Gospodarstvo razvijene države gotovo je uvijek izgrađeno na temelju tržišnih odnosa, u kojima svaki poslovni subjekt ima pravo samostalno planirati i upravljati svojim resursima. O uspješnosti ovih procesa ovisi obujam dobiti, a time i opstanak poduzeća u cjelini. Jedan od najvažnijih i troškovno najintenzivnijih faktora proizvodnje danas je rad najamnih radnika. Mnogi su ljudi u životu vrlo često čuli, ali nisu uvijek ispravno razumjeli značenje riječi "osoblje", iako je ova kategorija odlučujuća u proizvodnim i ekonomskim aktivnostima poduzeća. Proučavanje pokazatelja troškova i učinka pomoći će u povećanju profita svake organizacije.

Što su okviri?

Osoblje je ukupnost svih radnika zaposlenih u poduzeću i uključenih u njega osoblje, bez obzira na njihovu skupinu stručne spreme.

Osoblje uključuje stručnjake, radnike, tehničko osoblje i menadžere (zajedno skupinu zaposlenika), kao i sigurnosne radnike, studente i niže servisno osoblje.

Specijalisti su zaposlenici koji pripremaju proizvodnju, pružaju inženjersku podršku i prodaju proizvode.

Radno osoblje su osobe koje su izravno uključene u stvaranje proizvoda. Ova kategorija je podijeljena u dvije skupine: glavne i pomoćne. Glavni radnici izravno stvaraju konačni proizvod od materijala vlastitim rukama i pomoću alata. Pomoćnici osiguravaju materijale, sirovine, energiju, gorivo, transport itd.

Tehničko osoblje su zaposlenici čija je glavna misija osigurati rad stručnjaka.

Menadžeri imaju funkciju upravljanja. Provodi se i za poduzeće u cjelini i za njegove pojedinačne odjele. U ovu grupu spadaju: šefovi, menadžeri, glavni specijalisti, direktori itd.

Zaštitari služe za zaštitu materijalne i informacijske imovine poduzeća, kao i predstavnika uprave, od neovlaštenog fizičkog utjecaja.

Pripravnici su rezerva potrebna poduzeću za popunjavanje postojećih i zamjenu starijih zaposlenika organizacije.

Čisti prostore javna mjesta itd.

Osoblje se može karakterizirati na kvantitativnoj i kvalitativnoj osnovi.

Kvantitativne karakteristike okvira

Ove karakteristike uključuju:

• platni broj - broj zaposlenih na određeni datum, uključujući zaposlene i otpuštene;
• broj prisutnosti - broj zaposlenika koji su otišli na posao na određeni datum;
• prosječan broj zaposlenih - prosjek izračunat za svaki kalendarski dan.

Kvalitativne karakteristike okvira

Karakteristike ove potkategorije ocjenjuju profesionalnost i kvalifikacije zaposlenika organizacije.

Struka je smjer radna aktivnost, što zahtijeva posebnu obuku i izvor je prihoda radna snaga. Također, unutar pojedine struke izdvaja se uža usmjerenost - specijalizacija (primjerice, specijalizacija - financijski analitičar).

Kvalificirano osoblje su zaposlenici poduzeća koji imaju određeni stupanj vještina, što se odražava brojem čina, kategorije ili klase. Uvjeti kvalifikacije navedeni su u Jedinstvenom tarifnom i kvalifikacijskom imeniku (UTKS), imenicima kvalifikacija za radna mjesta, te pravilnicima i opisima poslova. Dakle, prema referentnim knjigama, položaj je vrsta mentalne aktivnosti koja je neophodna za ostvarivanje autoriteta na radnom mjestu.

Kako izračunati radnu učinkovitost?

Pokazatelji produktivnosti rada najbolji su pokazatelji učinkovitosti korištenja osoblja. Ovi koeficijenti karakteriziraju produktivnost aktivnosti za proizvodnju raznih dobara. Kvantitativno se izračunavaju pokazateljima outputa (omjer obujma rada/proizvoda i broja radnika) ili intenziteta rada (obrnuto outputu). Ove vrijednosti mogu se izračunati u novčanim izrazima, standardnim satima, prirodnim i uvjetno prirodnim izrazima.

Obuka osoblja je složen i energetski intenzivan proces o kojem ovisi nesmetano funkcioniranje i profitabilnost poduzeća. Zato je potrebno tome posvetiti dovoljno vremena i materijalnih sredstava.

Kadrovska politika tvrtke glavni je smjer rada s osobljem, skup njegovih najvažnijih, temeljnih načela. Dizajniran je da traje dugo vremena. Njegova bit je jasno definirati ciljeve s kadrovima u ovoj fazi iu budućnosti. Usmjerenost na dugoročno upravljanje stvara potrebu za dugoročnom kadrovskom politikom. Kadrovska politika ne samo da definira nove zadatke, već ukazuje i na ono što je zastarjelo, koči razvoj, a što treba eliminirati. Kao rezultat toga, razvijaju se novi zahtjevi: opći zahtjevi za upravljačko osoblje (poduzetnost, učinkovitost, štedljivost itd.); specifično u određenoj fazi razvoja poduzeća i upravljanja (u jednom poduzeću - zadaci financijske stabilizacije, u drugom - provedba nova tehnologija i tako dalje.).

Sastav i kvantitativni odnosi pojedinih kategorija i skupina zaposlenih u poduzeću karakteriziraju strukturu osoblja. Osoblje poduzeća koje je izravno povezano s procesom proizvodnje proizvoda (usluga), odnosno koje se bavi glavnim proizvodnim aktivnostima, je osoblje industrijske proizvodnje. Obuhvaća sve djelatnike glavnih, pomoćnih, pomoćnih i uslužnih odjela; istraživačke, dizajnerske, tehnološke organizacije i laboratoriji u bilanci poduzeća; upravljanje pogonom sa svim odjelima i službama, kao i službama za velike i tekuće popravke opreme i Vozilo poduzeća.

Trgovački radnici i Ugostiteljstvo, stambeni, medicinski i zdravstvenih ustanova, obrazovne ustanove i tečajevi, kao i predškolski odgoj i kulturne ustanove u bilanci poduzeća, pripadaju neindustrijskom osoblju poduzeća.

Zaposleni u industrijskoj proizvodnji podijeljeni su u dvije glavne skupine - radnici s plavim ovratnicima i radnici s bijelim ovratnicima. Radnici se dijele na glavne i pomoćne.

U skupini zaposlenih razlikuju se sljedeće kategorije radnika:

• - menadžeri - osobe ovlaštene za preuzimanje upravljačke odluke te organizirati njihovu provedbu. Dijele se na linearne, na čelu relativno zasebnih gospodarskih sustava, i funkcionalne, na čelu funkcionalnih odjela ili službi;
• - stručnjaci - radnici koji se bave inženjerskim, tehničkim, ekonomskim, računovodstvenim, pravnim i drugim sličnim poslovima;
• - stvarni zaposlenici - radnici koji pripremaju i obrađuju dokumente, računovodstvo i kontrolu, poslovne usluge i uredske poslove (agenti, blagajnici, kontrolori, službenici, računovođe, crtači i sl.).

