Введение 2

1.1.Характеристика и анализ объекта исследования. 4

1.1.1.Характеристика объекта исследования 4

1.2.Выявление и оценка проблемной ситуации 10

1.2.1.Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем. 10

1.2.2. Анализ проблемной ситуации. 15

1.2.3.Установление причин возникновения проблемной ситуации. 17

1.3.Формирование целей, критериев и ограничений. 17

1.3.1. Формирование целей. 17

1.3.2.Формирование критериев. 17

1.3.3.Формирование ограничений. 18

1.4. Построение дерева решений. 19

2.Теоретическая часть. 20

2.1.Применение метода многомерного шкалирования в разработке управленческого решения. 20

2.2.Факторный анализ в принятии управленческих решений. 22

2.3. Метод «Эффективность –затраты» 24

3.Проектно-расчетная часть. 26

3.1.Описание вариантов решения. 26

3.1.2.Анализ «эффективность – затраты» 28

3.2.2. Факторный анализ. 29

3.2.Организационное и информационное обеспечение УР 31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 34

Введение

Основой эффективности работы любой организации является обоснованное, качественное управленческое решение. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Разработка управленческих решений дает инструментарий, с помощью которого можно выявить проблемы организации, оптимизировать множество процессов, уменьшить риск появления неблагоприятных событий, уменьшить их негативные последствия.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

структурирование проблемы и построение дерева целей;

обеспечение многовариантности решений;

обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

1.1.Характеристика и анализ объекта исследования.

1.1.1.Характеристика объекта исследования

1.Наименование проектируемого предприятия:

ООО «Торжество»

2. Миссия предприятия: предоставление качественных, доступных парикмахерских услуг населению

3.Основными целями являются:

максимизация прибыли

снижение риска для предприятия

добиться конкурентных преимуществ

создание сети парикмахерских «Торжество»

7. стартовый капитал: собственные средства в размере 5 млн руб.

8. сумма затрат: 4874258,9р.

9.удельный вес прибыли в выручке предприятия;

10. цена предложения: 3486 р.

11. объем предложения: 1980 р.

Таблица 1

Показатели, характеризующие финансовое состояние (за отчетный-1 год и плановый период – следующий год).

Из финансового плана видно, что предприятие остается в целом в прибыли и неубыточное, что говорит об экономической целесообразности ведения нового бизнеса. Но планируется снижение спроса на услуги.

Оценка конкурентоспособности методом многомерного шкалирования.

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок(шкалу) следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик - оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый стресс, который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только свойство А важнее свойства Б, то на основании построенных шкал можно говорить о том, что свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Бальная оценка формируется на основе анкетирования потребителей. Целесообразно проанализировать конкурентоспособность предприятия и услуги отдельно.

Оценка значимостей показателей конкурентоспособности предприятия.

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Рис1. Значимость показателей; предпочтения потребителей.

Таким образом, для потребителей наиболее важными характеристиками предприятия выступают чистота и удобство расположения, что корректирует бальную шкалу конкурентоспособности предприятия с учетом значимости показателей.

Таблица 2

Оценка конкурентоспособности предприятия «Торжество»

Итак, по результатам анализа конкурентоспособности предприятия выявлено,что среди конкурентов предприятие занимает второе место.

Оценка значимостей показателей конкурентоспособности услуги.

Рис2. Значимость показателей; предпочтения потребителей.

Таким образом, предпочтительными показателями конкурентоспособности услуги являются аккуратность работы и безопасность материалов.

Таблица 3

Конкурентоспособность услуги

Итак, по результатам анализа конкурентоспособности услуги выявлено,что среди конкурентов предприятие занимает 1 место. Лидирующими позициями конкурентоспособности услуги выступают показатели аккуратности и безопасности. Лидирующие показатели конкурентоспособности предприятия выступают удобство расположения, чистота и уют.

Оценка конкурентоспособности позволяет проанализировать возможности предприятия: спрогнозировать потенциальный уровень объема производства и рентабельность производства.

1.2.Выявление и оценка проблемной ситуации

1.2.1.Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем.

Таблица 4

Анализ внешней среды предприятия

Анализ маркетинговых, финансовых и производственных проблем предприятия.

Таблица 5

Анализ организации маркетинга на предприятии

Таблица 6

Финансовый анализ

Таблица 7

Анализ производственных проблем

Проведя анализ внешней и внутренней среды организации можно отметить, что предприятие «Торжество» занимает одно из лидирующих предприятий на рынке. Предприятие постоянно следит за рынком услуг, хорошо знает структуру себестоимости затрат и ведет постоянный учет затрат. Из слабых сторон можно выделить возможные изменения спроса на услугу. Здесь слабым звеном выступает высокая цена на товар, что обусловлено низким ассортиментом услуг и нереализованной прибылью предприятия.

Исходя из этого можно сформировать каталог проблем.

Таблица 8

Каталог проблем

1.2.2. Анализ проблемной ситуации.

Проверка существования проблемы.

Рис 3.Динамика рентабельности производства

Наблюдается отрицательная тенденция – высокая вероятность того, что рентабельность производства упадет. Падение будет вызвано неотъемлемыми ее компонентами:

Рис 4.Динамика объема спроса

Итак, основная проблема, требующая решения, в вероятном снижении объема спроса, а также нереализованные возможности использования прибыли. Снижение объема спроса вызовет снижение жизненноважных показателей предприятия: прибыли, рентабельности производства.

Решить проблему необходимо в ближайшем будущем: до снижения показателей эффективной работы предприятия.

Решение проблемы вполне реально – есть инструментарий влияния на спрос.

1.2.3.Установление причин возникновения проблемной ситуации.

Итак, результативный показатель, характеризующий эффективность принятого решения – рентабельность и сумма доходов.

сумма доходов.

Рис 5.Диаграмма Ишикавы

Анализируя проблемную ситуацию, можно сформулировать ее причины: колебания объема спроса на рынке парикмахерских услуг, бедный ассортимент услуг, низкая эффективность маркетинговой политики, нереализованные возможности фирмы.

1.3.Формирование целей, критериев и ограничений.

1.3.1. Формирование целей.

Увеличение дохода предприятия в 2 раза в течении 3 лет при сохранении уровня рентабельности.

1.3.2.Формирование критериев.

Увеличение дохода предприятия в 2 раза в течении 3 лет при условии сохранения уровня рентабельности

Финансово-экономические

Маркетинговые

Рентабельность 0,33

Доля рынка

Объем продаж 3169

Изменение приоритетов на рынке

Прибыль 3244834,4

Рис 6.Цели и критерии управления предприятием

Итак, для осуществления цели необходимо достичь следующих показателей:

Прибыль 3244834,4 руб в год

Объем продаж 3169 в год

Выручка 11047134 р. В год

Рентабельность 0,33

1.3.3.Формирование ограничений.

Ресурсы имеющиеся: прибыль, оставшееся в распоряжении предприятия в размере 1622417,2 руб в год

Ресурсы внешней среды: депозит

Оптимальный вариант 11% годовых (Банк Москвы)

1622417,2 прибыли– 35000(на собственные нужды)*12мес =1202417,2

Таблица 9

Ресурсы предприятия (счет банка)

Таблица 10

Распределение ресурсов

Кредит банка –т кредит (20% в год Ренессанс кредит)

Численность населения 1003844 чел

Численность потенциальных покупателей 10000 чел

Численность населения данного района 74106 чел

1.4. Построение дерева решений.

Рис 7.Дерево решений

2.Теоретическая часть.

2.1.Применение метода многомерного шкалирования в разработке управленческого решения.

Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности.

Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным

является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно важных критериев.

