Typischerweise ist die Bestandsverwaltung im Einzelhandel chaotisch. Ein Unternehmen beginnt mit ein oder zwei Filialen; nach einigen Jahren umfasst das Netzwerk bereits Dutzende Filialen, Filialen, Auslieferungslager usw.

Und je aktiver das Unternehmen wächst, desto leichter lässt sich der Moment verpassen, in dem die Bestandsverwaltung wirkungslos wird:

• Verkaufsstellen werden in verschiedenen Regionen eröffnet und die Bestände nach der alten Logik verteilt: „Wir liefern an jeden Punkt aus jedem Lager“;
• Der Transport von Waren zwischen Lagern und Filialen kostet immer mehr, aber es bleibt keine Zeit, die Ordnung wiederherzustellen.
• Bei manchen Produktpositionen besteht ein ständiger Mangel, bei anderen ein Überangebot.

Die schlechte Nachricht ist, dass für die meisten Einzelhandelsunternehmen Chaos vorherrscht. Die gute Nachricht ist, dass dies behoben werden kann.

Betrachten wir einen Kundenfall.

WIE ES MIT DEM KUNDEN WAR

GESCHÄFTSREFERENZ DES KUNDEN

Die Supermarktkette Leto ist Teil der ProdKotlas-Unternehmensgruppe, einer der größten Einzelhandelsketten in Kotlas und im Bezirk Kotlas in der Region Archangelsk. In kurzer Zeit entwickelte sich die Einzelhandelskette Leto zu einer der größten lokalen Einzelhandelsketten der Stadt: Der erste Leto-Supermarkt wurde am 2. März 2013 in Kotlas eröffnet, und der zweite, der Leto-Supermarkt, wurde am 1. September für Kunden eröffnet. 2013 im Dorf Wytschegodski. Mitte 2014 expandierte die Einzelhandelskette Leto über die Region Archangelsk hinaus: In Weliki Ustjug wurde der Leto-Supermarkt eröffnet. Inzwischen wurde ein dritter Supermarkt in Kotlas und ein zweiter im Dorf Vychegodsky eröffnet. Der größte Laden der Kette mit einer Fläche von 950 qm. Meter wurden in kurzer Zeit zu einem beliebten Ort für sparsame Bewohner von Kotlas, und köstliche und immer frische Fertigprodukte aus der hausgemachten Lebensmittellinie Sunflower sind ein weiterer guter Grund, sich auf den Sommer zu freuen. Der jüngste Supermarkt der Kette, der am 15. Oktober 2015 eröffnet wurde, lockt seine Kunden nicht nur mit einer großen Warenauswahl zu wettbewerbsfähigen Preisen. Das Highlight des Supermarktes waren die aromatischen, knusprigen, durchgebackenen und unglaublich leckeren Backwaren aus dem Tandoor-Ofen.

HINTERGRUND DES PROJEKTS

Zum Zeitpunkt der Vorprojektbefragung des Unternehmens wurden alle Bestellungen von Produktvertreibern im Buchhaltungssystem halbautomatisch generiert, was die Arbeitskosten erhöhte und die Qualität der Bestellungen verringerte. Es gab kein praktisches Tool zur Analyse der Gründe für Umsatzeinbußen und Überschüsse.

Das Top-Management beschloss, das Bestandsverwaltungssystem zu optimieren und zu automatisieren und zusätzliche Tools zur Überwachung der Lagerbestände einzuführen.

PROJEKTBESCHREIBUNG

Vor dem Start des Projekts wurden folgende Ziele festgelegt:

• Optimierung von Bilanzen
• Automatisierung von Bestellungen
• Steigerung der Kundenbindung durch eine hohe Produktverfügbarkeit in den Filialen.
• Eröffnung neuer Filialen durch Steigerung des Gewinns

Die Umsetzung des Projekts umfasste drei Phasen:

Phase 1. Vorbereitung zum Start des ABM-Inventarsystems.

Stufe 2. Schulung im Umgang mit dem Programm, seinen Algorithmen und seiner Funktionalität. Anbindung von 7 Filialen.

Stufe 3. Schulung zum Umgang mit dem Meldesystem. Anbindung des Zentrallagers.

In der ersten Phase wurden die internen Geschäftsprozesse des Unternehmens besprochen, um die Aufgaben zur Vorbereitung der Umsetzung des Programms festzulegen. Die Vorgaben für die Organisation des automatischen Datenaustauschs zwischen dem Buchhaltungssystem des Unternehmens und dem System wurden vereinbart und umgesetzt. Ein Schulungsseminar zum Thema Bestandsmanagement wurde nach der Theory of Constraints (TOC)-Methodik durchgeführt.

Im zweiten Schritt wurde das Sortiment von 7 Filialen verbunden – in ABM Inventory wurden Puffer berechnet (Zielbestand an jedem Lagerpunkt für jede SKU), die mithilfe des DBM-Algorithmus (Dynamic Buffer Management) verwaltet werden (Abb. 1). Nach diesem Algorithmus überprüft das System die Puffer auf Basis der Versorgungsspanne und erhöht oder verringert diese bei Bedarf (automatisch oder durch Ausgabe einer Empfehlung an den Benutzer). Der Puffer ist der Hauptbestandteil der Bestellformel.

Die Daten zum Sicherheitspuffer wurden ebenfalls aktualisiert (das Schöne am Regal ist der schwarze Bereich in der Grafik), wodurch das ABM-Inventarsystem den für den Verkauf und die Ausstellung erforderlichen Bestand aufrechterhalten kann.

Im Zuge der Anbindung von 7 Filialen kamen 2 Cafés hinzu, für die Bestellungen beim Lieferanten getrennt von den Filialen erfolgen mussten. Und wenig später wurde dank der qualitativ hochwertigen Arbeit des Programms beschlossen, weitere 12 Lebensmittelgeschäfte im „Close to Home“-Format mit einer Fläche von bis zu 50 m 2 anzuschließen, deren Anschluss erfolgte bisher nicht vorgesehen. Es wurde ein großer Arbeitsaufwand für die Dateneingabe, die Überprüfung des Sortiments und die Eingabe der erforderlichen Positionen in die Filialmatrix durchgeführt, wodurch die Ordnung im Buchhaltungssystem wiederhergestellt werden konnte.

Um Waren mit kurzer Haltbarkeit (Verderblichkeit) zu verwalten, wurde das ABM Inventory-System konfiguriert (Abb. 2), basierend auf statistischen Umsatzprognosen. Dieser Prognosealgorithmus nutzt moderne Methoden der mathematischen Statistik. Grundlage dafür sind Informationen, die durch den Datenaustausch über Verkäufe jeder SKU, Verkäufe mit Verlust und/oder Übergabe von Waren zur Verarbeitung, Abschreibungen bei Verderb und Verfall sowie Standardfristen der Resthaltbarkeit von Waren gewonnen werden am Tag der Lieferung. Als Ergebnis einer solchen statistischen Verarbeitung erhält der Benutzer für jede SKU die folgenden Informationen: ADU (gewichteter durchschnittlicher Tagesumsatz), Verkaufsquoten nach Wochentagen; weitere notwendige statistische Daten, die Ihnen eine sehr effektive Verwaltung dieser Produktgruppe ermöglichen.

Bei der Warenanbindung über den Fresh-Algorithmus wurde ein organisatorisches Problem festgestellt, nämlich die vorzeitige Abschreibung von Waren und in der Folge eine nicht rechtzeitige Bearbeitung von Dokumenten. Die Erkennung dieses Problems ermöglichte es dem Unternehmen, Maßnahmen zu ergreifen und die Prozesse für die Arbeit mit verderblichen Waren zu verbessern. Dieser Algorithmus steuert folgende Produktgruppen: Obst und Gemüse; Grün; Süßwaren (Kuchen, Gebäck, Brot).

Nachdem wir alle Filialen angeschlossen hatten, gingen wir zur dritten Stufe über – der Anbindung des Zentrallagers. Die CA-Verwaltung im ABM-Inventarsystem erfolgt nach einem eigenen Algorithmus – DFO (Demand Focused Order), der den Bedarf auf der Grundlage des Bedarfs des gesamten Netzwerks und nicht des Verbrauchs der Nachschubverbindung berechnet (Abb. 3). . Es ist zu beachten, dass die Nachfrage des Netzwerks für den Zeitraum der Lieferung aus dem Zentrallager bewertet wird und dieser Zeitraum für jede Filiale im Netzwerk unterschiedlich sein kann, basierend auf den Zeitplänen der Bestellungen und Lieferungen vom Zentrallager an die Filialen. Die Berechnung berücksichtigt Netzwerkverkäufe, Salden sowie überschüssige Waren, sofern diese in Filialen oder Lagern vorhanden sind.

