Производственный менеджмент (5)

Самореализацию личности в производственном про­цессе. 4. Принципы производственного менеджмента Перечисленные методы... организации производственных процессов. Производственный менеджмент должен обеспечить высокие результаты производственно -хозяйственной...

Производственный менеджмент (2)

Отражение в такой научной дисциплине, как производственный менеджмент . Производственный менеджмент – это наука, изучающая управление... ин-т информатики. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 574с. Производственный менеджмент : учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. ...

Производственный менеджмент (4)

... производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений); отсутствие дублирующих производственных звеньев; обеспечение прямоточности производственного ... объектами произ-ного менеджмента . Повышение уровня использования...

Производственный менеджмент (6)

И др.); стадии определения (проектные, производственные и эксплуатационные); методу определения (расчетные, ... физиологических, психофизиологических свойств человека, проявляющихся в производственных и бытовых процессах; эстетические показатели, ...

Тактическое планирование - кратковременная экономическое поведение, линия экономических действий, которая рассчитана на относительно кратковременный период, исходя из текущей ситуации. Разработка средних и краткосрочных планов относится к тактическому планированию любого предприятия.

Оперативное планирование деятельности предприятия - это текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткий период времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченных ранее планов и графиков работ.

Отличие тактического планирования от стратегического вписывается в три аспекта.

Первый - временный: чем более отдаленные последствия имеет план, тем сложнее от него отказаться, тем он более стратегическим. Это значит, что стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут давать о себе знать в течение длительного периода времени и которые сложно исправить. Тактические же планы корректируют и дополняют его.

Второй - в охвате сфер влияния: стратегическое планирование шире и глубоко влияет на деятельность предприятия, а тактическое является узко направленным.

Третий - существенно-содержательный: если стратегические планы очерчивают миссию и подчиненные ей цели деятельности предприятия, а также принципиально важные способы их достижения, то тактические должны определить всю совокупность практических способов, необходимых для осуществления намеченных целей.

Вся система показателей планов может быть распределена по определенным признакам на группы. Наиболее существенной из этих признаков является экономическое содержание, назначение и способ характеристики предмета.

По экономическому содержанию показатели делятся на натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для материально-вещественного выражения и обоснования плана: количество производимой продукции, необходимые материалы по их видам, оборудования и т. Д. Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров расходов, доходов и др. Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и взаимозависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основе натуральных, но в то же время с помощью обобщенной стоимостной оценки расходов и результатов стимулируют использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели делятся на количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные объемы производства и ресурсов, потребляемых: объем продукции, материалов, производственные фонды, количество работающих и тому подобное. Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса производства. Это такие показатели, как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, себестоимость продукции и др.

Несколько подобные результаты классификации плановых показателей дает их распределение по способу характеристики предмета. По этому признаку выделяют абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Провести такое сравнение позволяют относительные величины. Например, количество работающих, как абсолютная величина, дает информацию о размере использования фактора живого труда, но, если этот показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с количеством работающих, то мы получим относительный показатель трудоемкости единицы продукции или производительности труда одного работающего.

Выбор системы плановых показателей деятельности предприятия является одной из главных проблем методологии планирования. 1 эта проблема становится еще более важной при смене места, роли и характера планирования в хозяйственном механизме при переходе к рыночным принципам.

Оперативное планирование является, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а с другой - выступает как средство выполнения долго-, средне-, и краткосрочных планов - один из рычагов текущего управления производством. Требования к оперативному планированию в динамических условиях рыночной среды существенным образом возрастают.

В процессе оперативного планирования выполняется детальная разработка планов предприятия и его подразделений - отдельных производств, цехов, производственных участков, бригад, даже рабочих мест, на короткие промежутки времени - месяц, декаду, производственный неделю, сутки, смену. При этом разработка планов органично сочетается с решением вопросов организации их выполнения и текущего регулирования. Таким образом, оперативное планирование представляет собой важный рычаг повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное планирование сочетает в себе два направления работы. Первое направление, в рамках которого разрабатываются оперативные планы и графики производства и выпуска продукции, называется календарным планированием. Второе направление включает в себя работы, которые необходимы для бесспорного оперативного учета, контроля и регулирования выполнения оперативных планов и хода производства. Это направление получило название диспетчеризации.

