Сколько раз вы думали: «Я идеально подхожу для этой работы. Почему же работодатель не взял меня?»

Если ваша первая мысль такая, тогда, на самом деле, ответ на ваш вопрос очень простой. Вы, кто ищет работу, просто не смогли показать интервьюеру, насколько вы отвечаете требованиям компании. Имейте в виду, дело не в вашей квалификации, а в вашей способности убедить работодателя в том, что именно вы отлично подходите на эту должность.

«Надежда, как говорят, это не стратегия, и теперь вы «идете» через собеседование, не имея карты при себе».

Слишком часто кандидаты делятся своими достижениями, историей работы и обаянием прежде, чем они понимают, что нужно работодателю на самом деле. Во время интервью вы продаете продукт, который лучше всего знаете – самого себя, и должны это сделать в очень краткие сроки. Помните первое правило продаж: «Продавайте то, что нужно покупателю». Если вы тратите много времени на рассказ о своем таланте и опыте, которые не имеют отношения к работе, на которую претендуете, вы рискуете показаться неквалифицированным в глазах рекрутера. Интересно, но так же поступают и работодатели. Они часто пытаются продать свою компанию без учета того, насколько хорошо она вам подходит.

Если честно, то работодатели и работники могут принимать более удачные решения, если интервьюер просто начнет беседу с «точного списка того, что ему нужно», и вопроса о том, «насколько кандидат отвечает этим требованиям». А популярная фраза «расскажите о себе» часто отправляет соискателя в те области, которые не важны для данного интервью. Кандидат, который чувствует давление, начинает рассказывать историю, одновременно размышляя о том, что работодатель должен знать. Надежда, как говорят, это не стратегия, и теперь вы «идете» через собеседование, не имея карты при себе, что является серьезной ошибкой.

Как можно избежать этой ловушки?

Пассивно собирайте информацию о потребностях работодателя. Еще в самом начале беседы, опытные интервьюеры будут задавать вопросы, сосредоточенные на областях и навыках, которыми должны обладать новые сотрудники. Внимательно посмотрите на это, и подчеркните, насколько вы соответствуете данным требованиям. Люди, независимо от того, кем они являются, хотят быть уверены в том, что они принимают правильные решения.

Активно собирайте информацию о том, что нужно работодателю. Когда я обучаю наших кандидатов, как правильно задавать вопрос, чтобы принять, в последствии, правильное решение, я показываю им, как проектировать вопрос для краткосрочного и долгосрочного использования. Любые вопросы, предназначенные для получения информации, которую вы будете анализировать позже, считаются долгосрочными. «Можете ли вы описать свою программу обучения?» является долгосрочным, потому что эту информацию вы будете принимать к сведению уже ближе к решению о занятости, и он редко требует немедленного реагирования. Во время интервью вы также можете задать вопросы, чтобы определить, что работодатель ищет в новом сотруднике. Вот они и являются краткосрочными, потому что вы можете использовать эту информацию немедленно, чтобы лучше себя представить. Вот некоторые из самых эффективных вопросов: «Каковы атрибуты самых лучших сотрудников? Какой тип человека лучше всего подходит для этой должности? Какого набора навыков не хватает вашей нынешней команде?» Эти вопросы дают информацию о тех качествах, которые работодатель хочет видеть в новом сотруднике. И вы, конечно же, должны включить их в свою историю.

Постарайтесь нейтрализовать страшную просьбу: «Расскажите мне о себе». Я и вправду желаю, чтобы этот вопрос исчез с лица земли. Меня также удивляет, когда интервьюер говорит мне: «Мне нравится этот вопрос, потому что он помогает мне понять, как кандидат видит себя. Он также позволяет мне получить информацию, о которой я бы мог не спросить». На самом деле, все эти утверждения правдивы. Однако ответ на этот вопрос займет большую часть вашего отведенного «часа», потому что кандидаты часто рассказывают о том, что, в конечном итоге, не влияет на решение работодателя. Поэтому, возьмите под контроль данную ситуацию. Итак, если вы слышите этот вопрос, задавайте встречный. Вместо рассказа о своей 20-летней карьере, помогите интервьюеру выделить те области, которые имеют отношение к компании и должности. Простой ответ, например: «У меня большой опыт работы, и я хотел бы более детально остановиться на тех сферах, которые помогут вам определить, насколько я подхожу для этой роли. О чем именно из моего прошлого опыта вы хотите узнать?»