На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации. Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию. Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации. Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются: конкурентоспособность выпускаемой продукции (К), объем производства (О), себестоимость выпускаемой продукции (С), текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Сп) и установлен вид зависимости

П = К1 * К + К2 * О + К3 *С + К4 * Сп

где К1, К2, К3, К4 - коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели. Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования. В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития.

2.2.Факторный анализ в принятии управленческих решений.

В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения: факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации; коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих

влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходимость и производиться укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой - получить формулу для расчета ожидаемых

значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Выделяют следующие основные этапы факторного анализа:

1. Постановка цели анализа.

2. Отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели.

3. Классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности.

4. Определение формы зависимости между факторами и результативным показателем.

5. Моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями.

6. Расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя.

7. Работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами).

2.3. Метод «Эффективность –затраты»

Методы “стоимость – эффективность” и “затраты – прибыль”

При решении задач оценивания ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью сравнения подчас противоположных целей. Среди наиболее распространенных методов поиска компромиссных решений можно выделить два: “стоимость-эффективность” и “затраты-прибыль”

Введение: ………………………………………………………......................3 Глава 1 «Теоретические основы принятия управленческих решений »……..6

1.1. Процесс принятия управленческого решения. Этапы и

принципы.

1.2. Нормативное обеспечение системы регулирования

управленческих решений

Глава 2 «Управленческие решения как основа устойчивого

функционирования и развития »………………………………….16

2.1. Формы и виды управленческих решений

2.2. Практическое использование технологии принятия

управленческого решения на примере ООО «Акантит»

Глава 3 «Анализ управленческих решений в условиях изменчивости»…..24

3.1. Проблемы, возникающие при принятии управленческого

решения в условиях изменчивости

3.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих

Заключение……………………………………………………………………33

Список источников…………………………………………………………...36

Глоссарий……………………………………………………………………...38

Приложение……………………………………………………………....39 - 47

Введение

.Актуальность исследования:

Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер. Они имеют важное значение для устойчивого функционирования и развития экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.

Научная разработанность проблемы:

В разное время проблемам принятия решений; разработке идей для эффективного процесса принятия управленческого решения; роли управленческих решений в деятельности организации в условиях риска и неопределённости посвящались фундаментальные исследования отечественных и зарубежных учёных: Дж. Кейнса, В.П. Афанасьева, Ю. Гермейера, Л.Г. Евланова, К.Маркса, А.В. Нелсона, Л.Планкетта, Д. Алена, Дж. Андерсона, П. Барри, В.А. Вознесенского, и др.

Теоретической основой работы:

Служит фундаментальная концепция, представленная в трудах отечественных и зарубежных учёных, программные и прогнозные разработки ведущих учёных, государственных органов власти и управления, Указы Президента и постановления правительства РФ, законодательные, директивные и нормативные акты.

Практическая значимость работы:

Состоит в том, что теоретические выводы, предложенные методы и практические рекомендации, могут быть использованы предпринимательскими структурами при принятии управленческих решений в условиях риска и неопределённости, независимо от форм собственности, производственного направления и местоположения.

Объект исследования:

Общество с ограниченной ответственностью «Акантит».

Предмет исследования:

Управленческие решения на предприятии, методы и формы их принятия в условиях риска и неопределенности.

Цель исследования:

Раскрытие сущности формы принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия в условиях риска и неопределённости, позволяющих обеспечить устойчивое функционирование предпринимательских структур.

Задачи исследования:

Раскрыть сущность, содержание и структуру принятия управленческого решения;

Исследовать специфику сущности риска и неопределенности;

Рассмотреть на примере ООО «Акантит» форму и стадии принятия решений.

Нормативно-правовую базу работы составляют:

Конституция Российской Федерации, федеральные законы, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, нормативные акты Госналогслужбы РФ.

Источниковой базой исследования является:

Базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды, результаты практических исследований отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях.

Теоретико-методологическую базу работы формируют:

Современные теории и концепции управления персоналом отечественных и зарубежных авторов; системный подход к понятию "менеджмент". Глубокая проработка вопросов проектирования управленческих решений на всех его уровнях.

Эмпирическая база исследования:

Материалы Госкомстата РФ, Министерств РФ, региональных органов и институтов управления, оперативные данные, документы.

Метод исследования:

Анализ учебных пособий и Интернет сайтов.

Глава 1 «Теоретические основы принятия управленческих

решений».

1.1.Процесс принятия управленческих решений. Этапы и принципы.

Мировой и отечественной наукой в 20в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Полный цикл управленческой деятельности представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации, это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

Выработку и постановку цели

Изучение проблемы на основе получаемой информации

Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий

Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы

Выбор и формулирование оптимального решения

Принятие решения

Конкретизация решения для его исполнителей.

«Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив». 1

Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления и управляемого процесса . 2 Неотъемлемой частью этих процессов является принятие управленческих решений.

Процесс управления заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля.

Управляемый процесс рассматривается как множество взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

В действительности эти процессы «сосуществуют» параллельно и неотделимы один от другого, логически их удобно разделить, так как они осуществляются разными людьми и преследуют разные цели.

Управляющие воздействия – это действия руководителей, которые направлены на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации (качество ресурсов, способы и условия применения ресурсов ) с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. (Приложение схема 1 )

Качество ресурсов (человеческих, материальных, финансовых и информации) - важнейшая характеристика внутренней среды организации. Чтобы деятельность организации была эффективна, ее ресурсы должны быть пригодны для достижения поставленных целей, т.е. обладать определенным набором внутренних полезных свойств. (Приложение схема 2).

Способы применения ресурсов. Наиболее широкий круг образуют управленческие решения, связанные с выбором способов применения ресурсов организации.

Условия применения ресурсов . Включают в себя неуправляемые факторы внешней и внутренней среды. Однако часть из них может находиться в «зоне власти» руководителя, который имеет возможность сознательно влиять на значения этих факторов, формируя благоприятные условия для достижения целей организации. Пример показан на схеме. См. Приложение (схема 1)

Принципы. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, полное или частичное игнорирование которых может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает процесс принятия решений и контроль.

Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип - требует достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, которые необходимы для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип - предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. Но, мы живём не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации.

По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Мы знаем действия многих причин, но мы не знаем причин многих действий. 3

Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов. (Приложение Схема 3) Например : личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Рассмотрим подробнее личностные оценки руководителя - содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

С точки зрения социальной ответственности и этики ниже приведены примеры решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности.

Например , 4 Вы можно считать, что придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится – это неправильно. Даже, несмотря, на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие. Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств на реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран.

Например: 5

Австралийские руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным;

Южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других;

Японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации Ниже описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

Пример : Система ценностей фирмы "Эппл" 6

Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования... Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это - приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в первую очередь мы надеемся сделать этот мир местом более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности человека, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогает им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы "Эппл", поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мыо корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. приветствуем взаимодействие работников с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы "Эппл" мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы "Эппл".

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы "Эппл".

При выборе управленческого решения предъявляются следующие требования:

Обоснованность решения

Оптимальность выбора

Правомочность решения

Краткость и ясность

Конкретность во времени

Адресность к исполнителям

Оперативность выполнения

1.2.Нормативное обеспечение системы регулирования управленческих решений .

