Dakle, ispitali smo koncept i vrste organizacionih upravljačkih struktura. Sada bismo trebali razmotriti izgradnju organizacijskih struktura upravljanja: principe, metode, faze, kako bismo analizirali kako organizacijska struktura može utjecati na efikasnost njenog funkcioniranja.

Razvoj metoda za dizajn upravljačkih struktura omogućava poboljšanje upravljanja i povećanje efikasnosti proizvodnje, jer:

prvo, pod novim uvjetima, u velikom broju slučajeva, nemoguće je raditi sa starim organizacijskim oblicima koji ne zadovoljavaju zahtjeve tržišnih odnosa, ne stvaraju opasnost od deformacije samih upravljačkih zadataka;

drugo, u sferi ekonomskog upravljanja nemoguće je preneti zakone upravljanja tehničkim sistemima. Stvorenje automatizovani sistemi na upravljanje se često gleda izolirano od poboljšanja struktura upravljanja;

treće, pri stvaranju strukture morate se osloniti ne samo na iskustvo, analogiju, poznate šeme, već i na naučne metode organizacijskog dizajna;

četvrto, najsloženiji mehanizam kontrole trebali bi osmisliti stručnjaci koji poznaju metodologiju formiranja organizacijskih sistema.

Metode koje su se donedavno koristile za izgradnju organizacijskih upravljačkih struktura bile su normativne prirode, nedostajala su raznolikost, korištena su standardna rješenja, što je dovelo do mehaničkog prijenosa onih koji su se koristili u prošlosti. organizacioni oblici u nove uslove. Početni faktori formiranja struktura razmatrani su vrlo usko: broj osoblja umjesto ciljeva organizacije, stalni skup tijela upravljanja umjesto da se mijenja njihov sastav i kombinacija u različitim uvjetima, zastarjeli sheme i državne strukture kao prosječni pokazatelji postojećih organizacija, bez analize njihovih nedostataka i stupnja prikladnosti.

Danas se koristi pri stvaranju organizacijskih struktura sistemski pristup, što u praksi dovodi do više efikasna upotreba svih resursa organizacije - materijalnih, tehničkih, finansijskih i radnih, što stvara ekonomske prednosti djelovanja organizacije, koje u savremeni uslovi je glavni faktor uspjeha. Od posebnog je značaja identifikacija i analiza nastalih problema izgradnje i razvoja organizacije. Ovaj pristup pretpostavlja inicijalnu definiciju sistema organizacijskih ciljeva koji određuju strukturu zadataka i sadržaj funkcija aparata za upravljanje.

U pogledu primjene sistemskih principa formiranja interne strukture upravljačkog aparata, treba imati na umu da je organizaciona struktura složena karakteristika sistema upravljanja. IN unificirani sistem Također treba uzeti u obzir različite metode formiranja organizacijskih upravljačkih struktura, od kojih su se mnoge pojavile tek u zadnjih godina... Ove su metode različite prirode, a svaka od njih zasebno ne dopušta rješavanje svih praktično važnih problema gradnje organizacijske strukture uređaji za upravljanje i moraju se koristiti u organskoj kombinaciji s drugima.

Krajnji kriterij učinkovitosti pri usporedbi različitih opcija organizacijske strukture je najpotpunije i održivo postizanje ciljeva postavljenih u oblasti proizvodnje, ekonomije, tehnološkog napretka i društvenog razvoja. Preporučljivo je koristiti set normativne karakteristike aparat za kontrolu: njegova produktivnost u obradi informacija, efikasnost odluke menadžmenta, pouzdanost aparata za upravljanje, izražena u kvaliteti izvršenja odluka u utvrđenim vremenskim okvirima i resursima, prilagodljivost i fleksibilnost, koju karakterizira sposobnost pravovremenog prepoznavanja organizacijskih problema i odgovarajućeg restrukturiranja rada.

Dizajn organizacijskih upravljačkih struktura provodi se na temelju sljedećih osnovnih komplementarnih metoda:

• 1) analogije;
• 2) izvozno-analitička metoda;
• 3) strukturiranje ciljeva;
• 4) organizacijsko modeliranje.

Označimo ukratko ove metode.

Analogna metoda sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja postojećim organizacijama u odnosu na dizajniranu organizaciju. Metoda analogija uključuje razvoj standardnih upravljačkih struktura za industrijske i ekonomske organizacije i definiranje granica i uvjeta za njihovu primjenu.

Izvozna analitička metoda sastoji se od anketnog i analitičkog proučavanja organizacije, koje provode kvalificirani stručnjaci radi identificiranja specifičnih karakteristika, problema u radu upravljačkog aparata, ali i za izradu racionalnih preporuka za njegovo formiranje ili restrukturiranje na temelju kvantitativnih procjena učinkovitosti organizacijske strukture, racionalnih principa upravljanja, stručnih mišljenja, takođe generalizacija i analiza najnaprednijih trendova u oblasti organizacije menadžmenta.

Način strukturiranja ciljeva predviđa razvoj sistema organizacionih ciljeva i naknadnu analizu organizacionih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sistemom ciljeva.

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, mašinskih i ostalih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji koje su osnova za izgradnju, analizu i procjenu različitih opcija organizacijskih struktura u pogledu odnosa njihovih varijabli.

Postupak oblikovanja organizacijske strukture upravljanja trebao bi se temeljiti na zajedničkoj upotrebi gore opisanih metoda. U fazama sastavljanja i strukturiranja najvažniji su metoda strukturiranja ciljeva, izvozno-analitička metoda te identifikacija i analiza organizacijskih prototipa. Za dublje proučavanje organizacionih oblika i mehanizama pojedinih podsistema u fazi regulacije treba koristiti više formalizirane metode. Za osmišljavanje organizacionih struktura novih organizacija uglavnom se koriste formalne analitičke metode i modeli za poboljšanje postojećih organizacija - metode dijagnostičkih pregleda i stručne studije. organizacioni sistem... Odabir metode za rješavanje određenog organizacijskog problema ovisi o njegovoj prirodi, kao i o mogućnostima za provođenje odgovarajućeg istraživanja, određenog raspoloživošću njegove metodologije, potrebnim informacijama, kao i kvalifikacijama programera sustava i rokom dobivanja preporuka.

Na osnovu principa i metoda dizajniranja organizacijskih struktura upravljanja, možete prijeći na opis organizacijskog dizajna.

Sadržaj procesa formiranja organizacione strukture u velikoj je mjeri univerzalan. To uključuje formulaciju ciljeva i zadataka, određivanje sastava i lokacije jedinica, njihovu resursnu podršku (uključujući broj zaposlenih), izradu regulatornih postupaka, dokumenata, odredbi koje objedinjuju i regulišu oblike, metode, procese koji se provode u organizacijskom sustavu upravljanja. Ovaj se postupak može podijeliti u tri faze:

• ? formiranje općeg strukturalnog dijagrama aparata za upravljanje;
• ? razvoj sastava glavnih podjela i odnosa među njima;
• ? regulisanje organizacione strukture.

U prvoj se fazi utvrđuju glavne karakteristike organizacije i pravci u kojima treba provesti detaljniji dizajn organizacijske strukture i drugih važnih aspekata sustava. Temeljne karakteristike organizacijske strukture, koje su utvrđene u ovoj fazi, uključuju ciljeve proizvodnog i ekonomskog sustava i probleme koje treba riješiti, opću specifikaciju funkcionalnih i programski usmjerenih podsustava koji osiguravaju njihovo postizanje, broj nivoa u sistemu upravljanja, stepen centralizacije i decentralizacije ovlasti i odgovornost za različitih nivoa menadžment, glavni oblici odnosa ove organizacije sa spoljno okruženje, zahtjevi za ekonomskim mehanizmom, oblici obrade informacija, osoblje organizacionog sistema.

Glavna značajka druge faze procesa oblikovanja organizacijske strukture upravljanja jest ta što omogućava provedbu organizacijskih rješenja ne samo za velike linearno-funkcionalne i programsko-ciljne blokove, već i za neovisne (osnovne) podjele upravljačkih aparata, raspodjelu konkretnih zadataka među njima i izgradnju unutarorganizacijskih veze. Pod pododjeljcima podrazumijevaju se neovisne strukturne jedinice (odjeli, uprave, biroi, sektori, laboratorije), u koje su organizacijski podijeljeni linearno-funkcionalni i programsko-ciljni podsustavi.

