Najbolja plaća za prodajnog predstavnika je progresivni postotak c, plus dodatni bonusi za posebne zadatke. No, tvrtka razumljivo ne želi prodajnom predstavniku isplatiti plaću veću od tržišnog prosjeka. Stoga većina tvrtki djeluje prilično lukavo. Kad izađe na tržište s novim proizvodom, ona donosi plaću koja se sastoji od male plaće, recimo 10.000 rubalja, koja uključuje i benzin i amortizaciju i stanične komunikacije, plus 4% od prodaje. Kao rezultat toga, prodajni predstavnik koji započne s razvojem teritorija od početka prima gotovo neto plaću i mali postotak prodaje u prva tri mjeseca. Primjerice, kad proda 100.000 rubalja u prvom mjesecu, primit će 10.000 + 4.000 \u003d 14.000 - 13% (porez) \u003d 12.180 - 4.000 (benzin) - 3.500 (amortizacija) - 200 (stanični) \u003d 4.480 rubalja.

Uzeo sam prosječne mjesečne podatke o benzinu i amortizaciji, koje sam sam potrošio, netko drugi izlazi manje s nekim više, usporedite s mojima. Kao rezultat, dobivamo plaću od 4.480 rubalja, što očito nije ozbiljno. Dalje, razvojem baze kupaca i povećanjem prodaje u drugom mjesecu na 150 000, dobit ćete plaću od 6480 rubalja. U trećem mjesecu, s prodajom od 200.000 rubalja, plaća će biti 8480 rubalja. Mislim da je jasno da je rad na novim proizvodima bez osnove i za postotak prodaje neisplativ. Reći ću da sam uzeo svoje podatke i sve je to stvarna prodaja i plaće, pa smo u roku od tri mjeseca izgubili i do 90% zaposlenih. Ali ako usporedite rad u ruskoj i stranoj tvrtki, onda je bolje dati prednost radu u stranoj tvrtki. Budući da je tamo plaća puno veća.

Dopustite mi da objasnim zašto. Logika ruskog distributera. Predstavnici prodaje moraju tvrtki donijeti novac. A ako ne mogu prodati neke proizvode, onda su usrani prodajni predstavnici i trebaju regrutirati nove.

Logika strane tvrtke, tržište je prilično zasićeno, ovo nisu 90-e, kada u dućanima nije bilo ničega i pometeno je sve što se pojavilo s polica. Stoga su, kako bi se novi proizvodi smjestili na police, potrebna određena ulaganja. U skladu s tim, plaća prodajnih predstavnika trebala bi biti veća od prosjeka u regiji, jer je prodaja novih proizvoda i razvoj baze kupaca puno teže od jednostavnog prikupljanja aplikacija iz razvijene baze kupaca. Zapravo jest, strane tvrtke za takav rad plaćaju i do dva puta više od ruskih. Stoga, ako niste početnik i imate izbor, savjetujem vam da se zaposlite u stranoj tvrtki.

Dok radite u firmi, suočit ćete se s još nekoliko prepreka za dobivanje plaće. Jedan od njih je nerealno precjenjivanje prodajnih planova. Primjerice, ako se očekuje da će se sljedeći mjesec prodaja povećati u prosjeku za 10%, budite spremni za planove za 40%. Logika tvrtke je sljedeća: i dalje ćete prodavati i nastojat ćete prodati više, tvrtka će ionako ostvariti dobit, ali dobit ćete samo plaću. Tako će tvrtka uštedjeti na vašoj plaći.

Drugi način uštede na plaćama prodajnih zastupnika je uvođenje kazne za kašnjenje potraživanja. Svatko razumije da postoje trgovine koje loše plaćaju već isporučenu robu, ali postoje one koje uopće ne plaćaju, a postoji i kategorija trgovina koje se zatvaraju i otvaraju na drugom mjestu, pod drugim poduzetnikom, bez plaćanja prethodnih dugova. Gotovo je nemoguće izračunati, tko sastavlja ugovor, tko će platiti, a tko ne. A čak ni sigurnosna služba ne pomaže, svi su dugovi obješeni na prodajnom predstavniku.

Izlaz iz situacije je, ako je moguće, učitati prodavaonice koje loše plaćaju u posljednjem tjednu u mjesecu, tako da njihov dug ne visi 1. u mjesecu u dospjelom dugu, a zatim postupno smanjivati \u200b\u200bdug tijekom mjeseca i uzimati cijeli novac u posljednjem tjednu u mjesecu i izvršiti sljedeću pošiljku. Moram odmah reći da to ne funkcionira uvijek, ali djeluje prilično dobro. Pa, one trgovine koje uopće ne plaćaju, htjeli-ne htjeli, morat ćete prebaciti u zaštitarsku službu, ako je u tvrtki postoji.

Motivacija prodajnih predstavnika razumijeva se kao njegov interes za obavljanje određenih zadataka za odgovarajuću novčanu naknadu od poslodavca. Kompetentna i dostojna motivacija potiče prodajnog predstavnika da s velikim žarom rade svoj posao. Kao rezultat toga, tvrtka ostaje na pozitivnom teritoriju, razvija se i raste.

Zarada trgovca najčešće se sastoji od stabilne plaće i promjenjivog bonusa. Motivacijske aktivnosti odnose se na bonus dio plaće prodajnog zastupnika. Razmotrimo najčešće motivacijske aktivnosti.

Postotak izvoza

Iznos bonusa ovisi o tome koliko prodajni predstavnik prodaje. Dostojna motivacija, pod uvjetom da se proizvod koji se isporučuje dobro prodaje. Glavna stvar je ne pretjerivati \u200b\u200bs pošiljkama ako vaša tvrtka prodaje kvarljive proizvode. U suprotnom postoji rizik da ćete kasnije dobiti ogroman povrat robe kojoj je istekao rok trajanja. Od minusa ove vrste motivacije možemo primijetiti smanjenje asortimana (tj. Ono što se najbolje prodaje, prodajni zastupnik isporučuje u tonama, a u pravilu zaboravlja na proširenje asortimana unutar skupine određenog proizvoda). Uz to, ova motivacija nije korisna ako tvrtka dobavljač prodaje svoju robu i dodatno privučene proizvode. Proizvođač može izgubiti u prodaji vlastite robe ako "privučeno" nestane bolje i brže.

