Einführung

1. Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten von Kontur LLC

1.1 Allgemeine Informationen zum Unternehmen

1.2 Analyse finanzieller Leistungsindikatoren

1.3 Analyse der externen Umgebung

1.4 Analyse der internen Umgebung

1.5 Analyse der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

2. Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für Kontur LLC

2.1 Begründung für die Wahl der Wettbewerbsstrategie der Kontur LLC

2.2 Entwicklung von Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie

2.3 Ökonomische Bewertung der entwickelten Entwicklungsstrategie

LLC „Kontur“

Abschluss

Liste der verwendeten Quellen

Anwendungen

Einführung

Die Relevanz des Problems der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie wird durch eine Reihe von Gründen bestimmt.

Der zunehmende Wettbewerb und die beschleunigte Technologieentwicklung zwingen Unternehmen dazu, die gesamte Bandbreite an Problemen bei der Verwaltung ihrer Betriebseinheiten zu überdenken.

In einer Marktwirtschaft trifft ein Unternehmen seine eigenen Entscheidungen, entwickelt eine Strategie für seine Entwicklung, findet die für ihre Umsetzung erforderlichen Mittel, rekrutiert Arbeitskräfte, kauft Ausrüstung und Materialien, löst viele strukturelle Probleme, darunter Gründung, Fusion, Liquidation, Aufteilung, Neuorganisation der Produktion und Neustrukturierung der organisatorischen Führungsstruktur.

Da das Unternehmen Gegenstand von Waren-Geld-Beziehungen wird, über wirtschaftliche Unabhängigkeit verfügt und die volle Verantwortung für die Ergebnisse seiner wirtschaftlichen Aktivitäten trägt, muss es ein Managementsystem aufbauen, das seine hohe betriebliche Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit und Stabilität seiner Marktposition gewährleistet.

Moderne Unternehmen weisen eine komplexe Struktur auf, die durch ein breites Spektrum an Aktivitäten, eine territoriale Verteilung der Geschäftsbereiche und vielfältige Geschäftsbeziehungen mit Partnern bestimmt wird. Gleichzeitig nimmt die Dynamik der Geschäftsprozesse zu, verursacht durch die sich ändernden Bedürfnisse des Marktes, die Ausrichtung der Produktion von Waren und Dienstleistungen auf den individuellen Geschmack des Verbrauchers, ständige technologische Verbesserungen und einen hohen Wettbewerb. Somit geht die Unternehmensführung von der Verwaltung einzelner Ressourcen und Funktionseinheiten zur Verwaltung von Geschäftsprozessen über, die die Aktivitäten aller Unternehmensstrukturen miteinander verbinden.

Die Nutzung globaler Erfahrungen beim Aufbau effektiver Unternehmen ist für unser Land, das globale Wirtschaftsreformen durchführt und sich aktiv in das globale Wirtschaftssystem einfügt, von großem Wert.

Der Zweck der Studie besteht darin, eine Wettbewerbsstrategie für Konur LLC zu entwickeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden folgende Aufgaben berücksichtigt:

erkunden Sie die theoretischen Grundlagen für die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen;

eine Analyse der Wettbewerbsfähigkeit von Kontur LLC durchführen,

die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens wirtschaftlich begründen.

Gegenstand der Studie ist ein Unternehmen, das sich mit dem Verkauf von Geräten beschäftigt, Kontur LLC.

Das Thema der Arbeit ist die strategische Unternehmensführung.

Als Forschungshypothese wurde vorgeschlagen, dass die Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie die Effizienz von Kontur LLC steigern wird.

Die theoretische und methodische Grundlage der Arbeit waren die Arbeiten ausländischer Ökonomen wie I. Ansoff, G. Mintzberg, M. Meskon, M. Porter, A. J. Strickland, A. Thompson, K. Hatten, A. Heduori, D. Schendel ; sowie die Arbeit russischer Forscher (O.S. Vikhansky, G.Ya. Goldstein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A. Fatkhutdinov, A.N. Khorin und viele andere) wurden in den Arbeitsentwicklungen so weltberühmter Beratungsunternehmen wie verwendet Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Wettbewerbsstrategien des Unternehmens

1 Wettbewerbsfaktoren

Die Wahl der Wettbewerbsstrategie wird durch zwei Hauptpunkte bestimmt. Erstens die Attraktivität der Branche im Hinblick auf die langfristige Rentabilität sowie die Faktoren, die sie bestimmen. Nicht alle Branchen verfügen über die gleiche Fähigkeit, langfristig profitabel zu bleiben, daher ist die inhärente Rentabilität einer Branche auch ein wesentlicher Bestandteil der Rentabilität eines einzelnen Unternehmens. Die zweite zentrale Überlegung bei der Auswahl einer Wettbewerbsstrategie sind die Faktoren, die die relative Wettbewerbsposition eines Unternehmens innerhalb einer Branche bestimmen. In den meisten Branchen können einige Unternehmen viel profitabler sein als andere, unabhängig vom Branchendurchschnitt.

Die Wahl einer Wettbewerbsstrategie sollte nur unter Berücksichtigung beider Aspekte erfolgen. Selbst wenn ein Unternehmen in einer sehr attraktiven Branche tätig ist, kann es sein, dass seine Gewinne aufgrund der falschen Wettbewerbsposition nicht hoch genug sind. Wenn umgekehrt ein Unternehmen mit einer außergewöhnlichen Marktposition in einem völlig unrentablen Geschäft tätig ist, können alle Bemühungen, diese Position zu stärken, erfolglos bleiben. 7Beide Faktoren, die die Wahl der Wettbewerbsstrategie bestimmen, sind dynamischer Natur: Die Attraktivität einer Branche und die Rentabilität eines Unternehmens können sich im Laufe der Zeit ändern, unrentable Branchen und Unternehmen werden profitabel und umgekehrt; Gleiches gilt für die Wettbewerbsposition des Unternehmens – sie verändert sich und spiegelt den anhaltenden Kampf der Konkurrenten wider. Unabhängig davon, wie lange die Phase der Marktstabilität auch dauern mag, kann eine unerwartete Wettbewerbsbewegung eines der Teilnehmer den gesamten Markt sofort destabilisieren.

Der erste grundlegende Faktor für die Rentabilität eines Unternehmens ist die Attraktivität der Branche. Eine Wettbewerbsstrategie muss auf der Grundlage eines umfassenden Verständnisses der Wettbewerbsregeln entwickelt werden, die über die Attraktivität oder Rentabilität einer bestimmten Unternehmensform entscheiden. Das ultimative Ziel der Wettbewerbsstrategie besteht darin, diese Regeln zu beherrschen und im Idealfall in der Lage zu sein, sie zum Nutzen des Unternehmens zu nutzen. In jeder Branche, sei es eine nationale oder internationale Industrie, Produktion von Waren oder Dienstleistungen 9Die Wettbewerbsregeln bestehen aus fünf treibenden Wettbewerbskräften: dem Eintritt neuer Wettbewerber in den Markt, der Bedrohung durch Ersatzstoffe, der Verhandlungsmacht der Käufer, der Verhandlungsmacht der Lieferanten und der Rivalität zwischen bestehenden Wettbewerbern auf dem Markt (siehe Abbildung 1.1). ).

Die kombinierte Wirkung dieser fünf Kräfte bestimmt die Fähigkeit eines Unternehmens, im Durchschnitt eine Kapitalrendite zu erzielen, die seine Kapitalkosten übersteigt. Die kombinierte Stärke dieser fünf Kräfte variiert je nach Branche und kann sich mit der Entwicklung der Branche ändern. Infolgedessen sind die verschiedenen Industriezweige im Hinblick auf das potenzielle Rentabilitätsniveau bei weitem nicht gleich. Wenn in einer Branche die Wirkung der Wettbewerbskräfte die am Markt tätigen Unternehmen begünstigt (wie dies beispielsweise bei der Herstellung von Arzneimitteln, Erfrischungsgetränken und der Erstellung von Datenbanken der Fall ist), erzielen die meisten konkurrierenden Unternehmen hohe Gewinne. Aber in den Branchen, in denen eine der Kräfte zu intensiv agiert (diese Situation tritt beispielsweise bei der Herstellung von Gummi, Stahl oder Computerspielen auf), können trotz aller Bemühungen des Managements nur sehr wenige Unternehmen mit hohen Gewinnen rechnen. Die Rentabilität einer Branche hängt in keiner Weise vom Aussehen des Produkts ab oder davon, ob bei seiner Herstellung die neuesten Technologien zum Einsatz kommen – die Rentabilität einer Branche wird allein durch ihre Struktur bestimmt. Einige bescheidene Branchen wie Postwaagen oder der Getreidehandel sind für viele Teilnehmer bei weitem nicht die profitabelsten.

Reis. 1.1. Fünf Wettbewerbskräfte, die die Rentabilität der Branche bestimmen

Die Rentabilität der gesamten Branche wird durch die Wirkung der fünf oben beschriebenen Kräfte bestimmt, da sie sich auf Preise, Kosten und die Höhe der erforderlichen Investitionen der in der Branche tätigen Unternehmen auswirken – alle diese Elemente sind auch Bestandteile der Rendite Investition. Die Verhandlungsmacht der Käufer hat direkten Einfluss darauf, welche Preise ein Unternehmen für seine Produkte verlangen kann, ebenso wie die Bedrohung durch Ersatzprodukte die Preise beeinflusst. Die Verhandlungsmacht der Käufer bestimmt auch Kosten und Investitionen – starke Käufer erfordern teure Wartungsarbeiten. Die Kosten für Rohstoffe und andere Inputs hängen von der Verhandlungsmacht der Lieferanten ab. Die Intensität der Rivalität wirkt sich auch auf die Preise sowie auf die Kosten des Wettbewerbs in Bereichen wie Herstellung, Produktentwicklung, Werbung und Handel aus. Die ständige Gefahr des Aufkommens neuer Wettbewerber begrenzt Preissteigerungen und bestimmt die erforderliche Anfangsinvestition, die ein Instrument zur Eindämmung des Zustroms neuer Wettbewerber darstellt.

Die Intensität jeder dieser Kräfte wird durch die Struktur der Branche oder die zugrunde liegenden wirtschaftlichen und technischen Merkmale der Branche bestimmt. Seine wichtigsten Elemente sind in Abb. dargestellt. 1.2. Die Struktur einer Branche ist relativ stabil, kann sich jedoch im Laufe der Zeit im Zuge der Branchenentwicklung ändern. Strukturveränderungen wirken sich sowohl auf die absolute als auch auf die relative Intensität jeder der fünf Kräfte aus und wirken sich dementsprechend positiv oder negativ auf die Rentabilität der gesamten Branche aus. Für die Entwicklung einer Strategie sind diejenigen Branchenentwicklungstrends am wichtigsten, die sich auf die Struktur der Branche als Ganzes auswirken.

Wenn die oben beschriebenen Wettbewerbskräfte und die sie bestimmenden Strukturfaktoren jedoch lediglich eine Ableitung der internen Merkmale der Branche wären, würde die Wettbewerbsstrategie ausschließlich von der Wahl der „richtigen“ Branche sowie von der Fähigkeit, diese zu verstehen, abhängen Einsatz der fünf Hauptkräfte besser als die Konkurrenz. Doch obwohl dies die wichtigste Herausforderung für jedes Unternehmen ist und in vielen Branchen den Kern der Wettbewerbsstrategie ausmacht, ist ein Unternehmen in der Regel keine Geisel der Struktur der Branche. Durch die Anwendung bestimmter Strategien kann ein Unternehmen die Kräfte des Wettbewerbs bewältigen.

Aber wenn ein Unternehmen die Struktur einer Branche verändern kann, bedeutet das, dass dasselbe Unternehmen die Rentabilität einer Branche grundlegend verändern kann – im Guten wie im Schlechten. Viele Unternehmen konnten mit einer erfolgreichen Strategie die Wettbewerbsregeln ändern.

In Abb. 1.2 stellt detailliert alle Elemente der Branchenstruktur dar, die den Verlauf des Wettbewerbs beeinflussen. Die Fünf-Kräfte-Theorie ermöglicht es uns, Muster in diesem komplexen Gebilde zu erkennen und jene Faktoren zu identifizieren, die für den Wettbewerb in dieser Branche entscheidend sind. Diese Theorie ermöglicht es uns auch, strategische Innovationen zu identifizieren, die die Rentabilität sowohl der Branche als auch des Unternehmens selbst maximieren würden. Die Theorie der fünf Kräfte negiert jedoch nicht die Notwendigkeit eines kreativen Ansatzes zur Suche nach neuen Wegen, um in einer bestimmten Branche wettbewerbsfähig zu sein. Diese Theorie lenkt die kreative Energie von Managern auf diejenigen Aspekte der Branchenstruktur, die für die langfristige Rentabilität von besonderer Bedeutung sind.

Reis. 1.2. Elemente der Branchenstruktur

Oft unternimmt ein Unternehmen bei der Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie den einen oder anderen Schritt, ohne sich darüber im Klaren zu sein, welche Folgen dieser Schritt langfristig für die gesamte Struktur der Branche haben kann. Wenn der Schritt erfolgreich war und das Unternehmen eine günstigere Position in der Branche einnahm, ist es unwahrscheinlich, dass die Unternehmensleitung an den Folgen von Vergeltungsmaßnahmen der Wettbewerber interessiert ist.

Die beiden Hauptarten von Wettbewerbsvorteilen ermöglichen in Kombination mit der Branche, in der ein Unternehmen diese Vorteile erzielen möchte, die Entwicklung der drei häufigsten Wettbewerbsstrategien, mit denen in der Branche überdurchschnittliche Leistungsniveaus erzielt werden können: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Es gibt zwei Arten von Fokusstrategien: Kostenfokus und Differenzierungsfokus. Diese drei Strategien sind in Abb. dargestellt. 1.3.

Reis. 1.3. Allgemeine Wettbewerbsstrategien

Jede der allgemeinen Strategien beinhaltet grundlegend unterschiedliche Wege zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, die aus einer Kombination der Wahl der spezifischen Art der angestrebten Vorteile sowie der Größenordnung der strategischen Ziele bestehen, innerhalb derer diese Vorteile erzielt werden sollen. Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien konzentrieren sich in der Regel auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in einem breiten Spektrum von Industriesegmenten, während sich Fokusstrategien auf die Erzielung von Kosten- oder Differenzierungsvorteilen innerhalb enger Industriesegmente konzentrieren. Die spezifischen Maßnahmen, die zur Umsetzung jeder Strategie erforderlich sind, variieren je nach Branche, und auch die Möglichkeiten zur Umsetzung einer bestimmten Gesamtstrategie in einer bestimmten Branche variieren. Es ist nicht einfach, eine allgemeine Strategie zu wählen und noch schwieriger, sie in die Praxis umzusetzen, aber es gibt logische Wege, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, und diese Methoden können in jeder Branche ausprobiert werden.

Bei den gängigsten Strategien ist vor allem zu verstehen, dass jede dieser Strategien im Wesentlichen darauf abzielt, bestimmte Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Um diese Vorteile zu erzielen, muss das Unternehmen eine Wahl treffen, d. h. entscheiden, um welche Art von Wettbewerbsvorteil es sich handelt benötigt und in welchem ​​Umfang das Unternehmen diese Vorteile erzielen wird. Es ist unmöglich, „alles für alle Menschen“ zu sein – das ist ein strategisches Rezept für mittelmäßige und ineffektive Aktivitäten; Dies bedeutet oft, dass das Unternehmen keinen Wettbewerbsvorteil hat.

Die Kostenminimierungsstrategie ist die offensichtlichste und verständlichste. Im Rahmen dieser Strategie strebt das Unternehmen die Etablierung einer kostengünstigen Produktion von Industriegütern an. Typischerweise verfügt ein solches Unternehmen über ein breites Tätigkeitsspektrum: Das Unternehmen bedient mehrere Branchensegmente und erfasst nach Möglichkeit auch verwandte Branchen. Oftmals ist es dieses breite Tätigkeitsfeld, das es dem Unternehmen ermöglicht, eine Führungsrolle bei der Kostenminimierung zu übernehmen. Die Quellen für Kostenvorteile können vielfältig sein und variieren je nach Branche. Dies kann eine Effizienzsteigerung aufgrund von Skaleneffekten, proprietären proprietären Technologien, besonderen Zugriffsrechten auf Rohstoffquellen sowie vielen anderen Faktoren sein, auf die in Kapitel 3 näher eingegangen wird. Beispielsweise bei der Herstellung von Fernsehgeräten Die Führungsrolle bei der Kostenreduzierung umfasst die Produktion von Bildröhren optimaler Größe, kostengünstiges Design, automatisierte Montage und globale Fertigungsmaßstäbe, die Forschung und Entwicklung finanzieren. Wenn ein Unternehmen Sicherheitsdienste anbietet, ergeben sich Kostenvorteile aus niedrigen Gemeinkosten, einem Überfluss an billigen Arbeitskräften und effektiven Schulungsprogrammen, die aufgrund der hohen Mitarbeiterfluktuation in diesem Bereich erforderlich sind. Als Hersteller eines kostengünstigen Produkts geht es um mehr als nur darum, von einer Lernkurve zu profitieren. Diese Hersteller müssen ständig nach neuen Quellen für Kostenvorteile suchen und diese nutzen.

Die Logik einer Kostenführerschaftsstrategie erfordert in der Regel, dass das Unternehmen die alleinige Führung übernimmt und nicht einfach Teil einer Gruppe anderer ist, die diese Position anstreben. Viele Unternehmen, die diese Tatsache nicht wahrhaben wollen, haben einen schwerwiegenden strategischen Fehler begangen. Wenn es mehrere Kandidaten für die Position des Kostenminimierungsführers gibt, wird der Wettbewerb zwischen ihnen besonders hart – denn jedes noch so kleine Marktsegment beginnt entscheidend zu sein. Und bis ein Unternehmen eine Führungsposition einnimmt und dadurch andere Wettbewerber zu einem Strategiewechsel „überredet“, können die Folgen dieses Kampfes um die Rentabilität (und langfristig auch um die Struktur der Branche) sehr nachteilig sein, und genau das ist der Fall Fall mit mehreren petrochemischen Unternehmen. Somit basiert eine Kostenführerschaftsstrategie grundsätzlich auf einem Vorkaufsrecht auf einen bestimmten Vorteil – ein Recht, auf das ein Unternehmen gezwungenermaßen verzichten muss, es sei denn, es gelingt ihm irgendwann, seine Kostenposition durch große technologische Fortschritte radikal zu ändern.

Die dritte allgemeine Wettbewerbsstrategie ist die Fokussierungsstrategie. Diese Strategie unterscheidet sich von den anderen: Sie basiert auf der Auswahl eines engen Wettbewerbsbereichs innerhalb einer bestimmten Branche. Ein Unternehmen, das eine Fokusstrategie verfolgt, wählt ein bestimmtes Segment oder eine Gruppe von Industriesegmenten aus und richtet seine Aktivitäten so aus, dass es ausschließlich dieses Segment oder diese Segmente bedient. Durch die Optimierung seiner Strategie nach Zielsegmenten versucht ein Unternehmen, in diesen Segmenten spezifische Wettbewerbsvorteile zu erzielen, auch wenn es innerhalb der gesamten Branche möglicherweise keine allgemeinen Wettbewerbsvorteile hat.

Die Fokussierungsstrategie gibt es in zwei Varianten. Kostenfokussierung ist eine Strategie, bei der ein Unternehmen, während es in seinem Zielsegment tätig ist, versucht, sich durch niedrige Kosten einen Vorteil zu verschaffen. Bei der Fokussierung auf Differenzierung differenziert sich ein Unternehmen innerhalb seines Zielsegments. Beide Strategieoptionen basieren auf jenen Merkmalen, die das ausgewählte Zielsegment von anderen Segmenten der Branche unterscheiden. Das Zielsegment dürfte sowohl Kunden mit spezifischen Bedürfnissen als auch Produktions- und Vertriebssysteme umfassen, die diese am besten befriedigen und sich auf dieser Grundlage von Industriestandards unterscheiden. Bei einem Kostenfokus nutzt ein Unternehmen die Unterschiede in der Kostenstruktur verschiedener Branchen aus, während ein Unternehmen bei einem Differenzierungsfokus von der Tatsache profitiert, dass es in bestimmten Marktsegmenten spezielle Kundengruppen mit spezifischen Bedürfnissen gibt. Das Vorhandensein solcher Unterschiede in der Kostenstruktur und der Verbrauchernachfrage lässt darauf schließen, dass diese Segmente von Wettbewerbern mit breiter Spezialisierung schlecht bedient werden – solche Unternehmen bedienen diese speziellen Segmente gleichberechtigt mit allen anderen. In diesem Fall erhält ein Unternehmen, das eine Fokussierungsstrategie gewählt hat, Wettbewerbsvorteile, indem es seine Arbeit vollständig auf dieses Segment konzentriert. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um ein enges oder breites Segment handelt: Der Kern der Fokusstrategie besteht darin, dass das Unternehmen Einnahmen aufgrund der Merkmale eines bestimmten Segments generiert, die es von anderen Branchen der Branche unterscheiden. Eine enge Spezialisierung allein reicht für ein Unternehmen nicht aus, um über dem Marktdurchschnitt liegende Leistungsindikatoren zu erzielen.

Typischerweise muss sich ein Unternehmen für eine bestimmte Art von beidem entscheiden – andernfalls droht ihm das Schicksal, zwischen den Spitzenreitern und den Nachzüglern festzustecken. Wenn ein Unternehmen versucht, eine große Anzahl unterschiedlicher Marktsegmente gleichzeitig zu bedienen und dabei den Fokus auf Kosten oder Differenzierung legt, verliert es die Vorteile, die es durch die Optimierung seiner Strategie auf ein bestimmtes Zielsegment (Fokus) erzielen könnte. Manchmal ist es einem Unternehmen möglich, innerhalb eines Konzerns zwei völlig unabhängige Geschäftseinheiten zu schaffen, und jede dieser Einheiten setzt ihre eigene Strategie um. Ein gutes Beispiel hierfür ist das britische Hotelunternehmen Trusthouse Forte: Das Unternehmen hat fünf separate Hotelketten gegründet, die jeweils auf ein bestimmtes Marktsegment abzielen. Allerdings muss ein solches Unternehmen die Einheiten, die sich auf die Umsetzung unterschiedlicher Strategien konzentrieren, strikt voneinander trennen, da sonst keine dieser Einheiten die Wettbewerbsvorteile erzielen wird, die durch die Umsetzung der vom Management gewählten Strategie erwartet werden. Ein Wettbewerbsansatz, bei dem das Management die Übertragung der Unternehmenskultur von einer Geschäftseinheit auf eine andere zulässt und nicht für jede Geschäftseinheit klar definierte Richtlinien hat, untergräbt die Wettbewerbsstrategie sowohl der einzelnen Geschäftseinheiten als auch des gesamten Unternehmens und führt zu die Tatsache, dass das Unternehmen zu einem der „ins Stocken geratenen“ Unternehmen wird.

Wenn es einem Unternehmen gelingt, die Kostenführerschaft zu erlangen und gleichzeitig ein differenziertes Produkt zu bleiben, wird es für seine Bemühungen reichlich belohnt: Differenzierung bedeutet hohe Produktpreise, während Kostenführerschaft niedrige Kosten bedeutet.

Somit sind die Vorteile kumulativ. Ein Beispiel für ein Unternehmen, dem es gelungen ist, sowohl bei der Kostenminimierung als auch bei der Umsetzung einer Differenzierungsstrategie eine führende Rolle zu übernehmen, ist Crown Cork & Seal, ein Unternehmen für Metallverpackungen. Das Unternehmen ist auf die Herstellung von Behältern für flüssige Produkte spezialisiert – Bier, Erfrischungsgetränke, Aerosole. Die Produkte des Unternehmens bestehen aus Stahl – im Gegensatz zu den Produkten anderer Unternehmen, die sowohl Stahl- als auch Aluminiumbehälter herstellen. Das Unternehmen differenziert sein Produkt innerhalb seiner Zielsegmente durch engagierten Service und Technologieunterstützung und bietet außerdem ein komplettes Sortiment an versiegelten Stahldosen, Metalldeckeln und Dosenverschließgeräten an. In anderen Branchen, in denen die Kunden unterschiedliche Bedürfnisse haben, wäre eine solche Differenzierung schwieriger zu erreichen. Gleichzeitig konzentriert Crown seine Produktion darauf, nur die Arten von Behältern herzustellen, die von den Kunden in den Zielsektoren benötigt werden, und investiert stark in die hochmoderne Verpackungstechnologie für zweiteilige versiegelte Dosen. Infolgedessen hat Crown in seinen Marktsegmenten höchstwahrscheinlich bereits den Status eines Billigproduzenten erreicht.

Ein Unternehmen kann gleichzeitig eine Differenzierungsstrategie verfolgen und Kostenführerschaft erlangen, wenn die folgenden drei Bedingungen erfüllt sind: Die Wettbewerber des Unternehmens stecken fest. Wenn die Wettbewerber eines Unternehmens feststecken, können sie nichts tun, um das Unternehmen in eine Position zu bringen, in der Kostenführerschaft und Differenzierung unvereinbar sind. Genau das ist in der Crown Cork-Situation passiert. Die größten Konkurrenten des Unternehmens hatten nicht in kostengünstige Stahlbehältertechnologie investiert, sodass das Unternehmen Kosteneinsparungen erzielen konnte, ohne die Produktdifferenzierung zu beeinträchtigen. Aber wenn die Konkurrenten des Unternehmens eine Strategie der Kostenführerschaft verfolgt hätten, wäre Crowns Versuch, ein kostengünstiger, differenzierter Produkthersteller zu werden, zum Scheitern verurteilt gewesen: Das Unternehmen wäre steckengeblieben. Denn in diesem Fall hätten die Wettbewerber von Crown bereits alle Möglichkeiten zur Kostensenkung ohne Einbußen bei der Differenzierung genutzt.

Allerdings ist die Situation, in der Wettbewerber ins Stocken geraten und das Unternehmen selbst dadurch Vorteile sowohl im Kostenbereich als auch im Bereich der Differenzierung erzielt, oft nur vorübergehend. Irgendwann wird einer der Wettbewerber beginnen, eine der allgemeinen Wettbewerbsstrategien umzusetzen und es wird ihm auch sehr gut gelingen, eine Balance zwischen Kosten und Differenzierung zu finden. Das heißt, das Unternehmen muss sich immer noch für eine bestimmte Art von Wettbewerbsvorteil entscheiden, auf den es sich konzentriert und den es über einen langen Zeitraum aufrechtzuerhalten versucht. Auch schwache Wettbewerber sind gefährlich: Unter diesen Bedingungen versucht ein Unternehmen, sowohl Differenzierung als auch Kostenminimierung zu erreichen, indem es diese beiden Strategierichtungen kombiniert, aber als Folge davon wird ein solches Unternehmen entlarvt, wenn ein neuer mächtiger Wettbewerber auf dem Markt erscheint Markt.

Die Kostenhöhe wird durch Marktanteile und Branchenbeziehungen beeinflusst. Eine gleichzeitige Führung bei der Kostenminimierung und -differenzierung ist möglich, wenn die Höhe der Kosten stärker von der Größe des Marktes bestimmt wird als von Produktdesign, Herstellbarkeit, Serviceniveau und anderen Faktoren. Erzielt ein Unternehmen Vorteile durch einen signifikanten Marktanteil, ermöglichen die Kostenvorteile dem Unternehmen, seine Kostenführerschaft auch dann aufrechtzuerhalten, wenn dem Unternehmen in anderen Bereichen zusätzliche Kosten entstehen.

Jede der drei Strategien ist mit Risiken einer bestimmten Art verbunden – diese Risiken sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 Risiken, die mit jeder der allgemeinen Wettbewerbsstrategien verbunden sind

Die konsequente Umsetzung einer der allgemeinen Wettbewerbsstrategien erfordert, dass das Unternehmen bestimmte Barrieren schafft, die es Wettbewerbern erschweren, die Strategie nachzuahmen. Da es unwahrscheinlich ist, dass völlig unüberwindbare Barrieren dieser Art entstehen, muss das Unternehmen zum „beweglichen Ziel“ der Wettbewerber werden, ständig versuchen, sich in immer vorteilhaftere Positionen zu begeben und in die Maßnahmen zu investieren, die dazu beitragen. Eine potenzielle Bedrohung für das Unternehmen geht auch von Wettbewerbern aus, die eine andere Strategie als die Strategie dieses Unternehmens verfolgen.

Tabelle 1 zeigt, mit welchen Methoden Konkurrenten angegriffen werden sollten, die eine bestimmte Strategie gewählt haben. Wenn sich ein Unternehmen beispielsweise nur für die Differenzierung entscheidet, kann ein anderes Unternehmen erfolgreich dagegen vorgehen, indem es die Preise und den Grad der Produktdifferenzierung drastisch senkt, was letztlich zu einer Verlagerung der Verbraucherinteressen hin zu anderen Differenzierungsparametern führt; Sie können ein Unternehmen, das sich für Differenzierung entschieden hat, auf andere Weise angreifen – durch Fokussierung.

In einigen Branchen ist die Struktur der Branche oder die Disposition der Wettbewerber so gestaltet, dass der Einsatz einer der allgemeinen Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen einfach ausgeschlossen ist. Beispielsweise ist es einem Unternehmen möglicherweise nicht möglich, einen signifikanten Kostenvorteil zu erzielen, weil mehrere Wettbewerber ähnliche Größenvorteile beim Zugang zu Rohstoffen und anderen kostensenkenden Quellen haben. Ebenso ist eine Branche, in der es nur wenige Segmente gibt oder die Unterschiede zwischen den Segmenten nicht klar definiert sind (z. B. Polyethylen niedriger Dichte), kein günstiges Umfeld für die Umsetzung einer Fokusstrategie. Das bedeutet, dass die Einsatzfähigkeit der einzelnen Strategien je nach Branche unterschiedlich ist. Allerdings können in vielen Branchen alle drei allgemeinen Wettbewerbsstrategien vorteilhaft nebeneinander bestehen, allerdings nur, wenn verschiedene Unternehmen unterschiedliche Strategien oder unterschiedliche Grundlagen für Differenzierung und Fokussierung wählen. Besonders profitable Branchen sind solche, in denen es mehrere starke Unternehmen gibt, die eine Differenzierung anstreben, die Strategie jedes Unternehmens jedoch auf unterschiedlichen Wertschöpfungsquellen basiert. Diese Situation trägt in der Regel dazu bei, die Struktur der Branche zu verbessern und führt zu einer stabilen Position der Wettbewerber darin. Wenn aber zwei oder mehr Unternehmen plötzlich die gleiche Gesamtstrategie oder die gleiche Differenzierungs- und Fokusbasis wählen, kommt es zu einem langwierigen und ungünstigen Krieg für beide Seiten. Im schlimmsten Fall konkurrieren mehrere Unternehmen um die Kostenführerschaft. Die Wahl der Strategie hängt somit auch davon ab, welche Strategien die Wettbewerber wählen und wie viel es das Unternehmen kosten würde, seine Position in der Branche zu verändern.

Das Konzept der meisten allgemeinen Strategien basiert auf der Annahme, dass es bestimmte Wege gibt, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, und diese Wege werden durch die Struktur der Branche bestimmt. Wenn alle in einer bestimmten Branche tätigen Unternehmen ihre Aktivitäten auf den Grundsätzen der Wettbewerbsstrategie basieren würden, würde jeder unterschiedliche Quellen für Wettbewerbsvorteile wählen. Natürlich wäre nicht jeder erfolgreich, aber auf jeden Fall sind die drei allgemeinen Strategien drei verschiedene Wege zum effektivsten Betrieb des Unternehmens. Einige der bisherigen Theorien der strategischen Planung waren zu eng: Sie basierten in der Regel nur auf einer Möglichkeit, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen – der Kostenminimierung. Solche Theorien können den Erfolg vieler Unternehmen nicht erklären – zudem führt ihre praktische Anwendung dazu, dass alle Unternehmen einer Branche nach den gleichen Wettbewerbsvorteilen streben und versuchen, diese Vorteile auf die gleiche Weise zu erreichen. Es versteht sich von selbst, dass die Ergebnisse dieses Prozesses ziemlich vorhersehbar und destruktiv sind.

