Чем лучше будет работать каждый отдельно взятый сотрудник, тем это выгоднее для компании в целом. Ничто так не способствует эффективности работы людей, как созданные для них благоприятные условия труда. Не меньшее значение имеют и различные виды мотивации персонала.

Вы узнаете:

• Каковы основные виды мотивации персонала.
• Как эффективно использовать виды материальной мотивации персонала.
• Какие существуют виды нематериальной мотивации персонала.
• Какие виды мотивации персонала используются в разных сферах бизнеса.

Какие основные виды мотивации персонала используют компании

Мотивация сотрудника – это его старание добиться желаемого при помощи усердной работы на благо компании.

Отсюда вывод: если материальную заинтересованность персонала напрямую связать с интересами фирмы, то определенную выгоду от такой «связки» получат обе стороны.

В зависимости от стимулов персонала существует два основных вида мотивации:

• Материальная мотивация

К видам материальной мотивации персонала относятся зарплата, различного рода премии, надбавки и доплаты к ней. В некоторых случаях – участие в капитале компании. Оплата труда персонала обычно делится на две части. Оклад (гарантированная часть) – это оплата собственно за труд работника без оценки его эффективности. А вот качество и быстрота работы персонала, дающие в итоге отличный результат, могут быть материально отмечены. И здесь очень важен индивидуальный подход к каждому сотруднику.

«Уравниловка» никогда себя не оправдывала. Одинаковая оплата для всего персонала, вне зависимости от работы и личной старательности, вызовет лишнее недовольство и даже обиды в коллективе.

Еще один повод для выплаты премии – то или иное достижение (или, например, даже «рекорд») сотрудника. К таким можно причислить, скажем, самое высокое количество обслуживаемых клиентов в день. Или работа без брака кого-то из персонала на протяжении долгого времени.

Материальные средства поощрения сотрудников необязательно должны быть представлены в денежном виде. Есть и другие виды стимулирования и мотивации персонала:

• оплаченная фирмой сотовая связь, выдача в личное пользование ноутбука, предоставление служебного транспорта;
• льготное или даже бесплатное питание, предоставление абонементов на посещение тех или иных мероприятий, вручение путевок;
• в некоторых случаях – дополнительная медицинская страховка персонала;
• одним из наиболее распространенных вариантов мотивации являются ценные подарки.

Предоставление сотрудникам средств или возможностей, которые по каким-либо причинам они не могут позволить себе сами, – это не только хороший вид мотивации персонала, но и выставление компании в самом выгодном свете.

• Нематериальная мотивация

С помощью такой мотивации вполне реально улучшить производительность компании на 20 %, а то и больше.

Нематериальные виды мотивации персонала по своей сути гораздо более сложны и наиболее эффективны для грамотных специалистов. Такие люди прекрасно осознают свою квалификацию, и высокая оценка их труда в материальном выражении для них не более, чем адекватная норма.

Для подобных сотрудников зачастую главное – не заработать как можно большую сумму, а реализовать себя в той или иной сфере деятельности. Работа для них должна быть интересной, особенной.

И мотивация для такого персонала тоже должна быть не обыденной, а наоборот, говорящей об их успехах. Например:

• в качестве признания заслуг перед компанией можно присвоить сотруднику какое-то почетное звание, признать его заслуги в местных СМИ или хотя бы упомянуть на важном публичном мероприятии;
• допустить сотрудника к процессу принятия важных решений по делам фирмы.

5 нематериальных способов мотивации, которые удачно сработали

Заставить персонал трудиться лучше и при этом сэкономить бюджет можно с помощью нематериальных способов поощрения. Идеи для такой мотивации приготовила редакция журнала «Коммерческий директор».

Какие еще существуют виды мотивации персонала в организации

• Положительная и отрицательная

Если те или иные стимулы для сотрудника положительные, то и мотивация, соответственно, тоже будет положительной. При отрицательных стимулах и вид мотивации – отрицательный.

Разберемся в данных видах мотиваций персонала немного подробней. Когда персонал стремится выполнять свою работу настолько качественно, чтобы гарантированно получить ожидаемое вознаграждение, – это работает позитивное подкрепление. Но существует также и негативное: в его рамках персонал постарается не совершать ошибок в работе, так как это может грозить определенными неприятностями.

Давно известно, что в методе «кнута и пряника» гораздо эффективнее действует вид мотивации персонала посредством «пряника». К сожалению, не всегда удается избежать ситуаций, когда без негативных мер просто-напросто не обойтись. И тут следует помнить одно правило. Если хотите добиться более качественного результата, применять «санкции» к кому-то из персонала лучше с глазу на глаз, нежели при всем коллективе сотрудников.

• Внешняя и внутренняя

Виды мотиваций персонала также можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Первый вид мотивации основан на оценке деятельности работника руководством фирмы: выполнены ли конкретные задачи, стоящие перед ним, и насколько хорошо это сделано.

О внутренней мотивации говорят, когда сотрудник самостоятельно оценивает свою работу, сравнивая с поставленными перед ним целями.

Вообще любая хорошая фирма должна постараться сделать так, чтобы ее персонал обязательно самостоятельно проводил анализ своей деятельности и оценивал ее. В идеале самооценка работы сотрудника и руководства компании должны совпадать. И человек твердо будет знать: если он работает хорошо – его хвалят и поощряют, если плохо – им недовольны и его наказывают. Конечно, такая схема мотивации персонала будет работоспособной только в том случае, если мнение начальства для сотрудника значимо.

Из вышесказанного следует, что в качестве мотивации всегда нужно замечать и отмечать достижения кого-либо из персонала. В противном случае оценка сотрудником своей работы будет, по его мнению, не соответствовать оценке ее начальством. Отсюда проистекает недовольство персонала руководством в частности и фирмой вообще.

• Нормативная и принудительная

«Не можешь – научим, не хочешь – заставим». Первая часть этой знаменитой фразы как раз и будет относиться к «нормальному» виду мотивации персонала. То есть людей мотивируют в основном с помощью позитива. В ход идет убеждение, внушение, воздействия психологического плана, информация по теме и другие виды мотивации.

Если же руководство фирмы для повышения эффективности работы сотрудников вынуждено прибегать к прямым угрозам, подразумевающим лишение каких-либо материальных благ, – это уже вид принудительной мотивации персонала.

Стимулирование подразумевает собой прямое воздействие не на человека, а на обстоятельства, его окружающие. Определенные блага побуждают персонал к поведению, выгодному для компании.

Нормальная и принудительная – прямые виды мотивации персонала, так как воздействуют на сотрудников непосредственным образом. Стимулирование предполагает воздействие косвенное, через определенные внешние факторы.

• Общекорпоративная, групповая и индивидуальная

Вообще, в каждой крупной компании создана собственная, изначально прописанная система видов мотивации. Но в последнее время обычные виды мотивации персонала все меньше перестают удовлетворять руководство компаний, и все чаще обсуждается идея об индивидуальной мотивации как некоторых важных для фирмы сотрудников, так и различных групп работников. Идея основана на понимании того, что интересы и потребности людей могут значительно отличаться друг от друга, а потому и подход к каждому из персонала желателен индивидуальный.

• Самомотивация

Основа самомотивации людей к труду может быть различна. Это и признание результатов работы другими людьми, и любовь к профессии, и многое другое.

Тут очень важно, как к своей работе относится сам руководитель компании. Когда он в сильной степени мотивирован на успех, то и вся фирма работает с полной отдачей. Точно так же от настроения начальников отделов напрямую зависит и мотивация работы всего отдела.

Как эффективно использовать виды материальной мотивации персонала

1. Оплата труда

Заработную плату можно назвать основным видом материальной мотивации персонала любой компании. Для многих заработная плата – если не единственный источник дохода, то почти наверняка главный. И в этом плане математика проста: чем выше будет доход сотрудников, тем лучше они будут стараться ради процветания фирмы и тем меньше будет текучка кадров.