В конечном итоге мне хотелось бы отметить, что самым важным навыком, которым вы должны обладать, является ваше умение определить потребности потенциального работодателя, чтобы вы могли показать, как вы можете их удовлетворить.

Энди Ла Цивита, linkedin.com
Перевод: Татьяна Горбань

• Карьера, Работа, Учеба

Есть некий априорный постулат, на который ориентируются и кандидаты, и консультанты, да и работодатели. Примерно как в старой редакции правил дорожного движения (в нынешней предусмотрительно убрали:)) - "Каждый участник движения должен соблюдать правила и вправе рассчитывать на их соблюдение со стороны других участников движения".

Что предполагается в случае собеседования? Что работодатель со своей стороны выполнил несколько необходимых условий:

1) Чётко определены и обоснованы требования к кандидату (т.е. чётко, грамотно, правильно, логично и разумно определено, что должен делать работник на вакантной должности, какие у него должны быть квалификационные параметры, деловые и личностные качества, чтобы обеспечить высокую производительность, качество и надлежащий уровень взаимодействия и коммуникаций).

2) Интервьюер(-ы) - профессионалы, владеющие техниками собеседования, умеющие проводить тестирование (диагностирование) кандидата в процессе интервью с целью выявить его профессиональные навыки, деловые и личностные качества, мотивацию и т.п.

3) Принятие решения будет объективным (т.е. не будет принятия слабого кандидата потому что земляк, или отказ хорошему кандидату потому что не того цвета кожи/формы носа/разреза глаз/места рождения, к которым интервьюер имеет личную неприязнь или просто фобию).

А теперь начинается собеседование:)

Ну, кто собеседования проходил - поймёт, о чём я (и даже приведёт энное количество примеров, когда эти самые постулаты не сбываются). Так что к "самым важным навыкам", о которых говорится в конце статьи, я бы добавил и способность распознать будущего работодателя - то ли конкретный интервьюер (как рекрутёр, так и представитель функционального подразделения-заказчика - будущий начальник или коллега)... как бы помягче..., то ли вся компания такая. Если театр начинается с вешалки, то работодатель - с собеседования. Если у работодателя такие "собеседователи" - то нужно крепко подумать, стОит ли туда идти работать, ведь беда никогда не приходит одна.

Честность - главный залог любого собеседования. Все стороны (и плохие и хорошие) должны быть известны сразу...

В объявлении о вакансии четко указан опыт работы, которого ждет от вас работодатель. Но ваш опыт не соответствует заявленному. Тем не менее не стоит отказываться от попыток получить желаемое место работы. Цифра имеет весьма условный характер.

На несоответствие этому требованию могут закрыть глаза, если вы очень понравитесь собеседнику. Важный момент - кем опубликовано объявление о работе. Если источник - компания-работодатель и единственным вашим недостатком как кандидата будет формальная нехватка опыта, вам повезло. Шансов получить должность больше. Когда имеете дело с рекрутером из кадрового агентства, дело сложнее. Многие агентства, обычно не из числа наиболее сильных в профессиональном плане, прежде всего отсеивают кандидатов по формальным признакам. Они строго следуют тем требованиям, которые предъявляет заказчик.

Произвести благоприятное впечатление вы сможете, если конкретно покажете свои профессиональные достижения. Опыт может быть недостаточным по продолжительности, но интересным по результатам. Приведу пример: страховой компании требовался человек, который продвигал бы их услуги и работал с клиентами. Организации хотелось взять человека с опытом не менее пяти лет, а соискатель проработал на такой должности всего два года. Однако до этого на протяжении четырех лет он занимался продвижением банковских услуг. У этих сфер много общего. Кандидат рассказал о своей работе и результатах на обеих позициях и в итоге получил желаемую работу.