1.2 Wertschöpfungskette und Wettbewerbsvorteil

Die Natur des Wettbewerbsvorteils lässt sich nicht verstehen, wenn man das Unternehmen lediglich als Ganzes betrachtet. Wettbewerbsvorteile sind das Ergebnis vieler separater Aktivitäten, die Teil der Entwicklungs-, Produktions-, Marketing-, Liefer- und Serviceprozesse der Produkte jedes Unternehmens sind. Jede dieser Aktivitäten kann dazu beitragen, die wettbewerbsfähige Kostenposition eines Unternehmens zu etablieren und eine Grundlage für die Differenzierung zu schaffen. Beispielsweise kann ein Unternehmen mehrere verschiedene Quellen für Kostenvorteile haben: ein kostengünstiges Vertriebssystem, hocheffiziente Montageprozesse oder die Maximierung der Fähigkeiten seiner Vertriebsmitarbeiter. Eine Differenzierung kann sich auch aus ebenso unterschiedlichen Faktoren ergeben, darunter beispielsweise die Beschaffung hochwertiger Rohstoffe, eine flexible Auftragsabwicklung oder ein überlegenes Produktdesign.

Um die Art der Wettbewerbsvorteile zu analysieren, ist es notwendig, alle vom Unternehmen durchgeführten Aktivitäten zu untersuchen und deren Wechselwirkung zu verstehen.

Durch die Anwendung des Konzepts einer Wertschöpfungskette ist es möglich, strategisch wichtige Aktivitäten in den Aktivitäten eines Unternehmens zu identifizieren und so das Kostenbild zu verstehen und potenzielle Differenzierungsquellen zu identifizieren. Wettbewerbsvorteile erzielt ein Unternehmen, das strategisch wichtige Aktivitäten zu geringeren Kosten oder effizienter durchführt als seine Wettbewerber.

Die Wertschöpfungskette jedes Unternehmens besteht aus einer Vielzahl unterschiedlicher Aktivitäten, die als Wertschöpfungssystem bezeichnet werden. Jeder Zulieferer eines Unternehmens verfügt außerdem über eine Wertschöpfungskette (Wertschöpfungsketten-Input), in der die Produkte hergestellt und geliefert werden, die das Unternehmen für seine Wertschöpfungskette kauft.

Lieferanten stellen nicht nur die Produkte bereit, die Sie benötigen; Sie haben den direktesten Einfluss auf die Arbeit des Unternehmens, und zwar auf unterschiedliche Weise. Darüber hinaus durchlaufen viele Produkte auf ihrem Weg zum Verbraucher die gesamte Wertschöpfungskette entsprechend den Vertriebskanälen (Channel Value). Vertriebskanäle bieten zusätzliche Aktivitäten, die sich direkt auf den Kunden, aber auch auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens auswirken. Das Produkt des Unternehmens wird schließlich Teil der für den Verbraucher geschaffenen Wertschöpfungskette.

Es sind das Unternehmen selbst und die Rolle seiner Produkte in der Wertschöpfungskette für den Verbraucher, die über die Fähigkeit entscheiden, eine solide Grundlage für die Differenzierung der Produkte des Unternehmens zu schaffen. Um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und aufrechtzuerhalten, müssen Sie ein gutes Verständnis sowohl der Wertschöpfungskette des Unternehmens als auch seiner Position im gesamten Wertesystem haben.

Selbst wenn Unternehmen in derselben Branche tätig sind, unterscheiden sich ihre Wertschöpfungsketten tendenziell. Diese Unterschiede sind auf die Geschichte jedes Unternehmens, seine Strategie und den Erfolg seiner Umsetzung zurückzuführen. Einer der wesentlichen Unterschiede zwischen Unternehmen und ihren Wertschöpfungsketten ist das Ausmaß des Wettbewerbs, der auch eine potenzielle Quelle für Wettbewerbsvorteile darstellt. Wenn ein Unternehmen ein bestimmtes Segment einer Branche bedient, kann es seine Wertschöpfungskette auf dieses Segment zuschneiden, was zu Kosteneinsparungen oder einer Differenzierung bei der Bedienung dieses Segments im Vergleich zu seinen Wettbewerbern führt. Auch die Ausweitung oder Verkleinerung der geografischen Lage der Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist, kann sich auf Wettbewerbsvorteile auswirken. Dies gilt auch für den Grad der Integration in bestimmte Tätigkeiten. Schließlich kann der Wettbewerb in verwandten Branchen, in denen Wertschöpfungsketten in irgendeiner Weise koordiniert sind, durch Verknüpfungen zu Wettbewerbsvorteilen führen. Ein Unternehmen kann die Größe alleine nutzen ODER indem es eine Koalition mit anderen Unternehmen bildet, um dies zu erreichen. Jedes Unternehmen kann als eine Ansammlung verschiedener Aktivitäten betrachtet werden, die auf die Entwicklung, Herstellung, Vermarktung, Lieferung und Wartung seiner Produkte abzielen. Alle diese Aktivitäten werden zu einer Wertschöpfungskette zusammengefasst, die in Abb. schematisch dargestellt ist. 1.4. Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens und die Art und Weise, wie ein Unternehmen bestimmte Aktivitäten ausführt, spiegeln insgesamt seine Geschichte, Strategie, seinen Ansatz zur Umsetzung seiner Strategie und die Geschäftsleistung seiner internen Abteilungen wider.

Unterstützende TätigkeitenProduktion und Infrastruktur des UnternehmensPersonalressourcenTechnologieMaterialien und technischer SupportSicherung der Versorgung mit Rohstoffen usw.Ausführung der ArbeitenVertriebsmarketingKundendienstGewinnHauptaktivitäten Reis. 1.4. Wertschöpfungskette

Anhand der Wertschöpfungskette können Sie sehen, woraus Wert besteht. es besteht aus Aktivitäten, die Wert und Gewinn oder Aufschlag schaffen. Aktivitäten, die direkt Wert schaffen, sind physisch und technologisch unterschiedliche Vorgänge, die von einem Unternehmen ausgeführt werden. Dies sind die Bausteine, mit denen ein Unternehmen Produkte schafft, die den Kunden einen Mehrwert bieten. Die Marge (Aufschlag), aus der der Gewinn entsteht, ist die Differenz zwischen den Gesamtkosten, dem Preis des Produkts und den Gesamtkosten für die Durchführung wertschöpfender Vorgänge. Der Aufschlag (und damit der Gewinn) kann auf verschiedene Arten gemessen werden. Zu den Wertschöpfungsketten der Lieferanten und Vertriebskanäle eines Unternehmens gehören auch Margen. Um jedoch die Quellen der Kostenwettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu verstehen, ist es wichtig, diese Gewinnarten aus der Betrachtung auszuschließen, da die Gewinne der Lieferanten und Vertriebskanäle Teil davon sind die vom Käufer zu tragenden Gesamtkosten.

Jede wertschöpfende Aktivität umfasst erworbene Ressourcen, Humanressourcen (Arbeit und Management) und irgendeine Form von Technologie, mit der die Aktivität ausgeführt wird. Bei jeder Wertschöpfungsaktivität werden auch Informationen genutzt und erstellt – etwa Kundeninformationen (Auftragsdatenbank), technische Leistungsparameter (Tests) und Statistiken zu minderwertigen Produkten. Verschiedene wertschöpfende Aktivitäten können auch finanzielle Vermögenswerte wie Vorräte oder Forderungen aus Lieferungen und Leistungen schaffen. Um mögliche Quellen für Wettbewerbsvorteile zu ermitteln, ist es notwendig, zunächst die Struktur der Wertschöpfungskette eines in einer Branche konkurrierenden Unternehmens zu beschreiben. Sie müssen mit der Kette im Allgemeinen beginnen und einzelne Arten von Wertschöpfungsaktivitäten in der Arbeit des Unternehmens hervorheben. Jede der allgemeinen Kategorien sieht aus

2. Analyse der wirtschaftlichen Aktivitäten von Kontur LLC

2.1 Allgemeine Informationen zum Unternehmen

Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Kontur“ wurde 2006 gegründet.

Standort des Unternehmens: 236023, Kaliningrad, Sovetsky Prospekt, 188 B.

Die Firma „Kontur“ gehört zur Unternehmensgruppe, die unter der Marke „KONTURTERM“ firmiert.

Eine Kopie der Arbeitszulassungsbescheinigung finden Sie in Anlage 1. Eine Kopie des Werkverzeichnisses finden Sie in Anlage 2.

Die Hauptspezialisierung ist die komplexe Lieferung und Installation von Geräten und Materialien für Kesselhäuser, Industrie- und Haushaltsheizungssysteme, Wasserversorgung und Wasseraufbereitung.

Die Preisliste für Dienstleistungen finden Sie in Anlage 3.

Die Aktivitäten des Unternehmens umfassen das gesamte Spektrum technologischer Prozesse im Zusammenhang mit der Planung, Vorbereitung, Installation und Wartung von Geräten und Materialien für Kesselhäuser, Heizsysteme, Wasserversorgung und Wasseraufbereitung.

Stabile und langfristige Zusammenarbeit mit namhaften Herstellern wie Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias usw. ermöglichen es der Firma Kontur, ihren Kunden modernste Geräte und neueste Technologien anzubieten.

Unternehmensdienstleistungen:

Ortsbegehung;

Entwicklung einer Designlösung für die Anlage;

Bereitstellung von Entwurfs- und Kostenvoranschlagsunterlagen;

Lieferung an die Baustelle und Installation der Ausrüstung;

Inbetriebnahmearbeiten;

Garantie- und Servicewartung von Geräten und Systemen.

Grundlegende Funktionsprinzipien:

Einsatz moderner Technologien

Das Unternehmen Kontur liefert fortschrittliche Geräte und Materialien führender europäischer Hersteller und ist bestrebt, die neuesten Entwicklungen im Bereich Kesselausrüstung, Heiztechnologie, Wasserversorgung und Wasseraufbereitung zu präsentieren.

Verantwortung für Qualität und Zuverlässigkeit

Die Organisation liefert Geräte und Materialien von Herstellern, deren Produkte auf dem Weltmarkt einen tadellosen Ruf genießen. Für alle Geräte gelten Garantie und Service. Darüber hinaus können sich Kunden der Kontur LLC stets zeitnah von Spezialisten beraten lassen. Die absolute Regel besteht darin, die gelieferten Geräte mit allen Verbrauchsmaterialien und garantierter Wartung zu versehen.

Immer auf Lager

Eine Besonderheit unseres Unternehmens ist die ständige Verfügbarkeit der Waren im Sortiment (mehr als 12.000 Artikel).

Ein komplexer Ansatz

Das Unternehmen führt ein umfassendes Spektrum an Arbeiten in den Bereichen Design, Konfiguration, Lieferung, Installation und Service durch.

Zusammenarbeit und Partnerschaft

Das Unternehmen arbeitet mit führenden Designorganisationen, Architekturbüros sowie Bau- und Installationsunternehmen zusammen. Alle unsere Partner, auch Privatkunden, erhalten eine Treuekarte.

Das Unternehmen Kontur ist eines der führenden Unternehmen auf dem Kaliningrader Markt, das sich mit der Schaffung von Wärme und Komfort beschäftigt. Komfort in Räumen jeglicher Komplexität ist das Ergebnis langjähriger Arbeit der Mitarbeiter des Unternehmens. Eine große Auswahl an Zusatzgeräten und Werkzeugen ermöglicht es Ihnen, Installationszeit und -kosten zu reduzieren.

KonturStroy LLC, eine Abteilung des Unternehmens, die Installations- und Wartungsdienste anbietet, ist Mitglied der Non-Profit Partnership Self-Regulatory Organization Construction Union der Region Kaliningrad.

Das Unternehmen Konturterm in Kaliningrad und der Region baute Kesselhäuser, installierte Heizungs- und Wasserversorgungssysteme in Wohn-, Verwaltungs- und Industriegebäuden, wie der Seehafenverwaltung, den Kinos Rossiya und Zarya, den Möbelfabriken Maksik, Lazurit, Mandrev, Sanatorium „Yantarny Bereg“, Hotels „Kaliningrad“, „Moskau“, Lebensmittelfabrik, neue Wohnhäuser in Litovsky Val, Ostrovsky-Straßen und viele andere Objekte.

Die Organisationsstruktur des Unternehmens ist in Anlage 4 dargestellt.

Die Unternehmensstruktur umfasst folgende Dienstleistungen und Abteilungen:

Finanzdirektion (Buchhaltung, Revisionsabteilung und Informationstechnologieabteilung),

Direktion Marketing (Marketingabteilung für Produktbereiche und Marketingabteilung für Werbung),

Logistikdirektion (Versorgungsabteilung, Lagerlogistikabteilung),

Generaldirektion (Verkehrsabteilung, Verwaltungs- und Wirtschaftsabteilung),

Servicedirektion (Servicecenter, Produktions- und Technikabteilung, Installationsbereich),

Technische Direktion,

kaufmännische Direktion (Einzelhandelsabteilung, Verkaufsabteilung, Bestellschalter),

Sekretariat.

Die Organisationsstruktur der Kontur LLC kann als kombiniert bezeichnet werden. Im Allgemeinen ist es nach einem linear-funktionalen Prinzip aufgebaut, jedoch operieren einige Abteilungen als Abteilungsstrukturen, beispielsweise verfügt die technische Abteilung über drei Abteilungsstrukturen basierend auf dem Produkt:

Abteilung für Heizgeräte,

Abteilung Heizung und Klima,

Wasserversorgungs- und Filterabteilung.

Bei Kontur LLC gibt es 2 Vergütungsformen:

1. Zeitabhängiger Bonuslohn;
2. Stücklohnsystem.

Bei der zeitabhängigen Bonuszahlung können neben dem Lohn auch Prämien angesammelt werden. In diesem Fall werden Prämien sowohl in festen Beträgen als auch in Prozent des Gehalts festgelegt. Die Lohnberechnung für zeitabhängige Bonuslöhne erfolgt auf die gleiche Weise wie für einfache zeitabhängige Löhne. Der Bonusbetrag wird dem Gehalt des Arbeitnehmers hinzugerechnet und mit diesem ausgezahlt.

Beim Akkordlohnsystem wird der Arbeitnehmer für die Menge der von ihm produzierten Produkte (Arbeit, Dienstleistungen) bezahlt.

Betrachten wir die Aktivitäten des Unternehmens im Kontext einzelner Bereiche (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1 Umfang der von Kontur LLC erbrachten Dienstleistungen nach Gebieten für den Zeitraum 2009 bis 2011 (in %)

Art der Tätigkeit 2009 2010 2011 Verkauf von Gas- und Kesselanlagen 403038 Installation von Gas- und Kesselanlagen 304045 Erbringung von Dienstleistungen für die Bevölkerung zur Reparatur von Gas- und Kesselanlagen 201513 Verkauf und Installation von Wasseraufbereitungsanlagen 5102 Werkzeugverleih 552

Lassen Sie uns die Struktur der Unternehmensaktivitäten grafisch darstellen (siehe Abb. 2.1).

Reis. 2.1. Arten von Aktivitäten von Kontur LLC

Wie aus der Abbildung hervorgeht, sind die Hauptaktivitäten des Unternehmens der Verkauf und die Installation von Gas- und Kesselanlagen. Die Werkzeugvermietung und der Verkauf von Wasseraufbereitungsgeräten spielen im Umsatzvolumen des Unternehmens eine weitaus geringere Rolle.

Eine detailliertere Analyse der finanziellen Leistung des Unternehmens finden Sie im nächsten Abschnitt.

Somit ist Kontur LLC ein sich dynamisch entwickelndes Unternehmen im Bereich Vertrieb und Service von Kessel-, Gas- und Wasseraufbereitungsanlagen. Das Unternehmen genießt einen guten Ruf als Ausrüstungslieferant und Arbeitgeber.

2.2 Analyse finanzieller Leistungsindikatoren

Lassen Sie uns die wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens analysieren (siehe Tabelle 2).

Aus Tabelle 2 können wir schließen:

Im Jahr 2009 kam es zu einer Verschlechterung der Betriebsergebnisse (Gewinne), im Jahr 2010 beruhigte sich die Situation jedoch.

Tabelle 2 Technische und wirtschaftliche Indikatoren der Aktivitäten von Kontur LLC

Indikator 2009 2010 2011 Abweichung 2010-2009 Abweichung 2011-2010 Abs. Wachstumsrate, % Abs. Wachstumsrate, % Umsatz ohne Mehrwertsteuer, Tausend Rubel 34544377984035832541092560107 Einstandspreis, Tausend Rubel 36273775939507413211217 48105 Gewinn aus Verkäufen, Tausend Rubel 61739851-57868122182 Nettogewinn, Tausend Rubel 349-687129-1036-197816-19 Kosten des Anlagevermögens, Tausend Rubel 309429531120139102124 Anzahl der Mitarbeiter, Personen 5871861312215121 Arbeitsproduktivität, Tausend Rubel 596532469-6389-6388Eigenkapitalrendite, %5671841412613119Umsatzrendite,% 10,90,510,1-10,4-9,6-

Der Umsatz stieg sowohl 2010 als auch 2011. Im Jahr 2011 wuchsen die Produktionskosten langsamer als der Umsatz – das ist ein positiver Trend.

Im Jahr 2010 verzeichnete das Unternehmen einen Verlust.

Die Kosten für das Anlagevermögen der Produktion und die Zahl des Personals nehmen im Berichtszeitraum systematisch zu.

Die Arbeitsproduktivität nimmt ständig ab, was auf eine abnehmende Effizienz des Personaleinsatzes hinweist.

Die Kapitalrendite steigt sowohl 2010 als auch 2011, was auf eine Steigerung der Effizienz der Gerätenutzung hinweist.

Die Dynamik der wichtigsten Leistungsindikatoren ist in Abbildung 2.2 dargestellt.

Lassen Sie uns die Dynamik verschiedener Rentabilitätsindikatoren bewerten (siehe Tabelle 3).

Die Analyse der Rentabilitätsdynamik zeigte, dass im Jahr 2011 alle Indikatoren wuchsen und im Jahr 2010 bei den meisten Indikatoren ein Rückgang zu verzeichnen war, was auf einen Gewinnrückgang zurückzuführen war.

Reis. 2.2. Dynamik der Leistungsindikatoren von Kontur LLC

Tabelle 3 Dynamik der Rentabilitätsindikatoren von Kontur LLC

Nr. Name des Indikators Berechnungsmethode 2009 2010 Eröffnungsjahr 2011 Eröffnungsjahr 1 Umsatzrentabilität Umsatzgewinn / Umsatzerlös * 10010.90.5-10.410.19.62 Gesamtkapitalrendite des Unternehmens Nettogewinn / Bilanzsumme * 1002.3-3 , 2-5.50.63.83 Eigenkapitalrendite Nettogewinn / Eigenkapital * 10044.7149.2104.571.178.14 Vermögensumschlagsquote Umsatzerlöse / Bilanz 2.31.8-0.51.805 Durchschnittlicher jährlicher Immobilienwert, Tausend Rubel 150442137063262304 016706Durchschnittliches jährliches Eigenkapital, Tausend Rubel 780,5460,5-320181,5-279

Die Analyse ergab, dass der Wert des gesamten Unternehmenseigentums im Betrachtungszeitraum steigt und die Höhe des Eigenkapitals abnimmt. Der jüngste Trend wird durch sinkende Gewinne getrieben. Grafisch ist die Dynamik der Indikatoren in Abbildung 2.3 dargestellt.

Reis. 2.3. Dynamik der Rentabilitätsindikatoren von Kontur LLC

Wir beurteilen die Fähigkeit der Organisation, ihren Verpflichtungen rechtzeitig und vollständig nachzukommen, d. h. wir analysieren die Liquidität und Zahlungsfähigkeit. Dazu teilen wir das Vermögen der Kontur LLC nach dem Liquiditätsgrad auf (siehe Tabelle 4).

Tabelle 4 Analyse der Liquidität der Bilanz von Kontur LLC am Ende des Zeitraums (in Tausend Rubel)

VERMÖGENSWERTE (Indikator/Bezeichnung) 2009 2010 2011 Die meisten liquiden Vermögenswerte (A1) 165118237 Schnell vermarktbare Vermögenswerte (A2) 389434736587 Langsam vermarktbare Vermögenswerte (A3) 150601803815603 Schwer verkäufliche Vermögenswerte (A4) 3775516 09Gesamt: 19496232242 2836 VERBINDLICHKEITEN Dringendste Verbindlichkeiten (P1) 186842282522546 Kurzfristig -Langfristige Verbindlichkeiten (P2) 027544 Langfristige Verbindlichkeiten (P3) 800 Eigenmittel (P4) (Zeile 490) 804117246 Gesamt: 194962322422836

Basierend auf den Daten in Tabelle 4 führen wir eine Liquiditätsbewertung durch (siehe Tabelle 5).

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse können wir den Schluss ziehen, dass die Bilanz des Unternehmens in fast allen Zeiträumen bedingt liquide ist und die Ungleichungen 1 und 4 nicht erfüllt sind.

Tabelle 5 Bewertung der Bilanzliquidität von Kontur LLC

Standard 2009 20102011A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? P4A4< П4А4 >P4A4 > P4

Tabelle 6 Dynamik der Liquiditäts- und Solvenzindikatoren von Kontur LLC

Nr. Name des Indikators Berechnungsmethode Norm 2009 2010 Open-e 2011 Open-e 1 Aktuelle Liquiditätsquote (A1+A2+A3)/ (P1+P2)? 21.020,98-0,040,98-2 Kritische Liquiditätsquote (A1+A2). )/ (P1+P2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093 Absolute Liquiditätsquote A1/(P1+P2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484 Solvenzquote für das Jahr (A1+0,5A2+0,3A3)/ (P1+0,5P2+0,3P3)?10.350.360.010,36-5Anteil des Betriebskapitals am Vermögen der OrganisationL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0,50.980,98-0,97-0,01

Aus Tabelle 6 können wir schließen, dass Kontur LLC nach den meisten Indikatoren nicht liquide ist. Nur der Indikator für den Anteil des Betriebskapitals am Vermögen der Organisation entspricht dem Standard. Im Jahr 2011 wird die Situation den meisten Indikatoren zufolge nur noch schlimmer.

Um den Grad der Unabhängigkeit des Unternehmens von Fremdfinanzierungsquellen zu beurteilen, analysieren wir seine finanzielle Stabilität (siehe Tabelle 7).

Tabelle 7 Dynamik der Finanzstabilitätsindikatoren von Kontur LLC

Nr. Name des Indikators Berechnungsmethode Norm 2009 2010 Eröffnung 2011 Eröffnung 1 Kapitalisierungsverhältnis (Zeile 590+Zeile 690) / (Zeile 490)? 1.523.2197.7174.591.8-105.92 Versorgungskoeffizient mit eigenen Finanzierungsquellen (Zeile 490-Zeile 190) / (Zeile 290)? 0,50,02-0,02-0,04-0,0203 finanzielle Unabhängigkeit (Zeile 490)/(Zeile 700)0,4- 060.050,005-0,0450.010.0054Finanzierungsverhältnis (Zeile 490)/(Zeile 590+Zeile 690)?0,70.040,005-0,0350 .010,0055 Finanzstabilitätskoeffizient (Zeile 590+Zeile 690) / (Zeile 700)? .01

Tabelle 7 zeigt, dass bei fast allen Indikatoren ein negativer Trend zu verzeichnen ist und die Indikatoren bis 2010 nicht die Standards erreichen. Die Ausnahme bildet die Finanzstabilitätskennzahl, die den Standard erreichte. Das bedeutet, dass praktisch alle Vermögenswerte aus nachhaltigen Quellen finanziert werden.

Im Allgemeinen deuten die berechneten Indikatoren und die durchgeführte Analyse auf die instabile Finanzlage von Kontur LLC hin.

2.3 Analyse der externen Umgebung

Der Markt für Kessel- und Gasgeräte hängt direkt von der Entwicklung des Baumarktes ab. Daher werden wir zunächst die wichtigsten Trends in dieser Branche beachten. Betrachten wir den Baumarkt in der Region Kaliningrad und analysieren wir günstige und ungünstige Faktoren des Makroumfelds für die Aktivitäten von Kontur LLC in der Region.

Bei der Analyse der Trends in der Bauindustrie der Region Kaliningrad kann Folgendes festgestellt werden. Einer der wichtigsten Bereiche dieser Branche ist das gemeinsame Bauen. Heute sind etwa 50 Bauunternehmen auf dem Kaliningrader gemeinsamen Baumarkt tätig. Darüber hinaus ist ihre Zahl in den letzten zwei Jahren um 15 Prozent zurückgegangen – vor allem aufgrund der Fusion einiger von ihnen zu Beteiligungen. Die offiziellen Statistiken zeigen jedoch leicht unterschiedliche Indikatoren. „Tatsache ist, dass jedes Unternehmen Tochtergesellschaften mit eigenen Namen hat, sodass ein größeres Bild in Form von 150 bis 170 Organisationen gezeichnet wird, darunter nicht nur Kaliningrad, sondern auch Moskau (Rosstroy) und St. Petersburg (SettleEstate).

In letzter Zeit sind auf dem Baumarkt Unternehmen aufgetaucht, die ihre Gründer in Moskauer verwandelt haben und dabei ihren etablierten Namen beibehalten haben. Letzteres ist auf die Besonderheiten des regionalen Marktes zurückzuführen: In Kaliningrad versucht man, Quadratmeter nur von Entwicklern mit einwandfreiem Ruf zu kaufen.

Im Gegensatz zu anderen Regionen Russlands ist in Kaliningrad heute die Nachfrage nach Kapitalbeteiligungen sehr spezifisch. Bei den Kosten pro Quadratmeter liegen wir in Russland an dritter Stelle, und wenn in anderen Regionen ein potenzieller Investor zunächst die erforderliche Anzahl an Zimmern auswählt, dann achtet er in Kaliningrad zunächst auf den Preis. Was von Interesse ist, ist nicht das Prestige der Gegend, die Qualität der Wohnungen und die Materialien, aus denen sie gebaut sind.

Eine Analyse der Dynamik der Bauwirtschaft in der regionalen Wirtschaft ist in Tabelle 8 dargestellt.

Im Jahr 2011 belief sich das Arbeitsvolumen in der Region Kaliningrad für die Tätigkeitsart „Bau“ auf 33,5 Milliarden Rubel. und bei vergleichbaren Preisen um 11,5 % gestiegen.

Im Zeitraum 2007-2011 belief sich das Arbeitsvolumen im Tätigkeitstyp „Bau“ im Jahr 2011 insgesamt auf 129,1 Milliarden Rubel.

Tabelle 8 Analyse der Dynamik der Bauindustrie in der Wirtschaft der Region Kaliningrad

Indikatgeschätzte Wachstumsrate, %110,3111,3153,0121,680,086,6122,0Anteil am BRP, %5,65,58,810,17,76,57,4Anteil an der Gesamtzahl der Beschäftigten, %7,37,37,67,87 , 87,6keine Datenproduktivität, Tausend Rubel137,9166,8350,8486,7362,7355,4 keine Daten

Die Dynamik der wichtigsten Entwicklungsindikatoren des Bausektors der Region Kaliningrad ist in Tabelle 9 dargestellt.

Tabelle 9 Wichtige Leistungsindikatoren der Baubranche

Nr. Indikator Jahre 200720082009201020111Anzahl der tätigen Bauunternehmen32873298319932862Volumen der ausgeführten Arbeiten nach Art der Tätigkeit „Bau“, Millionen Rubel20650,523583,024900,026470,933495,73 % des Vorjahres in vergleichbaren Preisen100.693,68 8,180,6111,54Inbetriebnahme von Wohnraum und soziokulturellen Einrichtungen : 5 Wohngebäude, tausend Quadratmeter. m der Gesamtfläche 753.3800.6607.8524.65456 einschließlich: Einzelentwickler 268.8247.3209.3121.4118,5

Im Jahr 2011 wurde der Bau einer Reihe von Wohn- und kommunalen Dienstleistungseinrichtungen abgeschlossen, die Arbeiten am Bau des baltischen Kernkraftwerks liefen und große Projekte im Straßenbau wurden umgesetzt.

Um die Wettbewerbsposition eines Unternehmens auf dem Markt zu bestimmen, ist es notwendig, die Gesamtsituation in der Branche der Gasversorgungssysteme zu analysieren, da der Verkauf von Gasgeräten einen großen Teil des Umsatzes des Unternehmens ausmacht.

Versuchen wir, den Umfang der Teilbranche Gasverteilung (GDO) einzuschätzen. Die Länge der Hoch-, Mittel- und Niederdruck-Gasverteilungsnetze in Städten und ländlichen Gebieten beträgt 393.000 km, davon sind 263.000 km unterirdische Gasleitungen.

Die GRO betreibt 61 Gasverteilungsstationen (GDS), mehr als 75.000 Gaskontroll- und Schaltschrankkontrollpunkte, 405 Gastankstellen (GNS) und Punkte (GNP) mit einer Gesamtkapazität von 2,3 Millionen Tonnen Flüssiggas pro Jahr.

Das Gasverteilungssystem versorgt 35,8 Millionen Wohnungen mit Gas (davon 22,3 Millionen Erdgas), davon 11,2 Millionen in ländlichen Gebieten (davon 3,7 Millionen Erdgas), mehr als 14.000 Industrieunternehmen (davon etwa 3.000 in ländlichen Gebieten), etwa 100.000 kommunale Unternehmen (davon mehr als 37.000 in Dörfern), etwa 4.000 landwirtschaftliche Betriebe und etwa 33.000 Kesselhäuser (davon mehr als 11.000 in ländlichen Gebieten).

Die Gesamtzahl der Gasverteilungsunternehmen in Russland beträgt mehr als 500 Einheiten. Hier müssen wir auf den Begriff der Gasverteilungsorganisation selbst eingehen. In diesem Bericht verstehen wir Gasverteilungsorganisationen als Organisationen, die sich professionell mit der Gasverteilung befassen, nämlich mit dem Transport von Gas, dem Betrieb von Gasverteilungsnetzen und der Lieferung von Gas an Verbraucher. Wir werden eine Organisation, die Gasverteilungsnetze in ihrer Bilanz hat und im Register der natürlichen Monopole der Föderalen Energiekommission Russlands eingetragen ist, als Subjekt natürlicher Monopole bezeichnen. Derzeit gibt es etwas mehr als 300 Gasverteilungsorganisationen Es gibt mehr als 500 Subjekte natürlicher Monopole.

Die meisten Teilgebiete der Russischen Föderation (einschließlich der Region Kaliningrad) nutzen sowohl Erdgas als auch Flüssiggas. Der Erdgasverbrauch der Bevölkerung beträgt 8-12 % der jährlichen Gasversorgung aller Verbraucher.

Der Gasverbrauch in Russland sank von Oktober 2011 bis einschließlich September 2012 um 36 Milliarden Kubikmeter – um 9 % im Vergleich zum gleichen Zeitraum 2010-2011. Darüber hinaus übertraf der Gasverbrauch in den letzten 10 Jahren die Wachstumsrate seiner Produktion um 3-5,5 % pro Jahr. .

Bezeichnend in diesem Zusammenhang ist, dass das potenzielle Gaseinsparungsvolumen durch energiesparende Technologien 100 Milliarden Kubikmeter pro Jahr beträgt – das sind etwa 80 % des Volumens der durchschnittlichen jährlichen Lieferungen von zentralasiatischem Gas nach Russland.

Was die Entwicklung der Gasproduktion selbst anbelangt, so stagniert sie: In den letzten Jahren blieb ihr Niveau größtenteils im „fallenden“ Modus, obwohl die Abhängigkeit der Branche von Gasexporten zunimmt.