Treća faza predviđa razvoj kvantitativnih karakteristika aparata za upravljanje i procedura upravljanja. To uključuje:

• 1) određivanje sastava unutrašnjih elemenata osnovnih jedinica (biroi, grupe i položaji);
• 2) određivanje projektnog broja jedinice, radne intenzitete glavnih vrsta posla i kvalifikacioni sastav izvođača;
• 3) raspodjela zadataka i rada između određenih izvođača, uspostavljanje odgovornosti za njihovo izvršavanje;
• 4) razvoj postupaka za obavljanje poslova upravljanja u odeljenjima (uključujući i na osnovu automatizovane obrade informacija);
• 5) razvoj postupka interakcije između odeljenja prilikom obavljanja međusobno povezanih radnih kompleksa;
• 6) izračunavanje troškova upravljanja i pokazatelja uspješnosti upravljačkog aparata u kontekstu projektirane organizacijske strukture.

Tako smo ispitali koncept organizacione strukture menadžmenta, principe i metode organizacionog dizajna, fazu organizacionog dizajna. Razmatrane definicije ove teme omogućuju nam da utvrdimo efikasnost organizacione strukture upravljanja.

Tema 13. Dizajn organizacionih sistema

U procesu organizacionog razvoja

Slika 11. Glavne vrste organizacionih upravljačkih struktura i načini njihovih mogućih transformacija

Problemi formiranja, unapređenja, racionalizacije organizacijskih upravljačkih struktura, koji su aktualni na dnevnom redu, rješavaju se sa stajališta različitih metoda njihove izgradnje. Ne postoji univerzalna metoda za formiranje organizacionih struktura upravljanja. Svaka od poznatih metoda ima inherentne granice svoje primjene i nijedna od njih pojedinačno ne odgovara u potpunosti zadacima osiguranja razvoja sustava kontrole organizacija proizvodnje u situaciji dinamično promjenjivog vanjskog okruženja.

Analogna metoda sastoji se u primjeni organizacijskih oblika i mehanizama upravljanja koji su se dobro dokazali u organizacijama sličnog tipa.

Način strukturiranja ciljeva, koja se temelji na lancu uzastopnih koraka od definiranja i formuliranja glavnog cilja poduzeća do njegove dekompozicije u njegove sastavne dijelove ili podgrupe, zatim od ciljeva do funkcija. Oni prelaze iz funkcija u sastav strukturnih jedinica, do njihove podređenosti i uspostavljanja komunikacija. Sastav subgola određen je skupom resursa potrebnih za njegovo postizanje. Kao rezultat ponovljenog postupka dekompozicije, formira se hijerarhija ciljeva, koja se naziva „stablo ciljeva“. Postaju aktivnosti kojima se osigurava postizanje svakog cilja funkcionalna odgovornost strukturna jedinica. Svaki naredni nivo subgola sredstvo je ostvarenja višeg cilja. Kada poboljšava upravljačke strukture, metoda omogućava ne samo razvoj sistema organizacionih ciljeva, već i analizu organizacionih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sistemom ciljeva.

Stručni i analitički uključuje dijagnostičku analizu postojećeg sustava upravljanja i izradu preporuka za poboljšanje organizacijskih struktura upravljanja na temelju stručnog mišljenja. Metoda omogućava generaliziranje i provođenje najnaprednijih trendova u području organizacije menadžmenta.

Metoda organizacijskog modeliranjakoji se sastoji u razvoju formaliziranog organizacijskog sistema pomoću ekonomskog i matematičkog modeliranja. Trenutno ne postoji jedinstvena klasifikacija formaliziranih modela. Najviše teoretski su proučavani optimizacijski modeli u kojima se razlikuju dvije grupe: modeli u kojima kriterij učinkovitosti organizacijske strukture odražava konačne rezultate poduzeća i modeli koji se temelje na upotrebi indirektnih kriterija učinkovitosti. Metoda još uvijek nije dobila široku distribuciju i značajnu praktičnu primjenu zbog složenosti i marljivosti modeliranja upravljačkih struktura, što ne isključuje njezinu upotrebu kao pomoćnog znanstvenog i analitičkog alata za pretraživanje, opravdanje i odabir racionalnih odluka o formiranju organizacijskih upravljačkih struktura.

Ciljno programirana metoda, na osnovu kojih se formiraju strukture, fokusirane na ubrzanu implementaciju programa i projekata. Oni se stvaraju, u pravilu, privremeno, tj. za period trajanja projekta, programa, rješavanja problema.

U praksi se uglavnom koriste metode analogija i mnogo manje stručne procjene. Programsko-ciljna metoda postala je široko rasprostranjena i tek od nedavno, programeri organizacijskih struktura počinju se sve više i više okretati metodama strukturiranja ciljeva i organizacijskog modeliranja, smatrajući sistem ciljeva organizacije kao osnovu za strukturiranje.

Prilikom izgradnje organizacijskih struktura postoje tri glavne faze:

Formiranje općeg strukturalnog dijagrama aparata za upravljanje (faza "Kompozicije" );

Razvoj sastava glavnih podjela i odnosa među njima (faza "Strukturiranje" );

Razvoj karakteristika i postupaka za aktivnosti upravljanja (faza "Pravila" ).

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex\u003d3&index\u003d50

Širok raspon organizacionih i tehničkih uvjeta proizvodnje, mogućnosti za dobivanje informacija, kvalifikacije programera doveli su do različitih metoda obavljanja poslova na poboljšanju organizacijskih struktura.

Razmotrimo sadržaj najpoznatijih od njih.

1. Stručna metoda sastoji se od preliminarnog proučavanja trenutne upravljačke strukture, identificirajući njena uska grla. U tu svrhu se provodi dijagnostička provjera upravljačkog sustava radi proučavanja njegovog stanja na temelju uspoređivanja stvarnih vrijednosti relevantnih pokazatelja s njihovim standardnim i planiranim vrijednostima. Naknadna analiza ovih pokazatelja omogućava utvrđivanje nedostataka (rezervi) u aktivnostima sistema upravljanja, postavljanje njihove tačne dijagnoze. Po pravilu ovo djelo prati tzv. prediktivna analiza, čija je zadaća proučavanje ponašanja operativnog sistema u dinamici, prepoznavanje trendova u njegovoj promjeni, kao i objašnjenje razloga tih promjena.

Stručna metoda u praksi unapređenja organizacionih struktura koristi se prilično široko. To je zbog nedovoljnog razvoja kvantitativnih metoda analize, nesavršenosti regulatorni okvir i drugih razloga. Prednost ekspertne metode je relativna brzina dobivanja rezultata analize i izrada preporuka za otklanjanje nedostataka organizacijske strukture.

2. Uporedni i analogni metod je korištenje, prilikom poboljšanja organizacije upravljanja, elemenata mehanizma upravljanja, organizacijskih oblika i rješenja koji su se u praksi opravdali u poduzećima sa sličnim uvjetima (veličina, vrsta proizvodnje, složenost proizvoda itd.). Metoda usporedbe i analogije predviđa razvoj i uporabu standardnih upravljačkih struktura, standarda upravljivosti, tipičnog sastava upravljačkih funkcija i različitih formula za izračunavanje za utvrđivanje standarda za broj menadžerskog osoblja. Treba napomenuti da je ova metoda trenutno najrasprostranjenija u praksi instituta za dizajn industrije, preduzeća i udruženja. Raširena upotreba ove metode dovela je do objedinjavanja organizacionih struktura menadžmenta u preduzećima industrije, sređivanja kadrovskih tabela i regulacije administrativnih i upravljačkih aktivnosti. Naravno, u kontekstu širokog spektra organizacionih struktura, metoda određivanja broja zaposlenih po upravljačkim funkcijama, nedostatka kvalifikovanih stručnjaka za organizaciju menadžmenta, ovaj pristup je bio progresivan i igrao se pozitivna uloga... U isto vrijeme se usredotočuje na prosječni sastav upravljačkih funkcija, postavlja stroga ograničenja izbora organizacijskih struktura.

