Problémy diskutované v materiáli:

• Aké problémy rieši systém štíhlej výroby 5S?
• Ako implementovať systém štíhlej výroby 5S
• Aké chyby bránia úspešnej implementácii metodiky 5S?
• Aké knihy vám pomôžu lepšie pochopiť systém 5S?

Hlavnou úlohou vedúceho akejkoľvek spoločnosti je vynaložiť maximálne úsilie na zvýšenie ziskovosti podniku, ale zároveň zabrániť zvýšeniu výrobných nákladov. Použitie systému štíhlej výroby 5S pomôže dosiahnuť požadovaný výsledok. Táto koncepcia je založená na princípe racionálneho riadenia – eliminácia všetkých druhov strát, ekonomicky rozumné využívanie vnútorných rezerv, optimalizácia podnikových procesov.

Čo je to systém štíhlej výroby 5S?

Systém štíhlej výroby 5S nevznikol z ničoho nič. Podobný koncept riadenia výrobných procesov navrhol koncom 19. storočia americký inžinier Frederick Taylor. V Rusku vývoj metód pre vedeckú organizáciu práce vykonal vedec, filozof, revolucionár a ideológ A.A. Bogdanov. V roku 1911 vyšla jeho kniha, ktorá popisovala princípy vedeckého manažmentu. Vedecká organizácia práce NOT bola v ZSSR zavedená na základe ustanovení A. A. Bogdanova. Najideálnejším nástrojom pre racionálne riadenie v podniku je však systém štíhlej výroby 5S. Japonský inžinier Taiichi Ohno navrhol a implementoval v závode Toyota Motor vylepšenú komplexnú metodiku organizácie pracovného priestoru.

Múdry inžinier si všimol, že v dôsledku nedôslednosti výroby vzniká veľa odpadu. Ak sa požadované diely nedostanú na dopravník včas, výsledkom je odstavenie celej výrobnej linky. Naopak, ak sú diely dodávané v prebytku, pracovníci ich musia odniesť späť do skladu. To vedie k strate pracovného času a iracionálnemu využívaniu pracovných zdrojov. Na základe svojich pozorovaní vyvinul Taiichi Ohno koncept s názvom just-in-time. Na dopravník je potrebné dodať len požadovaný počet dielov bez toho, aby došlo k prebytku. Vďaka zavedeniu svojich metód v podniku sa Taiichi Ono dostal na pozíciu generálneho riaditeľa spoločnosti Toyota.

Systém štíhlej výroby 5S zahŕňal technológiu kanban, čo v japončine znamená „reklamný nápis“. Taiichi Ohno navrhol pripojiť ku každému dielu alebo nástroju štítok „kanban“ – kontrolnú kartu, na ktorej boli uvedené všetky potrebné informácie pre daný diel alebo nástroj. Kanban tagy sa dajú využiť nielen vo výrobe, dajú sa pripevniť na hotové výrobky, kancelárske priečinky, lieky a pod. Ďalším princípom štíhlej výroby 5S bol koncept japonskej filozofie „kaizen“, čo znamená neustále zlepšovanie procesov .

Popularita japonského systému sa vysvetľuje jednoduchosťou jeho princípov a absenciou významných nákladov. Každý zamestnanec podniku, od upratovačky až po generálneho riaditeľa, má jednu úlohu - maximálne optimalizovať svoju časť činnosti, ktorá je súčasťou celkového pracovného procesu. Výsledkom tohto prístupu je zvýšenie celkového zisku spoločnosti a následne aj zvýšenie príjmov celého personálu. Preto podniky vo všetkých krajinách aktívne implementujú systém štíhlej výroby podľa metodiky 5S.

Systém 5S je jednou z najefektívnejších technológií štíhlej výroby, ktorej cieľom je optimalizácia všetkých výrobných procesov, znižovanie strát a zvyšovanie produktivity práce prostredníctvom racionálnej organizácie pracovného priestoru. Špeciálne vizuálne podnety pomáhajú zlepšiť výkon. Všetky pracovné nástroje sú umiestnené tak, aby bolo pohodlné ich používať. Neustále zlepšovanie výrobných procesov je súčasťou štíhlej kultúry a výrazne uľahčuje implementáciu iných štíhlych praktík.

Päť komponentov systému 5S:

1. Zoradiť ( Seiri)– príprava pracoviska, triedenie náradia, odstraňovanie nepotrebných vecí.
2. Udržiavanie poriadku (Seiton) – usporiadanie pracovného priestoru, určenie umiestnenia nástrojov a iných predmetov pre jednoduché použitie.
3. Udržiavanie čistoty ( Seiso) – udržiavanie čistoty a poriadku v pracovnom priestore.
4. štandardizácia ( Seiketsu) – vypracovanie predpisov pre úkony na pracovisku, dokumentovanie technologických operácií.
5. Zlepšenie ( Shitsuke) – neustále zlepšovanie pracovných procesov, kontrola technologických operácií, implementácia systému 5S do firemnej kultúry.

O úspešnej implementácii systému 5S svedčí výrazné zníženie množstva spotrebného materiálu a plochy pracovnej plochy. Všetky pracovné nástroje a spotrebný materiál sú označené farebnými štítkami a uložené v špeciálne na to určených miestach (koše, zásuvky).

Použitie systému 5S vedie k zvýšeniu výrobných ukazovateľov:

• transparentná technologická cesta;
• čistý pracovný priestor a pohodlné pracovisko;
• skrátenie času stráveného prípravou zariadenia;
• skrátenie trvania technologického cyklu;
• rozšírenie pracovného priestoru;
• zníženie úrazovosti v podniku;
• skrátenie strateného pracovného času;
• zvýšenie spoľahlivosti zariadení.

Aké úlohy je potrebné vyriešiť pred implementáciou systému štíhlej výroby 5S

Každý podnik môže organizovať hospodárnu a štíhlu výrobu. K tomu je potrebné analyzovať a vyhodnocovať výsledky činnosti všetkých článkov v reťazci technologických procesov, od dodávok surovín až po výstupy hotových výrobkov. Takéto komplexné hodnotenie pomôže určiť, aká vysoká je miera šetrnosti. Napríklad nekoordinovaná práca dodávateľov alebo subdodávateľov vedie k zlyhaniu celého výrobného procesu. Neúspešná interakcia medzi podpornými službami podniku včas prináša hrozbu núdzových situácií, zlyhania plánu a uvoľnenia chybných produktov.

Základy výroby Lean 5S:

• Všetky akcie sú posudzované z hľadiska vytvárania výhod pre spotrebiteľa, je potrebné vylúčiť akcie, ktoré nie sú zamerané na vytváranie hodnoty.
• Čas od zadania objednávky po doručenie produktu spotrebiteľovi sa skracuje.
• Skryté výrobné straty sú eliminované.
• Všetko úsilie smeruje k neustálemu zlepšovaniu výrobného procesu, vytváraniu samoučiacej sa organizácie.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať eliminácii výrobných strát na všetkých úrovniach technologického cyklu.

Základná myšlienka systému 5S je jednoduchá a jasná - akákoľvek činnosť, technologická operácia alebo proces, ktorý spotrebúva zdroje, ale nezvyšuje spotrebiteľskú hodnotu hotového výrobku, je považovaný za odpadový faktor.

Klasifikácia strát spôsobujúcich straty podniku:

1. Nadprodukcia. Nadmerná produkcia produktov, ktoré si zákazník nenárokuje, je najzákernejší typ straty, ktorý dáva falošný pocit bezpečia a vyvoláva ďalšie straty. Skryté problémy a nejasné informácie bránia optimalizácii výroby.
2. Nadbytočné zásoby. Skladovanie prebytočných surovín, materiálov, prírezov, dielov, hotových výrobkov, náhradných dielov a nástrojov v sklade neprispieva k zvýšeniu spotrebiteľskej hodnoty produktu.

Mnohé ruské podniky si vytvárajú rezervy ako ochranu pred krízou a neistotou v cykle ponuky alebo dopyte po produktoch. Niekedy sú tieto rezervy dosť značné. Hlavnou úlohou manažmentu je určiť požadované a optimálne množstvo zásob skladovaných v sklade. Využitie systému štíhlej výroby 5S pomáha meniť výrobné procesy, dosahovať vysokú konzistentnosť medzi prácou oddelení a znižovať množstvo zásob.

3. Manželstvo. Skutočné straty, ktoré vedú k materiálnym stratám a neefektívnemu využívaniu zdrojov pracovnej sily.
4. Zbytočné operácie a pohyby na pracovisku. Iracionálna organizácia pracoviska vedie k strate času. Ak musí zamestnanec hľadať potrebný dokument alebo ísť do inej pracovnej oblasti, aby získal nástroj, potom klesá aj spotrebiteľská hodnota produktu.
5. Nadmerné spracovanie. Straty vznikajú pri pokuse o stanovenie prísnejšieho štandardu, ktorý pre zákazníka nemá žiadnu hodnotu – výrobca plní to, čo si zákazník neobjednal. Tento prístup zvyšuje riziko výrobných chýb, vedie k nákladom na nákup drahších zariadení alebo nástrojov, vyžaduje vysokú kvalifikáciu personálu a zbytočné výrobné operácie. Zároveň zostáva kvalita hotového výrobku na rovnakej úrovni.
6. Prestoje. Zastavenie výrobného procesu nastáva z dôvodu predčasného príchodu produktov z predchádzajúcej etapy. Dôvodom prestojov je nekoordinovaná práca výrobných priestorov a poruchy zariadení. Aby sa minimalizovali negatívne dôsledky, často sa zvyšujú zásoby nedokončených výrobkov. Implementácia systému štíhlej výroby 5S zabezpečí koordinovanú prevádzku všetkých dielní a eliminuje neočakávané zastavenia zariadení.
7. Extra pohyby. Doprava a pohyb sú neoddeliteľnou súčasťou výrobného procesu. Ale bez ohľadu na to, ako ďaleko sa produkt posunie, jeho spotrebiteľská hodnota sa nezvýši. Pre zákazníka nezáleží na tom, ako bol tovar prepravený. V niektorých továrňach je výrobný tok dlhý niekoľko kilometrov. To vedie k zvýšeniu finančných nákladov podniku.
8. Strata kreativity medzi zamestnancami. Strata tvorivého potenciálu sa odráža na celkovom postavení podniku. Zamestnanec, ktorý sa nezaujíma o výsledky svojej práce, sa nesnaží o zlepšenie a nepreberá zodpovednosť za kvalitu vykonávaných operácií.