Betrachtet man die Gasindustrie der Region Kaliningrad, lassen sich folgende Trends feststellen. Derzeit sind von 22 Gemeinden der Region Kaliningrad 15 mit Gas versorgt. Der Bau von Gasnetzen erfolgt im Rahmen des Bundeszielprogramms (FTP), des Gazprom OJSC-Programms und des Regionalinvestitionsprogramms.

Lieferung von Erdgas in das Gebiet der Region Kaliningrad. entlang der Hauptgaspipeline Minsk – Vilnius – Kaunas – Kaliningrad durchgeführt.

g. - Beginn der Arbeiten im Rahmen des föderalen Zielprogramms zur Erweiterung der bestehenden Kapazitäten der Gaspipeline Minsk – Vilnius – Kaunas – Kaliningrad, um die Gasversorgung in Höhe von 2,5 Milliarden m3 sicherzustellen 3/Jahr aufgrund der Tatsache, dass der Durchsatz dieser Gaspipeline derzeit nicht den zukünftigen Gasverbrauch in der Region decken kann.

Erdgas wird über die Gaspipeline Minsk-Vilnius-Kaunas-Kaliningrad in die Region Kaliningrad geliefert. Im Rahmen des Bundeszielprogramms wurde 2010 der Umbau der Gasleitung abgeschlossen, um die bestehenden Kapazitäten zu erweitern und die Gasversorgung in Höhe von 2,5 Milliarden Kubikmetern sicherzustellen. M.

Die Mengen des Erdgasverbrauchs im Zeitraum 2007–2011 sind in Tabelle 10 dargestellt.

Tabelle 10 Mengen des Erdgasverbrauchs in der Region Kaliningrad für 2007-2011 (Milliarden Kubikmeter)

Nr. Jahre 200720082009201020111Verbrauchsmengen1.211.251.211.382,05

Im Rahmen des Bundeszielprogramms werden Maßnahmen zur Vergasung von Städten und Kreisen der Region Kaliningrad aus Haushaltsmitteln finanziert. Im Jahr 2011 werden Arbeiten auf dem Gebiet von 15 Gemeinden der Region Kaliningrad durchgeführt.

Auf dem Territorium der Region Kaliningrad wird das Programm der Gazprom OJSC zur Vergasung der Region Kaliningrad umgesetzt. Die Gesamtlänge der Gasnetze, die in der zweiten Phase dieses Programms gebaut werden, wird 210 km betragen. Die Vergasung wird in den Stadtbezirken Selenogradsky, Krasnoznamensky, Nemansky, Guryevsky und im Stadtbezirk Yantarny fortgesetzt.

Mit den im Rahmen des Bundeszielprogramms eingeworbenen Mitteln werden in den Jahren 2011-2013 folgende Investitionsprojekte für die Gasversorgung umgesetzt:

Sicherstellung der Gasversorgung von über 2,5 Milliarden Kubikmetern. m pro Jahr aufgrund der Inbetriebnahme eines Terminals zur Aufnahme von Flüssiggas (LNG) in der Region Kaliningrad und einer Gaspipeline zur Anbindung des Terminals an die wichtigsten Gaspipelinesysteme (verantwortlich JSC Gazprom);

Bau eines unterirdischen Gasspeichers (UGS), der das Speichervolumen auf 80 Millionen Kubikmeter erhöht. m (verantwortlich JSC Gazprom);

Inbetriebnahme des oberirdischen Betriebskomplexes des unterirdischen Gasspeichers Kaliningrad mit der Erosion von Tanks bis zu 230.000 Kubikmetern. m (verantwortlich JSC Gazprom).

Schauen wir uns die Hauptsegmente der Gasverbraucher an (siehe Tabelle 11). Der Erdgasverbrauch der Bevölkerung nimmt rasant zu, während das Niveau der Gaseinzelhandelspreise für die Bevölkerung weiterhin deutlich niedriger ist als für andere Verbraucherkategorien.

Tabelle 11 Struktur des Gasverbrauchs in Sektoren der Volkswirtschaft

Nr. Name der Branche Verbrauch, Milliarden Kubikmeter Gesamtverbrauch, %1 Elektrizität 140,6392 Metallurgie 28,67,93 Agrochemische Industrie 17,84,94 Agroindustrieller Komplex 10,12,85 Petrochemische Industrie 6,11,76 Versorgungsunternehmen 30,88,57 Bevölkerung 41,711,68 Sonstiges8 5 , 023,6 Russland insgesamt 360,7100

Lassen Sie uns den Einfluss makroökologischer Faktoren analysieren (siehe Tabelle 12).

Tabelle 12 Analyse des Einflusses makroökologischer Faktoren

Nr. Faktoren Einfluss auf die Entwicklung der Branche 1. Beitritt Russlands zur WTO Anpassung der gesamten Infrastruktur der Wirtschaft, einschließlich des Bauwesens, an internationale Anforderungen 2. Geografische Lage der Region Kaliningrad Lage im Zentrum Europas, da international Beziehungen entwickeln sich, werden zum Bau mit neuen Technologien und Architektur führen. 3. Gesetzgebung zur SonderwirtschaftszoneDie Vorteile der Sonderwirtschaftszone in der Region Kaliningrad tragen dazu bei, die Investitionsattraktivität der Region und dementsprechend die Entwicklung großer Investitionsprojekte zu erhöhen .4. Die Teilnahme von Vertretern realer Unternehmen an der Regionalregierung. Kenntnisse über die wirtschaftliche Entwicklung von Unternehmen und das Vorhandensein praktischer Erfahrung unter Vertretern regionaler Behörden werden zu einer aktiveren Entwicklung der modernen wirtschaftlichen Infrastruktur der Region beitragen. 5. Politische Unterstützung für die Region. Effektiv und zeitnah Umsetzung von Bundeszielprogrammen zur Entwicklung der Region.6.Einführung neuer Technologien in die Entwicklung von BauorganisationenHohe Anforderungen an das Bauwesen werden dazu führen, dass Unternehmen der Branche neue moderne Technologien einsetzen müssen, die erhebliche Investitionen und hohe Kompetenzen erfordern. 7. Steigende umweltschutzlogische Anforderungen an Tätigkeiten werden zur notwendigen Einführung neuer fortschrittlicher Technologien für den Bau und die Reparatur von Gebäuden und Bauwerken führen. 8. Lage des Arbeitsmarktes Der Bedarf an Fachkräften wird steigen zur beruflichen Umschulung. 9. Folgen der Weltwirtschaftskrise Professionelle Teams mit guten finanziellen Möglichkeiten, hoher Reputation am Markt und Unterstützung durch staatliche Stellen

Lassen Sie uns die externe Entwicklungsumgebung des Unternehmens mithilfe der PEST-Analyse charakterisieren (siehe Tabelle 13).

Tabelle 13 PEST-Analysematrix

POLITISCHE FAKTOREN EINFLUSS DER WIRTSCHAFT · Ergreifen von Maßnahmen zur Verbesserung der sozioökonomischen Situation der Region Kaliningrad · Entwicklung der Partnerschaft und Zusammenarbeit mit der NATO im Rahmen der Grundakte über gegenseitige Beziehungen, Zusammenarbeit und Sicherheit · Teilnahme von Kaliningrad am internationalen Projekt „Nachhaltige Stadtentwicklung“ · Verschärfung der Anforderungen, Notwendigkeit des Beitritts zu einer SRO · Aufgrund der Folgen der Krise kam es zu einem starken Rückgang in der Baubranche · Das Investitionsklima in der Branche ist für die Geschäftsentwicklung nicht förderlich. · Der effektive Bedarf der Stadtbevölkerung sinkt und kann derzeit nicht durch Fremdmittel gedeckt werden · Der Endkunde stellt immer höhere Ansprüche an die Qualität der Dienstleistungen. SOZIO-KULTURELLE TRENDS, TECHNOLOGISCHE INNOVATIONEN · Demografie: Die Bevölkerung der Stadt und Region beginnt zu wachsen · Staatliche Unterstützung für Geringverdiener, Militärangehörige und junge Einwohner · Das Bargeldeinkommen der Einwohner Kaliningrads steigt allmählich · Mediendarstellungen: Informationen über den Wunsch der Regierung, heimische Produkte zu unterstützen · Verbesserung der Produktionstechnologie: Inländische Autos wurden mit westlichen Technologien hergestellt · Forschungsförderung: staatliche Unterstützung der Bauwirtschaft · Ersatztechnologien/-lösungen · Technologiereife · Veränderung und Anpassung neuer Technologien · Produktionskapazität, Niveau · Information und Kommunikation, der Einfluss des Internets

Im Allgemeinen kann der Einfluss des externen Umfelds auf die Aktivitäten von Kontur LLC als recht stark bezeichnet werden; politische und wirtschaftliche Faktoren haben den größten Einfluss auf das Unternehmen.

2.4 Analyse der internen Umgebung

Das Unternehmen plant und führt direkte Produktionsaktivitäten auf der Grundlage von Serviceaufträgen und abgeschlossenen Verträgen durch.

Das Unternehmen hat dokumentierte Verfahren entwickelt und pflegt diese, die es ihm ermöglichen, Aufträge vor Beginn ihrer Ausführung zu analysieren und diese Aktivität mit dem Kunden abzustimmen.

Der Auftrag (einschließlich Design- und Technologieänderungen) wird analysiert, um:

• die Anforderungen des Kunden vollständig verstanden und dokumentiert wurden;
• alle möglichen Widersprüche zwischen Kundenanforderungen, den Anforderungen der behördlichen Dokumentation von Produkten und den Fähigkeiten des Unternehmens wurden vorab identifiziert und vor Beginn der Umsetzung mit den Kunden gelöst;
• alle besonderen oder besonderen Anforderungen identifiziert wurden, für die die Entwicklung von Prozessen, Abläufen im Voraus geplant und die technischen Mittel zu deren Umsetzung, Steuerung und Prüfung bereitgestellt werden müssen;
• Das Unternehmen war zuversichtlich, alle Anforderungen des Auftrags erfüllen zu können.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse des Qualitätsmanagementsystems der Kontur LLC können dessen Stärken und Schwächen identifiziert werden (siehe Tabelle 14).

Als Ergebnis der Analyse des Qualitätsmanagementsystems wurden folgende Elemente mit Verbesserungspotenzial identifiziert:

• Qualitätsmanagementpolitik;
• Einbindung der Mitarbeiter in das Qualitätsmanagement,
• Konzeption und Implementierung eines Prozesses zur systematischen Bewertung der Kundenzufriedenheit;
• Einrichtung eines Überwachungssystems für die Qualitätsmanagementarbeit.

Tabelle 14 Stärken und Schwächen des Qualitätsmanagementsystems der Kontur LLC

StärkenSchwächen – Vorhandensein der Ziele des Qualitätsmanagementsystems; - Das Management ist sich der Notwendigkeit eines Qualitätsmanagements bewusst. - Dem Kunden wird Feedback gegeben; es gibt keine Qualitätsmanagementrichtlinie; - Die Unternehmensziele im Bereich Qualitätsmanagement werden nicht allen Mitarbeitern kommuniziert; - Eine systematische Bewertung der Kundenzufriedenheit wird nicht durchgeführt. - Die interne Kommunikation ist nicht vollständig debuggt.

Lassen Sie uns die Marketingaktivitäten des Unternehmens charakterisieren. Die Marketingaktivitäten von Kontur LLC zielen darauf ab, auf der Grundlage der Marktanforderungen bestimmte aktuelle und hauptsächlich langfristige (strategische) Ziele, Wege zu deren Erreichung und reale Ressourcenquellen für die Wirtschaftstätigkeit zu ermitteln. Bestimmen Sie das Sortiment und die Qualität der Produkte, ihre Prioritäten, die optimale Produktionsstruktur und den gewünschten Gewinn. Mit anderen Worten: Der Hersteller ist aufgefordert, Produkte herzustellen, die Absatz finden und Gewinn bringen. Dazu ist es notwendig, soziale und individuelle Bedürfnisse, Marktanforderungen als notwendige Bedingung und Voraussetzung für Aktivität zu untersuchen. Daher wächst die Einsicht, dass Aktivität nicht mit dem Austausch, sondern mit dem Konsum beginnt. Dieses Konzept wird im Marketing der Organisation Kontur LLC verkörpert.

Im Allgemeinen wurden für den Zeitraum 2009–2011 Marktforschungen durchgeführt, um die Lage des Produktmarktes zu analysieren, und es wurde Folgendes festgestellt:

Die Marktbedingungen zwingen die Verbraucher, auf die Qualität und die Kosten der Produkte zu achten.

Das technische und professionelle Niveau von Kontur LLC ermöglicht die Entwicklung und den Verkauf neuer Produkttypen, die den Bedürfnissen des Kunden gerecht werden.

Die Arbeit, Produkte zu finden, die eine effektive Nachfrage bieten, die Verkaufsmengen steigern und dadurch die Gewinnmasse steigern, wird fortgesetzt.

Der Anteil der Verkäufe über die Handels- und Handelsabteilung (also von Produkten, die für den Verbrauchermarkt bestimmt sind) am Gesamtumsatz aus Produktverkäufen ist gestiegen.

Damit nimmt der Einfluss des Marketings auf die wirtschaftlichen Aktivitäten der Kontur LLC zu, was derzeit nur positiven Charakter hat.

Für Kontur LLC nimmt der Trend zur Bedeutung des Preismarketings unter dem Einfluss von Veränderungen in der Vertriebsstruktur von Handelsprodukten hin zu einer Erhöhung des Anteils von Waren zu, die für den Verbrauchermarkt bestimmt sind, wo der Preiswettbewerb besonders hoch ist.

Die Preispolitik des Unternehmens ist wie folgt:

der Preis muss alle Kosten decken;

der Preis sollte aufgrund der Einzigartigkeit des Produkts recht hoch sein;

Der Preis wird vertraglich festgelegt und kann bestimmte Leistungen beinhalten.

Ein Auszug der Preisliste ist in Anlage 3 enthalten.

Stichworte: Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen (am Beispiel der Kontur Term LLC) Diplommanagement

Im Rahmen der Entwicklung einer Marktwirtschaft sind die Fragen der Bildung neuer Wettbewerbspotenziale, der Identifizierung, Entwicklung und Schaffung von Voraussetzungen für die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen sowie der Wahl des richtigen Wettbewerbsverhaltens von besonderer Bedeutung für das erfolgreiche Funktionieren einer Marktwirtschaft Unternehmen. Das eigentliche Konzept des Wettbewerbsvorteils ist jetzt besonders relevant geworden, da sich das Wachstum von Unternehmen auf der ganzen Welt verlangsamt hat und das Verhalten der Wettbewerber zunehmend aggressiver geworden ist.

Dabei ging es nicht nur darum, einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen und zu erkennen, sondern diesen auch nachhaltig zu gestalten. Wettbewerbsvorteil sind jene Merkmale und Eigenschaften eines Produkts, die für das Unternehmen eine gewisse Überlegenheit gegenüber seinen Wettbewerbern und für den Verbraucher eine optimale Kombination der Verbrauchereigenschaften des Produkts verschaffen. Überlegenheit wird im Vergleich beurteilt, ist also ein relatives Merkmal und wird durch verschiedene Faktoren bestimmt.

Für einen erfolgreichen Betrieb muss ein Unternehmen auf der Grundlage seiner Wettbewerbsvorteile die richtige Wettbewerbsstrategie entwickeln, die das Studium der Wettbewerbsformen unter modernen Bedingungen aktualisiert.

Die Bedeutung strategischen Verhaltens, das es einem Unternehmen ermöglicht, im Wettbewerb langfristig zu bestehen, hat in den letzten Jahrzehnten dramatisch zugenommen. Alle Unternehmen müssen sich unter Bedingungen eines harten Wettbewerbs und einer sich schnell ändernden Situation nicht nur auf die interne Situation im Unternehmen konzentrieren, sondern auch eine Strategie für das langfristige Überleben entwickeln, die es ihnen ermöglicht, mit den Veränderungen Schritt zu halten ihre Umwelt. Obwohl die Aufgabe der rationellen Nutzung des Potenzials in aktuellen Aktivitäten nicht beseitigt ist, wird es äußerst wichtig, ein solches Management umzusetzen, das in einem sich schnell verändernden Umfeld Wettbewerbsvorteile bietet.

Die unternehmerische Praxis hat gezeigt, dass es keine für alle Unternehmen gleiche Wettbewerbsstrategie und auch kein allgemeingültiges strategisches Management gibt. Jedes Unternehmen ist auf seine Weise einzigartig, und der Prozess der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für jedes Unternehmen ist einzigartig, da er von der Position des Unternehmens auf dem Markt, der Dynamik seiner Entwicklung, seinem Potenzial, dem Verhalten der Wettbewerber und seinen Merkmalen abhängt der produzierten Waren oder erbrachten Dienstleistungen, die Wirtschaftslage, das kulturelle Umfeld und vieles mehr.

Auf diese Weise, Relevanz Das Studium und die Anwendung wettbewerbsorientierter Methoden in der Unternehmensführung nimmt zunehmend zu. Dies hat die Wahl des Themas der Studienarbeit bestimmt.

Gegenstand der Studie war JSC „Perm Spring and Spring Plant“.

Ziel Die Kursarbeit besteht darin, die Wettbewerbseigenschaften von PPRZ CJSC zu analysieren und eine Wettbewerbsstrategie dafür zu entwickeln. Dieses Ziel bestimmte die Formulierung folgender Forschungsaufgaben:

1. Betrachten Sie die theoretischen Grundlagen für die Entwicklung der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens; charakterisieren die wichtigsten Arten von Wettbewerbsstrategien und begründen die Wahl der Wettbewerbsstrategie;

2. Analysieren Sie die Wettbewerbsposition und Wettbewerbsstrategien von PPRZ CJSC;

3. Vorschläge zur Verbesserung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC machen;

Der Aufbau der Arbeit entspricht den gestellten Aufgaben.

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen für die Entwicklung einer Unternehmenswettbewerbsstrategie

1.1. Das Wesen und die Arten von Wettbewerbsstrategien

Wettbewerb – (vom lateinischen concurrer – kollidieren) – der Kampf unabhängiger Wirtschaftseinheiten um begrenzte wirtschaftliche Ressourcen. Dies ist ein wirtschaftlicher Prozess der Interaktion, Vernetzung und des Kampfes zwischen auf dem Markt tätigen Unternehmen, um bessere Möglichkeiten für die Vermarktung ihrer Produkte zu bieten und die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.

Im Marketingsystem wird ein auf dem Markt tätiges Unternehmen nicht für sich allein betrachtet, sondern unter Berücksichtigung aller Beziehungen und Informationsflüsse, die es mit anderen Marktteilnehmern verbinden. Die Umgebungsbedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist, werden üblicherweise als Marketingumfeld des Unternehmens bezeichnet. Kotler F. definierte das Marketingumfeld eines Unternehmens wie folgt: Das Marketingumfeld eines Unternehmens ist eine Reihe aktiver Subjekte und Kräfte, die außerhalb des Unternehmens agieren und die Fähigkeit des Managements der Marketingdienstleistung beeinflussen, erfolgreiche Kooperationsbeziehungen mit ihnen aufzubauen und aufrechtzuerhalten Zielkunden.

Strategie sind langfristige Maßnahmen zur Erreichung von Zielen. Bei der Umsetzung einer Strategie handelt es sich um eine Reihe von Maßnahmen, die dazu beitragen, die Geschäftsaktivität im organisatorischen und finanziellen Bereich zu steigern, Unternehmensrichtlinien zu entwickeln, eine Unternehmenskultur zu schaffen und Mitarbeiter zu motivieren sowie alles zu verwalten, um die beabsichtigten Ergebnisse zu erzielen.

Eine Wettbewerbsstrategie besteht aus einer Reihe spezifischer Schritte und Ansätze, die ein Unternehmen unternimmt oder unternehmen möchte, um in einer bestimmten Branche erfolgreich zu konkurrieren.

Erstmals standen Unternehmen in einer Wirtschaftskrise vor dem Problem der strategischen Planung. Unter solchen Bedingungen werden alle Schwächen einiger Unternehmen und die Stärken anderer deutlich sichtbar. Und gerade in solchen Zeiten wird deutlicher denn je, wo enorme Ressourcen verschwendet wurden, die nie die erwartete Wirkung erzielen werden. Dann verschärft sich der Wettbewerb bis zum Äußersten, und Sieger ist derjenige, dem es gelingt, größere Wettbewerbsvorteile zu erzielen – Vorteile nicht gegenüber der Konkurrenz, sondern Vorteile gegenüber dem Verbraucher.

Unter Wettbewerbsvorteilen versteht man die Vermögenswerte und sonstigen Stärken eines Unternehmens, die ihm einen Vorteil gegenüber seinen Konkurrenten verschaffen. Wettbewerbsvorteile müssen die Einzigartigkeit der Marke sicherstellen und die spezifischen Bedürfnisse des Kunden befriedigen. Strategische Erfolgsfaktoren basieren nicht auf objektiven, sondern auf subjektiv wahrgenommenen Vorteilen des Verbrauchers. Aufgabe des Managements ist es, Erfolgspotenziale zu erkennen, zu entwickeln und in geeignete Faktoren umzusetzen.

Die Eroberung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen ist bekanntlich eine Schlüsselfunktion der strategischen Unternehmensführung. Besonders wichtig ist es, in gesättigten Märkten, in denen die Nachfrage von vielen Anbietern befriedigt wird, Vorteile zu erzielen.

Laut dem Wettbewerbsforscher F. Kotler kann ein Unternehmen im Wettbewerb eine von vier Rollen spielen. Die Marketingstrategie wird durch die Position des Unternehmens auf dem Markt bestimmt, unabhängig davon, ob es ein Marktführer, ein Herausforderer oder ein Mitläufer ist oder eine bestimmte Nische besetzt:

1. Der Marktführer (Marktanteil ca. 40 %) ist zuversichtlich.

2. Anwärter auf die Führung (Marktanteil ca. 30 %). Ein solches Unternehmen greift den Marktführer und andere Konkurrenten aggressiv an. Im Rahmen spezieller Strategien kann der Herausforderer folgende Angriffsmöglichkeiten nutzen:

· „Frontalangriff“ – wird in viele Richtungen ausgeführt (neue Produkte und Preise, Werbung und Verkäufe – Wettbewerbsvorteile), dieser Angriff erfordert erhebliche Ressourcen.

· „Einkreisung“ – ein Versuch, den gesamten oder einen wesentlichen Marktbereich anzugreifen.

· „Bypass“ – der Übergang zur Produktion grundlegend neuer Güter, die Erschließung neuer Märkte.

· „Gorilla-Angriff“ – kleine, ungestüme Angriffe mit nicht ganz korrekten Methoden.

3. Follower – (20 % Anteil) ein Unternehmen, das bestrebt ist, seinen Marktanteil zu halten und alle Untiefen zu umgehen. Allerdings müssen auch Follower Strategien verfolgen, die darauf abzielen, Marktanteile zu halten und zu steigern. Der Mitläufer kann die Rolle des Nachahmers oder Doubles einnehmen.

4. In einem Nischenmarkt verankert – (10 % Anteil) bedient ein kleines Marktsegment, das große Unternehmen nicht interessieren. Mehrere Nischen sind einer vorzuziehen. Solche Firmen haben keine besonderen Wettbewerbsvorteile, außer dass große Firmen sie nicht als Konkurrenten sehen und keinen „Druck“ ausüben.

Die Aufgabe einer Wettbewerbsstrategie besteht laut M. Porter darin, das Unternehmen in einen Zustand zu bringen, in dem es seine Vorteile voll ausschöpfen kann. Daraus folgt, dass eine eingehende Wettbewerbsanalyse ein wichtiger Bestandteil der Strategieformulierung ist.

M. Porter identifizierte fünf Wettbewerbskräfte, die die Gewinnhöhe in der Branche bestimmen. Das:

Durchdringung neuer Wettbewerber;

Die Gefahr des Auftretens von Ersatzgütern auf dem Markt, die mit einer anderen Technologie hergestellt wurden;

Käuferfähigkeiten;

Lieferantenfähigkeiten;

Wettbewerb zwischen Unternehmen, die sich bereits am Markt etabliert haben.

Wettbewerbsstrategien (Geschäftsstrategien) basieren auf einem Verständnis der Wettbewerbsregeln, die in einer Branche gelten und deren Attraktivität bestimmen. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist es, diese Regeln zugunsten Ihres Unternehmens zu ändern. Die Wettbewerbsregeln können als die in der Abbildung dargestellten fünf Wettbewerbskräfte dargestellt werden.

Rivalität entsteht laut Porter, wenn ein oder mehrere Konkurrenten Schwierigkeiten haben oder Möglichkeiten sehen, ihre Position zu verbessern. Die Intensität des Wettbewerbs kann von höflichen Gentleman-Formen bis hin zu strengsten „Halsabschneider“-Techniken variieren.

Porter weist auf eine Reihe der folgenden Faktoren hin, die die Intensität des Wettbewerbs bestimmen:

1. eine große Anzahl oder annähernd gleiche Stärke der Konkurrenten;

2. langsames Wachstum der Branche;

3. hohe Fixkosten in Form von Gemeinkosten oder Lagerkosten;

4. mangelnde Differenzierung (keine Umstellungskosten);

5. quantitativer Kapazitätssprung;

6. verschiedene Arten von Wettbewerbern;

7. hohe strategische Bedeutung;

8. High-Output-Barrieren.

Mit allgemeinen Strategien meint Porter Strategien, die universell anwendbar sind oder von einigen Grundpostulaten abgeleitet sind. In seinem Buch „Competitive Strategy“ stellt M. Porter drei Arten allgemeiner Strategien vor, die darauf abzielen, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu steigern. Ein Unternehmen, das sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen will, muss strategische Entscheidungen treffen, um nicht „sein Gesicht zu verlieren“.

Dafür gibt es drei grundlegende Strategien:

· Führung bei der Kostensenkung;

· Differenzierung;

· Fokussierung (besondere Aufmerksamkeit).

Um die erste Bedingung zu erfüllen, muss das Unternehmen die Kosten niedriger halten als die seiner Konkurrenten.

Um sich zu differenzieren, muss es etwas Einzigartiges bieten können.

Kostenführerschaft ist vielleicht die repräsentativste der drei allgemeinen Strategien. Das bedeutet, dass das Unternehmen bestrebt ist, ein kostengünstiger Hersteller zu werden. Das Angebot des Unternehmens ist vielfältig und bedient viele Industriesegmente. Diese Größenordnung ist oft der Schlüssel zur Kostenführerschaft. Die Art dieser Art von Vorteilen hängt von der Struktur der Branche ab und kann eine Frage von Skaleneffekten, fortschrittlicher Technologie oder dem Zugang zu Rohstoffquellen sein.

Porter weist darauf hin, dass ein Unternehmen, das Kostenführerschaft erlangt hat, es sich nicht leisten kann, die Prinzipien der Differenzierung zu ignorieren. Wenn Verbraucher das Produkt nicht für vergleichbar oder akzeptabel halten, muss der Marktführer die Preise senken, um seine Konkurrenten zu schwächen, und verliert dadurch seine Führungsposition. Porter kommt zu dem Schluss, dass ein Kostenführer bei der Produktdifferenzierung auf Augenhöhe mit seinen Konkurrenten sein oder zumindest nicht weit dahinter zurückbleiben muss.

Differenzierung bedeutet laut Porter, dass ein Unternehmen danach strebt, in einem Aspekt einzigartig zu sein, der von einer großen Anzahl von Kunden als wichtig erachtet wird. Es wählt einen oder mehrere dieser Aspekte aus und verhält sich so, dass es die Bedürfnisse der Verbraucher befriedigt. Der Preis dieses Verhaltens sind höhere Produktionskosten.

Die dritte Art von Strategie besteht darin, die Bemühungen auf einen bestimmten Aspekt der Aktivität zu konzentrieren. Es unterscheidet sich grundlegend von den beiden vorherigen und basiert auf der Auswahl eines engen Wettbewerbsbereichs innerhalb einer Branche.

Der Fokus liegt darauf, ein Segment eines Industriemarktes auszuwählen und es mit Ihrer Strategie besser und effektiver zu bedienen als Ihre Konkurrenten. Durch die Optimierung seiner Strategie für eine ausgewählte Zielgruppe versucht das Unternehmen, das diesen Kurs wählt, Wettbewerbsvorteile gegenüber der ausgewählten Zielgruppe zu erzielen.

Betrachten wir auch die Arten von Verhaltensstrategien von Unternehmen nach A.A. Thompson und A.J. Strickland. Berühmte Autoren des Buches „Strategisches Management“ A.A. Thompson und A.J. Strickland beschreibt die Strategien von Unternehmen ausreichend detailliert und begründet. Sie unterscheiden folgende Strategien: offensive, defensive und vertikale Integrationsstrategien.

1. Offensive Strategien zur Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils. Wettbewerbsvorteile werden in der Regel durch den Einsatz kreativer Offensivstrategien erzielt, denen die Konkurrenz nicht so leicht entgegenwirken kann. Es gibt sechs Haupttypen von Angriffsstrategien:

Maßnahmen, die darauf abzielen, die Stärken eines Konkurrenten zu erreichen oder zu übertreffen;

Maßnahmen, die darauf abzielen, die Schwächen eines Konkurrenten auszunutzen;

Gleichzeitige Offensive an mehreren Fronten;

Erfassen unbesetzter Räume;

Guerillakrieg;

Präventivschläge.

2. Defensive Strategien zum Schutz von Wettbewerbsvorteilen zielen darauf ab, die eigene Marktposition zu behaupten, das Risiko eines Angriffs zu verringern, dem Angriff eines Konkurrenten mit weniger Verlusten standzuhalten und Druck auf die Herausforderer auszuüben, sich auf den Kampf gegen andere Konkurrenten auszurichten.

Eine gute Verteidigungsstrategie setzt die Fähigkeit voraus, sich schnell an eine sich ändernde Situation in der Branche anzupassen und Blockierungsaktionen nach Möglichkeit proaktiv zu blockieren oder zu verhindern, dass Konkurrenten angreifen.

Der zweite Ansatz einer Verteidigungsstrategie besteht darin, den Wettbewerbern mitzuteilen, dass ihre Aktionen nicht unbeantwortet bleiben und das Unternehmen zum Angriff bereit ist. Der Zweck solcher Signale besteht darin, den Beginn von Angriffshandlungen zu verhindern (da die erwarteten Ergebnisse herausfordernder Konkurrenten erheblich niedriger sein können als die anfallenden Kosten) oder sie auf weniger geschützte Ziele umzuleiten.

Eine andere Möglichkeit, den offensiven Aktionen von Wettbewerbern entgegenzuwirken, besteht darin, zu versuchen, die Gewinne, die sie anlocken, zu reduzieren und sie zu offensiven Aktionen zu drängen. Wenn die Rentabilität eines Unternehmens oder einer Branche sehr hoch ist, wirkt dies als Lockmittel für viele Unternehmen und weckt den Wunsch, offensive Maßnahmen zu ergreifen, selbst wenn die Eintrittsbarrieren hoch und die Abwehrkräfte stark sind. In dieser Situation kann sich ein Unternehmen vor Konkurrenten, insbesondere neuen Marktteilnehmern, schützen, indem es auf kurzfristige Gewinne verzichtet und Rechnungslegungsmechanismen verwendet, die relativ niedrige Renditen ausweisen.

3. Vertikale Integrationsstrategie. Der Kern dieser Strategie besteht darin, dass Unternehmen ihre Aktivitäten in Richtung Lieferanten (rückwärts) oder in Richtung Verbraucher (vorwärts) ausweiten können. Ein Unternehmen, das eine neue Anlage zur Herstellung von Eingangskomponenten baut, die zuvor von Lieferanten eingekauft wurden, ist offensichtlich immer noch in der gleichen Branche tätig wie zuvor.

1.2. Gründe für die Wahl einer Wettbewerbsstrategie

Die individuelle Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens ist eine Reihe von Methoden, Techniken und Maßnahmen zur Stärkung der Wettbewerbsposition der Organisation, deren konkreter Inhalt von den Merkmalen des Wettbewerbsumfelds des Unternehmens und seinem wettbewerbsstrategischen Potenzial abhängt.