Ставка (или чистый оклад) – это минимальный размер оплаты труда персонала без дополнительных выплат и надбавок. Оклад для определенной должности не может быть ниже суммы, установленной законодательством.

Если для работы можно установить некую норму за определенный период времени, то, как правило, расчет с персоналом будет производиться по тарифной ставке. При окладе (в случаях, когда норму для персонала назначить не представляется возможным) платят за выполнение должностных обязанностей.

2. Премии

Премия – весьма мощный вид материальной мотивации для персонала компании. Фирма, которая практикует ежемесячное премирование персонала за те или иные успехи в их деятельности, всегда получает от этого конкретную отдачу. Отсутствие премий, наоборот, зачастую негативно сказывается на работе персонала, так как у людей просто нет мотивации для эффективной работы.

3. Процент

Этот вид мотивации персонала чаще всего встречается в торговле или сфере услуг. Процент от выручки означает, что чем быстрее и лучше работает человек, тем большую сумму в конечном итоге он сможет получить. Это также значит, что у заработной платы персонала нет четко обозначенных рамок, и тут все зависит лично от профессиональных навыков сотрудника. Кстати, в некоторых фирмах вместо процента от выручки используют другой вид поощрения персонала – выплачивают так называемую премию за профессионализм. Выплачивают, конечно, не просто так, а только после оценки результатов деятельности сотрудника.

4. Бонусы

Один из видов мотивации персонала – различные бонусы. Правда, зачастую, если их сумма изначально фиксирована, бонусы могут и снизить мотивацию кого-то из персонала. Зачем стараться сделать больше и лучше, если от этого сумма вознаграждения все равно не увеличится? Отсюда вывод: сделав систему бонусов более сложной, с количественно изменяющейся денежной составляющей, вы наверняка повысите мотивацию персонала к труду.

Во многих компаниях, кроме личных, распространены также и командные бонусы – материальная мотивация целой группы сотрудников за какой-то определенный успех в работе. Правда, тут есть свои нюансы. Фирма – это цельный и сложный организм, все «органы» которого работают в едином ритме, и успех одного отдела редко возможен без работы другого. Так что иногда, поощряя одну группу сотрудников, вы одновременно можете снизить мотивацию у другой. Впрочем, в отдельных случаях заслуги какого-то конкретного отдела настолько очевидны, что не поощрить его было бы большой ошибкой.

5. Доплаты за условия труда

На некоторых производствах до сих пор существуют неблагоприятные и просто вредные для здоровья персонала условия труда. Если привести их к общепринятой норме не представляется возможным, персоналу предприятия должна предоставляться определенная компенсация. В основном это будут более продолжительные отпуска, бесплатное питание на работе, какие-то лечебно-профилактические процедуры и другие виды мотивации персонала.

Если человек работает посменно и смены выпадают на вечернее или ночное время, он должен получать за это определенную доплату. Существуют также доплаты за уровень занятости работника и за совмещение им нескольких профессий.

6. Продажа части акций сотрудникам

Быть акционером процветающей компании бывает очень выгодно. И не только в этом дело. Когда такими акционерами является часть персонала фирмы, люди и работать станут на совесть, ведь доход компании будет отражаться на стоимости их акций, а значит, и материальном благополучии.

7. Льготы и скидки

Виды мотивации персонала, оставаясь материальными, необязательно имеют денежную форму. Подобные виды мотивации называют бенефитами и являются приятной нагрузкой к соцпакетам от государства и от компании.

К бенефитам можно отнести разные виды скидок и льгот как для сотрудника компании, так в некоторых случаях и для членов его семьи. К примеру:

• частичная или полная оплата проезда, мобильной связи, питания;
• возмещение персоналу стоимости абонементов в спортзалы;
• предложение персоналу негосударственного пенсионного обеспечения;
• дополнение к мед. страхованию (например, услуги стоматолога, медицинские обследования и даже операции);
• путевки на отдых;
• помощь с жильем: предоставление служебной квартиры, возмещение арендной платы, решение вопроса с ипотекой;
• оплата учебы.

8. Подарки

Подарки иногда выгодно не только получать, но и делать. Так, например, подарки сотруднику от фирмы не только приятны получателю, но и заметно повышают престиж самой фирмы. Одновременно растет доверие персонала фирмы к руководству.

Поводы для подарков могут быть самые разные: Новый год, 8 Марта, другие праздники. Отдельный разговор – день рождения сотрудника. Без определенного же повода руководством компании могут быть устроены различные виды лотерей с ценными призами. Подобная мотивация не только повышает моральный дух персонала, но и работает на уважение работников к компании.

9. Штрафы

От приятного – к резко противоположному. Во многих компаниях давно установлена определенная система штрафов персонала, когда сотрудников за ту или иную провинность лишают части материального вознаграждения, а то и всего полностью. Штрафы – тоже своего рода вид мотивации персонала к хорошей работе, только это мотивация методом «от противного».

Вот, например, нарушения среди персонала, влекущие за собой потерю премии в полном объеме:

• неявка на работу без уважительной причины, самовольная отлучка;
• появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения;
• полное пренебрежение должностными инструкциями;
• порча мат. ценностей или утеря денежных средств из-за халатности;
• явная грубость по отношению к коллегам или клиентам;
• воровство.

Снижением премии от 10 до 50 % наказываются все остальные виды нарушений среди персонала. Список может быть длинным, поэтому вот только отдельные из них:

• постоянные опоздания;
• пренебрежение техникой безопасности;
• невыполнение указов начальства.

Мнение эксперта

Как построить эффективную систему премирования

Валерий Шагин ,

президент компании MITS, Москва

Один из видов мотивации персонала в нашей компании – это премии. Причем виды поощрения разрабатывалась мной вместе с начальниками отделов. Сама система совершенно прозрачна: каждый сотрудник из персонала фирмы знает, за какие конкретно заслуги он получает премию в этом месяце и что нужно сделать, чтобы получить в итоге ту или иную сумму.

Приведу пример. Премия работников авиаотдела разделена на две составляющие. Первая часть считается от общих итогов деятельности фирмы, вторая напрямую связана с работой отдела, его объемом продаж. Вся денежная сумма выделяется целиком на отдел и выдается работникам пропорционально их окладу. Система, надо признать, не совсем совершенна. В ней не хватает индивидуального подхода к персоналу: не рассматривается вклад в работу каждого отдельного сотрудника, хотя было бы правильно использовать принцип «каждому – по труду».

В другом отделе – визовом – система распределения премий среди персонала такого же вида, состоящая из двух частей. Но во второй части есть некоторая градация вознаграждений. Премии персоналу зависят не только от того, какое количество паспортов оформил отдел, но и в каких именно посольствах это было сделано. По «сложности» посольств идет и градация. Персонал визового отдела давно нуждался в повышении оплаты труда, что мы с помощью премий и сделали.

Для сотрудников, которые продают туры, система премирования более сложного вида. В данном случае сумма денежного поощрения зависит только от успехов самого сотрудника и размеры в процентном отношении может иметь разные. Если человек достиг высоких показателей продаж, ему полагается дополнительный бонус. Если же, наоборот, он даже не выполнил план по продажам, – никакой премии вообще. Отдельные премии персоналу полагаются после подведения итогов года – опять же, напрямую зависящие от результатов сотрудника. А за отличные показатели – дополнительный бонус.

Секретариат, бухгалтерия и курьерская служба (обслуживающие подразделения) получают стабильную для всей компании 10-процентную премию. Разумеется, в том случае, если за месяц мы вышли в «плюс» по доходам. Что касается именно курьеров, для таких сотрудников мы ввели и дополнительный вид мотивации. Вознаграждение выплачивается в том случае, если курьер в месяц делает больше поездок, чем ему положено в среднем. Или едет по сложным маршрутам за пределы Москвы (обычно в аэропорты). Премия не слишком большая, но в любом случае это хорошая мотивация для работы.