Другой пример: компания, которая продает молочные продукты, искала менеджера для работы с супермаркетами. Мы беседовали с кандидатом, который занимался молочными продуктами всего один год, да и то несколько лет назад. После этого три года он продавал соки. Но при этом работал именно с этой категорией клиентов - крупными ритейловыми компаниями. Мы понимали, что формальный опыт человека не соответствовал ожиданиям работодателя. Но, побеседовав с кандидатом, поняли, что он может быть интересен клиенту. Мы представили его работодателю. Обычно в таких случаях мы заранее договариваемся с клиентом о том, что ему будет представлен кандидат, заслуживающий рассмотрения, но формально не соответствующий отдельным требованиям. Конечный результат будет зависеть от того, как пройдет собеседование в компании.

Практически всегда при оценке и отборе кандидатов учитывается не только профессионализм, но и личностные качества, такие как заинтересованность в работе и нацеленность на результат, лояльность к работодателю, умение правильно общаться и даже простое человеческое обаяние. Поэтому если у рекрутера действительно есть сомнение, связанное с недостатком опыта, у вас есть противовес - компенсировать недостаток обаянием, коммуникабельностью и другими привлекательными личностными качествами.

В объявлении о вакансии четко указан опыт работы, которого ждет от вас работодатель. Но ваш опыт не соответствует заявленному. Тем не менее не стоит отказываться от попыток получить желаемое место работы. Цифра имеет весьма условный характер.

На несоответствие этому требованию могут закрыть глаза, если вы очень понравитесь собеседнику. Важный момент - кем опубликовано объявление о работе. Если источник - компания-работодатель и единственным вашим недостатком как кандидата будет формальная нехватка опыта, вам повезло. Шансов получить должность больше. Когда имеете дело с рекрутером из кадрового агентства, дело сложнее. Многие агентства, обычно не из числа наиболее сильных в профессиональном плане, прежде всего отсеивают кандидатов по формальным признакам. Они строго следуют тем требованиям, которые предъявляет заказчик.

Произвести благоприятное впечатление вы сможете, если конкретно покажете свои профессиональные достижения. Опыт может быть недостаточным по продолжительности, но интересным по результатам. Приведу пример: страховой компании требовался человек, который продвигал бы их услуги и работал с клиентами. Организации хотелось взять человека с опытом не менее пяти лет, а соискатель проработал на такой должности всего два года. Однако до этого на протяжении четырех лет он занимался продвижением банковских услуг. У этих сфер много общего. Кандидат рассказал о своей работе и результатах на обеих позициях и в итоге получил желаемую работу.

Другой пример: компания, которая продает молочные продукты, искала менеджера для работы с супермаркетами. Мы беседовали с кандидатом, который занимался молочными продуктами всего один год, да и то несколько лет назад. После этого три года он продавал соки. Но при этом работал именно с этой категорией клиентов - крупными ритейловыми компаниями. Мы понимали, что формальный опыт человека не соответствовал ожиданиям работодателя. Но, побеседовав с кандидатом, поняли, что он может быть интересен клиенту. Мы представили его работодателю. Обычно в таких случаях мы заранее договариваемся с клиентом о том, что ему будет представлен кандидат, заслуживающий рассмотрения, но формально не соответствующий отдельным требованиям. Конечный результат будет зависеть от того, как пройдет собеседование в компании.

Практически всегда при оценке и отборе кандидатов учитывается не только профессионализм, но и личностные качества, такие как заинтересованность в работе и нацеленность на результат, лояльность к работодателю, умение правильно общаться и даже простое человеческое обаяние. Поэтому если у рекрутера действительно есть сомнение, связанное с недостатком опыта, у вас есть противовес - компенсировать недостаток обаянием, коммуникабельностью и другими привлекательными личностными качествами.

Озоль Сергей

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Топ-менеджер

Всем известно, что "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании. При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала . Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации???

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала .

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то - да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.

Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.

Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

Работа сама по себе.

Достижения, успех.

Признание достижений.

Ответственная работа.