Организация процесса разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников, которая осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Существенной особенностью управленческих решений является их юридическое оформление. Управленческое решение, как волевой акт имеет значение, лишь будучи «объективировано» в виде закона, подзаконного акта или нормативного правового инструмента. В этом случае оно облекается в соответствующую форму, приобретает определённую юридическую силу и может быть доведено до исполнителей по заранее установленным каналам распространения информации. На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трёхсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и принимаются самими организациями для осуществления координации между различными подразделениями. Они делятся на: оперативные – формируются в виде инструкций; стратегические – разрабатываются на высшем уровне управления и не имеют временных ограничений; организационные – устанавливают права и ответственность владельцев и персонала организации в соответствии с действующим законодательством.

Правовое регулирование управленческих решений. Управленческое решение должно отвечать требованиям экономичности, быть своевременным, обоснованным и реально осуществимым.

Регулировать – значит упорядочивать, воздействовать на регулируемый объект с целью ввести его в определенные рамки и обеспечить его деятельность в определённом правовом поле.

В процессе применения права при выработке и принятии управленческих решений работник юридического труда:

Распространяет положения юридических норм

Определяет (изменяет, закрепляет, корректирует и т.п.) содержание прав и обязанностей, меру юридической ответственности.

Применение норм права представляет собой распространённый вид управленческой деятельности, трактуется как совокупность элементов субъективной человеческой психики (психическое переживание людей).

Наиболее важна правовая регламентация, при которой порядок и последовательность самого процесса управленческой деятельности, стандартизирован и зафиксирован в соответствующих нормативно- правовых актах: уставе, положениях, должностных инструкциях, правилах и т.п. Устанавливая путём запретов, предписаний и дозволений границы волеизъявления применяющих право должностных лиц. И что самое существенное: в процессе правоприменения происходит воздействие права на детали самого содержания управленческого решения.

Нормативная литература:

1. Конституция РФ. М.; 1993. 59 с.

2. ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской федерации. 1995. № 35. Ст. 3506; 1996. № 17. Ст. 1917; 1996. № 49. Ст. 5500; 1997. № 12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.

3. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ». Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» /Рук. Авт. Кол., отв. ред. проф. В.И.Шкатулла. – М.: ИНФРА- М, 2001. – 463 с.

4. Закон РФ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности глав краевой, областной, автономной области, автономного округа, города федерального значения, районной, городской, районной в городе, поселке, сельской администрации» от 01.04.1993 г. № 4733 – 1 (ред. от 28.08.1995 г.).

5. Европейская хартия местного самоуправления. Местное самоуправления в Российской Федерации.

Вывод:

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Для того чтобы понизить уровень непредсказуемости результатов, необходимо повысить уровень профессионализма управленца. Профессионализм я определяю как наличие достаточных знаний в сфере менеджмента организации, управления персоналом, достаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений.

Глава 2 «Управленческие решения как основа устойчивого функционирования и развития »

2.1. Формы и виды управленческих решений.

Плохо то решение, которое нельзя изменить 7 .

Существуют исторически сложившиеся формы принятия решений, свойственные определённой организации. В соответствии с изученным материалом я представила эти формы в виде схемы (Приложение Схема 4) и таблицы (Приложение Таблица 1).

В ситуациях, когда цена ошибки слишком высока и риск касается жизни людей, преимущество имеют авторитарные формы (армия, заводы военно-промышленного комплекса, хирургические отделения клиник и др.)

В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс, предпочтительнее групповая форма принятия решения (творческие организации, научные лаборатории, высшие учебные заведения).

В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами, сложились традиции консультативной и групповой форм принятия решений.

Этап развития, на котором находится организация, также определят форму принятия решения. На этапе становления обычно имеют место групповые формы принятия решения, впоследствии они заменяются консультативными или даже авторитарными.

Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать рациональные решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, но отвергаются на этапе первичного отбора исключительно по неэкономическим соображениям из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.

Вопрос оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависит, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное – следить, чтобы подчинённые выполняли свою работу. На более высоких уровнях – другие задачи.

Менеджерам приходится отказываться от жёстких стилей управления (решительного и иерархического) - в пользу более демократических (гибкого и комплексного). Это очень опасный период. Многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы:

Трансформация и возрастающая неопределенность экономической среды;

Появление неожиданных возможностей для предпринимательства, путём достижения науки и техники;

Появление новых запросов и изменение покупательной способности потребителей;

Возрастающая изменчивость и неопределенность внешней среды;

Развитие глобальных и локальных компьютерных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации;

Широкая доступность современных технологий.

Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Принятие решений по существу есть не что иное, как ВЫБОР . Принять решение - значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества вариантов. Рассмотрим примеры: необходимо принять решение - идти ли сегодня вечером в театр? Здесь перед нами два варианта выбора: 1) идти, 2) не идти. С выбором квартиры или машины все ясно само собой. Здесь, как и в примере с театром, выбирается один наилучший вариант.

Процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя.

Первая из них - «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным , например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватным относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.п.

Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается, как своеобразное решение не принимать никакого решения. А это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности.

В частности, характеристика такого поведения кратко выражена в так называемом законе Фалькланда: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать». 8 Однако некоторые руководители идут еще дальше - они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям.

Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

2.2. Практическое использование технологии принятия управленческого решения на примере ООО «Акантит» .

Глянь внутрь: пусть в любом деле не ускользнет от тебя ни собственное его качество, ни ценность 9 .

Все наперед обдумай. 10

Я хотела бы рассмотреть пример ООО «АКАНТИТ». 11 Она занимается несколькими видами деятельности: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для производства стройматериалов; сдача в аренду помещений. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.
Первым шаг - создание системы получения оперативной, точной, достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности. Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных.

Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия.

Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.
Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители.

Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.
Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации и по скорости принятия управленческих решений. Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации.

Налицо – проблема непонимания со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства.

Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчётности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой.

На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение - выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Следующий пример:

Известен классический случай «мозгового штурма» в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. 12

Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведённый анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время).

Специалисты – инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами.

Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала.

Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достаёт губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течёт незаметно.

Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.

Вывод:

На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986г. Дж.Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея – принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц).

Все методики поиска путей преодоления разрыва между теорией и практикой ориентированы на принятие целесообразных решений, и мы не можем применять на практике те методы, которые не способны отразить целесообразную мотивацию человека, принимающего решение.

Глава 3 Анализ управленческих решений в условиях изменчивости.

3.1. Среда принятия решений.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облечённых властью.

Выборочный анализ показывает, что четвёртую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами.

Слабая государственная поддержка, рост нестабильности условий предпринимательской деятельности, специфические особенности объективно требуют учета факторов риска и неопределенности в предпринимательской деятельности.

Для России умение менеджера работать с внешней средой, обеспечивая адаптацию фирмы к быстро меняющимся национальным условиям хозяйствования, возможно, является главным.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определённости, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости. 13

Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими. 14

Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска , относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна , когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.

Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой точностью, опираясь на статистические средние данные, руководитель не сможет этого сделать.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социо - культурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Руководитель, сталкиваясь с неопределённостью, может использовать две основные возможности:

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему, тем самым, уменьшая новизну и сложность проблемы. В итоге, он сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

При выборе решения в условиях риска и неопределённости рекомендовано использовать критерии «Байеса-Лапласа», «Ходжа-Лемана», «Минимакса», «Азартного игрока», «Сэвиджа», «Нейтрального игрока» и «Гурвица».

Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку, время между принятием решения и началом действия велико. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени.