Um den DFO-Algorithmus nutzen zu können, wurde bei der CA ein Filial-Anbindungsvorgang durchgeführt: Abgleich der Sortimentsmatrix, Prüfung der Bestellparameter und Einrichtung der CA als Lieferant.

Für einzelne Waren wurde die DFO-Fresh-Verbindung konfiguriert: wenn verderbliche Waren durch die CA transportiert werden (z. B. Gemüse).

Während des Projekts wurde festgestellt, dass ein Teil der vom Zentrallager gelieferten Waren nicht dort gelagert wird, d. h. werden nach dem Cross-Docking-Schema beliefert. Das ABM Inventory-System bewältigt diese Aufgabe problemlos und löst sie auf folgende Weise: Bestellungen werden je nach Bedarf in jeder Filiale generiert, dann bei CA konsolidiert und an den Lieferanten gesendet – die fertige konsolidierte Bestellung wird sofort entsprechend an die Filialen verteilt zu den ursprünglichen Bestellungen. Dabei werden Bestellmengen, Salden etc. beider Filialen und des Verteilzentrums berücksichtigt.

Ebenfalls in der dritten Phase wurden die Leto-Mitarbeiter für die Arbeit mit einer leistungsstarken Analyseeinheit geschult, die es ermöglichte, den Prozess der Bearbeitung von Bestellungen zu verfolgen, die Arbeit mit Lieferanten zu bewerten, den Status der Lagerbestände zu analysieren und das Sortiment zu verwalten. Nachfolgend finden Sie Beispiele für Berichte, die im Unternehmen verwendet werden:

(Abb. 4) befindet sich auf der Startseite des Systems, wo wichtige Kennzahlen der Bestandsverwaltung dargestellt werden. Dank des Farbschemas und der Tatsache, dass die TOP-Produkte des Unternehmens (Produkte, die 80 % des Unternehmensumsatzes erwirtschaften), neue Produkte und Werbeartikel oben fixiert sind, hat der Kategoriemanager die Möglichkeit, den Status des Lagerbestands schnell zu überwachen Echtzeit und treffen Sie Managemententscheidungen.

(Abb. 5). Anhand dieses Berichts schätzen Kategoriemanager genau ab, welche Produktgruppen/Artikel Umsatzeinbußen aufweisen, wie viele Tage Umsatzverluste es gab und wie viel Geld potenziell verloren ging. Entsprechend den erhaltenen Informationen ergreifen die Verantwortlichen Maßnahmen zur Behebung der Situation. Außerdem wird anhand dieses Berichts die Dynamik der Veränderungen der Situation über einen Zeitraum von 5 Wochen beurteilt. Auf diese Weise werden einzelne Aspekte des Sortiments verwaltet – wenn beispielsweise ein Produkt aufgrund von Minderlieferungen ständig Umsatzeinbußen aufweist, ist es sinnvoll, den Lieferanten vorübergehend oder dauerhaft zu wechseln oder diesen Artikel aus Bestellungen und Sortiment auszuschließen.

(Abbildung 6). Analog zum vorherigen Bericht verwenden Kategoriemanager diesen Bericht, um die Dauer von Überschüssen und die Dynamik von Änderungen der Situation zu verfolgen und die Höhe der Überschüsse in quantitativer und monetärer Hinsicht zu bewerten. Dieser Bericht dient als Grundlage für die Ergreifung von Maßnahmen, um eingefrorene Mittel für die Sortimentsverwaltung freizugeben. Wenn beispielsweise ein Produkt über längere Zeit im Überschuss vorhanden war und schwache Verkäufe aufweist, startet der Category Manager eine Aktion, um das Produkt abzuverkaufen, und anschließend entfernt es aus dem Sortiment.

Zuverlässigkeit der Lieferanten(Abb. 7). Auf der Grundlage dieses Berichts verfolgen Mitarbeiter, zu deren Verantwortungsbereich auch Verhandlungen mit Lieferanten gehören, den Prozentsatz der vom Lieferanten abgeschlossenen Bestellungen, und zwar genau auf die Menge für einen bestimmten Artikel in der Bestellung für eine bestimmte Filiale. Gleichzeitig wird die Erfüllung der Bestellungen überwacht und gegebenenfalls verhängen Mitarbeiter Bußgelder an den Lieferanten bei Nichteinhaltung von Vertragsbedingungen. Auf diese Weise wird die Beziehung zum Lieferanten gesteuert.

WIRKUNGEN UND ERGEBNISSE

Das Unternehmen Leto hat ein ABM Inventory-Bestandsverwaltungssystem implementiert, das von verwaltet wird nahe46 TJa. Gebrauchsgegenstände. Im Durchschnitt werden 250-350 Bestellungen pro Tag verschickt.

Als Ergebnis des Implementierungsprojekts wurde Folgendes erreicht Qualitätsergebnisse:

• Durch die Automatisierung der Bestellung konnte die Zeit für die Bearbeitung und Übermittlung der Bestellung an den Lieferanten durch Produkthändler verkürzt werden
• Die Zuverlässigkeit von Lieferanten wird beurteilt, indem Bestellungen vom Zeitpunkt ihrer Übermittlung an den Lieferanten bis zum Eingang verfolgt werden;
• Der Schwerpunkt liegt auf der Bearbeitung von Problemfeldern durch die Analytics-Einheit.

Und auch signifikante quantitative Ergebnisse:

• Umsatzsteigerung um 8 % für die Hauptgruppe der angeschlossenen Geschäfte.
• Verbesserter Umsatz
• Für die Hauptgruppe der angeschlossenen Geschäfte – für 10 Tage (30 %).
• Im gesamten Netzwerk – für 8 Tage (25 %). Besonders hervorzuheben ist, dass dieser Parameter trotz der Hinzufügung von 12 Einzelhandelsgeschäften, deren Anbindung zunächst nicht vorgesehen war, zurückgegangen ist. Darüber hinaus hält der Trend zur Verbesserung an, wie aus der Abbildung – der grün gepunkteten Linie (Abbildung 8) – ersichtlich ist.

Wir danken den Projektteams für ihre Professionalität und fruchtbare Arbeit zur Erreichung ihrer Ziele. Besonderer Dank gilt dem TOP-Management des Unternehmens für seine aktive Beteiligung an Umsetzungsfragen sowie für seine Offenheit für Änderungen und Überarbeitung der Grundsätze der Bestandsverwaltung sowie für Entscheidungen zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens.

Wir wünschen dem Unternehmen Leto eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungsindikatoren und neue Möglichkeiten für die Geschäftsentwicklung und -erweiterung!

Sind Sie an der Implementierung eines ABM Inventory-Bestandsverwaltungssystems interessiert?

Wie und warum AVM Cloud das Inventar verwaltet, sehen Sie sich das Video an

Einführung

Kapitel 1. Theoretische Aspekte der Bestandsbildung in einem Einzelhandelsnetzwerk

1.1 Merkmale und Arten des Inventars

1.2 Struktur, Einflussfaktoren auf die Lagerbestände und Arten von Warenwirtschaftssystemen

1.3 Struktur der materiellen Ressourcen und Analysemethoden

1.4 Logistikregulierung der Lageraktivitäten

1.5 Bestandsverwaltungsmodelle

Kapitel 2. Bewertung der Wirksamkeit der Bestandsverwaltung bei Tander CJSC

2.1 Unternehmensmerkmale

2.2 Analyse der Finanzlage des Unternehmens

Abschluss

Wichtige Betriebs- und Finanzindikatoren des Unternehmens für August 2010:

Tabelle Nr. 4. Anzahl der geöffneten Geschäfte, NET

Tabelle Nr. 5. Gesamtzahl der Geschäfte

Tabelle Nr. 6. Gesamtverkaufsfläche, qm M.

Tabelle Nr. 7. Netto-Einzelhandelsumsatz, Mio. RuR

Schlussfolgerungen aus den Tabellen:

1. Die Zahl der neuen Filialen in der Kette ging im Jahr 2010 im Vergleich zu 2009, in dem es 67 Filialen gab, um das Vierfache zurück. Im Jahr 2008 wurden 30 Filialen eröffnet. Damit wurde 2009 die größte Anzahl an Filialen der Kette eröffnet.

2. Die Gesamtzahl der Filialen im Jahr 2010 betrug 3.614 (3.582 Convenience-Stores und 32 Verbrauchermärkte), was einem Anstieg von 1.237 Filialen im Vergleich zu 2008 entspricht.

3. Die gesamte Einzelhandelsfläche erhöhte sich im Jahr 2010 um 263.869 m². m. im Vergleich zu 2009 und um 471.989 m². m im Vergleich zu 2008. Das Wachstum verringerte sich um 0,3 %.