Какие существуют виды нематериальной мотивации персонала

1. Социальная мотивация

Каждый человек, принадлежащий к определенной социальной группе, стремится с ее стороны к признанию. Собственно говоря, на этом и строится вся система видов социальной мотивации.

Желание стабильности в наше непростое время приобретает все большее значение. А что такое сейчас стабильность? Это устойчивое положение в социальной группе, уважение ее членов, благосклонность руководителя. Лишиться всего этого не желает никто. А потому у человека закрепляются определенные виды поведения (в трудовом коллективе – модели трудового поведения). Стремление сотрудника к признанию его коллегами как раз и является основой для социальной мотивации. Но тут многое будет зависеть от менеджера фирмы. Формальным управлением без индивидуального и эмоционального подхода, без мотивации каждого лично не завоюешь доверия работника, не вызовешь у него желания полностью влиться в коллектив и следовать его правилам трудового поведения – а значит, и правилам компании.

Социальная мотивация может осуществляется за счет следующих видов поощрения:

• выделение сотрудника из коллектива за счет повышения или придачи ему определенного статуса, отличающего его от рядовых исполнителей;
• наделение сотрудника новыми властными полномочиями – без повышения, в пределах его должности;
• назначение в различные профессиональные комиссии, наряду с сотрудниками из других отделов.

Хороший вид социальной мотивации – поручение сотруднику каких-либо заданий, связанных с совместной деятельностью в коллективе. Например, постановка проблем, которые невозможно разрешить без согласования с другими людьми. Это не только расширит количество социальных контактов сотрудника, но и научит его в нужных случаях идти на компромисс, гасить назревающие конфликты и т. п. Подобный «тренинг» позволит заинтересовать сотрудника делами организации, а начальству оценить коэффициент полезного действия работника и значимость его для компании.

2. Моральная мотивация

Моральный вид мотивации персонала чем-то похож на социальный, но имеет и свои особенности. Он тоже основан на стремлении сотрудника к уважению со стороны коллег и руководства. Но данный вид мотивации больше связан с личными качествами человека, его жизненными приоритетами и нравственными ценностями.

Не так давно в крупных российских компаниях появилось стремление к корпоративной культуре. Само это понятие существовало и раньше, но в последнее время ему стали придавать особое значение. И это вполне понятно. Доверять ту или иную должность в компании, ту или иную важную для фирмы сферу деятельности можно только честному и глубоко порядочному человеку. Сотрудник, не обладающий такими качествами, легко может принести долгосрочные интересы компании в жертву своей сиюминутной выгоде.

К видам морального стимулирования относят:

• мотиваци ю в форме личного признания, которое обычно идет от руководства фирмой. В чем это выражается? Имена сотрудников, работа которых принесла особую выгоду фирме, доносятся непосредственно до высшего руководства фирмы – в основном через специальные доклады. В некоторых случаях отличившиеся сотрудники могут лично продемонстрировать свои результаты руководству компании или важным клиентам фирмы, что является хорошей мотивацией для их будущей работы. Этих сотрудников в дальнейшем не просто персонально поздравляют с праздниками и различного рода юбилеями. Они пользуются заслуженным доверием руководства, что иногда приносит серьезные преференции;
• мотиваци ю в форме публичного признания . Она может быть разных видов. Иногда это статьи, посвященные достижениям сотрудников, в корпоративных или даже местных газетах, чаще – информация на известных с советских времен «досках почета». Работников, чьи успехи хотят особо отметить, награждают грамотами или памятными знаками, вносят их имена в специальные исторические списки компании. Довольно часто, кроме публичного чествования перед остальным персоналом фирмы, отличившихся сотрудников награждают ценными призами или денежной премией. Подобная мотивация на некоторых действует очень серьезно.

Самыми распространенными видами моральной мотивации персонала являются похвала и критика . Следует помнить, что для каждого подобного метода существуют свои правила. Например, чтобы мотивация похвалой действовала как можно более эффективно, нужно:

• Использовать ее не время от времени, а регулярно. Любой хороший результат сотрудника руководство должно замечать и отмечать.
• Однако похвала может обесцениться для отличившегося сотрудника, если будет чрезмерной или повторяться слишком часто. Вывод: похвалу надо выдавать дозировано, чтобы мотивация не потеряла своей «работоспособности».
• Хвалить нужно только заслуженно. Если нарушить это правило, сотрудник неосознанно может снизить качество своей работы (если за это хвалят – значит, я делаю все так, как надо).
• Похвала хорошо действует наряду с критикой. Не нужно слишком много того или другого, лучше всего чередовать эти два вида мотивации персонала. Если похвала работает как стимул к деятельности сотрудника, то критика, наоборот, пресекает неудовлетворительные моменты в его работе.
• Иногда полезно похвалить не после выполнения задачи, а «до», как бы странно подобный вид мотивации персонала ни выглядел. Похвала «авансом» простимулирует желание сотрудника оправдать возложенное на него доверие, заставит поверить в собственные силы (руководство же верит). В итоге такой мотивации шанс качественного исполнения возложенной на работника задачи возрастет в несколько раз.

С критикой сотрудников нужно быть не менее осторожным, чем с похвалой. Правила критики персонала следующие:

• Как хвалить нужно только заслуженно, так и критиковать только объективно . Критика, не имеющая под собой оснований, самым негативным образом сказывается на авторитете руководителя и мотивации сотрудника. Человек начинает сомневаться: зачем следовать определенным производственным нормам, если это, как выясняется, наказуемо.
• Критиковать сотрудника лучше всего конфиденциально , а не перед всем персоналом. Унижение сотрудника на глазах у всех – далеко не лучшая мотивация заставить человека признать свою ошибку самостоятельно, а не под давлением мнения окружающих.
• В определенных случаях критика должна быть не жесткой, а, наоборот, доброжелательной . Что это значит? Во-первых, к человеку, даже критикуя его за какие-то действия, нужно относиться с уважением. Во-вторых, можно посочувствовать его ошибке. В-третьих, высказать мнение, что это была именно ошибка, а не злой умысел, и в дальнейшем такого не повторится.
• Никогда нельзя обвинять голословно, обязательно нужны доказательства проступка. Любая критика персонала обязана быть четко аргументированной.
• И в самом конце неприятного разговора обязательно нужна демонстрация готовности помочь . Сотрудник должен знать, что допущенные ошибки ему всегда помогут исправить – как руководство, так и весь коллектив. Такая мотивация зачастую действует на человека гораздо сильнее, нежели жесткая критика.

3. Психологическая мотивация

Психологический вид мотивации персонала один из наиболее сложных. Каждый человек в той или иной степени стремится к самореализации в определенной сфере деятельности. Нужно убедить его, что в данной компании у него такая возможность есть. Более того, сделать так, чтобы сотрудник чувствовал удовлетворение от своей работы в фирме.

Стимулировать сотрудника в данном конкретном случае можно двумя видами мотивации:

1) Стимулирование содержанием работы.

Когда работа отвечает характеру человека, его склонностям и желаниям, это будет сказываться на ней самым положительным образом. Если сравнить двух сотрудников с одинаковой материальной мотивацией на одной и той же должности, всегда более качественно будет выполнять работу тот, кому она действительно интересна.

Важный момент: интерес человека к работе субъективен или объективен. В первом случае это влияние многих факторов, начиная от детской мечты и заканчивая желанием родителей, чтобы сын (или дочь) шли по их стопам. Интерес к определенной профессии могли сформировать и другие обстоятельства, самые неожиданные: понравившийся фильм, пример лучшего друга, даже первая любовь к девушке, которой, например, нравились военные.

Объективные моменты, которые оказывают влияние на интерес человека к определенной сфере деятельности, несколько другие. Это, прежде всего, способности и таланты человека, иногда даже скрытые до поры до времени от него самого. В конечном итоге именно они в больше степени определяют успешность личности на том или ином поприще.