Ispunjenje plana prodaje zasebno za vlastite proizvode i odvojeno za privlačene

U ovoj situaciji, prodajni predstavnik mora kontrolirati i otpremu vlastitih proizvoda i "privučenih". Po mom mišljenju, ova vrsta motivacije je najkorisnija za tvrtke koje ne samo da proizvode, već i samostalno prodaju vlastite proizvode (putem vlastitog osoblja prodajnih predstavnika). Obično je ova motivacijska točka glavna u bonus dijelu i iznosi oko 40-60%.

Kontrola potraživanja

Ne plaćaju sve tvrtke prodajnim predstavnicima novac za kontrolu potraživanja, kada se plaćanje pošiljke vrši u skladu s ugovorom - najkasnije do navedenih rokova. Po mom mišljenju, ovo je previd. Jednostavno je. Što kaže zakon o trgovini? Roba-novac-roba. I što se češće ovaj ciklus okreće, to je bolje za tvrtku. Ona raste. Stoga je poželjno izdvojiti oko 20-25% bonus dijela za održavanje "potraživanja" u normi. Ako prodajni zastupnik na kraju izvještajnog razdoblja nema dospjelih potraživanja ili je ono minimalno, bila bi grijeh ne dodijeliti mu nagradu za dobar rad.

Otvaranje novih prodajnih mjesta

Jedna od najkorisnijih motivacija poslodavca. Logika je jednostavna: što više poduzeća pokriva tržišni udio, to postaje značajniji igrač u očima potencijalnih dobavljača novih privučenih proizvoda. U skladu s tim, velike tvrtke mogu diktirati svoje uvjete dobavljačima i pobijediti najbolje uvjete i cijene za sebe.

Na razne načine motivirajte prodajne predstavnike da otvaraju nova prodajna mjesta. Netko plaća određeni iznos za svaki novi bod. Ali to nije potpuno točno u odnosu na različite prodajne predstavnike. Napokon, jedan trgovac ima aktivnu bazu klijenata (ACB) od 50 prodajnih mjesta, dok drugi ima 100. Zaposlenost se malo razlikuje, morate se složiti. Stoga je korisnije dodijeliti istih 20-25% bonus dijela za razvoj baze klijenata i pružiti svakom prodajnom predstavniku individualni plan za otvaranje novih prodajnih mjesta.

Učinkovitost prodajnog predstavnika (COP)

U ovom se slučaju učinkovitost ne izračunava na uobičajeni način - broj narudžbi podijeljen brojem posjeta, ali inače.

Razmotrimo situaciju kada tvrtka prodaje „svoje“ i privlači proizvode. U svakoj od ovih kategorija može biti nekoliko grupa robe, a za "privlačenje" - i nekoliko dobavljača. Tvrtka je zainteresirana da na svakom prodajnom mjestu ima cjelokupnu paletu proizvoda. Stopostotna učinkovitost bit će kada sve točke robe svih dobavljača u roku od mjesec dana "napune" sve točke.

Iz niza razloga, takva je situacija praktički nemoguća ako trgovina radi s najmanje 50 prodajnih mjesta. Ali nema ograničenja za savršenstvo.

Predstavnici prodaje mogu biti motivirani za učinkovitost na sljedeći način. Ideal (100%) je najbolji pokazatelj učinkovitosti za cijelu tvrtku za prethodni mjesec (na primjer, 70% od maksimalno mogućeg). Prema rezultatima tekućeg mjeseca objavljeno je tko dobiva bonus. Možete postaviti minimalni prag, na primjer, bonus se isplaćuje kada se postigne 80-90% najboljeg rezultata posljednjeg mjeseca ili više.

Ovo je zapravo vrlo snažna motivacija. Testirano mnogo puta na vlastitom iskustvu.

Motivacija od proizvođača i od privučenih proizvoda

Kompetentni vođa uvijek pregovara sa svojim dobavljačima o promocijama i motivacijama usmjerenim i na prodajna mjesta i na prodajne predstavnike (pojedinačni planovi za svakog za određenog proizvođača ili skupinu robe).

Korisno je s vremena na vrijeme izmjenjivati \u200b\u200bmotivacijske programe. Iako se to ne odnosi na ispunjenje plana otpreme, koji se obično povećava iz mjeseca u mjesec.

Motiviranje prodajnih predstavnika jedan je od najvažnijih zadataka upravljanja tvrtkom koja želi rasti. Napokon, motivacijski programi pružaju priliku za zaradu, a dobri trgovci rijetko propuštaju priliku dobiti bonus za izvršavanje dodatnih zadataka.

Kako motivirate kupovinu?

Izvorni članak objavljen je na web mjestu Torgovy.ru

Želite znati zašto vaši trgovci rade za vas? Ići kroz.

Naša tvrtka bavi se prodajom jakog TM-a, 80% našeg volumena. Mi smo predstavništvo tvornice u našem gradu i zapravo smo monopolisti za ovaj proizvod. U svom portfelju imamo i dva paketa robe drugih proizvođača (TM1 i TM2). Pored nas, u našem gradu postoje još dva distributera ovih proizvoda.

Do danas smo prenijeli jedan TP u shemu rada "sutra distribucija" i suočili se s problemom, ako TP ukloni vage i formira optimalnu narudžbu, tada ne može jamčiti da nije bilo isporuka proizvoda TM1 i TM2 iz druge tvrtke.

Svi ostali TP rade prema standardnoj shemi, a mi im plaćamo za ispunjenje plana prodaje. Je li moguće isplatiti TP plaću u dva dijela, na primjer, za ekskluzivni TM, plaćamo distribuciju, za povlačenje salda i formiranje optimalne narudžbe, a za ostale dvije marke ostavite indikator "Količina prodaje"?

Ukratko odgovarajući na vaše pitanje „je li moguće platiti TP u dva dijela za različite zadatke?“, Odgovor je nedvosmislen: „Ne!“.

Ako sam dobro razumio, asortiman vaše tvrtke sadrži proizvode koji zahtijevaju potpuno različite prodajne strategije. Strategija prodaje jednog proizvoda ("jaka" TM) usmjerena je na kvalitetnu prodaju, a druga dva - na kvantitativnu prodaju (opseg prodaje).