Postupná implementácia systému štíhlej výroby 5S

Každý komponent systému štíhlej výroby metodiky 5S pozostáva zo súboru praktických úkonov. V zozname postupnosti akcií je na prvom mieste „Školenie personálu“ a na poslednom mieste „Oprava výsledku získaného testom, fotografovaním alebo kontrolou“. Proces zavádzania a spúšťania systému 5S je potrebné monitorovať a kontrolovať.

S1 – triedenie. Vyžaduje sa triedenie nástrojov, materiálov, dokumentov. Zo všetkých predmetov prítomných na pracovisku zostali len tie nevyhnutné a nepotrebné by sa mali zlikvidovať.

Krok 1. Rozdeľte všetky položky v pracovnej oblasti na 3 časti:

• vždy potrebné
• niekedy potrebné - tie, ktoré sa v súčasnosti nevyžadujú, ale pravidelne sa používajú, keď je pracovný proces široko lokalizovaný,
• úplne zbytočné - cudzie predmety, defekty, nádoby, ďalšie nástroje.

Krok 2. Označte nepotrebné položky červenou značkou.

Krok 3. Odstráňte všetky položky označené červenou značkou z pracovnej oblasti.

Prvým krokom je zadefinovať jasné kritériá triedenia a vytvoriť štítky, ktoré budú jasné pre všetkých zamestnancov a budú obsahovať jasne uvedené informácie. Toto je potrebné na vykonanie kontroly, keď ešte nebolo vytvorené jasné pochopenie princípu oddelenia prvkov. V prípade potreby sú povolené následné úpravy informácií na štítkoch. Úplne nepotrebné alebo zriedka používané predmety si musia nájsť stále miesto.

S2 – udržiavanie poriadku (racionálne usporiadanie predmetov). Zostávajúce položky by sa mali usporiadať a umiestniť na svoje miesta, pričom treba dodržiavať kritériá triedenia a bezpečnostné požiadavky. Racionálne usporiadanie položiek zabezpečí:

• dostupnosť - položku možno ľahko vziať a vrátiť na svoje miesto;
• prehľadnosť – položku rýchlo nájdete na určenom mieste;
• bezpečnosť.

O vhodnosti umiestňovania vecí rozhoduje len zamestnanec, ktorý na tomto pracovisku pracuje, a nie kontrolór. Ak sa výrobný proces vykonáva vo viacerých zmenách, potom musia byť pracovníci vracajúci sa do zmeny upozornení na zmeny.

Okrem verbálnych informácií môžete použiť značky pomocou dostupných prostriedkov: fix, krieda, farebná páska. Kvôli prehľadnosti sa odporúča použiť kontrolný zoznam, aby pracovníci mohli skontrolovať nové rozloženie. Na zabezpečenie ergonómie pracoviska si môžete urobiť náčrty a objednať nové regály.

Na viacvrstvovom stojane je potrebné prideliť priestor pre predmety, ktoré pomôžu zabezpečiť čistotu.

S3 – zabezpečenie čistoty. Odporúča sa vytvoriť si harmonogram čistenia a podľa neho zabezpečiť čistotu. Na tento účel je vytvorená špeciálna „mapa miesta“, na ktorej je každému zamestnancovi pridelená oblasť zodpovednosti. Pred odovzdaním zmeny zamestnanec uprace pracovisko. Pri jednozmennom pracovnom režime je na upratovanie vyčlenených 10 minút pred začiatkom pracovného dňa a 10 minút počas obeda.

Pred zavedením systému štíhlej výroby 5S je potrebné zabezpečiť všetkým pracovníkom čistiace prostriedky. V budúcnosti by malo byť všetko toto príslušenstvo uložené na dostupnom mieste. Frekvencia čistenia sa vypočíta pomocou praktického experimentu.

Dobré osvetlenie výrobných priestorov uľahčuje čistenie ťažko dostupných kontaminovaných priestorov. Odporúča sa eliminovať všetky zbytočné faktory kontaminácie. Zakážte napríklad pitie čaju a kávy na pracovisku.

S4 – štandardizácia. Systém štíhlej výroby 5S predpokladá prísne dodržiavanie štandardných pravidiel pre udržiavanie poriadku a čistoty, ktoré musia byť zdokumentované vo forme „popisov práce“. Za nedodržanie pravidiel môže byť použitý systém pokút.

Vizualizácia je dôležitým nástrojom na vytvorenie jednotného štandardu. Ak pracovný proces zahŕňa súbor akcií, potom je lepšie prísť s univerzálnymi konvenciami a oboznámiť s nimi všetkých zamestnancov. Môžu to byť znaky, farebné kódy, diagramy, šablóny.

S5 – zlepšovanie a rozvoj. Hlavnou úlohou poslednej etapy je zdokonaliť predchádzajúce štyri komponenty. Aby sa všetci zamestnanci naučili vykonávať akcie na automatickej úrovni, je potrebné:

• zmeniť motivačný systém, emocionálne a finančne podporiť iniciatívu;
• vysvetliť a propagovať princípy štíhlej výroby 5S, demonštrovať pozitívne transformácie a plány zlepšovania;
• vykonávať viacstupňovú kontrolu pomocou kontrolných zoznamov;
• sledovať všetky zmeny, identifikovať aktuálne problémy a upravovať proces;
• vypočítať a analyzovať ekonomický efekt, preukázať ho ako pozitívny výsledok implementácie systému štíhlej výroby 5S.

Mnohé zmeny môžu spôsobiť odpor personálu. Vo veľkých spoločnostiach s rozvinutou hierarchiou a prítomnosťou divízií sa pri vykonávaní optimalizačných procesov odporúča spoliehať sa na osobnú autoritu a metódy profesionálnej interakcie vedúcich oddelení, dielní alebo iných štruktúrnych jednotiek. Podstatu nových pravidiel vedia dobre sprostredkovať svojim podriadeným tak, aby nevyvolávali negatívne reakcie a eliminovali formálny postoj k implementácii systému štíhlej výroby 5S.

Príklad úspešnej implementácie programu štíhlej výroby 5S v ruskej spoločnosti

Za príklad úspešnej implementácie systému štíhlej výroby 5S v domácom podniku uveďme skúsenosti výskumno-výrobného združenia MIR v roku 2004. Ruská spoločnosť sa špecializuje na výrobu meracích prístrojov, automatizovaných účtovných systémov pre energetické zdroje a manažment energetických zariadení.

Ešte pred implementáciou systému 5S sa všetci vedúci štruktúrnych divízií zúčastnili školiaceho seminára a získané informácie sprostredkovali svojim podriadeným. Paralelne bola z radov vedúcich predajní vytvorená kontrolná a monitorovacia komisia, ktorá mala minimálne dvakrát do mesiaca monitorovať procesy implementácie.

Aby sa zabezpečil hladký prechod na nové pracovné podmienky, zamestnanci mohli nepredkladať svoje osobné miesta použitia na kontrolu. Okrem tejto výnimky boli všetky ostatné transformácie vykonávané postupne, v súlade s algoritmom implementácie 5S štíhleho výrobného systému:

• bolo sformulované a zavedené „zlaté pravidlo“, ktoré stanovuje zodpovednosť každého zamestnanca v dvoch oblastiach: za svoju prácu a za kolektívny výsledok;
• bola vytvorená spoločná počítačová štruktúra s jedným stromom priečinkov;
• Postupne sa začali zbierať efektívne návrhy od zamestnancov firmy.

Napriek všetkým predbežným prípravám bola doba implementácie systému 5S vzhľadom na odpor zamestnancov šesť mesiacov. Mnohí členovia pracovného tímu tvrdili, že ich pracovisko bolo organizované racionálne a zámerne sa vyhýbali systémovým zmenám. Inertné myslenie bolo prekonané skúšaním a vysvetľovaním.

Na základe výsledkov sledovania a hodnotenia systémových premien bol už v roku 2006 identifikovaný nárast produktivity a kvalita produktov vzrástla o 16 %. Implementácia systému štíhlej výroby 5S viedla k nasledujúcim pozitívnym zmenám:

• skrátenie času na tok dokumentov (odstránila sa strata dokumentov, zvýšila sa ich dostupnosť);
• zvýšenie úrovne pracovnej disciplíny viedlo k zníženiu percenta defektov;
• zníženie počtu núdzových prestojov a času na ich odstránenie;
• emocionálna klíma v tíme sa stala priaznivejšou, pretože zamestnanci prestali mať konflikty kvôli problémom vo výrobe.

Vedenie pochopilo dôležitosť pozitívneho psychologického prístupu všetkých členov pracovnej sily. Na štvrťročnej báze boli preto na základe priebežných výsledkov sledovania implementácie systému 5S oceňovaní najlepší zamestnanci a oddelenia.

9 bežných chýb, ktoré vám bránia v implementácii metód štíhlej výroby 5S

Najčastejšie chyby riadenia pri implementácii systému štíhlej výroby 5S:

1. Negatívny príklad vedenia. Ak sú úlohy zabezpečenia poriadku pridelené iba radovým zamestnancom, môžu pri implementácii systému 5S nastať ťažkosti. Manažér musí byť priamo zapojený do všetkých optimalizačných procesov, dodržiavať všetky systémové pravidlá a slúžiť ako príklad pre podriadených. Aj jeho pracovisko by malo byť v poriadku.
2. Pokuty. Pokuty a penále majú negatívny vplyv na iniciatívu zamestnancov. Úspešná implementácia systému 5S je možná len s pozitívnym posilňovaním – odmeňovaním alebo odmeňovaním zamestnancov, ktorí dobre dodržiavajú všetky nové pravidlá.
3. Nevhodné vybavovanie námietok. Zavedenie systému 5S môže spôsobiť námietky zo strany zamestnancov: „Som taký nepríjemný“, „Už sa dobre orientujem na svojom pracovisku“, „Som zástancom tvorivých porúch.“ V tomto prípade sa odporúča kompetentne a zrozumiteľne vysvetliť každému zamestnancovi všetky výhody štíhlej výroby. Hlavným problémom je zmena stereotypov.