3. Način strukturiranja ciljeva a zasnovana na predstavljanju proizvodne i ekonomske organizacije kao višenamjenskog sistema. Metoda predviđa strukturiranje ciljeva (zadataka) organizacije prema određenim kriterijima koji služe kao osnova za identifikaciju vrsta aktivnosti, sastava upravljačkog rada. Grupisanje upravljačkog rada prema određenim pravilima omogućava određivanje strukturnih podjela i usmjeravanje njihovih aktivnosti na postizanje određenog proizvodnog i ekonomskog cilja.

4. Metode organizacionog modeliranja temelje se na upotrebi određenih formaliziranih prikaza (modela) objekta i upravljačkog sustava. Među grupom metoda organizacijskog modeliranja najpoznatija je metoda koja se temelji na dekompoziciji proces informacija obavljanje poslova upravljanja. U skladu s ovom metodom, u proizvodnim se procesima razlikuju točke i mjesta koja zahtijevaju kontrolne radnje. Nadalje, utvrđuju se priroda i učestalost tih utjecaja, sastav i količina informacija, potrebna tehnička sredstva i druge komponente procesa upravljanja. Razvoj procesa upravljanja provodi se uzimajući u obzir regulatorne zahtjeve za njihovu organizaciju. Na osnovu karakteristika razvijenih upravljačkih procesa (njihova učestalost, intenzitet rada i dr.) Utvrđuje se broj zaposlenih, njihova podređenost u toku obavljanja poslova upravljanja i sastav odjeljenja upravljačkog aparata.

Metode organizacijskog modeliranja treba da uključuju metode koje koriste parametrijske zavisnosti objekta i predmeta upravljanja. Suština ovih metoda je uspostavljanje veze između parametara upravljačkog sustava i proizvodnih i tehničkih faktora, u određivanju smjera djelovanja i nepropusnosti ovih veza. Prednost parametričke metode leži u proučavanju kvantitativnih karakteristika za opisivanje upravljačkog sistema i njegove strukture.

Posljednjih godina povećane su mogućnosti organizacijskog modeliranja zadataka poboljšanja upravljačkih sustava u vezi sa širom i promišljenijom upotrebom osobnih računala. Uz pomoć računara i ekonomskih i matematičkih modela postalo je moguće oponašati mnoge situacije upravljačke aktivnosti, što proširuje područje sistemske analize, omogućava vam da detaljno proučite i predvidite organizacijske promjene u sistemu upravljanja kratkoročno i dugoročno i pružate efikasnije rješenje problema koji nastaju u procesu razvoja proizvodnje. Najvažniji od njih uključuju izbor racionalne organizacijske strukture poduzeća, radionice, lokacije, određivanje razumnog nivoa centralizacije i decentralizaciju upravljanja na temelju specifičnih proizvodnih uvjeta, raspodjelu odgovornosti među stručnjacima različitih razina za donošenje upravljačkih odluka itd.

Izbor ove ili one metode obavljanja poslova radi poboljšanja upravljanja ovisi o prirodi problema u ovom području, dostupnosti resursa, kvalificiranim izvršiocima, stupnju valjanosti regulatorno-metodološke osnove i drugim uvjetima. U praksi se po pravilu koristi kombinacija razmatranih metoda, koje se međusobno dopunjuju. Na primjer, uporaba metode strukturiranja ciljeva u mnogim slučajevima uključuje uključivanje stručnjaka i analitičkih informacija. S druge strane, primjena stručne metode prilikom poboljšanja sustava upravljanja ne isključuje upotrebu standardnih rješenja, analoga koji su se uspješno dokazali u praksi itd.

Ovo je jedna od istraživačkih metoda, koja se temelji na kibernetičkom modelu koji omogućava svakoj razini menadžmenta raspodjelu ovlasti i odgovornosti zaposlenih, što je sa druge strane osnova za izgradnju i procjenu različitih opcija organizacijske strukture. Prednosti ove metode otkrivaju se sledećim okolnostima:

1. Organizacijska metoda modeliranja omogućava rješavanje problema, čiji su glavni parametri izravne karakteristike organizacijske strukture, na primjer, problem grupiranja upravljačkih odluka po nivoima, problem formiranja sastava i liste strukturne jedinice, izrada dokumentacije koja reguliše aktivnosti jedinice i sistema u cjelini.
2. Organizacijsko modeliranje se razvija i u naučnom i u teorijskom smislu i u primijenjenom. A može pokriti različite aspekte u formiranju upravljačke strukture: menadžersku, informativnu, socio-psihološku. To stvara priliku za sveobuhvatno razmatranje pitanja koja stoje na putu rješavanja problema, počevši od izračunavanja kvantitativnih parametara i završavajući organizacijskom regulacijom jedinica.
3. Ovaj pristup omogućava modeliranje razne opcije organizacijska struktura, bez pribjegavanja terenskim eksperimentima, čije je provođenje u stvarnim uvjetima u pravilu povezano s različitim poteškoćama financijske i privremene prirode.

Dakle, metoda organizacijskog modeliranja je najsvestranija i najsuvremenija za oblikovanje organizacijske strukture i procese donošenja odluka.

Pogledajmo pobliže kako se to radi.

Dizajn sistema upravljanja u stvarnim uvjetima zasnovan je na tipičnim upravljačkim strukturama u kojima je uvijek određen broj nivoa, nazivi i broj funkcionalnih jedinica itd. Stoga je primarni zadatak u početnoj fazi dizajna organizacijske strukture znanstveno utemeljen izbor tipičnog upravljačkog shema kao teorijskog modela strukture. Za rješavanje ovog problema potrebno je analizirati dijalektiku razvoja proizvodnih i ekonomskih organizacija kao objekta upravljanja. Kao rezultat ove analize postalo je jasno sljedeće. Svaka organizacija kao objekt upravljanja složen je sistem kojem je potrebno jasno i operativno upravljanje da bi se poboljšala efikasnost funkcioniranja svih njegovih elemenata. Dugo vremena se upravljački sistem, zasnovan na linearno-funkcionalnoj strukturi, nosio s tim zadatkom.

S razvojem i formiranjem tržišnih odnosa, sve se više zahtjeva postavlja na kontrolni objekt, a raspon zadataka proširuje se zbog stalno mijenjanih ciljeva funkcioniranja. Učinkovitost upravljanja u ovom slučaju ovisit će o tome koliko brzo i efikasno proizvodni aparat može riješiti ove probleme. Dosta uspješno se nosi s takvim zadacima struktura matričnog štaba,jer vam omogućuje upravljanje cijelim sustavom kao jedinstvenim objektom, istovremeno održavajući različitu ciljanu orijentaciju strukturnih veza. Otuda - univerzalnost, koja se izražava u činjenici da struktura matričnog štaba kombinira sve moguće opcije hijerarhijska podređenost: linearna, tematska, funkcionalna.

Ako je potrebno (za male organizacije), struktura matriksa-osoblja može se transformirati u bilo koji od opće prihvaćenih oblika organizacije upravljanja: matrični, linearno-funkcionalni ili linearni.

Naprva faza dizajnom, odabire se model matričnog osoblja koji je podložan detaljnom razmatranju i potreban je za provođenje narednih faza. Tako se realizira prva teorijska premisa, otkrivena kao rezultat pretprojektnog istraživanja. Slijed faza dizajna upravljačke strukture prikazan je na Sl. 2

Sl. 2 Faze dizajniranja sistema upravljanja korištenjem organizacijskog modeliranja

Nadruga faza raspodjela upravljačkih odluka po razinama provodi se u okviru strukture matriksa osoblja (vidjeti odlomak 6.2.)