4. Das vorläufige Volumen des konsolidierten ungeprüften Nettoeinzelhandelsumsatzes (ohne Mehrwertsteuer) belief sich seit Jahresbeginn auf 144.548,44 Millionen Rubel, was einer Steigerung von 34,06 % im Vergleich zum gleichen Berichtszeitraum des Vorjahres entspricht. Der Nettoeinzelhandelsumsatz stieg im August 2010 im Vergleich zum August 2009 um 40,59 % und belief sich auf 20.795,08 Mio. RUB.

2.3 Bewertung der Organisation des Handels- und Technologieprozesses bei ZAO Tander

Das Logistik-Bestandsverwaltungssystem ist darauf ausgelegt, dem Verbraucher kontinuierlich irgendeine Art von Materialressource zur Verfügung zu stellen. Die Umsetzung dieses Ziels wird durch die Lösung folgender Aufgaben erreicht:

Abrechnung des aktuellen Lagerbestands in Lagern verschiedener Ebenen;

Bestimmung der Größe des Garantie-(Versicherungs-)Bestands;

Berechnung der Bestellgröße;

Bestimmen des Zeitintervalls zwischen Bestellungen.

Für den Fall, dass es keine Abweichungen von den Plankennzahlen gibt und die Vorräte gleichmäßig verbraucht werden, wurden in der Theorie der Bestandsführung zwei Hauptmanagementsysteme entwickelt, die die gestellten Aufgaben lösen und das Ziel erreichen, den Verbraucher kontinuierlich mit materiellen Ressourcen zu versorgen. Solche Systeme sind:

1) Bestandsverwaltungssystem mit fester Bestellgröße;

2) ein Bestandsverwaltungssystem mit einem festen Zeitintervall zwischen Bestellungen.

Die Abrechnung des aktuellen Lagerbestands erfolgt in jedem System unterschiedlich. Ein System mit einer festen Bestellmenge erfordert eine kontinuierliche Abrechnung des aktuellen Lagerbestands, was als Hauptnachteil angesehen werden kann. Im Gegensatz dazu erfordert ein System mit einem festen Zeitintervall zwischen Bestellungen nur eine periodische Kontrolle der Lagermenge, und das ist sein Hauptvorteil gegenüber dem ersten System.

Bevor wir mit der Bestimmung der Größe des Garantiebestands (Versicherungsbestands) beginnen, geben wir eine Definition des Bestands. Vorräte an Rohstoffen, Materialien, Komponenten und Fertigprodukten stellen materielle Vermögenswerte dar, die auf den industriellen oder persönlichen Verbrauch warten. Alle Produktionsreserven werden als Gesamtreserven definiert, die in zwei Arten unterteilt werden: Produktion und Ware. Entsprechend der ausgeübten Funktion werden alle gesamten Produktionsreserven in laufende, vorbereitende, Garantie- (oder Versicherungs-), Saison- und Übertragsreserven unterteilt.

Wir schlagen vor, die Daten für jede Spalte wie folgt zu bilden.

Spalte 1 „Artikelnummer“ – gibt die Artikelnummer der Unternehmenssoftware-Datenbank an.

Spalte 2 „Name“; Spalte 3 „Maßeinheit“; Spalte 4 „Materialbedarf pro Monat, Maßeinheiten“, im Folgenden PM genannt; Spalte 5 „Preis pro Maßeinheit, Rubel.“ - aus der Unternehmensdatenbank auf Grundlage des genehmigten Planbedarfs übertragen.

Spalte 6 „Tagesbedarf, Maßeinheit“, im Folgenden SP genannt, wird berechnet, indem PM (Spalte 4) durch die Anzahl der Arbeitstage des aktuellen Monats dividiert wird.

Die Spalte 7 „Aktueller Saldo, Maßeinheiten“, im Folgenden OTM genannt, wird aus dem Umsatzblatt zum Zeitpunkt der Berichtserstellung gebildet. Dieser Indikator ist nur dann korrekt, wenn die Materialbewegungen zeitnah erfasst werden.

Spalte 8 „Anzahl der Tage, für die der Sicherheitsbestand berechnet wird, Tag“, im Folgenden als Verbrauch verwendet wird. Der Wert von X hängt von Faktoren wie der Bedeutung des Materials für den Herstellungsprozess und der allgemeinen Verfügbarkeit ab. Kann je nach Material zwischen 0 und 15 Tagen variieren.

Spalte 9 „Zeit bis zur Erledigung einer Bestellung, Tage“, im Folgenden EO genannt, wird für jede Produktposition separat ermittelt und kann als gewichteter Durchschnitt mehrerer Lieferzeiträume eines Lieferanten berechnet werden. Der EOI kann auch vom Einkaufsleiter ermittelt werden. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Auftragserfüllungszeit in der Datenbank durch einen Parameter beschrieben wird, tatsächlich jedoch aus mehreren Komponenten besteht: der Zeit, die der Lieferant für die Produktion und Verpackung benötigt und die Ware versenden; Transportzeit vom Lieferanten zum Lager des Käufers; die Zeit, die für die Annahme der Ware, das Auspacken und die Bereitstellung für den Gebrauch erforderlich ist.

Der geplante EOI wird in die Produktkarte eingetragen und in der Datenbank gespeichert, wobei dieser Indikator bei Bedarf angepasst werden kann.

TZ = SP (X + VZ) oder Gr.10 = Gr.6 (Gr.8 + Gr.9).

Spalte 11 „Anzahl der Tage bis zum Bestellpunkt, Tage“, im Folgenden Tage genannt. TK wird wie folgt berechnet:

Tag TZ = (OTM - TZ) / SP, oder Gr.11 = (Gr.7 - Gr.10) / Gr.6.

Spalte 12 „Für den Einkauf benötigte Materialmenge, Maßeinheiten“, im Folgenden ZM genannt, wird wie folgt berechnet:

ZM = PM – OTM + TM, oder Gr.12 = Gr.4 – Gr.7 + Gr.10.

Spalte 13 „Fazit“, vergleichen Sie Spalte 11 und die Summe (Spalte 8 + Spalte 9).

Wenn SutVZ > (X + VZ) oder gr.11 > (gr.8 + gr.9),

dann wird am Tag der Berichterstellung keine Bestellung beim Lieferanten aufgegeben.

Wenn SutVZ<= (X + ВЗ), или гр.11 >(Gr.8 + Gr.9),

dann wird am Datum der Berichtserstellung beim Lieferanten eine Bestellung in Höhe von ZM (Spalte 12), aufgerundet auf das Volumen des Behälters, aufgegeben.

Das Ergebnis der Analyse ist Tabelle Nr. 10:

Tabelle Nr. 10. Tabelle des Betriebsberichts der Material- (Waren-) Bilanzen [Dontsova, Nikiforova „Analyse der Finanzberichte“: Lehrbuch / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforova. - M.: Wirtschaft und Dienstleistung, 2009.]

Tabelle Nr. 11. Ein Beispiel für einen Betriebsbericht der verbleibenden Materialien des Unternehmens JSC „Tander“

Durch die Verwendung dieses Betriebsberichts in der Software jedes Produktionsunternehmens können Sie:

sorgen Sie für rhythmische Lieferungen und eliminieren Sie den menschlichen Faktor;

die Möglichkeit von Geräteausfällen ausschließen;

Lagerbestände minimieren;

Transportkosten optimieren.

Abschluss

Als Ergebnis wurden folgende Schlussfolgerungen und Vorschläge gezogen:

1. Die Arbeit definiert die wesentlichen Ansätze zur Bestandsführung, systematisiert deren Einflussfaktoren und verdeutlicht den Inhalt der Grundprozesse und Elemente der Theorie der Bestandsführung.

2. Im Rahmen der Studie wurden Ansätze zur Entwicklung von Warenwirtschaftssystemen analysiert.

3. Es wurde eine Systematisierung und Analyse bestehender Bestandsverwaltungstechnologien durchgeführt und deren Anwendungsbereiche identifiziert.

4. Um die Wirksamkeit des Bestandsmanagements zu analysieren, wurden vorhandene Indikatoren und Bewertungsmethoden untersucht.

5. Die Wirksamkeit des Bestandsverwaltungssystems bei OJSC „Magnit“ wurde analysiert.

6. Um ein effektives Bestandsverwaltungssystem aufzubauen, wurde ein verallgemeinertes Modell einer rationalen Bestandsverwaltung entwickelt.

Einer der wichtigen Faktoren zur Steigerung der Effizienz einer Einzelhandelskette ist eine effektive Bestandsverwaltung. Moderne russische Unternehmen haben die Bestandsverwaltung noch nicht in die Hauptrichtungen der aktiv umgesetzten Strategie ihres Verhaltens im Marktumfeld aufgenommen und nutzen diesen Faktor offensichtlich nicht ausreichend zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.