Die Notwendigkeit, eine Wettbewerbsstrategie zu wählen, liegt darin, dass die moderne Marktwirtschaft wettbewerbsorientierter Natur ist. Die Möglichkeit und Freiheit zur Befriedigung privater Interessen jeder Wirtschaftseinheit und die wirtschaftliche Isolation der Warenproduzenten schaffen die Voraussetzungen für die Existenz von Wettbewerb. Im Rahmen der Marktforschung zielen Berechnungen zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Dienstleistungen oder Gütern darauf ab, Wettbewerbsvorteile und Schwachstellen zu identifizieren.

Die profitabelsten Strategien für PPRZ CJSC scheinen laut M. Porter Markterweiterungs- und Diversifizierungsstrategien zu sein. Eine individuelle (private) Wettbewerbsstrategie spiegelt sowohl spezifische Umsetzungsweisen der gewählten Standard-Wettbewerbsstrategie in Abhängigkeit von den Fähigkeiten der Organisation als auch Entscheidungen über das Verhalten gegenüber ihren Hauptkonkurrenten wider.

Die Herausforderung besteht darin, Ihren Wettbewerbsvorteil zu erhalten und auszubauen.

Dazu muss für jede strategische Geschäftseinheit eine Geschäfts-(Wettbewerbs-)Strategie erarbeitet werden. Um dieses Problem zu lösen, kann das Modell der Wettbewerbsstrategie von M. Porter verwendet werden.

Um eine strategische Positionierung zu finden und umzusetzen, sieht dieses Modell eine Kombination der folgenden drei Kriterien vor:

Hauptsächlich auf Kosten;

Produktunterscheidung;

Marktkonzentration.

Damit sind grundsätzlich fünf Hauptpositionen und die dazugehörigen Wettbewerbsstrategien möglich.

Schauen wir uns die Merkmale dieser Strategien an:

Die Strategie der Transportkostenführerschaft beinhaltet die Reduzierung der Gesamtkosten für die Erbringung von Transportdienstleistungen, was eine große Anzahl von Verbrauchern anzieht;

Die Strategie der breiten Differenzierung zielt darauf ab, Dienstleistungen oder Waren spezifische Merkmale zu verleihen, die sie von den Dienstleistungen konkurrierender Organisationen unterscheiden, was eine große Anzahl von Verbrauchern (Kunden) anzieht;

Die optimale Transportkostenstrategie konzentriert sich darauf, den Verbrauchern durch eine Kombination aus niedrigen Kosten und einer breiten Differenzierung von Dienstleistungen oder Produkten mehr Wert für das gleiche Geld zu bieten. Dies ist eine komplexe Aufgabe und daher eine nicht nachhaltige Übergangsstrategie.

Eine fokussierte Low-Cost-Strategie basiert auf niedrigen Kosten und zielt auf ein enges Marktsegment ab, in dem das Unternehmen aufgrund niedrigerer Produktionskosten seinen Mitbewerbern voraus ist;

Eine fokussierte Differenzierungsstrategie basiert auf der Differenzierung von Dienstleistungen oder Produkten, die den Anforderungen eines engen Marktsegments am besten entsprechen.

Diese Strategien schaffen ihre eigenen Wettbewerbsvorteile, während jede Strategie das Vorhandensein der notwendigen wirtschaftlichen Ressourcen, bestimmte Fähigkeiten und die richtigen Managementmaßnahmen der Manager erfordert.

Entsprechend der Ausgangslage kann eine der folgenden Wettbewerbsstrategien zum Einsatz kommen: Kostensenkung für Transportdienstleistungen, Differenzierung, Marktsegmentierung und Auswahl einer Marktnische, Einführung von Innovationen, Fokussierung auf Marktbedürfnisse.

Bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie muss berücksichtigt werden, dass alle Arten von Wettbewerbsvorteilen in zwei Gruppen unterteilt werden: Vorteile niedriger Ordnung und Vorteile hoher Ordnung.

Vorteile niedriger Ordnung sind mit der Möglichkeit verbunden, billige Arbeits- und Materialressourcen einzusetzen. Die geringe Bedeutung dieser Wettbewerbsvorteile liegt daran, dass sie sehr instabil sind und entweder durch steigende Preise und Löhne leicht verloren gehen können, oder daran, dass diese billigen Produktionsressourcen von Wettbewerbern in gleicher Weise genutzt werden können. Mit anderen Worten handelt es sich bei Vorteilen niedriger Ordnung um Vorteile mit geringer Nachhaltigkeit, die über einen längeren Zeitraum hinweg keinen Vorteil gegenüber Wettbewerbern bieten können.

Vorteile von hoher Ordnung sind: einzigartige Transportdienstleistungen, einzigartige Technologie für den Gütertransport, optimale Marketingstruktur, Organisation der Produktion von Transportdienstleistungen, guter Ruf der ATO. Wenn durch die Bereitstellung einzigartiger Transportdienstleistungen mit neuem Rollmaterial oder zusätzlicher Ausrüstung auf der Grundlage eigener Konstruktionsentwicklungen ein Wettbewerbsvorteil erzielt wird, müssen Wettbewerber, um diesen Vorteil zu zerstören, entweder ähnliche Ausrüstung entwickeln, neues Rollmaterial kaufen oder kommen etwas Besseres einfallen lassen. Alle diese Optionen sind nicht billig und erfordern viel Zeit bei der Umsetzung.

Der wertvollste Wettbewerbsvorteil ist der gute Ruf der Organisation, der nur mit großem Aufwand und langsam erreicht werden kann und zu dessen Aufrechterhaltung hohe Kosten anfallen.

Die Art der gewählten Strategie hängt von der Position der Organisation auf dem Markt und der Art ihrer Maßnahmen ab.

Neben der Strategie zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist es notwendig, Taktiken und Methoden des Wettbewerbs zu entwickeln, die eingesetzt werden sollen, sowie Aktivitäten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition zu skizzieren.

Die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie erfordert die entsprechende Gestaltung des gesamten Marketing-Mix, da ein gewisser, wenn auch nicht starrer Zusammenhang zwischen dem Wettbewerbsstrategiemodell und den instrumentellen Strategien des Marketing-Mix besteht.

Ein wesentlicher Einflusspunkt auf die Strategiewahl ist die Definition von Leistungsindikatoren und deren Begründung. Die Parameter des strategischen Plans sind wichtige Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit der gewählten Strategie.

Die Wahl des Kriteriums für die strategische Wirksamkeit ist in der Regel nicht auf einen einzelnen Indikator beschränkt, da sie von den Merkmalen der aktuellen Situation, den vorherrschenden (dominanten) Zielen sowie der Verfügbarkeit verlässlicher und verlässlicher Informationen über den Zustand abhängt die äußere und innere Umgebung.

Es sollte gesagt werden, dass die Umsetzung der entwickelten Wettbewerbsstrategie und der entsprechenden Aktivitäten, aus denen sich der Marketing-Mix zusammensetzt, die folgenden Hauptelemente der Wettbewerbsfähigkeit von Transportdienstleistungen verbessern wird: die Liste der angebotenen Transportdienstleistungen, die Qualität der bereitgestellten Transportdienstleistungen, die Verfügbarkeit der bereitgestellten Dienste.

Eine wirksame Qualitätsstrategie schafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und erhöht die Intensität der Aktivitäten der Organisation. Letztlich ist dieser Faktor in einem dynamischen und unvorhersehbaren Umfeld entscheidend.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass sich in der gegenwärtigen Phase der wirtschaftlichen Entwicklung die Ziele und Methoden des Wettbewerbs ändern, Veränderungen im Verhalten von Wirtschaftssubjekten auftreten, die mit Anpassungen an die sich ändernden Bedingungen des Wettbewerbsumfelds verbunden sind, all dies bestimmt die Bedeutung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC als Hauptfaktor für den Erfolg im Wettbewerb.

Kapitel 2. Analyse des Wettbewerbs eines Unternehmens (am Beispiel von ZAO PPRZ)

2.1. Kurzcharakteristik von PPRZ CJSC

Name der Firma: voll – Geschlossene Aktiengesellschaft „Perm Spring and Spring Plant“

abgekürzt als PPRZ CJSC

Juristische Adresse: 614014, g . Perm, Straße 1905, 35

Datum der staatlichen Registrierung – 20.07.2000

CJSC „PPRZ“ ist eines der großen Produktionsunternehmen für Federprodukte für verschiedene Branchen in Russland und den GUS-Staaten.

Das Unternehmen ist eine juristische Person, hat einen Firmennamen, der einen Hinweis auf die Organisations- und Rechtsform, den Eigentümer seines Eigentums und die Art der Tätigkeit des Unternehmens enthält, die im Recht der Wirtschaftsführung verankert ist. Das Unternehmen verfügt über ein separates Eigentum, eine unabhängige Bilanz, ein Bankkonto, ein rundes Siegel mit seinem Namen, einen Stempel, Formulare und eine Marke (Dienstleistungsmarke). Ein Unternehmen kann im eigenen Namen Eigentums- und Persönlichkeitsrechte erwerben und ausüben, Verantwortung tragen, Kläger und Beklagter vor Gericht, Schiedsgerichten und Schiedsgerichten sein.

Das Unternehmen handelt in Übereinstimmung mit der auf dem Territorium der Russischen Föderation geltenden Gesetzgebung, den Gesetzen der lokalen Regierung sowie der Charta.

Das Unternehmen haftet für seine Verbindlichkeiten mit seinem gesamten Vermögen. Der Gründer haftet nicht für die Verpflichtungen des Unternehmens, außer in den in der geltenden Gesetzgebung vorgesehenen Fällen, und das Unternehmen haftet nicht für die Verpflichtungen des Gründers.

Das Unternehmen wurde 1994 auf der Grundlage der Fachwerkstatt Nr. 38 der Motovilikha Plants OJSC gegründet. Derzeit umfasst JSC „PPRZ“ die Werkstätten 38 und 35.

Die Hauptspezialisierung der Werkstatt 38 ist die Serienproduktion von Blattfederprodukten für Pkw und leichte Lkw.

Workshop 35 ist auf die Kleinserienfertigung von Schrauben-, Blatt- und Tellerfedern, Sicherungsringen und Federteilen für verschiedene Branchen spezialisiert.

Produktions- und technologische Fähigkeiten des Unternehmens.

Die Werkstatt Nr. 38 wurde 1969 in Betrieb genommen, um das Montageband des Automobilwerks Ischewsk mit Federprodukten zu versorgen.

Die Werkstatt beherbergt 3 Förderlinien für die Serienproduktion von Federn und Federn für Autos, darunter:

Eine automatische Linie zum Wickeln von Federn des amerikanisch-italienischen Unternehmens Gogan-Holcroft, eingeführt im Jahr 1980;

Die im Azov Automatic Forging Plant (Azov) hergestellte Federwickellinie wurde 2002 in Betrieb genommen.

Linie zur Herstellung von Federn für Autos.

Derzeit sind nur zwei Linien in Betrieb – eine für die Herstellung von Federn und eine für die Herstellung von Federn, die Asowsche Linie ist stillgelegt. Die Asowsche Strecke wird derzeit für die Produktion von Federn für Schienenfahrzeuge modernisiert.

Werkstatt 38 produziert Federn und Federn für Wolga-, Zhiguli-, IZH- (Moskwitsch-) und UAZ-Fahrzeuge sowie für Sonderausrüstungen - Elektrogabelstapler und PAUS-Minenkarren.

Die Produktionskapazität der Werkstatt 38 zur Herstellung von Federn für Autos beträgt 500.000 Stück. pro Jahr, Federproduktionskapazität - 250.000 Stück/Jahr. Die tatsächliche Auslastung der Produktionskapazität im Teil der Federproduktion beträgt 25 %, im Teil der Federproduktion 40-50 %. Eine geringe Produktionsauslastung ist mit einem Rückgang der Nachfrage nach Produkten russischer Automobilhersteller und einem verstärkten Wettbewerb auf dem Markt verbunden. Aber vielleicht wird dieses Problem bald gelöst, denn... Derzeit laufen Verhandlungen über die Lieferung von Feder-Feder-Produkten mit so großen Konzernen wie HYUNDAI, RENAULT und UZ-DAEWOO.

Produktqualität:

Die hergestellten Federn und Federprodukte für Automobile sind nach GOST R-Systemen zertifiziert und verfügen über ein ROSS-Konformitätszertifikat. KLÄFFEN. MT25. B 06138 Nr. 6218520 (Gültigkeitsdauer des Zertifikats vom 27. Juli 2004 bis 27. Juli 2010).

Die wichtigsten limitierenden Faktoren für eine weitere Steigerung des Produktionsvolumens in der Werkstatt 35 sind:

Veraltete Ausrüstung (hergestellt in den 70-80er Jahren) und ein hoher Prozentsatz ihrer Abnutzung (70-80 %);

Geringe Mengen an bestellten Teilen

Fehlendes Zertifikat für die Herstellung von Federn für den Schienenverkehr.

Es gibt nicht genügend Fachkräfte für die Reparatur und Wartung von Werkzeugmaschinen (Mechaniker und Werkzeugmacher), was zu Stillstand der Anlagen führt.

Die Hauptziele der Unternehmensgründung sind: Befriedigung öffentlicher Bedürfnisse in den Ergebnissen seiner Aktivitäten und seines Gewinns.

Das Unternehmen hat das Recht:

· in Ihrem eigenen Namen an wirtschaftlichen Transaktionen teilnehmen, vertragliche und andere Verpflichtungen mit juristischen Personen und natürlichen Personen eingehen;

· Ihre finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten planen und durchführen;

· Ihre Produkte verkaufen, Arbeiten ausführen und Dienstleistungen zu Preisen und Tarifen erbringen, die unabhängig oder auf vertraglicher Basis festgelegt werden;

· für den eigenen Bedarf Eigentum erwerben, vermieten, zur unentgeltlichen Nutzung oder zu anderen Bedingungen übernehmen;

Das Unternehmen ist verpflichtet:

· sichere Arbeitsbedingungen für alle Arbeitnehmer schaffen;

· das gemäß dem festgelegten Verfahren entwickelte Produktionsprogramm durchführen;

· nur die Arten von Aktivitäten durchführen, die in der Satzung festgelegt sind;

· Gewährleistung der Sicherheit und ordnungsgemäßen Nutzung des dem Unternehmen zugewiesenen kommunalen Eigentums.

Organisationsstruktur des Managements

Organisationsstruktur des Marketing- und Vertriebsmanagements von CJSC PPRZ-Produkten.

Die Marketing- und Vertriebsaktivitäten werden bei CJSC „PPRZ“ von der Marketing- und Vertriebsabteilung unter der Leitung des Stellvertreters durchgeführt. Leiter Vertrieb, Marketing und Logistik (siehe Abb. 2).

Reis. 2. Blockdiagramm des Marketing- und Vertriebsmanagements

Die Marketing- und Vertriebsabteilung besteht aus 4 Personen. Spezialisten der Marketing- und Vertriebsabteilung nehmen folgende Funktionen wahr:

Vorvertragliche Arbeit mit Kunden, Abschluss von Verträgen;

Vertriebsplanung;

Auftragserteilung an das Unternehmen und Überwachung ihrer Umsetzung;

Verfolgung der Zahlung von Rechnungen durch Verbraucher von Produkten;

Analyse der Produktlieferungen an Kunden (Nomenklatur, Menge, Preis);

Marketing- und Vertriebsabteilung, direkt dem Stellvertreter unterstellt. Der Leiter Vertrieb, Marketing und Logistik arbeitet eng mit der Planungs- und Versandabteilung (PDD), der Finanz- und Wirtschaftsabteilung sowie der Buchhaltung zusammen.

Produktions- und Verkaufsvolumen der Produkte bei CJSC „PPRZ“

Basierend auf den Ergebnissen von 2008 und 3 Monaten von 2009 wird der Plan für Produktion und Verkauf von Produkten bei PPRZ CJSC erfüllt. Das Produktionsvolumen bei ZAO PPRZ betrug im Jahr 2008 91,4 Millionen Rubel, das Verkaufsvolumen betrug 90,6 Millionen Rubel. Der Hauptertrag wird durch den Verkauf von Produkten an Dritte erzielt (96,1 %). Dabei entfällt der Großteil davon (64,5 %) auf den Verkauf von Autofedern und Blattfedern, die in etwa die gleichen Einnahmen bringen.

Im Jahr 2009 sollen 120,0 Millionen Rubel aus dem Verkauf eingenommen werden. Das Unternehmen erzielt die Gewinnschwelle, die Umsatzrendite ist jedoch sehr niedrig – nur 0,7 %.

Daten zu Produktions- und Verkaufsmengen für 2008 und für drei Monate des Jahres 2009 sind in Tabelle 2.1 aufgeführt.

Tabelle 2.1 – Produktions- und Verkaufsmengen bei PPRZ CJSC

Tabelle 2.1 zeigt, dass im Jahr 2009 das Produktionsvolumen in Geld um 15,7 % gestiegen ist und das Verkaufsvolumen im Vergleich zum gleichen Zeitraum im Jahr 2008 um 26,6 % gestiegen ist.

Es ist zu beachten, dass aufgrund des Rückgangs der Produktionsmengen inländischer Personenkraftwagen im Jahr 2009 die Tendenz besteht, die Einkäufe von Federn und Federn durch russische Autohersteller zu reduzieren.

Besonders stark sinkt die Nachfrage nach Federn, was zu einem deutlichen Rückgang der Produktion bei PPRZ CJSC führt. Dies ist auf einen Rückgang der Produktionsmengen von Moskwitsch-Autos im Automobilwerk Izh-Avto, dem Hauptverbraucher von Federn und Federn von PPRZ CJSC, zurückzuführen.

Seit 2008 ist eine negative Dynamik in der Federnproduktion des Unternehmens zu beobachten. Im Vergleich zu 2008 betrug der Rückgang der Frühjahrsproduktionsmengen im Jahr 2009 60 %. Im Jahr 2009 ging das Produktionsvolumen von Federn bei PPRZ CJSC um weitere 26 % zurück.

Bei Federn nehmen die Produktionsmengen zu, im Jahr 2009 betrug das Wachstum 22 %, im Jahr 2008 - 28 % (im gleichen Zeitraum).

Eine ähnliche Situation ist beim Verkauf von Produkten von PPRZ CJSC zu beobachten – ein Rückgang beim Verkauf von Autofedern und ein Anstieg beim Verkauf von Federn.

In der Verkaufsstruktur der Produkte aus Werkstatt 38 nehmen Federn für Zhiguli-Autos (62-64 %) und Moskwitsch-Autos (33-35 %) den größten Anteil ein, der überwiegende Anteil an Federn (79-80 %) geht an Autos "Moskwitsch".

Für die Werkstatt 35 stieg das Auftragsvolumen im Jahr 2009 von 2 auf 4 Millionen Rubel pro Monat. Die Nachfrage nach den Produkten der Werkstatt 35 und die Zahl der Kunden steigen, entsprechend steigen auch die Produktionsmengen.

Das Unternehmen erzielt seine Haupteinnahmen (ca. 50 %) aus der Produktion großer Federn für Hüttenwerke und der Reparatur von Schienenfahrzeugen der JSC Russian Railways (700–800 Federn/Monat).

Für ein vollständigeres Bild der Aktivitäten des Unternehmens und seiner Position auf dem Markt für Federprodukte ist die Durchführung einer SWOT-Analyse erforderlich (siehe Tabelle 2.2). Diese Analyse umfasst die Analyse des internen Umfelds des Unternehmens sowie die Identifizierung von Chancen und Risiken für das Unternehmen aus dem Markt. Basierend auf dieser Analyse ist es möglich, Strategien für weiteres Verhalten zur Gefahrenbewältigung und Stärkung der Unternehmensstärke zu entwickeln.

Tabelle 2.2 – STREBER -Analyse CJSC „PPRZ“

2.2. Analyse der Wettbewerbsposition und Wettbewerbsstrategien von PPRZ CJSC

Das bekannteste Marketingmodell zur Beschreibung des Wettbewerbs auf dem Markt, das in der in- und ausländischen Literatur verwendet wird, ist das Modell der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter.

Betrachten wir die Tätigkeitsrichtung von PPRZ CJSC anhand des Fünf-Faktoren-Modells der Wettbewerbsanalyse von M. Porter (Abb. 3).

Reis. 3. Fünf treibende Kräfte des Wettbewerbs nach M. Porter

Abbildung 3 zeigt alle 5 treibenden Kräfte von M. Porter: Wettbewerb zwischen bestehenden Unternehmen, Ersatzprodukte, die Gefahr des Markteintritts neuer Unternehmen, Lieferanten und Käufer. Auf dieser Grundlage können wir die oben aufgeführten Kräfte entsprechend dem Grad der Dominanz verteilen.

Die wichtigste und einflussreichste Kraft des Branchenwettbewerbs für PPRZ CJSC ist die Marktmacht der Verbraucher (60 % des Einflusses). An zweiter Stelle steht der Wettbewerb zwischen bestehenden Unternehmen (30 % des Einflusses). Die verbleibenden drei Kräfte wirken sich zwar auf den Wettbewerb in der betrachteten Branche aus, sind jedoch im Vergleich zu den beiden oben aufgeführten Kräften nicht signifikant (ca. 10 %).

Wettbewerbsanalyse. Zu den fünf wichtigsten Wettbewerbsvorteilen, die M. Porter vorgeschlagen hat, gehört die Strategie von PPRZ CJSC .

Betrachten wir sie nacheinander.

Strategie Differenzierung wird dann attraktiv, wenn die Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher vielfältiger werden und durch Standard-Frühlingsprodukte nicht mehr befriedigt werden können. Damit die Differenzierungsstrategie erfolgreich ist, untersucht PPRZ CJSC regelmäßig die Anforderungen und das Verhalten der Marktverbraucher, um herauszufinden, welche Produkte die Kunden bevorzugen, was sie über die Qualität der Produkte denken und wofür sie zu zahlen bereit sind. In diesem Zusammenhang umfasst die Produktpalette von PPRZ CJSC Federn und Federn, die sich in besonderen Qualitäten und Inhalten von den Produkten der Konkurrenz unterscheiden. Dadurch verschafft sich PPRZ CJSC einen Wettbewerbsvorteil. Denn immer mehr Käufer interessieren sich für die differenzierten Eigenschaften der von PPRZ CJSC angebotenen Produkte.

Normalerweise ist es eine gute Idee, Funktionen hinzuzufügen, die nicht viel Geld kosten, aber besser auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten sind. Beispielsweise muss PPRZ CJSC Federn und Blattfedern verpacken, um Schäden und den Verlust von Verbrauchereigenschaften der Waren zu verhindern, oder die kostenlose Verladung verkaufter Produkte durchführen. Bei der Verfolgung einer Differenzierungsstrategie muss sorgfältig darauf geachtet werden, dass die Stückkosten das Niveau der Wettbewerber nicht wesentlich übersteigen, da dies dazu führen kann, dass die Preise von PPRZ CJSC so stark steigen, dass Käufer nicht zahlen möchten.

Aufgrund der Strategie für die Bewohner von Nischen behauptet PPRZ CJSC seine Position auf dem Markt, indem es Wettbewerbsmaßnahmen ergreift, die entweder darauf abzielen, Konkurrenten anzugreifen oder sich vor der Bedrohung durch Konkurrenten zu schützen.

In dieser Branche gibt es allgemein anerkannte Marktführer auf dem regionalen Kama-Markt, die einen großen Marktanteil haben und in der Regel anderen Unternehmen bei Preisänderungen, der Markteinführung neuer Produkte, der Abdeckung des Vertriebsgebiets und den Kosten der Verkaufsförderung voraus sind.

JSC „PPRZ“ sucht nach Möglichkeiten und Mitteln zur Steigerung der Gesamtnachfrage; strebt eine weitere Steigerung des Marktanteils an, auch wenn die Marktgröße unverändert bleibt; Kontinuierliche Kostensenkung muss eine Stärke bleiben; Schützen Sie Ihren aktuellen Marktanteil durch defensive und offensive Maßnahmen.

Das strategische Ziel (Entwicklung neuer Teile oder Segmentierung der Produktion) wird in Abhängigkeit davon gewählt, welchen der Wettbewerber das Unternehmen als Konkurrenten auswählt.

JSC „PPRZ“ nutzt auch die Erfahrung des Marktführers, kopiert neue technologische Entwicklungen und verbessert Produkte und Marketingprogramme, investiert deutlich weniger Geld und kann einen recht hohen Gewinn erzielen.

PPRZ CJSC konzentriert sich auf die Bedienung von Marktnischen und versucht, eine oder mehrere dieser Nischen zu finden, die zuverlässig und profitabel sind. Die ideale Marktnische muss groß genug sein, um profitabel zu sein und Wachstumspotenzial zu haben, sonst besteht die Gefahr, keinen Käufer zu finden.

Aufgrund der Strategie Konzentration auf das Segment JSC „PPRZ“ richtet sein Handeln auf ein bestimmtes Marktsegment aus. Gleichzeitig kann ein Unternehmen durch Kosteneinsparungen, Produktdifferenzierung oder eine Kombination aus beidem eine Führungsposition anstreben.

Der Konkurrent von PPRZ CJSC, das Werk Chusovsky, verbessert ständig die Qualität seiner Produkte. Bis heute hat JSC ChMZ mehr als 100 Federtypen im GOST R-Zertifizierungssystem zertifiziert. ChMZ-Federn, die in russischen KamAZ-Lastwagen eingebaut sind, lassen die Fahrer während des transkontinentalen Rennens Paris-Dakar nie im Stich. Im System „Mosstroysertifikatsiya“ zertifizierte die Zertifizierungsstelle „NIIZhB-certification“ Bewehrungsstahl der Klasse A500C mit einem Durchmesser von 10-25 mm und 28-32 mm.

Als Reaktion darauf konzentrierte sich PPRZ CJSC auf die Produktion von Federn eines anderen Typs, aber von besserer Qualität, was es ihm ermöglichte, eine führende Position auf dem regionalen Markt beim Verkauf dieses Produkts einzunehmen.

Für den Fall, dass die Nachfrage aufgrund der Verfügbarkeit hochwertigerer Waren sinkt, verfolgt PPRZ CJSC die Strategie, sofort auf Marktbedürfnisse zu reagieren.

Im Gegensatz zu solchen Unternehmen verkauft CJSC „PPRZ“. Strategie zur sofortigen Reaktion auf Marktbedürfnisse zielen darauf ab, neu entstehende Bedürfnisse in verschiedenen Geschäftsbereichen schnellstmöglich zu erfüllen.

Im Oktober 1997 beschloss die Geschäftsführung von PPRZ CJSC, ein Qualitätssystem zu schaffen, das den Anforderungen der Norm ISO 9000 entspricht.

Die Organisationsstruktur, Regelungen zu Struktureinheiten und Stellenbeschreibungen wurden überarbeitet; Es wurden neue Dokumente zu allen Ebenen der Produktion und des Managements entwickelt. Es wurde die Qualitätspolitik von PPRZ CJSC verabschiedet, deren Hauptziel darin besteht, die Anforderungen der Verbraucher an die Produktqualität maximal zu erfüllen. Dementsprechend ermöglichte eine solche unmittelbare Reaktion auf die Marktbedürfnisse eine Umstrukturierung und eine Steigerung der Produktqualität in kürzester Zeit. Der Umsatz ist gestiegen.

Das Werk führte Personalschulungen vom Generaldirektor bis zum Arbeiter durch, um ein Verständnis für den Platz und die Rolle jedes Einzelnen in diesem System sicherzustellen.

Im Jahr 2000 wurde das Qualitätssystem vom deutschen Unternehmen TÜV CERT erfolgreich für die Einhaltung der Anforderungen der Norm ISO 9002:1994 zertifiziert, und im November 2003 bestätigten Auditoren desselben Unternehmens die Konformität des Qualitätsmanagementsystems (QMS). den Anforderungen der Norm ISO 9001:2000.

Im Rahmen der Umstellung auf die neue Version der Normen wurde die QMS-Dokumentation überarbeitet, Anpassungen gemäß den Anforderungen der Norm ISO 9001:2000 vorgenommen, eine Methodik zur Bewertung der Kundenzufriedenheit entwickelt, um schnell auf Verbraucherpräferenzen reagieren zu können, QMS-Prozesse wurden entwickelt, Kriterien für deren Wirksamkeit definiert und Verfahren zu deren Überwachung entwickelt, die Inputs und Outputs der interagierenden Prozesse werden koordiniert. Dadurch können Sie das Zusammenspiel aller Abteilungen der Anlage optimieren.

Zukünftig entwickelt und implementiert JSC PPRZ eine Methodik zur Bilanzierung von Qualitätskosten, die es ermöglichen würde, die Kosten für die Vermeidung und Korrektur von Inkonsistenzen zu ermitteln und rechtzeitig Maßnahmen zu deren Reduzierung zu ergreifen.

Unter modernen Bedingungen ist die Fähigkeit, den ständig steigenden Anforderungen des Verbrauchermarktes und spezifischer Kunden gerecht zu werden, der Hauptbestandteil der Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens.

Betrachten wir die Ergebnisse des Einsatzes von Wettbewerbsstrategien.

Die Position der Hauptteilnehmer am Perm-Markt (die Unternehmen PPRZ, ChMZ, KTIAM, NPO ROSTAR LLC) ist in Abb. dargestellt. 2.3. Vier führende Fertigungsunternehmen bilden eine strategische Wettbewerbsgruppe.

Basierend auf offenen Informationen und Methoden der vergleichenden Analyse wurden vom Autor modifizierte Berechnungen analytischer Schätzungen der Marktdynamik und der Wettbewerbspositionen der Hauptakteure auf dem Markt in wertmäßiger und physischer Hinsicht durchgeführt, die zur Erstellung einer Marktkarte verwendet wurden (Abb. 4) und bewerten Sie die Wettbewerbspositionen produzierender Unternehmen (Tabelle 3).

0,25

Reis. 5. Marktkarte: Wettbewerbspositionen von Unternehmen.

Tabelle 2.3 – Die Rolle des Unternehmens auf dem Markt und Veränderungen in der Wettbewerbsposition der Teilnehmer auf dem Perm-Markt

Die Analyse zeigt, dass alle Unternehmen gewalttätig sind und eine Produktdifferenzierungsstrategie verfolgen. Die Unternehmen verfolgen eine Strategie einzelner Marken mit ähnlichem Sortiment, die Produkte aller Unternehmen sind in jedem Preissegment des Marktes vertreten.

Generell lässt sich der Schluss ziehen, dass die betreffenden Unternehmen ähnliche funktionale Strategien verfolgen. Der Wettbewerbsprozess findet durch Strategien auf Unternehmens- und Geschäftsebene statt.

Der vorgeschlagene methodische Ansatz ermöglicht es uns, die Wettbewerbsstrategien der Marktteilnehmer zu identifizieren und eine angemessene Einschätzung ihrer komparativen Wettbewerbsposition abzugeben.

Die Komplexität der Wettbewerbsstrategie macht es erforderlich, den methodischen Ansatz zur Gestaltung der Wettbewerbsstrategie von JSC PPRZ auf dem Branchenmarkt im Zuge der Entwicklung der Marktbeziehungen im Land weiter zu verbessern.

Daher ist eine Differenzierungsstrategie erforderlich. Es ermöglicht JSC PPRZ:

· höhere Preise für die angebotenen Produkte festlegen;

· Steigerung des Verkaufsvolumens (da aufgrund der besonderen Eigenschaften von Federn und Federn eine große Anzahl von Käufern angezogen wird);

· Gewinnen Sie die Treue der Kunden zu Ihrer Marke (da einige Kunden eine starke Bindung an die zusätzlichen Eigenschaften der hergestellten Produkte entwickeln, vor allem in Bezug auf deren Qualität).

Im nächsten Kapitel werden wir die Richtungen zur Verbesserung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC betrachten.