Treća faza- to je stvarni proces dizajniranja upravljačke strukture. Temelji se na istraživanju mogućnosti dizajniranja jedne ili druge varijante strukture za odabrani upravljački objekt. Pitanje formiranja bilo koje upravljačke strukture ovisit će o tome koliko je u njoj korisno prisustvo funkcionalnih, tematskih ili koordinirajućih nivoa. U ovom slučaju, korisnost znači stupanj opterećenja donosioca odluka. Opterećenje, zauzvrat, definiramo kao ukupni (ukupni) radni intenzitet menadžerskih odluka koje je voditelj donio na nivou tijekom razdoblja studija prema formuli

gde Qp -ukupni intenzitet rada, h

T i -intenzitet rada i- odluka uprave, h;

K ij- broj ponavljanja i-th rješenje na j-tom nivou;

gde Sre -procijenjeni broj menadžera;

Qp -intenzitet rada za donošenje upravljačkih odluka, h;

F d -efektivni vremenski fond jednog zaposlenog, h

Dobiveni broj menadžera upoređuje se s prihvatljivom vrijednošću. Ako je izračunati broj menadžera jednak ili veći od dozvoljene vrijednosti, to ukazuje da je radno opterećenje svakog od njih unutar određenih granica ili je precijenjeno. U svakom slučaju, ovdje je fiksirana razina upravljanja, a ako se opterećenje precijeni, rješava se pitanje formiranja dodatne jedinice na ovom nivou. Ako je izračunata vrijednost menadžera manja od dopuštene vrijednosti, prema tome, stupanj radnog opterećenja izuzetno je mali i ne doseže ni najmanju granicu utvrđene granice. U ovom je slučaju legitimno razgovarati o isključivanju ovog nivoa, prenijeti ovlasti na čelnika druge razine ili kombinirati te ovlasti. Ova studija punjenja provodi se u fazama na linearnom, funkcionalnom, tematskom i koordinacijskom nivou. Rezultati istraživanja omogućavaju potkrepljivanje varijante strukture upravljanja.

Odabir opcije strukture

Razmotrimo kako se rješava pitanje odabira opcije strukture ovisno o opterećenju upravljačkih razina. Proračun opterećenja započinje na linearnom nivou jer je svojstven bilo kojoj upravljačkoj strukturi i u određenom smislu je dominantan. Studije su pokazale da prelazak na dizajn jednog ili drugog oblika organizacije upravljanja ovisi o vrijednosti opterećenja linearnog nivoa, koja može biti manja od utvrđene granice, biti unutar određenih granica granice (TO1 <Ср <К 2 ) i prelaze te granice.

(Sre\u003e K2) , gdje je Cp procijenjeno opterećenje,

Osnova za formiranje bilo koje od postojećih opcija upravljačke strukture je matrično-strukturni model osoblja. Stoga izbor jednog ili drugog oblika organizacije upravljanja započinje proučavanjem mogućnosti matrično-kadrovske strukture. Ovaj model omogućava (zajedno sa linearnim i funkcionalnim nivoima svojstvenim i drugim strukturama) prisustvo tematskih i koordinacijskih nivoa. Shodno tome, pitanje formiranja matrično-kadrovske strukture ovisit će o brzom prisustvu ove dvije razine u njoj. Razmotrimo kako se odabir mogućnosti konstrukcije izvodi ovisno o opterećenju linearne razine upravljanja.

Slučaj 1.Opterećenje voditelja linije je manje od navedenog ograničenja, tj. Sre< К 1 . Algoritam odabira u ovom se slučaju sastoji u postepenoj kombinaciji razina svojstvenih strukturi matriksa-osoblja s nivoom linije kako bi se osiguralo opterećenje voditelja linije. Objedinjavanje započinje s koordinirajućeg nivoa, jer proces transformacije strukture matriksa-osoblja u bilo koji drugi započinje isključivanjem tog istog nivoa. Ako se učitavanje ne postigne u prvom koraku procesa, dodaje se tematska razina, a nakon toga i funkcionalna razina. S takvim omjerom, kada se radno opterećenje voditelja linije sastoji od kombiniranog opterećenja radnika vođa koordinirajuće, tematske i funkcionalne razine, tj. Sre \u003d Sl,+ Sc+ + C t, + Sf,moguće je konstruirati samo linearnu upravljačku strukturu. U drugim slučajevima, kada se radno opterećenje linijskog upravitelja dostigne na prvom koraku iteracije, tj. Cp \u003d Sl + Ck;ili na drugom: Sre \u003d= Sl + Sk + Ststvara se mogućnost dizajniranja linearno-funkcionalne ili matrične upravljačke strukture. Zbog toga se s nedovoljnim opterećenjem linearne razine, ovisno o početno izračunatim podacima i funkcionalnim, tematskim i koordinacijskim razinama, mogu konstruirati tri varijante strukture: linearna, linearno-funkcionalna i matrična.

Slučaj 2.Učitavanje linijskog nadzornika je unutar utvrđenog ograničenja K1\u003e Sre<К2. U ovom slučaju su dovoljne informacije o razini vodova, a izbor opcije konstrukcije ovisit će samo o omjeru opterećenja sljedećih razina. Ako se opterećenje postigne na svim razinama, odabire se struktura upravljanja matričnim šablonom, a pod bilo kojim drugim uvjetima odabire se linearno-funkcionalna ili matrična struktura.

Slučaj 3.Opterećenje upravitelja na razini linije veće je od postavljenog ograničenja, tj. Sre K2.U slučaju prekomjernog opterećenja linijskog upravitelja, u početku se pokušava dopuniti strukturu na štetu koordinirajućeg nivoa, tako da ukupno opterećenje dostigne najbliži cijeli broj. U ovom slučaju potrebno je svaki put provjeriti stopu upravljivosti. Kontrolna stopa je pokazatelj optimalnog omjera broja podređenih po jednom rukovodiocu. Ovaj se pokazatelj obično utvrđuje na temelju empirijskih podataka. Ako se poštuje norma upravljanja, moguće je oblikovati linearno-funkcionalnu ili matričnu upravljačku strukturu. Ako ne, linearna razina se fiksira s početnim početnim podacima, a daljnje istraživanje opterećenja na preostalim razinama dovodi nas do odluke o formiranju linearno-funkcionalne ili matrične strukture osoblja.

Dakle, cjelokupni planirani skup rada na izračunavanju opterećenja organizacijskih razina prethodi analizi izbora opcije strukture. Takva analiza omogućuje, na temelju određenih parametara upravljačkog objekta, procjenu mogućnosti formiranja koordinacijske, tematske ili funkcionalne razine (linearna razina je uvijek prisutna), a ovisno o tome, mogućnost dizajniranja linearno-funkcionalne, matrične ili matrične strukture upravljanja.

Stoga na četvrta fazadolazi do konačnog izbora opcije strukture i svi se daljnji proračuni provode u okviru odabrane strukture.

Na petipozornicarješava se pitanje formiranja sastava odjeljenja na razinama unutar odabrane strukture. Ovaj zadatak uključuje utvrđivanje sastava i broja rukovodilaca i rukovoditelja potrebnih za donošenje i pripremu odluka menadžmenta. Predaja ovog zadatka rezultat je činjenice da je kriterij za stvaranje bilo koje organizacijske jedinice - odjeljenja ili službe - stopa upravljivosti. Formiranje strukturnih odjeljenja ovisit će u konačnici o stupnju do kojeg stečeni broj menadžera i izvođača odgovara normi upravljivosti. Početni podaci za ovu fazu rada su:

• nomenklatura rukovodilaca i izvršitelja (sastavljena na osnovu tablice osoblja);
• informacije o intenzitetu rada pri donošenju i pripremi upravljačkih odluka (dobivenih kao rezultat stručnog istraživanja);
• spisak odluka dodeljenih:
• linearni nivo upravljanja;
• funkcionalni nivo menadžmenta;
• tematska razina;
• nivo koordinacije;
• efikasan fond vremena za menadžere i izvođače.

Procijenjeni broj izvođača određuje se sljedećom formulom:

gdje je Sisp broj izvođača koji osiguravaju pripremu upravljačkih odluka;

Q isp - složenost pripreme i-x rješenja, h;

F d - stvarni vremenski fond jednog izvođača, h.

Nakon što se izračuna broj izvođača i menadžera na svakoj razini, odlučuje se o pitanju stvaranja strukturalnih podjela. To se postiže podešavanjem rezultirajuće snage. Svi podaci potrebni za to su dostupni: procijenjeni broj menadžera i rukovoditelja, tipična shema organizacije upravljanja (u ovom slučaju shema strukture matriksa-osoblja); dopuštena stopa kontrole za dati objekt. Ispravljanje primljenog broja je kako slijedi. Prihvaćeni broj menadžera i izvođača određuje se zaokruživanjem izračunatog broja i provjerava stopa kontrole. Ako dobiveni omjer značajno premašuje normu upravljivosti, rješava se pitanje stvaranja dodatnog kontrolnog tijela (ako ostaje mogućnost dijeljenja kontrolne funkcije). I obrnuto, sa smanjenom stopom upravljanja, dvije kontrole koje obavljaju susjedne funkcije mogu se kombinirati u jednu. Dakle, uzimajući u obzir tipičnu shemu upravljanja dolazi do formiranja strukturnih jedinica. Završni dokumenti ove faze rada su prilagođeni spiskovi izvođača i šefova odsjeka, a samim tim i sastav odjeljenja na svakoj organizacionoj razini.