Die Relevanz des Problems der Optimierung der Materialreserven eines Unternehmens und ihrer effektiven Verwaltung liegt darin begründet, dass der Zustand der Lagerbestände einen entscheidenden Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, seine Finanzlage und seine Finanzergebnisse hat. Es ist unmöglich, ein hohes Maß an Produktqualität und Versorgungssicherheit für die Verbraucher zu gewährleisten, ohne einen optimalen Bestand an Fertigprodukten sowie an Rohstoffen, Materialien, Halbfabrikaten und unfertigen Produkten zu schaffen und andere Ressourcen, die für das kontinuierliche und rhythmische Funktionieren des Produktionsprozesses erforderlich sind.

Unterschätzte Bestände an Materialressourcen können zu Verlusten im Zusammenhang mit Ausfallzeiten, nicht gedeckter Nachfrage und damit zu Gewinneinbußen sowie zum Verlust potenzieller Produktkäufer führen.

Andererseits bindet die Anhäufung überschüssiger Vorräte das Betriebskapital des Unternehmens, verringert die Möglichkeit seiner gewinnbringenden alternativen Nutzung und verlangsamt seinen Umsatz, was sich im Wert der gesamten Produktionskosten auf die Finanzergebnisse des Unternehmens widerspiegelt Unternehmen. Wirtschaftlicher Schaden wird sowohl durch das erhebliche Vorhandensein als auch durch deren unzureichende Menge an Reserven verursacht.

Das moderne Konzept des Logistikmanagements des Materialflusses aus Sicht des Verbraucherservices lässt sich kurz wie folgt formulieren: „Das richtige Produkt in der erforderlichen Qualität und Menge zu einem bestimmten Zeitpunkt und zu minimalen Kosten.“ In diesem Fall berücksichtigen die Kosten sowohl die Produktionskosten des Produkts als auch die Kosten des Logistikbetriebs für dessen Vertrieb in den Vertriebsstrukturen von Herstellern und Wiederverkäufern. Das volle Potenzial der Logistik kann durch die entsprechende Entwicklung organisierter Rohstoffmärkte ausgeschöpft werden, in denen Unternehmen eine zunehmende Rolle spielen werden.

Das wichtigste Element der Infrastruktur von Rohstoffmärkten und sich aktiv entwickelnden Logistiksystemen ist das Lager. Neben den Transportkosten machen die Kosten für Lagerung, Bestandsverwaltung und Lagerhandhabung den größten Teil der gesamten Logistikkosten aus.

Der Netzwerkeinzelhandel befindet sich heute aufgrund folgender Trends in der Phase der Logistikkonsolidierung: Die Verbrauchernachfrage nähert sich ihrer Grenze; steigende Kundenanforderungen an ihren Service; verstärkter Wettbewerb zwischen Einzelhandelsketten; Mangel an Gewerbeflächen usw. Als separater Faktor ist hier der Aufbau ausländischer Einzelhandelsnetzwerke in Russland hervorzuheben, die neue Logistiktechnologien und -standards einführen.

Strategische Perspektiven für die Entwicklung inländischer Einzelhandelsketten sind heute mit deren Konsolidierung, regionaler Expansion und Expansion auf Basis von Franchising verbunden. Die Umsetzung dieser Bereiche erfordert eine Reihe von Maßnahmen, darunter: Optimierung des Sortiments, Werbung für Waren unter der Marke der Kette, Konzentration auf die Kosten usw. All dies macht es dringend erforderlich, die Logistiksysteme dieser Netzwerke neu zu organisieren Dadurch wird die Rolle der Vertriebszentren in ihnen gestärkt.

Referenzliste

1. Bundesgesetz „Über die Rechnungslegung“ Nr. 129-FZ vom 21.01.1996.

2. Beschluss des Finanzministeriums der Russischen Föderation vom 28. Dezember 2001 N 119 „Über die Genehmigung der Richtlinien für die Bilanzierung von Vorräten“, 26. März 2007.

3. „Vorschriften zur Rechnungslegung und Rechnungslegung in der Russischen Föderation.“ Genehmigt durch Beschluss des russischen Finanzministeriums vom 29. Juli 1998.

4. Bank [Management Accounting von Vorräten]: Lehrbuch / S.V. Bank. - Wirtschaftsanalyse: Theorie und Praxis, 2007.

5. Bukhonova [Umfassende Methodik zur Analyse der Finanzstabilität eines Unternehmens]: Lehrbuch / S.M. Buchonova, Yu.A. Doroschenko, O.B. Bendery. - Wirtschaftsanalyse: Theorie und Praxis, 2008.

6. Gadzhinsky [Logistik]: Lehrbuch / A.M. Gadschinski. - M.: Informations- und Umsetzungszentrum „Marketing“, 2009.

7. Grachev [Finanzielle Nachhaltigkeit eines Unternehmens: Analyse, Bewertung und Management]: Lehrbuch / A.V. Gratschow. - M.: Wirtschaftswissenschaften, 2007.

8. Denisova [Einzelhandel mit Non-Food-Produkten]: Lehrbuch / I.N. Denisova. - M.: UNITY-DANA, 2009.

9. Dontsova, Nikiforova [Analyse von Finanzberichten]: Lehrbuch / L.V. Dontsova, N.A. Nikiforova. - M.: Wirtschaft und Dienstleistung, 2009.

10. Solomentseva [Wirtschaft und Unternehmensführung]: Lehrbuch / Hrsg. Yu.M. Solomentseva. - M.: Höhere Schule, 2007.

11. Pambukhchiyants, Dashkov [Handel und Handelstechnologie]: Lehrbuch / O.V. Pambukhchiyants, L.P. Daschkow. - M.: Marketing, 2007.

12. Pankratov [Handel und Handelstechnologie]: Lehrbuch / F.G. Pankratow. - M.: Marketing, 2008.

13. Bragina [Handelsgeschäft: Wirtschaft und Organisation]: Lehrbuch / Hrsg. L.A. Bragina. - M.: Infra-M, 2008.

14. Baryshnikov [Buchhaltung, Berichterstattung und Steuern]: Lehrbuch / N.P. Baryschnikow. - M.: Informations- und Verlagshaus "Filin", 2005.

15. Nikolaeva [Rechnungslegungsgrundsätze eines Unternehmens]: Lehrbuch / S.A. Nikolaev. - M.: INFRA-M., 2005.

16. Van Horn, James Wachovich [Grundlagen des Finanzmanagements]: Lehrbuch / Van Horn, James Wachovich. - M.: Verlag „William“, 2003.

17. Basova [Grundlagen der Ökonomie und des Managements]: Lehrbuch. / T.F. Basova, V.I. Ivanov et al. M.: Verlagszentrum „Akademie“. 2004.

18. Semenikhin [Groß- und Einzelhandel: Organisation der Buchhaltung und Steuerbuchhaltung]: Lehrbuch / allgemein. Hrsg.V. V. Semenikhin. - M.: Eksmo Verlag, 2005.

Nach Angaben des Management Accounting.

Basierend auf 2.449 Convenience-Stores, die zum 1. Januar 2009 eröffnet wurden, und 11 SB-Warenhäusern, die zum 1. November 2008 eröffnet wurden. Somit wird dieser Indikator für Convenience-Stores berechnet, die seit mindestens sechs Monaten geöffnet sind, und SB-Warenhäuser, die seit mindestens sechs Monaten geöffnet sind 8 Monate, d.h. e. Erreichen des Niveaus ausgereifter Verkäufe.

Basierend auf 2.436 Convenience-Stores, die am 1. Februar 2009 eröffnet wurden, und 12 SB-Warenhäusern, die am 1. Dezember 2008 eröffnet wurden. Somit wird dieser Indikator für Convenience-Stores berechnet, die seit mindestens sechs Monaten in Betrieb sind, und SB-Warenhäuser, die seit mindestens sechs Monaten in Betrieb sind mindestens 8 Monate, d.h. Erreichen des Niveaus ausgereifter Verkäufe.

Einführung

1.3 Struktur der materiellen Ressourcen und Analysemethoden

1.4 Logistikregulierung der Lageraktivitäten

1.5 Bestandsverwaltungsmodelle

Kapitel 2. Bewertung der Wirksamkeit der Bestandsverwaltung bei Tander CJSC

2.1 Unternehmensmerkmale

2.2 Analyse der Finanzlage des Unternehmens

2.3 Bewertung der Organisation des Handels- und Technologieprozesses bei ZAO Tander

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Derzeit unterliegt die Welt einem ständigen Wandel der Strategien und Methoden, und die Probleme dieser Forschung sind immer noch relevant. Die Relevanz der Studie wird durch die Notwendigkeit bestimmt, die Effizienz der Bestandsverwaltung zu verbessern und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern – die wichtigste Voraussetzung für die wissenschaftliche und technische Reform der russischen Wirtschaft.