Osoblje tvrtke podijeljeno je po profesijama, specijalnostima i razinama vještina.

Pod profesijom mislimo posebna vrsta radna djelatnost koja zahtijeva određena teorijska znanja i praktične vještine, a pod specijalnošću - vrsta djelatnosti u struci koja ima specifične karakteristike i od radnika zahtijeva dodatna posebna znanja i vještine.

Kvalifikacija karakterizira stupanj do kojeg su radnici ovladali određenom strukom ili specijalnošću i ogleda se u kvalifikacijskim (tarifnim) kategorijama i kategorijama koje im se dodjeljuju ovisno o njihovoj teorijskoj i praktičnoj osposobljenosti. Tarifne kategorije a kategorije su ujedno i pokazatelji koji karakteriziraju stupanj složenosti posla. Detaljan opis radna mjesta svake kategorije i uvjeti za njih sadržani su u Tarifniku o kvalifikacijama radnih mjesta za rukovoditelje, stručnjake i namještenike koji obuhvaća samo zaposlenike. Sveruski klasifikator zanimanja sadrži podatke o svim zaposlenima na tržištu rada.

Razina vještina radnika određena je činovima koji su im dodijeljeni ovisno o njihovoj teoretskoj i praktičnoj osposobljenosti. Za tvrtke i organizacije proračunska sfera Tarifne i kvalifikacijske karakteristike (zahtjevi) utvrđene su na regulatorni način za pozicije i profesije u cijeloj industriji, koje se također mogu koristiti u poduzećima nedržavnog sektora gospodarstva. Tarifne i kvalifikacijske karakteristike služe kao osnova za razvoj opis posla, kao i kod diferenciranja visine nagrađivanja ovih radnika na temelju jedinstvenog tarifnog rasporeda.

Čimbenici koji utječu na strukturu kadrovske službe

• 1) Djelokrug djelatnosti organizacije
• 2) Broj osoblja organizacije

U malim poduzećima (do 100 ljudi) dovoljna su dva zaposlenika kadrovske službe; u organizacijama srednje veličine (do 500 ljudi) preporučljivo je stvoriti kadrovsku službu od tri do četiri kadrovska stručnjaka, u više velike tvrtke(preko 1500 ljudi) od sedam do deset djelatnika kadrovske službe. Postupak organiziranja i funkcioniranja kadrovskog tijela ne može se promatrati odvojeno od njegove organizacijske strukture i brojčanog sastava. Ali prije svega, potrebno je razumjeti sadržaj pojmova "organizacijska struktura" i "broj osoblja".

Organizacijska struktura odjela ljudskih resursa odnosi se na njegove glavne i pomoćne odjele koji u pravilu svoj rad koncentriraju na samostalni pravci kadrovski rad i blisko međusobno djeluju u procesu svakodnevnih aktivnosti.

Brojčani sastav odjela za ljudske resurse karakterizira ukupni broj zaposlenika ove jedinice, kao i kvantitativni omjer njihovih glavnih kategorija - menadžera, stručnjaka i izvođača (i unutar odjela za ljudske resurse kao cjeline i unutar njegovih unutarnjih strukturnih jedinica). ). Unutarnju strukturnu jedinicu (u nizu izvora, "osnovnu strukturnu jedinicu") treba shvatiti kao mini-jedinicu unutar glavne strukturne jedinice (grupe, sektora itd.). Broj takvih mini odjela obično ne prelazi 2-5 stručnih zaposlenika, od kojih jedan također obavlja administrativne funkcije na pola radnog vremena, budući da je neposredni nadređeni ostalim zaposlenicima. Prisutnost mini odjela u strukturi kadrovskog tijela najtipičnija je za poduzeća s osobljem od 500 do 1000 ljudi.

Kadrovsko tijelo poduzeća vodi i njegovim radom upravlja šef - u pravilu voditelj kadrovske službe (CHD). Svi zaposlenici odjela za ljudske resurse, uključujući rukovodstvo (zamjenike i pomoćnike šefova), stručnjake i izvođače, podređeni su službenici u odnosu na šefa, koji zauzvrat odgovara izravno voditelju poduzeća (njegovom prvom zamjeniku ili njegovom zamjeniku za osoblje). Ako se kadrovska služba sastoji od nekoliko odjela, tada svaki od njih zauzvrat vodi šef (osim mini odjela). Osoblju kadrovske službe po potrebi se mogu pridružiti radna mjesta zamjenika načelnika (za opća pitanja, u najvažnijim područjima kadrovskog rada), kao i radna mjesta pomoćnika načelnika. Pobjednički potez menadžmenta je spajanje pozicija voditelja odjela ljudskih resursa s radnim mjestima zamjenika voditelja odjela ljudskih resursa – to štedi novac i povećava materijalni interes zaposlenika na kombiniranim pozicijama. U pravilu, najčešće je kadrovska služba strukturna jedinica unutar kadrovske službe. Organizacijska struktura kadrovske službe određena je, prije svega, brojem zaposlenih u poduzeću, kao i prirodom (opsegom i složenošću) zadataka kadrovskog rada.

Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem je skup međusobno povezanih jedinica sustava upravljanja osobljem i službenika. Divizije - nositelji funkcija upravljanja osobljem - mogu se u širem smislu smatrati službama upravljanja osobljem. Posebno mjesto i uloga navedene službe u zajednički sustav upravljanje organizacijom određeno je mjestom i ulogom svake specijalizirane jedinice za upravljanje osobljem i organizacijskim statusom njezinog neposrednog rukovoditelja.

U samom opći pogled Postoje četiri skupine čimbenika koje je potrebno uzeti u obzir pri izradi nacrta organizacijske strukture:

• 1) vanjsko okruženje i infrastruktura u kojoj organizacija djeluje;
• 2) tehnologiju rada i vrstu zajedničke djelatnosti;
• 3) karakteristike osoblja i korporativne kulture;
• 4) prototipove i već postojeće i dokazano učinkovite organizacijske strukture sličnih organizacija.

Početni podaci za izgradnju organizacijske upravljačke strukture su:

• - izračun brojeva na razinama upravljanja;
• - izračun broja osoblja;
• - standardne upravljačke strukture.

Prilikom izgradnje organizacijske strukture potrebno je poštivati ​​sljedeća načela:

Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brze prilagodbe u skladu s promjenama koje se događaju u osoblju i proizvodnji.

Centralizacija. Sastoji se od razumne centralizacije funkcija zaposlenika u odjelima i službama poduzeća s prijenosom funkcija operativnog upravljanja na nižu razinu.

Specijalizacija. Osigurano je da su određene funkcije upravljanja dodijeljene svakom odjelu.

Standardna kontrola. Ovo je poštivanje racionalnog broja podređenih za svakog menadžera: viši nivo - 4-8 ljudi, srednji nivo (funkcionalni menadžeri) - 8-10 ljudi, niži nivo (predradnici, timovi) - 20-40 ljudi.