Na šesta fazadonosi se odluka o provođenju ove strukture i odobrava shema upravljanja.

Tri naredne faze - sedma, osma i devetapredstavljaju organizacionu regulativu na kojoj se vrši izrada dokumentacije koja reguliše aktivnosti pojedinih izvođača, odjela i sistema upravljanja u cjelini.

Važan zadatak je osmisliti skup postupaka donošenja odluka (PM) (blok 7). To diktira činjenica da je organizacioni postupak jedan od glavnih elemenata tehnologije upravljanja, određuje redosled faza rada, koji na kraju regulišu proces menadžerskog rada. Drugim riječima, organizacijski postupak je kompleks međusobno povezanih tehnoloških operacija usmjerenih na postizanje jasno utvrđenog cilja. Primjeri postupaka uključuju: „sastavljanje izvještaja o obavljenom poslu“, „izdavanje putne potvrde“, „prijava zaposlenika na posao“ itd. Imajući potpun popis postupaka usvojenih u odjelu, možete sastaviti shemu odlučivanja koja će vam omogućiti da prosudite efikasnost odjela ... Pokazaćemo kako to učiniti u praksi u Poglavlju 8. Uz to, primjena metode organizacijskog modeliranja u ovoj fazi procesa omogućava, na osnovu cjelovite liste postupaka, modeliranje pravila rada izvođača i rukovoditelja u svakom postupku, a potom i za odjel u cjelini.

Cjelokupan proces dizajniranja upravljačke strukture završen je razvojem propisa organizacije. Provedba ove faze zahtijeva sveobuhvatno proučavanje i dopunu niza odredbi (dokumenata) zbog zahtjeva ekonomskog zakonodavstva, kao što su: propisi o preduzeću, propisi o odjelima, opisi poslova.

Uredba o preduzeću zahtijeva poznavanje povelje, strogo pridržavanje principa konstrukcije; proizvodni procesi, oblici i sistemi nagrađivanja, zahtjevi vanjskog okruženja.

Razvoj propisi odeljenjajedan je od nezavisnih zadataka organizacionog uređenja sistema upravljanja. Odlučujući značaj ovog zadatka određuje se zahtjevom ispravnog, efikasno prilagođenog rada unutar odjela, potrebom za jasnom podjelom prava i odgovornosti između pojedinih zaposlenika. Propisi o odeljenjima takođe moraju biti u skladu sa zakonom. Mnogo se pažnje posvećuje izgradnji jedinstvene standardne strukture koja pokriva sve aspekte djelovanja odjela, budući da propisi o odjeljenjima u određenoj mjeri određuju propise o položaju zaposlenika u odjelima, njihovim obavezama, pravima i odgovornostima, koje bi također trebalo strogo regulirati. S tim u vezi, izrada takvih uputa u kojima su faze rada sekvencijalno naznačene i konkretni izvođači odgovorni za provedbu svake faze postaje najvažniji.

Ova metoda konstruiranja organizacijskih struktura omogućava vam dizajniranje bilo kojeg oblika upravljanja, jasno pokazuje kako se odvija proces transformacije matrično-kadrovske strukture u linearnu strukturu i nepovratnost tog procesa, te još jednom potvrđuje ispravnost izbora modela matriksa-osoblja kao osnove za oblikovanje upravljačke strukture.

Sadržaj procesa formiranja organizacione strukture je univerzalan. To uključuje formulaciju ciljeva i zadataka, definiranje sastava i lokacije jedinica, njihovu resursnu potporu (uključujući broj radnika), razvoj radnih zadataka, regulatorne procedure, dokumente, odredbe koje objedinjuju i reguliraju oblike, metode i procese koji se provode u organizacijskom sustavu upravljanja. Ovaj proces uključuje tri glavne faze:

1) formiranje strukturalnog dijagrama;

2) razvoj sastava glavnih organizacionih jedinica i odnosa među njima;

3) regulisanje organizacione strukture i procena efikasnosti aparata za upravljanje.

Izrada strukturalnog dijagrama od temeljne je važnosti, jer određuje glavne karakteristike organizacije, kao i pravce u kojima treba izvršiti detaljniji dizajn i organizacijske strukture i drugih kritičnih aspekata sistema. Temeljne karakteristike organizacijske strukture, koje su utvrđene u ovoj fazi, uključuju ciljeve proizvodnog i ekonomskog sistema i probleme koje treba riješiti; opća specifikacija funkcionalnih i softverski usmjerenih podsustava koji osiguravaju njihovo postizanje; broj nivoa u upravljačkom sustavu; stupanj centralizacije i decentralizacije ovlasti i odgovornosti na različitim nivoima vlasti; glavni oblici odnosa ove organizacije s vanjskim okruženjem; potrebe za ekonomskim mehanizmom, oblicima obrade informacija, osobljem u organizacionom sistemu.

Glavna značajka druge faze procesa oblikovanja organizacijske strukture upravljanja - razvoj sastava glavnih odjela i veza između njih - jest ta što osigurava provedbu organizacijskih odluka ne samo općenito za velike linearno-funkcionalne i programsko-ciljne blokove već i za neovisne (osnovne) podjele upravljačkog aparata, raspodjelu specifičnih zadataka između njih i izgradnju unutarorganizacijskih veza. Pod pododjeljcima podrazumijevaju se neovisne strukturne jedinice (odjeli, uprave, biroi, sektori, laboratorije), u koje su organizacijski podijeljeni linearno-funkcionalni i programsko-ciljni podsustavi. Osnovne jedinice mogu imati svoju unutrašnju strukturu.

Treća faza je regulisanje organizacione strukture - predviđa razvoj kvantitativnih karakteristika aparata za upravljanje i postupaka upravljanja. Uključuje definiciju sastava unutarnjih elemenata osnovnih jedinica (biroi, grupe i položaji); određivanje projektnog broja jedinica, intenziteta rada glavnih vrsta posla i kvalifikacijskog sastava izvođača; raspodjela zadataka i rada između određenih izvođača; uspostavljanje odgovornosti za njihovu provedbu; razvoj postupaka za obavljanje poslova upravljanja u odjelima (uključujući na osnovu automatizirane obrade podataka); razvoj reda interakcije između odjeljenja prilikom izvođenja međusobno povezanih radnih kompleksa; izračunavanje troškova upravljanja i pokazatelja uspješnosti aparata za upravljanje u kontekstu projicirane organizacijske strukture.

Određeno mjesto se daje formulaciji uloge, koja opisuje mjesto koje je dato čovjeku u ispunjavanju zahtjeva za svoj rad, uloge propisuju kakvo je ponašanje potrebno za ispunjavanje određenog zadatka ili nekoliko zadataka koji čine ovo djelo - oni pokazuju u kojoj situaciji ljudi rade, bivajući članove tima i koje zadatke će morati obaviti.

Prilikom formiranja struktura upravljanja programom i ciljevima, uz organizaciju ili umjesto njega, preporučljivo je izraditi mape (matrice) za raspodjelu prava i odgovornosti između tijela linearno-funkcionalnih i programski ciljanih struktura.

U tim dokumentima su detaljnije i jasnije nego u organizacijskim programima fiksirana opća prava odlučivanja, podjela odgovornosti nekoliko tijela za različite aspekte jednog rezultata i uloga kolegijalnih i savjetodavnih tijela koja odlučuju. Skup dokumenata razvijenih u svim fazama dizajna, zajedno s objašnjenjem, čini nacrt organizacione strukture upravljanja.

Metodološki pristupi oblikovanju organizacijskih struktura upravljanja, ovisno o kombinacijama metoda koje se koriste u njima, mogu se uvjetno kombinirati u četiri komplementarne skupine:

1) analogije;

2) stručnjak;

3) strukturiranje ciljeva;

4) organizacijsko modeliranje.