Es scheint, dass die Analyse des Themas – Bestandsverwaltung in einer Einzelhandelskette – durchaus relevant und von wissenschaftlichem und praktischem Interesse ist.

Dieses Thema ist derzeit für jedes Unternehmen sehr relevant, unabhängig davon, welche Waren (Produkte oder Dienstleistungen) das Unternehmen produziert und seinen Partnern anbietet.

Diese Umstände bestimmen meine Wahl des Themas meiner Studienarbeit – Bestandsverwaltung in einer Einzelhandelskette und Möglichkeiten zu ihrer Verbesserung.

Der Grad der wissenschaftlichen Entwicklung des Themas. Die theoretische Grundlage der Vergleichsstudie ist die Arbeit von: S.V. Bank, S.M. Buchonova, Yu.A. Doroschenko, O.B. Benderskaya, A.M. Gadzhinsky, A.V. Grachev, I.N. Denisova, L.V. Dontsova, O.V. Pambukhchiyants und andere. Gleichzeitig mangelt es in der Literatur deutlich an allgemeinen Studien zu diesem Thema und an Arbeiten, die sich direkt mit Methoden der Bestandsverwaltung in einer Einzelhandelskette befassen.

Bei der Charakterisierung des wissenschaftlichen Entwicklungsstandes des Themas „Bestandsmanagement in einem Einzelhandelsnetzwerk und Möglichkeiten zu seiner Verbesserung“ ist zu berücksichtigen, dass dieses Thema bereits von verschiedenen Autoren in verschiedenen Publikationen analysiert wurde: Lehrbüchern, Monographien, Zeitschriften und im Internet. Beim Studium der Literatur und Quellen ist jedoch eine unzureichende Anzahl vollständiger und expliziter Studien zum Thema „Bestandsmanagement in einer Einzelhandelskette und Möglichkeiten zu deren Verbesserung“ vorhanden.

Gegenstand dieser Studienarbeit ist ein Einzelhandelsnetzwerk, Gegenstand ist die Bestandsführung in einem Einzelhandelsnetzwerk.

Um das Thema der Arbeit zu verdeutlichen, wurde das Ziel gesetzt, die Bestandsverwaltung in einer Einzelhandelskette zu analysieren und Möglichkeiten zu ihrer Verbesserung zu ermitteln.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben identifiziert:

· den Inhalt klären, Merkmale, Struktur und Arten grundlegender Prozesse und Kategorien der Theorie der Bestandsführung identifizieren und zusammenfassen, die wesentlichen inhaltlichen Ansätze und ihr Wesen bestimmen, sie vergleichen und die sie beeinflussenden Faktoren systematisieren;

· Erkunden Sie bestehende Ansätze zur Entwicklung von Bestandsverwaltungssystemen und begründen Sie die Notwendigkeit, technologische Managementprozesse in Form eines integrierten Managementmechanismus zu integrieren, der verschiedene Arten von Beständen integriert, die den Lieferstufen und ihren Lieferprozessen angemessen sind, die sein müssen werden als wichtige Faktoren bei der Optimierung des Bestandsverwaltungsprozesses in einem Einzelhandelsnetzwerk berücksichtigt;

· bestehende Bestandsverwaltungstechnologien identifizieren und bewerten, eine vergleichende Bewertung derselben durchführen, um den Umfang und den Grad der Wirksamkeit der Entscheidungen zur Bestandsverwaltung zu bestimmen;

· Indikatoren und Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit des Bestandsmanagements untersuchen, Anforderungen zur Gewährleistung der Zuverlässigkeit und Vollständigkeit der Kosten für ein rationelles Bestandsmanagement ermitteln und ein Indikatorensystem für eine angemessene Kostenanalyse von Managementfunktionen in einer integrierten Lieferkette erstellen;

· Bewertung der Parameter des bestehenden Bestandsverwaltungssystems im ZAO „Tander“-Geschäft „Magnit“.

Die Arbeit besteht aus einer Einleitung, zwei Hauptkapiteln, einem Fazit und einem Literaturverzeichnis.

Die Einleitung konkretisiert die Relevanz der Themenwahl, definiert Thema, Gegenstand, Ziel und entsprechende Aufgaben und benennt das Problem.

Im ersten Kapitel werden allgemeine theoretische Fragen erörtert. Es werden grundlegende Konzepte definiert, die Relevanz der Bestandsverwaltung in einem Einzelhandelsnetzwerk ermittelt und Möglichkeiten zu deren Verbesserung ermittelt.

Kapitel zwei ist praktischer Natur. Die Studie wurde am Beispiel des Einzelhandelsnetzwerks ZAO „Tander“ des Marktes „Magnit“ durchgeführt und anhand individueller Daten eine Ist-Analyse durchgeführt.

Die methodische und theoretische Grundlage bilden die Ergebnisse wissenschaftlicher Forschung in- und ausländischer Wissenschaftler auf dem Gebiet der Wirtschaftswissenschaften und Unternehmensführung, Theorie und Praxis der Bestandsführung.

Die Studie wurde unter Verwendung vorhandener Bestandsverwaltungssysteme und -technologien sowie regulatorischer Dokumente durchgeführt, die den Prozess der Unternehmensführung im Bereich der Bestandsverwaltung regeln.

Kapitel 1. Theoretische Aspekte der Bestandsbildung in einem Einzelhandelsnetzwerk

1.1 Merkmale und Arten des Inventars

Merkmale der Produktion und des Transports von Gütern bestimmen die Art des Prozesses der Auffüllung der Warenbestände, und Merkmale des Verbrauchs bestimmen die Art des Prozesses der Ausgabe der Bestände.

Vorräte werden nach der Art ihrer Bildung und Ausgabe sowie nach ihrem Standort unterschieden.

Die im Lager gelagerten Waren bilden den sogenannten Warenbestand des regelmäßigen Umlaufs, d.h. solche Warenbestände, die täglich verbraucht werden und regelmäßig aktualisiert werden.

Warenvorräte sind Teil des Warenangebots und repräsentieren die Gesamtheit der Warenmasse im Prozess ihrer Bewegung von der Produktionssphäre in die Konsumsphäre.

Vorräte stellen die Menge in monetärer oder physischer Form dar, die Handelsunternehmen (in Lagern, in Handelsräumen) zur Verfügung steht oder zu einem bestimmten Zeitpunkt unterwegs ist.

Lagerbestand – Bestände an Fertigprodukten bei produzierenden Unternehmen sowie Bestände entlang des Warenweges vom Lieferanten zum Verbraucher, d. h. im Groß- und Kleinhandel, in Beschaffungsorganisationen und im Transitlager. Zu den Lagerbeständen zählen beispielsweise Bestände an gefertigten Schuhen, die sich im Fertigwarenlager einer Schuhfabrik befinden. [Pankratov F.G. „Handel und Handelstechnik“: Lehrbuch / F.G. Pankratow. - M.: Marketing, 2008.]

Ein wesentlicher Bestandteil der Warenversorgung ist die Lagerbildung in Groß- und Einzelhandelsunternehmen. Auf Lagerbestände kann nicht verzichtet werden, da die Produktions- und Verbrauchszyklen von Gütern in der Regel nicht zusammenfallen und teilweise erhebliche Zeitunterschiede zwischen ihnen bestehen. Landwirtschaftliche Produkte zeichnen sich durch eine saisonale Produktion aus und werden das ganze Jahr über nachgefragt. Oftmals sind die Zeiten für den Warenverkehr lang und Versorgungsunterbrechungen sind nicht auszuschließen. Daher sind Handelsunternehmen gezwungen, Produktbestände anzulegen, indem sie diese in Lagerhäusern platzieren und lagern.

Lager erfüllen die folgenden spezifischen Funktionen:

* Platzierung und Pflege von Warenbeständen für einen reibungslosen und rhythmischen Ablauf des Handelsprozesses;

* Gewährleistung eines Lagerregimes unter Berücksichtigung der Merkmale und Eigenschaften der Waren;

* Auswahl und Zusammenstellung des im Verkaufssortiment enthaltenen Warensortiments;

* Durchführung verschiedener Vorgänge im Zusammenhang mit der Vorbereitung und Freigabe von Waren aus dem Lager.

Der Warendurchgang durch das Lager bestimmt die Lebenshaltungskosten und die materiellen Arbeitskosten. Durch den Einsatz von Kapital für den Kauf und die Instandhaltung von Lagerbeständen entstehen in Lagerhäusern erhebliche Kosten. [Pambukhchiyants O.V., Dashkov L.P. „Handel und Handelstechnologie.“ - M.: Marketing, 2007.]