V každej z piatich etáp zavádzania systému štíhlej výroby 5S sa manažér môže stretnúť s formalizmom alebo nedbalým prístupom jednotlivých zamestnancov k systémovým princípom a pravidlám. Najčastejšie praktické chyby pri zabezpečovaní čistého pracovného priestoru:

4. Pri organizácii pracovného priestoru je potrebné vziať do úvahy všetky položky a nástroje, ktoré nie sú v súčasnosti k dispozícii, ale môžu sa stať nevyhnutnými vo výrobnom procese. Malo by sa im určiť aj trvalé miesto.
5. Pri triedení zoznamu potrebných vecí sa niekedy objaví „požadovaná“ skupina. Zahŕňa položky, ktoré podľa názoru zamestnanca môžu byť niekedy užitočné alebo potrebné vo výrobnom procese. Do tejto skupiny patria aj predmety emocionálneho podnetu: rodinné fotografie, antistresové hračky, rôzne motivátory. Nemali by sme zabúdať, že je to tretia skupina, ktorú je potrebné dôkladne preskúmať a obmedziť na minimum, aby nezaťažovala pracovnú plochu.
6. Keď sa všetky prebytočné a nepotrebné predmety presunú do žumpy, začne pretekať. Formulácia „Nechajte to zatiaľ ležať tu“ je absolútne neprijateľná, pretože vedie k vzniku nového problému. Je potrebné jasne určiť dobu zotrvania takýchto predmetov v žumpe a urýchlene ju vyprázdniť od nepotrebných predmetov.
7. Formálne vyčistenie pracovného priestoru od nepotrebných predmetov vedie k funkčným nepríjemnostiam. Takéto pracovisko sa neformálne nazýva „mŕtve“. Táto situácia zvyčajne vzniká v dôsledku konfliktných vzťahov medzi zamestnancom a kontrolórom, ktorý je zodpovedný za zabezpečenie súladu pracovných oblastí so systémom štíhlej výroby 5S.
8. Pri triedení majte na pamäti, že položky, ktoré nie sú potrebné v jednej pracovnej oblasti, môžu byť potrebné v inej pracovnej oblasti. Preto by ste sa nemali okamžite zbavovať nepotrebných vecí, je lepšie najprv zistiť, kto ich môže potrebovať, a presunúť ich do zóny dopytu.
9. Zodpovednosť za udržiavanie čistoty a poriadku nemôžete presunúť len na upratovačky, ktoré pravdepodobne nedokážu efektívne organizovať pracovný priestor. Každý zamestnanec má pridelené pracovisko a zodpovednosť za čistotu pracovného priestoru. Efektívnu funkčnosť môže poskytnúť iba osoba, ktorá na tomto mieste pracuje.

5 kníh, ktoré vám umožnia lepšie pochopiť systém štíhlej výroby 5S

1. Štíhla výroba: Ako odstrániť odpad a zabezpečiť prosperitu vašej spoločnosti




Kniha jasne a prehľadne popisuje teóriu 5S štíhlej výroby. Autori odhaľujú všetky tajomstvá efektívneho riadenia a úspešného riadenia kvality na príklade japonskej spoločnosti Toyota, ktorá sa stala priekopníkom štíhlej výroby a dosahovala vynikajúce výsledky. Po prečítaní tejto knihy sa dozviete, ako môžete zabezpečiť dlhodobú konkurencieschopnosť svojho podnikania bez vysokých nákladov. Tento medzinárodný bestseller bol mnohokrát dotlačený.

Kniha podrobne popisuje nielen metodiku 5S, ale analyzuje aj skúsenosti popredných podnikov v Japonsku, USA a Nemecku.

2. Toyota Way: 14 princípov riadenia pre poprednú svetovú spoločnosť




Kniha načrtáva históriu vzniku a vývoja japonskej spoločnosti Toyota. Úspech a prosperita popredného svetového podniku je založená na 14 princípoch. Autor verí, že každá spoločnosť má možnosť zaviesť systém štíhlej výroby 5S a dosiahnuť vynikajúce výsledky.

Autor Jeffrey Liker po 20 rokoch štúdia filozofie Toyoty na základe svojich pozorovaní odvodil univerzálny a účinný vzorec úspechu. Po prečítaní tejto knihy sa presvedčíte, že v ruských podnikoch je možné využiť zahraničné skúsenosti.

3. Predaj tovarov a služieb metódou štíhlej výroby




Hlavným cieľom štíhlej výroby je prekonať rozpory medzi časom a peniazmi. Autori knihy hovoria o tom, ako sa dá zorganizovať výrobný proces s minimálnymi nákladmi a stratami, pričom ušetríte čas a produkujete kvalitné produkty.

Kniha je určená širokému okruhu čitateľov: vyšším a stredným manažérom, obchodníkom a podnikateľom, odborníkom z poradenských spoločností, pedagógom a študentom ekonomických univerzít.

4. 5S pre kanceláriu. Ako zorganizovať efektívne pracovisko




Kniha pre ruského čitateľa. Hovorí o tom, ako implementovať systém 5S v podniku a racionálne organizovať pracovný priestor v kancelárii. Systém štíhlej výroby 5S je podľa autorov najefektívnejším nástrojom na optimalizáciu výrobných procesov. Metodológia 5S vám umožňuje pripraviť sa na certifikáciu podľa noriem ISO 9000 a 9001 bez dodatočného úsilia a nákladov.

Informácie uvedené v knihe budú užitočné pre bankových manažérov, šéfov poisťovacích a poradenských spoločností, riaditeľov sociálnych a vzdelávacích inštitúcií. Zaujatý čitateľ v knihe nájde podrobný plán implementácie systému štíhlej výroby 5S, šablóny formulárov, vzorové kontrolné zoznamy a ďalšie potrebné materiály.

5. 5S pre pracovníkov: ako zlepšiť svoje pracovisko




Informácie uvedené v knihe pomôžu zorganizovať pracovnú oblasť v akomkoľvek podniku - v kancelárii, v kancelárii manažéra a účtovníka, vo výrobnej dielni. Kniha analyzuje cenné skúsenosti a výhody implementácie systému štíhlej výroby 5S.

Autor Hirano Hiroyuki zoznamuje čitateľa s princípmi revolučného systému riadenia pracoviska. A hoci je táto kniha viac zameraná na manažérov výrobných podnikov, nebude o nič menej zaujímavá pre každého, kto chce zvýšiť svoju produktivitu.

Ako si efektívne zorganizovať svoje pracovisko, ako udržiavať čistotu a poriadok na pracovisku, ako sa zbaviť nepotrebných predmetov a vyhnúť sa ich hromadeniu v budúcnosti, to všetko sa dozviete v knihe „5S for Workers“ od Hirana Hiroyukiho. .

Systém 5s je komplexná metodika na zlepšenie výrobného procesu optimalizáciou piatich vzájomne prepojených etáp, zostavených ako kompletný systém v Japonsku na konci 20. storočia. Názov každej etapy v japončine začína písmenom „s“.

V ruskom jazyku sa však pre písmeno „s“ vyberajú analógy zodpovedajúce týmto názvom, takže literatúra často používa prispôsobený „ruský“ názov metódy štíhlej výroby - Systém 5C, kde:

• 1C – Zoradiť – Seiri (Seiri).
• 2C – Udržujte poriadok – Seiton (Seiton).
• 3C – Udržujte to čisté – Seisō (Seiso).
• 4C – Štandardizovať – Seiketsu (Seiketsu).
• 5C – Zlepšenie (alebo sebadisciplína) – Shitsuke.

Existuje aj úprava pre anglický jazyk, kde názov každej fázy začína anglickým písmenom „s“: Sorting, Set in Order, Sweeping, Standardizing, Sustaining the disciplína.

Vznik a systémové princípy

Úlohou číslo jeden pri implementácii takéhoto systému je zabezpečiť stabilitu výrobných procesov. Za týmto účelom všetky činnosti v každej fáze:

• musia byť dobre optimalizované na úrovni primárnych operácií,
• formát musí byť jednotný a rovnako zrozumiteľný pre každého zamestnanca na jeho pracovisku, aby pri zmene dodávateľa nemusel byť systém prestavovaný,
• postup by mal mať nielen formálny, ale aj ideový a vecný charakter, meniť postoj zamestnancov k ich činnosti.

Prvý, kto spojil jednoduché, ale dôležité princípy, bol Taishi Ono, zakladateľ výrobných procesov automobilového giganta Toyota. Systém 5s sa ukázal ako veľmi „japonský“ v duchu a stal sa stelesnením samurajských hodnôt a tradičného japonského minimalizmu: disciplína, poriadok, čistota, takmer rituálne pravidlá a hľadanie ideálov na ceste k neustálemu zlepšovaniu. 5cs štíhlej výroby sú teda súčasťou všeobecnej kultúry, ktorej pravidlá sa prenášajú do kultúry výroby.

Tieto pravidlá sa zdajú na prvý pohľad zrejmé a systém, ktorý ich spája, pôsobí špekulatívne. Zdalo by sa, prečo zavádzať niečo, čo sa štandardne očakáva v akejkoľvek produkcii? Každý už chápe, že:

• pracovisko musí byť čisté,
• nástroje musia byť na svojom mieste,
• komponenty a materiály – byť „po ruke“, ale neprekážať.

Často sú tieto pravidlá vnímané ako druh abstrakcie – ideálne predstavy o ideálnom procese, ktoré je žiaduce, ale nie nevyhnutné realizovať. Nie je preto prekvapujúce, že pre praktickú implementáciu 5s sa vydávajú platené príručky a vedú sa špecializované školenia a konzultácie pre riadiacich pracovníkov. Zavedený poriadok vecí sa aktívne bráni inováciám, bez ohľadu na to, ako zjavne je správny.

Napriek odporu a „psychologickému faktoru“ je však potrebné uplatňovať pravidlá, pretože v praxi vám to umožňuje poraziť konkurentov, znížiť výrobné náklady na materiál a čas, zlepšiť pracovné podmienky a profesionálny záujem pracovníkov. Ekonomický efekt zavedenia 5s je citeľný sám o sebe, no okrem toho možno zavedenie štíhlej výroby považovať za nevyhnutnú prípravnú etapu pre následnú implementáciu metodiky 6 Sigma do výroby.