Одна из задач менеджера в данном направлении – как раз выявить интерес сотрудника к определенному виду деятельности и придать ему дополнительную мотивацию. Если сотрудник не испытывает явной тяги к своей работе, эту работу можно слегка перестроить таким образом, чтобы она не только стала немного более интересной для человека, но и гарантировала ему некие успехи. Но идеальным вариантом, приносящим одновременно пользу и компании в целом, и сотруднику в частности, будет найти для него такой вид деятельности, при котором он смог бы реализовать все свои таланты и удовлетворить все потребности. В этом случае производительность труда работника значительно возрастет. И чем большее количество таких сотрудников работает в компании, тем данная компания сильнее – причем не только в финансовом плане.

2) Стимулирование возможностями личностного и профессионального саморазвития.

Под личностным и профессиональном ростом сотрудника подразумевают в основном развитие этих качеств под воздействием коллег. Более опытные в определенных вопросах люди так или иначе будут оказывать влияние на «новичка», и в первую очередь – на его профессионализм. С этой точки зрения большая компания – едва ли не лучшее место для начала работы молодого специалиста.

Впрочем, дело одним профессиональным ростом не ограничивается. Коллектив – это группа людей, разнящихся по своим характерам, моральным и нравственным качествам, целям в жизни и т. д. Для того, чтобы сотруднику было комфортно на новом месте работы, психологический климат там должен быть соответствующий. Хорошая, дружеская атмосфера в коллективе – не только мотивация для эффективной трудовой деятельности всего отдела, но и стимул отдельного сотрудника к качественной работе, а также толчок к личностному саморазвитию человека.

Хорошие, ровные отношения среди персонала компании не появляются сами собой. Всегда найдется несколько человек, которые по тем или иным причинам не вписываются в коллектив. И вот чтобы сгладить возможные «углы» в отношениях, во многих компаниях существует специальный отдел по работе с персоналом. Специалисты из этого отдела (впрочем, как и руководитель коллектива) должны учитывать буквально все: индивидуальность каждого сотрудника из персонала, как он выполняет свою работу, какие отношения складываются между работниками и почему.

Работа должна вестись с каждым сотрудником компании. Человек не должен ощущать себя отдельно от коллектива, неким обособленным предметом. Коллектив – это общее целое, некий единый организм. И здесь, как уже говорилось, важная роль отводится руководителю данного коллектива. Его профессионализм, внимательность к деталям и тонкое психологическое чутье сможет поддерживать отношения между подчиненными на должном уровне, а также дать им дополнительную мотивацию для работы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что удачная психологическая мотивация персонала – это взаимодействие двух факторов: внутреннего стремления человека к саморазвитию и психологического комфорта от пребывания его в коллективе.

Мнение эксперта

Какие виды нематериальной мотивации персонала хорошо себя зарекомендовали на практике

Виктор Нечипоренко ,

генеральный директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва

В своей компании мы применяем несколько видов мотивации персонала:

• Гибкий график. Благодаря ему человек может заняться собственными делами в любое удобное ему время. Особенно это удобно для женщин с их непрестанными домашними делами. Ну и вообще: кому-то комфортнее начать пораньше работу, а кому-то – попозже закончить. Для нас же главное – чтобы в течение дня не пустовали рабочие места. Тем более, что определенные виды работ можно вообще выполнить дома. К примеру, это касается составления баз данных. Гибкий график – вид мотивации персонала, во многом беспроигрышный.
• Возможность подрабатывать. Мы не мешаем людям подрабатывать в других местах. У нас человек трудится неполный день и не на полную ставку – до тех пор, пока не выяснит для себя, в какой организации ему более комфортно. Впрочем, мы практикуем и другой вид совмещения деятельности, приглашая людей для работы на конкретных проектах.
• Персональный рабочий участок. Кому-то из персонала мы можем поручить работу на отдельном участке. Это своего рода вид повышения, мотивация к дальнейшей работе и заодно проверка того, справится ли сотрудник с поставленной задачей. Самооценка такого человека повышается и, что еще более важно, он получает некоторый опыт управления людьми. Также это хорошо и для будущего резюме: упоминание того, что ты отвечал за отдельный проект в фирме, никому не помешает. Статус сотрудника, назначенного ответственным за свой участок, становится более высоким, меняется отношение коллег к нему, человек растет в своих глазах и, кроме того, приобретает управленческий опыт.
• Красивое название должности. Фирме это ничего не стоит, а человеку приятно. Считает кто-то более престижным вместо «оператора» называться «менеджером» – почему бы и нет? Главное, что в этой «должности» сотруднику будет радостнее трудиться. Тоже своего рода мотивация.
• Участие в важных встречах. Разумеется, вовсе не обязательно приглашать даже отличившегося сотрудника на важные переговоры. Тут мотивация чисто психологическая. Осознание того, что он приглашен на встречу с клиентами в качестве ведущего специалиста, повышает самооценку человека. Кроме того, растет его авторитет в глазах остального персонала компании.
• Право первого выбора. Очень действенный вид мотивации персонала. Лучшие работники первыми выбирают те или иные значимые трудовые моменты. Например, клиентов, с которыми хотели бы работать, виды конкретной деятельности, время отпусков и т. д.
• Персональная помощь. По мере возможности не оставляйте без внимания личные просьбы сотрудников. Например, что вам стоит написать рецензию на диплом или выдать нужную справку? Это только поднимет ваш авторитет у персонала фирмы. Однажды был случай. Сыну одной из моих сотрудниц грозил перевод на платное обучение в институте. Пришлось ехать в деканат и, представившись дядей парня, убеждать людей на кафедре допустить его к сдаче экзамена.
• Обращение за советом. Спросить совета у знающего человека, пусть даже это и ваш подчиненный, не значит уронить свое достоинство в его глазах. Скорее, наоборот. Этим вы дадите понять сотруднику, что цените его знания как профессионала и уважаете как человека.
• Публичная благодарность. Когда хвалят не тет-а-тет, а при всем персонале фирмы, это всегда вызывает у человека чувство законной гордости. И к тому же добавляет веса среди коллег.

Какие виды и формы мотивации персонала используются в разных сферах бизнеса

• Виды мотивация персонала IT-сферы

У настоящих профессионалов в этой сфере деятельности интерес к выполняемой работе и высокая степень знаний обычно идут «рука об руку». Так что следует иметь в виду, что подобный специалист может просто-напросто отказаться от задач, которые ему неинтересны. Тут вам и должны помочь определенные виды мотиваций.

Прежде всего, конечно, материальная мотивация. Высококлассные IT-специалисты всегда ценятся в крупных (и не только) компаниях, за лучших из них идет серьезная конкуренция. Так что ничего удивительного в том, что работа таких сотрудников оплачивается по самому высокому тарифу. Однако принцип мотивации «у нас заработная плата выше» не всегда срабатывает. Постоянные премии, бонусы и прочие материальные блага «просто так» зачастую могут избаловать сотрудника, что негативным образом скажется на его мотивации. А вот когда зарплата специалиста будет скоординирована со средним уровнем по рынку, это только подтолкнет сотрудника к более эффективной работе – ради получения тех же премий и бонусов.

С нематериальным видом мотивации IT-специалистов тоже надо быть осторожней, учитывая специфику их работы. Введение разного рода рейтингов или званий вроде «работник месяца» вряд ли улучшит эффективность работы отдела. Скорее, наоборот, это негативно повлияет как на мотивацию самого отмеченного сотрудника, так и остальных членов команды.

Зато в качестве мотивации IT-персонала хорошо сработает предоставленная возможность к саморазвитию, причем как в профессиональном, так и в личностном плане. Различные виды курсов повышения квалификации, языковых курсов и прочих такими профессионалами будут только приветствоваться.