Информационное обеспечение. Информация -это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако, необходимая для принятия хорошего решения информация, недоступна или стоит слишком дорого.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

Новая управленческая парадигма стала формироваться в результате проведения либеральных экономических реформ, начиная с 1985г. 15 Её основными положениями стали:

Децентрализация системы управления на основе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономическими процессами. Государство регулирует спрос и предложение на макро уровне и не вмешивается в хозяйственную деятельность

Передача полномочий государства в регионы и на уровень муниципалитетов, что упрощает систему управления народным хозяйством страны и увеличивает оперативность принимаемых решений

Сочетание рыночных и государственных методов управления в отношении государственных предприятий

Предоставление экономической свободы хозяйствующим субъектам всех форм собственности

Формирование рыночной инфраструктуры.

В современных условиях чтобы быть устойчиво конкурентоспособными, предпринимательские структуры должны принимать стратегические и тактические решения с учетом рискованного характера производства. Изучение сущности и содержания категории «риска» позволяет определять его в качестве неопределенности последствий, наступление которых окажет влияние на результаты принятых решений, что может привести как к потерям, так и к выигрышам.

Проблема юридического оформления управленческих решений включает в себя шесть комплексов организационных вопросов, связанных с восприятием (сложным психофизиологическим процессом опознания, понимания и осмысления действительности):

1. Разделение процесса принятия решения на периоды аналитического обоснования, оценки альтернатив, и выбор оптимального варианта

2.Наличие субъектов, уполномоченных принимать управленческие решения (руководителей)

3. Привлечение к подготовке вариантов управленческих решений профессиональных представителей юридического труда (юристов)

Объединение правовых и организационных возможностей в создании оптимального режима подготовки, принятия и реализации управленческих решений

Соблюдение требований к управленческим решениям

6. Установление системы выявления отклонений в процессе реализации решений (контроля).

3.2. Роль руководителя в процессе принятия управленческих решений.

Никогда не принимайте решения сами, если можно заставить решить кого-то другого. 16

В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя:

Руководитель должен управлять процессом выработки решения

Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в её конкретизации и выборе оценочных критериев.

Он выполняет сложную работу по самому принятию решения

Руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

Влияние национально-исторических факторов .

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

В настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями

Опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах

Менеджер может найти работу за границей.

Определённую систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Бердяева, Гумилёва, Ключевского, Чаадаева. 17

Ключевский приводит следующий перечень черт национального характера русского человека: расчётливость, изворотливость в мелких затруднениях, привычка в терпеливой борьбе с невзгодами и лишениями; больше оглядываясь назад, чем заглядывать вперёд; больше осмотрительности, чем предусмотрительности; кратковременное напряжение сил (аврал); каприз собственной отваги (авось).

Делеганский указывает на такие социальные установки современного русского архетипа, как способность к терпению, духовность, приоритет духовного над материальным, широта русской натуры, способность впитывать инородные культурные образования, предрасположенность к социальной утопии к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни. Для культурного русского человека характерно: почитание власти, желание участвовать в управлении, но не брать на себя ответственности.

Проанализировав факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей, можно говорить о том, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, были проработаны сведения о 120 000 управленцах. Обнаружено, что у самых талантливых, стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителя, находят практическое применение. Это в два раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Вывод:

В процессе подготовки и принятия решения должны участвовать два основных типа работников: руководители и системные аналитики.

Задача руководителя – уметь правильно определять и ставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации; владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление об используемых методах и средствах. Роль системных аналитиков – владение в полном объёме современными методами анализа; и оказание помощи руководителю, при выявлении цели его деятельности - каковы они есть и какими должны быть. Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системным аналитиком.

В России существуют 2 основные проблемы: проблема власти (поскольку руководитель в системе без власти – не руководитель), проблема отношения к работе. В отличие от Запада в России работа в группе плохо структурирована, плохо расписаны обязанности и функции каждого работника.

Рыночная ориентация все больше требует от хозяйственных руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся рискованных условиях хозяйствования.

Заключение

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путём гибких экстренных решений.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного образа.

Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие управленческого решения. Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Управленческое решение принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике.

Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

Значение правового фактора при конструировании управленческих решений также нельзя рассматривать статически, в каком-то одном измерении. При объединении усилий руководителей и юристов чаще всего наблюдается раскрепощение сознания от устоявшихся установок и стереотипов, что позволяет с новых позиций увидеть варианты устранения возникшей проблемы. Это достаточно сложный процесс обдумывания новых путей и способов исправления ситуации с тенденцией к лучшему решению. С помощью инструментов права, возможно:

Разграничить и распределить сбор, обработку и направление результатов анализа информации по разным уровням подготовки материалов для управленческих решений;

Рационально построить систему принятия решения и точно соотнести ее с системой ответственности;

Наиболее целесообразно распределить в системе принятия решений соотношение экспертной оценки с действиями должностных лиц, ответственных за принятие и реализацию принятой к исполнению управленческой программы;

Определить формальные (нормативные) границы свободы в процессе принятия должностным лицом управленческого решения с тем, чтобы не допустить произвола, с одной стороны, а с другой - ограничения инициативы;

Обеспечить точное распределение функциональных ролей персонала управления, их прав и обязанностей, создать систему взаимосвязей управленческих отношений.

Список использованной литературы:

Учебная литература и журналы

1. Пиляева В.В. Экономико-правовые категории мышления. М., 2002. С. 22.

2. Сорокотягин И.Н. Психология юриспруденции. СПб., 2006. 449С

3. Барихин А.Б. Большой юридический энциклопедический словарь. М.: Книжный мир, 2004. С. 792.

4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. 292С

5. Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2004. 288с.

6. Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2003. 35С

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. 665С

8. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевич, А.И.Майзеля. Сравнительный менеджмент. СПб: издательство "Питер", 2000. - 368с., ил.

9. Разработка управленческих решений

Moscow Business School Leadership Energy. Соловьёв Сергей Александрович

10. Г.А.Саймон. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении. American Economic Review . (Декабрь 2002) 260С

11. Т.В.Корнилова. Психология риска и принятия решений. Учебное пособие для ВУЗов. Москва: Аспект-Пресс, 2003. 286С

12. Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореф. диссертации канд.психол.наук. 73С

13. С.Чаудхури, У.Дайал, В.Ганти. Технология баз данных в системах поддержки принятия решений. Открытые системы. N 1. (Январь 2002)

14. Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ; СПб. - 2002. 448С

15.Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. - 2003. 480С.

16.Кармин А. С., Культурология, СПб, «Лань», 2006 г., с. 639.

17. Разработка управленческого решения. Р.Ф. Фатхутдинов. М.; ЗАО «Бизнес-школа Интел- Синтез» 1998. 271с.

18. Основы менеджмента. А.К. Семёнов, В.И. Набоков. 5-е изд., перераб. И доп. – М.; Издательско-торговая корпорация «Дашков и ко», 2008. – 556с.

Интернет сайт:

19. Сайт Информационно-аналитического вестника Уральской академии (http://chinovnik.uapa.ru/modern/article.php?id=676 )

20.Сообществоменеджеров« HBRРоссия».

http://www.executive.ru/partners/conferences/

21. Банк педагогической информации. О.А. Кулагин. Принятие решений в организации.

Нормативная литература:

21. Конституция РФ. М.; 1993. 59с.

20.ФЗ РФ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Собрание законодательства Российской Федерации. 1995. №35. Ст. 3506; 1996. №17. Ст. 1917; 1996. №49. Ст.5500; 1997. №12. Ст. 1378; 2000. № 32. Ст. 3330.

22. ФЗ РФ «Об основах муниципальной службы в РФ.» Комментарий к Федеральному закону «Об основах муниципальной службы в РФ» / Рук. Авт. Кол., отв. Ред. проф. В.И. Шкатулла. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 463с.

23. Закон РФ «О порядке назначения на должность и освобождения от должности глав краевой, областной, автономной области, автономного округа, города федерального значения, районной, городской, районной в городе, посёлке, сельской администрации» от 01.04.1993г. №4733 – 1 (ред. от 28.08.1995г.).