Kapitel 3. Verbesserung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC

Um die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu steigern und seinen Marktanteil zu erhöhen, ist es notwendig:

1. Entwickeln Sie einen strategischen Plan zur Senkung der Produktionskosten, um die Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte zu steigern und eine Preisüberlegenheit gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Erschließen Sie dadurch neue Marktsegmente und ziehen Sie diejenigen Verbraucher an, die derzeit bei Wettbewerbern einkaufen.

2. Etablieren Sie eine strikte Kontrolle der Einzel- und Gemeinkosten, um die Kosten der hergestellten Produkte zu senken.

3. Gewährleisten Sie eine hohe und stabile Qualität der produzierten Federn und Blattfedern.

4. Um den Gewinn zu steigern und die finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu verbessern, abgenutzte Geräte zu modernisieren, ist eine jährliche Umsatzsteigerung um mindestens 25-30 % erforderlich.

5. Zu den Möglichkeiten, ein solches Wachstum zu erreichen, gehören:

Lokalisierung des Projekts „Lieferung von Federn an das Fließband“ Kia;

Beginnen Sie mit der Lieferung an OJSC AvtoVAZ. Um das Produktionsvolumen der Autos Chevy Niva und Lada Kalina zu erhöhen, beginnt die Kapazität zur Herstellung von Federn zu sinken, sodass AvtoVAZ bald auf externe Zukäufe von Federn umsteigen wird;

Aufgrund des gestiegenen Bargeldumschlags und des Anteils exportierter Produkte halte ich es für notwendig, das Personal um einen hochqualifizierten Steuerplanungsspezialisten zu erweitern

Analyse der Lieferungen an das Fließband verschiedener in Russland und den Nachbarländern hergestellter Automarken, beispielsweise der Produktion von Daewoo Nexia in Usbekistan

Die derzeit bestehenden Hauptstrategien von PPRZ CJSC sind folgende: Differenzierung, Nische, Segmentkonzentration, unmittelbare Reaktion auf Marktbedürfnisse .

Für die Durchführung des Wettbewerbsfähigkeitsmanagementprozesses von PPRZ CJSC sind folgende Ressourcen erforderlich:

Qualifiziertes und kompetentes Personal (Generaldirektor, Geschäftsführer, stellvertretender Generaldirektor für strategisches Management und Geschäftsprozessverantwortliche der ersten Ebene);

Ausrüstung (Computereinrichtungen);

Informationen über den Zustand und die Entwicklungstendenzen des externen und internen Umfelds.

Das Hauptergebnis des Wettbewerbsfähigkeitsmanagementprozesses von PPRZ CJSC ist ein strukturiertes System von Zielen und Indikatoren, das darauf abzielt, aktuelle Ergebnisse aufrechtzuerhalten und bessere Ergebnisse im Wettbewerb zu erzielen.

Basierend auf einer Bewertung der potenziellen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeit sowie einem Vergleich von Indikatoren, die Geschäftsprozesse charakterisieren, mit ähnlichen Indikatoren seiner Hauptkonkurrenten oder Standards wird eine Wettbewerbsstrategie des Unternehmens entwickelt. Somit sind die Ergebnisse des Wettbewerbsfähigkeitsmanagementprozesses von PPRZ CJSC: Korrekturmaßnahmen; Präventivmaßnahmen; Vorschläge zur Verbesserung. Verbraucher des Wettbewerbsfähigkeitsmanagementprozesses sind Führungskräfte aller Ebenen und Strukturbereiche des Unternehmens.

Die Studie ergab, dass die wichtigsten Funktionen des Unternehmedie Identifizierung potenzieller Wettbewerbsvorteile, die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sowie die Entwicklung und Umsetzung seiner Wettbewerbsstrategie sind.

Die Phasen der Entwicklung und Umsetzung der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens sind in Abbildung 3.1 dargestellt.

Reis. 5. Phasen der Entwicklung und Umsetzung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens

Bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie bestehen die wichtigsten finanziellen Ziele eines Unternehmens im Wettbewerb darin, seine Produktivität zu steigern, Kosten zu senken und den Umsatz zu steigern. Um finanzielle Ziele zu erreichen, wurden die Marktziele des Unternehmens festgelegt: Erhöhung des Marktanteils und Gewährleistung besserer Versorgungsbedingungen. Interne Ziele sind: Reduzierung der Produktionskosten; Verbesserung der Produktionsqualität durch erhöhte Effizienz und Qualität der Beschaffung, gesteigerte Motivation der Arbeitnehmer, Einführung fortschrittlicher Technologien und Innovationen; Verbesserung der Finanzplanung und des Finanzmanagements; Verbesserung der Qualität des Kundenservice.

Daraus können wir schließen, dass die grundlegende Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC, wie für viele Unternehmen, unserer Meinung nach eine Strategie zur Steigerung der Produktivität und Produktqualität sein sollte.

Die vorgeschlagene Strategie basiert in erster Linie auf der Reduzierung der Produktionskosten. Andererseits konzentriert es sich jedoch auf die Einzigartigkeit von Produkten, umfassende Dienstleistungen für ein bestimmtes Marktsegment, ermutigt das Unternehmen durch die Einführung von Innovationen, nach unerschlossenen Märkten ohne Wettbewerber zu suchen, und trägt auch dazu bei, einen Schritt voraus zu sein Konkurrenten durch den Aufbau eines mobileren Managementsystems, da sich alle diese Arten von Wettbewerbsvorteilen direkt auf das Verkaufsvolumen auswirken.

Zur Systematisierung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken nach der Umsetzung neuer Strategien wurde eine SWOT-Analyse durchgeführt. Die Daten sind in Tabelle 3 aufgeführt.

Die Hauptvoraussetzung für die Entwicklung, Erhaltung und Stärkung der Marke PPRZ CJSC ist daher die optimale Qualität des ihr bereitgestellten Produkts sowie der Einsatz von Wachstums- und Differenzierungsstrategien.

Kapitel 4. Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen

Berechnen wir die Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen.

Der prognostizierte Gewinn aus der Umsetzung der Differenzierungs- und Wachstumsstrategie wird unter Berücksichtigung des durchschnittlichen jährlichen Wachstums ermittelt, das durch die Formel bestimmt wird:

, (1)

wobei P p der Koeffizient des durchschnittlichen jährlichen Wachstums ist;

n – Anzahl der Periodenjahre;

P und – Gewinn aus Verkäufen im ursprünglichen Jahr, Tausend Rubel;

P s – durchschnittlicher Gewinn der letzten 5 Jahre, Tausend Rubel.

wobei Y-Prognose der prognostizierte Gewinn in Tausend Rubel ist;

1,2,3… – der Zeitraum, für den der Gewinn prognostiziert wird (ein Jahr, zwei Jahre usw.).

Tabelle 4.1 – Gewinndynamik über 5 Jahre (in Tausend Rubel)

Y-Prognose = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 * 2,3 usw.

Tabelle 4.2 – Prognostizierter Gewinn für 2011–2014

Der Umsetzungszeitraum der Strategie beträgt 4 Jahre.

Nach dieser Berechnung beträgt die jährliche Gewinnsteigerung 2,4 %, die Gesamtsteigerung bis 2014 beträgt 11 %, was die Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen charakterisiert.

Die Umsetzung der vorgeschlagenen Strategien wird es PPRZ CJSC ermöglichen, Risiken zu reduzieren.

Als Ergebnis der Untersuchung der wichtigsten Trends und Merkmale der Entwicklung von PPRZ CJSC wurde eine Reihe spezifischer Merkmale identifiziert, die das Unternehmen von anderen Unternehmen in diesem regionalen Markt unterscheiden, darunter:

a) Angebotsvielfalt etc.;

b) Preis-, Einkommens- und Zeitelastizität;

c) erhebliche territoriale Uneinigkeit und Mobilität;

d) hoher Grad an Substituierbarkeit.

Basierend auf der SWOT-Analysemethode wurde eine Entwicklungsmatrix von PPRZ CJSC unter modernen Bedingungen erstellt, die es ermöglicht, die tatsächlichen sozioökonomischen Probleme und Gefahren, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, zu verfolgen und zu bewerten sowie die Stärken von PPRZ zu identifizieren CJSC und vielversprechende Chancen, effektive Umsetzung, die ein Instrument zur Überwindung potenzieller Bedrohungen und die Grundlage für die erfolgreiche Positionierung von PPRZ CJSC auf dem Markt unter Berücksichtigung der sich abzeichnenden Perspektiven werden kann.

In der gegenwärtigen Phase der Marktentwicklung zeichnen sich neue Trends ab, die es uns ermöglichen, über die Verbesserung der Produktqualität im Wettbewerb zu sprechen.

Veränderungen im umgebenden Geschäftsumfeld, verbunden mit der Suche nach Möglichkeiten, auf dem Markt zu überleben, erfordern eine neue Vision der Effizienz von Unternehmen.

Um erfolgreich Geschäfte zu machen, müssen Sie nicht nur in der Lage sein, qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten, sondern auch wissen, für welche Kundenkategorien diese gedacht sind. Die Qualität der Dienstleistungen hängt weitgehend von der Art der Geschäftsabwicklung ab; was wiederum das Bild von PPRZ CJSC prägt.

Abhängig von den Phasen des Lebenszyklus, in denen sich verschiedene Produkte befinden, wird die Produktstrategie des Unternehmens aufgebaut.

Die Umsetzung und Nutzung dieser Strategien bei PPRZ CJSC wird Folgendes ermöglichen:

Erstellen Sie ein einheitliches System zur Buchhaltung und Kontrolle über die Bildung und Bewegung des Produkts;

Reduzieren Sie die Zeitparameter für die Förderung von Material-, Finanz- und Informationsflüssen;

Automatisieren Sie die Prozesse der Buchhaltung und Kontrolle von Material-, Finanz- und Informationsflüssen; Zeit reduzieren und Kundenservice für das Produkt verbessern;

Reduzieren Sie die Anzahl des Servicepersonals, reduzieren Sie das Volumen der Umlaufdokumentation, reduzieren Sie die Anzahl der Fehler in der Buchhaltungs- und Berichtsdokumentation erheblich usw.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass in der Praxis des PPRZ CJSC derzeit folgende Prozesse stattfinden:

1. schrittweise Steigerung des Umsatzes,

Die Erfahrung zeigt, dass es in diesem Markt nicht möglich ist, separat zu agieren.

4. detaillierte Entwicklung eines Marketing- und Logistikkomplexes, um die Kaufentscheidungen potenzieller Kunden von PPRZ CJSC für ein Produkt zu beeinflussen;

5. Verkürzung der Zeit und Verbesserung des Serviceniveaus für die Verbraucher des Produkts;

6. Durchführung einer strategischen Planung von Aktivitäten zur Bestimmung der Verkaufsprodukte auf dem Markt;

8. Gewinnung von Spezialisten für den Eintritt in neue Segmente der nationalen und internationalen Dienstleistungsmärkte, Produktpositionierung, Marketinganalyse und Logistikunterstützung.

Hervorzuheben ist, dass es für PPRZ CJSC als entwicklungsstrebendes Unternehmen besonders wichtig ist, die Erfahrungen ausländischer Unternehmen bei der Entwicklung von Marketing- und Managementrichtlinien zu nutzen.

Abschluss

Fassen wir die Ergebnisse der Studie zusammen, indem wir folgende Schlussfolgerungen ziehen:

Wettbewerb ist der Kampf unabhängiger Wirtschaftseinheiten um begrenzte wirtschaftliche Ressourcen. Dies ist ein wirtschaftlicher Prozess der Interaktion, Vernetzung und des Kampfes zwischen auf dem Markt tätigen Unternehmen, um bessere Möglichkeiten für die Vermarktung ihrer Produkte zu bieten und die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.

Die Hauptstrategien von PPRZ CJSC, die derzeit existierten, waren die Strategien der Differenzierung, Nische, Konzentration auf ein Segment und sofortige Reaktion auf Marktbedürfnisse.

Als Ergebnis der Analyse der Wettbewerbsposition und Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC wurde festgestellt, dass die Marktmacht der Verbraucher (60 % des Einflusses) die wichtigste und einflussreichste Kraft des Branchenwettbewerbs für PPRZ CJSC ist. An zweiter Stelle steht der Wettbewerb zwischen bestehenden Unternehmen (30 % des Einflusses). Die verbleibenden drei Kräfte wirken sich zwar auf den Wettbewerb in der betrachteten Branche aus, sind jedoch im Vergleich zu den beiden oben aufgeführten Kräften nicht signifikant (ca. 10 %).

Folglich ist die wichtigste Marketingstrategie der Kampf um den Verbraucher.

Außerdem ist eine Segmentierungsstrategie erforderlich – die Vertiefung des Sättigungsgrads aller Verbrauchergruppen mit den angebotenen Waren und Dienstleistungen und die Auswahl der maximalen Tiefe der Marktnachfrage, einschließlich ihrer kleinsten Farbtöne.

Derzeit finden in der Praxis des PPRZ CJSC folgende Prozesse statt:

1. schrittweise Steigerung des Umsatzes,

2. verstärkter Wettbewerb und Stärkung der Rolle anderer Unternehmen.

Die Erfahrung zeigt, dass es in diesem Markt nicht möglich ist, separat zu agieren. Um mit Wettbewerbern zu interagieren, empfiehlt es sich, eine strategische Allianz zu bilden, bei der deren wirtschaftliche Interessen berücksichtigt und auf den Einsatz direkter Druckmaßnahmen im Wettbewerb verzichtet wird.

1. Schaffung eines einheitlichen Systems zur Buchhaltung und Kontrolle über die Entstehung und Bewegung des Produkts;

2. Marktdifferenzierung, um Zielverbraucher zu identifizieren;

3. Organisation der Produktpositionierung, um ein bestimmtes Image und besondere Merkmale des Produkts in den Köpfen der Verbraucher zu festigen;

4. Durchführung einer strategischen Planung von Aktivitäten zur Bestimmung der Verkaufsprodukte auf dem Markt;

Die folgenden Anweisungen zur Verbesserung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC werden vorgeschlagen.

Lokalisierung des Projekts „Lieferung von Federn an das Fließband“ Kia;

Lieferungen an OJSC AvtoVAZ. Um das Produktionsvolumen der Autos Chevy Niva und Lada Kalina zu erhöhen, beginnt die Kapazität zur Herstellung von Federn zu sinken, sodass AvtoVAZ bald auf externe Zukäufe von Federn umsteigen wird;

Suchen Sie nach großen Großhändlern in jeder Region des Landes;

Durchführung einer aggressiven Marketingpolitik, Verbesserung der Qualität und Wirksamkeit der Werbung.

Analyse der Lieferungen an das Fließband verschiedener in Russland und den Nachbarländern hergestellter Automarken, beispielsweise der Produktion von Daewoo Nexia in Usbekistan.

Vorausgesetzt, dass PPRZ CJSC die oben genannten Empfehlungen befolgt, kann das Unternehmen die betriebliche Effizienz steigern, Kosten senken und neue Märkte erschließen.

Referenzliste

1. Bakanov M.I.: Sheremet A.D. Die Theorie der Wirtschaftsaktivitätsanalyse. - M.: Finanzen und Statistik, 2007.

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11. Eriashvali N.D. Marketing. Zweite Auflage - M.: UNITY-DANA, 2007.

Einführung

Wettbewerbsökonomisches Management

Der entscheidende Faktor für den kommerziellen Erfolg eines Produkts in einem umkämpften Markt ist seine Wettbewerbsfähigkeit. Da Wettbewerbsfähigkeit der Schlüssel zum Markterfolg eines Unternehmens ist und die Lösung des Problems der Wettbewerbsfähigkeit die schwierigste Aufgabe in der Tätigkeit eines jeden produzierenden Unternehmens ist, erfordert sie eine koordinierte, zielgerichtete Arbeit aller Abteilungen mit der führenden Rolle des Marketingdienstes, a Besonderer Tätigkeitsbereich des Unternehmens ist die Entwicklung strategischer Lösungsansätze für dieses Problem.

Bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien wird besonderes Augenmerk auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gelegt. Eine weitere wichtige Richtung der Wettbewerbsstrategie besteht darin, eine wirtschaftliche Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz zu erreichen, indem die Kosten für Produktion, Verkauf und Transport von Produkten gesenkt und die Effizienz von F&E, Werbung und Marketingaktivitäten im Allgemeinen gesteigert werden.

Das Obige erläutert die Relevanz des Themas dieser Diplomarbeit „Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für eine Organisation am Beispiel der Firma Arkon Auto LLC.“

Ziel der Studie ist die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für das Unternehmen Arkon Auto LLC, eines Aktionsplans zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens und einer wirtschaftlichen Begründung für die Wirksamkeit ihrer Umsetzung.

Um das Ziel der Studie zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gestellt und gelöst:

Enthüllen Sie das Wesen einer Wettbewerbsstrategie, bestimmen Sie die Arten von Wettbewerbsstrategien und geben Sie die Faktoren des externen und internen Umfelds an, die ihre Entstehung beeinflussen

Studieren Sie moderne Ansätze zur Analyse und Bewertung der Strategie einer Organisation.

Bereitstellung von Methoden zur Analyse der Wettbewerbsstrategie einer Organisation und Beschreibung der Methodik für deren Anwendung;

Beschreiben Sie die Phasen der Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Führen Sie eine Analyse der Wettbewerbsstrategie von Arkon Auto LLC durch;

Entwickeln Sie eine Wettbewerbsstrategie, um die Wettbewerbsposition von Arkon Auto LLC zu verbessern.

Schlagen Sie einen Aktionsplan für die Umsetzung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens vor und begründen Sie die Wirksamkeit seiner Umsetzung wirtschaftlich.

Gegenstand der Studie sind die theoretischen und methodischen Grundlagen zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sowie die Instrumente zur Gestaltung von Wettbewerbsstrategien und deren Entwicklung.

Gegenstand der Studie ist Arkon Auto LLC und seine Wettbewerbsstrategie.

Einen wesentlichen Beitrag zur Untersuchung methodischer Aspekte der Analyse der Wettbewerbsfähigkeit und der Wettbewerbsvorteile von Organisationen leisteten die einheimischen Wissenschaftler G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovsky, I.A. Spiridonov, S.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizova. usw.

Das strategische Management einer Organisation und ihre Wettbewerbsfähigkeit werden in den Werken von Barancheev V.P. berücksichtigt. Bazilevich A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P. V., Moiseeva, N. K. usw.

Der ökonomische und mathematische Apparat zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit wird in den Werken von Gurkov, I.B. vorgestellt. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.B. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. usw.

Die theoretische und methodische Grundlage der Studie bildeten wissenschaftliche Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler und Wirtschaftsspezialisten, die die Probleme der Wettbewerbsfähigkeit und des strategischen Managements auf der Mikroebene berührten.

Der instrumentelle und methodische Apparat der Forschung umfasst allgemeine wissenschaftliche Erkenntnismethoden, systemische, vergleichende und wirtschaftsstatistische Analysemethoden. Im Rahmen der Studie kamen Expertenbewertungsmethoden zum Einsatz.

Die Informations- und empirische Grundlage der Studie bildeten Materialien aus monografischen Studien in- und ausländischer Autoren; Buchhaltungsberichte, elektronische Internetressourcen.

1. Merkmale der Entwicklung der Wettbewerbsstrategie der Organisation

1.1 Das Konzept der Wettbewerbsstrategie einer Organisation und Faktoren, die ihre Gründung beeinflussen

Es gibt zwei gegensätzliche Ansichten zum Verständnis der Strategie. Im ersten Fall handelt es sich bei der Strategie um einen spezifischen langfristigen Plan zur Erreichung eines Ziels, und bei der Strategieentwicklung handelt es sich um den Prozess, bei dem ein Ziel gefunden und ein langfristiger Plan erstellt wird. Dieser Ansatz basiert auf der Tatsache, dass alle auftretenden Veränderungen vorhersehbar sind, die in der Umwelt ablaufenden Prozesse deterministischer Natur sind und vollständig kontrolliert und verwaltet werden können.

Im zweiten Fall wird unter Strategie eine langfristige, qualitativ definierte Entwicklungsrichtung des Unternehmens verstanden, die sich auf Umfang, Mittel und Form seiner Aktivitäten, das System der innerproduktionsbezogenen Beziehungen sowie die Stellung des Unternehmens bezieht Unternehmen in der Umwelt . Mit diesem Verständnis kann Strategie im Allgemeinen als eine gewählte Handlungsrichtung charakterisiert werden, in der sie funktioniert. was die Organisation dazu bringen soll, ihre Ziele zu erreichen. Ein Beispiel für eine Strategie der ersten Art ist ein langfristiger Plan für die Produktion bestimmter Produkte, der das Produktionsvolumen und den Produktionsbereich für jeden Zeitraum aufzeichnet.

Zu den Strategien des zweiten Typs gehören die folgenden:

den Anteil des Verkaufsvolumens am Markt auf 35 % (bedingt) erhöhen, ohne die Preise zu senken;

Eindringen in Vertriebsnetze, die von Wettbewerbern kontrolliert werden.

Im Geschäftsleben bezieht sich Strategie auf das allgemeine Konzept, wie die Ziele einer Organisation erreicht, die Probleme, mit denen sie konfrontiert ist, gelöst werden und die begrenzten Ressourcen, die zur Erreichung dieses Ziels erforderlich sind, zugewiesen werden. Dieses Konzept (entspricht der Strategie zweiter Art) umfasst mehrere Elemente

Zuallererst gehören dazu Zielsystem, einschließlich Mission, Organisation und spezifische Ziele. Ein weiteres Element der Strategie ist Politik oder eine Reihe spezifischer Regeln für organisatorisches Handeln, die auf die Erreichung gesetzter Ziele abzielen.

Das dritte Element der Strategie schließlich sind Pläne, d. h. ein System spezifischer Maßnahmen zur Umsetzung der angenommenen Politik, das darauf abzielt, die Probleme der Ressourcenallokation zu lösen. Somit können Ressourcen in erster Linie für die Lösung der wichtigsten und dringendsten Probleme des Unternehmens verwendet werden, oder sie können im Verhältnis zum Bedarf zugewiesen werden oder allen Abteilungen gleichermaßen zur Verfügung gestellt werden, wenn diese ähnlich groß sind und ähnliche Tätigkeiten ausüben. Der erste der genannten Ansätze eignet sich eher an Wendepunkten in der Tätigkeit eines Unternehmens, wenn es darum geht, Kräfte auf entscheidende Tätigkeitsbereiche zu konzentrieren. Die zweite und dritte – während einer Zeit ruhiger Entwicklung.

Typischerweise wird eine Strategie mehrere Jahre im Voraus entwickelt, in verschiedenen Arten von Projekten, Programmen und praktischen Maßnahmen konkretisiert und im Prozess ihrer Umsetzung umgesetzt. Der erhebliche Arbeits- und Zeitaufwand, der für die Erstellung einer Unternehmensstrategie erforderlich ist, erlaubt es nicht, diese häufig zu ändern oder ernsthaft anzupassen. Daher ist es recht allgemein formuliert. Dies ist die beabsichtigte Strategie.

Gleichzeitig treten sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation neue unvorhergesehene Umstände auf, die nicht in das ursprüngliche Konzept der Strategie passen. Sie können beispielsweise neue Entwicklungsperspektiven und Möglichkeiten zur Verbesserung der bestehenden Situation eröffnen oder umgekehrt die Aufgabe der vorgeschlagenen Politik und des Aktionsplans erzwingen. Im letzteren Fall wird die ursprüngliche Strategie nicht mehr umsetzbar und das Unternehmen geht dazu über, dringende strategische Ziele zu prüfen und zu formulieren.

Es gibt seit geraumer Zeit Debatten darüber, ob das Wesen der Strategie Vorherbestimmung oder Flexibilität ist. Einerseits bringt die Strategie bestimmte Verpflichtungen mit sich, also treffen Sie Entscheidungen sorgfältig. Die Strategie beinhaltet zwar das Eingehen bestimmter Verpflichtungen, aber diese Empfehlung ist ebenso sinnvoll wie der Rat „Niedrig kaufen, teuer verkaufen“. Es gibt keine Antwort auf die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass Entscheidungen umsichtig sind.

Henry Mintzberg (McGill University, Montreal, 1987) vertrat die Idee, dass der Begriff „Strategie“ mehrdeutig verwendet wird. Er schlug seine Strategiedefinition im Rahmen der „fünf Ps“ vor. Seiner Meinung nach umfasst die Strategie:

) planen - Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das sich auf vorgeplante Aktionen bezieht, deren Ablauf von Anfang bis Ende kontrolliert wird. Planer entwickeln eine interne Dokumentation, die den Ablauf der Unternehmensaktivitäten für einen bestimmten Zeitraum detailliert beschreibt;

) Technik als taktischer Schachzug – bezeichnet eine kurzfristige Strategie, die durch sehr begrenzte Ziele gekennzeichnet ist und bei Bedarf geändert werden kann. Mintzberg beschreibt die Technik, d.h. Taktischer Zug als „ein Manöver mit dem Ziel, den Gegner oder Konkurrenten zu übertreffen“. Er weist darauf hin, dass einige Unternehmen diese Strategie als Bedrohung nutzen. Um Wettbewerber zu destabilisieren, kann ein Unternehmen beispielsweise eine Preissenkung seiner Produkte ankündigen, ohne dies tatsächlich zu beabsichtigen. Ein Vorgesetzter kann damit drohen, einen Mitarbeiter zu entlassen, wenn er keine gute Leistung erbringt, und zwar nicht, weil er seine Drohung tatsächlich wahr machen will, sondern weil er eine Leistungsverbesserung erwartet;

) Verhaltensmodell (Verhaltensmodellstrategie) - Es handelt sich um eine Strategie der Veränderung durch das Befolgen einer akzeptierten Verhaltensform. Im Gegensatz zu Plänen und Taktiken entstehen Verhaltensmuster als Ergebnis konsequenten Verhaltens. Solche Verhaltensmuster sind oft unbewusst, d.h. spontan. Wenn sie erfolgreich sind, dann sagt man in solchen Fällen, dass konsequentes Verhalten spontan zum Erfolg geführt hat. Dieses Modell steht im direkten Gegensatz zum geplanten Verhalten;

) Position im Verhältnis zu anderen oder Positionsstrategie - wird angemessen sein, wenn ihre Position im Verhältnis zu Wettbewerbern oder ihre Position auf dem Markt für die Organisation wichtig ist;

) Perspektive oder Strategie der Aussichten - Hierbei handelt es sich um einen Kurs, der darauf abzielt, die Kultur (Überzeugungs- und Wahrnehmungssystem, Weltanschauungssystem) einer bestimmten Personengruppe, in der Regel Mitglieder der Organisation selbst, zu verändern. Manche Unternehmen möchten, dass ihre Mitarbeiter im Rahmen ihres Erfolgs in eine bestimmte Richtung denken. Ähnliche Strategien werden von religiösen Organisationen wie der anglikanischen Kirche angewendet. Sie verfügt über eine Reihe grundlegender theologischer Grundsätze und ermutigt ihre Mitglieder, diese als Grundlage ihres Glaubens zu akzeptieren. Predigten, Lehren, Gottesdienste und andere religiöse Praktiken zielen darauf ab, den Gläubigen die christlichen Lehren tief ins Bewusstsein zu bringen. Erfolg stellt sich ein, wenn die Mitglieder der Organisation gleichgesinnt sind, d. h. Sie glauben an die Kernlehren und praktizieren sie in ihrer täglichen Arbeit und ihrem Leben.

Strategie ist das Muster organisatorischer Maßnahmen und Managementansätze, mit denen organisatorische Ziele und Ziele der Organisation erreicht werden.

Die Festlegung des Geschäftsumfangs, die Festlegung von Zielen, die Festlegung kurzfristiger und langfristiger Ziele (Programme) sowie die Festlegung einer Strategie zur Zielerreichung bilden einen strategischen Plan. Die Hauptkomponenten der Unternehmensstrategie sind in Abbildung 1.1 dargestellt.

Die Strategie berücksichtigt die langfristigsten organisatorischen Gründe, Ziele, Entscheidungen und Handlungen. Alle Unternehmen (und alle Organisationen) müssen ein klares Verständnis der Gründe für ihre Existenz, des Hauptzwecks ihrer Existenz, der Hauptziele und (am grundlegendsten) der Art und Weise haben, wie sie ihre Ziele erreichen können.

Die Strategie bestimmt die wichtigsten Möglichkeiten, mit denen ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit aufbauen und aufrechterhalten kann: Die Strategie bestimmt die Art oder Arten der Tätigkeit des Unternehmens, einschließlich derjenigen, bei denen es mit anderen konkurriert;

In einer freien Marktwirtschaft konkurrieren viele Unternehmen um die Befriedigung der Wünsche und Bedürfnisse der Kunden, aber normalerweise werden nur wenige erfolgreich sein. Dabei handelt es sich vor allem um die Firmen, die die Geschäftsform(en) sorgfältig ausgewählt haben und auch eine klare Vorstellung davon hatten, wie sie den Kunden interessieren könnten. Strategie ist der grundlegendste Bestandteil einer Wettbewerbsposition und -aussichten.

Unternehmen auf der ganzen Welt nutzen eine Vielzahl von Mitteln, um Kunden zu gewinnen, ihr Vertrauen durch Wiederholungsverkäufe zu gewinnen, die Konkurrenz auszustechen und ihre Position auf dem Markt zu behaupten. Seitdem die Unternehmensführung begonnen hat, kurzfristige und langfristige Manöver je nach Unternehmenssituation und Marktumfeld zu kombinieren, gibt es unzählige Variationen und Nuancen der Strategie. Schauen wir uns allgemeine Wettbewerbsstrategien an.

Kostenführungsstrategie. Die Grundlage für den Wettbewerbsvorteil von Kostenführern sind niedrigere Gesamtproduktionskosten im Vergleich zu Wettbewerbern. Erfolgreich agierenden Unternehmen – den Kostenführern – fällt es äußerst leicht, Möglichkeiten zur Kostensenkung in ihrem Unternehmen zu finden.

Um Kostenvorteile zu erzielen, müssen die gesamten Produktionskosten des Unternehmens über die gesamte Wertschöpfungskette geringer sein als die Gesamtkosten seiner Wettbewerber. Es gibt zwei Möglichkeiten, dies zu erreichen:

) eine bessere Arbeit als die Konkurrenz leisten, indem sie Vorgänge in der internen Wertschöpfungskette effektiv durchführen und die Faktoren verwalten, die die Höhe der Kosten in der Wertschöpfungskette bestimmen;

) korrigieren die Wertschöpfungskette des Unternehmens, bis hin zur Konsolidierung von Abläufen oder der Eliminierung kostenintensiver Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.

Differenzierungsstrategie. Diese Strategie wird zu einem attraktiven Wettbewerbsansatz, da die Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher vielfältiger werden und nicht mehr durch Standardprodukte befriedigt werden können.

Eine erfolgreiche Differenzierung ermöglicht einem Unternehmen:

Einen erhöhten Preis für ein Produkt/eine Dienstleistung festlegen;

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Differenzierungsstrategie liegt darin, einen Kundennutzen zu schaffen, der sich von der Konkurrenz unterscheidet. Es gibt drei Ansätze zur Schaffung von Kundennutzen. Eine davon besteht darin, Eigenschaften und Merkmale des Produkts zu entwickeln, die dazu beitragen, die Gesamtkosten für den Käufer bei der Nutzung der Produkte des Unternehmens zu senken.

Der zweite Ansatz besteht darin, solche Eigenschaften des Produkts zu schaffen, dass die Wirksamkeit seiner Nutzung durch den Verbraucher steigt. Der dritte Ansatz besteht darin, dem Produkt Merkmale zu verleihen, die den Grad der Verbraucherzufriedenheit erhöhen, jedoch nicht durch Einsparungen, sondern auf andere Weise.