Analogna metoda sugerira koristeći iskustvo dizajniranja upravljačkih struktura u sličnim organizacijama. Upotreba metode analogija zasniva se na tipizaciji najosnovnijih odluka o prirodi i vezama veza upravljačkog aparata i pojedinih pozicija u jasno definiranim radnim uslovima organizacija ove vrste. Tipizacija je sredstvo za povećanje općeg nivoa organizacije upravljanja proizvodnjom, čiji je cilj standardizacija organizacionih oblika upravljanja. Tipične organizacijske odluke trebaju biti, prvo, varijantne, a ne nedvosmislene, drugo, revidirane i prilagođavane u pravilnim intervalima i, konačno, priznati odstupanja u slučajevima kada se radni uvjeti organizacije razlikuju od jasno formuliranih uvjeta za koje odgovarajući standard oblik organizacione strukture upravljanja.

Ekspertska metoda se sastoji u istraživanju i analitičkom proučavanju organizacije, koje provode kvalificirani stručnjaci radi identificiranja specifičnih karakteristika, problema, „uskih grla“ u radu aparata za upravljanje, kao i za izradu racionalnih preporuka za njegovo formiranje ili restrukturiranje, temeljenih na kvantitativnim procjenama učinkovitosti organizacijske strukture, racionalnim načelima menadžment, stručna mišljenja, kao i generalizacija i analiza najnaprednijih trendova u oblasti menadžmenta.

Razvoj i primjena naučnih principa za formiranje organizacionih upravljačkih struktura također se treba uputiti na stručne metode. Podrazumijevaju ih kao smjernice temeljene na najboljim praksama u upravljanju i znanstvenim generalizacijama, čijom se primjenom usmjeravaju aktivnosti stručnjaka na razvoju preporuka za racionalno oblikovanje i poboljšavanje organizacijskih sustava upravljanja.

Način strukturiranja ciljeva predviđa razvoj sistema organizacionih ciljeva (uključujući njihove kvantitativne i kvalitativne formulacije) i naknadnu analizu organizacionih struktura u smislu njihove usklađenosti sa sistemom ciljeva. Kada ga koristite, izvode se sljedeći koraci:

1) razvoj sistema („stabla“) ciljeva, koji je strukturna osnova za povezivanje svih vrsta organizacionih aktivnosti, zasnovanih na konačnim rezultatima (bez obzira na raspodjelu tih aktivnosti po organizacijskim jedinicama i programsko-ciljnim podsustavima u organizaciji);

2) stručna analiza predloženih opcija organizacijske strukture sa stanovišta sigurnosti organizacije za postizanje svakog od ciljeva, pridržavanja načela homogenosti ciljeva postavljenih za svaku jedinicu, određivanja odnosa rukovođenja, podređenosti, suradnje jedinica na temelju odnosa njihovih ciljeva i dr .;

3) izrada karata prava i odgovornosti za postizanje ciljeva kako za pojedina odjela, tako i za složene međufunkcionalne aktivnosti u kojima je regulirano područje odgovornosti (proizvodi, resursi, rad, proizvodnja i procesi upravljanja, informacije); konkretne rezultate za postizanje kojih se uspostavlja odgovornost; prava dodijeljena jedinici za postizanje rezultata (odobrenje i podnošenje na odobrenje, sporazum, potvrda, kontrola).

Metoda organizacijskog modeliranja je razvoj formaliziranih matematičkih, grafičkih, mašinskih i ostalih prikaza raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji koje su osnova za izgradnju, analizu i procjenu različitih opcija organizacijskih struktura na temelju odnosa njihovih varijabli. Postoji nekoliko glavnih vrsta organizacionih modela:

- Matematički i kibernetički modeli hijerarhijskih upravljačkih struktura, koji opisuju organizacijske veze i odnose u obliku sistema matematičkih jednadžbi i nejednakosti ili korištenjem mašinskih imitacijskih jezika (primjeri su modeli za višestupanjsku optimizaciju, sustavi, industrijski modeli dinamike itd.);

- grafički i analitički modeli organizacijskih sustava koji su mreža, matrica i ostali tabelarni i grafički prikazi raspodjele funkcija, ovlasti, odgovornosti organizacijskih veza. Omogućuju analizu njihovog fokusa, prirode, uzroka pojave, procjenjuju se razne mogućnosti grupiranja međusobno povezanih aktivnosti u homogene jedinice, „igrajuće“ opcije za raspodjelu prava i odgovornosti između različitih nivoa upravljanja itd .;

- cjeloviti modeli organizacionih struktura i procesa koji se sastoje u procjeni njihovog funkcioniranja u stvarnim organizacijskim uvjetima. Oni uključuju organizacijsko eksperimentiranje - unaprijed planirano i kontrolirano restrukturiranje struktura i procesa u stvarnim organizacijama; laboratorijski eksperimenti - umjetno stvorene situacije odlučivanja i organizacijskog ponašanja, slično stvarnim organizacijskim uvjetima; igre upravljanja - akcije vježbača (sudionika igre) temeljene na unaprijed utvrđenim pravilima s procjenom njihovih trenutnih i dugoročnih posljedica (uključujući uz pomoć računala);

- matematičkim i statističkim modelima ovisnosti između početnih faktora organizacijskih sustava i karakteristika organizacijskih struktura. Temelje se na prikupljanju, analizi i obradi empirijskih podataka o organizacijama koje posluju u uporedivim uvjetima. Primjeri su regresivni modeli ovisnosti broja inženjera i zaposlenika o proizvodnim i tehnološkim karakteristikama organizacije; ovisnost pokazatelja specijalizacije, centralizacije, standardizacije upravljačkog rada o vrsti organizacijskih zadataka i drugim karakteristikama itd.

Prilikom dizajniranja organizacione strukture menadžmenta ne treba zaboraviti na zahtjeve prema organizacionim strukturama:

1. Optimalnost. Između veza i faza upravljanja na svim razinama treba uspostaviti racionalne veze sa najmanjim brojem faza upravljanja.

2. Efikasnost. Potrebno je da se u vremenskom periodu između donošenja odluke i njenog izvršenja ne događaju nepovratne negativne promjene u kontroliranom sustavu, što provedbu odluka čini nepotrebnom.

3. Pouzdanost. Struktura upravljačkog aparata treba osigurati nesmetanu komunikaciju u upravljačkom sustavu, jamčiti pouzdanost prijenosa informacija i sprječavati izobličenje upravljačkih naredbi.

4. Profitabilnost. Učinak menadžmenta treba postići s minimalnim troškovima za rukovodeće osoblje.

5. Fleksibilnost. Struktura se mora moći mijenjati u skladu s promjenama u vanjskom okruženju.

6. Održivost. Kontrolna struktura pod raznim vanjskim utjecajima mora zadržati nepromjenjivost svojih osnovnih svojstava.

Savršenost organizacione upravljačke strukture u velikoj mjeri ovisi o stupnju pridržavanja načela dizajna tokom njenog dizajna:

1) razuman broj menadžerskih veza i maksimalno smanjenje vremena koje je potrebno da informacije pređu s najvišeg rukovodioca na direktnog izvršitelja;

2) jasno razdvajanje sastavnih dijelova organizacijske strukture (sastav njegovih podjela, protok informacija itd.);

3) osiguranje mogućnosti brzog reagovanja na promjene u kontroliranom sistemu;

4) davanje ovlaštenja za rešavanje pitanja odeljenju koje ima najviše informacija o ovom pitanju;

5) prilagođavanje pojedinih odjela upravljačkog aparata cjelokupnom sistemu upravljanja organizacijom u cjelini i vanjskom okruženju, posebno.

Organizacijski dizajn je proces razvoja ili poboljšanja sistema upravljanja za organizaciju. U toku ovog procesa vrši se dizajn organizacijskih struktura povezanih s raspodjelom upravljačkih funkcija po odjeljenjima. Rezultat dizajna rada u organizaciji trebao bi biti vremenski stabilan sistem s potencijalom samo-obnove koji uključuje prolazak četiri glavne faze:

• faza analize postojeće organizacione strukture preduzeća,
• pravilan dizajn,
• implementacija razvoja,
• faza konačne procjene efikasnosti.

Budući da je organizacija složen mehanizam s isprepletenim osobnim i grupnim interesima, sistemom poticaja i ograničenja, kombinacijom discipline i kreativnosti, s jedinstvenim kulturnim i kontekstualnim karakteristikama, svaka od navedenih faza trebala bi raditi na stvaranju organizacijske strukture idealne za određenu kompaniju.