Глоссарий

Адхократическая организация получила такое название за её применимость к нестандартным и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Аффект неадекватности проявляется в том, что человек находится в устойчивом и отрицательном по своей природе эмоциональном состоянии, которое возникает у него в связи с неуспехом в деятельности.

Концепция максимизации полезности требует исследования всего множества альтернатив, их оценивания и выбора наилучшей, даже если удовлетворительное решение уже найдено.

Рандомизация – искусственное введение случайности в ситуацию, где она отсутствует.

Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Транзакционист это работник, необходимый только для подготовки договоров, простой ревизии подготовленных документов, и консультант по правовым вопросам.

Приложение

Таблица 1 Типы управленческих решений.

Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

В конечном итоге, почти все они приводят к увеличению . Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении экономического эффекта принимаются запланированные значения показателей финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или аналогичных предприятий для вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а выступает в качестве рычага для использования резервов повышения эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления.

Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения.

Целесообразно выделить некоторые принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1) комплексность оценки эффективности управленческих решений;
2) объективность оценки управленческих решений;
3) обязательность оценки эффективности управленческих решений;
4) соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5) сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений;
6) учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;
2) эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

Методы оценки эффективности.

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на:

Методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
методы определения значений критериев;
методы расчета эффектов.
По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:
методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
методы расчета в процессе выполнения оценки;
методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

Сточки зрения затрат выделяют методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, и методы, не требующие значительных затрат.
По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей и управления производством, специалисты по методологии системного анализа и математики, программисты.

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и организации оценки экономической эффективности управленческих решений требует ответа на такие вопросы:

Где производится оценка;
когда производится оценка, каков ее процесс;
с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.

Учет управленческих решений

На выходе информационной системы организации формируются отчеты:

1) для внешних пользователей бухгалтерской информацией;
2) для целей периодического планирования и контроля;
3) для принятия решений в нестандартных ситуациях и выбора оптимальной политики организации.

Финансовый учет выполняет функции системного бухгалтерского учета, построенного в соответствии с принципами и нормами международных стандартов. Задачей финансового учета является составление , которая может быть использована как внешними, так и внутренними пользователями. При этом внешними пользователями бухгалтерской информацией могут быть владельцы акций и кредиторы (как реальные, так и потенциальные), поставщики, покупатели, представители налоговых служб и т. д.

Управленческий учет является логическим продолжением развития бухгалтерского учета, его эволюцией. Усложнение хозяйственных связей и механизмов рыночных отношений, появление новых инструментов рынка, методов и средств управления хозяйственно-финансовой деятельностью вызвали потребность в дополнительной информации, обеспечивающей успешное функционирование организации в этих условиях. Существенные изменения произошли в технике, технологии и организации производства. Появилось больше разновидностей продукта, способов его изготовления, вариантов их сочетания. Затраты (и во многом результаты деятельности) сейчас зависят не столько от индивидуальных усилий и умений человека, сколько от технического уровня производства, производительности используемых машин и оборудования. Количество вариантов решения возникающих проблем выросло, возросла цена неправильного управленческого решения. Очевидно, что для внутреннего (внутризаводского, внутри-фабричного и т. п.) управления нужна новая система сбора информации для анализа, выбора и обоснования таких решений. Появилась необходимость в переориентации основной цели бухгалтерского учета на удовлетворение внутренних потребностей. Учет разделился на финансовый, налоговый и управленческий. Расширение круга видов деятельности вызвало необходимость в получении дополнительной информации.

Качество управленческих решений

На выходе системы - решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата. К компонентам "внешней среды " системы относятся факторы макро- и микросреды фирмы, региона, влияющие на качество управленческого решения.

К этим факторам относятся международная , политическая ситуация в стране, экономика, техническое состояние, социально-демографические, природно-климатические, культурные и другие факторы, факторы инфраструктуры региона (рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность, транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями, посредниками, конкурентами и т. д.

Обратная связь характеризует различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы (на вход). Поступление информации обратной связи может быть вызвано и некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, ноу-хау и другими факторами.

Процесс принятия управленческого решения включает следующие операции: подготовку к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработку; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализацию заданий. Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования.

Необходимо четко сформулировать, что следует получить, какими параметрами должно обладать решение. К параметрам качества управленческого решения относятся:

Показатель энтропии, то есть количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице.
степень риска вложения инвестиций;
вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
степень адекватности (или степень точности прогноза, коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Риск управленческих решений

На основании определения свода знаний по управлению проектами (PMBOK PMI) управление состоит из четырех основных компонентов: определение рисков, оценка рисков, разработка мер реагирования на риски и контроль рисков. Определение рисков - процесс, осуществляемый в первую очередь и затем сопровождающий управление проектом до самого его окончания. Для его реализации PMBOK и другие методические пособия по управлению проектами рекомендуют использовать разнообразные методы групповой работы (мозговой штурм, номинальная группа, дельфи), а также анализ подобных проектов из схожих областей с участием внешних или внутренних экспертов компании. Однако логика интегрального управления проектами учит нас, что для определения рисков нужно использовать механизмы, имеющие отношение к другим областям УП. Таким механизмом является структурная декомпозиция работ проекта (СДР), или WBS. Формально она относится к управлению содержанием и границами проекта, но на самом деле активно используется практически во всех остальных областях знаний УП и стала своего рода «визитной карточкой» методологии УП. Действительно, каким еще более логичным образом можно определить с максимальной точностью все возможные работы проекта, связанные с проявлением тех или иных рисковых событий? Как известно, на стадии окончания планирования проекта все работы проекта, определенные с помощью WBS, должны на 95% описывать содержание и границы проекта. Это дает нам шанс с высокой долей вероятности определить все потенциальные «точки проявления риска». Однако WBS - не просто диаграмма, изображенная на бумаге. Это виртуальное отображение ряда собраний с участием заинтересованных лиц проекта, обладающих теми или иными экспертными знаниями о содержании и границах проекта. Таким образом в процессе обсуждения и разработки WBS мы можем с успехом получить большой объем экспертно подтвержденной информации, касающейся рисков проекта. Наконец, сама логически стройная структура WBS дает нам возможность организованного и постепенного рассмотрения всех составных частей проекта на предмет содержащихся в нем потенциальных рисков.

Требования к управленческим решениям

Упреждающая разработка решений. Выражение «руководить - значит предвидеть» означает умение приступать к выработке решений заранее, когда есть время на глубокое их обдумывание и подготовку достаточных средств для реализации. Любое быстро принятое удачное решение всегда является плодом предварительно проведенного обдумывания, основательной подготовки.

К сожалению, предвидение и предусмотрительность проявляются у нас далеко не всегда. Чаще всего решения запаздывают, принимаются в условиях уже начавшихся событий, не оставляющих времени на раздумья и подготовку реализации. Поэтому жизненно необходимым и приоритетным принципом управления должно стать правило действовать на опережение на основе прогнозирования развития ситуации и непрерывного планирования предпринимаемых действий, не допуская обострения существующих проблем.

Опоздание с разработкой решения ведет к тому, что обоснованной программы действий в нужный момент не оказывается, поэтому приходится поступать не лучшим образом.

Работу над большими решениями важно начинать заранее. Здесь требуется обязательное предвидение, упреждение событий, чтобы развитие ситуации не выходило из-под контроля, не заставало врасплох. Следует так организовать работу, чтобы продумывание и подготовка решения шли заранее, принятие решения происходило накануне событий, а реализация начиналась сразу же с наступлением событий.