Optimale Kostenstrategie. Diese Strategie konzentriert sich darauf, den Kunden ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis zu bieten. Dabei geht es um einen strategischen Fokus auf niedrige Kosten bei gleichzeitiger Bereitstellung von mehr als dem minimal akzeptablen Maß an Qualität, Service, Leistung und Attraktivität des Produkts für den Kunden. Die Idee besteht darin, einen Mehrwert zu schaffen, der die Kundenerwartungen auf der Skala von Qualität, Service, Leistung und Attraktivität erfüllt oder übertrifft und gleichzeitig die Kunden davon überzeugt, dass der Preis angemessen ist.

Das strategische Ziel besteht darin, ein kostengünstiger Hersteller eines Produkts/einer Dienstleistung mit guten bis hervorragenden Eigenschaften zu werden und dann seinen Kostenvorteil zu nutzen, um den Preis ähnlicher Produkte der Konkurrenz zu unterbieten.

Die optimale Kostenstrategie hat unter dem Gesichtspunkt der Wettbewerbsfähigkeit die größte Attraktivität. Es bietet die Möglichkeit, einen außergewöhnlichen Mehrwert für den Kunden zu schaffen und gleichzeitig kostengünstige und Differenzierungsstrategien in Einklang zu bringen.

Fokussierte Low-Cost- und Differenzierungsstrategien. Im Gegensatz zu Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien zielen fokussierte Strategien auf einen engen Teil des Marktes ab. Ein Zielsegment oder eine Nische kann auf der Grundlage geografischer Einzigartigkeit, spezieller Produktnutzungsanforderungen oder spezieller Produkteigenschaften, die nur für dieses Segment attraktiv sind, definiert werden. Ziel ist es, die Kunden des Zielsegments besser zu bedienen. Bei dieser Strategie können Sie einen Vorteil erzielen, wenn Sie in einer bestimmten Marktnische niedrigere Kosten als die Wettbewerber haben und den Verbrauchern in diesem Segment etwas anderes als die Wettbewerber bieten können.

Eine fokussierte Low-Cost-Strategie ist mit einem Marktsegment verbunden, in dem die Kosten- (und damit Preis-)Anforderungen der Kunden im Gegensatz zum Rest des Marktes erheblich sind. Eine gezielte Differenzierungsstrategie hängt vom Kundensegment ab, das einzigartige Produkteigenschaften und -attribute erfordert.

Die Verwendung einer fokussierten Strategie zum Kostenwettbewerb ist ein ziemlich typischer Geschäftsansatz. Hersteller individueller Markenprodukte reduzieren ihre Marketing-, Vertriebs- und Werbekosten, indem sie sich auf den Direktverkauf an Einzelhändler und Filialisten konzentrieren, die preisgünstige Markenprodukte ohne Schnickschnack verkaufen.

Betrachten wir die Faktoren, die die Wahl der einen oder anderen Wettbewerbsstrategie bestimmen.

Es gibt viele dieser Faktoren. Ein einfaches Modell der primären Faktoren, die berücksichtigt werden müssen und im Wesentlichen die Strategie bestimmen, ist in Abbildung 1.2 dargestellt. Das Zusammenspiel dieser Faktoren ist meist komplex und weist branchen- und unternehmensspezifische Unterschiede auf. Eine Strategie garantiert in der Regel keinen Erfolg, wenn die Grenze zwischen internen und externen Situationen nicht gezogen wird, die Erlangung signifikanter Wettbewerbsvorteile nicht gewährleistet ist und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht verbessert wird.

Zusammenfassend stellen wir Folgendes fest: Strategie ist das Abbild organisatorischer Maßnahmen und Managementansätze, die zur Erreichung organisatorischer Ziele und Ziele der Organisation eingesetzt werden. Die Strategie berücksichtigt die langfristigsten organisatorischen Gründe, Ziele, Entscheidungen und Handlungen. Die Faktoren, die die Wahl der einen oder anderen Wettbewerbsstrategie bestimmen, werden in externe (sozioökonomische und organisatorische Beziehungen, die es dem Unternehmen/der Branche ermöglichen, Produkte zu schaffen, die für Verbraucher hinsichtlich preislicher und nichtpreislicher Merkmale attraktiver sind) und interne ( wissenschaftliches und technisches Potenzial, finanzielles und wirtschaftliches Potenzial, Personalressourcen, Werbewirksamkeit, Lagerbedingungen, Transport, Verpackung der Produkte, Service- und Garantieniveau usw.).

1.2 Merkmale der Analyse der Wettbewerbsstrategie der Organisation

Um mit der Entwicklung der richtigen Wettbewerbsstrategie zu beginnen, muss die Unternehmensleitung zunächst zwei Fragen beantworten. Erstens: Wie attraktiv ist die Branche, zu der das Unternehmen gehört, im Hinblick auf die langfristige Rentabilität? Nicht alle Branchen bieten die gleichen Chancen auf langfristige Profitabilität. Der zweite, nicht weniger wichtige Faktor ist, welche Faktoren die relative Wettbewerbsposition von Unternehmen auf dem Produktmarkt bestimmen. In den meisten Fällen sind einige Unternehmen profitabler als andere, unabhängig von der Höhe des Kapitals oder der Gesundheit des Managements.

Sowohl die Attraktivität als auch die Wettbewerbsposition hängen maßgeblich vom Unternehmen selbst ab. Gleichzeitig spiegelt die Attraktivität einer Branche oder Region Faktoren wider, die ein Unternehmen in der Regel kaum beeinflussen kann. Daher kann eine Wettbewerbsstrategie ein bestimmtes Unternehmen (und damit in gewissem Maße auch die gesamte Branche) mehr oder weniger attraktiv machen. Somit reagiert die Wettbewerbsstrategie nicht nur auf die Anforderungen der Umwelt, sondern prägt diese auch.

Schnelle Veränderungen im externen Umfeld inländischer Unternehmen stimulieren die Entstehung neuer Methoden, Systeme und Ansätze für das Wettbewerbsfähigkeitsmanagement. Die gebräuchlichsten Methoden bestehen darin, die Fähigkeiten von Wettbewerbern durch spezielle Expertenforschung und indirekte Berechnungen auf der Grundlage bekannter Daten zu beurteilen. In der Praxis wird auch häufig die „Reflexionsmethode“ zur Wettbewerbsanalyse eingesetzt, die darin besteht, Informationen über das interessierende Unternehmen von Kunden oder Vermittlern dieses Unternehmens zu ermitteln. Die Wettbewerbsforschung sollte auf dieselben Bereiche ausgerichtet sein, die Gegenstand der Potenzialanalyse des eigenen Unternehmens waren. Dadurch kann die Vergleichbarkeit der Ergebnisse gewährleistet werden. Ein praktisches Werkzeug zum Vergleich der Fähigkeiten eines Unternehmens und seiner Hauptkonkurrenten ist die Erstellung von Wettbewerbsfähigkeitspolygonen, bei denen es sich um eine grafische Darstellung der Einschätzungen der Position des Unternehmens und der Wettbewerber in den wichtigsten Tätigkeitsbereichen handelt, dargestellt als Vektorachsen.

In der ersten Phase der Modellkonstruktion wird vorgeschlagen, auf der Grundlage der folgenden methodischen Prämissen ein Wettbewerbsfähigkeitspolygon der internen Wettbewerbsvorteile der verglichenen Unternehmen zu erstellen.

Als zu bewertende Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und seiner Hauptkonkurrenten kann eine bestimmte, klar begrenzte Anzahl von Parametern ausgewählt werden. Die Liste der verwendeten Parameter und der Grad ihrer Spezifikation wurden durch die folgenden methodischen Prämissen bestimmt.

Die Gruppierung der Parameter basiert auf der Analyse eines breiten Spektrums technischer, wirtschaftlicher und sozialer Probleme, wodurch die Variablen identifiziert werden, die die Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten. Ausgangspunkt einer solchen Analyse ist die Ermittlung einer Liste technischer und wirtschaftlicher Wettbewerbsfaktoren, die als Kriterienkatalog zur quantitativen Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens interpretiert werden.

Es wird vorgeschlagen, interne Wettbewerbsvorteile, die die Marktposition einer Wirtschaftseinheit bestimmen, in sechs wichtigste Aspekte zu gruppieren:

Wettbewerbsfähigkeit des Produkts;

Finanzielle Lage des Unternehmens;

Effizienz der Marketingaktivitäten;

Umsatzrentabilität;

Image (Markenkapital) des Unternehmens;

Managementeffizienz.

Somit kann eine quantitative Bewertung der Faktoren interner Wettbewerbsvorteile einer Wirtschaftseinheit in folgender Form dargestellt werden.

Produktwettbewerbsfähigkeit. Damit ein Produkt für den Käufer interessant ist, muss es bestimmte technische, betriebliche und wirtschaftliche Parameter aufweisen. Voraussetzung für den Kauf eines Produkts ist, dass diese Parameter den Grundmerkmalen der befriedigten Bedürfnisse des Käufers entsprechen. Während des Kaufprozesses wählt der Verbraucher ein Produkt aus und legt Unterscheidungsmerkmale fest, die die Überlegenheit dieses Produkts gegenüber ähnlichen Konkurrenzprodukten auf dem Markt charakterisieren. Durch den Kauf eines Produkts bewertet der Käufer dessen Attraktivität, den möglichen Grad der Befriedigung seiner spezifischen Bedürfnisse und seine Bereitschaft, die mit dem Erwerb und der Nutzung dieses Produkts verbundenen Kosten zu tragen.

Finanzielle Lage des Unternehmens. Neben absoluten Indikatoren wird die finanzielle Stabilität einer Organisation durch die Eigenkapitalquote (K ungefähr) charakterisiert, die durch die „Anweisungen zur Analyse der Kontrolle über die Finanzlage und Zahlungsfähigkeit von Unternehmen“ bestimmt wird und gleich ist:

K ob = (IIIP + Zeile 640 - IA) / II A), (1.1)

wobei III P die Summe von Abschnitt III der Bilanzverbindlichkeit (Zeile 490) ist; A die Summe von Abschnitt I der Bilanzaktiva (Zeile 190); 290).

Das angegebene Dokument legt einen normalen Grenzwert für diesen Indikator fest: K etwa 0,1 (für Handelsorganisationen). Wenn das Verhältnis des eigenen Betriebskapitals am Ende des Berichtszeitraums weniger als 0,1 beträgt, gilt die Struktur der Bilanz der Organisation als unbefriedigend und die Organisation selbst gilt als zahlungsunfähig.

Effizienz der Marketingaktivitäten. Bei der Analyse verschiedener Definitionen und Formulierungen glauben wir, dass die genaueste Definition der Wirksamkeit von Marketingaktivitäten wie folgt formuliert werden kann: Dies ist der Grad der Nutzung von Marketinginstrumenten in Verbindung mit den Mitteln und Fähigkeiten des Unternehmens. In monetärer Form kann dieses Merkmal anhand des Verhältnisses von kommerziellen Ergebnissen und Kosten von Marketingaktivitäten beurteilt werden.

Daten zu Bruttoeinnahmen und Bruttokosten sind Informationen, die in der Buchführung und im Jahresabschluss des Unternehmens enthalten sind, sodass die Beschaffung dieser Informationen keine besonderen Schwierigkeiten bereitet. Bei der Erhebung anderer Daten treten einige Schwierigkeiten auf, da Marketingkosten schwieriger zu berechnen sind, weil Die Buchhaltung enthält keine Angaben zu Druckkosten, Werbekosten usw.

Nach Angaben der Entwickler wird die endgültige Formel zur Bestimmung der Wirksamkeit der Marketingaktivitäten eines Unternehmens unter Verwendung der Parameter des Marketingpotenzials und der daraus resultierenden Parameter der kommerziellen Aktivität (Bruttoeinkommen, Marketingkosten, Bruttokosten) wie folgt aussehen:

, (1.2)

wo - Bewertung der Wirksamkeit von Marketingaktivitäten;

Marketingpotenzial;

D in - Bruttoeinkommen;

Z m - Marketingkosten;

Z in - Bruttokosten.

Das Marketingpotenzial (P mar) soll wiederum wie folgt berechnet werden:

wobei K 1 das Potenzial der Marktforschung ist;

K 2 – Potenzial des Marketinginformationssystems;

K 3 – Potenzial zur Segmentierung (Auswahl) des Zielmarktes;

K 4 - Potenzial der Produktpolitik des Unternehmens;

K 5 – Potenzial des Preisbildungsprozesses;

K 6 - Potenzial der Vertriebspolitik des Unternehmens;

K 7 – persönliches (persönliches) Verkaufspotenzial;

K 9 – Potenzial zur Stimulierung des Produktverkaufs (z. B. Couponverkäufe);

K 10 - Potenzial zur öffentlichen Meinungsbildung.

Somit sieht der endgültige Ausdruck zur Berechnung der Bewertung der Wirksamkeit der Marketingaktivitäten eines Industrieunternehmens (E mar) wie folgt aus:

Um die Wirksamkeit der Marketingaktivitäten eines Industrieunternehmens quantitativ beurteilen zu können, müssen zunächst die Merkmale der Unterkriterien beschrieben werden, die die Marketingfähigkeiten einer bestimmten Unternehmensgruppe (Branche) angemessen widerspiegeln. Während des Testprozesses wurden alle Teilkriterien anhand der folgenden Skala bewertet:

Das Unternehmen nutzt das in diesem Unterkriterium beschriebene Marketinginstrument nicht im Rahmen seiner Marketingaktivitäten;

Das Unternehmen nutzt bei seinen Marketingaktivitäten das in diesem Unterkriterium beschriebene Marketinginstrument nicht vollständig;

Bei seinen Marketingaktivitäten nutzt das Unternehmen das in diesem Unterkriterium beschriebene Marketinginstrument in vollem Umfang.

Zur objektiven Bewertung jedes Teilkriteriums werden je nach Branche entwickelte Merkmale zur Bestimmung der Wirksamkeit der Marketingaktivitäten formuliert, die angepasst oder geändert werden können.

Umsatzrentabilität. Die Rentabilität ist ein Indikator für die wirtschaftliche Effizienz eines Unternehmens und charakterisiert das Verhältnis von Einnahmen und Kosten für einen bestimmten Zeitraum, der mit der kommerziellen Effizienz der Warenproduktion gleichgesetzt wird.

Aus unserer Sicht ist die Umsatzrendite ein umfassendes Merkmal der spezifischen Rentabilität pro Rubel der Kosten für die Herstellung eines bestimmten Produkttyps.

Im Allgemeinen kann dieser Indikator (R k) nach folgender Formel berechnet werden:

wobei P der Verkaufspreis des Unternehmens ist; die Kosten pro Produktionseinheit.

Image (Markenkapital) des Unternehmens. Laut V.A. Moshnov, der Fokus auf die Eroberung immer neuer Märkte und die Befriedigung von Kundenwünschen durch Produktdifferenzierung ermutigt Unternehmen dazu, sich darum zu bemühen, die Präferenzen der Verbraucher so weit wie möglich zu erfüllen, sowie daran zu arbeiten, den Prozess der Information der Verbraucher über die immer komplexer werdenden Eigenschaften und zu vereinfachen Parameter der hergestellten Produkte. Durch die Werbeaktivitäten von Unternehmen trägt eine Marke (der Name, unter dem ein Unternehmen seine Produkte bewirbt und verkauft) als eines der Marketinginstrumente dazu bei, Informationen über die Qualität des Produkts zu verbreiten und so die Distanz zwischen Hersteller und Verbraucher zu verringern. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs ist der Käufer daran interessiert, sein Bewusstsein für die Qualität des Produkts zu erweitern.

Untersuchungen von G. Foxall (Großbritannien), R. Goldsmith (USA) und S. Brown (Irland) bestätigten die Existenz von Mustern in einem stabilen Markt (Umsatzindikatoren sind stabil und neigen dazu, jährlich leicht zu wachsen), basierend auf der Behauptung, dass Die Absichten der Verbraucher, eine der zuvor gekauften Marken zu kaufen, hängen eng mit dem zukünftigen Kaufverhalten zusammen. Das heißt, ein Verbraucher, der mit der Verwendung einer bestimmten Marke zufrieden ist, wird diese wahrscheinlich erneut nachfragen, und es ist sehr wahrscheinlich, dass er „andauernde“ Käufe dieser Marke nach sich zieht. Käuferabsichten sind eine Funktion vergangener Erfahrungen und deren Konsequenzen, die wie folgt beurteilt werden können:

Die Absicht, die Marke zurückzukaufen, ist eine Konstante, die je nach Markt unterschiedlich ist.

Die Bedeutung der Einstellungsforschung besteht hier nicht darin, dass sie Käufe bestimmter Marken vorhersagt, sondern darin, dass sie erklärt, warum Verbraucher bestimmte Marken kaufen und andere nicht.

Laut P. Doyle ist ein erfolgreiches Unternehmensimage „die Einheit von drei Elementen: einem Qualitätsprodukt (P), einer klaren Identität (D) und einem Mehrwert (AV):

, (1.7)

Diese Beziehung ist multiplikativer Natur, da alle drei Elemente zur Schaffung einer erfolgreichen Marke erforderlich sind. Da die Markenbildung in der Regel mit der Präsenz eines guten Produkts beginnt, wird dessen Wahrnehmung meist mit sogenannten „Blindtests“ untersucht. Dann muss das Produkt eine ziemlich klare Identität haben, deren Grad in der Regel anhand von Indikatoren gezielter und „spontaner“ Bekanntheit beurteilt wird. Schließlich muss eine erfolgreiche Marke über einen Mehrwert verfügen, der dem Käufer das Gefühl vermittelt, dass die Marke und das Produkt qualitativ hochwertiger oder den Mitbewerbern überlegen sind. Die Messung der Wertschöpfung erfolgt in Form von Einstellungs- und Präferenzbefragungen.

Im Allgemeinen kann die Imagekomponente der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (K them) wie folgt berechnet werden:

Wo ist das Volumen der wiederholten Anwendungen wertmäßig?

Gesamtverkaufsvolumen.

Managementeffizienz. V.A. Abchuk definiert in seiner Forschung Management als das Management einer Organisation in einer Marktwirtschaft, und sein Ziel ist die vollständigste Befriedigung ständig berücksichtigter menschlicher Bedürfnisse durch den Marktmechanismus von Nachfrage, Angebot und Gewinn. Unter der Wirksamkeit des Managements wird seiner Meinung nach dessen Qualität verstanden, die sicherstellt, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Quantitativ wird die Managementeffizienz als das Verhältnis des Ergebnisses zu den dafür erforderlichen Kosten definiert.

Als Leistungskriterien wird vorgeschlagen, solche Indikatoren auszuwählen, die Folgendes ermöglichen:

das erwartete Ergebnis vorhersagen – das Erreichen des Ziels durch die Organisation;

den tatsächlichen Grad der Zielerreichung bewerten;

Vergleichen Sie verschiedene Zieloptionen miteinander.

Das Grundprinzip für die Wahl eines Effizienzkriteriums wurde 1945 vom Akademiker A.N. begründet. Kolmogorov und besteht darin, eine strikte Übereinstimmung zwischen dem Ziel, das die Organisation durch ihr Handeln erreichen kann, und dem akzeptierten Erfolgsindikator herzustellen. In diesem Sinne wird die Erfolgsquote (Leistungskriterium) als Zielfunktion bezeichnet.

In der allgemeinsten Form lässt sich die Wahl der besten Option zur Lösung des Problems der Zielerreichung durch eine Organisation mathematisch als Ermittlung des Maximums der Zielfunktion (W) darstellen:

wobei b i die angegebenen Parameter (Indikatoren) zur Lösung des Problems sind, beispielsweise die Anzahl der zugewiesenen Ressourcen;

in j sind die kontrollierten Parameter zur Lösung des Problems, d.h. diejenigen, die wir ändern können, zum Beispiel Preise, Konditionen;

h k - unbekannte Parameter zur Lösung des Problems, zum Beispiel Marktbedingungen, Wechselkurs, Inflationsindex.

Das Problem der Auswahl der besten Lösung lässt sich wie folgt formulieren: Finden Sie solche Werte der kontrollierten Parameter in 1, in 2, ..., die für gegebene Parameter b 1, b 2, ... berücksichtigt werden Die unbekannten Parameter h 1, h 2, ... liefern das Maximum der Zielfunktion – das Kriterium der Effizienz.

In einer Marktwirtschaft ist das Interesse der Teilnehmer am Wirtschaftsprozess an objektiven und verlässlichen Informationen über die Finanzlage und die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens deutlich gestiegen. Alle Themen der Marktbeziehungen: Eigentümer, Investoren, Lieferanten, Käufer sind an einer eindeutigen Einschätzung der Wettbewerbsfähigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Partner interessiert. Eine solche Einschätzung kann auf der Grundlage einer umfassenden Finanzanalyse auf der Grundlage von Daten aus der öffentlichen Berichterstattung von Unternehmen erfolgen, die es allen am Wirtschaftsprozess Beteiligten ermöglicht, Art und Ausmaß von Veränderungen der Marktposition des Unternehmens zu kontrollieren. Als Bestandteil einer solchen umfassenden Bewertung wird ein Merkmal der Effizienz der Unternehmensführung herangezogen, das üblicherweise anhand des Verhältnisses des Gewinns zum Gesamtumsatz des Unternehmens (Umsatz aus dem Verkauf von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen) ohne Mehrwertsteuer) beurteilt wird ) und das Ergebnis aus anderen Verkaufs- und Nichtverkaufsaktivitäten.

Somit ist ein quantitatives Maß für die Effizienz des Managements () eines Unternehmens ein Indikator, der nach der Formel berechnet wird:

wo P r - Gewinn aus dem Verkauf von Produkten.

Um die quantitative Vergleichbarkeit der Indikatoren zu gewährleisten, sollten reduzierende Koeffizienten der berechneten Werte verwendet werden: für die Wirksamkeit von Marketingaktivitäten - 0,05; für die Rentabilität des Umsatzes - 0,1; für die Finanzlage des Unternehmens - 10.

Als Fazit stellen wir Folgendes fest. Wir schlagen vor, interne Wettbewerbsvorteile, die die Marktposition einer Wirtschaftseinheit bestimmen, in sechs wichtigste Aspekte zu gruppieren: Wettbewerbsfähigkeit des Produkts; finanzielle Lage des Unternehmens; Wirksamkeit der Marketingaktivitäten; Rentabilität des Umsatzes; Image (Markenkapital) des Unternehmens; Managementeffizienz.

Die angegebene Liste der Wettbewerbsfähigkeitsindikatoren ist nicht konstant und erschöpfend. Die Anzahl der Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt von der erforderlichen Genauigkeit der Bewertung, dem Zweck der Studie und anderen Faktoren ab.

1.3 Umsetzung der Wettbewerbsstrategie der Organisation

Der gesamte Ablauf der Gestaltung des strategischen Verhaltens eines Unternehmens lässt sich in Form von vier Phasen darstellen:

) „Analyse“ – Bewertung des externen und internen Umfelds, Definition der Mission, Formulierung von Zielen;

) „Planung“ – Strategieplanung, Aufgabenstellung;

) „Umsetzung“ – Pläne entwickeln, Strukturänderungen durchführen, Budgets erstellen;

) „Kontrolle“ – Betriebsführung, Bewertung und Kontrolle.

Unter Berücksichtigung der bei der strategischen „Analyse“ gewonnenen Ergebnisse erfolgt die „Planung“ der Strategie.

Das Bindeglied zwischen den Phasen „Planung“ und „Umsetzung“ ist die „Aufgabenstellung“. Die Rolle dieses Schrittes im gesamten strategischen Managementprozess sollte gestärkt werden. Der Punkt ist, dass es ratsam ist, den Managementprozess durch die Festlegung zusätzlicher (Korrektur-)Aufgaben einzuschränken, wenn Anpassungen des strategischen Verhaltens erforderlich sind, die keine Überarbeitung der Mission und keine Analyse des internen Umfelds erfordern.

Der Block „Umsetzung“ im strategischen Managementprozess dient im Wesentlichen der Vorbereitung zur effektiven Erreichung ausgewählter Ziele. Und die Phase „Bewertung und Kontrolle“ schließt den strategischen Managementprozess in einem kontinuierlichen Kreislauf ab.

Nachdem wir uns daher kurz mit dem Ablauf des Strategiebildungsprozesses befasst haben, werden wir näher auf die Phase der Strategieumsetzung als eine der Schlüsselphasen der strategischen Unternehmensführung eingehen.

In der Umsetzungsphase können Sie die Frage beantworten: Mit welchen Ressourcen, durch wen, wann und wie können die von der Organisation gesetzten Ziele erreicht werden? Die Art der Maßnahmen, die die Wirksamkeit der Erreichung bestimmter Zielparameter sicherstellen, hängt von den Managementmerkmalen eines bestimmten Unternehmens ab und kann auf die eine oder andere Weise variieren. Grundsätzlich gilt jedoch folgender Ablauf der Strategieumsetzung: Entwicklung von Plänen – Umsetzung von Strukturveränderungen – Aufstellung von Budgets.

Das Plansystem einer Organisation ist eine einzigartige Form der Verwirklichung geplanter Aktivitäten, da die Erstellung von Plänen deren gründliche Machbarkeitsstudie voraussetzt.

Grundlegender strategischer Plan. Es beschreibt das Kerngeschäft des Unternehmens und beinhaltet die Unternehmensstrategie für die langfristige Zukunft. Abhängig von den Betriebsbedingungen des Unternehmens wird dieser Plan für einen Zeitraum von 3 bis 5 (10) Jahren entwickelt. Es dient als Leitfaden für alle weiteren Planungen. Gleichzeitig handelt es sich um eine Einschränkung der Entscheidungsfindung strategischer Geschäftseinheiten (SBUs) in Bezug auf die Haupttätigkeitsbereiche, um zu verhindern, dass die Ziele einzelner Einheiten den Gesamtentwicklungszielen des Unternehmens zuwiderlaufen;

) Taktische Pläne zur Entwicklung spezifischer Geschäftsfelder einzelner SGEs. Ihr Hauptinhalt sind Geschäftsstrategien, die auf Wachstum, Aufrechterhaltung der Stabilität und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sowie auf die Eliminierung bestimmter aussichtsloser Geschäftsfelder abzielen. Solche Pläne werden für einen Zeitraum von 1 bis 3 (5) Jahren erstellt und werden in der Regel in Form von Geschäftsplänen erstellt;

) Betriebspläne. Sie regeln die laufenden Aktivitäten der Abteilungen und Dienste zur Verwirklichung der Unternehmensstrategie des Gesamtunternehmens und der Geschäftsstrategie der SGE, zu der diese Abteilungen gehören. Zur effektiveren Kontrolle und Bewertung der Ausführung werden solche Pläne für einen Zeitraum von 1 Monat bis zu einem Jahr erstellt;

) Programme und Pläne-Projekte. Diese Zielgruppe ist von Natur aus zielgerichtet und umfasst Programme wie die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Märkte, die Durchführung einer groß angelegten Werbekampagne, die Senkung der Produktionskosten, die Modernisierung der Produktion, die Einsparung von Energieressourcen usw. Die Programme wiederum werden durch konkrete Projekte unterstützt, die sich durch spezifische Kosten und eine gewisse Investitionsattraktivität auszeichnen.

Wie wir sehen, ist das System der Organisationspläne komplexer, konsistenter, miteinander verbundener und zugleich individueller Natur. Jedes Unternehmen kann die Struktur, den Inhalt und die Form der Pläne sowie die wichtigsten Ansätze und Methoden für deren Entwicklung und Umsetzung unabhängig bestimmen, da ihr einziger Verbraucher das Unternehmen selbst ist.

Die Entwicklung eines Plansystems zur wirksamen Umsetzung des strategischen Managements wird jedoch als unzureichend angesehen. Hier kann das Problem der Trennung zwischen dem Planungssystem und dem Managementsystem auftreten. Insbesondere die Ausweitung der Wirtschaftstätigkeit und die Erschließung neuer Märkte erfordern die Gewinnung von zusätzlichem Personal. Und umgekehrt führt das Verlassen aussichtsloser Wirtschaftszonen und die Schließung unrentabler Industrien zu einem Personalabbau. Daher besteht die Notwendigkeit, die gesamte Geschäftsstrategie und die Personalmanagementpraktiken der Organisation erfolgreich zu integrieren. Mit anderen Worten, hier gilt es, eine Beziehung herzustellen und eine Unterordnung zwischen der Strategie und den Hauptverantwortlichen für die Durchführung des entwickelten Plansystems zu finden.

Die Koordination der Geschäftsstrategie und des Organisationsmanagements hat folgende Ziele:

) Einführung struktureller Veränderungen aufgrund von Wachstum (Fusion, Übernahme, Konsolidierung, Umsetzung) oder Reduzierung (teilweise Einstellung der Aktivitäten, vorübergehende Schließung, vollständige Liquidation) einzelner SGEs;

) Steigerung der Effizienz der Bewertung und Kontrolle der Erreichung gesetzter Ziele und Vorgaben;

) Koordination von Ressourcen und Umsetzern von Plänen, Programmen und Projektplänen;

) Vermeidung von Widersprüchen und Doppelarbeit einzelner Funktionen.

Der nächste Schritt auf dem Weg zur „Strategieumsetzung“ ist die „Budgetbildung“. Dabei decken sich die wesentlichen Ansätze und Grundsätze der Haushaltsplanung mit den Grundsätzen des Bauorganisationsmanagements. Budgets auf allen Ebenen müssen dem Gesamtziel der Unternehmensentwicklung untergeordnet sein und verhindern, dass die finanzielle Unterstützung einiger Abteilungen im Widerspruch zu anderen Plänen steht und mit diesen unvereinbar ist.

„Budgetbildung“ schließt die Phase der „Strategieumsetzung“ ab.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Kern der Gestaltung des strategischen Managements für Unternehmen darin besteht, die Entwicklungsrichtung festzulegen, ein Maßnahmensystem zur effektiven Annäherung an den gewählten Benchmark zu entwickeln sowie den Prozess der Umsetzung der gewählten Strategie zu bewerten und zu überwachen . Dabei kommt es vor allem auf das Verhalten des Unternehmens am Markt an.

Und wie die Praxis zeigt, arbeiten Unternehmen, die eine umfassende strategische Planung und Steuerung betreiben, erfolgreicher und erzielen eine höhere Effizienz in allen Geschäftsbereichen.

Wichtigste zusammenfassende Schlussfolgerungen für dieses Kapitel

1. Die Wettbewerbsstrategie berücksichtigt die langfristigsten organisatorischen Gründe, Ziele, Entscheidungen und Handlungen. Faktoren, die die Wahl einer bestimmten Wettbewerbsstrategie bestimmen, werden in externe (sozioökonomische und organisatorische Beziehungen, die es dem Unternehmen/der Branche ermöglichen, Produkte zu schaffen, die für Verbraucher hinsichtlich Preis und Nichtpreismerkmalen attraktiver sind) und interne (wissenschaftliche) unterteilt und technisches Potenzial, finanzielles und wirtschaftliches Potenzial, Personalressourcen, Werbewirksamkeit, Lagerbedingungen, Transport, Verpackung der Produkte, Service- und Garantieniveau usw.).

Die Festlegung des Geschäftsumfangs, die Festlegung von Zielen, die Definition kurzfristiger und langfristiger Ziele (Programme) und die Festlegung einer Strategie bilden den strategischen Plan des Unternehmens.

Der strategische Plan muss Folgendes enthalten: Maßnahmen zur Änderung der Strategie, zur Feinabstimmung an die Situation, zur Suche und Konsolidierung neuer Chancen für das Unternehmen, zur Verbesserung der Unternehmensaktivitäten, zur Verbesserung der Wettbewerbsposition und zur Beeinflussung der Branchenbedingungen.

Die Strategie hängt von den externen und internen Betriebsbedingungen des Unternehmens ab. Die wichtigsten externen Faktoren sind: soziale, politische, gesetzliche, gesellschaftliche Einflussfaktoren, Attraktivität der Branche, Marktbedrohungen und günstige Chancen für das Unternehmen.

2. Analyse der Wettbewerbsstrategie von Arkon Auto LLC

2.1 Merkmale der Aktivitäten des Unternehmens LLC „Arkon Auto“

Die Organisations- und Rechtsform der Firma Arkon Auto ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Das genehmigte Kapital von 10.000 Rubel der Arkon Auto LLC war zum Zeitpunkt der staatlichen Registrierung vollständig eingezahlt.