Päť stupňov štíhlej výroby

Päť komponentov samotnej metodiky zase pozostáva z niekoľkých praktických „krokov“. V zozname akcií je prvá položka vždy „Školenie personálu“ a posledná položka „Oprava výsledku získaného pomocou testu, fotografie alebo kontroly“. Monitorovanie implementácie je rovnako potrebné ako spustenie systému.

S č.1 – triedenie. Úloha C1 je oddelenie povinných nástrojov, materiálov a dokumentov s cieľom zbaviť sa nepotrebných:

• Krok 1. Rozdelenie toho, čo je na stole (na pracovisku) na 3 časti:

• vždy potrebné
• niekedy nevyhnutné – momentálne nenárokované, ale pravidelne používané v širšej lokalizácii procesu,
• úplne zbytočné - odpad, nádoby, nástroje navyše, cudzie predmety.

• Krok 2. Označenie nepotrebných položiek červenou značkou.
• Krok 3. Odstránenie položiek označených červenou značkou z pracovnej oblasti.

V tejto fáze musíte urobiť značkovacie značky (tagy), ktorým bude každý rozumieť (okrem iného obsahujú informácie, ktoré manažment plánuje v budúcnosti sledovať). Je to dôležité najmä vtedy, keď ešte nebolo vytvorené jasné pochopenie rozdelenia medzi dostatočnými a potrebnými prvkami. Na objasnenie tohto problému sa v prvej fáze najprv identifikujú kritériá triedenia (s následnými úpravami, ak je to potrebné). Okrem toho veci, ktoré už boli vložené do „žumpy“, by tam nemali zostať - musia si tiež nájsť trvalé miesto.

S č.2 – udržiavanie poriadku (racionálne usporiadanie). Usporiadanie zostávajúcich predmetov a ich uloženie na svoje miesta v súlade s podmienkami. Okrem splnenia bezpečnostných požiadaviek musia byť veci umiestnené tak, aby sa zabezpečilo:

• dostupnosť tak, aby sa dala ľahko vziať a vrátiť,
• jasnosť, aby sa dal ľahko nájsť - aby ste videli, či je predmet na určenom mieste,
• bezpečnosť.

O určení „pohodlia“ a ergonómie rozhoduje ten, kto na tomto mieste priamo pracuje, a nie osoba (nadriadený) zvonku. Ak sa pracovný proces vykonáva v dvoch alebo troch zmenách, musia byť novo prichádzajúci pracovníci informovaní o zmenách.

Ak verbálne informácie nestačia, značenie sa vykonáva pomocou kriedy, pásky alebo fixky. Pre prehľadnosť sa používa kontrolný hárok, podľa ktorého sa kontroluje nové rozloženie. Ak sú potrebné nové regály na zabezpečenie ergonómie, počas tejto fázy sa vytvoria náčrty takéhoto zariadenia.

Priestor vo vybavení by mal byť zabezpečený aj pre predmety, ktoré zabezpečia realizáciu tretej etapy – čistenie.

S č.3 – zabezpečenie čistoty.Čistenie sa vykonáva podľa plánu a podľa schémy. To znamená, že sa vytvorí „mapa miesta“, na ktorej sú zamestnancom pridelené oblasti zodpovednosti. Prestupovým bodom je odovzdanie smeny (plocha sa dá do poriadku pred príchodom náhrady). Ak nie sú žiadne zmeny, na upratovanie je vyčlenených 10 minút pred prácou a 10 minút počas obeda.

Pred začiatkom etapy majú pracovníci k dispozícii všetko potrebné na čistenie (kefy, čistiace chemikálie, handry), pretože nič z toho nie je k dispozícii v správnom čase. V budúcnosti by sa všetko toto príslušenstvo malo skladovať na dostupnom mieste a dopĺňať podľa harmonogramu, ktorý je vypočítaný empiricky na základe údajov z praktického experimentu alebo priemernej mesačnej spotreby.

Čistenie miestnosti a pracovného priestoru výrazne uľahčuje dobré osvetlenie a dostupnosť kontaminovaných priestorov. K čistote prispieva aj odstránenie zbytočných príčin znečistenia. Napríklad v kancelárii sa v týchto prípadoch zavádza zákaz „kávy“ pri stole.

S č. 4 – normalizácia. V živote existuje vtip: „Ak ste vytvorili neporiadok, v ktorom sa môžete ľahko orientovať, potom to už nie je neporiadok, ale individuálny (osobný) poriadok.“ V súkromnom živote to môže byť pravda, ale systém Lean 5s takéto interpretácie neumožňuje. Písomné pravidlá platia pre každého. Dôležité je vydávať ich vo forme „popisov práce“ alebo iných dokumentov, ktoré potom umožňujú interpreta „vypýtať“ a v prípade potreby uplatniť systém trestov.

Ak pracovný proces zahŕňa viacstupňovú kombináciu, často sa používajú univerzálne symboly, znaky, farebné kódovanie, schémy, šablóny, ktoré sú predstavené všetkým účinkujúcim. Vizualizácia sa v týchto prípadoch stáva dôležitým nástrojom na dosiahnutie jednotného štandardu.

S č. 5 – zlepšovanie a rozvoj. Cieľom tejto etapy je, aby sa predchádzajúce štyri stali zvykom a stali sa základom pre zlepšenie systému štíhlej výroby. Pre to:

• zmeniť motivačný systém, podporiť iniciatívu finančne a emocionálne,
• vysvetľovať a propagovať, zobrazovať tabuľky zlepšenia, uvádzať pozitívne príklady,
• vykonávať viacstupňovú kontrolu pomocou kontrolných zoznamov,
• sledovať všetky zmeny a aktuálne problémy s cieľom opraviť procesy,
• vypočítať ekonomický efekt a preukázať ho ako vizuálny dôkaz prínosov inovácie.

Keďže značná časť optimalizačných procesov môže vyvolať odpor tímu, v podnikoch s rozvinutou hierarchiou a divíziami pri implementácii procesov sa možno spoľahnúť na personálne prepojenia a profesionálne techniky manažérov malých stavebných celkov – vedúcich dielní, oddelení, predáci. Vedia lepšie „akým jazykom“ vysvetliť nové pravidlá svojim podriadeným, aby to nevyvolávalo negativitu či prejavy formalizmu.

Každá etapa systému s príliš formálnym alebo naopak nedbalým prístupom môže namiesto pozitívneho optimalizačného efektu vyvolať negatívny efekt. Medzi najčastejšie praktické chyby patria:

Príklad implementácie systému v praxi

Ako príklad môžeme uviesť skutočnú prax prechodu na systém 5s vo výskumno-výrobnom združení MIR v roku 2004. Spoločnosť sa zaoberala tvorbou automatizovaných účtovných systémov pre energetické zdroje, riadením energetických zariadení a výrobou meracích prístrojov.

Pred začiatkom implementácie sa vedúci oddelení zúčastnili vzdelávacieho seminára, na ktorom boli získané informácie odovzdané „po reťazci“ podriadeným. Zároveň bola z radov manažérov vytvorená kontrolná a monitorovacia komisia na kontrolu plnenia 5-iek dvakrát mesačne.

Na vyhladenie nerovností počas adaptácie bolo zamestnancom spoločnosti umožnené nemeniť ani prezentovať svoje miesta osobného použitia na kontrolu. V opačnom prípade bolo všetkých 5 etáp ukončených v súlade s odporúčaniami. Počas podujatí sa uskutočnilo nasledovné:

• zaviedlo sa takzvané „zlaté pravidlo“, ktoré stanovuje zodpovednosť zamestnanca v dvoch oblastiach: za jeho prácu a za kolektívny výsledok,
• bola vytvorená spoločná počítačová štruktúra s jedným stromom priečinkov,
• Postupne sa začali zbierať efektívne riešenia a podnety od zamestnancov.

Implementácia systému však napriek predbežnej príprave trvala šesť mesiacov, dôvodom bol ľudský faktor – odpor zamestnancov voči zmenám. Mnohí zámerne odmietali systémové zmeny s odvolaním sa na skutočnosť, že ich pracovisko už bolo ergonomicky navrhnuté. Prekonanie zotrvačnosti myslenia trvalo šesť mesiacov: objasňovanie, poradenstvo, testovanie.

Od roku 2006 sa produktivita a kvalita produktov zlepšili o 16 % len vďaka podpore 5s. V dôsledku toho:

• došlo k skráteniu času na tok dokumentov (dokumenty sa už „nestratili“ a boli okamžite dostupné v elektronickej aj fyzickej forme),
• disciplína sa zvýšila a percento chybných výrobkov sa znížilo,
• skrátili sa núdzové prestoje (ich odstránenie trvalo kratšie),
• celková emocionálna klíma v tíme sa zlepšila (zamestnanci sa prestali snažiť prísť na to, kto je vinníkom problémov a z akého dôvodu).

Pochopením dôležitosti psychickej nálady personálu a konsolidáciou výsledkov sme začali štvrťročne oceňovať najlepších zamestnancov a oddelenia za splnenie požiadaviek systému 5s.

5S – skratka pre „5 Steps“ (päť krokov) je nástroj na zabezpečenie systému štíhla výroba, racionalizácia pracoviska. Toto nie je „štandardizácia čistenia“, ale filozofia ekonomickej, úspešnej a štíhlej výroby. Systém vyvinula v povojnovom Japonsku Toyota.

1. Triedenie 2. Udržiavanie poriadku3. Udržujte ho čistý4. Štandardizácia5. Zlepšenie

Krok 1: Zoradiť

Triedenie znamená, že svoj pracovný priestor uvoľníte od všetkého, čo pri súčasných výrobných operáciách nie je potrebné.

Pracovníci a manažéri často nemajú vo zvyku zbavovať sa predmetov, ktoré už nie sú potrebné na prácu, a držať ich nablízku „len pre prípad požiaru“. To zvyčajne vedie k neprijateľnému neporiadku alebo prekážkam v pracovnej oblasti. Odstránenie nepotrebných predmetov a vytvorenie poriadku na pracovisku zlepšuje kultúru a bezpečnosť na pracovisku. Ak chcete jasnejšie preukázať, koľko prebytku sa nahromadilo na pracovisku, môžete na každú položku kandidáta na odstránenie z pracovnej oblasti zavesiť červený štítok (vlajku).

