpostaviti da timovi imaju potpunu neovisnost od najvišeg rukovodstva tvrtke i od kontrole relevantnih tijela organizacije. Oni su dužni ispuniti zahtjeve viših razina upravljanja korporacijom, koji se također mogu organizirati na temelju zapovjednog načela.

Pitanja i zadaci za samokontrolu

• 1. Koje su razlike u ciljevima i razlozima formiranja formalnih i neformalnih grupa i organizacija.
• 2. Koje opasnosti i koristi mogu nastati aktivnostima neformalnih skupina u organizaciji?
• 3. Opišite probleme komunikacije u aktivnostima organizacije u kojoj postoje brojne formalne skupine.
• 4. Koje akcije vođa treba poduzeti kako bi nadzirao i upravljao aktivnostima neformalnih skupina?
• 5. Koji su glavni čimbenici koji utječu na učinkovitost tima?
• 6. Pod kojim uvjetima timski rad može biti neučinkovit?
• 7. Koje timske uloge mogu postojati i koje su njihove karakteristike?
• 8. Opišite mogućnosti rada u grupama i timovima.
• 9. Koji je algoritam za izgradnju i razvoj tima?
• 10. Koje su moderne tehnike i metode izgradnje učinkovitih grupa i timova?