Zadaci i principi organizacijskog oblikovanja kao elementa društvenog sistema

koji komuniciraju i održavaju redovnu informativnu komunikaciju. Njihov je cilj zajednička provedba aktivnosti upravljanja. Sam dizajn rada u organizaciji usmjeren je na izgradnju

stabilna interakcija između odjeljenja kompanije, kao i raspodjela prava i odgovornosti među njima.

Ciljevi i ciljevi organizacione strukture

Dobro koordinirana strukturna interakcija potrebna je ne samo da bi se stvorio efektivni sistem kontrole u ovom trenutku, već i da bi se dugo održavao u efikasnom stanju. Pored toga, takav sistem treba sadržavati potencijal reorganizacije, koji će se pokazati u slučaju značajne metamorfoze u paradigmi funkcioniranja organizacije.

Za rješavanje ovog problema potrebno je:

• stvoriti organizacionu strukturu upravljanja,
• razviti (za novostvorenu organizaciju) ili revidirati (za već postojeću organizaciju) dokumente koji regulišu njene aktivnosti.
• odabrati osoblje i standardizirati njihove radne aktivnosti,
• dovesti radni tijek i funkcioniranje radnog tima na sistemski nivo,
• procijeniti efikasnost provedbe.

Sve predložene izmjene mogu se provesti kako u cijeloj organizaciji, tako i u njenim pojedinačnim odjeljenjima ili strukturama. Izazov dizajna je prilagoditi se veličini promjena. Za to se izvode radovi na sljedećim područjima:

1. Izgradnja kompozicije... Ovdje je razvijen opći strukturni dijagram koji bi uzeo u obzir tehnološke, socijalne, informacijske i druge veze između pojedinih zaposlenika unutar jedinice i samih jedinica. Ovdje bi se trebali formirati zahtjevi za mehanizam interakcije i funkcioniranja, uspostaviti hijerarhiju potčinjenosti, načela za izbor osoblja i njihovu promociju putem materijalnih i nematerijalnih poticaja.
2. Strukturiranje. U tom se procesu na temelju povezanosti općih ciljeva i primijenjenih zadataka određuje sastav i unutarnja struktura odjeljenja.
3. Uredba. U okviru ovog pravca razvijaju se pravila, upute, procedure i standardi koji se u svakodnevnim radnim aktivnostima rukovode radnicima. Za to postoji niz dokumenata: povelja i položaj organizacije, opisi poslova, raspored rada i raspored za prijem posjetilaca, osoblje itd. Zatim se određuje opseg zadataka svakog zaposlenog. Poseban cilj regulatornog postupka je upravljanje informacijama - format prezentacije, učestalost primanja, sadržaj itd. Opći cilj regulatornih radnji je stvaranje jedinstvenog i ponavljajućeg procesa upravljanja, neovisnog o specifičnostima određenih izvršitelja.
4. Orijentacija. Postupci se svode na stvaranje uslova neophodnih za pojednostavljivanje kretanja i položaja subjekata radnog procesa (zaposlenih) i materijalnih predmeta vezanih za oblast aktivnosti organizacije. Orijentacija se može provesti kroz različite informacijske sisteme:
   • numeriranje (primjer - arhivski šifri),
   • usmeno (na primer, natpisna pločica zaposlenika),
   • grafički (na primjer, shema evakuacije požara),
   • simboličkog sistema, kao i kroz kombinaciju ovih i drugih sistema.

Općenito, zadatak se svodi na odabir (ili sastavljanje) strukture koja najbolje ispunjava ciljeve organizacije, uzimajući u obzir faktore unutarnje i vanjske prirode koji na nju utječu. Odnosno, struktura bi se trebala temeljiti na strateškim planovima organizacije, jer upravo oni tačnije opisuju ostvarenje zadataka koje je organizacija postavila tokom vremena. Prema principu Alfreda Čendlera, strategija organizacije određuje njenu strukturu. Klasična teorija organizacije sugerira da se struktura mora oblikovati odozgo prema dolje.

Principi izgradnje organizacionih struktura

Učinkovita raspodjela upravljačkih funkcija mora ispunjavati niz obaveznih zahtjeva:

1. Krug istih (tipološki identičnih ili sličnih) pitanja i njihovo rješavanje ne mogu biti u nadležnosti različitih odjela.
2. Sve upravljačke funkcije trebaju biti uključene u opseg poslova upravljačkih jedinica.
3. Jedinici se ne bi trebalo povjeriti rješavanje onih problema koji su učinkovitiji i brži za rješavanje u drugoj jedinici.

Sama upravljačka struktura je sustav za optimalnu raspodjelu prava, odgovornosti, dužnosti, oblika i postupka interakcije između elemenata strukture - organa upravljanja koji su dio organizacije i njenih zaposlenika. Prema tome, takvi odnosi mogu imati horizontalnu i vertikalnu orijentaciju, odnosno biti na nivou ili hijerarhijski s odnosima potčinjenosti.

Zahtevi za strukturu upravljanja ogledaju se u sledećim principima:

• Organizaciona struktura podložna je potrebama organizacije (proizvodnje).
• U organizacijskom dizajnu predviđena je optimalna i brza podjela rada, koja bi osigurala normalnu, regulisanu specijalizacijom, radnim opterećenjem i kreativnom prirodom rada.
• Stvaranje strukture nužno je u korelaciji sa snagama svakog elementa, njegovom odgovornošću, sa njegovim mestom u sistemu vertikalnih i horizontalnih veza.
• Mora se održavati ravnoteža s jedne strane - funkcije i odgovornosti, s druge strane - ovlasti i odgovornosti subjekata sistema.
• Struktura treba biti adekvatna kulturnom i društvenom okruženju organizacije jer takvo okruženje uvijek ima značajan utjecaj na sva pitanja koja se odnose na razinu detalja i centralizacije, stupanj kontroliranja neovisnosti, raspodjelu ovlasti i / ili odgovornosti itd.

Konačni format odabrane upravljačke strukture ovisit će o razmjeru organizacije, vrsti aktivnosti (vrsti proizvoda), tehnološkim značajkama i drugim specifičnim faktorima.

Faze procesa dizajniranja

Ovisno o privrženosti određenoj teorijskoj tradiciji, postoje tri ili četiri glavne faze u procesu projektiranja organizacijske strukture upravljanja (u prvom se slučaju dvije faze kombiniraju u jednu). Ali općenito, svaki dizajn strukture organizacije supstancijalno prolazi kroz iste faze, razlikujući se samo u osobinama poduzeća-objekta reorganizacije.

1. Faza pred-dizajna analize strukture organizacije - dijagnostika... U ovoj fazi utvrđuje se činjenica potrebe za dizajniranjem nove (ili reorganizacije stare) strukture te se navodi niz problema i radnji na njihovom otklanjanju. Ova faza se sastoji od sledećih procesa:
   • Analiza strukture preduzeća-objekta upravljanja (ili - u slučaju novostvorene organizacije - njeni analozi). U toku analize potrebno je odgovoriti na pitanje može li objekt s postojećom konfiguracijom organizacijskih upravljačkih struktura izvršiti dodijeljene zadatke?
   • Analiza komponenti informacija
   • Analiza kvalifikacija i iskustva menadžerskog osoblja.
     Na kraju faze, na temelju njegovih rezultata, izrađuje se projektni zadatak - TK sa studijom izvodljivosti zadataka. U ukupnom vremenu provedbe projekta, ova faza traje oko 20%
2. Faza dizajna... Ova faza često uključuje i planiranje i dizajn organizacija. U slučaju razdvajanja, faza planiranja (u kojoj se navode zahtjevi za budući organizacioni sistem, osoblje) i faza dizajna organizacijske upravljačke strukture razmatraju se odvojeno. Svrha faze je razviti funkcionalni funkcionalni dizajn kontrolnog sistema i odrediti mehanizam implementacije. Faza se sastoji od sljedećih procesa:
   • Dizajn organizacionih sistema upravljanja.
   • Sastavljanje liste sistemskih zahteva.
   • Sastavljanje liste potreba osoblja.
   • Procjena efikasnosti na temelju usporedbe projekta i zadatka projekta. (Pozitivan rezultat je rezultat (projektni efekt), u kojem dizajnersko rješenje omogućava provedbu plana).
   • Priprema dokumentacije.
     Stručni pregled i odobrenje radnog projekta.
     Vrijeme dodijeljeno ovoj fazi je oko 30% ukupnog vremena projekta.
3. Faza implementacije (implementacija)... U ovom se razdoblju priprema poslovni plan za transformacije u vezi s organizacijskim aktivnostima, formira se tim koji prolazi odgovarajuću obuku za provedbu projektne ideje. Među procesima koji su u ovom trenutku postali relevantni:
   • Odobrenje poslovnog plana za transformaciju.
   • Tehnička i materijalna priprema za realizaciju projekta.
   • Određivanje motivacijske komponente projekta.
   • Team building.
   • Podučavanje zaposlenih da rade u timu.
   • Organizacijske akcije usmjerene na prilagođavanje očekivanim promjenama.
     Ova faza zauzima 50% ukupnog vremena projekta. (Četvrta analitička faza obično se izvlači iz zagrada u procesu obračuna utrošenog vremena).
4. Analiza efikasnosti... Faza je neophodna za utvrđivanje stepena korisnosti uvedenih promjena. A ovo je zauzvrat neophodno da bismo mogli smisleno prilagoditi organizacioni proces i poboljšati rezultate. Da bi se analiza pravilno izvršila:
   • odaberite sistem mjerenja,
   • formiraju sistem ciljnih vrijednosti i pokazatelja,
   • izgraditi format za redovno praćenje pokazatelja,
   • stvoriti mehanizam za redovno poboljšanje performansi.