Všetci zamestnanci sú zapojení do triedenia a identifikácie položiek, ktoré:
musia byť okamžite odstránené, zahodené alebo zlikvidované;
mali by byť presunuté na vhodnejšie skladovacie miesto;
musia opustiť a musia byť pre nich vytvorené a určené ich miesta.

Je potrebné jasne označiť „zónu červenej značky“ položiek s červenými vlajkami a starostlivo ju sledovať. Položky ponechané nedotknuté dlhšie ako 30 dní možno recyklovať, predať alebo zlikvidovať.

Krok 2. Udržať poriadok

Udržiavanie poriadku znamená definovať a určiť „domov“ pre každú položku potrebnú v pracovnej oblasti, čím je usporiadanie racionálne. V opačnom prípade, ak je napríklad výroba organizovaná na zmeny, pracovníci na rôznych zmenách umiestnia nástroje, dokumentáciu a komponenty na rôzne miesta. Pre zefektívnenie procesov a skrátenie výrobných cyklov je mimoriadne dôležité ponechať požadované položky vždy na rovnakých určených miestach. Toto je kľúčová podmienka pre minimalizáciu času stráveného neproduktívnym vyhľadávaním.

Udržiavať čistotu znamená zabezpečiť poriadok na zariadení a pracovisku, vykonávať moderné čistenie postačujúce na kontrolu a neustále ho udržiavať. Upratovanie na začiatku a/alebo konci každej zmeny zabezpečuje okamžitú identifikáciu potenciálnych problémov, ktoré by mohli prerušiť prevádzku alebo dokonca odstaviť celú oblasť, dielňu alebo závod.

Krok 4. Štandardizácia

Štandardizácia je metóda, pomocou ktorej môžete dosiahnuť konzistentnosť v postupoch prvých troch stupňov 5S – znamená vytvorenie kontrolného zoznamu, ktorý je zrozumiteľný a ľahko použiteľný pre každého. Zvážte potrebné normy pre čistotu zariadení a pracovných priestorov a každý v organizácii by mal vedieť, aké dôležité je to pre celkový úspech.

Krok 5. Zlepšenie

Zlepšenie znamená, že dodržiavanie zavedených postupov sa stáva zvykom.

Činnosti, ktoré sú základom 5S (triedenie, organizovanie, čistenie, štandardizácia a zlepšovanie), sú absolútne logické. Predstavujú základné pravidlá riadenia akéhokoľvek produktívneho oddelenia. Jedinečný je však práve systematický prístup, ktorý systém 5S k týmto činnostiam zaujíma.

Hodnota farebného kódu v systéme 5S

Príklad použitia podlahových pások 3M

Termín „5S“ sa stal populárnym v 80. rokoch minulého storočia v japonskom výrobnom sektore. V tom čase boli úspechy Toyota Motor Corporation primerane spojené s Toyota Production System (TPS) – systémom riadenia kvality výroby. Jednou zo súčastí TPS bol regulovaný spôsob organizácie pracoviska – „5S“. V súčasnosti je 5S široko používaný na celom svete a je uznávanou metódou na zlepšenie produktivity a bezpečnosti. Aká je jeho podstata, praktické výhody a úskalia pri uplatňovaní v praxi? V tomto článku odpovieme na tieto otázky.

Definícia a princípy systému 5S

Systém 5S je spôsob organizácie pracovného priestoru založený na nasledujúcich princípoch (pozri tabuľku 1 a obrázok 1).

Stôl 1 . princípy 5S

Keďže je na prvý pohľad súborom jednoduchých a zrejmých pravidiel, 5S je navrhnutý tak, aby vytvoril určitú kultúru. Sú to viac ako pokyny, sú súčasťou ideológie štíhleho prístupu k sebe a svojmu pracovnému prostrediu.

Obrázok 1. Čo je systém 5S

Etapy prechodu na systém 5S

Implementácia princípov 5S vo firme prebieha v niekoľkých etapách, ktorých štruktúra a názvy zostávajú na rozhodnutí firmy. Dobrým zhrnutím možných možností by bolo predstaviť ich vo forme štandardného cyklu P-D-C-A (Plán/Pripravte – Urobte – Skontrolujte – Konajte, pozri obrázok 6).

Obrázok 6. Fázy implementácie 5S

Výsledkom štandardizácie by mal byť balík dokumentov upravujúcich predchádzajúce fázy 5S, systém vizuálnej kontroly a informačné systémy zamestnancov

Fáza 1. Príprava. Vykonáva nasledujúce úlohy:

1. Prijalo sa rozhodnutie o implementácii 5S.
2. Je určený vedúci projektu.
3. Vytvára sa projektový tím.
4. Identifikujú sa cieľové oblasti zmeny.
5. Je vytvorený a realizovaný tréningový plán.
6. Diagnostikuje sa aktuálny stav a vytvoria sa fotoreportáže.
7. Stanovia sa cieľové ukazovatele.
8. Personál je informovaný o plánovaných zmenách.

Každý z krokov je dôležitý. Dôraz by sa mal klásť na vysvetlenie, ako môže 5S pomôcť zlepšiť bezpečnosť, predchádzať nehodám na pracovisku, znížiť náklady, uľahčiť prácu atď. Motorom zmien bude vrcholový manažment spoločnosti, preto musí vedúci projektu vybudovať efektívnu komunikáciu predovšetkým s nimi.

2. fáza: Realizácia. Detailné plánovanie a realizácia princípov 5S.

2.1. Triedenie: určia sa kritériá triedenia, organizujú sa dočasné sklady pre podmienečne nadbytočné položky, vykonáva sa triedenie a organizuje sa likvidácia nepotrebných položiek (pozri tabuľku 2).

Tabuľka 2. Príklad kritérií triedenia

2.2. Udržiavanie poriadku. Pokračuje celková inventúra so sprievodným ukladaním vecí do určitých pozícií. Príklady nových pravidiel môžu zahŕňať:

• označovanie nástrojov, zariadení a materiálov akýmkoľvek viditeľným spôsobom, napríklad pomocou farebných kódov;
• skladovanie predmetov v blízkosti miesta ich použitia podľa postupnosti výrobného procesu;
• podobné položky sú uložené spolu;
• určuje sa zásoba každého druhu potrebných položiek;
• Je zakázané skladovať predmety voľne ložené alebo v hlbokých kontajneroch;
• poskytuje bezplatný prístup k často používaným položkám;
• používajú sa dosky na náradie;
• umiestnenie predmetov musí byť bezpečné atď.

Veci a ich označovanie by mali byť pripravené nielen pre zamestnancov, ktorí ich pravidelne používajú. Pohodlný prístup k položke a symbolom by mal byť zabezpečený pre každého zamestnanca, ktorý má príslušné oprávnenie túto položku používať.

Výsledkom štandardizácie by mal byť balík dokumentov upravujúcich predchádzajúce fázy 5S, systém nástrojov vizuálnej kontroly a informácií o zamestnancoch.

2.3. Udržiavanie čistoty . Tento bod môže hrať kľúčovú úlohu vo výrobných prevádzkach s vysokými požiadavkami na čistotu. Napríklad mikrobiologická výroba je obzvlášť citlivá na kontamináciu mikroorganizmami tretích strán. Špecifiká technologického procesu určujú stupeň regulácie a riadenia. Existuje niekoľko všeobecných krokov:

1. Upratovacie úlohy sú delegované. Čistota - zodpovednosť každého zamestnanca a pracovné priestory sú rozdelené do rôznych zón podľa stupňa požadovanej čistoty.
2. Vytvorí sa harmonogram čistenia a diagnostiky zariadení.
3. Objekty, ktoré sa majú čistiť a testovať na funkčnosť, sú podrobne uvedené.
4. Špecifikuje metódy, nástroje a materiály používané pri čistení a kontrole zariadení.
5. Čistenie sa praktizuje denne, ale ak je to možné, nezaberie veľa času.

Kombinácia čistiacich funkcií a diagnostiky porúch a porúch vedie ku komfortnejšiemu a bezpečnejšiemu prostrediu a vytvára lepšie podmienky pre návštevy tretích osôb (napríklad veriteľov).

2.4. Štandardizácia. Pre spoločnosti v Rusku to nepredstavuje veľký problém. Desaťročia byrokratizácie procesov vytvorili vysokú úroveň kompetencií v regulácii konania zamestnancov. Často sa však za veľkými objemami ustanovení a nariadení stráca zmysel etapy štandardizácie, ktorá spočíva v neustálom zlepšovaní procesu. V tejto fáze sú zdokumentované alebo vylepšené nasledovné:

• pracovné povinnosti z hľadiska zabezpečenia čistoty a bezpečnosti práce so zariadeniami;
• návod na prácu so zariadením, prevádzkový poriadok;
• plány údržby a diagnostiky;
• prostriedky vizuálnej kontroly;
• postupy auditu pracovnej oblasti.

Výsledkom štandardizácie by mal byť balík dokumentov upravujúcich predchádzajúce fázy 5S, systém nástrojov vizuálnej kontroly a informácií o zamestnancoch.

Ak proces nefunguje, nie je potrebné ponáhľať sa hľadať dôvody v zamestnancoch. Často existujú objektívne dôvody, ktoré zamestnanci z rôznych dôvodov nemôžu nahlásiť vedeniu.

Fáza 3 a 4: Hodnotenie a zlepšenie.Účelom týchto fáz je transformovať prijaté rozhodnutia do spôsobu myslenia, do kultúry štíhleho postoja k výrobnému procesu, zamestnancom, materiálom a zariadeniam.Je potrebné nájsť rovnováhu medzi disciplínou a vlastnou účasťou zamestnancov na vnímanie nových hodnôt.

3.1. stupňa. Audit plnenia prijatých rozhodnutí je povinnou súčasťou projektu implementácie 5S. Príkladom kontrolného zoznamu, ktorý možno v tejto fáze použiť, je priložený súbor.

3.2. Reagovať a zlepšovať sa. Ak proces nefunguje, nie je potrebné ponáhľať sa hľadať dôvody v zamestnancoch. Často existujú objektívne dôvody, ktoré zamestnanci z rôznych dôvodov nemôžu nahlásiť vedeniu. Je dôležité povzbudzovať zamestnancov, aby vytvárali nové nápady, ale nie na úkor ich základných povinností. V tomto prípade je dôležité nenechať iniciatívy bez odozvy.