Целевая программированность решений. Высокое качество решения определяется четкостью его содержания, когда точно определена цель, намечены к эффективному использованию имеющиеся средства и составлена последовательность предпринимаемых действий по ее достижению. В управлении наиболее полным выражением решения выступает целевая программа, которая хорошо ориентирует исполнителей в предстоящей деятельности.

Одним из коренных пороков управления советских времен являлось формально-показушное отношение к подготовке важных решений. Вариант достижения цели обычно недодумывался до конца, до четкого определения последовательности и взаимосвязи предпринимаемых действий, конечных результатов и их возможных последствий. Недостаточное внимание уделялось учету действия неблагоприятных условий, предусмотрению дополнительных затрат и планированию необходимых мероприятий на их преодоление.

Программирование управленческих решений преодолевает это распыление сил и действий исполнителей, концентрирует внимание на механизме достижения общего конечного результата, программной цели - обеспечения высокого населения.

Комплексность содержания решения. Характерной чертой многих принимаемых в управленческой практике решений является фрагментарность намечаемых мероприятий и несвязанность предпринимаемых действий. В работе над крупными решениями обязателен системный подход, рассматривающий решение как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных элементов, образующих единое целое.

В любой системе складываются тесные связи между составляющими ее элементами, которые порождают дополнительные общесистемные свойства. Системность содержания решения порождает такие свойства, которые значительно повышают его надежность, а также своевременность и эффективность реализации намеченного.

Так, для достижения цели обеспечения высокого качества жизни населения выделяют пять подцелей (подпрограммы), определяющих стратегические направления деятельности государственных и муниципальных органов:

Экономическое направление: производственные, материально-технические, финансовые и другие мероприятия, а главное - обеспечение платежеспособности населения как внутреннего инвестора;
социальное направление: экологические и производственно-бытовые мероприятия, а также достойная оплата труда, обеспечение социальных гарантий и т.д.;
политико-управленческое направление: политико-организационные мероприятия, рационализация управленческих процессов, подготовка и подбор кадров профессионально подготовленных управленцев и т.д.;
правовое направление: обеспечение правовых гарантий гражданам;
интеллектуальное направление: развитие науки, мероприятия информационно-разъяснительного, воспитательного, научно-методического характера и др.

При этом каждая подпрограмма содержит комплекс задач и систему практических мероприятий по достижению общей . В свою очередь мероприятия в программе подразделяются на последовательные, взаимосвязанные и разнообразные операции и действия, выражающиеся в конкретных заданиях конкретным исполнителям (имеющим различные профессии и специальности) с закрепленными за ними обязанностями, правами, полномочиями и ресурсами (организационными, кадровыми, материально-техническими и финансовыми).

Таким образом, комплексное содержание решения представляет собой не просто множество разнонаправленных мероприятий, а цельное их единство и взаимодействие с выделением ведущих и ранжированием других. В производстве, например, комплексное решение охватывает работу не только основных цехов, но также и обеспечивающих подразделений. Так, для надежного решения проблемы общественного транспорта следует заботиться не только об увеличении подвижного состава, но и о состоянии ремонтной базы и путей движения, о социальных проблемах предприятия, связанных с повседневными заботами работников, о подготовке высококвалифицированных кадров и т.д.

Управленческие решения по причине своей высокой сложности и ответственности, разносторонности содержания и дороговизны затрат на реализацию требуют предварительной проверки на прочность с помощью процедур обоснования.

Обоснованность решений. Обоснование решения предполагает определение и указание на то, что оно основано на истинном знании назревших (а не надуманных) потребностей, опирается на необходимые и достаточные средства, учитывает сложившиеся условия ситуации и возможную динамику их изменений, предусматривает использование лучшего варианта действий, имеет необходимые резервы. Оно обеспечивает полезность, выполнимость и эффективность получения нужного результата. Тем самым обоснование решения гарантирует его действительную необходимость и реализуемость, предотвращает его отмену, невыполнение или неполную реализацию.

Глубокая обоснованность решений предполагает и предусмотрение необходимого риска, когда результат не является гарантированным. Правда, любой риск должен быть хорошо просчитан, заранее обеспечен необходимыми резервами. Методология анализа риска дает возможность при принятии решений рассматривать варианты решений с учетом их выгоды, эффективности, затрат на реализацию, степени риска.

Логичность содержания решений. Логичность содержания решения предполагает его внутреннюю и внешнюю взаимоувязку, согласованность с ранее принятыми решениями по вертикали и горизонтали управления.

Внутренняя взаимоувязка означает, что все пункты решения соотносятся друг с другом, вытекают друг из друга, не противоречат друг другу. Этим обеспечивается и соблюдение пропорций содержания решения, когда все его компоненты соответствуют друг другу по своему весу и целевой направленности. Предусмотренные в решении средства должны полностью соответствовать цене разрешаемой проблемы и условиям существующей обстановки, а применяемые способы и последовательность действий должны быть соразмерны удовлетворению данной потребности.

Внешняя взаимоувязка означает, что решение соответствует предыдущим и не противоречит им. Если такое противоречие есть, оно обязательно должно быть оговорено с указанием тех ранее принятых решений, которые должны быть отменены.

К сожалению, множество противоречий присуще даже федеральным законам, когда многие из них не соответствуют друг другу. Более того, в одном законе находятся взаимоисключающие тезисы. Последствия такого брака выливаются в неразбериху и произвол при толковании законов.

Ясность выражений в решениях. К логичности решения близко примыкает и ясность его изложения, которое позволяет избегать разночтений, различного толкования одних и тех же его пунктов.

Туманные формулировки и недоговоренности свидетельствуют либо о непродуманности решения, либо о некомпетентности человека, его принявшего. Нельзя допускать, чтобы по существующим нормативным актам одни и те же действия человека можно было бы трактовать совершенно по-разному.

Особенно важно применять точные и однозначные понятия, давать четкие определения сложным понятиям и устанавливать смысловые связи между словами, по возможности избегать омонимов или оговаривать их понимание, поскольку они имеют одинаковое написание, но сильно различаются по смыслу, что может вводить в заблуждение исполнителей.

Гибкость требований к исполнителям. Решение предполагает эластичность содержания, оптимальное для достижения цели сочетание жесткости и гибкости, предоставление исполнителям в определенных рамках необходимого простора для инициативы и самостоятельности при текущих изменениях обстановки, возможности корректировки некоторых моментов решения при неуклонном соблюдении своевременности и точности его выполнения. Одна лишь жесткость решения означает требование к исполнителям действовать только так и никак иначе, что полностью связывает им руки, не дает возможности для проявления творческой инициативы и находчивости. Жесткой в решении должна быть только содержащаяся в нем цель (если вносятся изменения в цель, то меняется и само решение), процесс же достижения цели должен быть достаточно гибким, учитывать изменения ситуации, конкретные возможности использования средств и потенциала исполнителей.

Своевременность введения решений в действие. Своевременность введения решения в действие означает точный выбор момента его принятия и начала реализации - без опозданий и забегания вперед.

Забегание вперед делает введение решения в действие преждевременным и потому неосуществимым, когда для его реализации еще не возникла необходимость и не созрели соответствующие условия. Опоздание с началом реализации решения делает его ошибочным, а потому ненужным, потерявшим актуальность и даже наносящим вред.

Наиболее полное соблюдение требований к управленческим решениям приводит их к высокому уровню социально-экономической эффективности.

Эффективность решений. Эффективность решения означает выбор такого варианта действий, который ведет к надежному, своевременному и полному достижению намеченного результата при меньших затратах или к получению максимального результата при заданных затратах. Здесь принимается во внимание соотношение намеченного полезного результата и планируемых затрат, полнота отдачи от используемых ресурсов, высокая степень использования возможностей средств для получения намеченного результата при минимуме отрицательных последствий, снижающих его ценность.