Jedinstvo prava i odgovornosti. To znači da prava i odgovornosti odjela i zaposlenika moraju biti u dijalektičkom jedinstvu.

Podjela moći. Linijski menadžment osigurava donošenje odluka o puštanju proizvoda u promet, a funkcionalni menadžment osigurava pripremu i provedbu odluka.

Ekonomičan. Karakterizira postizanje minimalnih potrebnih troškova za izgradnju i održavanje organizacijske upravljačke strukture.

Organizacijski oblik može se shvatiti kao kombinacija dvaju važnih pojmova:

• - organizacijski i pravni oblik;
• - parametri organizacijske strukture (vrsta strukture, kapacitet pojedinih odjela, značajke konfiguracije strukture i sl.).

Upravljačka struktura je prihvaćeni oblik podjele rada u sustavu upravljanja osobljem, dodjeljivanjem odgovarajućih upravljačkih funkcija pojedinim službama i zaposlenicima. Ukupnost svih funkcija i tijela upravljanja određuje organizacijsku strukturu sustava upravljanja kadrovima i proizvodnjom.

Svaka organizacijska struktura, prvo, uključuje broj i vrste upravljačkih veza na svakoj razini, drugo, utvrđuje relativnu lokaciju, veze i podređenost tih veza, treće, definira ciljeve, ciljeve, prava i odgovornosti svake veze, popis i Opseg obavljenih općih i posebnih funkcija, četvrto, karakterizira broj i stručnu osposobljenost osoblja.

Unutar svakog sustava ili podsustava mogu se razlikovati sljedeći međudjelovajući čimbenici ili elementi:

• - ljudi, zaposlenici koji sudjeluju u provedbi glavnih zadataka organizacije;
• - sredstva, predmeti rada koji su na raspolaganju poduzeću;
• - informacije, komunikacije koje uspostavljaju veze između ljudi i predmeta njihove djelatnosti.

Glavne veze i odnosi između elemenata strukture upravljanja između kadrovskih i službenih menadžera mogu biti dvije vrste: vertikalne - veze subordinacije i upravljanja, horizontalne - veze odnosa i suradnje ravnopravnih elemenata. Vertikalne veze pak mogu biti linearne i funkcionalne. Linearne veze predviđaju obveznu podređenost u svim pitanjima upravljanja, na primjer, direktor - voditelj trgovine - poslovođa - radnik; funkcionalne veze zahtijevaju podređenost za određenu skupinu kadrovskih problema, na primjer, odabir, obuka, postavljanje, ocjenjivanje, motivacija itd.

Važna karakteristika glavnih veza je skala upravljivosti, raspon i opseg vodstva, određen brojem podređenih radnika ili vezama s jednim menadžerom. Za utvrđivanje ljestvice horizontalne povezanosti koristi se pokazatelj ukupnog broja zaposlenika ili veza s kojima se ostvaruju potrebni kontakti u procesu upravljanja.

Upravljanje kadrovima i proizvodnjom provode posebna tijela upravljanja izgrađena prema poznatim vrstama organizacijskih struktura: linearnoj, funkcionalnoj, linijsko-stožernoj, kombiniranoj itd.

Linijska struktura upravljanja osobljem ima najjednostavnije oblike komunikacije između subjekta i objekata upravljanja; Na čelu svakog odjela je jedan menadžer koji obavlja sve upravljačke funkcije. Svaki zaposlenik odjela i organizacije u cjelini izravno je podređen samo određenom rukovoditelju i izvršava samo njegove naloge.

Prednosti: zaposlenik prima zadatke i naredbe od svog neposrednog nadređenog, svaki rukovoditelj je u potpunosti odgovoran za rezultate rada svojih podređenih, osiguravajući jedinstvo upravljanja osobljem od vrha do dna. Nedostaci: menadžer mora imati sveobuhvatno znanje o svim upravljanim objektima, što je teško postići u kontekstu dinamičnog razvoja proizvodnog tržišta.

Funkcionalna struktura upravljanja osobljem pomaže u povećanju učinkovitosti upravljanja osobljem privlačenjem kvalificiranijih stručnjaka za upravljanje u određeno područje njihove djelatnosti. Tijela upravljanja stvaraju se za pojedine funkcije: marketing, planiranje, projektiranje, upravljanje, financiranje.

Prednosti: fleksibilnost u tržišnim uvjetima, lako odgovara na promjenjive zahtjeve za proširenjem proizvodnje konkurentnih proizvoda stvaranjem novih odjela i usluga. Nedostaci: često dovodi do kršenja jedinstva upravljanja i smanjenja odgovornosti izvođača za kvalitetu i vrijeme rada, budući da pojedini izvođač može dobiti različite zadatke od funkcionalnih službi.

Linearno-funkcionalna ili kombinirana (stožerna) struktura upravljanja kombinacija je dvaju sustava koje smo razmatrali. Kod linearno-funkcionalnog upravljanja, linijski rukovoditelj ima tzv. stožer koji se sastoji od različitih funkcionalnih tijela, jedinica, odjela, grupa ili pojedinih stručnjaka koji odgovaraju određenoj funkciji upravljanja.

Nedostaci: povećanje broja upravljačkog osoblja i troškova njihovog održavanja, izolacija upravljačkog aparata od proizvodnje.

U svom čistom obliku, linearni menadžment se zadržao u upravljanju proizvodnim područjima, posebno kod izvanprodajne strukture upravljanja iu upravljanju timovima.

S ovom strukturom upravljanja, voditelj radionice je oslobođen brojnih odgovornosti za operativno planiranje i obračun rada funkcionalnih službi poduzeća. Voditelj radionice i njegova dva zamjenika za smjene, a ne za funkcije, voditelji gradilišta i poslovođe osiguravaju stabilan ritam kontinuirana proizvodnja, racionalno korištenje radno vrijeme, efektivna zaposlenost osoblja. Za proizvodnju reguliranu protokom mase, struktura upravljanja osobljem bez radnji smatra se najučinkovitijom i najekonomičnijom.

U sustavu upravljanja osobljem u domaćim poduzećima, osim tradicionalnih, mogu se koristiti i druge dobro poznate strukture upravljanja: matrična, proizvodna, procesna, korporativna, neformalna itd. Kod neformalnog pristupa izgradnji upravljačkih struktura odlučujući faktori su ne organizacijski oblici podjela rada, ali uzimajući u obzir socio-psihološke čimbenike, osobnost radnika, njihove sposobnosti i međusobne odnose u procesu rada. Neformalne strukture upravljanja osobljem povećavaju interes radnika za rezultate njihova rada i stvaraju dodatni uvjeti postići potpunije zadovoljstvo u radu i time osigurati veću učinkovitost funkcioniranja kako samog sustava upravljanja osobljem tako i cjelokupnog sustava organiziranja proizvodnje proizvoda i pružanja tržišnih usluga.