Uzastopni prolazak svih faza dizajna dovodi do stvaranja pojedinačne organizacijske strukture koja se, međutim, može okarakterizirati prema jednoj ili drugoj formalnoj karakteristici.

Vrste (vrste) upravljačkih struktura

Dizajn organizacione strukture menadžmenta postaje oblikovani rezultat podjele radnih funkcija. Bilo koja pozicija i bilo koji odjel stvoren je za obavljanje određenog skupa radnih ili upravljačkih funkcija. A strukturalni dijagram odražava statičku prirodu veza među njima.

Postoji nekoliko vrsta veza. Linearne veze odražavaju administrativnu potčinjenost, funkcionalne - odražavaju interakciju unutar obima aktivnosti, a unakrsne funkcionalne - interakciju između jedinica istog nivoa. Strukturalna prevladavanje jedne ili druge vrste odnosa omogućava nam određivanje glavnih tipova shematizacije organizacijskih struktura.

Linearna (jednovodna) struktura

Priroda odnosa preuzima vodeću ulogu svakog vođe u upravljanju podređenim jedinicama u svim aktivnostima. Struktura je zasnovana na principu jedinstva upravljanja i raspodjele zadataka (zadataka). Pravo raspolaganja daje se isključivo višem organu vlasti.

Takva struktura tvori hijerarhijsku ljestvicu s nekoliko podređenih za jednog rukovoditelja i jednog menadžera za nekoliko zaposlenika. U ovoj shemi, dva rukovodioca ne mogu direktno komunicirati jedni sa drugima. Oni mogu rješavati radna pitanja putem višeg nivoa (jednog nivoa). Linearna struktura je pogodna za male kompanije ili organizacije sa jednostavnom proizvodnjom.

Unutar ove strukture provodi se veza između administrativnog i funkcionalnog upravljanja. Odjeli su stvoreni za obavljanje određenih zadataka na svim nivoima upravljanja: od istraživanja i proizvodnje do prodaje i marketinga.

Unutar ove strukture dopušteno je povezati donje poveznice u hijerarhiji upravljanja s vezama višim u ovoj hijerarhiji. To se vrši putem smjernica, a vrsta prijenosa upute ovisi o karakteristikama zadatka.

Linearna funkcionalna struktura

To je hijerarhijska višestepena struktura, gdje linijski rukovodioci koncentriraju upravljanje jednim čovjekom u svojim rukama, a funkcionalna tijela imaju sporednu ulogu, izdavajući naredbe o posebnim pitanjima.

Ta se struktura temelji na principu „mine“ (formiranjem hijerarhije službi koja prožima organizaciju kroz i kroz, a koje se nazivaju „mine“), kao i specijalizacijom osoblja za rješavanje problema funkcionalnih podsustava.

Matrična (rešetkasta) struktura

U ovoj strukturi izvršni zaposlenik može imati više rukovoditelja. Jedan voditelj jedinice predstavlja linearnu strukturu, drugi je odgovoran za uski program, treći za istaknuto široko područje rada itd. Formiranje zasebnih radnih grupa s vlastitim vodstvom obično je privremeno.

Divizijska (granska) struktura

Ovdje su strukturne jedinice formirane prema principu geografskog položaja (teritorijalna organizacija) ili prema području djelovanja s dodatnom podjelom na specijalizaciju proizvoda (prema vrsti robe ili usluge) i specijalizaciji potrošača (usredotočenjem na skupinu potrošača). Ovde se uloga ključne figure menadžmenta prenosi sa šefova funkcionalnih podsistema na menadžera odeljenja za proizvodnju.

Budući da ovaj pristup formira bliže veze s nestabilnim tržištem, što dovodi do živahnog organizacijskog odgovora na vanjske promjene, u velikim organizacijama on često postaje dominantan. Istovremeno, ova se struktura temelji na linearno-funkcionalnom modelu odnosa s jačanjem upravljačke vertikale. Gornji nivoi menadžmenta fokusiraju se na strateško upravljanje, dok se taktička pitanja prenose na donje.

Pored toga, organizacijske strukture su klasificirane po broju faza i međunivih veza i po principima organizacije proizvodnje.

Metode za određivanje optimalne strukture

Među značajkama oblikovanja organizacijskih struktura naziva se nemogućnost adekvatnog predstavljanja problematičnog u obliku formalnog izbora jedine varijante strukture prema matematički jasnom i nedvosmislenom kriteriju optimalnosti. Izbor je po prirodi uvijek algoritamski promjenjiv i provodi se pomoću nekoliko komplementarnih metoda.

1. Analogna metoda... Unutar metode se na dizajniranu organizaciju primjenjuju organizacijski oblici i mehanizmi upravljanja. Kao rezultat, razvijaju se tipične upravljačke strukture sa vlastitim granicama i uvjetima upotrebe. Metoda se provodi primjenom odgovarajućih vrijednosti i mehanizama upravljanja organizacijom na različite vrste organizacija. Ovaj pristup nadopunjuje tipizacija temeljnih odluka o izboru odnosa između veza upravljačkog aparata i uslova rada u određenoj industriji.
2. Stručna analitička metoda... U okviru ove metode sudjeluju stručnjaci koji provode analitičku studiju specifičnosti rada alata za upravljanje u svrhu izrade racionalnih preporuka za reorganizaciju. Bilo koji zaposleni u kompaniji (uključujući menadžment) su uključeni u procenu. U izračunu se uzimaju u obzir kvantitativni podaci aktivnosti organizacije, djelotvornost prethodnih principa upravljanja, generalizirani napredni trendovi itd. Analitičko mišljenje izrađuje se ne samo na temelju subjektivnih procjena stručnjaka, već i na temelju rezultata statističke i matematičke obrade.
3. Način strukturiranja. Ovdje se razvija sistem organizacijskih ciljeva koji uključuje izradu „stabla ciljeva“ i stručnu analizu različitih opcija organizacione strukture u smislu ciljne orijentacije i mogućnosti postizanja ciljeva. U okviru metode posmatra se princip homogenosti ciljeva za svaku jedinicu i suradnja elemenata na temelju odnosa ciljeva. Mapirana prava i odgovornosti (uzbudljive, uključujući međufunkcionalne aktivnosti) takođe se proizvode sa fokusom na ciljne faktore.
4. Metoda organizacijskog modeliranja. Metoda se svodi na formalizaciju grafičkih, matematičkih i ostalih prikaza raspodjele odgovornosti i ovlaštenja u organizaciji. Na osnovu odnosa promenljivih analiziraju se i ocenjuju opcije organizacionih struktura.

Postupak oblikovanja organizacijske strukture najčešće uključuje kombinaciju nekoliko metoda, a njihov izbor ovisi o sposobnosti organizacije da provede određeno istraživanje.