Različite prodajne strategije definiraju različite zadatke za vaše zaposlenike, pa prema tome, da bi ih riješili, moraju poduzeti različite radnje. Provedba ovih radnji utvrđena je u sustavu plaća.

Vaša predložena verzija sustava plaća za prodajnog predstavnika pretpostavlja da ćete od njega zapravo tražiti da izvršava razne zadatke (često međusobno proturječne) i izvršava razne radnje. Pa, što želite od njega, na izvedbi, na koje bi zadatke trebao koncentrirati svoje akcije? U slučaju kada se zadaci međusobno proturječe (tijekom distribucije danas prodajni zastupnik na prodajnom mjestu formira "optimalan, ispravan nalog", a tijekom distribucije "danas" - maksimum), prodajni predstavnik koncentrirat će se na ispunjavanje onih koje može izvršiti što učinkovitije ( bilo u smislu njegove osobne izvedbe, bilo u smislu jednostavnosti provedbe). U konačnici, niti jedan od zadataka neće biti 100% dovršen.

Koji izlaz? Odvojite dva procesa ne samo na razini prodajnih predstavnika, već i na razini voditelja procesa. Izgradite dva tima - jedan posvećen ekskluzivnom proizvodu koji se fokusira na kvalitetu prodaje i jedan koji se bavi prodajom. Moguće je da će dobro strukturirani sustav visokokvalitetne prodaje proizvoda jednog proizvođača navesti ostale dobavljače da vam dodijele ekskluzivna prava na njihov proizvod. Pod uvjetom da ovi proizvođači trebaju takvu uslugu kao što je „kvalitetno izgrađena distribucija“.

Dakle, dobar sustav plaća trebao bi:

1. Motivirajte prodavače.Sustav nagrađivanja trebao bi obavljati funkciju poticanja prodajnog osoblja. Trebao bi potaknuti prodavače da ispune ili premaše ciljeve.

2. Praćenje aktivnosti prodajnih predstavnika. Učinkovit sustav plaća trebao bi djelovati kao nevidljivi nadzor nad prodajnim predstavnicima, omogućujući upravi da bolje upravlja aktivnostima prodajnog osoblja. Sustav nagrađivanja trebao bi pružiti poticaje koji su dovoljno fleksibilni da kompenziraju napore uložene u izvršavanje različitih zadataka poput prodavača s punim radnim vremenom, „misionara“.

3. Motivirati za pravilno postupanje s klijentima. Danas se tvrtke počinju sve preciznije nadmetati na polju usluga. Dobar sustav plaća jedan je od čimbenika motiviranja prodavača na ispravan rad s kupcima, čime osigurava njihovo veće zadovoljstvo. Drugim riječima, ako se pri određivanju vrijednosti plaća obraća pažnja samo na količine, tada će gubici u kvaliteti usluge biti neizbježni.

4. Budite dovoljno dobri da privučete i zadržite kompetentne zaposlenike.Učinkovit sustav plaća jedan je od najpouzdanijih alata koji se koristi za izgradnju visokokvalificirane prodajne snage. Budući da omogućuje ne samo zadržavanje najboljeg osoblja, već i privlačenje novih zaposlenika s vrijednim kvalitetama i znanjem u tvrtku.

5. Pružite zaposleniku priliku da unaprijed zna koliko plaća ovisi o njegovom trudu i koliko može zaraditi. Zaposlenik mora biti svjestan svih zahtjeva za svoj rad i svih pravila koja reguliraju njegovu naknadu. Odnosno, koliko i za što dobiva. Inače, radit će u skladu sa vlastitim subjektivnim predodžbama o ciljevima svog rada i pristojnosti svog vodstva u procjeni svog rada. A to zauzvrat dovodi barem do neusklađenosti ciljeva zaposlenika i poduzeća. Upravo izbjegavanje takvih problema pomaže upravo informiranju zaposlenika o kriterijima za naknadu rada.

6. Ispunite očekivanja zaposlenika na vrijeme. Potrebno je što više skratiti vrijeme između dobivanja rezultata i isplate bonusa. Primjerice, bonusi za postizanje rezultata koji su postignuti tijekom mjeseca, koliko je to moguće, trebali bi se isplatiti na kraju tog mjeseca. Odnosno, radili ste svoj posao - dobiti novac koji ste zaradili. Dobra žlica za večeru. Ali učinak nekih radnika može se utvrditi tek nakon dužeg vremenskog razdoblja. Također je važno poticati takve akcije, ali tada će to najvjerojatnije biti bonus za godinu. U svakom slučaju, to se mora učiniti s jasnim spominjanjem razloga promocije.

7. U mjeri u kojoj je to moguće, adekvatno korelirajte s naporima zaposlenika. U većini slučajeva preduvjet za primanje nagrade je samo postizanje određenih rezultata. Ova situacija može biti vrlo proturječna, pa čak i proturječna. Zaposlenik može jako puno raditi, uložiti puno truda, ali istodobno postići skromne rezultate i u skladu s tim primati niske naknade. Nužno je uzeti u obzir kako učinkovitost njegovog rada zapravo ovisi o čimbenicima koji su mu podložni, a ne podložni. Na primjer, pogledali smo moguću razliku između različitih teritorija koje opslužuju prodajni predstavnici. Na jednom teritoriju možete se manje naprezati, ali rezultat je mnogo veći nego na drugom s napornijim radom.

8. Izraditi "prirodnu selekciju" najvrijednijih i najsposobnijih. Odnosno, ona mora sustavno poticati te osobine, njihove manifestacije i kažnjavati druge, tako da postoji stalna odbojnost nesposobnih i lijenih.

9. Budite istovremeno ekonomični i konkurentni.Odnosno, tvrtke zaposlenicima moraju platiti onoliko koliko zarade. Ako tvrtke plate više nego što njihovi zaposlenici zarade, neće biti koristi. Sustav nagrađivanja mora biti ekonomski pouzdan. Tvrtka čiji su troškovi plaća nesrazmjerni prihodu koji ostvari počet će ili povećavati cijenu svojih proizvoda ili će se suočiti s padom profitne marže. Većina tvrtki, međutim, pokušava zadržati troškove zabave na konkurentnoj razini. Pronalaženje ravnoteže između gospodarstva i konkurentnosti nije uvijek lako.