Geografisch befindet sich Arkon Auto LLC in Wladiwostok, st. Shoshina, 6 in einem der zentralen Wohngebiete der Stadt, in unmittelbarer Nähe zu den Hauptverkehrswegen (5 Autominuten bis zum Wladiwostok-Prospekt 100 Let (Bundesstraße M-60), 3 Autominuten von der Umgehungsstraße in der Vyselkovaya-Straße entfernt.

Das Unternehmen befindet sich im Industriegebäude des ehemaligen Sanitärwerks VTsRTO, es besitzt 1,3 Produktionsräume mit einer Gesamtfläche von 1500 m 2, davon 340 m 2 Firmenbüros, hier befinden sich eine Montagehalle, Räumlichkeiten für Reparatur von Verbrennungsmotoren und Kraftstoffanlagen, ein Autoelektriker, eine Ölwechselstation, Karosseriereparaturkästen (der Bau zusätzlicher Büroräume mit einer Fläche von 300 m2 ist ebenfalls im Gange), vor der Fassade des Gebäudes befindet sich ein Parkplatz „Arkon Auto“ mit einer Gesamtfläche von 1500 m2.

Heute bietet „Arkon Auto“ folgende Dienstleistungen an:

Kauf von Autos, Motorrädern und Sonderausstattungen auf japanischen Auktionen ohne Zwischenhändler.

Lieferung von Autos, Spezialausrüstung und Booten in ganz Japan zum Hafen von Fukui.

Lieferung von Autos, Sonderausrüstung, Designern, Vorderhälften von Autos, Booten von Japan nach Russland über den Hafen von Fukui.

Demontage/Zerlegung von Autos, Lagerung der Fracht vor dem Versand aus Japan.

Montage gekaufter Autos.

Kauf und Lieferung beliebiger Lose auf einer Yahoo-Auktion.

Suche und Austausch eventueller Ersatzteile.

Die Organisationsstruktur von Arkon Auto LLC ist in Anhang A dargestellt.

Diese Struktur ist linear-funktional.

Vorteile der linear-funktionalen Struktur von Arkon Auto LLC:

Hohe Kompetenz der Funktionsmanager;

Reduzierung von Doppelarbeit und Verbrauch materieller Ressourcen in Funktionsbereichen;

Verbesserte Koordination in Funktionsbereichen;

Hohe Effizienz bei geringer Produkt- und Marktvielfalt;

Maximale Anpassung an die Produktionsdiversifizierung;

Formalisierung und Standardisierung von Prozessen;

Hohe Kapazitätsauslastung.

Nachteile der Struktur von Arkon Auto LLC:

Übermäßiges Interesse der Führungskräfte an den Leistungsergebnissen „ihrer“ Abteilungen. Die Verantwortung für das Gesamtergebnis liegt ausschließlich auf höchster Ebene;

Probleme der funktionsübergreifenden Koordination;

Übermäßige Zentralisierung;

Erhöhte Entscheidungszeit aufgrund der Notwendigkeit von Genehmigungen;

Die Reaktion auf Marktveränderungen ist äußerst langsam;

Unternehmertum und Innovation sind begrenzt.

Die Hauptfunktionen der Spezialisten von Arkon Auto LLC sind in den Stellenbeschreibungen verankert. Somit liegt die Verantwortung des Generaldirektors darin, die Aktivitäten des Unternehmens zu leiten und zu kontrollieren.

Zu den Aufgaben des Leiters der Vertriebsabteilung gehören die Führung von Verhandlungen mit Gegenparteien, die Vorbereitung von Außenhandelsverträgen und anderen für Importvorgänge erforderlichen Handelsdokumenten sowie die Durchführung von Transaktionen in allen Phasen.

Vertriebsleiter beschäftigen sich mit der Suche nach neuen Kunden und sind auch am direkten Abschluss von Transaktionen beteiligt.

Zu den Aufgaben eines Logistiker-Anmelders gehören die Zollabfertigung importierter Waren, die Durchführung von Zollkontrollen und die Lösung von Transportproblemen.

Die Fahrer sind für die Lieferung und Weiterleitung der Waren in Wladiwostok verantwortlich.

Der Hauptbuchhalter überwacht die Führung der Buchhaltungsunterlagen im Unternehmen, erstellt Finanzberichtsformulare, führt Abrechnungen mit Banken, Lieferanten und Kunden durch, eröffnet, pflegt, ändert und schließt Transaktionspässe, stellt der autorisierten Bank Belege zur Verfügung usw.

Der wichtigste Rechtsakt, in dessen Rahmen Arkon Auto LLC tätig ist, ist das Bundesgesetz „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“ vom 28. Januar 1998 Nr. 14-FZ.

Arkon Auto LLC führt Buchführungsunterlagen und übermittelt den Steuerbehörden Finanzberichte gemäß den Bestimmungen des Bundesgesetzes „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“, der Abgabenordnung der Russischen Föderation und anderer Rechtsakte. Die Verantwortung für die Organisation, den Zustand und die Zuverlässigkeit der Buchführung, der Jahresberichte und der Einreichung anderer Finanzberichte bei den zuständigen Behörden liegt gemäß dem Bundesgesetz „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“ beim Generaldirektor von Arkon Auto LLC.

Die Außenwirtschaftstätigkeit von Arkon Auto LLC erfolgt auf der Grundlage der Gesetze der Russischen Föderation und Vorschriften wie:

Bundesgesetz „Über die Exportkontrolle“ vom 18. Juli 1999 Nr. 183-FZ (in der Fassung vom 6. Dezember 2011);

Bundesgesetz vom 8. Dezember 2003 Nr. 164-FZ „Über die Grundlagen der staatlichen Regulierung der Außenhandelsaktivitäten“;

Sonstige Vorschriften.

Die Finanzergebnisse der Aktivitäten von Arkon Auto LLC sind in Tabelle 2.1 dargestellt.

Tabelle 2.1 – Finanzergebnisse von Arkon Auto LLC für 2010–2012.

Abbildung 2.1 zeigt die Dynamik der Umsatzerlöse, Produktkosten und Verkaufsgewinne von Arkon Auto LLC für 2010-2012.

Im Jahr 2011 stiegen die Einnahmen stärker als im Jahr 2012. Die Wachstumsrate der Produktkosten (Dienstleistungen) ist höher als die Wachstumsrate der Einnahmen, daher gingen im Jahr 2012 Gewinn und Rentabilität zurück, d.h. Der gesamte Betrieb des Unternehmens ist weniger effizient geworden.

Ausgehend von den allgemeinen Zielen des Unternehmens besteht das Ziel des Vertriebsdienstes darin, Empfehlungen für die Gestaltung und Umsetzung der Produktions- und Vertriebspolitik des Unternehmens zu erarbeiten sowie die Aktivitäten aller Unternehmensbereiche in diesem Bereich zu koordinieren das Unternehmen. Empfehlungen des Managements zur Marktorientierung der Produktions-, Wirtschafts- und Vertriebsaktivitäten des Unternehmens sind nach Genehmigung durch die Unternehmensleitung für die mit diesen Tätigkeiten befassten Fachabteilungen verbindlich.

Der Vertrieb ersetzt nicht andere Bereiche, sondern richtet die Aktivitäten anderer Bereiche am Markt aus und korreliert ihre Arbeit mit den Zielen der gemeinsamen Markttätigkeit des gesamten Unternehmens.

Die Vertriebsabteilung von Arkon Auto LLC wurde drei Monate nach der Gründung des Unternehmens gegründet. Als das Unternehmen seine Produktionstätigkeit mit voller Kapazität aufnahm.

Die Vertriebsabteilung umfasst einen stellvertretenden Vertriebsleiter und Vertriebsspezialisten von 5 Personen.

Basierend auf der Marketingorientierung gibt es drei Gruppen von Funktionen des Verkaufsservices von Arkon Auto LLC: Planung; Organisation; Kontrolle und Regulierung. Jede dieser Funktionsgruppen besteht wiederum aus einer Reihe spezifischer Funktionen (Werke), die die Besonderheiten jeder Gruppe widerspiegeln.

Die Planung umfasst die Ausführung folgender Funktionen:

Analyse und Bewertung der Marktbedingungen;

Erstellung eines Sortimentsproduktionsplans auf Basis von Kundenbestellungen;

Auswahl der Vertriebs- und Vertriebskanäle.

Die Vertriebsorganisation umfasst folgende Funktionen:

) Organisation von Lager- und Verpackungseinrichtungen für Fertigprodukte;

) Organisation des Verkaufs und der Lieferung von Produkten an Verbraucher;

Zu den Steuerungs- und Regelungsfunktionen gehören:

Auswertung der Ergebnisse der Vertriebsaktivitäten;

Überwachung der Umsetzung von Verkaufsplänen;

Statistische Buchhaltung und Betriebsbuchhaltung sowie Berichterstattung über Vertriebsaktivitäten.

Ziel der Vertriebsabteilung ist es, Empfehlungen für die Gestaltung und Umsetzung der Produktions- und Vertriebspolitik des Unternehmens zu erarbeiten sowie die Aktivitäten in diesem Bereich aller Unternehmensbereiche zu koordinieren. Seine Empfehlungen zur Marktorientierung der Produktions-, Wirtschafts- und Vertriebsaktivitäten des Unternehmens sind nach Genehmigung durch die Unternehmensleitung für die entsprechenden mit derartigen Tätigkeiten befassten Dienste verbindlich.

Entscheidungen, die die Marktausrichtung des Unternehmens beeinflussen, werden von allen Unternehmensbereichen auf der Grundlage von Empfehlungen und in Abstimmung mit dem Vertriebsdienst getroffen. Alle Unternehmensbereiche sind verpflichtet, dem Vertriebsdienst alle Informationen über die Art und Ergebnisse ihrer Tätigkeit zur Verfügung zu stellen. Der Vertrieb wiederum ist verpflichtet, allen anderen Unternehmensbereichen die für die Marktausrichtung ihrer Aktivitäten notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen.

Die Hauptaufgaben des Vertriebsdienstes:

Einschätzung der Marktbedingungen;

Gemeinsam mit anderen Unternehmensbereichen und der Unternehmensleitung Entwicklung von Zielen und Strategien für die Markttätigkeit des Unternehmens im In- und Ausland;

Entwicklung langfristiger und aktueller Marketingpläne für das Gesamtunternehmen und einzelne Produktgruppen sowie Koordination der Aktivitäten der Unternehmensbereiche in diesem Bereich;

Operative Informationsunterstützung für Marketingaktivitäten des gesamten Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche;

Entwicklung, basierend auf Orientierung an Marktaktivitäten, Empfehlungen zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens usw.;

Schaffen Sie ein Image eines erfolgreichen und zuverlässigen Unternehmens.

Die Vertriebsabteilung interagiert mit anderen Abteilungen von Arkon Auto LLC (internes Marketingumfeld):

Mit Produktionsabteilung;

Mit der Logistikabteilung.

Um die Effektivität der Vertriebsaktivitäten im Unternehmen sicherzustellen, wurden somit alle notwendigen Voraussetzungen geschaffen: Die Abteilung ist vollständig mit relevanten Spezialisten besetzt, die die Möglichkeit haben, mit anderen Diensten des Unternehmens zusammenzuarbeiten, um die erforderlichen Informationen zu erhalten, sowie ihre Fähigkeiten kontinuierlich verbessern.

Das Unternehmen findet Kunden auf folgende Weise:

Verteilung von Katalogen auf Ausstellungen;

Entgegennahme von Anträgen auf Lieferung von Produkten von Kunden.

Lassen Sie uns die Hauptrichtungen zur Steigerung der Effizienz der Vertriebsstrategie von Arkon Auto LLC vorstellen.

Die Strategie von Arkon Auto LLC besteht darin, den Umsatz durch die Erweiterung der Absatzmärkte und die Erhöhung des Unternehmensanteils in den besetzten Absatzmärkten durch flexible Reaktion auf veränderte Marktbedingungen, die Entwicklung neuer Dienstleistungen, insbesondere Autoreparatur, sowie die Entwicklung und Umsetzung von zu steigern eine wirksame Marketingpolitik.

Das Unternehmen plant, mit der Umsetzung einer neuen Produktverkaufsstrategie und Verkaufsmethoden fortzufahren, die Folgendes vorsieht:

Aufbau eines Händlernetzes;

Analyse der Höhe der effektiven Güternachfrage;

Die Wahl einer solchen Strategie wird es ermöglichen, die Aufgaben der Erweiterung bestehender Märkte und der Erschließung neuer Märkte umzusetzen und so einen ausgeglichenen Warenabsatz sicherzustellen.

Daher hat Arkon Auto LLC wie jedes Unternehmen gewisse Schwierigkeiten bei der Durchführung von Marketingaktivitäten, die sowohl auf subjektive Faktoren, beispielsweise die Unvollkommenheit der Organisationsstruktur der Marketingabteilung, als auch auf objektive Faktoren, beispielsweise den zunehmenden Wettbewerb im Ausland, zurückzuführen sind Märkte für Produktverkäufe.

Eine Analyse der maßgeblichen Dokumente von Arkon Auto LLC ist in Tabelle 2.2 dargestellt.

Tabelle 2.2 – Merkmale der maßgeblichen Dokumente von Arkon Auto LLC

Endkontrolle erfolgt unmittelbar nach Abschluss der Arbeiten. Entweder unmittelbar nach Abschluss der kontrollierten Tätigkeit oder nach einer vorgegebenen Zeitspanne werden die tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geforderten Ergebnissen verglichen. Hier erfolgt ein Vergleich des geplanten mit dem erzielten Gewinn, Personalfluktuation etc.

Das Management von Arkon Auto LLC analysiert die tatsächlich erzielten und erforderlichen Ergebnisse und bewertet, wie realistisch die Pläne erstellt wurden. Dieses Verfahren ermöglicht es Ihnen auch, Informationen über aufgetretene Probleme zu erhalten und neue Pläne zu formulieren, um diese Probleme in Zukunft zu vermeiden (was die Funktion der Analyse ist).

Die zweite Funktion der Endkontrolle besteht darin, die Motivation zu fördern, da die Gehälter der meisten Mitarbeiter direkt von den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation abhängen.

In der Abteilung Kreditrisikoanalyse wird es beispielsweise durch Fortschrittsberichte der Mitarbeiter repräsentiert. Diese Berichte werden dann analysiert und liefern dem Management Informationen für Prognosen.

Betrachten wir die Anzahl der Berichte, die im Zeitraum 2011–2012 angenommen und zur Überarbeitung gesendet wurden. (Tabelle 2.3).

Tabelle 2.3 – Anzahl der angenommenen und zur Überarbeitung gesendeten Berichte

Tabelle 2.3 zeigt, dass im Jahr 2012 das Wachstum der zur Überarbeitung gesendeten Berichte höher war als das Wachstum der in Abteilungen wie der Buchhaltung akzeptierten Berichte (um 12 Einheiten) und der Vertriebsabteilung (um 7 Einheiten). und um 5 Einheiten. jeweils. Daraus lässt sich schließen, dass die Kontrolle strenger geworden ist.

Um die Kontrollfunktion in einer Organisation zu verbessern, ist es notwendig, ein Entscheidungsschema in der Abteilung aufzubauen, das auf festgestellten Mängeln und der Erfüllung der gewünschten Bedingungen basiert, um das Verfahren zur Erstellung eines Berichts und zur Implementierung des Managementsystems für die weitere Verwendung zu verbessern der kostenlosen Funktionalität, die in der Struktur der Verantwortungsverteilung enthalten ist.

2.2 Analyse der Betriebsumgebung des Unternehmens Arkon Auto LLC

Die interne Struktur einer Organisation wird auch als interne Umgebung bezeichnet. Dazu gehören die funktionalen Strukturen des Unternehmens, die die Verwaltung, Entwicklung und Erprobung neuer Produkte, die Werbung für Waren bei Kunden, den Verkauf, den Service sowie die Beziehungen zu Lieferanten und anderen externen Stellen gewährleisten. Das Konzept der internen Umgebung umfasst auch Personalqualifikationen, Informationsübertragungssystem usw.

Vertriebsstruktur. Arkon Auto LLC importiert Waren aus Japan und Korea. Gleichzeitig wird die geografische Struktur der Lieferungen von Waren aus Japan dominiert, jedoch ist der Anteil von Waren aus Korea in den Jahren 2011-2012 gestiegen.

Der Anteil der Lieferungen aus Japan sank von 95 % im Jahr 2010 auf 71 % im Jahr 2011, was auf die Einführung technischer Vorschriften in Russland zurückzuführen ist, die strengere Anforderungen an die Eigenschaften von Fahrzeugen festlegen, sowie auf eine Erhöhung der Zölle auf importierte Gebrauchtwagen. Der Anstieg der Lieferungen aus Korea ist auch darauf zurückzuführen, dass die südkoreanische Automobilindustrie in den letzten Jahren die Produktionsraten erhöht und die Anforderungen an die Qualität ihrer Produkte verschärft hat.

Die Produktstruktur wird von Pkw dominiert; im Jahr 2010 machten sie 84 % der Gesamtimporte aus, im Jahr 2012 sank ihr Anteil jedoch aufgrund des Anstiegs der Importe von Lkw und Spezialausrüstung auf 59 %. Letzteres ist auf die große Zahl von Bauprojekten in Wladiwostok am Vorabend des APEC-Gipfels zurückzuführen.

Personal. Die Gesamtzahl der ArkonAvto-Mitarbeiter einschließlich des Managements beträgt 52 Personen.

% des ArkonAvto-Personals sind alte Mitarbeiter mit einer Erfahrung im Unternehmen von mindestens 3 Jahren, das Team ist stabil (Konflikte treten selten auf und wenn sie auftreten, werden sie unter Einbeziehung des Managements gelöst).

Bei der Einstellung werden an Bewerber bestimmte Anforderungen gestellt, abhängig von der Stelle, auf die sie sich bewerben.

Die wichtigsten Voraussetzungen für einen Buchhalter sind beispielsweise eine höhere Fachausbildung, mindestens 3 Jahre Berufserfahrung in diesem Beruf und Kenntnisse in 1C.

Mit allen Mitarbeitern werden Arbeitsverträge abgeschlossen. Ein Arbeitsvertrag ist nichts anderes als eine Vereinbarung zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer, nach der die Parteien gegenseitige Verantwortlichkeiten tragen.

Der rechtliche Status eines Mitarbeiters bei Arkon Auto LLC wird durch die Stellenbeschreibung geregelt. Dieses Dokument legt die Funktionen, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter der Organisation fest.

Derzeit verfügen alle Mitarbeiter bei Arkon Auto LLC über Stellenbeschreibungen, die ihrem Beruf entsprechen, und mit allen Mitarbeitern wurden Arbeitsverträge abgeschlossen.

Alle Mitarbeiter erhalten ein Gehalt, d.h. im Arbeitsvertrag festgelegtes Festgehalt.

Auf das Grundgehalt werden der Fernost-Koeffizient und der Fernost-Bonus angerechnet. Der Fernost-Koeffizient wird in Höhe von 20 % des aufgelaufenen Lohns berechnet, und der Fernost-Bonus wird differenziert festgelegt und nur festangestellten Mitarbeitern gutgeschrieben (Tabelle 2.4).

Somit besteht der Lohn der Mitarbeiter von Arkon Auto LLC aus dem Grundlohn und Zulagen.

Basierend auf den Ergebnissen des Jahres wird Ende Dezember das sogenannte „dreizehnte Gehalt“ ausgezahlt.

Anmelder von Arkon Auto LLC nehmen an laufenden Seminaren teil, was zur Verbesserung ihrer beruflichen Fähigkeiten beiträgt.

Tabelle 2.4 – Höhe des Fernostzuschlags

Steuern und Besteuerung. Arkon Auto LLC zahlt alle Arten von Steuern und Gebühren, die in der Gesetzgebung der Russischen Föderation vorgesehen sind. Der Steuerbereich von Arkon Auto LLC für 2012 ist in Tabelle 2.5 dargestellt.

Tabelle 2.5 – Steuerbereich von Arkon Auto LLC für 2012

Gemäß Tabelle 2.5 leistet Arkon Auto LLC vierteljährliche Vorauszahlungen für die Grundsteuer und die Transportsteuer. Die Mehrwertsteuer wird vom Unternehmen vierteljährlich gezahlt. Die Einkommensteuer wird jedes Jahr gezahlt.

Preisgestaltung. Grundlage für die Bestimmung des Verkaufspreises eines Produkts ist der Importpreis.

Grundlage für die Bildung des Importpreises sind die erhaltenen Informationen und der Angebotspreis bestimmter Exporteure. Arkon Auto LLC berechnet alle möglichen Optionen für den Warenimport und wählt diejenige aus, bei der die Warenkosten minimal sind.

Bei der Ermittlung des Verkaufspreises werden alle Kosten berücksichtigt, die Arkon Auto LLC beim Import von Waren entstehen, einschließlich Gemeinkosten:

Ausgaben im Ausland (Japan, Korea):

Preis des Produkts (Autos) in Japan oder Korea;

Registrierung von Exportdokumenten, Zollabwicklung;

Auktionsgebühren;

Lieferung innerhalb Japans (Korea);

Fracht nach Wladiwostok;

Ausländische Partnerkommission;

Bankprovision für die Überweisung von Geldern in Höhe von 0,2 %.

Ausgaben in Russland:

Pflicht;

Bankprovision 0,65 %;

Vereinbarung;

Dienstleistungen eines Zwischenlagers;

Dienstleistungen eines Zollagenten;

Transite;

Speditionsdienstleistungen von Arkon Auto LLC;

Provision von Arkon Auto LLC.

Daher verwendet Arkon Auto LLC eine kostenbasierte Preismethode nach dem Schema „Kosten plus geplanter Gewinn“.

Wir präsentieren eine Tabelle, in der wir den Preisprozess bei Arkon Auto LLC betrachten (Tabelle 2.6).

Tabelle 2.6 – Prozentsatz der Kosten an den Gesamtkosten der Waren

Die Bestellung und Lieferung eines Autos bei einer ausländischen Auktion ist ein ziemlich arbeitsintensiver und langwieriger Prozess, der eine große Anzahl von Aktionen mit unterschiedlichen Spezifikationen umfasst. Aus diesem Grund ist es in diesem Fall durchaus relevant, die Firma Arkon Auto LLC zu beauftragen. Die Provision, die das Unternehmen selbst erhält, beträgt nur etwa 2 %, was angesichts der Tatsache, dass es die ganze Arbeit und Verantwortung übernimmt, ziemlich unbedeutend ist. Allerdings müssen einige Maßnahmen natürlich vom Kunden selbst durchgeführt werden. So muss er beispielsweise einen Vorschuss leisten. Bei Arkon Auto LLC handelt es sich um einen festen Betrag von 30.000 Rubel, der am Ende der Transaktion zur Zahlung der Endkosten des Autos angerechnet wird. Außerdem muss der Kunde einige Dokumente ausfüllen und unterschreiben, wie zum Beispiel:

Vereinbarung mit der Firma „Arkon Auto“ LLC über die Erbringung von Dienstleistungen;

Der Kaufvertrag;

Die Hauptrichtung des Unternehmens Arkon Auto war und ist die Auswahl eines Autos auf Wunsch des Kunden bei Automobilauktionen in Japan. Fast alle Bereiche des Unternehmens sind in gewissem Maße in diesem Tätigkeitsbereich tätig.

Jeder weiß, dass es in Japan nicht mehr notwendig ist, Autos persönlich auf Parkplätzen zu kaufen. Eine zivilisiertere Möglichkeit besteht darin, Autos über das Internet bei Autoauktionen zu kaufen. Heute hat das Unternehmen Arkon Auto Zugang zu allen großen japanischen Auktionen. Dies zu erreichen war nicht einfach, die Japaner stellten eine Reihe ernsthafter Forderungen, darunter die Registrierung eines Unternehmens in Japan und den Kauf von Immobilien, aber das Unternehmen Arkon Auto erfüllte alle Bedingungen und gewann dadurch das Vertrauen seiner Partner in Japan. Jetzt arbeitet Arkon Auto direkt ohne Zwischenhändler und garantiert so die Qualität des Fahrzeugs und dessen Übereinstimmung mit allen Kundenanforderungen. Ein akzeptabler Preis für die Dienstleistungen konnte auch dadurch erzielt werden, dass das Unternehmen die Schiffe direkt verchartert und alle technischen Arbeiten an den Fahrzeugen nur mit eigenem Personal durchführt, was das Risiko einer Beschädigung der Ladung, ihres Diebstahls verringert und dazu beiträgt die rechtzeitige Erkennung von Mängeln.

Infolgedessen stellt sich oft heraus, dass ein über Arkon Auto gekauftes Auto weniger kostet als auf den Märkten, aber seine Qualität ist garantiert. Auf dem japanischen Inlandsmarkt wird kein Fahrzeug oder Sonderausstattung angeboten, die Sie nicht gemeinsam mit Arkon Auto kaufen und nach Wladiwostok bringen könnten. Dies gilt sowohl für Rechts- als auch für Linkslenker, übergroße Fahrzeuge und Wasserfahrzeuge.

Die Zahlung des Preises für ein bei japanischen Autoauktionen ausgewähltes Auto bei der Firma Arkon Auto erfolgt nicht sofort, was auch für den Kunden praktisch ist. Die Kaufzahlungsphase erfolgt in drei Schritten:

Vorauszahlung

Zahlung der Kosten für das Auto und der Versandkosten nach Wladiwostok nach dem Kauf in Japan

Vollständige Bezahlung der Zölle und Firmenleistungen direkt bei Erhalt des Fahrzeugs.

Um den Kunden den größtmöglichen Komfort zu bieten, hat das Unternehmen die Sparte „Autokredite“ eröffnet; dies ist nicht der Einnahmebereich des Unternehmens, daher fallen für die Registrierung im Büro von Arkon Auto keine zusätzlichen Kosten an (zusätzlich zu den Bankgebühren).

Es gibt noch einen weiteren wichtigen Punkt, der bei Kunden sofort Vertrauen weckt. Das Büro des Unternehmens befindet sich am selben Ort, an dem das Unternehmen seine Aktivitäten entwickelt. In den Fenstern der Zentrale sieht man sofort einen Parkplatz mit bereits ausgelieferten Autos, außerdem gibt es eine Werkstatt zum Abholen von Bausätzen, Reparaturplätze – alles an einem Ort. Hier können Sie jederzeit sehen, wie die Handwerker des Unternehmens arbeiten. Im Durchschnitt kommen 4 Schiffe pro Monat an und liefern 200 bis 400 Einheiten verschiedener Ausrüstung und Autos aus dem Land der aufgehenden Sonne. Zwar gehören nicht alle diese Geräte Arkon Auto; es gibt eine Reihe von Kunden, die einfach die Dienste des Transports von Waren in Anspruch nehmen, die sie selbst gekauft haben. Auch große Fracht wird häufig auf Schiffe von Arkon Auto verladen – Boote, Boote, Spezialausrüstung.

Der Hauptsitz des Unternehmens Arkon Auto befindet sich in Wladiwostok in der Shoshina-Straße 27, der Umfang seiner Aktivitäten reicht jedoch weit über das Primorsky-Territorium hinaus. Bestellungen kommen hierher über Firmenvertretungen in anderen Regionen. Menschen in anderen Städten erhalten die gleichen vollständigen Informationen über die ihnen angebotenen Autos wie diejenigen, die in Wladiwostok näher am Hauptsitz wohnen, und vor allem erhalten sie die gleiche Garantie für die Lieferung der Bestellung.

Die Lieferung an die Repräsentanzen des Unternehmens in Chabarowsk und Blagoweschtschensk erfolgt mit den Autotransportern des Unternehmens, was eine möglichst kurze Lieferzeit des Autos zum Kunden gewährleistet. Beim Kauf eines Autos durch einen Kunden aus einer anderen Stadt in Russland fallen zusätzlich zur Lieferung keine zusätzlichen Kosten an. Die Lieferung erfolgt auch per Bahn.

Das Unternehmen Arkon Auto konzentriert sich zunächst auf Massenkäufe. Indem das Unternehmen die Kosten für Dienstleistungen nicht überhöht, umfassende Garantien bietet und eine individuelle Herangehensweise an den Kunden findet, weiß es, dass es auf diese Weise das Vertrauen der Kunden gewinnt, die für ihren nächsten Einkauf hierher kommen und das Unternehmen ihren Freunden und Bekannten weiterempfehlen Kollegen. Aus diesem Grund verfügt das Unternehmen Arkon Auto über einen großen Stammkundenkreis im Großhandel, der täglich wächst. Das Porträt des Unternehmenskäufers ist in Tabelle 2.7 dargestellt.

Tabelle 2.7 – Porträt des Käufers der Firma Arkon Auto

Arkon Auto LLC übt seine Hauptaktivitäten in Wladiwostok aus. Wladiwostok ist eine Stadt und ein Hafen im Fernen Osten Russlands, das Verwaltungszentrum der Region Primorje, Teil des Stadtbezirks Wladiwostok und Endstation der Transsibirischen Eisenbahn. Die Einwohnerzahl der Stadt beträgt 622.500 (Stand: 1. Januar 2013). Die Stadt liegt an der Küste des Japanischen Meeres auf der Murawjow-Amurski-Halbinsel.

Im Jahr 2008 untersuchten Analysten der Agentur Autostat 170 Städte mit einer Bevölkerung von über 100.000 Menschen. Sie analysierten die Struktur der Fahrzeugflotte nach Baujahr und Hauptmarken.

So umfasste die russische Automobilflotte Anfang 2008 mehr als 30 Millionen Personenkraftwagen. Es stellte sich heraus, dass es hauptsächlich in den nördlichen und östlichen Regionen Wurzeln schlägt. Es stellt sich heraus, dass die Bewohner des Fernen Ostens viel besser leben als die Bewohner Zentralrusslands.

Wladiwostok wurde im Hinblick auf die Autodichte schließlich zur autolastigsten Stadt. In Wladiwostok kommen nach Schätzungen von Avtostat 566 Autos auf tausend Einwohner. Und das, obwohl offiziell 622,5 Tausend Menschen im Regionalzentrum leben. Das heißt, mehr als die Hälfte der Stadt steigt täglich ins Auto.

Die Ergebnisse einer analytischen Studie der Agentur Avtostat zeigen, dass der Fuhrpark der Stadt Wladiwostok zu 48,7 % aus Toyota-Fahrzeugen besteht.

Laut Agenturanalysten ist Nissan (15 % des Parkplatzes) die zweitbeliebteste Marke und an dritter Stelle Mitsubishi (7 % des Parkplatzes). Die restlichen Plätze in der Spitzengruppe verteilen sich auf die Japaner Mazda (4,1 %), Suzuki (2,4 %), Subaru (2,1 %) und Isuzu (1,6 %).

So betrug der Anteil ausländischer Autos in der Fahrzeugflotte von Wladiwostok 89,7 %.

Quantitative Indikatoren sprechen eindeutig nicht für russische Marken, deren Anteil an Autos 11 % der Gesamtmenge nicht überschreitet. Am beliebtesten sind Lada-Autos (4,4 %), an zweiter Stelle stehen Moskwitsch (2,3 %). Als nächstes kommen „Zaporozhtsy“, „UAZ“ und „GAZ“. Alle anderen Marken (europäisch, amerikanisch und südkoreanisch) machen nur drei Prozent der lokalen Fahrzeugflotte aus.

Es ist auch zu beachten, dass das Durchschnittsalter der in Wladiwostok betriebenen Autos deutlich höher war als in anderen Großstädten Russlands. So sind etwa 80 % der örtlichen Fahrzeugflotte Autos, die älter als 10 Jahre sind, obwohl in Moskau oder St. Petersburg „Zehnjährige“ nur 37 bzw. 38 % der Flotte ausmachen. Und die beliebteste Marke in Moskau war Ende 2007 (basierend auf Daten über neu zugelassene Autos) im Gegensatz zu Wladiwostok die Marke Ford.