Рост и развитие.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Работа сама по себе

Применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)

Предоставление возможности работать по-своему

Специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму

Участие персонала в принятии решений

Достижения, успех

Создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки

Обсуждение путей достижения цели

Признание достижений

Похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)

Вознаграждения, призы, грамоты

Регулярное общение

Ответственная работа

Предоставление дополнительной информации

Поощрение новых идей

Введение специализации

Рост и развитие

Планирование карьеры

Обучение

Перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера

Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся. Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно. Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.

По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:

Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.

Средний работник избегает инициативы.

И тех, кто убежден, что:

Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.

Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.

Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.

Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.

1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

2. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

3. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

На собеседовании HR-ы очень любят спрашивать: «Почему мы должны взять именно вас?». Задавая этот вопрос, работодатель хочет узнать, какие конкретные качества делают вас претендентом №1.

Ваш ответ должен быть кратким перечнем того, что вы можете предложить компании, считает эксперт по поиску работы Элисон Дойль . «Лучшим вариантом будет привести список примеров, почему ваши навыки и достижения делают вас самым сильным кандидатом», – советует она.

Ничего сложного в этом нет, но чтобы четко, обстоятельно и убедительно ответить на этот вопрос, нужно заблаговременно потратить несколько минут и подготовиться к нему.

Требования работодателя VS ваши качества

Внимательно прочитайте список требований, который работодатель выставляет к потенциальному сотруднику. Обратите внимание не только на профессиональные, но и на личные требования.

Потом составьте список ваших профессиональных и личных качеств, которые отвечают требованиям компании. По каждому пункту придумайте небольшой пример, который будет описывать, как ту или иную черту вы удачно проявили и использовали в работе. Например, если вы упоминаете, что вы – командный игрок, то вспомните и опишите ситуацию, когда умение хорошо работать в коллективе помогло вам успешно реализовать конкретный проект.

Будьте лаконичными

Ваш ответ должен быть коротким и занимать не более одной-двух минут. Поэтому выберите несколько наиболее ярких качеств из вашего списка и расскажите именно о них. Отталкивайтесь от того, что, как вам кажется, работодатель в первую очередь ищет в будущих сотрудниках.

Например, если вы хотите пойти работать в рекламное агентство, лучше всего остановиться на ваших творческих способностях. Если же это позиция менеджера, то для работодателя может быть более важной ваша трудоспособность и умение применять системный подход. Главное, не оставаться голословным и приводить конкретные примеры.

Сфокусируйтесь на уникальности

Работодатель также хочет узнать, что именно выделяет вас среди других кандидатов. Поэтому стоит назвать две-три пункта, которые, как вы считаете, являются уникальными и которые нечасто встречаются у других кандидатов. Такими качествами может стать, например, большой опыт работе в одной сфере, работа за рубежом или опыт предпринимательской деятельности в этой сфере.

Сформулируйте ответ заранее

Поскольку ответ должен быть лаконичным, а любая заминка может вызвать сомнения у вашего потенциального работодателя, лучше всего заранее сформулировать, что именно вы скажете.

Ваш ответ должен быть очень лаконичным, поэтому лучше всего заранее продумать, что именно вы скажете

Продумайте несколько предложений, в которых вы опишите все ваши сильные стороны. Повторите их про себя или вслух, чтобы этот вопрос не застал вас врасплох.

Напоследок эксперт предлагает оптимальный пример ответа на этот вопрос. Безусловно, вы можете дополнить его еще большим количеством деталей:

«Насколько мне известно, вы ищете исполнительного директора по продажам, который сможет эффективно управлять двадцатью сотрудниками. Десять лет опыта в качестве менеджера по продажам позволили мне наработать хорошие умения в организации рабочего процесса и мотивации персонала. На моей предыдущей работе меня дважды признавали менеджером года за мои предложения по улучшению стратегий мотивации покупателей, а также за мои идеи по организации совместной работы в коллективе. Благодаря этим новшествам нашей команде удавалось на 20% перевыполнять квартальные планы. Если я получу эту работу, я буду активно применять свои лидерские качества, чтобы увеличить эффективность и прибыль компании» .