Uobičajeni oblik organizacijske strukture je matrična struktura. Ovom strukturom projektna struktura nadograđuje se na stalnu funkcionalnu strukturu upravljanja organizacijom. U ovom slučaju projektna struktura podrazumijeva privremenu strukturu stvorenu u svrhu provedbe određenog projekta, za koju se osoblje objedinjuje u projektne skupine. Članovi projektnog tima odgovorni su voditelju projekta i voditeljima funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Voditelji projekata utvrđuju sadržaj i redoslijed rada, a voditelji odjela odgovorni su za njihovu provedbu.

Strukturni smještaj kadrovske službe ovisi o stupnju razvoja i karakteristikama organizacije. Postoji nekoliko takvih opcija.

Varijanta 1: kadrovska služba strukturno je podređena načelniku uprave. Glavna premisa ove opcije je koncentracija svih središnjih koordinacijskih usluga u jedan funkcionalni podsustav. Obavljanje poslova kadrovske funkcije promatra se u okviru njezine uloge stožerne jedinice.

Opcija 2: Služba za upravljanje osobljem kao stožerni odjel strukturno je podređena općoj upravi organizacije. Prednost je blizina svih područja vodstva organizacije. Ova struktura je najprikladnija za male organizacije u početnim fazama njihovog razvoja, kada menadžment još nije jasno definirao status kadrovske službe. Međutim, s ovom opcijom treba isključiti opasnost od višestruke podređenosti proturječnim uputama.

Opcija 3: kadrovska služba kao stožerno tijelo strukturno je podređena višem rukovodstvu. Ova je opcija najprihvatljivija u početnim fazama razvoja organizacije, kada prvi rukovoditelj na taj način pokušava podići status i ulogu kadrovske službe, iako hijerarhijska razina zamjenika rukovoditelja još nije spremna percipirati kadrovsku službu. kao jedinica ekvivalentna drugoj razini upravljanja.

kadrovska služba je struktura u organizaciji koja se bavi upravljanjem osobljem.

Odjel ljudskih resursa nije samo funkcionalna jedinica, već je i lice tvrtke, budući da se u odjelu ljudskih resursa svaki kandidat počinje upoznavati s organizacijom.

Svrha Odjela ljudskih resursa

Svrha odjela za ljudske resurse je doprinijeti postizanju ciljeva poduzeća (organizacije) osiguravajući poduzeću potrebno osoblje i učinkovitu upotrebu radnički potencijal.

Odabir radnika provodi se pomoću posebno razvijenih strategija: dostavljanje informacija o slobodnim radnim mjestima medijima i službama za zapošljavanje, korištenje metoda odabira, testiranja, postupaka prilagodbe stručnjaka i naknadnog usavršavanja.

Zadaci Odjela za ljudske resurse

Glavna zadaća HR odjela je pravilno vođenje računa o radu zaposlenika, određivanje broja radnika, slobodnih dana i bolovanja za izračun plaća, godišnjih odmora i podnošenje podataka računovodstvenom odjelu organizacije.

Također, glavni zadaci HR odjela su:

organiziranje odabira, regrutiranja i zapošljavanja kadrova s ​​potrebnim kvalifikacijama iu potrebnom obimu. Odabir radnika provodi se pomoću posebno razvijenih strategija: od podnošenja informacija o slobodnim radnim mjestima u medijima i službama za zapošljavanje do korištenja metoda odabira, testiranja, postupaka prilagodbe stručnjaka i naknadnog usavršavanja;

Stvaranje učinkovit sustav zaposlenici s punim radnim vremenom;

razvoj planova karijere zaposlenika;

razvoj kadrovskih tehnologija.

Osim toga, kadrovska služba mora dostaviti podatke o zaposlenicima Mirovinski fond RF, Osiguravajuća društva, Porezne i migracijske usluge.

HR funkcije

Glavna funkcija odjela ljudskih resursa u poduzeću je odabir osoblja.

Glavne funkcije odjela za ljudske resurse u poduzeću uključuju:

utvrđivanje kadrovskih potreba organizacije i zapošljavanje osoblja zajedno s voditeljima odjela;

analiza fluktuacije osoblja, traženje metoda za borbu protiv visoke razine fluktuacije;

uvođenje sustava motivacije rada;

priprema kadrovskog rasporeda tvrtke;

evidentiranje osobnih dosjea zaposlenika, izdavanje potvrda i preslika dokumenata na zahtjev zaposlenika;

obavljanje poslova s ​​radnim knjižicama (prijem, izdavanje, popunjavanje i čuvanje dokumenata);

vođenje evidencije godišnjih odmora, izrada rasporeda i obrada godišnjih odmora u skladu s tekućim radno zakonodavstvo;

organizacija certificiranja zaposlenika;

priprema planova obuke zaposlenika.

Struktura HR odjela

Strukturu kadrovske službe poduzeća i njen broj određuje direktor svake tvrtke, ovisno o ukupnom broju osoblja i karakteristikama djelatnosti.

U malim poduzećima (do 100 zaposlenih) dovoljan je jedan ili dva djelatnika ljudskih resursa.

Istodobno, u malim poduzećima možda nema zasebnog zaposlenika, a tada takav posao obavlja glavni računovođa ili generalni direktor.

U organizacijama srednje veličine (od 100 zaposlenika do 500 ljudi) preporučljivo je stvoriti kadrovsku službu od tri do četiri kadrovska stručnjaka.

U velikim poduzećima s 500 ili više zaposlenih, odjel ljudskih resursa može imati od 7 do 10 zaposlenika.

Odnosi između odjela ljudskih resursa i drugih odjela

Kako bi učinkovito obavljao svoje funkcije, odjel za ljudske resurse mora stalno i blisko surađivati ​​s drugim odjelima poduzeća:

Interakcija s računovodstvenim odjelom organizacije

Odjel ljudskih resursa u interakciji je s računovodstvenim odjelom organizacije kako bi riješio pitanja vezana uz plaće.

Tako odjel za ljudske resurse dostavlja dokumente i preslike naloga o otkazu, zapošljavanju, službenim putovanjima, godišnjim odmorima, poticajima ili kaznama za zaposlenike računovodstvenom odjelu organizacije.

Interakcija s pravnim odjelom

Pravna služba zaposlenicima HR-a daje informacije o najnovije promjene V trenutno zakonodavstvo, pruža sveobuhvatnu pravnu podršku.

Interakcija s drugim odjelima tvrtke

Po kadrovska pitanja HR odjel je u stalnoj interakciji sa svima strukturne podjele tvrtke.

Još uvijek imate pitanja o računovodstvu i porezima? Pitajte ih na forumu "Plaće i kadrovi".

Odjel ljudskih resursa: podaci za računovođu

• Je li se zaposlenik predomislio o radu na novom mjestu? Kako otkazati ugovor o radu i radni odnos

  00 minuta. Mi, dolje potpisani, voditelj Odjela za ljudske resurse Volkova O.N., Glavni računovođa... 06.2019 br. 24-k. Poslati obavijest stručnjaku odjela za ljudske resurse M.V. Gordeeva... da se ova naredba povjeri voditelju odjela za ljudske resurse O.N. Volkova. Razlozi: ... Dopis voditelja odjela za ljudske resurse O.N. Volkova od 24. Ilyin S nalogom se upoznao: Voditelj odjela za ljudske resurse Volkova, O. N. Volkova 26 ... potrebu za dobivanjem radna knjižica u odjelu za osoblje MKU "Gorvodokanal". Ti također...