Anzeichen einer Klassifizierung des Inventars:

1. Nach Standort: Großhandelsunternehmen; Einzelhandelsunternehmen; Industrieunternehmen; Wege.

2. Nach Zeitpunkt: Berichterstattung zum Stichtag; Eingabe oder Initiale; Wochenende oder Finale.

3. Nach Indikatoren: in physischer Hinsicht; in Bezug auf den Wert; in Umsatztagen.

4. Zweck: aktueller Lagerbestand – zur Deckung des täglichen Bedarfs des Handels; Saisonreserve – um einen unterbrechungsfreien Handel bei saisonalen Nachfrage- oder Angebotsänderungen sicherzustellen; Vorräte an vorzeitigen Lieferungen – um einen ununterbrochenen Handel in abgelegenen Gebieten im Zeitraum zwischen den Lieferterminen der Waren zu gewährleisten; Zielinventar – zur Umsetzung bestimmter gezielter Aktivitäten.

1.2 Struktur, Einflussfaktoren auf die Lagerbestände und Arten von Warenwirtschaftssystemen

Die bei Handelsunternehmen geschaffenen Vorräte werden anhand einer Reihe von Indikatoren bewertet: der wertmäßigen Höhe der Vorräte; die Höhe der physischen Reserven; die Menge des Lagerbestands in Umschlagstagen.

Der Verkaufsprozess von Waren erfordert die ständige Verfügbarkeit von Lagerbeständen bei Handelsunternehmen. Durch die Bildung der erforderlichen Lagerbestände kann ein Handelsunternehmen die Stabilität des Warensortiments gewährleisten und die Kundennachfrage befriedigen.

Der Lagerbestand ist Teil der Warenversorgung. Darstellung der Gesamtheit der Warenmasse im Prozess ihrer Bewegung von der Produktion zum Verbraucher.

Vorräte von Handelsunternehmen werden nach folgenden Kriterien klassifiziert:

1) nach Standort:

a) Vorräte in Handelsunternehmen;

b) Industriereserven;

c) Lieferungen im Transit.

2. Nach Timing:

a) Vorräte zu Beginn der Periode;

b) Ende der Inventur.

3. Nach Maßeinheiten:

a) absolut (in Wert und physischer Hinsicht);

b) relativ (in Umsatztagen).

4. Zweckmäßig:

a) aktuelle Lagerung (zur Deckung des täglichen Bedarfs von Handelsunternehmen);

b) saisonale Zwecke (um einen ununterbrochenen Handel in Zeiten saisonaler Nachfrage- oder Angebotsschwankungen sicherzustellen);

c) frühzeitige Lieferung (um einen ununterbrochenen Handel in abgelegenen Gebieten während der Zeit zwischen der Lieferung der Waren zu gewährleisten);

d) Zielinventar (zur Umsetzung bestimmter gezielter Aktivitäten).

Der Großteil aller Bestände eines Handelsunternehmens sind Bestände der laufenden Lagerbestände. Sie sind notwendig, um den unterbrechungsfreien Warenverkauf im laufenden Zeitraum sicherzustellen. Sie müssen ständig aufgefüllt werden.

Rohstoffbestände für die saisonale Lagerung und vorzeitige Lieferung werden zunächst für solche Güter gebildet, bei denen zwischen Produktion und Verbrauch eine erhebliche Zeitlücke besteht. Darüber hinaus werden sie auf der Grundlage der geografischen Standortmerkmale von Handelsunternehmen sowie von Unternehmen in besiedelten Gebieten erstellt, bei denen aufgrund schlammiger Straßen oder aus anderen Gründen eine regelmäßige Warenlieferung nicht gewährleistet werden kann.

Die bei Handelsunternehmen angelegten Warenbestände können anhand der wertmäßigen Lagerbestände oder der Lagerbestände in Umschlagstagen beurteilt werden. Sie sind ständig in Bewegung und werden aktualisiert. Die letzte Phase ihrer Bewegung ist der Konsum.

Um den Lagerbestand auf einem optimalen Niveau zu halten, ist ein gut etabliertes Lagerverwaltungssystem erforderlich.

Unter optimalem Lagerbestand versteht man die Mindestmenge an Waren, die eine unterbrechungsfreie Versorgung der Kunden gewährleisten würde.

Die Bestandsverwaltung umfasst deren Rationierung, Betriebsbuchhaltung und -kontrolle sowie Regulierung.

Durch die Rationierung des Lagerbestands können Sie die erforderlichen Größen entwickeln und festlegen.

Die erforderlichen Lagerbestände für Filialen werden unter Berücksichtigung des täglichen Warenverkaufsvolumens, der optimalen Größe einmaliger Lieferungen und anderer Faktoren ermittelt. Filialmitarbeiter überwachen die Übereinstimmung der tatsächlichen Warenbestände mit den festgelegten erforderlichen Größen und ergreifen Maßnahmen, um die Warenlieferung an die Filiale zu beschleunigen oder den Verkauf von Ersatzwaren zu aktivieren.

Wenn der tatsächliche Lagerbestand in der Filiale die erforderliche Größe überschreitet, müssen die Mitarbeiter der Filiale zunächst die Gründe für die Überschreitung ermitteln. Am wahrscheinlichsten sind die folgenden:

1) ein Rückgang der Verbrauchernachfrage unter dem Einfluss von Modeänderungen, steigenden Preisen, dem Aufkommen neuer, fortschrittlicherer Produkte usw.;

2) Fehleinschätzungen der Filialmitarbeiter bei der Ermittlung des Warenbedarfs;

3) geringe Qualität der gelieferten Waren;

4) Nichteinhaltung der Fristen für die Lieferung der Waren an das Geschäft.

Die Regulierung der Lagerbestände besteht darin, sie auf einem bestimmten Niveau zu halten und zu manövrieren. Es beinhaltet die Annahme verschiedener kommerzieller Entscheidungen durch das Vertriebspersonal, um den Lagerbestand zu normalisieren.

Die Größe des Lagerbestands wird maßgeblich durch das Volumen und die Struktur des Handelsumsatzes eines Handelsunternehmens bestimmt. Die Aufrechterhaltung eines optimalen Verhältnisses zwischen Umsatz und Lagerbestand ist eine der wichtigsten Aufgaben von Handelsunternehmen. Wenn die Lagerbestände nicht ausreichen, kommt es zu Schwierigkeiten bei der Warenversorgung des Unternehmens, überschüssige Lagerbestände verursachen zusätzliche Verluste, einen erhöhten Bedarf an Krediten und einen Anstieg der Kosten für deren Zinszahlung, eine Erhöhung der Kosten von Lagerung von Vorräten, was insgesamt die finanzielle Gesamtlage des Unternehmens verschlechtert.

Da der Großteil der Waren in Einzelhandelsunternehmen konzentriert ist, hängt die Versorgung der Bevölkerung mit Waren maßgeblich vom Grad ihrer Bewirtschaftung im Geschäft ab. Daher muss jedes Geschäft den Zustand des Lagerbestands ständig überwachen. Dazu gehört nicht nur die Überwachung der Einhaltung festgelegter Größen, sondern auch die tägliche Überwachung der Lagerbedingungen der Waren.

Elektronische Geräte werden für die Bestandsverwaltung in Geschäften immer häufiger eingesetzt. Dabei handelt es sich in erster Linie um Kassenterminals mit einem System zur Warenflusserfassung, Scannern und Barcodedruckern etc. Mit Hilfe dieser Technologie können Sie den Lagerbestand in einer Filiale oder einem gesamten Unternehmen nicht nur effektiv kontrollieren, sondern auch verwalten andere Bereiche der kommerziellen Tätigkeit (Preisgestaltung, Zusammenarbeit mit Lieferanten usw.

Ein wesentlicher Bestandteil des Produktvertriebs ist die Bestandsbildung in Einzelhandelsunternehmen.

Eine ordnungsgemäß organisierte Bestandsverwaltung spielt eine große Rolle bei der Verbesserung des Handelsserviceniveaus.

Zur Bestandsverwaltung gehört die Planung eines bestimmten Bestandsvolumens und einer bestimmten Bestandsstruktur entsprechend den für die Handelsorganisation festgelegten Zielen sowie die Überwachung, dass der Bestand stets den festgelegten Kriterien entspricht.

Die Bestandsverwaltung muss systematisch erfolgen.

Die Bestandsverwaltung umfasst:

1) Bestimmung der Größe des optimalen Lagerbestands;

2) Betriebsbuchhaltung der Vorräte und Kontrolle ihres Zustands;

3) Regulierung des Inventars.