10. Budite istovremeno fleksibilni i stabilni. Trebao bi omogućiti ostvarivanje varijabilnog dohotka, ovisno o rezultatima rada u određenom vremenskom razdoblju, i stabilnog dohotka. Drugim riječima, fiksna plaća plus kamate. Sustav nagrađivanja trebao bi biti dovoljno fleksibilan da najbolje odgovara potrebama određenih prodavača. Neke se tvrtke koriste prilagođenim sustavima plaća gdje prodavač može odabrati koliki će postotak njegove plaće biti fiksan, a koji će se postotak temeljiti na njegovom učinku. Također je potrebna fleksibilnost kako bi se prilagodile razlikama u proizvodima. Neki su proizvodi u stalnoj potražnji i mogu se prihvatiti za čestu ponovnu isporuku. Ostali proizvodi prodaju se u jednom primjerku i zato zahtijevaju dodatni napor, kreativan pristup prodaji, što je vrijedno zasebnog poticanja. Istodobno, osnova sustava nagrađivanja mora biti stabilna. Tek tada se od zaposlenika može očekivati \u200b\u200bbarem neka vrsta vezanosti za tvrtku koja je potrebna za uspješno postizanje zajedničkih ciljeva.

11. Pružite priliku za istovremeno ostvarivanje stabilnog i korisnog prihoda.Svaki sustav plaća trebao bi osigurati zaposlenike barem na minimalnoj razini. Princip koji stoji iza ove odredbe je da prodavač ne mora brinuti o tome kako zaraditi za život. Ako je loš mjesec, ili tvrtka doživljava sezonsko zatišje na tržištu ili je prodavač neko vrijeme nezdrav i ne može raditi, tada bi trebao primiti nešto prihoda. Međutim, taj stalni dohodak ne bi trebao biti previsok, kako ne bi došlo do smanjenja interesa za poticajne isplate.

12. Kad se koristi u svrhu dodatnih poticaja, plaća bi se trebala mijenjati za više od 10-15%. U suprotnom, neće moći imati primjetan učinak u smislu stimulacije. To pokazuje praksa.

13. Ne uvrštavajte previše komponenata u varijabilni dio. Ako postoji više od šest komponenata, tada gube motivacijski učinak. Prodavači gube vezu između svojih radnji i različitih dijelova plaća, postaje teško u njima se snalaziti, odabrati najučinkovitiji plan djelovanja.

14. Među komponentama sadrže i stavke nagrade za kolektivne rezultate.Opće korporativne nagrade doprinose koheziji tima, koordinaciji rada zaposlenika i uvažavanju interesa drugih odjela. Idealno bi bilo da zaposlenik dobije tri bonusa:

• za pojedinačne rezultate, što stimulira njegovu osobnu produktivnost;
• za rezultate rada njegove divizije, što pridonosi dobroj klimi u diviziji i povećanju produktivnosti rada;
• za rezultate poduzeća u cjelini, što pridonosi prihvaćanju ciljeva poduzeća od strane zaposlenika.

Istodobno, zaposlenicima je potrebno prenijeti jednostavnu istinu: u nedostatku kolektivnih rezultata, poduzeće neće imati novca za nagrađivanje visokih individualnih rezultata rada.

15. Lako razumljivo.Jednostavnost je znak dobrog sustava plaća. Ponekad jednostavnost i fleksibilnost postaju suprotstavljeni ciljevi - i zaista je tako: jednostavan sustav možda nije dovoljno fleksibilan, a sustav može postići odgovarajuću fleksibilnost nauštrb jednostavnosti. Međutim, sustav nagrađivanja mora biti dovoljno jednostavan da ga zaposlenici mogu lako razumjeti: moraju brzo izračunati svoj dohodak. Zadaća vođe u ovom je slučaju pronaći sredinu uzimajući u obzir važnost oba sukobljena cilja.

16. Budite pošteni.Dobar sustav plaća trebao bi osigurati da svi prodajni predstavnici budu suđeni pošteno. Ništa ne može brže uništiti pozitivan stav zaposlenika od osjećaja da je njihova plaća nepravedna. Jedan od načina da se osigura objektivnost procjene jest nastojanje da se maksimalno iskoriste mjerljivi kriteriji ocjenjivanja koje prodavači mogu kontrolirati. Ali i ovdje se ne može ići dalje od razumnog, tako da ne dolazi do zabune.

17. Budite učinkoviti u vremenskom razdoblju u kojem njegove komponente udovoljavaju zahtjevima situacije.Poanta je u tome da niti jedan sustav plaća ne može biti učinkovit u bilo kojoj situaciji. Svaka tvrtka mora imati sustav dizajniran za svoje specifične ciljeve, relevantan za ograničeno vremensko razdoblje. Možda postoje značajne sličnosti u općim značajkama sustava koje koriste različite tvrtke, ali detalji bi trebali odražavati specifičnosti svake tvrtke i specifične situacije u kojima se nalaze.

18. Razvio ga je menadžment tvrtke, uzimajući u obzir mišljenja, prijedloge samih prodajnih predstavnika, prodavača.Budući da je prodajnim predstavnicima bolje, s više entuzijazma, prihvatiti sustav plaća koji je uprava konzultirala s njima tijekom razvojnog procesa.

Ako pažljivo prođete kroz sve gore navedene točke, možete obratiti pažnju na to da neki od njih u većoj mjeri uzimaju u obzir interese zaposlenika, dok drugi - interese tvrtke.

Glavne vrste platnih sustava

1. Fiksna plaća je fiksni element koji ovisi o vremenu u kojem prodajni zastupnik radi.
2. Izravna provizija je promjenjivi element koji ovisi o rezultatima dobivenim pri izvođenju određene količine posla.
3. Kombinirani sustavi plaća.

1. Jednostavan sustav plaća (satnica ili plaća).Iznos plaćanja ovisi o jedinici vremena, a ne o količini obavljenog posla. Plaća je fiksni element sustava nagrađivanja. U svakom vremenskom razdoblju prodavaču se plaća jednak iznos novca bez obzira na njegov obim prodaje.