График работы для сотрудников IT-отдела – тоже хорошая мотивация. Если вид графика гибкий, подстроенный под пожелания сотрудников, это обязательно скажется на эффективности их работы. Кроме гибкого графика, таким специалистам можно выделять специальное время, в течение которого они могут работать над своими творческими идеями. Некоторые из идей в будущем наверняка принесут пользу компании. А сам факт возможности создавать что-то новое сыграет в мотивации сотрудника далеко не последнюю роль.

• Виды мотивации персонала в продажах

В сфере торговли крайне важен один момент: почти всегда сумма прибыли, получаемой фирмой, зависит от качества работы персонала. Чем активнее сотрудники – тем больше выручка.

Почти всегда зарплата в таких компаниях делится на две составляющих: оклад и процент от продаж. Или оклад и бонусная часть. Сумма второй составляющей зависит только от самого сотрудника: чем более энергично он работает, тем выше будет материальная благодарность фирмы. Успехи персонала оцениваются руководителем в соответствии с установленным планом продаж.

В некоторых фирмах оклад исключают из заработной платы вообще, и сотрудник работает только за проценты. В этом случае мотивация персонала еще более завышена, так как «потолка» зарплаты в данной ситуации не существует. Равно как можно и вовсе без нее остаться.

Один из видов нематериальной мотивации персонала в торговле – обучение. И это понятно. Чем выше будет квалификация персонала, тем больше товаров продадут сотрудники и тем большую прибыль получит компания.

Один из видов мотивации работника торговли – это перевод его на лучшее место. Причем под «лучшим местом» может подразумеваться как величина выручки другого магазина, так и просто более привлекательные условия труда. Впрочем, ротация персонала по торговым точкам может производиться и в плановом порядке. «Привыкший» к одному месту сотрудник зачастую начинает работать «на автомате», без огонька, что в итоге сказывается на прибыли магазина.

Часто персонал, работающий на продажах, значительно перерабатывает по времени. И тут огромную роль в мотивации будет играть создание для сотрудников комфортных условий труда. В частности, специально оборудованного места, где человек может какое-то время отдохнуть от своих обязанностей.

• Виды мотивации производственного персонала

Работа на производстве всегда считалась одной из самых трудоемких. Плюс к этому она требует специальных навыков и знаний у персонала. И со временем производственный труд становится все сложнее. Новые технологии постоянно внедряются не только в быт человека, но и на производство: заменяется оборудование, компьютеризируются некоторые процессы и т. д. А это означает, что многих сотрудников приходится переобучать для работы в новых условиях.

Вид заработной платы на большинстве производств одинаков: оклад плюс надбавка. Премии персоналу выдаются за выполнение заранее утвержденного плана.

Чтобы план не только выполнялся, но и перевыполнялся, придумана специальная схема поощрения сотрудников. Данный вид мотивации персонала действует благодаря разнице в стоимости выполненных работ. Скажем, детали, выпущенные в рамках установленного плана, имеют одну цену. А детали «сверх плана» – другую, повышенную. Чем больше работник изготовит деталей второго «вида», тем большим будет его материальное вознаграждение. Тут мотивация хорошей работы прямая.

Видов нематериальной мотивации персонала на производстве может быть несколько. Один из них подразумевает благодарность от руководства за претворение в жизнь каких-то определенных задач.

Улучшение условий работы – другой действенный вид мотивации персонала. Тут вариантов множество: льготное или даже бесплатное питание в заводской столовой, устроенные со всем возможным комфортом комнаты отдыха, удобная спецодежда, оплата компанией счетов за мобильную связь и т. д.

Третий вид мотивации персонала – повышение корпоративного духа на производстве. Различные праздники, спортивные соревнования, определенные традиции, соблюдающиеся в фирме, – все это значительно повышает мотивацию персонала на эффективную работу сейчас и в дальнейшем.

• Виды мотивации дистанционных работников

Если человек работает удаленно, это всегда несет в себе определенные риски: например, неверное истолкование поставленных задач, нарушения по срокам сдачи работы.

Вид материальной мотивации такого сотрудника зависит от отношения к нему работодателя. Когда присутствует уверенность, что работник не подведет, перед ним просто ставится определенная задача с совместно обговоренными сроками ее исполнения. Выполненная вовремя работа – полученное в полном объеме материальное вознаграждение. Мотивация налицо.

В случае же постоянного контроля за сотрудником не делайте этот контроль чересчур навязчивым. Время, которое человек потратит на составление очередного отчета, с большей пользой могло бы быть потраченным на выполнение им поставленной задачи.

Вот схема работы с персоналом, трудящимся дистанционно:

1. Поставить перед работником конкретную и достижимую задачу, задать сроки ее выполнения.
2. Обсудить заданную работу с сотрудником, выслушать его мнение по поводу работы и сроков ее завершения.
3. Прийти к общему соглашению, после чего сотрудник приступит к исполнению работы.
4. Сотруднику должны быть доступны все необходимые виды ресурсов для успешного выполнения работы.
5. Сотрудник должен предоставлять заказчику отчеты о ходе выполнения работы. Они не должны быть излишне подробными, отчета в виде короткого письма на электронную почту в большинстве случаев вполне достаточно.

Нематериальный вид мотивации для сотрудников, работающих удаленно, – это дать ему возможность со временем интегрироваться в коллектив.

Мнение эксперта

Какие виды нематериальной мотивации персонала эффективны для менеджеров по продажам

Елена Иванова,

генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва

1. Покажите сотрудникам их значимость для компании. Один из видов мотивации – похвалить менеджера его при коллегах, иногда даже поставить в пример остальному персоналу. Хорошо, если не забудете про день рождения работника и приготовите какой-нибудь ценный подарок, который будет вручен опять же при всех.

2. Используйте обратную связь при общении с менеджерами. Больше личного общения с сотрудником пойдет ему только на пользу. Можете время от времени интересоваться его рабочими делами, предложить ему помощь в каких-то вопросах. Единственное: не злоупотребляйте проявлением подобного внимания, не дайте повода сотруднику подумать, что его контролируют.

3. Дайте менеджеру почувствовать себя свободным. Проблемы со свободным временем сейчас практически у каждого офисного работника. Постарайтесь не отказывать человеку, если он, например, отпрашивается уйти пораньше или пишет заявление об отгуле. Помните: отдохнувший сотрудник будет гораздо эффективней работать в дальнейшем.

4. Не провоцируйте конфликтов между менеджерами. Конкуренция между сотрудниками в отделе иногда может быть нездоровой. Во избежание лишних конфликтов полезно разделить (только для себя) менеджеров на категории опытности. Например, выделить следующие виды: «новички», «коммерсанты» и «эксперты». Необязательно три вида градации, их может быть как больше, так и меньше. А вот финансовая мотивация у каждого разряда сотрудников должна быть своя.

Информация об экспертах

Валерий Шагин , президент компании MITS, Москва. Компания MITS (Moscow International Travel Service) основана в 1993 году. MITS - один из ведущих туроператоров России, специализируется на организации индивидуальных туров. Член РСТ (Российский союз туриндустрии), IATA (International Air Transport Association - Международная ассоциация воздушного транспорта). Компания имеет более 1000 фирм-агентов по всей России.

Виктор Нечипоренко , генеральный директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва. Виктор Нечипоренко в 1977 году окончил технический факультет Высшей школы КГБ СССР, в 2006-м – факультет академических программ обучения Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. До 1996 года занимался научно-исследовательской работой. 15 лет преподает на кафедре возрастной психологии Московского педагогического государственного университета. Любит животных; одно время держал дома четырех кошек, двух собак, белку, хомяков, морских свинок, рыбок. «Красный телефон» Сфера деятельности: организация колл-центров; информационное и регистрационное обслуживание выставок; маркетинговые исследования; проведение семинаров и тренингов по телефонному общению и продажам по телефону.