Die Bestandsverwaltung löst eine Reihe kaufmännischer Probleme im Zusammenhang mit der Zusammenstellung und Aufrechterhaltung des Warensortiments auf dem erforderlichen Niveau, um die Kundennachfrage zu befriedigen.

Die Notwendigkeit kaufmännischer Arbeiten zur Bestandsverwaltung ergibt sich aus der Tatsache, dass die Nachfrage nach bestimmten Gütern dynamisch ist und dem Einfluss vieler Faktoren unterliegt, was es schwierig macht, die richtigen Entscheidungen bezüglich relativer Einkäufe zu treffen, weshalb es bei dieser Tätigkeit zu Fehleinschätzungen kommt zur Bildung von Lagerbeständen in Mengen, die über dem Bedarf liegen oder darunter liegen, was zu negativen Folgen führt.

Die Verwaltung überschüssiger Waren umfasst die Reduzierung des Kaufvolumens dieser Waren, die Verweigerung der Lieferung in der nächsten Periode, Werbung und andere Methoden zur Aktivierung des Warenverkaufs, einschließlich Preissenkungen. Ein Mangel an Lagerbeständen führt zu Unzufriedenheit mit der Kundennachfrage, einem Rückgang des Verkaufsvolumens, was zu einer Verschlechterung der wirtschaftlichen und finanziellen Lage des Unternehmens führt. Die Größe des Lagerbestands und sein Umsatz werden von verschiedenen Faktoren beeinflusst, vor allem von den Verbrauchereigenschaften des Produkts, der Qualität und dem Preis.

Eine der Hauptaufgaben der Bestandsverwaltung besteht darin, einen schnelleren Umschlag der in den Bestand investierten Mittel sicherzustellen.

Der Warenumschlag charakterisiert die Qualität der Steuerung kaufmännischer Prozesse.

Bei der Bestandsverwaltung müssen die Zuverlässigkeit der Erfüllung von Lieferverträgen, Daten aus einer Analyse des Umsatzvolumens und der Umsatzstruktur sowie aktuelle und statistische Berichte berücksichtigt werden, die im Laufe der Zeit untersucht werden sollten.

Bei der Bestandsanalyse wird die Einhaltung der Standards überprüft.

Der Lagerbestandsstandard ist die optimale Lagerbestandsgröße, die einen unterbrechungsfreien Warenverkauf zu minimalen Kosten gewährleistet. Übermäßige Warenbestände entstehen durch die Einfuhr von Waren in Mengen, die die tatsächliche Nachfrage übersteigen, den Eingang von Waren mangelhafter Qualität, die Verletzung der Lagerbedingungen der Waren, wodurch ihre Präsentation verloren geht und sich ihre Qualität verschlechtert.

Einzelhandelsunternehmen legen Standards für den Lagerbestand für einen bestimmten Zeitraum (Quartal, Monat) in Bezug auf Menge und Umschlagstage im Allgemeinen und für Warengruppen fest.

Als gebräuchlichste Methode zur Normalisierung des Lagerbestands gilt die technische und wirtschaftliche Methode, die darin besteht, die Lagernormen der Waren nach Elementen in Bezug auf den Prozess der Lagerbestände zu berechnen. Zu den Elementen der Inventarstandards gehören die Zeit für die Annahme, Inspektion und Vorbereitung von Waren für den Verkauf, die Zeit, die die Waren im Inventar verbleiben, der Sicherheitsbestand, der bei ungleichmäßiger Versorgung verwendet wird, Änderungen im Umsatz und in der Verbrauchernachfrage.

Unterwarennormen werden nach Formel (1.1) berechnet.

Nzap.norm=Tpr+Nzap.r+Nzap.z+Nzap.g, (1.1)

wobei Tpr die Zeit für die Warenannahme und die Vorbereitung zum Verkauf ist;

Nzap.r - Arbeitsbestand in Form einer Warenpräsentation, die ständig auf der Verkaufsfläche vorhanden sein muss;

Nzap.z – Lagerhaltung bis zur nächsten Lieferung; dabei handelt es sich um das Auffüllen ausgedienter Waren auf der Verkaufsfläche, um einen unterbrechungsfreien Verkauf für den Zeitraum der nächsten Lieferung sicherzustellen;

Nzap.g - Versicherungsgarantiebestand.

Die Bestandsverwaltung ist ein wichtiges Instrument des Handelsmarketings. Wie kann die Verwaltung des Kundenbestands den Umsatz steigern? Die Erfahrung zeigt, dass es naiv ist zu erwarten, dass der Merchandiser selbst die benötigten Vorräte korrekt und pünktlich bestellt. Schließlich kann ein großer Supermarkt bis zu 15.000 verschiedene Artikel anbieten, jeder Merchandiser ist für Tausende von SKUs verantwortlich. In Russland stehen Käufer von Einzelhandelsgeschäften neben einer großen Menge an Informationen vor einem weiteren Problem: Geldmangel für die Bezahlung von Lieferanten. Jeden Tag stehen sie vor einer schwierigen Frage: wen sie bezahlen und wen sie auf die Warteliste setzen. Bei einem überfälligen Kredit ist eine Lieferung selbstverständlich nicht möglich. Finanzielle Belange liegen natürlich in der Verantwortung der Vertriebsleiter. Ein Vertriebsleiter oder Merchandiser, der dem Käufer die Arbeit bei der Bestellung von Produkten erleichtert, hilft jedoch auch bei der Lösung finanzieller Probleme.

In diesem Fall ist das Wort „ermöglichen“ entscheidend. Dabei geht es nicht darum, dem Verkäufer zu folgen und ständig zu betteln: „Tante, bestelle noch eine Schachtel“, und dadurch die Arbeit des Käufers eher zu verkomplizieren als zu erleichtern. Wir sprechen von einer kompetenten, wissenschaftlich fundierten Berechnung des Lagerbestands Ihrer Produkte für eine bestimmte Filiale.
Warum gilt der Grundsatz „Mehr ist besser“ nicht für Einzelhandelsbestände? Eine ausführliche Antwort auf diese Frage finden Sie im nächsten Abschnitt, in dem es um die Fluktuationsquote geht. Und auf den Punkt gebracht: In einem Produkt eingefrorenes Geld ist totes Geld, das weder dem Lieferanten noch dem Einzelhandel Gewinn bringt. Und für ein Geschäft beeinträchtigen überschüssige Produktbestände nicht nur die finanzielle Leistung, sondern nehmen auch knappe Handels- und/oder Lagerflächen in Anspruch.

Andererseits führt eine Unterbestellung von Produkten dazu, dass sie nicht vorrätig sind (nicht vorrätig – vorübergehendes Fehlen einiger Produktartikel). Der Schaden, den nicht vorrätige Produkte verursachen, ist ein weiteres Thema im nächsten Abschnitt.

Nachdem wir das Umsatzverhältnis verstanden haben, können wir die Größe optimaler Abflüsse berechnen. Aber das ist nur die halbe Miete. Schließlich sind Bestände (Bestände) nicht homogen, sondern in mehrere Untergruppen unterteilt. Und jeder ihrer Typen muss auch optimal sein.

Lagerumschlag

Jede Handelsstruktur (sowohl Lieferant als auch Einzelhändler) strebt danach, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Der Gewinn eines Einzelhändlers hängt von zwei Faktoren ab:

• Handelsspannen und
• Warenumschlag.

Die Handelsspanne liegt in der Verantwortung des Einzelhändlers. Mit dem zunehmenden Wettbewerb zwischen Einzelhandelsketten und der Sättigung des Filialmangels in Russland sinken die Einzelhandelsmargen zwangsläufig. Ohnehin hat der Hersteller bzw. Lieferant in den meisten Fällen keinen Einfluss auf diesen Gewinnbestandteil des Einzelhandelsgeschäfts.

Aber die Mitarbeiter des Lieferanten können den Umsatz ihrer Produkte nicht nur durch eine kompetente Präsentation steigern, was den Umsatz steigert, sondern auch durch die Verwaltung des Lagerbestands des Kunden.

Einer der wichtigsten KPIs eines Einzelhändlers ist das Konzept der Umsatzquote. Die Berechnung ist ganz einfach: Sie entspricht der Anzahl der Lagerumschläge pro Jahr. Wenn die Abflüsse beispielsweise alle zwei Wochen umgedreht werden, beträgt der Koeffizient 24, bei einmal alle zwei Monate 6.

Vergleichen wir die beiden in der Tabelle aufgeführten Produkte:

Obwohl der Aufschlag für Produkt A doppelt so hoch ist wie der Aufschlag für Produkt B, ist der jährliche Gewinn aus dem Verkauf beider Produkte gleich. Der Grund dafür ist der doppelt so hohe Umsatz von Produkt B.