Назад | |

Введение_________________________________________________________3

1. Процесс принятия управленческих решений_________________________4

1.1. Признание необходимости решения ______________________________4

1.2. Выработка управленческого решения_____________________________ 9

1.3. Выполнение управленческого решения___________________________ 12

2. Оптимизация управленческих решений ____________________________15

3. Разработка управленческих решений

на примере ИП Кондюриной Н.А. РК «Поплавок»_____________________ 21

3.1. Краткая характеристика предприятия ____________________________21

3.2. Анализ проблем в организации _________________________________ 26

3.3. Выбор и принятие решений на предприятии ______________________ 29

Заключение _____________________________________________________ 35

Список использованной литературы_________________________________ 37

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Целью данной курсовой работы является изучение проблем реализации управленческих решений.

Поставленная цель курсовой работы предполагает решение комплекса взаимосвязанных задач:

Рассмотрение процесса принятия управленческих решений;

Оптимизация управленческих решений;

Реализация управленческих решений на примере РК «Поплавок».

1. Процесс принятия управленческих решений

1.1. Признание необходимости решения

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями .

Менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управления принятых в той или иной стране.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для управленческого и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести :

Законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

Четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

Объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

Время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

Организационные структуры управления;

Формы и методы осуществления управленческой деятельности;

Методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

Субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

Состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

Систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда стадий и этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Признание необходимости решения.

Она включает следующие этапы:

Признание проблемы;

Формулирование проблемы;

Определение критериев успешного решения проблемы.

Главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия.

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то его принятие не состоится.

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждой категории проблем требуются решения разного типа: для структурированных – программированные, для неструктурированных - непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

Что действительно происходит в организации?

Каковы причины происходящего?

Что за всем этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Ранжирование - упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на … и т.п.);

Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

Срочность проблемы и ограничения по времени;

Степень использования способностей и времени руководителя;

Внимание к проблеме (может ли проблема решиться сама собой, или она будет решена в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования .

Менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись.

1.2. Выработка управленческого решения

На этой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив .

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследованием анализ.

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, а испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что, чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений, развивает интуицию. Большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении, и в частности при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно .

Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающих правильность выбора экспериментов. Так, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используются в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.

1.3. Выполнение управленческого решения

Это завершающая стадия, состоящая из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то оно обязательно будет выполнено .

Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того как они появятся.

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия

Выполнение решения – это устранение породившей его проблемы, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, заинтересовать и мотивировать людей на реализацию решения, расставить их таким образом, чтобы максимально использовались их способности.

Для этого, во-первых, следует составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить :

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали .

2. Оптимизация управленческих решений

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение .

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении управленческих и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

Прогнозирование;

Моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром :

Сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

Экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

Ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей :

Физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

Аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

Математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин .

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические) .

Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.

Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

3. Разработка управленческих решений на примере ИП Кондюриной Н.А. РК «Поплавок»

3.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования является предприятие Ресторан «Поплавок».

Юридически ресторан зарегистрирован на ИП Кондюрину Н.А. по адресу: 150040, г. Ярославль, улица Подзелье, 1.

В состав ресторана входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

При входе в ресторан «Поплавок» расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Для оформления залов и помещений для потребителей используются изысканные и оригинальные декоративные элементы (светильники, драпировки, картины, зеркала и т.д.).

Для создания оптимального микроклимата в торговом зале ресторана имеется система кондиционирования воздуха.

Мебель в ресторане «Поплавок» повышенной комфортности, соответствует интерьеру.

Ресторан «Поплавок» - это предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент фирменных блюд, блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия. Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Услуги по организации досуга включают:

¾ Ведущий, тамада

¾ Звезды эстрады

¾ Шоу программа

¾ Бразильское шоу

¾ Музыкальные коллективы, ансамбли

¾ Фольклорные номера

¾ Пародии

¾ Фокусы, микромагия, иллюзии

¾ Цирковые и оригинальные номера

¾ Ростовые куклы

¾ Дрессированные животные

¾ Стриптиз

¾ Дискотека,DJ

¾ Боди-арт, аква-грим

¾ Карикатурист

¾ Караоке

¾ Фейрверки и пиротехника

¾ Запуск конфетти

¾ Фотосъемка и видеосъемка, монтаж

¾ Оформление цветами, доставка букетов

¾ Аэродизайн

¾ Изготовление и доставка приглашений

¾ Торты на заказ(фототорты)

¾ Фуршет и коктейль, банкет, барбекю, пикник, кофе-брейк, кейтеринг

¾ Аренда теплохода

¾ Аренда тентов, шатров, мебели

¾ Световое и звуковое оборудование

¾ Оформление воздушными шарами, печать на воздушных шарах

В Ресторане «Поплавок» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители ресторана это состоятельные люди.

Потребителей обслуживают официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку.

Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.

В Ресторане «Поплавок» потребителям предоставляются обеды (бизнес-ланч).

В практику обслуживания входит устройство семейных обедов. Для этого составлено специальное меню в расчете на детей (детское меню), где предлагаются блюда, которые могут заинтересовать детей своим названием и оформлением, причем цены на блюда не очень высокие.

Банкетный зал на 6-8 человек. Все важные деловые вопросы всегда решалась за красиво сервированным столом. Внимательные и вежливые официанты создадут благоприятную обстановку для удачного разрешения вопросов и проблем.

Сауна в трюмной части ресторанного комплекса на 10 человек. Любопытный факт: имен она этом месте, где сейчас располагается "Поплавок" с XVII по XIX век стояла единственная в городе общественная баня... Сейчас в сауне с душевыми кабинками и уютными комнатами отдыха можно отдохнуть душой и телом, заказать лю6ые блюда и напитки из ресторана.

Теплоход "Академик С. И. Вавилов". Предложена уникальная возможность в навигацию совершить путешествие на комфортабельном теплоходе. Любой маршрут на любой срок! Рыбалка и охота! Романтика отдыха на корабле оставит незабываемые впечатления. На теплоходе: бар, караоке, конференц-зал и банкетный зал на 30 мест, а также отдельная кают - кампания.

В период с мая по октябрь ресторанном комплексе «Поплавок» работает летнее кафе. Предложены меню ресторана, лучшие блюда кавказской кухни, а также блюда восточной кухни от шеф повара из Самарканда, приготовленные на огне в настоящих тандырах и казанах, - «плов по Узбекски», «шурпа», «лагман», баранина по Самаркандски», «самса» и многое другое. Функцианируют две беседки: «восточная» и «рыбацкая», V.I.P. «бунгало».

Полупрозрачная арка в виде большого паруса защитит от летнего солнца и дождя, создаст комфортную обстановку. Здесь приготовят блюда на мангале. Южный колорит на волжском берегу, ощущается благодаря кавказской кухне.

Любые блюда и напитки из ресторана предоставляют внимательные официанты.

Ресторан «Поплавок» имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления в виде паруса.

У Ресторана «Поплавок» имеются удобные подъездные пути для транспорта, а также охраняемая автостоянка.

Применяется посуда из мельхиора, нержавеющей стали, фарфорофаянсовая с монограммой, из хрусталя.