Keď hovoríme o 5S, hovoríme o zmene myslenia. V dôsledku toho sú dôvody neúspešnej implementácie novej paradigmy najčastejšie subjektívne dôvody. A to hovoríme predovšetkým o manažmente spoločnosti.

Využitie systému organizácie a racionalizácie pracoviska 5S v praxi

5S je jemný prechod k štíhlej výrobe. V ideálnom prípade sa ciele Lean dosahujú prostredníctvom koučingu a tímovej účasti, ale v praxi je pravdepodobnejšie, že kontrola, príkazy a menšie pokuty budú účinnejšie. Prečo sa to deje?

Ide o to, že keď hovoríme o 5S, hovoríme o zmene myslenia. V dôsledku toho sú dôvody neúspešnej implementácie novej paradigmy najčastejšie subjektívne dôvody. A to hovoríme predovšetkým o manažmente spoločnosti. Zavedenie 5S s následným prechodom do štádií implementácie štíhlej výroby odhaľuje väčšinu chorôb, ktoré sú v tej či onej miere bežné, ale vo všetkých podnikoch. Sformulujme si najčastejšie obmedzenia, s ktorými sa v praxi stretávame:

1. Nedostatok podpory zo strany vrcholného človeka spoločnosti alebo jeho neochota podieľať sa na projekte. Takáto dôležitá otázka by nemala byť ponechaná na náhodu alebo na úroveň formálneho prístupu.
2. Neefektívna kombinácia činností zo strany manažérov. Manažéri, ktorí majú príjem alebo záujmy na strane, nemôžu spoločnosti venovať náležité množstvo času. Straty z prijímania takýchto zamestnancov nemusia nevyhnutne prevyšovať benefity, no takmer vždy sa podceňujú.
3. "Riadenie po telefóne." Ak staviate niečo nové, pripravte sa, že minimálne 70 % z toho bude „v teréne“, v tomto prípade na mieste výroby.
4. Je mylná predstava, že kultúra sa tvorí pre podriadených a špecialistov, ale nie pre manažment. Kultúra sa vytvára pre každého v spoločnosti, podporuje sa tímový duch. Túžba robiť zbytočnú hranicu medzi vrcholovým manažmentom a odborníkmi môže projektu uškodiť.
5. Neochota prvej osoby robiť vážne personálne rozhodnutia. V každom podniku je manažér, ktorý pasívne alebo aktívne sabotuje zmenu. Skôr alebo neskôr sa musíte takýchto podriadených zbaviť, ale zriedka sa to stane včas.
6. Nespravodlivé rozhodnutie v prospech správnych ľudí. Rozhodnutie sa neprijíma na princípe „lepšie pre spoločnosť“, ale na princípe „lepšie pre mňa“. Kto je potrebnejší, má pravdu. Napríklad špecialista na oddelení bezpečnosti práce v mikrobiologickej výrobe trval na výraznej reorganizácii práce a zmene pozícií zariadení vzhľadom na súčasnú situáciu ako nebezpečnú. Hlavný inžinier však kategoricky odmietol vykonať zmeny s odvolaním sa na narušenie výrobných plánov. Generálny riaditeľ, uvedomujúc si svoju závislosť od hlavného inžiniera, sa rozhodol v prospech súčasnej situácie. V dôsledku toho došlo k nehode, v dôsledku ktorej sa šťastím nezranili žiadne osoby, ale došlo k poškodeniu techniky. V konečnom dôsledku boli vyjadrenia špecialistu na bezpečnosť práce zohľadnené, ale spoločnosť utrpela straty.
7. Porušenie disciplíny samotným vedením.
8. Verejné nahradenie rozhodnutí manažéra iným rozhodnutím. Ak sa vám nepáči rozhodnutie podriadeného manažéra, je lepšie ho s ním prediskutovať osobne. Ide o problém generálneho manažmentu spoločnosti, ktorý sa však pri zavádzaní 5S často prehlbuje, vyostruje. Napríklad hlavný inžinier sa v rámci svojej kompetencie a princípov 5S rozhodol vymeniť zastarané zariadenia ako nebezpečné. Generálny riaditeľ toto rozhodnutie verejne zrušil s odvolaním sa na rozpočet, hoci náklady na vybavenie boli nízke a hlavný inžinier konal v rámci svojich právomocí. V dôsledku toho bol realizovaný projekt implementácie 5S bez úplného dodržania zásad bezpečnosti zamestnancov.
9. Neschopnosť delegovať úlohy. Toto je všeobecný problém, ale zhoršuje sa pri implementácii projektu 5S. Aplikácia 5S sa dotýka všetkých oddelení spoločnosti a je náročná na prácu. Ak si nestanovíte priority, projekt sa vystavuje riziku zdržania a navyše môže vyvolať absurdné diskusie. Na príklade z reálnej praxe: na pracovných stretnutiach projektu 5S venoval generálny riaditeľ prednostnú pozornosť pravidlám používania kancelárskej kuchynky a jedálne. Namiesto outsourcingu riešenia vznikajúcich problémov príslušným službám a zamerania sa priamo na miesto výroby.
10. Nedostatok zdrojov na realizáciu projektu implementácie 5S.
11. Neochota volume managementu meniť paradigmy a úplná nepripravenosť na riziká. Práca podľa štandardov 5S vždy znamená dodatočné náklady a zmeny. Inými slovami, ide o investíciu s vlastnými rizikami. Preskupenie zariadení a preťaženie výrobného personálu sa môže zdať ako príliš veľké riziko a viesť k opusteniu projektu.
12. Predsudky voči určitým zamestnancom, funkciám alebo oddeleniam. Uveďme si príklad. Na povinnej inventarizácii pri implementácii 5S sa podieľali účtovníci, s ktorými laboratórium „nemalo dobrý vzťah“. V dôsledku zbytočného zúčtovania sa riešenie pomerne jednoduchého problému oneskorilo o mesiac.
13. Nepochopenie princípov fungovania nových metód prvou osobou a vrcholovým manažmentom spoločnosti.
14. Neschopnosť vedenia plniť sľuby a prijaté záväzky.
15. Otvorená alebo skrytá sabotáž jednotlivých manažérov. V tomto prípade projektovému manažérovi implementujúcemu 5S pomáha práca „priamo“ s jedným z podriadených manažéra. V tomto prípade musí príkaz prideliť zodpovednosť samotnému manažérovi, aby zabezpečil jeho zapojenie. Generálny riaditeľ požaduje správu nie od špecialistu, ale od sabotujúceho manažéra, bez toho, aby porušil princípy podriadenosti.
16. "Zadávatelia v štáte." Hovoríme o zamestnancoch, ktorí nie sú zameraní na výsledky. Ak existuje dôvod na odloženie úlohy, určite to využijú. Ak je to možné, takíto zamestnanci delegujú odstránenie príčiny na vedenie, bez ohľadu na to, aký závažný je dôvod. Keďže manažment je často preťažený, riešenie dôležitého problému sa odkladá a „outsourcer“ dostane legitímny dôvod na nič nerobenie.

závery

5S je spôsob organizácie pracovného priestoru založený na zásadách šetrného zaobchádzania so zamestnancami, komunikáciou, vybavením a materiálmi. Implementácia 5S je procesom zmeny myslenia všetkých zamestnancov spoločnosti. Úspech projektu častejšie závisí od dostupnosti zdrojov a od vedenia spoločnosti pre zmenu. Veľkú pozornosť treba venovať komunikácii so zamestnancami a monitorovaniu plnenia prijatých rozhodnutí.

Preklad - Oľga Gončarová, portál "Kontrola výroby"

Pôvodný článok: World Academy of Science, Engineering and Technology 59 2011

Štíhla výroba: systém 5S

5S- Ide o jednu z metód štíhlej výroby a systém zlepšovania výrobného procesu, ktorého hlavnými cieľmi sú znižovanie strát, organizácia pracoviska a zvyšovanie produktivity práce. Systém 5S zahŕňa organizáciu pracoviska a používanie vizuálnych podnetov na dosiahnutie lepších výsledkov. Ako súčasť kultúry neustáleho zlepšovania je 5S zvyčajne prvou štíhlou metódou, ktorú organizácie prijímajú na uľahčenie implementácie iných štíhlych metód, ktoré optimalizujú organizáciu práce a procesy.

Systém obsahuje 5 komponentov: Triedenie ( Seiri), udržiavanie poriadku ( Saiton), Udržiavanie čistoty ( Seiso), štandardizácia ( Seiketsu) a Zlepšenie ( Shitsuke). Spolu tvoria metodiku organizácie, zefektívnenia, rozvoja a udržiavania produktívneho pracovného prostredia. Štandardné pokyny, šablóny a najlepšie skúsenosti podnikov nájdete vpraktický sprievodca implementáciou 5S .

Komponenty systému 5S:

1. Triedenie: zbavenie sa nepotrebných vecí a upratanie pracoviska.
2. Udržiavanie poriadku: organizácia skladovania potrebných vecí, ktorá vám umožňuje rýchlo a ľahko ich nájsť a použiť.
3. Udržiavanie čistoty: udržiavanie čistoty a poriadku na pracovisku.
4. Štandardizácia: zdokumentované spracovanie technologických operácií, použitie štandardných nástrojov a zavedenie a popularizácia osvedčených postupov.
5. Zlepšenie: udržiavanie procesu zlepšovania, sledovanie technologických operácií a zavádzanie systému 5S do firemnej kultúry.

V každodennej práci spoločnosti vám systém 5S umožňuje udržiavať organizáciu a transparentnosť – najdôležitejšie podmienky pre plynulý a efektívny tok výrobného procesu. Úspešná implementácia tejto štíhlej metódy tiež zlepšuje pracovné podmienky a motivuje pracovníkov k zvýšeniu produktivity a zníženiu odpadu, neplánovaných prestojov a rozpracovanosti.

Výsledkom úspešnej implementácie systému 5S je výrazná redukcia materiálu a priestoru potrebného na realizáciu výrobných procesov. Systém zahŕňa skladovanie nástrojov a materiálov v špeciálnych, farebne odlíšených skladovacích priestoroch, ako sú koše a zásuvky. Takéto podmienky poskytujú základ pre úspešnú implementáciu ďalších metód štíhlej výroby: Všeobecná starostlivosť o zariadenie, flexibilná automatizovaná výroba, výroba Just in time. Systém 5S tiež pripravuje pôdu a optimalizuje organizáciu procesov na implementáciu 6 sigma techniky.