При оперативном планировании должны решаться следующие основные задачи:

Обеспечение выполнения плана производственной деятельности по выпуску плановой продукции в запланированные сроки при равномерной работе всех подразделений предприятия;

Установление режима работы предприятия, способствует наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочих;

Максимальное сокращение длительности производственного цикла и объемов незавершенного производства.

Оперативное планирование осуществляется в масштабе всего предприятия по цехам (межцеховое) и отдельных цехах - по участкам и рабочим местам (внутрицеховой).

Межцеховое оперативное планирование имеет целью обеспечить скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов (заготовительных, оборотных, складских) и с учетом их функций - основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цеха. Но главной задачей межцехового оперативного планирования должно быть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их передвижения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает в себя разработку календарных планов производства для участков и контроль за их выполнением, распределение работ по участкам, доведение до рабочих мест, оперативное регулирование производственных процессов.

Основными элементами оперативного планирования являются: планово-учетные единицы измерения продукции; планово-учетные периоды, на которые разрабатываются оперативные планы; нормативы продвижения производства (партии запуска-выпуска деталей, необходимые запасы незавершенного производства и продолжительность опережений).

В практике хозяйствования различают три основных системы оперативного планирования: подетально, комплектную и на заказ. Выбор применения каждой системы оперативно-производственного планирования определяют типом производства, составом и особенностями продукции и тому подобное. При этом предпочтение отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно решать задачи оперативного планирования.

Подетальная система по планово-учетную единицу использует деталь определенного наименования. В зависимости от особенностей других элементов и организации самого процесса оперативного регулирования наиболее распространенными разновидностями подетальных системы являются:

а) складская система, при которой уровень загрузки и равномерность выпуска продукции определяются необходимостью поддержания складских запасов определенных размеров. Эта система имеет смысл при большом количестве применяемых при изготовлении продукции стандартных (унифицированных) узлов и деталей;

б) система планирования по нормам технологических запасов, которая предусматривает установление насыщенности всех стадий производственного процесса необходимыми запасами полуфабрикатов (деталей, узлов) и строгое соблюдение расчетного уровня этих запасов для каждого цеха. Эта система применяется в условиях серийного и крупносерийного производства;

в) система планирования по срокам подачи, в основе которой находятся установленные сроки запуска и выпуска партий деталей с учетом их технологических запасов и сроков межцеховых подач. В условиях серийного и крупносерийного производства сроки могут пересматриваться каждый раз при разработке оперативных планов.

В массовом производстве устанавливаются стандартные сроки; система планирования по тактом потока основывается на синхронизации деятельности всех производственных подразделений и установлении единого такта выпуска готовой продукции. Такая система применяется в массовом производстве с широким использованием текущих методов организации производственных процессов.

Комплектная система. По своей сути отличается от других тем, что в ней за планово-учетную единицу избирается объединенный по определенным признакам комплект деталей (узлов). Наиболее распространенными ее подсистемами является комплектно-узловая, комплектно-групповая, машинокомплектна.

Комплектно-узловая подсистема за планово-учетную единицу имеет узловой комплект, в который входят детали одного сборочного узла. Эта система характерна для производства сложной продукции с длительным производственным циклом.

Комплектно-групповая подсистема может применяться в тех случаях, когда изготавливаются детали (узлы), имеющих общий технологический процесс, равное периодичность запуска-выпуска и сроки подачи в следующую стадию.

Машинокомплектна подсистема - самая простая, потому что ее планово-учетной единицей является машинокомплект, то есть полный комплект деталей производится тем или иным цехом для определенного изделия

(машины). Эта система может применяться при производстве несложных изделий с небольшим количеством деталей.

Система оперативного планирования на заказ характеризуется установлением конкретных сроков запуска-выпуска изделий по каждому заказу. Заказ и есть планово-учетной единицей для предприятия в целом, а для отдельных цехов - комплекты деталей, узлов для определенных заказов. Применяется эта система в единичном и мелкосерийном производствах, где практикуются мелкие и разнообразные заказы. ее особенность заключается в том, что охватывается весь процесс выполнения заказа - от подготовки производства к выпуску готового изделия.

Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская служба (производственно-диспетчерский отдел) предприятия. На нее (него) возложены задачи: обеспечение выполнения графиков производства во всех подразделениях; контроль за ритмичным и достаточным загрузкой всех рабочих мест; своевременное выявление и быстрое устранение, а по возможности, предотвращения простоев, перерывов в работе; использование технологических и страховых запасов в случае возникновения перебоев в производстве.

Проблемы совершенствования внутрифирменного планирования в условиях рыночной системы хозяйствования сводятся к следующему:

1. Многие малых и средних частных предприятий в Украине не имеют официально принятых планов. Их руководители утверждают, что они до сих пор обходились без формального планирования и поэтому сегодня не желают тратить время на подготовку плана в письменном виде. Они подчеркивают, что ситуация на рынке меняется слишком быстро, поэтому от плана <с будет никакой пользы. Именно по этим и другим причинам большинство предприятий не применяют у себя формального планирования. К тому же подавляющее большинство малых и средних предприятий не имеет возможности осуществлять планирование самостоятельно. Их планы являются производными от планов крупных корпораций.

2. В условиях рыночной экономики внутрифирменное планирование основывается только на возможностях данной фирмы предсказать события на стихийном рынке, противостоять ему и навязать свою волю конкурентам, поставщикам, покупателям. Предприятия стремятся к оптимизации своей деятельности, как правило, за счет своих конкурентов, создает диспропорции и противоречия в процессе воспроизведения товаров.

3. Хаотичность рыночной экономики, развитие которой периодически прерывается дефицитом отдельных видов товаров и оборотных средств, кризисами неплатежей и перепроизводства, хроническими застойными тенденциями в отдельных ведущих отраслях - все это снижает эффективность планирования, накладывает на него отпечаток ограниченности и противоречивости.

Чтобы устранить названные проблемы внутрифирменного планирования, рассмотрим методы и принципы государственного регулирования экономики страны в условиях рынка.

Сущность оперативного планирования маркетинга

Оперативное планирование предполагает разработку программы маркетинговых действий компании, формирование бюджетов с учетом планов по прибыли. Именно оперативные планы используются подразделениями компании в их текущей деятельности , в отличие от стратегических планов, которые предназначены в основном для руководства организации. Программы, разработанные в результаты оперативного планирования, являются ориентирами для оперативных подразделений в их текущей работе. Соответствие реальных действий сотрудников компании операционным планам обеспечивает рентабельность текущих операций компании.

Оперативное планирование обязательно включает в себя:

• разработку контрольных показателей;
• изложение текущей рыночной ситуации;
• составление перечня возможных рисков;
• составление перечня организационных задач и проблем;
• описание маркетинговых стратегий и программы действий;
• составленные бюджеты и способы их контроля.

Принцип адаптивности в оперативном планировании

Оперативное планирование должно, в отличие от стратегического, осуществляться силами тех, кто в дальнейшем будет реализовывать этот план. В то же время оперативное планирование является намного более гибким и адаптивным по сравнению со стратегическим, так как именно оно обеспечивает соответствие организации изменениям во внешней и внутренней среде.

Замечание 1

Гибкость оперативного плана особенно важна для российских предприятий, многие руководители которых привыкли считать любой план неизменным и обязательным к выполнению независимо от изменяющихся условий.

Принцип адаптивности, используемый при оперативном планировании маркетинговой деятельности, заключается в следующем: организации необходимо учитывать динамику спроса на продукт, определяющую необходимость и объем его выпуска, а также соответствующий комплекс маркетинговых мероприятий.

Значение оперативного маркетингового плана

Оперативный план маркетинга разрабатывается на основе результатов стратегического маркетингового планирования. Обычно оперативное планирование осуществляется на годовой основе, то есть составляется годовой оперативный план маркетинга.

Замечание 2

Именно план маркетинга играет решающую роль в общем процессе организационного планирования. Это объясняется тем, что целевые показатели оперативного маркетингового плана оказывают прямое влияние на показатели других разделов общего плана, а также содержит решения, которые определяют продаваемую продукцию, ее объем, цену и методы продвижения.