Структура управления ресторана «Поплавок»

ИП в праве осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности ИП являются:

Закупка, переработка и реализация продуктов пищевой промышленности;

Организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

Организация культурного досуга, пунктов общественного питания, оздоровительных и других видов услуг;

Заготовка и реализация продуктов питания;

Закупка, в том числе за наличный расчет у населения, заготовка, хранение, переработка, реализация сельскохозяйственной продукции;

Организация и коммерческая эксплуатация столовой, кафе, баров и иных объектов общественного питания;

Иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

3.2. Анализ проблем в организации

Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.

Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. соседние рестораны не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей. Ассортимент различных блюд оказывает не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка.

Структурная схема контроля и диагностики проблемы приведена на рисунке.

Рис. 1. Схема контроля и диагностики проблемы

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженный ресторанный бизнес и плохо поставленно управление, тогда как при хорошем производстве не должно отставать и управление.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы реализации готовой продукции и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

3.3. Выбор и принятие решений на предприятии

Согласно, приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для управленческого развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения ресторана. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы.

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 3.

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела предприятия.

2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности предприятия за каждый квартал.

3. Построить систему через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

5. Провести исследование рынка и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

Во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

Во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

В-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили предприятие сразу:

Во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

Во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. предприятие имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии оказания услуг на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии с одновременным изучением потребителей и их спроса.

Для этого составили следующее дерево целей.

Рисунок 5. Дераво целей

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности предприятия. Для рассматриваемого предприятия «Поплавок» можно выделить следующие рисковые ситуации:

Разработанный ассортимент продукции, не слишком востребован на рынке;

Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса и на штрафные санкции;

Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по поставке продукции.

Для локализации приведенных рисковых ситуаций можно привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами. Необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими предприятия, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе крупных поставщиков. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации.

Заключение

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

В результате деятельности по разработке управленческого решения для РК «Поплавок» был разработан спектр мероприятий по улучшению системы реализации продукции и работы маркетинговой службы, включающий в себя мероприятия по исследованию рынка и разработке соответствующего ассортимента продукции.

В процессе разработки управленческого решения были отвергнуты еще два возможных варианта – изменение ценовой политики и смена персонала предприятия.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика,
1999.

2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №2.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005.

4. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 2006.

5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2003.

6. Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. - М.: Машиностроение, 2001.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 1999.

8. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2004.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1999.

10. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд., Спб.: Питер, 2006.

11. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело, 2006.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.

13. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. -М.: Экон. Образование, 2005.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2004.

15. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 2001.

16. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг, менеджмент. 12-е ищд. – Спб.: Питер, 2006.

17. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: финансы и статистика, 2003.

18. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики. – 2004. – №9.

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмент»

На тему: Методы принятия управленческих решений на примере предприятия ЗАО «Промматериалы»

Введение………………………………………………………………………….3

1.Методы принятия управленческих решений……………………….……...…4

2. Выявление проблем в деятельности ЗАО«Промматериалы»………………7

3. Принятие решений на примере деятельности ЗАО «Промматериал»……..13

Заключение……………………………………………………………………….18

Список использованных источников…………………………………………...20

Введение

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Целью написания данной работы является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы.

Объектом исследования является фирма ЗАО «Промматериал».

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Объектом управления является маркетинговая структура анализируемого предприятия. Субъектом управления – система управления ЗАО «Промматериал».

Итогом принятия рационального управленческого решения является повышения показателей эффективности деятельности ЗАО «Промматериал».

1. Методы принятия управленчкских решений.

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Методы принятия управленческих решений:

Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика.

Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспертные оценки.

Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи.

Экспертам, которые не знают друг друга, аются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5. Метод неспециалиста.

Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр.

Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий.

Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);

5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);

6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

2. Выявление проблем в деятельности ЗАО «Промматериалы».

Рассматриваемое в работе предприятие ЗАО «Промматериалы» занимается производством и продажей строительных материалов. Фирма была образована на базе бывшей снабженческой базы шесть лет назад. Этим объясняется то, что фирма имеет штат специалистов-производственников, а реализация продукции хворает.

Можно представить рассматриваемое предприятие как систему. Далее можно привести таблицу функций и элементов организации.

Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

Цель анализа – получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.

Анализ предполагает изучение:

Макроокружения;

Конкурентной среды;

Внутренней среды.

Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент производимой продукции;

В действиях конкурентов;

В регулировании деятельности организации со стороны государственных и иных органов власти и т.д.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к строительным материалам.

Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.

Анализ предполагает изучение макроокружения, конкурентной среды, внутренней среды.

Как и любая система, рассматриваемая организация действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие проявляется в следующем:

В закупке сырья и материалов у сторонних поставщиков;

В подборе и смене персонала;

Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент

производимой продукции;

В действиях конкурентов;

В регулировании деятельности организации со стороны

государственных и иных органов власти и т.д.

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

Большее по сравнению с предыдущими параметрами влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.

Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды. Изучение конкурентной среды позволило выявить тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогичной продукции не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей в виде крупных промышленных предприятий и строительных организаций. Производители же морально иного ассортимента строительных материалов отняли часть потребителей и оказывают не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка.

Структурная схема контроля и диагностики проблемы приведена на рисунке 1.

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием.

В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его усовершенствование.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

3. Принятие решений на примере деятельности ЗАО «Промматериал».

Согласно, приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы, приведенных ниже в виде дерева решений (рисунок 3):

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. Алгоритм выбора и принятия управленческого решения.

1. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала

программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

2. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов

на договорной основе.

3. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

4. Провести исследование рынка строительных материалов и

покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Из предложенных способов решения проблемы два удовлетворили фирму сразу:

во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей (см. рисунок 5).

Рисунок 5. Дерево целей.

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для рассматриваемого производственного предприятия «Промматериал» можно выделить следующие рисковые ситуации:

Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и

возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса;

Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение

договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции;

Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров,

который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе;

Для локализации приведенных рисковых ситуаций можно привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Имеется в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

Заключение

Ниже можно привести перечень наиболее важных моментов данной контрольной работы:

1. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

2. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

3. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.

4. К основным параметрам качества управленческих решений следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

5. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

6. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.

7. К принципам экономического обоснования управленческих решений относятся: учет фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и риска.

8. Фирмой «Промматериал» выявлена проблема в своей деятельности – неудовлетворительное построение системы сбыта продукции при успешном ее производстве. Настоящая работа на основе теоретического материала рассматривает варианты решения выявленной проблемы.

В результате деятельности по разработке управленческого решения для фирмы «Промматериал» был разработан спектр мероприятий по улучшению системы сбыта продукции и работы маркетинговой службы, включающий в себя мероприятия по исследованию рынка и разработке соответствующего ассортимента продукции, изменения системы сбыта через создание дилерской сети.

В процессе разработки управленческого решения были отвергнуты еще два возможных варианта – изменение ценовой политики и смена персонала предприятия.

Для принятия управленческих решений на рассматриваемом предприятии были использованы такие методы как, методы декомпозиции, диагностистики, экспертных оценок и другие перечисленные в пункте 1 методы принятия управленческих решений.

Список использованной литературы

1. Американский менеджмент на пороге ХХI века. Дж.К. Грейсон мл, К. О’Дейл. – М, 2002.

2. Исследование операций и управление. В.В. Тригубенко. – М. 1999

3. Как делать бизнес в Европе. В. Хойер. – М. 1999

4. Карьера менеджера. Л. Якокка. – М, 2001

5. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. ‑ М, 2001.

6. Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М, 2002.

7. Менеджмент. О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М, 2001.

8. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование.

Теория проектирования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. ‑ г. Железнодорожный, 2004

9. Управление проектами. / Под ред. В.Д. Шапиро. – С-Пб, 1999

10. Эффективность управленческих решений. Голованев Ю.К. – М. 2002