Použitie tohto systému zabezpečuje zlepšený výkon výroby, a to:

• Prehľadná technologická cesta
• Čisté pracovisko
• Znížený čas nastavenia
• Skrátený čas cyklu
• Zväčšený pracovný priestor
• Zníženie počtu nehôd
• Zníženie strateného pracovného času
• Zlepšenie spoľahlivosti zariadenia

Príklad použitia systému 5S

Tento projekt bol realizovaný ako súčasť fakultného výskumného programu na Výrobnej fakulte Jordánskej univerzity. Program zabezpečuje financovanie projektov realizovaných fakultou univerzity v miestnych podnikoch. Trvanie projektu je 3 mesiace letného semestra. Učitelia fakúlt po konzultácii so zástupcami firiem zisťujú, aké problémy je potrebné riešiť a v ktorých oblastiach je potrebné zlepšenie. Podrobná „diagnostická štúdia“ sa potom predloží na posúdenie vedeniu fakulty, v ktorej je načrtnutá myšlienka projektu, ciele, prístup, očakávané výsledky a záväzok podniku k projektu. Schválené projekty sú financované sponzormi fakulty. Autori projektu spolupracujú s podnikom na dosiahnutí cieľov projektu. Podrobná záverečná správa zhrňujúca vykonanú prácu sa predkladá vedeniu fakulty a manažérom spoločnosti.

Účel tohto projektu je analýza výrobného procesu a organizácie pracoviska v Amman Prefabrication Factory, ktorá vyrába konštrukcie ako modulárne budovy, domy, kancelárie a transformátorové boxy. Obrázok 1 zobrazuje príklad továrenských produktov.

Použitie modulárnych konštrukcií má mnoho výhod, ktoré ich robia atraktívnejšími v porovnaní s tradičnými budovami: dajú sa rýchlo zmontovať a rozložiť a znovu použiť v rôznych projektoch; sú trvácne, odolné proti zemetraseniu, majú nízku hmotnosť atď.

Ryža. 1. Príklad modulárneho dizajnu

A. Analýza potrieb

Myšlienka tohto projektu vznikla z naliehavej potreby zmien v závode na výrobu prefabrikovaných konštrukcií, aby sa vyrovnali s rastúcim dopytom a pretrvávajúcimi požiadavkami pracovníkov na zlepšenie pracovných podmienok. V dôsledku zvýšeného dopytu za posledný rok fabrika zaznamenala problémy, ako sú neisté výrobné cesty, nadmerné odpadové normy, neorganizované pracovné stanice a nezdravé pracovné prostredie, čo malo za následok zvýšenie výrobných nákladov, zhoršenie pracovnej disciplíny a oneskorenie dodávky tovaru. Preto je projekt zameraný na zefektívnenie výrobného procesu, zníženie odpadu, zlepšenie pracovného prostredia a usporiadanie pracovísk. Ako metodika na dosiahnutie cieľov projektu bol zvolený systém 5S.

Prefabrikovaná továreň sa potýkala s problémami ako nekonzistentný výkon a časté zmeny v nastavení zariadení v dôsledku premenlivých výstupných parametrov a charakteristík zariadení. V dôsledku toho sa veľa času a úsilia vynakladá na zmenu a inštaláciu konfigurácií výrobnej linky, ako aj ťažkosti s návratom výrobnej linky, kontrolou pracovných procesov, organizáciou pracoviska, čistotou a transparentnosťou procesu. To všetko má negatívne dôsledky: vedie to k poškodeniu materiálov, strate zdrojov a potrebe ich likvidácie a tiež preťažuje výrobný proces a zvyšuje stres pracovníkov. To znamená, že je potrebné analyzovať výrobné procesy a prerobiť závod tak, aby spĺňal požiadavky na výrobu produktov s flexibilnými parametrami a udržiavanie čistoty a poriadku na pracoviskách, ako aj uľahčenie kontroly pracovného procesu. Obrázok 2 zobrazuje výrobný odpad a zásoby uložené v dielni.

Ryža. 2. Príklad skladovania výrobného odpadu a zásob v dielni

B. Ciele projektu

Prefabrikovaný závod sa snaží zvýšiť efektivitu výroby a inštalácie prostredníctvom vylepšených výrobných procesov a inteligentného dizajnu pracovného priestoru. Ide o najdôležitejší krok na ceste spoločnosti k úspechu vo všetkých aspektoch jej aktivít. Cieľom tohto projektu je teda študovať výrobný proces v dielni továrne na prefabrikované konštrukcie, identifikovať existujúce problémy a ich vplyv na efektivitu výrobného systému. Z organizačného hľadiska projekt zahŕňa vývoj usporiadania dielne, ktorý zohľadňuje vlastnosti nepretržitej výroby s minimálnymi možnými zmenami existujúceho usporiadania, ako aj zníženie nákladov na nastavenie výroby, čo povedie k pohodlnejšie riadenie podniku a kontrola pracovných procesov. Optimalizácia technologických parametrov (zásoby, umiestnenie zariadenia, postupnosť operácií, doba cyklu a pod.) nebola pre vedenie závodu prioritou. Z hľadiska organizácie dielenského priestoru je cieľom projektu optimalizácia pracovísk a zlepšenie pracovných podmienok pracovníkov pri strojoch, čo pomôže zlepšiť výrobnú disciplínu, plnenie objednávok a komunikáciu v rámci tímu.

Na základe posúdenia stavu podniku sa v projekte určia potrebné opatrenia na racionalizáciu a rekonfiguráciu výrobného procesu a reorganizáciu pracoviska. Hlavným cieľom používania systému 5S je zvýšenie efektivity výrobného procesu ako celku.

B. Metodológia

Na dosiahnutie cieľov projektu sa používa jednoduchá, ale účinná metodika. Rozsah projektu je určený po dôkladnom preštudovaní podniku a výrobného procesu a podrobných diskusiách s vedením podniku, inžiniermi, vedúcimi oddelení a pracovníkmi. Všetci účastníci považovali projekt za nevyhnutný a dôležitý krok pre podnik. Hlavným problémom bolo, ako vykonať potrebné zmeny v pracovnom postupe. Projekt preto zvolil jednoduchý, ale praktický prístup k transformácii hlavnej výrobnej haly, zjednodušil pracovný tok a poskytol impulz pre ďalšie neustále zlepšovanie. Hlavné ustanovenia metodiky sú nasledovné:

1. Pozorovať pracovný proces v podniku, hodnotiť ho a poukázať na hlavné problémy v jeho organizácii.
2. Určite štruktúru súčasného výrobného procesu.
3. Posúdiť závažnosť problémov s organizáciou pracoviska na základe osobných pozorovaní, ako aj rozhovorov s vedúcimi oddelení, majstrami na mieste výroby a robotníkmi.
4. Použite systém 5S na zlepšenie výrobného procesu a konfigurácie procesu.
5. Diskutujte o prijatých opatreniach s vedením podniku.
6. Vyhodnoťte výsledky a prezentujte ich vedeniu podniku vo forme správy.

Hlavným cieľom projektu je zvýšenie efektívnosti výrobného procesu v podniku. Okrem toho sa plánuje zlepšenie organizácie pracoviska a výrobného procesu s cieľom zmodernizovať technologické operácie, zjednodušiť riadenie dielní a zlepšiť komunikáciu v rámci tímu. Čo sa týka čistého zisku továrne na prefabrikované konštrukcie, cieľom projektu je zvýšiť efektivitu výrobného procesu, minimalizovať nadprodukciu, znížiť čas a náklady na nastavenie zariadenia a optimalizovať likvidáciu drahých aktív a zdrojov. Ďalšie zvyšovanie produktivity a ziskovosti podniku nie je možné bez zavedenia programu motivácie pracovníkov.

V úvodnej fáze projektu bol stanovený diagram výrobného procesu, pre ktorý bol podnik rozdelený do 10 sekcií. To bolo potrebné na vypracovanie plánu umiestnenia zariadení, identifikáciu pracovných oblastí a prípravu na implementáciu systému 5S vo všetkých oblastiach podniku. Potom sa konali podujatia na zvýšenie povedomia podnikového tímu o štíhlej výrobe a najmä o systéme 5S, ako napríklad stretnutia a semináre pre inžinierov, remeselníkov a robotníkov. Keď boli všetci oboznámení s cieľmi projektu, princípmi štíhlosti, časovým rámcom a míľnikmi projektu, začala sa upratovacia kampaň, zvnútra aj zvonka. Vyčistenie výrobných priestorov a okolitých priestorov bolo nevyhnutné na uvoľnenie uličiek, zväčšenie pracovného priestoru a transformáciu pracoviska pre pracovníkov a návštevníkov. Tieto tri kroky boli prípravnou fázou pre implementáciu systému 5S v určitých oblastiach podniku. Výrazná premena každej lokality trvala v priemere týždeň. Uskutočnilo sa niekoľko stretnutí s vedením spoločnosti s cieľom prediskutovať postup projektu a vymeniť si nápady. Na zabezpečenie udržateľnosti implementácie systému 5S boli vyvinuté špeciálne dotazníky. Všetky aktivity boli zdokumentované a premietnuté do záverečnej správy predloženej vedeniu podniku a vedeniu fakulty.

Používanie systému 5S

Často je ľahké hovoriť o tom, ako fungujú metódy štíhlej výroby a 5S. Uplatnenie týchto metód v praxi však nie je také jednoduché, pretože systém 5S nie je len metodika. Znamená to zmenu v celej kultúre podniku, výsledkom čoho je celý jeho tím zameraný na napredovanie, k úspechu a zlepšovaniu. Preto je potrebné hneď na začiatku vysvetliť pracovníkom a manažmentu, prečo sa systém 5S zavádza. Výsledkom diagnostickej štúdie vykonanej v závode na výrobu prefabrikovaných konštrukcií boli nasledujúce problémy, ktoré naznačujú potrebu implementácie systému 5S:

• priestor je preplnený nástrojmi a komponentmi;
• nepoužité materiály a nástroje sú naukladané medzi pracovnými stanicami;
• nepotrebné vybavenie je uložené na podlahe;
• nadmerné náradie a stroje komplikujú pracovný proces;
• zariadenie je špinavé a je miestom na uskladnenie rôznych zariadení;
• potrebné vybavenie, ako sú nástroje, je ťažké nájsť.