• Otkaz zbog izostanka s posla: kontroverzna pitanja

  Kolege) nije dalo rezultata. Voditelj odjela za ljudske resurse Ivanova S.N. Pouzdanost... L. Nalog su pregledali: – Voditelj odjela za ljudske resurse Ivanova S.N.; – voditeljica terapeutske... odsutnost. Molimo vas da voditelju odjela ljudskih resursa, S. N. Ivanovu, dostavite objašnjenje. Ako je u pisanom obliku... za provođenje interne revizije.” Sastavio: voditelj odjela za ljudske resurse, Ivanova S.N., u prisustvu... zaposlenik je također odbio. Voditelj odjela za ljudske resurse Ivanova S. N. Pouzdanost...

• Radni list: praktična primjena

  Potpisani zaobilazni list neće dostaviti u računovodstvo (HR služba). Što se ovoga tiče... neće predati potpisani zaobilazni list u računovodstvo (HR). Koliko je ovo... dug po neisporučenim knjigama; u odjelu za ljudske resurse o podnošenju VHI politike; u... uključuju takve odjele kao što su računovodstvo, ljudski resursi, skladište itd. U pravilu... prijave za otkaz državnog službenika, kadrovska služba izdaje prohodni list otpuštenoj osobi (Dodatak...

• Što učiniti ako zaposlenik nestane?

  2019 Mi, dolje potpisani: inspektor odjela za ljudske resurse Elena Dmitrievna Petrova, tajnica Mishina... . Potpisi osoba koje su sastavile akt: Inspektor Sektora za ljudske resurse E. D. Petrova Tajnica...

• Kako honorarnog radnika učiniti glavnim zaposlenikom?

  Posao Prema podacima dostupnim u kadrovskoj službi, dali ste otkaz na glavnom poslu... Kod broj 20 Ruske Federacije. Stručnjak odjela za ljudske resurse Koneva društvo s ograničenom odgovornošću... Kod br. 20 Ruske Federacije. Stručnjak odjela za ljudske resurse Koneva društvo s ograničenom odgovornošću... Kod br. 20 Ruske Federacije. Stručnjak za ljudske resurse Koneva društvo s ograničenom odgovornošću...

06.09.2018 dostaviti odjelu za ljudske resurse potvrdu zdravstvene ustanove koja potvrđuje činjenicu... izvršenje naloga povjereno je voditelju odjela za ljudske resurse V. D. Egorova. Osnova: osobno... .) (potpis) (F. I. O.) Voditeljica odjela za ljudske resurse Egorova V.D. __________ /___________________________ ... darivati ​​krv i kontaktirala odjel za ljudske resurse s pitanjem o...

• Ispravno imenujemo i formaliziramo voditelja ugovora

  12.12.2019 broj 55. Stručnjak odjela za ljudske resurse trebao bi pripremiti dodatni sporazum uz ugovor o radu... ovaj nalog je dodijeljen voditelju odjela za ljudske resurse S. S. Mashkova. Voditelj Dmitriev... . Dmitriev Nalog su pregledali: voditelj odjela za ljudske resurse Mashkova, S.S. Mashkova 10 ...

Odjel za osoblje(KS) organizacije je strukturna udruga koja obavlja odgovornosti za kontrolu nad osobljem. Početni zadatak je optimizirati radni proces.

Razina nadležnosti CS-a i granice ovlasti podijeljeni su na sljedeći način:

• Potpuna podređenost administrativnom voditelju (sve koordinativne sheme nalaze se u jednom podsustavu).
• Izravna podređenost direktoru poduzeća.
• Ima status druge stepenice u vertikali nakon upravitelja.
• CS je uključen u upravljanje poduzećem.

Organizacijska shema službe ovisi o:

• aktivnosti;
• broj zaposlenih po državi;
• razina upravljačkog potencijala CS-a.

Organizacijska struktura kadrovske službe

• Brz odgovor na izmjene i dopune.
• Optimizacija funkcija zaposlenika uz prijenos izravne kontrole na niži menadžment.
• Distribucija, objedinjavanje imenovanja unutar organizacije.
• Reguliranje racionalnog broja zaposlenika podređenih menadžeru.
• Poštivanje prava i odgovornosti zaposlenika.
• Jasna raspodjela organizacijskih ovlasti.
• Minimiziranje troškova upravljačke strukture.

Ovo nije potpuni popis. Na obrazac rada utječu skupine čimbenika:

• Značajke strukture organizacije.
• Tehnologije, vrsta proizvodnje.
• Korporacijski etički stil.
• Razvijanje ili praćenje učinkovitih postojećih obrazaca.

Na dizajn organizacijske strukture usluge može utjecati jedan ili više čimbenika. Kao početni podaci uzimaju se sljedeći pokazatelji:

• Broj razina vodstva.
• Država.
• Vrsta kontrole.

Struktura HR odjela objedinjuje dvije razine - funkcionalnu i linearnu. Prva vrsta menadžmenta odražava podjelu između menadžmenta poduzeća i ostalih razina. Za njegovu izgradnju i dodjeljivanje tehnološkog slijeda proizvodnje svakom upravitelju (ili ovlaštenoj osobi) koristi se matrično načelo.

Odgovornosti kadrovskih službenika

Odgovornosti na poslu od ovih stručnjaka formulirani su u Zakonu o radu Ruske Federacije.

Glavni fokus je na učinkovito upravljanje resursi osoblja:

• Izgradnja odnosa.
• Procjena prikladnosti kandidata za radno mjesto.
• Razvoj programa obuke i društveni projekti za zaposlenike tvrtke.

Ove funkcije zahtijevaju redovite interne inovacije, osposobljavanje stručnjaka za službu, razvoj programa i obuke.

Radnje su određene potrebom kvalitetnog obavljanja niza funkcionalnih zadataka:

• Uspostava razine kvalifikacije u skladu s aktualnim gospodarskim zahtjevima.
• Kontrola povećanih troškova procesa rada.
• Formiranje korporativne politike uzimajući u obzir uspostavljenu multinacionalnu kombinaciju zaposlenika.
• Odjel ljudskih resursa uključen je u reguliranje radnih odnosa s Zakonom o radu Ruske Federacije.
• Implementacija daljinskog pristupa resursima organizacije.

Konvencionalno, postoje dva funkcionalna pravca CS-a:

1. Kontrola odnosa u timu.
2. Dokumentarna evidencija ugovora o radu.

Prva točka znači:

• Planiranje osoblja.
• Osoblje poduzeća.
• položaj održan.
• Obuka, razvoj karijere zaposlenika.
• Sustav nagrađivanja u socijalnoj sferi.
• Usklađenost sigurnim uvjetima raditi.