Prednosti ove metode.Stalni prihod zaposleniku jamči apsolutno povjerenje, stabilnost i pouzdanost. Sukladno tome, povećava se njegova odanost i pouzdanost, predanost tvrtki, zadovoljstvo suradnjom s tvrtkom. Kao rezultat, niska je fluktuacija osoblja. Ovaj oblik naknade omogućuje da se od prodavača zahtijeva obavljanje različitih funkcija koje su prilično važne za tvrtku, ali nisu izravno povezane s prodajom. Na primjer, prodajna snaga može potrošiti više vremena na interese klijenta. Odnosno, može potrošiti više vremena na svakog klijenta i pružiti mu bolju uslugu. Jednostavnost u razumijevanju također se može istaknuti kao pozitivan dodir. Takav je sustav plaćanja najjednostavniji i najjednostavniji, što vam omogućuje da smanjite vjerojatnost raznih sporova i nesporazuma.

Mane ove metode.Redovna plaća nije izravni poticaj za zaposlenika. Iako je taj nedostatak moguće nadoknaditi promjenom vrijednosti stope, što može postati poticaj. Ovim oblikom plaćanja teško je procijeniti učinak zaposlenika. Teško je povezati iznos plaće s različitim kriterijima koji procjenjuju učinak zaposlenika. Za tvrtku je takva plaća stalni trošak koji ne ovisi o primljenoj dobiti, o tome smanjuje li se ili povećava li se obim prodaje. Odnosno, puno su prodali - platili, malo prodali - svejedno su platili.

Kada koristiti ovu metodu.Prije svega, kada uprava može učinkovito kontrolirati i stimulirati prodajne predstavnike. Kao primjeri se mogu navesti sljedeće specifične situacije:

• prodajni predstavnici su još uvijek na obuci ili su i dalje previše neiskusni da bi zaradili dovoljno na osnovi provizije;
• tvrtka želi ući na zemljopisno novo tržište ili prodati novu paletu proizvoda, odnosno kada je predviđanje količine prodaje problematično;

2. Sustav plaćanja zasnovan na izravnim provizijama.Što je provizija? Ovo je redovno plaćanje za izvršavanje određene količine posla. Predstavnici prodaje obično dobivaju provizije u skladu s postignutim rezultatima za one parametre koji su pod njihovom kontrolom, ovise o njima.

Izbor postotka provizije može ovisiti o:

• ciljni nivo prihoda prodajnog osoblja kojeg je odredio voditelj;
• profitabilnost određenog proizvoda;
• poteškoće u marketingu određenih proizvoda;
• vrsta kupaca koje je prodajni predstavnik privukao ili opslužio.

Veći postotak treba platiti na prodaju profitabilnijih proizvoda kako bi se potaknula prodaja. Postotak provizije može biti konstantan za bilo koji opseg prodaje ili može biti klizan, povećavati ili smanjivati \u200b\u200bkako se povećava opseg prodaje.

Prednosti ove metode.Ima ogroman stimulativni učinak na prodavače. Pruža neograničene mogućnosti rasta prihoda ako nema gornjeg ograničenja provizija. Snažan je motivator za zaposlenike da rade više. Lakše je odbiti neučinkovite prodajne predstavnike. Varijabilan je trošak za tvrtku. Puno prodao - puno platio. Malo su prodali - malo platili.

Mane ove metode.Teško je kontrolirati i upravljati aktivnostima prodajnih predstavnika u drugim područjima koja nisu izravno povezana s prodajom. Dominantna želja prodavača je želja za prodajom što više robe bez uzimanja u obzir interesa tvrtke ili klijenta. Prodavači se usredotočuju samo na proizvode koji se lako prodaju, a zanemaruju prodaju proizvode koji se teško prodaju. Kupci mogu prodati više proizvoda nego što im treba, uključujući pogrešan asortiman koji im treba ili ih zanima. Prodavatelji nisu zainteresirani za pružanje kupcima visoke razine usluge. Budući da poduzeće ne osigurava zajamčeni prihod, prodavači imaju tendenciju smatrati da mu ništa ne duguju. Odnosno, lojalnost i predanost tvrtki je na minimumu.

Kada koristiti ovu metodu:

• Kada je tvrtka u financijski ranjivom položaju i stoga troškovi prodaje moraju biti izravno povezani s prodajom.
• Kada prodajni predstavnik počne gubiti zanimanje za posao i potreban je snažan poticaj za postizanje odgovarajućih prodajnih ciljeva.
• Kada nema potrebe za poticanjem proizvoda, pružanjem kupcima kvalitetne usluge, nakon prodaje.
• Kada se razvijaju dugoročni odnosi s kupcima nije potreban.
• Kada tvrtka zapošljava dobavljače s nepunim radnim vremenom ili neovisne ugovaratelje poput prodajnih agenata za proizvodne tvrtke.

3. Kombinirani sustavi plaća.Pogledali smo dvije krajnosti: golu plaću i gole bonuse. Pogledajmo sada nešto između - kombinirani sustavi. Njihov je zadatak prevladati slabosti korištenja jedne metode uz zadržavanje njezinih prednosti.

1. plaća plus provizija;
2. plaća plus bonus (bonus);
3. plaću plus proviziju i bonus (bonus).

Kao što vidite, sve tri mogućnosti uključuju omjer konstantnih i promjenjivih dijelova. Koji će dio biti prisutan kao element poticanja, a koji u obliku fiksne plaće, trebao bi ovisiti o suštini prodajnih ciljeva i marketinških ciljeva tvrtke.

Pokušajmo se sada definirati pojmovima.

Bonus (bonus) je jednokratna uplata za postizanje nadstandardnih pokazatelja. Bonus se ne može koristiti sam, on se mora primijeniti zajedno s drugim elementom, plaćom ili provizijom. Osnova za izračunavanje premije najčešće se koristi za mjerenje učinka prodajnog predstavnika u odnosu na plan. Ispunili ste plan - dobiti bonus. Plan prodaje (kvota) je cilj koji se dodjeljuje marketinškoj jedinici na određeno vrijeme. Marketinška jedinica može biti: prodajni predstavnik, podružnica, županija ili regija, trgovac ili distributer.