Na základe údajov z diagnostickej štúdie boli hlavnými dôvodmi použitia systému 5S v továrni na výrobu prefabrikovaných konštrukcií na zlepšenie výrobného procesu tieto:

1. systém 5S zjednodušuje výrobný proces v dôsledku čistenia, triedenia, organizovania;
2. Systém 5S vytvára infraštruktúru potrebnú pre celopodnikové vylepšenia;
3. systém 5S je potrebný na úpravu technologického toku a prepracovanie pracovného priestoru;
4. systém 5S je potrebný na zvýšenie motivácie a obetavosti pracovníkov;
5. Systém 5S je kľúčom k čistému výrobnému prostrediu;
6. systém 5S je nevyhnutný na implementáciu bezpečnostných opatrení a zníženie počtu pracovných úrazov;
7. Systém 5S je spôsob, ako znížiť množstvo odpadu:

• minimalizácia odpadu a jeho opätovné použitie;
• minimalizácia času a úsilia vynaloženého na hľadanie potrebného vybavenia alebo materiálov;
• likvidácia prebytočných zásob.

Treba spomenúť, že systém 5S- Toto nie je zoznam činností, ktoré je potrebné z času na čas vykonať. Tento systém treba neustále cvičiť. Preto je pre dosiahnutie najlepších výsledkov racionálne použiť postupný prístup k implementácii systému 5S. Tu je stručný popis fáz projektu.

1. Určenie štruktúry výrobného procesu a rozmiestnenia priestorov.
2. Vysvetlenie princípov systému 5S podnikovému tímu.
3. Generálne čistenie výrobných priestorov a priľahlých priestorov.
4. Aplikácia systému 5S vo všetkých 10 oblastiach podniku.
5. Použitie kontrolného zoznamu na implementáciu systému 5S a overenie jeho fungovania.
6. Znížte množstvo odpadu (menej odpadu a opätovného použitia materiálov).
7. Uvoľnenie priestoru (vyčistenie hlavnej uličky, uvoľnenie priestoru pre materiály na opätovné použitie, uvoľnenie priestoru dielne, poskytnutie priestoru na uskladnenie materiálov).
8. Vytváranie čistejšieho a bezpečnejšieho pracovného prostredia.
9. Vytváranie základov pre motiváciu pracovníkov.
10. Zlepšenie pracovného prostredia.

V štádiu určovania štruktúry výrobného procesu je územie podniku rozdelené do 10 zón/sekcií podľa špecializácie a technologického postupu. Každá sekcia je oddelená od druhej špeciálnym označením a má prístup k hlavnému priechodu, čo uľahčuje výrobný proces a zjednodušuje prepravu materiálov. Ako je znázornené na obrázku 3, podnik je rozdelený do nasledujúcich oblastí.

1. Drevoobrábanie
2. Práca s penovými materiálmi
3. Zváracie spojovacie prvky
4. Skladacie stroje
5. Spracovanie plechu
6. Inštalácia dverí
7. Lisy
8. Výroba rámu
9. Kovoobrábanie
10. skladom

Ryža. 3. Rozdelenie závodu na výrobu prefabrikovaných konštrukcií na sektory

Spočiatku podnik nemal jasné hranice medzi pracovnými oblasťami. Vyskytli sa problémy s presunom materiálov z jedného miesta na druhé. Na prepravu ťažkých konštrukcií a ich častí sa používal žeriav. Konečná montáž konštrukcií bola vykonaná mimo dielne na území podniku. Pracoviská sa vyznačovali znečistením a neporiadkom z výroby a spracovania odpadu. Prestavba zahŕňa vyčistenie hlavného priechodu, odstránenie prekážok vo výrobnom procese, vytýčenie sektorov a zväčšenie priestoru pre prácu s nástrojmi a materiálmi. Tieto oblasti závodu sú dobre organizované, hlavný priechod je vyčistený a jasne označený.

Po určení štruktúry výrobného procesu a jeho zefektívnení sa začalo s implementáciou systému 5S v každej z 10 sekcií podniku. Bol načrtnutý akčný plán, prostredníctvom ktorého sa metodika a princípy 5S premietli do praktických usmernení, ktoré mali pracovníci dodržiavať. Táto etapa projektu sa ukázala ako najťažšia. Bolo potrebné pracovať s podnikovým tímom na kultúrnej úrovni. Pracovníci a manažment museli pochopiť dôležitosť aktivít realizovaných v rámci implementácie systému 5S, aby dosiahli výrazné zmeny k lepšiemu. Rozhodlo sa sústrediť úsilie na implementáciu systému 5S do jednej oblasti podniku - drevospracujúceho priemyslu - s cieľom zvýšiť povedomie pracovníkov o metódach a princípoch štíhlej výroby a ukázať im viditeľné výsledky používania systému 5S. , čo by ich ešte viac naklonilo k spolupráci a prispelo k zvýšeniu dôvery v inovácie.

Počiatočná fáza zahŕňa čistenie a upratovanie pracovných priestorov, zatiaľ čo pracovníci pozorujú a kladú otázky o tom, prečo sa vykonávajú určité opatrenia a či je to súčasťou programu hodnotenia výkonu. Bolo im vysvetlené, že je potrebné upratať pracovný priestor, že to nie je súčasťou certifikačného programu spoločnosti a že úsilie o udržiavanie pracovného priestoru čistého a uprataného bude odmenené podľa motivačného programu pre pracovníkov. V dôsledku toho sa pracovníci začali podieľať na prebiehajúcich zmenách v drevospracujúcom sektore. Operátori z iných lokalít absolvovali praktické školenie s konkrétnymi pokynmi, čo robiť, aby bola lokalita čistá a uprataná. Tento postup bol zaznamenaný v protokole, vytlačený a umiestnený na viditeľnom mieste na miestach.

Obrázok 4 zobrazuje pôdorys oblasti na spracovanie dreva a obrázok 3 zobrazuje pohľad na oblasť po čistení podľa systému 5S. Po preskúmaní plánu a fotografie je zrejmé, že výsledkom systému 5S bolo čisté a organizované pracovisko. K dispozícii je vylepšený vstupný a výstupný prietok a usporiadanie buniek, aby sa uľahčilo ovládanie zariadenia a monitorovanie výrobného procesu. Centrálny priechod je vyčistený, čo uľahčuje voľný pohyb vozíkov prepravujúcich materiál.

O niekoľko dní neskôr si celý tím podniku všimol, že oblasť spracovania dreva sa zmenila: stala sa čistejšou a organizovanejšou. Zmenami k lepšiemu prešla aj produktivita práce a pracovná disciplína pracovníkov na tomto úseku. Nastal čas vysvetliť tento princíp všetkým ostatným a začať s postupnou implementáciou systému 5S do iných oblastí. Proces prebehol hladko. Pre všetky oblasti sa vyvíja nové usporiadanie a v celej sa uplatňujú princípy štíhlej výroby. V kombinácii s komplexným upratovaním výrobných priestorov a priľahlých priestorov vyzerá podnik po mesiaci úplne inak. Niektorí hovoria, že je to ako úplne iná továreň.

Ryža. 4. Vylepšené usporiadanie drevoobrábacieho priestoru

Ryža. 5. Aplikácia systému 5S v drevárskej oblasti

Na zabezpečenie udržateľnej a efektívnej implementácie systému 5S a overenie jeho fungovania vo všetkých priestoroch Závodu montovaných stavieb bolo potrebné vypracovať kontrolný zoznam, ktorý by pomohol určiť, do akej miery skutočný stav zodpovedá vyššie popísanému plánu implementácie systému.

Výsledky kontrol pre každú lokalitu sa odrážajú v súhrnnej tabuľke (obr. 6), ako aj v tabuľkách, ktoré sú individuálne vypracované pre každú lokalitu. Takáto tabuľka pomáha vidieť dosiahnutý výsledok – vylepšenú technologickú cestu, transparentný výrobný proces a čistejšie a bezpečnejšie výrobné prostredie. Dielňa tiež podnikla kroky na uvoľnenie priestoru, vytvorenie a označenie skladovacích priestorov, označenie uličiek, zlepšenie bezpečnostných opatrení a zabezpečenie plynulosti výrobného procesu.

Ryža. 6. Výsledky testov

Záver

Tento článok poskytuje príklad praktickej aplikácie systému 5S v továrni na výrobu prefabrikovaných konštrukcií. Niektoré aspekty výroby si vyžadovali operatívne zásahy a zlepšenie výrobného procesu (kombinácia kusovej výroby a montážnych operácií). Výrobný proces je zložitý a komplikovaný rozmanitosťou produktov, rastúcim dopytom, presadzovanými výrobnými stratégiami a spracovaním dreva a kovov. V dôsledku toho sa závod stal skladom špinavých strojov a prebytočného materiálu, výrobných zvyškov a dielov určených na prepracovanie, ktoré sa ukladali na podlahu dielne, zaberali pracovný priestor a vytvárali prekážky bežnému výrobnému procesu. V takýchto podmienkach nebolo možné dosiahnuť zlepšenia, využiť princípy kaizen a aplikovať systém na zabezpečenie kvality a spoľahlivosti produktov.

Hlavným cieľom projektu je teda zorganizovať a zjednodušiť výrobný proces. Systém štíhlej výroby 5S sa používa na vytvorenie infraštruktúry pre neustále zlepšovanie. V rámci projektu bol systém 5S aplikovaný počas troch mesiacov v 10 priestoroch Závodu prefabrikovaných konštrukcií s cieľom zefektívniť a zlepšiť výrobný proces v podniku. Každá lokalita bola dôkladne vyčistená, bolo vyvinuté nové usporiadanie a pomocou prehľadných a dostupných tabuliek a pokynov boli načrtnuté princípy používania systému 5S. V dôsledku toho sú pozorované výrazné zmeny v priestore dielne, zvýšenie produktivity práce a pracovnej disciplíny. Tento prístup môže nájsť uplatnenie v iných odvetviach, ako aj v kanceláriách a sektore služieb.