Uvjeti ugovor o radu moraju se evidentirati u dokumentima odjela za osoblje:

• Naredbe, naredbe.
• Ispunjavanje utvrđenih obrazaca za računovodstvene podatke.
• Registracija i održavanje radne dokumentacije.
• Formiranje.
• Konzultantske usluge.
• Obračun radnih sati.
• Izdavanje dokumenata za isplate (beneficije, naknade).

Funkcionalni raspon CS-a zahtijeva kvalitetan odabir zaposlenika.

Organizacija HR odjela

Broj stručnjaka za CS opravdan je racionalnim razgraničenjem i stabilizacijom procesa rada svakog pojedinog poduzeća. Da biste to učinili, upotrijebite " Priručnik o kvalifikacijama“, koji identificira sljedeće pozicije:

• rukovodeće osoblje;
• specijalisti;
• tehnički izvođači.

Za svaki postoji karakteristika, uključujući upute:

• opseg dužnosti;
• posebna znanja;
• kvalifikacijski zahtjevi.

Rad se organizira u skladu sa stupnjem složenosti i opsegom postavljenih poslova. Svaki zaposlenik mora imati znanja i vještine:

• Potpuno poznavanje specifičnosti poduzeća.
• Upravljačke i liderske kvalitete.
• Sposobnost učenja.
• Poznavanje osnova financijskog oblikovanja.
• Diplomatske vještine.

KS organizacije nude sljedeća slobodna radna mjesta:

1. Voditelj kadrovske službe.
2. Menadžer:
   • o kadrovskom radu;
   • socijalne naknade;
   • kompenzacija;
3. Specijalista:
   • o radu s pristupnicima;
   • trening;
   • zapošljavanje;
   • upravljanje kadrovskom evidencijom.

Dostupnost radnih mjesta određena je specifičnostima poduzeća i funkcionalnim zadacima kadrovske službe.

Analiza kadrovskog rasporeda, kvalifikacijskih zahtjeva za obavljani posao, opisa poslova, kao i osn kvantitativni pokazatelji karakterizirajući radni potencijal poduzeća (u skladu s tablicom 2) omogućuje nam izvlačenje sljedećih zaključaka.

Tablica 2. Kadrovska struktura poduzeća

Stvarni broj zaposlenih nešto je manji od planiranog broja prema rasporedu zaposlenih u 2007. godini. (96%), međutim u 2008. godini stvarni broj zaposlenih premašuje planirani broj za 5%.

Kadrovsku strukturu prema socijalno-tipološkim obilježjima karakterizira približno jednak broj zaposlenih muškaraca i žena (47% i 53%).

U strukturi radne snage prema dobi najveći udio imaju radnici od 25 do 35 godina (47%) i od 35 do 50 godina (28%).

Što se tiče razine obrazovanja, više od polovice zaposlenih u poduzeću (62%) ima više obrazovanje, dok 16% ima drugo visoko obrazovanje ili akademski stupanj.

Tako, kadrovski sastav Leleya doo se može okarakterizirati kao iskusan tim, visoke obrazovne razine i prosječnog radnog iskustva od tri do pet godina.

Analiza kretanja radne snage.

Tablica 3. Razlozi za otpuštanje zaposlenika Leleya LLC

Analizom kretanja radne snage u poduzeću može se zaključiti da je u promatranom razdoblju postotak radnika koji su napustili posao bio mali udio u ukupnom prosječnom broju zaposlenih (6%).

Učinkovitost poduzeća izravno ovisi o produktivnosti zaposlenika. U ovom slučaju pokazatelji produktivnosti radnika su prosječni godišnji učinak (intenzitet rada). U tablici 4 prikazani su podaci o produktivnosti rada radnika u promatranom razdoblju.

Tablica 4. Analiza produktivnosti radnika

Dakle, u analiziranom razdoblju dolazi do povećanja ostvarenog učinka po radniku (intenzitet rada) za 2,2%. Istodobno je došlo do općeg smanjenja ostvarenog učinka po zaposlenom u poduzeću za 8%. Ova se činjenica objašnjava činjenicom da povećanje specifična gravitacija radnika u ukupnom broju osoblja nedovoljno za postizanje učinkovitosti, kao i smanjenje trajanja smjene.

Analiza planiranih pokazatelja fonda plaća prikazana je u tablici 5.

Tablica 5. FZP analiza

Prema iznesenim podacima, bilježi se povećanje planiranih pokazatelja fonda plaća zaposlenih u prosjeku za 100%. Ova činjenica se objašnjava potrebom povećanja plaća kako bi se osigurao materijalni interes radnika za kvalitetnu provedbu proizvodnih zadataka.

Analiza troškova vezanih uz formiranje i korištenje ljudskih resursa.

Žalba na radni potencijal kao nematerijalni resurs koji zahtijeva određena ulaganja, omogućuje nam karakterizirati ovaj resurs u novčanom smislu i procijeniti trošak radne snage koju poduzeće angažira.

U skladu s klasifikacijom po fazama reprodukcijskog procesa, troškovi osoblja organizacije odnose se na troškove stvaranja kvalificirane radne snage, troškove njezine preraspodjele i troškove njezina korištenja. Osnovni podaci o troškovima osoblja sažeti su u tablici 6.

U fazi formiranja ljudski resursi poduzeće snosi troškove: planiranje potreba za osobljem ( plaća HR analitičari, troškovi prikupljanja informacija); zapošljavanje (trošak objave informacija u medijima, trošak odabira kandidata); izbor osoblja (trošak obuke 1 zaposlenika).

U fazi raspodjele i korištenja osoblja identificiraju se sljedeće stavke troškova: fond plaća; troškovi socijalnog osiguranja; trošak stručnog osposobljavanja; troškovi unutarorganizacijske obuke itd.

Na temelju podataka prikazanih u tablici 6. mogu se izvući sljedeći zaključci.

Glavninu troškova osoblja čine troškovi isplate plaća, oni u prosjeku čine 73% obujma troškova za rad.

Na drugom mjestu su troškovi raznih isplata, naknada, bonusa i troškova za socijalne potrebe osoblja. Zajedno, oni čine oko 13,3% ukupnih troškova rada poduzeća.

Na trećem mjestu po troškovima su troškovi osposobljavanja i prekvalifikacije zaposlenika (2,88%).

Tablica 6. Troškovi osoblja poduzeća u 2007. (tisuća rubalja)

Osim troškova razvoja i korištenja ljudskih potencijala pri ocjeni ekonomske učinkovitosti kadrovski događaji Koriste se sljedeći pokazatelji:

Produktivnost rada, koja se izračunava kao omjer rezultata iz proizvodne djelatnosti na troškove rada.

Pt = Op/T, (1).

gdje je Op rezultat proizvodnih aktivnosti (rubalji).

T - troškovi rada ( prosječan broj radnici).