Cilj se može izraziti novcem, jedinicama proizvoda ili tekućim prodajnim aktivnostima. Na primjer, svaki prodavač može imati tromjesečni prodajni cilj, bruto maržu ili biti zadužen za zadovoljavanje potreba kupca. Kvote se također mogu dodijeliti za svaki proizvod ili vrstu kupca. Ako prodavači ispune svoje kvote, često dobivaju neku vrstu nagrade ili bonusa za uspješnost. Na primjer, prodavač može dobiti novčani bonus od “X” za prekoračenje prodajne kvote za 10%.

Plaća plus provizija.Koristi se češće od svih ostalih metoda. Često se postavlja pitanje: koji dio plaće učiniti stalnim, a koji - promjenjivim? Obično varijabilni dio iznosi 40% ukupne naknade. Ali trebate upamtiti jedno. Nijedna opcija nije uvijek dobra.

Ova vrsta plaćanja sadrži prednosti fiksne plaće, a također pruža fleksibilnost i poticajni učinak putem provizija. Ali ne smijemo zaboraviti da uvođenje poticajnih elemenata na štetu fiksnog dijela plaće može podrazumijevati slabljenje upravljačke kontrole nad prodajnim osobljem. Odnosno, povećanjem udjela provizija možete povećati aktivnost prodavača i količine prodaje, dok povećanje udjela stalnog dijela omogućuje poboljšanje upravljanja i kontrole. Dakle, plaća plus provizija idealna je kada tvrtka želi zadržati zaposlenike na čeku, ali ih istovremeno želi potaknuti i na aktivnost.

Uspjeh sustava plaće i provizije ili bilo kojeg drugog kombiniranog sustava prvenstveno ovisi o postignutoj ravnoteži između elemenata.

Plaća plus bonus (bonus).Idealno za prodaju prodajnih predstavnika ako tvrtka želi svoje zaposlenike držati pod strogom kontrolom, a istovremeno im ponuditi neki element nagrade. Ovdje je razlika u odnosu na prethodni način plaćanja u tome što fiksni dio puno više premašuje varijabilni dio naknade nego u sustavu "plaća plus provizija". Korištenje sustava plaće i bonusa učinkovito je u poticanju djelovanja u kratkom roku. Na primjer, ako je tvrtka zainteresirana za privlačenje novih kupaca, poticanje ponovljenih narudžbi ili povećanje svijesti o određenom proizvodu.

Neke tvrtke koriste bonuse kako bi prodavačima pomogle da se usredotoče na dugoročne ciljeve, poput poboljšanja zadovoljstva kupaca. Mnoge tvrtke koriste bonuse za nagrađivanje timova za uspjeh. Ako tim postigne svoje ciljeve, tada svi članovi tima dobivaju bonus.

Plaća plus provizija plus bonus (bonus).Daleko najčešći sustav. Kombinira sve tri komponente - plaću, proviziju i bonus. To s jedne strane omogućuje osiguravanje prisutnosti određene razine kontrole, istovremeno nagrađivanje zaposlenika i nuđenje bonusa za rješavanje posebnih, specifičnih zadataka. Primjer određenog oblika su osnovna plaća, provizije i tromjesečni bonusi, koji se izračunavaju za svakog prodavača na temelju ocjena zadovoljstva kupaca.

4. Odnos metode i ciljeva.Nužno je povezati sustav nagrađivanja s postizanjem određenih ciljeva.

Razmotrite primjere ciljeva i opcija za sustave nagrađivanja:

• cilj je povećati prihode za 10%. Da bi se postigao taj cilj, u pravilu je potreban neki oblik poticaja, na primjer, provizija ili bonus.
• cilj je povećati prodaju određenih proizvoda za 10%. U ovom slučaju može biti korisno plaćati provizije po višim stopama, za visoko profitabilne vrste proizvoda ili za bilo koju drugu robu u kojoj je tvrtka posebno zainteresirana za marketing.
• cilj je povećati prodaju postojećim kupcima. Bonus se može platiti za povećanje prodaje postojećim kupcima za određeni postotak. Bonus se može povezati s kvotom ponovljenih narudžbi. Kao alternativu, možete platiti provizije po višim stopama za ponovljene narudžbe.
• cilj je poboljšati zadovoljstvo kupaca. Bonus je najbolji način za izvršenje ovog zadatka, iako povećanje plaće može biti vrlo učinkovito.
• cilj je potaknuti zagovaranje. Objašnjavajuće aktivnosti mogu uključivati \u200b\u200bobuku prodavača, prezentacije ili pripremu izložbi, izložbi i drugih aktivnosti koje nisu izravno povezane s prodajnim postupkom. Neki od tih napora mogu se izmjeriti na individualnoj osnovi i isplatiti bonus za njihovu provedbu. Napori koji se ne mogu lako izmjeriti mogu se nagraditi povećanjem udjela u plaći u ukupnom iznosu.
• cilj je napasti novi teritorij. Možda bi sav prihod trebao biti u obliku plaće, barem tijekom početnih faza razvoja prodaje na novom teritoriju.

Razvoj sustava plaća za prodajno osoblje

Postoji 6 glavnih faza u razvoju sustava nagrađivanja:

• Proučavanje opisa poslova.
• Određivanje ciljeva sustava nagrađivanja.
• Utvrđivanje visine naknade.
• Razvoj metode nagrađivanja.
• Izbor neizravnog gotovinskog plaćanja.
• Puštanje sustava u rad.

Razmotrimo svaku zasebno.

Prvi korak. Proučavanje opisa poslova.U ovoj je fazi potrebno utvrditi bit, opseg i moguće poteškoće povezane s provedbom svake vrste posla. Odnosno, pojednostavljeno rečeno, što prodavač mora učiniti, u kojem opsegu, u kojem razdoblju, kako bi tvrtka pristala platiti za njegov rad.