Елена Иванова, генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва. Елена Иванова окончила Институт экономики, финансов и права офицеров запаса по специальности «юрист». За время учебы реализовала несколько торговых проектов: сеть автозаправочных станций, сеть цветочных салонов, ресторан русской и грузинской кухни. Имеет опыт управления бизнесом с 1989 года. «Кофетут» - компания, занимающаяся оптовой и розничной продажей чая и кофе. Предприятие основано в 2002 году. Численность персонала - 20 человек.

Набирая персонал в штат, руководитель всегда хочет привлечь достойных и перспективных сотрудников, чья работа будет приносить пользу и весомую выгоду. Чтобы заинтересовать и удержать людей в своей команде, необходима грамотная система их материального стимулирования.

Закон в отношении дополнительных выплат сотрудникам немногословен – об этом упоминается в статье 129 ТК РФ , где премии и надбавки включаются в общее понятие заработной платы. Поощрение труда работников оговаривается и в статье 191 ТК РФ , где работодателю дается полная свобода в регулировании таких выплат внутренними документами. Другими словами, премирование – это право работодателя, а не его обязанность.

Каким может быть материальное стимулирование персонала

Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любого предприятия, но его значимость в деятельности компании трудно переоценить. Довольный сотрудник работает лучше, продуктивнее и охотнее раскрывает свой потенциал – для этого необходима продуманная стимуляция его интересов.

Виды материального стимулирования персонала – денежный и неденежный. Денежное материальное стимулирование включает следующие формы:

1. Заработная плата ().
2. Премии и поощрения за достижения в работе, доплаты, материальная помощь, иногда доля в прибыли или акционерном капитале.
3. Надбавки и компенсации (в этом случае государство принимает активное участие, защищая всевозможные гарантии за тяжелые условия труда, превышение норм труда, виды работ, оплату , отпусков и т.д.).
4. Ссуды и льготные кредиты персоналу.

В совокупности денежное стимулирование – это экономическая мотивация сотрудников, поскольку именно благодаря такому поощрению реализуется экономическая потребность человека в пище, одежде, предметах обихода, жилье.

Неденежное материальное стимулирование основано, скорее, на моральных потребностях работников. В качестве их компенсации вы можете, например, оплачивать сотовую связь, предоставлять бесплатное питание, выдавать путевки в санаторий для всей семьи, предоставлять личный автомобиль, обеспечивать абонементом в спортзал или подарками на ключевые даты. В денежном эквиваленте сотрудник не получает специальных выплат, однако созданные для его работы условия являются отличным мотивом к повышению производительности труда.

Все указанные методы воздействия на уровень самоотдачи сотрудника в работе эффективны. Но люди разные – у всех собственные потребности, интересы, внутренние «рычаги» к действию. На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д. Конечно, такие меры не могут применяться в отношении заработной платы сотрудников (), но вполне могут накладываться на премиальные выплаты (лишение или уменьшение их).

На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д.

Положение о материальном стимулировании работников

Поощрение сотрудников – добровольное дело работодателя, но наличие такого рода выплат подразумевает создание и утверждение внутреннего документа, отражающего стимулирующую персонал политику. Положение о материальном стимулировании должно включать:

1. Общую информацию о предприятии, употребляемых в тексте понятиях, персонале и целях создания документа.
2. Информацию о том, кому, за какие заслуги и с какой периодичностью полагаются премии. Можно расписать персонал по подразделениям, цехам, отделам, группам – в зависимости от специфики деятельности компании. Премии могут быть по итогам года, квартала, месяца, выполненного объема работ и т.д. – это тоже нужно указать.
3. Методика определения размера премий. Либо указание того, что этот размер определяется руководством в зависимости от обстоятельств и не лимитируется.
4. Порядок утверждения премий и вычетов (если они предусмотрены на предприятии).
5. Заключительные положения. Можете указать здесь, кто ответственен за контроль исполнения данного Положения.

Положение подписывается руководством и доводится до сведения сотрудников. Его наличие на предприятии, безусловно, поднимает статус работодателя в лице персонала, поскольку отсутствует напряженность в коллективе, есть ясность, прозрачность и предсказуемость выплат. Каждый из сотрудников знает, что и в каком объеме ему нужно выполнить, чтобы получить премию. Изменения в Положение лучше вносить посредством изданного приказа .

Стимулирующие выплаты в документах

Помимо Положения о материальном стимулировании работников фирмы, информация о возможных премиях и доплатах должна быть упомянута в трудовом договоре с каждым сотрудником () и в коллективном договоре, если он есть.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13% (), удерживаемая работодателем. Страховые взносы в ПФР, ФСС и ФОМС на данные платежи в пользу персонала также начисляются, на основании статьи 7 Федерального закона №212-ФЗ.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13%.

Выплата самих премий происходит на основании разработанного предприятием Положения – раз в месяц или в год, по итогам выполненной работы или закрытия проекта. Премиальный фонд включается в фонд заработной платы и учитывается в себестоимости товаров, работ и услуг как расходы на оплату труда (). Однако для этого обязательно документальное подтверждение таковых расходов (записи в трудовом, коллективном договорах, Положение, приказ).

Совершенствование системы материального стимулирования

Чтобы продуманная и утвержденная вами система премий и поощрений персонала действительно работала, мотивируя людей на более плодотворный труд, соблюдайте некоторые правила:

1. Труд работника должен оцениваться объективно – вознаграждение должно быть соответствующим и адекватным именно его вкладу в общий результат, значимым и справедливым.
2. Работнику должно быть известно, как будет оценена его работа и какое он получит вознаграждение.
3. Работника необходимо вознаграждать своевременно.

Если в коллективе гнетущая атмосфера, недоброжелательность, напряжение, пересмотрите свою систему материального стимулирования. Можно привлечь в свою команду опытного менеджера по персоналу (или даже психолога) и поручить ему данную работу.

Материальное стимулирование персонала может выражаться в денежной и неденежной форме, в виде премий, поощрений, надбавок, компенсаций, льгот и различных бонусов. Разрабатывая действующую систему премирования сотрудников, вы поднимаете потенциал своего предприятия, повышаете уровень производительности труда и выводите себя как работодателя на качественно новый уровень.

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать вашим главным козырем.

Вниманию руководителей предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе.

1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения ±;ашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы,

2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.

3. Сконцентрируйте ваше вниманпе на тех: сторонах организационной культуры - традиционных процедурах и нормах,- которые душат и ограничивают инициативу.

4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.

5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.

6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой пек стпля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.

7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.

8. Формулируйте новые задачи четко, понятно а наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.

9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.

10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.

11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений.

12. Ориентируйте пли научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям п передовому опыту.

13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.

14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы oi-ш как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.

15. Выявпте и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.

16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности н компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

17. Поручайте вашим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызывало" бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.

18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.

19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который- они уже успели проявить.

20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены ие хуже, чем в прошлый раз.

21. Помогите своим подчиненным воспринять новую вадачу как вызов нх профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.

22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую актпи-пость.

23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вамп стиль работы не обязательно означает - лучший.

24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий - Уто хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо нартисинатнвный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партнсипатпвньш стиль.

25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы.

26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.

27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.

28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной я той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.

29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.

30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.

31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с Чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной.

32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают

свои собственные творческие способности и каким обра-

8ом они хотели бы их реализовать. В каждой организации

есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из

их числа «мозговые команды», которые бы помогал-и в

поиске оригинальных решений.

33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте

Личностей, от природы способных к творчеству.

34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей пли способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете.

35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвеипого стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие, рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.

36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фанта-зпп. Поддерживайте более емкие п менее структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.

37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.

38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определите им сферу спецгтлпзации и расширяйте ее при каждом удобном случае.

39. Старайтесь избегать «авралов» н загружать сотрудников сверхсрочными вопросами, которые неизбежно получат скороспелые ответы.

40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме.

41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности.

42. Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.

43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения - основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству.

44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10%, одно-времепно упуская 90% ее достоинств.

45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие.

46. Выделите отдельное помещение, где бы один или несколько человек могли бы уединиться, чтобы пораскинуть мозгами.

47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений.

48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.

49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в спои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.

50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.

51. Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.

52. Руководители, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества, только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникнут трудности.

53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.

54. Помните, что «на ошибках учатся». Из всего извлекайте полезные уроки.

55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно н в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно.

56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями п требованиями «сверху», что всякая новая идея или предложение воспринимаются ими как еще одтш опус подобного рода,

57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.

58. Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность.

59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.

60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника н босса.

61. Будьте лояльны по отношению к своим подчинен-. ным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.

G2. Будьте- симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, проничпыы а прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними.

63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.

64. Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами.

65. Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения.

66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулирования долгосрочных планов.

07. Расширяйте обмен информацией внутри организации.

68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.

69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение его собственного вклада в деле их выполнения.

70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами

иногда порождает скрытность, конъюнктурщину, пптрп-ганство, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества.

71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги.

72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников.

73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха.

74. ЛИЧНО благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела.

75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например и форме ярких плакатов-диаграмм.

76. Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работника.

77. Добейтесь того, чтобы активно проявивший себл сотрудник попал на страницы газеты вашего предприятия или даже местной печати.

78. Развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу.

79. Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами па проблему и разной специализацией.

80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.

81. Если в работе допущены ошибки, пометьте пх у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.

82. Повышайте квалификацию ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом.

83. Способствуйте максимизации свободы коммуникаций и вовлечению в этот процесс большего числа людей.

84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к коикретЙОИ иововведенческой идее.

S5. Барьеры между подразделениями должпы быть подвижными и легкопреодолимыми. Это будет способствовать меж дисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между подразделе-пи ям п.

86. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные ндеям большинства.

87. Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.

88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы.

89. Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.

90. Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия ц деловые игры с сотрудниками вашей организации.

91. Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.

92. Совершенствуйте свои соиственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.

93. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.

94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, предложения и дела. Нельзя сидеть и ждать сложа руки.

95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.

97. Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации п авторами оригинальных решений.

98. Поинтересуйтесь о настроении работников, недавно пршпедшнх в организацию, а также ее ветеранов

99. Подумайте, чем можно возродить интерес к рабо

те у сотрудников, которые чувствуют, что они уже полно

стью выложились.

100. Не рассматривайте стимулирование творческой

инициативы как какую-то дополнительную уловку, сде

лайте его частью общей управленческой политики.

По мнению американских специалистов, ути советы повысят творческий потенциал, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доб-рожелательпостн и в конечном результате повышению производительности труда.

Одна из важнейших функций менеджера, руководителя любого ранга, это побуждение подчиненных ему работников к эффективному и результативному труду, для достижения целей организации. Для выполнения этой функции менеджер может воспользоваться механизмами мотивации и стимулирования . В тоже время структура мотивов любого человека очень сложна, а выстроить действенную и сбалансированную систему стимулирования не так-то просто. Важно четко понимать, что такое мотив и стимул, чем они различаются, и каких принципов следует придерживаться в мотивации и стимулировании трудового коллектива.

В этой статье рассматриваются обозначенный выше круг вопросов.

Понятие мотива и мотивации

Как уже было сказано, на трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации и стимулирования. Рассмотрим эти понятия более подробно и начнем с мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» - «движение» ) - осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию.

Мотивация - процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей.

Мотив и мотивация - разные понятия! Мотив - побуждение, мотивация - процесс побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации :

2) Процессуальные теории мотивации - изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.). Про →

Виды мотивов в трудовой деятельности и типы мотивации работников

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны. Их всегда много. Вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и/или выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям. Мотивы бывают :

• биологические и духовные;
• внешние и внутренние;
• личностные и общественные;
• кратковременные и устойчивые;
• осознанные и неосознанные.

Виды мотивов в трудовой деятельности :

• мотив стадности - потребность работника быть в коллективе, чувствовать принадлежность к чему-то общему;
• мотив самостоятельности - стремление к инновациям, риску, новым видам деятельности;
• мотив самоутверждения - выполнение сложной работы, которая под силу только высококвалифицированным работникам или занятие руководящей должности, дающей чувство значительности и важности;
• мотив стабильности - предпочтение надежной работы, со стабильной зарплатой, социальными льготами и гарантиями;
• мотив приобретения нового - выбор той работы, что может предоставить возможности расширения опыта, приобретения знаний, связей, карьерного роста и т.д.;
• мотив состязательности - стремление к соперничеству с другими работниками за статус самого успешного, креативного, трудолюбивого, умного и т.д.

This work is licensed under the Creative Commons Attribution 3.0 Unported (CC BY 3.0) license. Attribution: Cmapm on commons.wikimedia.org

Доска почета - один из инструментов нематериальной мотивации работников, взывающий к мотивам состязательности, самоутверждения, признания.

При этом можно выделить определенные типы мотивации работников.

Тип мотивации - устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей.

Основные типы мотивации работников :

1. Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию ).

2. Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы ).

3. Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы ).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы - очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Стимул, стимулирование и виды стимулов

Близким, но все-таки отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул (от лат. « stimulus» - металлический наконечник шеста, которым погоняли быков ) - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Важно понимать, что тогда как мотив - внутренняя побуждающая сила, стимул - всегда внешний побуждающий фактор. Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование - процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Классификация основных видов стимулов для работников

1. Материальные стимулы:

а) денежные:

• заработная плата;
• премии и надбавки;
• компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты - пакет социальных льгот):

• путевки в санатории;
• медицинская помощь и страхование;
• оплата обучения;
• предоставление служебного жилья;
• оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные:

• возможность карьерного роста;
• престижность работы;
• общение в коллективе.

б) моральные:

• уважение за профессионализм;
• почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие:

• возможность самореализации и саморазвития;
• креативная и интересная работа.

Основные принципы стимулирования работников

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования :

1. Доступность - стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ.

2. Постепенность - вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду.

3. Ощутимость - стимул должен быть значим и ощутим для работника.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов - нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него . Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение.

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий - нулевой. Вот лишь некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает :

1. Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

2. Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии…

3. Привыкание . Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

4. Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство - все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности кратко

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов. Это и климат, и условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), и размер заработной платы, и отношения в коллективе и с начальством, и многое другое.

Трудовая деятельность – выполнение работниками предприятия определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени.

Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив - осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на 2 группы:
1) Содержательные - рассматривают потребностей человека (например, пирамида потребностей Маслоу).
2) Процессуальные - изучают поведение индивида (к примеру, теория ожиданий Врума).

Мотивы бывают : биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Стимул - внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование - процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности.

1. Материальные стимулы:

а) денежные (зарплата, премии);

б) неденежные (путевки, служебное жилье, льготы).

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные (карьерный рост, общение в коллективе);

б) моральные (уважение, почетные грамоты);

в) творческие (возможность самореализации, креативная работа).

Основные принципы стимулирования :

1. Доступность стимулов всем работникам.

2. Постепенность увеличения вознаграждения.

3. Ощутимость стимулов.

4. Сочетание материальных и нематериальных.

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением.

6. Политика кнута и пряника.

Грамотное стимулирование работников, при учете их мотивов, позволит руководителю достичь высокой эффективности работы трудового коллектива и их заинтересованности в достижении целей организации.

Скачать памятку шпаргалку по мотивации и стимулированию:

Галяутдинов Р.Р.

© Копирование материала допустимо только при указании прямой гиперссылки на

На сегодняшний день стимулирование персонала к качественной работе неотрывно связано с вопросом мотивации, и управления работой персонала в компании. Современная экономическая ситуация предъявляет высокий уровень требований к работе персонала, и методов, стимулирующих максимально эффективный подход к работе.