Na temelju rezultata iz 2007., ovaj pokazatelj u poduzeću koje se proučava iznosi 3354,5 rubalja; ovaj pokazatelj karakterizira učinkovitost zaposlenika na određenoj razini troškova poduzeća za razvoj i korištenje njegovog rada.

Specifični intenzitet troškova je pokazatelj koji karakterizira troškove rada (u rubljima) potrebne za dobivanje 1 rublje. proizvoda.

Ur = Z/Op, (2).

gdje je Z troškovi rada u izvještajnom razdoblju (rubalja);

Op - rezultat proizvodnih aktivnosti, (rubalja).

U promatranom razdoblju pokazatelj intenziteta troškova iznosio je 0,31 rublja, stoga se može primijetiti da je usporedni ekonomska učinkovitost aktivnosti izgradnje ljudskih potencijala sa stajališta povrata troškova za njihovu provedbu.

Inverzni pokazatelj specifičnog pokazatelja intenziteta troškova je pokazatelj koji karakterizira obujam proizvodnje po 1 rublju troškova rada.

F = Op/Z (3), gdje je

Op - rezultat proizvodne aktivnosti;

Z - troškovi rada.

U razdoblju istraživanja ta je brojka u prosjeku iznosila 13,4 rublja. To jest, za 1 rublju troškova uloženih u razvoj i korištenje osoblja dolazi 13,4 rublja proizvedenih usluga (primljenih prihoda).

U dinamici, ovaj vam pokazatelj omogućuje kontrolu promjena u učinkovitosti ovih troškova: povećanje proizvodnje po jedinici troška ukazuje na njihovu izvedivost.

Ekonomsku učinkovitost formiranja ljudskih resursa karakterizira ne samo učinkovitost proizvodnih aktivnosti, već i njegova učinkovitost, odnosno postizanje određenog rezultata uz minimalne troškove.

Za karakterizaciju učinkovitosti sustava upravljanja osobljem potrebno je procijeniti i socijalnu komponentu rada.

Provedena je anketa među zaposlenicima tvrtke. U anketi su sudjelovale 23 osobe iz reda menadžera, stručnjaka i zaposlenika.

Stol 7. Procjena odnosa između osoblja i tvrtke u Leleya LLC

Tablica 7 pokazuje da za većinu zaposlenika poduzeća posao zauzima važno mjesto u životu (prioritet nad osobnim životom ili ravnopravno s njim). Međutim, trećina zaposlenika smatra da osobno vrijeme važniji od posla. 8 ljudi je reklo ovo. Samo jedan od njih je muškarac - ostale su žene. Svakom petom zaposleniku tvrtke posao je važniji od osobnog vremena. 5 osoba je ovo spomenulo.

Zaposlenici koji su sudjelovali u istraživanju zamoljeni su da odgovore na nekoliko pitanja kako bi odredili razinu zadovoljstva svojim poslom.

sl.6.

Rezultati ankete prikazani su u tablici 8.

Tablica 8. Zadovoljstvo poslom osoblja Leleya LLC

sl.7.

Kako proizlazi iz tablice 8, jedan od rukovoditelja nije zadovoljan svojim radom. Od medicinskog osoblja oko polovica svoj rad smatra zadovoljavajućim, a oko polovica nedovoljno zadovoljavajućim. 1 osoba od ispitanika nije zadovoljna radom.

Što se tiče pomoćnih radnika, većina njih nije u potpunosti zadovoljna njihovim radom, ali 3 osobe svoj rad smatraju zadovoljavajućim, a samo jedna osoba nije zadovoljna uvjetima rada u Leleya LLC.

Tablica 9 prikazuje čimbenike koji utječu na zadovoljstvo poslom osoblja kozmetoloških centara.

Tablica 9. Čimbenici koji utječu na zadovoljstvo poslom osoblja kozmetološkog centra Leleya LLC

Kao što se može vidjeti iz tablice 9, glavni čimbenici koji nezadovoljavaju zaposlenike kozmetološkog centra Leleya LLC uključuju nedostatak prestiža posla, niske plaće - što je primijetilo 5 konobara i kuhara te 2 perača i čistača. Osim toga, 3 pomoćne radnice primijetile su da posao nije zanimljiv. Dvije kozmetičarke odgovorile su na isti način.

Riža. 8.

Za troje medicinski radnici ovaj rad ne odgovara stečenoj specijalnosti koja je prikazana u tabeli 10.

Tablica 10. Odgovara li posao koji obavljate Vašim kvalifikacijama? (na temelju rezultata društvene ankete osoblja Leleya LLC)

Kao što pokazuje analiza podataka u tablici 10, kvalifikacije menadžera zadovoljavaju zahtjeve radnog mjesta. Među medicinskim osobljem tri su osobe s višom stručnom spremom od one koja je potrebna za posao, a isto je zabilježeno iu skupini pomoćnih radnika. Kvalifikacije većine (8 ljudi) kozmetičara i 4 pomoćna radnika u potpunosti zadovoljavaju uvjete posla. I to samo tri specijalista i dva djelatnika održavanje kvalifikacije su niže od potrebnih za posao.

Riža. 9.

U tablici 11. prikazani su rezultati procjene psihološke klime u poduzeću.

Tablica 11. Kako ocjenjujete psihološku klimu u svom timu? (prema socijalnoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Kao što je vidljivo iz tablice 11, povoljno okruženje u timu pozitivno utječe na rad tima.

Riža. 10.

Dobru psihološku klimu karakterizira visok stupanj povjerenja među članovima tima, zahtjevnost jednih prema drugima, kohezija i psihološka kompatibilnost.

Kako se vidi iz ove tablice, samo jedna osoba u poduzeću psihološku klimu ocjenjuje vrlo dobrom.

Većina osoblja - voditelji, 12 kozmetičara i 5 pomoćnih radnika - ocjenjuju psihološku klimu normalnom. Dva medicinska djelatnika i tri specijalista psihičku klimu ocjenjuju negativno, a jedna osoba vrlo negativno. To sugerira da postoji prostor za poboljšanje sustava motivacije.

U tablici 12. prikazani su rezultati analize atraktivnih aspekata profesionalne djelatnosti.

Tablica 12. Koji aspekti vašeg posla su vam najprivlačniji? (prema socijalnoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Kao što pokazuju podaci u tablici 12, među glavnim atraktivnim aspektima profesionalne djelatnosti bili su sljedeći: mogućnost široke komunikacije s ljudima - ovu poziciju istaknulo je 7 stručnjaka i 4 pomoćna radnika. Na drugom mjestu je prilika da se ostvarite na ovom polju - tako su odgovorila 3 kozmetologa.

2 stručnjaka primijetila su priliku za kreativan rad. Svi ostali čimbenici su beznačajni – ili su ostali neoznačeni ili ih je identificirao vrlo mali broj zaposlenika.

U tablici 13 prikazano je zadovoljstvo zaposlenika primanjima.