Другое важное назначение оперативного маркетингового плана заключается в его руководящем характере. Оперативный план маркетинга является «маршрутным листом» для персонала, который занят в маркетинговых мероприятиях компании. При этом с помощью оперативного плана маркетинга сотрудники компании могут определить направление, в котором должна развиваться компания, и предложить соответствующие корректировки в случае необходимости, возвращающие организацию на запланированный курс.

В случае отсутствия у компании оперативного плана маркетинговой деятельности возникновение связанных с этим проблем неизбежно. Без планирования организация развивается спонтанно, и каждый новый кризис или возникшая проблема угрожают ее существованию. Отсутствие плана приводит к конфликтам между возможными вариантами развития организации, что, в свою очередь, ведет к неверному распределению усилий сотрудников и потере ресурсов, а также может способствовать развитию конфликтной ситуации внутри компании.

Текущее, или оперативное, планирование – это то, чем ежедневно занимается на предприятии менеджер. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией на уровне сознания действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия явления и ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

· выявление проблемы;

· определение возможных действий;

· предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

· анализ возможных последствий;

· окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

1 Смысл и назначение текущего планирования

Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Текущее планирование опосредует процесс внедрения стратегии, при этом организационная структура, система поощрений, контроля играют не менее важную роль. Любопытен факт, что очень ограниченно число исследований, проводимых в области изучения влияния текущих планов на процесс внедрения стратегии. Однако и по результатам этих немногих исследований модно сказать, что текущие планы оказывают положительное влияние на процесс производства. Например, одно из исследований приводит цифры, показывающие, на сколько опередила своих конкурентов одна из фирм, применяющая функциональные планы в маркетинге, финансовой и технологической сферах, а также в работе с персоналом. Кроме того, эти цифры показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с функциональными.

Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Например, составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс – единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве. Поэтому баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

1) отражают распределение ресурсов в соответствии с планами (в том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности;

2) выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.

Три типа текущих планов

Руководители нижнего звена каждой организации должны разрабатывать три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации.

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений.

Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Сводная информация по этим трем типам текущих планов дана в Схеме 1, а их подробная характеристика приведена в следующих трех разделах.

Схема 1 Три типа текущих планов

2 Функциональные планы

При составлении функциональных планов необходимо отвечать на следующий вопрос: что каждая фирма должна сделать для внедрения общей стратегии корпорации? Таким образом, функциональный план описывает действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Рассмотрим составление функциональных планов в различных сферах.

2.1 Маркетинг

Менеджеры маркетинговых отделов ответственны за создание текущих планов по маркетингу. В них предусматривается, кто будет продавать, что, где, когда, кому, в каком количестве и как. Текущий маркетинговый план обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров. Схема 2 содержит перечень основных вопросов, которые должны включать в себя маркетинговый план.

2.2 Финансы (бухгалтерский учет)

Руководители финансовых отделов обычно являются ответственными за составление текущих финансовых планов, в которых постатейно приводится распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом. Отдельно в план включаются расчеты по привлечению необходимого количества заемных средств, объему капиталовложений и анализ необходимого количества ликвидных средств. Схема 3 содержит основные типы вопросов, рассматриваемых в финансовом плане.

2.3 Производство (оперативная деятельность)

Управление производством является одной из ключевых функций в большинстве предприятий.

Менеджер по производству планирует и анализирует процесс поступлений сырья, материалов, новых технологий, трудовых ресурсов и оборудования в большей степени соответствует промышленным фирмам, но в той или иной степени присутствует и других организациях. Текущий план управления производством должен включать в себя основные вопросы, касающиеся элементов производственного процесса: эффективность операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенного производства, экономическое расположение оборудования и машин на территории производственного комплекса и т.д. Схема 4 представляет собой типичный план управления производством.

Схема 2 Основные аспекты функционального маркетингового плана

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

• разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);
• объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
• составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
• оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;
• оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия. Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов. На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое.

Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

Системы оперативного планирования

Соглашаясь в целом с данным определением, считаем нужным уточнить понятие системы оперативного планирования в соответствии с новыми рыночными отношениями предприятий. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей, состав сопровождающей документации и др.

Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами. Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных предприятиях и фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

Подетальная система планирования

В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне.

Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства.

Позаказная система планирования

Покомплектная система планирования

При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации производства. Кроме рассмотренных трех систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.

Система планирования по такту