Для чего нужно стимулирование?

Хорошо настроенная система управления предполагает разработку эффективной модели мотивации сотрудников со стороны руководящего звена. Мотивацией работников называется материальное и нематериальное стимулирование персонала, применяемое с целью повышения качества и производительности труда наемных работников, плюс в дополнение к этому еще привлечение на работу новых компетентных специалистов, и удержание их в составе компании.Основным и самым распространенным способом мотивации персонала является оплата труда. Однако, существуют и нематериальные формы стимулирования труда работников, которые мотивируют сотрудников к эффективной работе без получения прямой финансовой прибыли.

Функции данного процесса

На сегодняшний день система стимулирования персонала представляет собой целый комплекс различных действий, которые применяет управленческая верхушка организации для того, чтобы добиться максимальной эффективности работы сотрудников. При этом функции этой системы можно условно разделить на: экономическую, нравственную и социальную.

Экономической функцией, с точки зрения компании, служит тот факт, что грамотное стимулирование служащих приводит к увеличению эффективности производственных процессов, а еще повышению уровня качества производимой продукции или услуг.
С точки зрения нравственной функции, мотивация к работе позволяет сформироваться активной жизненной позиции работников, а еще ведет к улучшению общественного климата в коллективе, при условии, что в системе стимулирования учитываются традиции и моральные ценности, сформированные этим коллективом.

Социальная функция возникает из сформированного социального распределения в обществе, основанного на разном уровне доходов населения. Такое положение вещей способствует развитию личности человека и в известной степени формирует его потребности.
Если говорить проще, стимулирование персонала в организации может подразделяться на материальное и нематериальное. При этом, в свою очередь материальное разветвляется на денежные и неденежные виды мотивации. Денежные виды включают в себя не только заработную плату, но и разнообразные проценты вознаграждения от прибыли, а еще ссуды и льготные кредиты от организации.

Основные разновидности мотивации

Неденежные виды материальной мотивации представляют собой различного рода страховку, медицинское обслуживание, бесплатное питание, возмещение расходов на транспорт, и т.д. Сюда же могут входить меры по улучшению условий труда для работников.

Нематериальное стимулирование труда персонала представлено повышением квалификации работника, различного рода стажировками и командировками, а еще регулированием графика работы и предоставлением дополнительных дней отпуска.

Можно еще сказать, что моральное стимулирование к эффективной работе заключается в повышении уровня уважения со стороны окружающих за счет предоставления соответствующего уровня должности, наград, за качественную работу.

На чем основано стимулирование?

Основные принципы, на которых строится вся система стимулирования, могут быть выражены следующими критериями:

1. Доступностью. Это означает, что условия стимулирования должны быть максимально понятными и доступными для каждого работника.
2. Постепенностью. Этот критерий отражает необходимость в поступательном и обоснованном увеличении стимула для работника, без резких завышенных скачков, которые могут сформировать неоправданно высокие ожидания у персонала.
3. Ощутимостью. Несмотря на необходимость постепенного увеличения стимула, все же для разных коллективов будет действовать свой уровень шага, который будет достаточно действенным для мотивации труда.
4. Своевременностью. Смысл этого критерия состоит в том, чтобы свести к минимуму временной промежуток между получением результатов работы и оплатой этих результатов. В данный момент, наиболее распространенным примером таких действий можно считать еженедельную оплату за труд. Такая практика позволяет даже сэкономить на размере премий, поскольку сама по себе частота выплат достаточно привлекательна для работников.
5. Равновесием. В данном случае имеется в виду применение разумного сочетания положительных и отрицательных стимулов для персонала. Так, страх перед увольнением, или штрафами может быть не менее действенным, если распределение премий и бонусов еще будет справедливым и своевременным.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что формы стимулирования персонала могут быть как в виде материальных денежных выплат, так и в виде льгот и скидок на производимую продукцию, а еще наличия медицинского страхования или, так называемого, социального пакета.

Конечно, основной процент материального вознаграждения приходится на стимулирующие выплаты работникам в виде заработной платы.

Тем не менее, во многих преуспевающих компаниях доход работника складывается из заработной платы только на семьдесят процентов. Остальные проценты приходятся на денежные бонусы, или премии по итогам года. Некоторые организации включают в этот список выплаты по акциям или проценты от прибыли, полученной компанией.

Другие способы мотивирования

Одним из новейших методов мотивации является стимулирование трудовой деятельности персонала с помощью их личного участия в получении прибыли компанией. Достигается это посредством установки для сотрудников более широких полномочий в процессе деятельности компании.
Но такой подход, помимо возможных выгод несет в себе и проблемы. Например, вырастает уровень затрат на организацию собраний и обсуждений различных вопросов. К тому же, личная ответственность за принятие решения становится менее выраженной, что сказывается в итоге на качестве проделанной работы.

В связи с постоянными изменениями в процессе экономической деятельности компании, время от времени необходимо проводить совершенствование системы стимулирования персонала. Это делается для того, чтобы у руководства были разработаны эффективные подходы и механизмы управления мотивацией сотрудников, позволяющие сохранять производительность и конкурентоспособность компании на рынке.

В последнее время, руководство компаний активно изучает зарубежный опыт стимулирования персонала с целью возможных решений для оптимизации и внедрения некоторых методов в свою систему управления. Так, например, американская система стимулирования базируется на четком понимании стратегии и тактики компании, и разработке на основе этой информации конкретных задач для каждого отдела. Кроме того, доведения до сведения всех сотрудников списка целей и средств, которые они могут применять для достижения общей задачи.

Взгляд со стороны служащих

Общая тенденция для владельцев компаний во всем мире состоит в стремлении заполучить не работника, но партнера для своей компании, доход которого напрямую зависит от вложенного труда, опираясь на капитал предприятия. Это объясняется тем, что наемные сотрудники получают не слишком высокую зарплату по причине низкой эффективности труда, значит и невысокой производительности компании в целом.

Для оценки существующего положения в сфере мотивации трудовой деятельности, время от времени проводится анализ системы стимулирования персонала. При этом, если результаты анализа показывают, что существующая система противоречит поведенческим характеристикам сотрудников, которые работают на текущий момент — то наиболее разумным выходом будет замена либо системы, либо — сотрудников.

Разные типы работников ценят разные возможности, предоставляемые работой в компании: власть, денежные компенсации, уверенность в завтрашнем дне, признание, авторитет, и т.д.
После того, как удастся определить, работники какого типа составляют основной процент сотрудников компании, специалисты, занимающиеся данным вопросом, смогут дать рекомендации насчет возможности создания таких условий работы, при которых отдача от работников будет максимальной.
Работа, проводимая для улучшения системы стимулирования работников, будет более эффективной, если в процессе будут учтены пожелания хотя бы основных специалистов, которые составляют основной костяк коллектива.

Так, например, список основных проблем, которые чаще всего волнуют сотрудников приблизительно следующий:

• необоснованно большая разница между уровнем зарплат среди высшего и низшего состава работников компании;
• одинаковая оплата при разном уровне сложности работы;
• несправедливая система выплат вознаграждения за вложенные усилия;
• неизменность уровня заработной платы, несмотря на увеличение результативности, и как следствие повышения прибыли компании;
• отсутствие четких параметров оценки работы сотрудника;
• равнодушное отношение к уровню сложности проделанной сотрудником работы;
• унизительные действия со стороны руководства.

Опираясь на полученную информацию о стимулах и мотивах работы для каждой категории сотрудников, можно разработать наиболее подходящую для конкретной компании систему мотивации, которая будет способствовать поддержанию интереса сотрудника к выполнению установленных показателей, а еще проявление им инициативы, творческого подхода и взаимодействия с коллективом. Именно такова цель большинства систем стимулирования работников, которая помогает реализовать весь потенциал предприятия.