Tablica 13. Jeste li zadovoljni visinom zarade koju primate? (prema socijalnoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Analizirajući sustav nagrađivanja prikazan u tablici 13, potrebno je uočiti da su kozmetičari specijalisti u prosjeku zadovoljni sustavom nagrađivanja - tako je odgovorilo 9 osoba. Nezadovoljan plaće 4 medicinska radnika, a potpuno su zadovoljna 3. Ravnatelj je također potpuno zadovoljan visinom plaća. Među pomoćnim radnicima većina nije zadovoljna plaćom - 5 osoba. Dvije osobe su zadovoljne na prosječnoj razini, a dvije su zadovoljne svojim plaćama.

U tablici 14. prikazana je ovisnost plaća zaposlenih o rezultatima rada.

Stol 14. Ovisi li vaša plaća o stvarnim rezultatima vašeg rada? (prema socijalnoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Analizirajući tablicu 14, može se primijetiti da u kozmetološkom centru Leleya LLC plaće izravno ovise o rezultatima rada.

To primjećuje većina kozmetologa (12 osoba) i pomoćnih radnika (4 osobe).

Osim plaće, bonusi ovise i o rezultatima rada - odgovorile su tri kozmetičarke i dvije tehničke djelatnice.

A samo je jedna osoba primijetila da plaće ne ovise o rezultatima rada.

U tablici 15 prikazani su rezultati cjelovite implementacije sposobnosti osoblja.

Stol 15. Ostvarujete li u potpunosti svoje sposobnosti (znanja, sposobnosti, vještine) na poslu? (prema socijalnoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Analizirajući tablicu 15. možemo zaključiti da oko trećina djelatnika kozmetološkog centra u potpunosti koristi svoje sposobnosti (znanje, sposobnosti, vještine).

U tablici 16 prikazani su čimbenici koji ometaju puno ostvarenje sposobnosti zaposlenika.

Tablica 16. Ako ne ostvarujete u potpunosti svoje sposobnosti na poslu, zašto? (prema socijalnoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Kao što proizlazi iz tablice 16, među čimbenicima koji negativno utječu na ostvarenje sposobnosti, rukovoditelj je istaknuo nedostatak potrebe za punim korištenjem intelektualnih i fizičkih sposobnosti na poslu.

Stručnjaci i kozmetičari prevladavajućim smatraju nedostatak potrebe za vježbanjem intelektualnih i tjelesnih sposobnosti.

Osim toga, primjećuju nepovezanost plaća, kvalifikacija i profesionalnosti.

Tablica 17 prikazuje zadovoljstvo osoblja sustavom moralnih poticaja.

Kao što pokazuje tablica 17, u kozmetološkom centru Leleya postoje rezerve radne motivacije kroz moralnu stimulaciju. Primjerice, samo jedan tehnički i jedan medicinski djelatnik potpuno su zadovoljni sustavom moralnih poticaja.

Tablica 17. U kojoj ste mjeri zadovoljni sustavom moralnih poticaja (prema socijalnoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Sustavom moralnih poticaja uglavnom je zadovoljan voditelj, specijalisti, kozmetičari i pomoćni radnici, u prosjeku 50%.

Međutim, 6 kozmetičara i 2 pomoćna radnika nije zadovoljno sustavom moralnih poticaja.

Tablica 18. daje ocjenu uvjeta za napredovanje u karijeri.

Kao što proizlazi iz tablice 18, postoje rezerve za povećanje motivacije u području napredovanja u karijeri. Uvjete za daljnje napredovanje samo voditeljica, 3 kozmetičarke i jedna tehnička radnica ocjenjuju dobrima.

Pet kozmetičara i specijalista te tri pomoćne djelatnice svoje mogućnosti napredovanja u karijeri ocjenjuju zadovoljavajućim. Otprilike polovica medicinskog osoblja (7 ljudi) i 3 tehnička radnika smatraju da su uvjeti za napredovanje na ljestvici karijere iskreno loši. Iako je pomoćnim radnicima i medicinskom osoblju, čija je dob u prosjeku 26-40 godina i mlađe, važno vidjeti perspektivu daljnjeg napredovanja, a njih 5 ima rezerve u kvalifikacijama višim od onih koje posao zahtijeva. Omogućite više opcija rast karijere- još jedan faktor motivacije koji može značajno utjecati na produktivnost rada.

Tablica 19 prikazuje negativne čimbenike povezane s radom osoblja.

Tablica 19. Imaju li čimbenici kao što su: (prema socijalnoj anketi osoblja u Leleya LLC) uključeni u vaš posao?

Kao što slijedi iz tablice 19, prvi prioritet pomoćnih radnika je neravnomjerno radno opterećenje tijekom dana. U radu menadžera postoji visok stupanj odgovornosti. Zajedničko svim kategorijama radnika prevladava monotonija i sl. Kozmetičari često rade prekovremeno.

Tablica 20 daje ocjenu radnih uvjeta.

Tablica 20. Kako ocjenjujete svoje radne uvjete (udobnost, tehnička opremljenost, pružanje fizičke i psihičke sigurnosti, itd.)? (prema socijalnoj anketi osoblja u Leleya LLC)

Kao što je vidljivo iz tablice 20., uvjeti rada (udobnost, tehnička opremljenost, pružanje fizičke i psihičke sigurnosti) u kozmetološkom centru Leleya su na zadovoljavajućoj razini. To je primijetilo 8 kozmetičara i 5 pomoćnih djelatnika.

Osim specifičnih čimbenika vezanih uz posao, na zaposlenike kozmetološkog centra utječu i posljedice uobičajenih stresnih pojava karakterističnih za sve Ruse: prijetnja od gubitka posla, sve veći troškovi života, pravna i socijalna nesigurnost, opasnost povezana s s povećanom kriminalnom situacijom u zemlji itd.

Otuda neproduktivna psihička napetost, emocionalni lomovi, netolerancija i želja da se na bilo koji način smanji traumatska snaga napetosti.

To često dovodi do preranog umora, smanjene pozornosti, pogoršanja pokazatelja blagostanja, aktivnosti, a kao rezultat toga, povećanja broja pogrešaka, pogoršanja kvalitete rada i drugih nepoželjnih pojava.

Djelovanje specifičnih čimbenika koji dovode do pojave negativnih psihičkih stanja kod subjekata rada negativno utječe na učinkovitost i pouzdanost aktivnosti.

Kompenzacija negativnog utjecaja negativnih funkcionalnih stanja koja se javljaju u aktivnostima osoblja Leleya LLC provodi se voljnim naporima, uz uključivanje rezervnih sposobnosti.

U isto vrijeme, sigurnosne mogućnosti moraju biti funkcionalne, tj. povezana sa zalihama vještina, sposobnosti i znanja koja se koriste u hitnim situacijama.

Uzimajući u obzir uvjete rada djelatnika kozmetološkog centra Leleya, potrebno je u skladu s tim pristupiti pitanju motiviranja njihovog rada.

Prije svega, neophodna je psihička spremnost za rad u takvim uvjetima.

Drugo, potreban nam je sustav pozitivnih motivacija kao glavne komponente održivosti profesionalna djelatnost u kvantitativnom i kvalitativnom pogledu, kao iu privremenom aspektu profesionalne djelatnosti.