Druga faza. Definiranje konkretnih ciljeva.Postoje primjeri općih ciljeva kojima se daje prioritet i koji bi svaki sustav plaća trebao nastojati postići. To je zbog činjenice da bilo koja tvrtka prolazi kroz različite faze svog razvoja, prolazeći kroz različite životne cikluse. Sukladno tome, u svakoj fazi tvrtka može imati različite zadatke. Na primjer, faza ulaska na novo tržište. Neposredni zadatak je pokriti ovo tržište. Riješili smo problem i tržište je bilo pokriveno, mora se postaviti još jedan zadatak. Recimo, povećanje prodaje postojećim kupcima. Sljedeći je zadatak, recimo, proširenje raspona postojećih kupaca. Nakon njegovog rješenja - poboljšanje kvalitete korisničke usluge, zatim - proširivanje odnosa s kupcima, i tako dalje. Važno je zapamtiti da postoji izravna veza između zadataka s kojima se tvrtka suočava i sustava plaćanja koji tvrtka koristi. Ako se tvrtka suoči sa zadatkom poboljšanja kvalitete korisničke usluge, a prodavačima plati postotak prodaje, tada uz pomoć takve plaće taj zadatak neće biti moguće riješiti. Zašto? Jer ako prodajni predstavnik dobije gole kamate, tada će mu najvažnija biti količina prodane robe. Prodat će koliko god može. A o kvaliteti usluge razmišljat ćemo posljednje. Napokon, to ni na koji način ne utječe na njegov prihod. Isto tako, ako tvrtka želi povećati prodaju, ali isplaćuje samo plaću, tada opet ništa neće uspjeti. Odnosno, morate shvatiti da sustav nagrađivanja koji je bio učinkovit u prethodnoj fazi neće nužno biti koristan u novoj fazi. Stoga postoji pravilo koje kaže da plaće ne mogu uvijek biti dobre u bilo kojoj situaciji.

Primjeri određenih ciljeva:

• povećati prihod za 10%;
• povećati prodaju određenih proizvoda za 10%;
• povećati prodaju postojećim kupcima;
• povećati zadovoljstvo kupaca;
• razvijati prodaju na novom teritoriju.

Naknade svakog prodajnog predstavnika potrebno je temeljiti na onim čimbenicima koji su više pod njegovom kontrolom. U suprotnom, barem će se prekršiti načelo pravde, što će odmah imati za sobom nepoželjne posljedice. Treba pažljivo razmotriti elemente koje tvrtka može izmjeriti:

• količina, obujam prodaje;
• troškovi distribucije;
• broj posjeta;
• broj novih klijenata;
• broj održanih prezentacija;
• bruto dohodak.

Što su mjerenja točnija, to učinkovitije možete koristiti sustav plaća kao faktor koji utječe na uspjeh tvrtke.

Treća faza. Određivanje visine nadnica.Razina plaće odnosi se na prosječni prihod prodajnog predstavnika za određeno vremensko razdoblje. Razina plaćanja je u mnogočemu važnija od metode.

Ljude više zanima koliko su novca zaradili nego kako su ga zaradili. Vrlo često me menadžeri pitaju kako najbolje platiti. Odgovorim im da nije potrebno započeti s ovim. Način plaćanja nije toliko teško smisliti. Prvo, menadžer mora sam otkriti koliko želi platiti, koliko može platiti i koliko će platiti ovom zaposleniku. Tek tada je potrebno prijeći na raspodjelu komponenata plaće, uzimajući u obzir razne čimbenike i kriterije. To je jedini način da se ne omesti, ne zaboraviti da govorimo o osobi koja ima određena očekivanja i prije svega će obratiti pažnju na veličinu plaće, a zatim i od toga što se ona može sastojati.

Stoga je jedan od glavnih čimbenika učinkovitosti da je prodajno osoblje plaćeno na konkurentnoj razini u usporedbi s drugim tvrtkama.

Četvrta faza. Razvoj metode nagrađivanja.Uprava u svom arsenalu ima sljedeće elemente stvaranja sustava nagrađivanja:

• plaća;
• povjerenstvo;
• bonusi;
• neizravne novčane naknade (poput odmora i osiguranja);
• naknada troškova.

Neke od ovih komponenti poticaj su zaposlenicima, druge jamče stabilnost i pouzdanost prihoda, a treće mogu pomoći tvrtki u kontroli troškova prodaje.

Ruslan Evgenievich Mansurov,

Doktor ekonomskih znanosti,

Direktor ljudskih resursa, Nefis Cosmetics OJSC

Pitanja povećanja učinkovitosti kadrovskih aktivnosti uvijek su bila od posebne važnosti, a prodajno osoblje distribucijskih tvrtki nije iznimka. Suprotno tome, u uvjetima razvijajuće se financijske krize i oštrije konkurencije, pitanja poboljšanja učinkovitosti prodajnog sustava postaju odlučujuća u strategijama opstanka domaćih tvrtki.

Ovaj članak predstavlja praktično iskustvo reforme sustava nagrađivanja male distribucijske tvrtke LLC "Success", u kojoj je autor bio uključen kao neovisni savjetnik i vodio reformu ovog sustava.

Dakle, tvrtka "Uspjeh", radi u FMCG sektoru (potrošačka roba) i službeni je distributer najvećeg proizvođača. Tvrtka je relativno mlada, osnovana je 2006. godine, ali je već uspjela osvojiti značajan udio na tržištu svoje regije. Faza brzog rasta je gotova, tvrtka je već "na nogama", opseg prodaje je stabilan i ništa nije nagovještavalo probleme. Međutim, izbila je globalna financijska kriza i, iako tvrtka nije imala veliku količinu kreditnih sredstava, nije mogla izbjeći probleme. Rast prodaje je zaustavljen. I premda do smanjenja obujma još nije došlo, to je potaknulo vlasnike tvrtke da pomisle da su u tom pogledu potrebne analize i određene upravljačke radnje. U ovoj su fazi pozvani treći savjetnici koji su dijagnosticirali situaciju, razvili i proveli niz antikriznih mjera.

Stoga je tijekom analize otkriveno da tijekom posljednjih 6 mjeseci tvrtka nije imala više od jednog redovnog kupca. Mnogo malih pojavilo se s vrlo malim količinama prodaje, koje su brzo nestale.

Analiza sustava plaća prodajnih predstavnika pokazala je da se bonus zaposlenicima izračunava ovisno o dva čimbenika:

-% prodaje za prošli mjesec;

Pod uvjetom da se privuku novi kupci, uvodi se bonus (koeficijent povećanja), jednak 20% iznosa bonusa.