Daher versuchen Einzelhändler ihr Bestes, den Lagerbestand zu minimieren und minimale Einkäufe zu tätigen, um eine mögliche Stagnation der Waren und ein Einfrieren des Betriebskapitals zu vermeiden. Wenn ein Geschäft mit 15.000 Artikeln betrieben wird, wird die Umschlagshäufigkeit zur Priorität! Aber wenn sie auf diese Weise handeln, können sie den gegenteiligen Effekt erzielen. Das Kürzen von Abflüssen kann dazu führen, dass die Abflüsse nicht mehr funktionieren. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass Out-of-Stocks eine der Hauptursachen für den Verlust von Marktanteilen, sinkende Umsätze und damit einhergehende Produktumsätze sind.

Gleichzeitig werden die beliebtesten Artikel meist zuerst aus den Regalen „gewaschen“, was den Verkauf der besten Produkte des Unternehmens „zunichtemacht“. Schließlich kann der Käufer, wenn ihm bei der Bestellung nicht geholfen wird, den Weg des geringsten Widerstands wählen und „nur eine Kiste“ bestellen, ohne sich die Mühe zu machen, die Verkaufsdynamik jeder SKU eines bestimmten Lieferanten zu betrachten. Infolgedessen wird Produkt B aus der obigen Tabelle in drei Tagen und Produkt A in einer Woche verkauft. Folglich ist der beliebteste Artikel drei Tage vor der nächsten Lieferung nicht im Geschäft.

Wer wird darunter leiden? Sowohl Lieferant als auch Einzelhändler. Die Verluste des Lieferanten liegen auf der Hand. Doch wie hoch sind die Verluste des Einzelhändlers? Käufer gehen nicht gerne in Geschäfte, in denen ihr Lieblingsprodukt ständig nicht mehr vorrätig ist. Dem Einzelhändler gehen nicht nur Einnahmen durch fehlende SKUs verloren, sondern auch langfristiger Filialverkehr.

Daher ist die Rolle der Vertreter des Lieferanten oder Herstellers bei der Bestandsverwaltung so wichtig, nämlich die Suche nach der „goldenen Mitte“ – dem optimalen Lagerbestand und der optimalen Bestellgröße für jede Filiale! Der Verkaufsleiter oder Merchandiser muss die Salden entfernen und dem Merchandiser seine Berechnungen für jede SKU vorlegen und überzeugend die Notwendigkeit der von ihm vorgeschlagenen Bestellung nachweisen. Dabei handelt er nicht nur im Interesse seines Unternehmens, sondern auch im Interesse des Händlers.

Arten von Inventar

Lagerbestände (Warenbestände in einer Einzelhandelsfiliale) können in konstante und variable Lagerbestände unterteilt werden. Bei einem konstanten Lagerbestand handelt es sich um eine ständige Präsentation von Produkten an festen Verkaufsstellen und Lagerbeständen im Lager für den gesamten Zeitraum bis zur nächsten Lieferung, berechnet auf der Grundlage des durchschnittlichen Umsatzes. Der permanente Fluss muss einen Versicherungsfluss für den Zeitpunkt der Lieferung umfassen.

Bei saisonalen Schwankungen bei Verkäufen oder Werbeaktionen ist ein variabler oder zusätzlicher Fluss erforderlich.

Der Gesamtwarenbestand des Lieferanten in einer Filiale ergibt sich aus der Summe der folgenden Bestände:

• Lagerbestand für den gesamten Zeitraum bis zur nächsten Lieferung (z. B. gleich dem Wochenumsatz, wenn die Ware einmal pro Woche in die Filiale geliefert wird);
• Versicherungsfluss in Höhe von mindestens 10 % des oben genannten Volumens;
• die Warenmenge, die für eine vollständige Präsentation auf der Verkaufsfläche erforderlich ist (sofern keine vorhanden ist oder durch Nichtvorräte beschädigt wurde);
• variabler Durchfluss im Falle von Hochsaison oder Werbeaktionen, der speziell für jede Lieferung berechnet wird.

Die Store Card muss für jeden Monat die folgende Tabelle enthalten, die vom Vertriebsmitarbeiter oder Merchandiser am Tag der Lieferung der Produkte an das Geschäft ausgefüllt wird:

Außerdem sollte die Kundenkarte Folgendes enthalten:

• Abschnitt mit Angaben zu geplanten Werbeaktionen (zur Berechnung des variablen Lagerbestands und zur rechtzeitigen Bestellung von Produkten) und
• Tabelle der saisonalen Verkaufsquote pro Monat, die wie folgt aussieht:

Wenn Waren häufiger als einmal pro Woche geliefert werden, wird zusätzlich zum Saisonkoeffizienten auch der Wochenendkoeffizient berechnet. Schließlich sind die Umsätze von Freitagabend bis Sonntagabend deutlich höher als an Wochentagen.

Die Bestellung wird für jede SKU nach folgendem Schema berechnet:

Denken Sie, dass dies eine zu komplizierte Formel für die Bestandsverwaltung ist? Es ist einfacher, den durchschnittlichen Umsatz für den Lieferzeitraum zu nehmen und die entsprechende Menge zu bestellen. Aber! Woher kommen Fehlbestände oder Überbestände? Ihr Grund liegt genau in diesem vereinfachten Ansatz. Einerseits werden Überbestände einer der SKUs nicht angepasst und sammeln sich von Lieferung zu Lieferung an. Andererseits fehlt jedes Mal vor der Auslieferung der beliebteste Artikel für ein paar Tage im Regal, weil der für die Ausstellung in der Halle benötigte Bestand nicht berücksichtigt wurde. Bei der obigen Tabelle handelt es sich um eine Checkliste, die es Ihnen ermöglicht, Ihre Bestellung basierend auf dem durchschnittlichen Umsatz anzupassen, um Ungleichgewichte bei der Bestandsverwaltung zu vermeiden.

Gemäß den Merchandising-Regeln des Händlers darf in den Regalen kein leerer Platz vorhanden sein, auch wenn der Lieferant verspricht, das fehlende Produkt innerhalb von 24 Stunden zu liefern. Wenn es in einem Supermarkt tagsüber nur 12 leere Stellen in allen Abteilungen gibt, verliert ein solches Geschäft nach Standardberechnungen etwa 1000 Rubel pro Tag (durchschnittlicher Warenpreis 80рХ12=960р)! Eine kleine Einzelhandelskette mit 20 Geschäften verliert bereits 20.000 Rubel pro Tag! Daher bestraft die Filialleitung ihre Mitarbeiter streng für leere Gesichter. Das fehlende Produkt wird durch irgendetwas ersetzt – ein Produkt desselben Lieferanten, seines Konkurrenten. Nicht wichtig. Die Hauptsache ist, das Loch zu schließen.

Die Erfahrung zeigt, dass ein Merchandiser, nachdem er die Berechnungen des Vertreters des Lieferanten ein paar Mal überprüft und sich vergewissert hat, dass sie korrekt sind, beginnt, diesen Zahlen zu vertrauen und ihm die Bestandsverwaltung zu übertragen. Somit hat der Vertreter des Lieferanten die Möglichkeit, die Lieferungen an eine bestimmte Einzelhandelsfiliale zu kontrollieren und den Lagerbestand in einer bestimmten Filiale zu verwalten. Dabei spielt es keine Rolle, ob die Ware direkt beim Lieferanten oder im Zentrallager der Handelskette bestellt wird.

In den Merchandising Standards des britischen Unternehmens Continental Beverages steht dazu Folgendes: „Das Lagerbestands- und Bestellsystem (oben beschrieben – I.T.) ermöglicht es Ihnen, bei jedem Besuch die Initiative zu ergreifen, um die Bestellung zu kontrollieren.“ Die Lagerbestandserfassung auf Ihrer Kundenkarte hilft Ihnen bei der Berechnung Ihrer Bestellung. So können Sie eine unterbrechungsfreie Verfügbarkeit Ihres Produkts am Point of Sale gewährleisten. Zu diesem Zweck wird die Kundenkarte erstellt.“

Um den Käufer davon zu überzeugen, bei der Bestellung von Produkten die Dienste eines Lieferantenvertreters in Anspruch zu nehmen, wird im gleichen Merchandising-Standard vorgeschlagen, dem Merchandiser die folgenden Vorteile der kostenlosen Unterstützung bei der Bestandsverwaltung zu erläutern:

• Der Käufer hat mehr Zeit für andere Dinge.
• Fehlbestände werden minimiert, wodurch Verluste bei den Filialgewinnen reduziert werden.
• Die Gefahr einer Überbevorratung einzelner Artikel wird minimiert, da der Vertriebsmitarbeiter bei der Berechnung einer Bestellung die Verkaufshistorie jeder SKU berücksichtigt und nicht einzelne Artikel, wie es ein Käufer normalerweise tut.