Istodobno, procjena prema pokazatelju „Privlačenje novih klijenata“ donesena je na osnovu činjenice da je novi klijent privučen, ne uzimajući u obzir njegovu veličinu i dugoročnu privlačnost.

Drugim riječima, prodajni predstavnik, da bi primio svoju premiju, privukao je malog (tko je jednostavniji) klijenta, dok ga istodobno nije bilo briga za daljnji rad s njim, nije ga "stisnuo". Kao rezultat, takav je klijent otišao u povoljnije uvjete. Uz to, bilo je slučajeva kada se isti kupac (maloprodajno mjesto) smatrao „novim“ za različite prodajne predstavnike s vremenskim razmakom od 2 mjeseca!

Dakle, prodajni predstavnik primio je glavni dio bonus komponente naknade za rad na račun stare, nagomilane baze kupaca, dodatni bonus privlačenjem beznačajnih kupaca, koje je potom napustio kao nepotrebne i oni su otišli. Samo što se pokazalo da je bonus od 20% više od povećanja iznosa glavnog bonusa od povećanja prodaje. Treba napomenuti da je razina plaća bila dovoljno visoka da se opusti, „ugoji“ i ne bori za svaku rublju. Sustav plaća izgledao je ovako (vidi tablicu 1).

Plaća poslovnog trenera temeljila se na vremenu i nije ovisila o opsegu prodaje, već je ovisila o objektivnom (ili subjektivnom) mišljenju uprave o učinkovitosti prodajnih predstavnika koje je on obučio.

Stol 1.

Trenutni sustav nagrađivanja zaposlenika LLC tvrtke "Uspjeh" s opsegom prodaje od 15 000 tisuća rubalja mjesečno

* Bonus se isplaćuje mjesečno prema odluci uprave, uzimajući u obzir postignuti rezultat u obuci prodajnih predstavnika.

Dakle, sumirajući analizu, valja napomenuti da se općenito osoblje prodajnih predstavnika smirilo i mirno živjelo na već ranije osvojenim pozicijama. Poslovni trener bio je u pomalo demotivirajućem radnom okruženju povezanom s neizvjesnošću njegove potencijalne kazne ili nagrade.

Kako bi se koordinirala korekcija trenutne negativne situacije, predložena je sljedeća promjena u sustavu nagrađivanja.

Odlučeno je razdvojiti zaposlenike koji rade s novim kupcima i zaposlenike koji rade sa starim kupcima u grupi prodajnih predstavnika. Podjela osoblja provedena je na temelju rezultata psihološkog, profesionalnog testiranja, uzimajući u obzir stvarna postignuća. Za ove skupine prodajnih predstavnika također su razvijeni razni programi obuke i razvoja.

Dakle, prvi su trebali pronaći nove kupce, a drugi su trebali zadržati i povećati prodaju starih. U skladu s tim, odlučeno je da premium dio bivšeg ovisi isključivo o broju privučenih novih klijenata. Istodobno, budući da je tvrtka trebala povećati prisutnost na regionalnom tržištu, opseg prodaje novih kupaca za te prodajne predstavnike nije uzet u obzir. Također, kako bi se nadoknadila velika složenost i, u određenoj mjeri, nesigurnost dobivenog rezultata, odlučeno je povećati tarifni dio prodajnih predstavnika koji se bave isključivo privlačenjem novih kupaca na 13 000 rubalja.

Također je odlučeno da se naknada za poslovnog trenera ovisi o stvarnom rezultatu postignutom tijekom izvještajnog razdoblja. Dakle, smanjujemo činjenicu subjektivnosti u određivanju naknade za određenog zaposlenika i motiviramo ga da poboljša kvalitetu obuke za prodajne predstavnike.

Kao rezultat toga, formiran je sljedeći sustav nagrađivanja (vidi tablicu 2)

Tablica 2.

Predloženi sustav nagrađivanja zaposlenika LLC "Uspjeh" s volumenom dobitak prodaja 150 tisuća rubalja mjesečno

* premija je obračunata u iznosu od 10% tarifnog dijela za jednog privučenog klijenta. Tako se ispostavilo da je prilikom privlačenja 10 novih kupaca zaposlenik dobio bonus od 100%, s 0 novih kupaca, bonus nije isplaćen. Ako je prodajni predstavnik mjesečno privlačio više od 10 novih kupaca, premija se proporcionalno povećavala, nije bilo ograničenja.

** premija je izračunata ovisno o povećanju obujma prodaje. Istodobno, nije povećan rast prodaje zbog novih kupaca privučenih u tekućem mjesecu. Primljeno je samo povećanje za stare klijente. Međutim, pri određivanju razine rasta u sljedećih mjesec dana, kao osnovna je uzeta vrijednost s novim kupcima (koju treba poboljšati). U ovom je slučaju odlučeno prihvatiti premiju od 12% prodaje. To je učinjeno kako bi se masa plaća zadržala na sadašnjoj razini.

*** bonus je izračunat ovisno o ispunjavanju zadataka dodijeljenih prodajnim predstavnicima i podijeljen je u dvije komponente. Prvi dio u iznosu do 50% tarife za privlačenje novih kupaca od strane prodajnih predstavnika. Drugi dio također iznosi do 50%, ovisno o povećanju prodaje za stare kupce. Prvi dio plaćen je po stopi od 5% za svakog novog klijenta koji je privukao prodajni predstavnik. Drugi dio je poput 5% povećanja prodaje.

Treba napomenuti da je jedan od ključnih ciljeva u reformi sustava nagrađivanja bio zadatak ne povećavanja mase plaća zaposlenih, što je i postignuto.

Analiza dobivenih rezultata, u roku od šest mjeseci, pokazala je porast prodaje u prosjeku za 5-7% mjesečno!

U ovom smo slučaju razmotrili malo pojednostavljeni primjer obavljenog posla. To je učinjeno namjerno kako se autor ne bi preopteretio sekundarnim, manje značajnim informacijama, već da bi se njegova pažnja usmjerila na glavni mehanizam postizanja postavljenog rezultata.

I više .. Kakve veze s tim ima globalna financijska kriza? Da, zapravo, nema nikakve veze, samo u "oluji" tvrtka je postala odgovornija na postojeće probleme i brže ih rješavala, boreći se za konkurentske prednosti.