Tabelle 2.8 – PEST-Analyse

Auf dem Markt herrscht ein positives wirtschaftliches Umfeld, das die Geschäftsentwicklung begünstigt und den Übergang von Notfallplanungsmaßnahmen zur Erstellung langfristiger Pläne ermöglicht. Auch Faktoren aus der Technologiegruppe wirken sich negativ auf das Unternehmen aus. Sie müssen bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden. Faktoren politischer und sozialer Gruppen haben teilweise einen negativen Einfluss. Sie alle sind kaum vorhersehbar, müssen aber bei der Entwicklung strategischer Alternativen berücksichtigt werden.

Die nächste Analysestufe ist die Konkurrenzanalyse.

Die Hauptkonkurrenten von Arkon Auto LLC auf dem Automobilmarkt sind:

CJSC „Summit Motors“ (Wladiwostok)“;

LLC „Altair-Auto“;

- „Triumph Auto Far East“;

Pacific Auto LLC;

LLC „Wostok-UAZ“

Grand Motors LLC

LLC „Champion-Wladiwostok“

Eine detailliertere Bewertung der Wettbewerber wird in Abschnitt 4 dieses Berichts dargestellt.

Lieferanten. Die Hauptlieferanten von Arkon Auto LLC sind:

MihairuCo LTD Japan,

Netzwerk japanischer Auktionen Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Im strategischen Management ist die am häufigsten verwendete Methode zur Analyse des Unternehmensumfelds die sogenannte SWOT-Analyse. Mit dieser Methode ist es möglich, Kommunikationslinien zwischen Stärken und Schwächen sowie externen Bedrohungen und Chancen herzustellen. Solche Verbindungen werden anschließend zur Strategieentwicklung genutzt.

Bei der Strategieentwicklung muss berücksichtigt werden, dass sich Chancen und Risiken in ihr Gegenteil verkehren können.

Um eine SWOT-Analyse der Umgebung einer Organisation erfolgreich durchführen zu können, ist es wichtig, nicht nur Bedrohungen und Chancen erkennen zu können, sondern auch zu versuchen, sie unter dem Gesichtspunkt zu bewerten, wie wichtig es für die Organisation ist, sie jeweils zu berücksichtigen die identifizierten Bedrohungen und Chancen in seiner Verhaltensstrategie.

Für eine solche Bewertung wird am häufigsten die Methode der Positionierung auf Matrizen von Chancen und Risiken verwendet (siehe Anhang B).

Für das Unternehmen Arkon Auto bestanden nach der Analyse die bedeutendsten und wahrscheinlichsten Chancen darin, Marktanteile zu erweitern, das Sortiment zu erweitern und eine neue Richtung für den Verkauf verwandter Produkte (Zubehör für Autos) zu entwickeln sowie solche zu entwickeln Richtung als Autoreparatur.

Nach der Positionierung der Bedrohungen stellte sich heraus, dass:

Ein Unternehmen kann entweder durch den Eintritt einer großen Zahl von Wettbewerbern in die Branche oder durch eine radikale Änderung des Verbrauchergeschmacks in einen kritischen Zustand gebracht werden;

Die Zerstörung eines Unternehmens oder sein Ausstieg aus der Branche kann durch eine restriktive Politik staatlicher Stellen verursacht werden, beispielsweise durch eine noch stärkere Erhöhung von Zöllen und Steuern, eine Erhöhung der Transportzölle oder Änderungen der Handelsregeln.

2.3 Bewertung der Wettbewerbsposition von Arkon Auto LLC

In Anhang B werden wir grundlegende Informationen über die Wettbewerber von Arkon Auto LLC auf dem lokalen Markt präsentieren.

Anschließend bewerten wir die Wettbewerber auf dem lokalen Markt.

Es ist zu beachten, dass der Wettbewerb auf diesem Markt sehr hart ist. Eine Vielzahl kleiner und großer Unternehmen bietet diese Art von Dienstleistungen an.

Die Teilnehmer werden nach einem Fünf-Punkte-System bewertet.

Gewicht der Faktoren:

Qualität - 0,3

Sortiment - 0,2

Lieferzeit - 0,1

Standort - 0,05

Beliebtheit - 0,05

Zur Beurteilung der Wettbewerber wurde eine selektive Untersuchung der für die Untersuchung ausgewählten Hauptwettbewerber durchgeführt, da diese Unternehmen über eine ähnliche Produktpalette verfügen.

Tabelle 2.11 – Bewertung der Wettbewerber auf dem lokalen Markt

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

Altair-Avto LLC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6= (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

Arkon Auto LLC = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Aus den obigen Berechnungen geht hervor, dass Arkon Auto LLC nur beim Faktor „Lieferzeit“ gegenüber seinen Konkurrenten verliert (Abbildung 2.8). Bei Preis und Qualität, also Indikatoren mit höherem Gewicht, gewinnt das Unternehmen jedoch deutlich. Als Ergebnis der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeitsindikatoren erreichte Arkon Auto LLC 0,78 Punkte und lag damit deutlich über dem Wert seiner Konkurrenten.

Basierend auf der Analyse und Bewertung des Wettbewerbsumfelds wurde der Schluss gezogen, dass keines der untersuchten Unternehmen hinsichtlich der Qualität der Dienstleistungen, der Quantität, des Sortiments und der Preise mit Arkon Auto LLC konkurrieren kann. Aufgrund der Tatsache, dass der Bedarf dieses Marktes an qualitativ hochwertigen Dienstleistungen sehr groß ist und nicht vollständig befriedigt wird, kann Arkon Auto LLC das Verkaufsvolumen seiner Produkte in dieser Region um ein Vielfaches steigern.

Um die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu steigern, muss Arkon Auto LLC aktiv Marketinginstrumente einsetzen: Werbung, Rabatte usw., den Markt und die Absatzmärkte erweitern.

3. Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für die Organisation Arkon Auto LLC

3.1 Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie zur Verbesserung der Wettbewerbsposition des Unternehmens Arkon Auto LLC

Das Unternehmen Arkon Auto begann sich Mitte der 90er Jahre zu entwickeln. Damals transportierten seine Gründer Autos und Lastwagen zur eigenen Nutzung zu Freunden zum Zweck des späteren Weiterverkaufs und zum Verkauf von Ersatzteilen, die auf Parkplätzen in Anlaufhäfen gekauft wurden russischer Schiffe. Aufgrund der ständig wachsenden Nachfrage nach günstigen und hochwertigen Gebrauchtwagen, Motorrädern, Haushaltsgeräten, Ersatzteilen, Krananlagen und Autoreifen beginnen die Verkäufe des Unternehmens seit 2002 regelmäßig zu verlaufen, es treten Stammkunden des Unternehmens auf und die Nachfrage steigt gebildet und die Voraussetzungen für die Kapitalbildung geschaffen.

Wichtigste strategische Ziele für diesen Zeitraum:

Unternehmenskonsolidierung (Unternehmenswachstum);

Erweiterung der angebotenen Dienstleistungen;

Verbesserung der Qualität der gelieferten Waren und erbrachten Dienstleistungen;

Erwerb von Immobilien (mit Produktionsräumlichkeiten) zur Unterbringung des Unternehmens.

Bis 2003 stellten die Aktivitäten des Unternehmens ein durchschnittliches Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern dar, das gut auf den Beinen stand, mit Partnern in Japan in Form mehrerer Recyclingunternehmen des Unternehmens (Scrubs). In Japan ist „Arkon Auto“ durch eine Logistikabteilung (5-7 Personen) vertreten, die sich in unmittelbarer Nähe zu japanischen Partnern befindet, ein gemieteter Standort im Hafen von Fukui (Zwischenlager) ermöglichte die selbstständige Zusammenstellung von Chargen für den Versand Russland (Demontage, Zerlegen in Ersatzteile, Transport und Lieferung von Fahrzeugen), Annahme und Beschreibung von Fahrzeugen und Ausrüstung zur Vorbereitung des Versands, Überwachung der Warenlieferung durch japanische Partner in Japan, Erstellung von Ladedokumenten, was an sich schon ein erheblicher Vorteil gegenüber war Konkurrenten. Komplex In Russland entwickelte Arkon Auto (damals) zwei Hauptrichtungen:

Parkplatz für den Verkauf von Fracht und Spezialausrüstung, Krananlagen, Frachtersatzteilen;

Gleichzeitig beginnt sich eine Richtung des Automobilgeschäfts wie der Import von Autos in Form von Autoteilen des ersten kompletten Satzes von Motoren und Karosserien mit anschließender Montage (Ersatz durch veraltete Autoeinheiten) dynamisch zu entwickeln. Von 2003 bis 2008 wurde dieser Tätigkeitsbereich zum Haupttätigkeitsbereich des Unternehmens. Im Jahr 2004 erhielt das Unternehmen die Akkreditierung und registrierte sich bei inländischen Auktionen, zu denen ausländische Bürger und Unternehmen zuvor keinen Zugang hatten. Dementsprechend waren die Autos auf diesen Auktionen für den Weiterverkauf mit anschließender Verwendung auf dem japanischen Inlandsmarkt bestimmt und hatten eine besondere Bewertung System, das es ermöglicht, sich ein Bild vom Zustand des zu verkaufenden Gegenstands – des gekauften Autos – zu machen. Der Zugang zu Auktionen ermöglichte es einem der ersten Unternehmen, einen neuen Service für seine Kunden einzuführen – den Kauf von Autos auf Bestellung (die Wahl wurde direkt vom Kunden des Unternehmens in Wladiwostok getroffen), eine Abteilung von Managern mit Kenntnissen der japanischen Sprache gebildet. Das Transaktionsvolumen zur Erbringung der Dienstleistung „Kauf eines Autos bei einer Auktion in Japan und Lieferung an das Lager des Unternehmens in Wladiwostok“ wächst jeden Monat exponentiell. Das Unternehmen geht von unregelmäßigen Lieferungen begrenzter Mengen an Autos in Form einer zusätzlichen Beladung auf Schiffe, die einmal im Monat den Hafen von Fukui anlaufen, zu einer gezielten Charterung von Schiffen für den Bedarf regelmäßiger Lieferungen gesammelter Fracht nach Russland über ( mit einer Regelmäßigkeit von 1-2 Schiffen alle 1-2 Wochen Später öffnet Kasachstan seine Grenzen für den Import japanischer Autos, Arkon Auto bleibt nicht stehen und findet in Japan Partner aus Kasachstan, die ihre Arbeit automatisieren wollen, da die Lieferwege liegen Durch das Territorium der Russischen Föderation wird dieser Arbeitsbereich regelmäßig in Form von 1-2 Lieferungen pro Monat durchgeführt und war erfolgreich, bis Kasachstan 2006 Schutzzölle für Rechtslenkerautos einführte.

Nach und nach wuchs das Unternehmen zu einem großen Leistungsspektrum:

Verkauf von Autos aus dem Lager des Unternehmens

Autokauf auf japanischen Auktionen ohne Zwischenhändler

Lieferung von Autos, Spezialausrüstung, Booten und Fracht in ganz Japan zum Hafen von Fukui.

Lagerung der Fracht vor dem Versand aus Japan.

Heben großer Wasserfahrzeuge (Boote, Yachten) aus dem Wasser, Beladen und Versenden nach Wladiwostok

Lieferung von Autos, Sonderausrüstung, Designern, Vorderhälften von Autos, Booten von Japan nach Russland über den Hafen von Fukui, Noshiro auf von der Firma gecharterten Schiffen.

Auto zerlegen/zerschneiden.

Zollabwicklung in Russland.

Montage gekaufter Autos (Konstrukteure)

Nicht alle Tätigkeitsbereiche des Unternehmens entwickelten sich dynamisch; das Unternehmen war bestrebt, sein Angebot entsprechend der veränderten Verbrauchernachfrage weiterzuentwickeln und zu gestalten. Parallel dazu existierten Tätigkeitsbereiche wie Autoreparatur, Lieferung und Verkauf von Autoteilen, die Nebenfunktionen zur Haupttätigkeit des Unternehmens erfüllten, sowie Bereiche wie der Verkauf von Autos aus dem Lager des Unternehmens, der Kauf, die Lieferung und der Verkauf von Wasserausrüstung begann lokaler Natur zu sein.

Im Jahr 2008 trat ein neues Zollgesetz in Kraft, das die Zölle für nach Russland importierte Automobilausrüstung sowie Ersatzteile der ersten Generation (insbesondere Autokarosserien) erheblich anpasste. Aufgrund der Einführung von Schutzzöllen begann der Marktanteil zu sinken und sich teilweise zugunsten des Kaufs von „Linkslenker“-Autos zu verschieben, und es kam zu einem Preisanstieg bei Gebrauchtwagen. Infolgedessen nahm die Zusammenarbeit japanischer Autos ab, und die Präferenzen der Käufer begannen sich dynamisch zu ändern, indem sie Gebrauchtwagen kauften. Luxusautos mit langer Lebensdauer aus Moskau und der Region Moskau, bevor Sie ein „neues Produkt“ auf dem Automobilmarkt von Valadiwostok kaufen – neue und gebrauchte koreanische Autos aufgrund ihrer niedrigen Kosten.

Derzeit gibt es eine Angleichung der Nachfrage im Verhältnis zu den Vorlieben von Autobesitzern, die Erfahrung im Betrieb hochwertiger japanischer Geräte haben, und es stehen Experimente mit dem Erwerb abgenutzter Autos aus Moskau und der Region Moskau sowie billiger koreanischer Autos an in den Hintergrund. Die Vorlieben der Autofahrer kehren nach und nach zu japanischen Autos mit „Rechtslenkung“ zurück, die oft den Namen „Volksautos“ tragen, aber aufgrund der hohen Kosten für Autos in Japan „vergehen“ (von drei bis einschließlich fünf Jahren) und Pflichten auf ihnen, die Dynamik der Zusammenarbeit mit dieser Kategorie von Autos wächst nicht signifikant.

Als Wettbewerbsstrategie für Arkon Auto LLC wird eine Differenzierungsstrategie vorgeschlagen. Diese Strategie wird zu einem attraktiven Wettbewerbsansatz, da die Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher vielfältiger werden und nicht mehr durch Standardprodukte befriedigt werden können.

Der Kern einer Differenzierungsstrategie besteht darin, Wege zu finden, der Einzige zu sein, der den Kunden die zusätzlichen Funktionen eines Produkts bietet, die sie sich wünschen, und diesen Vorteil kontinuierlich aufrechtzuerhalten.

Damit eine Differenzierungsstrategie erfolgreich ist, muss ein Unternehmen die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden untersuchen, wissen, was sie bevorzugen, was sie über den Wert des Produkts denken und wofür sie zu zahlen bereit sind. Anschließend bietet das Unternehmen entsprechend den Kundenwünschen ein oder mehrere charakteristische Merkmale des Produkts/der Dienstleistung an, und diese Angebote müssen greifbar und einprägsam sein.

Ein Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn sich eine erhebliche Anzahl von Käufern für die differenzierten Eigenschaften und Merkmale des angebotenen Produkts interessiert. Je größer das Interesse der Käufer an den verschiedenen Eigenschaften der angebotenen Produkte ist, desto größer ist der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens. Eine erfolgreiche Differenzierung ermöglicht einem Unternehmen:

Einen erhöhten Preis für ein Produkt/eine Dienstleistung festlegen;

Steigerung des Verkaufsvolumens (da aufgrund der besonderen Eigenschaften des Produkts eine große Anzahl von Käufern angezogen wird);

Erhöhen Sie die Loyalität Ihrer Kunden zu Ihrer Marke (da einige Kunden eine starke Bindung an zusätzliche Produktfunktionen entwickeln).

Eine Differenzierung ist erfolgreich, wenn die Kosten ihrer Umsetzung durch eine Erhöhung des Preises des aktualisierten und geänderten Produkts gedeckt werden. Die Differenzierung schlägt fehl, wenn Kunden die Einzigartigkeit einer Marke nicht als ausreichend wertvoll erachten, um dieses Produkt gegenüber dem Produkt eines Mitbewerbers zu kaufen, und/oder wenn der Differenzierungsansatz des Unternehmens leicht von Wettbewerbern kopiert und angewendet werden kann.

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Differenzierungsstrategie liegt darin, einen Kundennutzen zu schaffen, der sich von der Konkurrenz unterscheidet. Es gibt drei Ansätze zur Schaffung von Kundennutzen. Eine davon besteht darin, Eigenschaften und Merkmale des Produkts zu entwickeln, die dazu beitragen, die Gesamtkosten für den Käufer bei der Nutzung der Produkte des Unternehmens zu senken. Der zweite Ansatz besteht darin, solche Eigenschaften des Produkts zu schaffen, dass die Wirksamkeit seiner Nutzung durch den Verbraucher steigt. Der dritte Ansatz besteht darin, dem Produkt Merkmale zu verleihen, die den Grad der Verbraucherzufriedenheit erhöhen, jedoch nicht durch Einsparungen, sondern auf andere Weise.

Grundlage der Differenzierung zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils ist ein Produkt, dessen Eigenschaften sich erheblich von den Eigenschaften der von Wettbewerbern hergestellten Waren unterscheiden.

Typischerweise bietet Differenzierung einen dauerhaften und profitableren Wettbewerbsvorteil, wenn sie auf Folgendem basiert:

Technische Exzellenz;

Produktqualität;

Exzellenter Kundenservice.

Solche besonderen Merkmale werden von den Kunden weithin anerkannt und sind wertvoll.

Im Rahmen der Wettbewerbsstrategie von Arkon Auto LLC wird vorgeschlagen, eine Richtung wie die Autoreparatur zu entwickeln. Denn die Kapazität, Spezialisierung, Personalressourcen, Partner, Verfügbarkeit von Ausrüstung, Spezialwerkzeugen und Technologie des Unternehmens tragen zur Entwicklung der Aktivitäten in dieser Richtung bei.

Diese Wahl ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass mit dem Marktverlust im Jahr 2008 (nach Einführung der Schutzzölle für Konstrukteure) der Markt umstrukturiert wurde – die Zusammenarbeit mit Komplettfahrzeugen ging zurück und infolgedessen stieg die Nachfrage nach Ersatzteilen usw Die Reparaturleistungen wurden ausgeweitet.

Konkurrierende Unternehmen der Branche haben sich wieder auf die Spezialisierung (Bereitstellung einer einzigen Dienstleistung) konzentriert:

Handel mit neuen Ersatzteilen,

Handel mit gebrauchten Ersatzteilen (Showdown),

Handel mit verwandten Produkten (Autochemikalien, Zubehör),

Nur Autolieferung.

Die Einnahmen aus der Erbringung von Reparatur- und Wartungsdienstleistungen stiegen, die Qualität der erbrachten Dienstleistungen erhöhte sich jedoch nicht.

Alle Unternehmen mussten einen Rückgang der Mitarbeiterzahl hinnehmen, mit Ausnahme von Arkon Auto aufgrund eines großen Kundenstamms, der hauptsächlich aus Großhandelskunden bestand, sowie Repräsentanzen in Blagoweschtschensk und Chabarowsk, und eine große Liste der vom Unternehmen bereitgestellten Dienstleistungen wurde aufgeweicht die Verluste des Unternehmens.

Daher sollte Arkon Auto die gezielte Anziehung von Kunden – Bekannten, Partnern des Unternehmens in der Autoreparatur – nutzen und eine neue Richtung entwickeln – den Kauf und die Lieferung von Waren vom japanischen Flohmarkt Yahoo.

Tabelle 3.1. Die aktuelle Strategie des Unternehmens und Vorschläge zu seiner Verbesserung

3.2 Aktionsplan zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens

Wir werden einen Aktionsplan für die Eröffnung eines Autoservice-Centers entwickeln.

Tabelle 3.1 Plan – Zeitplan für die Eröffnung eines Autoserviceunternehmens, Entwicklung einer neuen Richtung – Kauf und Lieferung von Waren vom japanischen Flohmarkt Yahoo

Besonderes Augenmerk soll auf die Personalauswahl gelegt werden, die nach Möglichkeit aus Männern unter 35-45 Jahren mit mindestens 5 Jahren Erfahrung in dieser Branche und mindestens einer weiterführenden Fachausbildung erfolgen sollte. da erwartet wird, dass die Installation und Entwicklung neuer Geräte vom Personal des Unternehmens durchgeführt wird. Wichtig sind auch Eigenschaften der Mitarbeiter wie Lern- und Kreativitätsfähigkeit, psychologische Anpassungsfähigkeit im Team, Geselligkeit etc., da der Personalfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens von großer Bedeutung ist.

Tabelle 3.2 Traditionelle Arbeitsarten und Angebot an Autoserviceleistungen von Arkon Auto LLC

Darüber hinaus wird das Unternehmen spezielle Dienstleistungen anbieten, die von Wettbewerbern nicht angeboten werden.

Tabelle 3.3 – Spezialisierte Arten von Autoservicediensten von Arkon Auto LLC

Ersatzteile werden je nach Bestellung und Bedarf des jeweiligen Kunden eingekauft; beim Unternehmen sind nur Ersatzteile mit geringen Anschaffungskosten und kostengünstige Verbrauchsmaterialien erhältlich.

Die Rentabilität des Autoservices von Arconauto LLC kann gesteigert werden, indem der Kundenstrom erhöht und die Kosten gesenkt werden. Hierzu werden folgende Schritte unternommen:

Erweiterung des Leistungsspektrums des Unternehmens im zweiten und dritten Projektjahr;

Minimierung der Kosten für den Kauf von Ausrüstung (durch Auftragserteilung für bestimmte Arbeiten bei spezialisierten Unternehmen);

Reduzierung der Mietzahlungen;

Die wichtigste Methode zur Gewinnung von Käufern unserer Dienstleistung (natürlich neben dem optimalen Preis und der optimalen Qualität) betrachten wir in der kompetenten Organisation der Dienstleistung, die Folgendes umfasst:

Bereitstellung von Servicegarantien für mindestens 6 Monate. ab dem Datum der Leistungserbringung,

Bereitstellung der Möglichkeit, das Fahrzeug bei Bedarf an die Reparaturstelle zu liefern,

Anwendung eines flexiblen Rabattsystems für Verbraucher, die regelmäßig die Dienstleistungen unseres Unternehmens nutzen,

die Möglichkeit, Dienstleistungen im Rahmen direkter Verträge mit Transportunternehmen zu erbringen,

maximale Bereitstellung der vom Verbraucher geforderten Reparaturzeit,

systematische Bewertung der Servicequalität durch Fragebögen (ggf. ein „Book of Reviews“ und andere Formen des „Feedbacks“ mit Konsumenten von Dienstleistungen),

Gewährleistung einer kontinuierlichen Verbesserung der Mittel und Methoden zur Bedienung der Verbraucher,

Der letzte Punkt umfasst die Verbreitung von Werbe- und Nicht-Werbeartikeln in der lokalen Presse, die Hervorhebung des Niveaus und der Qualität der Dienstleistungen und Garantien des Autoservicezentrums Arkon Auto LLC, die Produktion von 4-5 Werbetafeln und Werbung im Transportwesen. In diesem Fall ist geplant, besonderes Augenmerk auf einen sorgfältig durchdachten Text der Verbraucheransprache zu legen, ein geeignetes Design, das Aufmerksamkeit erregt und die geschäftlichen Qualitäten und Vorteile unseres Unternehmens hervorhebt. Auch der persönliche Kontakt mit Verbrauchern spielt eine wichtige Rolle, um die Aufmerksamkeit der Verbraucher zu gewinnen. Vielleicht ist diese Maßnahme nicht weniger wirksam als Werbung. Basierend auf den oben genannten Kriterien wurden zur Erreichung der Ziele folgende Förderarten ausgewählt:

Anbringen eines Schildes;

Kauf von Markenkleidung für das Personal;

Anzeigen in der Zeitung;

Obwohl diese Veranstaltungen einen zusätzlichen finanziellen Aufwand erfordern, werden sie zielgerichtet sein, dem Unternehmen die nötige Publizität verschaffen und eine Nachfrage bei potenziellen Kunden schaffen, die die Dienste eines Autoservice-Centers noch nicht in Anspruch genommen haben.

Kostenschätzungen für die Umsetzung dieser Aktivitäten sind in Tabelle 3.4 dargestellt.

Tabelle 3.4 – Kostenvoranschlag für die Werbung für das Autoservice-Center von Arkon Auto LLC

Die Höhe der für die Förderung des Dienstes (Werbeaktivitäten) ausgegebenen Mittel muss monatlich angepasst werden, basierend auf einem Vergleich der Anzahl der Verbraucher, die durch jede der oben genannten Methoden angezogen werden.

Die geplante Mitarbeiterzahl des Unternehmens beträgt 7 Personen. Die Zusammensetzung des Personals sowie die geplanten Arbeitskosten sind in Tabelle 3.5 dargestellt.

Tabelle 3.5 – Personalplan für das Autoservice-Center von Arkon Auto LLC

Somit betragen die monatlichen Arbeitskosten 165,5 Tausend Rubel; der Jahreslohn mit Abzügen beträgt 2502,36 Tausend Rubel. Der geplante Arbeitsplan des Autoservices von Arkon Auto LLC ist von 9:00 bis 21:00 Uhr, 7 Tage die Woche, 365 Tage im Jahr. Der Arbeitsplan für wichtiges Prozesspersonal ist jeden zweiten Tag. Der Arbeitsplan des Führungspersonals beträgt 5 Tage die Woche von 10 bis 17 Uhr. Der Arbeitsplan der Reinigungskraft umfasst 5 Tage die Woche von 10.00 bis 17.00 Uhr. Tabelle 3.6 zeigt die Berechnung der finanziellen Investitionen bei der Umsetzung des Projekts zur Anschaffung einer Reihe von Geräten.

Tabelle 3.6 – Berechnung der Kosten für Autoserviceausrüstung von Arkon Auto LLC

Die Kosten für Lieferung, Installation und Personalschulung betragen 15 % der Ausrüstungskosten: 8410×15 %=1261,5 Tausend Rubel.

Die Gesamtkosten der Ausrüstung betragen 8410+1261,5=9671,5 Tausend Rubel.

3.3 Wirtschaftliche Begründung der vorgeschlagenen Maßnahmen

Tabelle 3.7 zeigt die Prognose für das Verkaufsvolumen des Autoservices Arconavto LLC für 3 Betriebsjahre. Basierend auf den Erfahrungen der Wettbewerber und den allgemeinen Mustern der Verbraucherreaktion auf Marketingbemühungen ist die optimistische Version der Prognose wahrscheinlicher, sodass alle weiteren Berechnungen auf dieser Grundlage durchgeführt werden.

Tabelle 3.7 – Umsatzprognose für das Autoservice-Center von Arkon Auto LLC

Basierend auf den im Antrag angegebenen Preisen für die Dienstleistungen des Unternehmens beträgt der durchschnittliche Preis für einen Satz Autoservice 5.500 Rubel. Es ist zu beachten, dass die Preise für kleine Verbrauchsmaterialien in Höhe von durchschnittlich 20 % in den Servicekosten des Kunden enthalten sind und der Kunde teure Ersatzteile separat bezahlt.

Wir werden eine Umsatzprognose aus dem Verkauf dieser Arbeitsbereiche des Autoservices Arkon Auto LLC erstellen. Die Umsatzprognose stellt sich wie folgt dar (Tabelle 3.8).

Wie aus den Daten in Tabelle 3.8 hervorgeht, beträgt das prognostizierte Umsatzvolumen von Dienstleistungen für 2014 6.033.500 Rubel.

In den nächsten zwei Jahren plant das Unternehmen, den Umsatz seiner Dienstleistungen kontinuierlich um 20 % bzw. 51 % zu steigern. Das Erreichen solcher Indikatoren ist durchaus realistisch, da sich das Unternehmen in dieser Zeit auf dem Verbraucherdienstleistungsmarkt etablieren, Nachfrage bei Organisationen und Unternehmen generieren und auch Stammkunden gewinnen kann.

Tabelle 3.8 – Umsatzprognose aus dem Verkauf des Autoservicezentrums „Arkon Auto“ LLC

Als Nächstes erstellen wir einen Plan für feste und variable Kosten für die Organisation der Arbeit des Autoservicezentrums Arkon Auto LLC. Die Berechnung erfolgte ebenfalls auf Basis der Durchschnittspreise für bestimmte Waren und Dienstleistungen im Jahr 2013 und ist in Tabelle 3.9 dargestellt.

Tabelle 3.9 – Plan der festen und variablen Kosten für die Organisation des Projekts für 2014

Somit betragen die Gesamtkosten für die Autoserviceleistungen von Arkon Auto LLC im Jahr 2014 5.620,36 Tausend Rubel, einschließlich der Fixkosten im Selbstkostenpreis betragen sie 2.110.000 Rubel und die variablen Kosten betragen 3.510,36 Tausend Rubel.

In den nächsten zwei Jahren werden die Gesamtkosten unter Berücksichtigung der Inflation um 10 - 25 % steigen und 6210 - 7057 Tausend Rubel betragen.

Die wichtigsten technologischen Geräte kosten unter Berücksichtigung der Inbetriebnahmekosten 9671,5 Rubel. wird von OJSC VTB 24 auf Kredit übernommen

Basierend auf zuvor berechneten Daten erstellen wir eine Prognose des Umsatzgewinns für den geplanten Zeitraum (Tabelle 3.10).

Tabelle 3.10 – Gewinnplan aus dem Verkauf des Autoservicezentrums „Arkon Auto“ LLC, Tausend Rubel.

Die Umsatzrendite beträgt am Ende des ersten Jahres 5,82 %, in den nächsten beiden Jahren steigt sie auf 11,94 % bzw. 19,14 %.

Berechnen wir das kritische jährliche Produktionsvolumen anhand der folgenden Gleichung:

P x Q = FC + VC,

wobei Q das kritische Verkaufsvolumen in Einheiten ist;

P - Verkaufspreis, Rubel;

FC - Fixkosten, Rubel;

VC – variable Kosten, Rubel/Einheit.

Auf dieser Grundlage berechnen wir das kritische Umsatzvolumen der Dienstleistungen des IP „Bogdanov Motor“ im ersten Betriebsjahr anhand der folgenden Daten:

Preis pro Leistungseinheit - 5500 Rubel;

variable Kosten pro Produktionseinheit - 3600 Rubel;

Fixkosten - 1.693.700 Rubel.

Auf dieser Grundlage beträgt das kritische Volumen der Leistungserbringung pro Monat (Q):

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700/1900

Q = 892,42 (Einheiten)

Somit beträgt das kritische Volumen der Kfz-Serviceleistungen 892,42 Einheiten. Wenn man davon ausgeht, dass das geplante durchschnittliche Verkaufsvolumen 1097 Einheiten beträgt, beträgt das kritische Verkaufsvolumen 81 % dieses Volumens. Folglich beträgt die finanzielle Sicherheitsmarge des geplanten Projekts (100 %-81 %) 29 %. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, bei Nichterreichen der geplanten Verkaufsmenge die Produktionsmenge um etwa 30 % zu reduzieren. Zukünftig wird die Finanzkraft des Unternehmens zunehmen, da die monatlichen Volumina voraussichtlich steigen werden.

Es wird angenommen, dass für verschiedene Anlageklassen unterschiedliche Werte des Diskontsatzes gewählt werden können. Insbesondere werden Investitionen im Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung der Marktposition des Unternehmens mit einem Standard von 6 %, Investitionen in die Erneuerung des Anlagevermögens mit 12 %, Investitionen zur Einsparung laufender Kosten mit 15 %, Investitionen zur Steigerung der Einkommen des Unternehmens - 20 %, riskante Investitionen - 25 %. Da das Projekt zur Eröffnung eines Autoservice-Centers Investitionen in die Modernisierung des Anlagevermögens beinhaltet, wurde gemäß den obigen Empfehlungen ein Abzinsungsfaktor von 12 % gewählt. Unter inflationären Bedingungen muss der Diskontsatz die Inflationsrate berücksichtigen.

Der angepasste Abzinsungsfaktor beträgt:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

wobei i die Inflationsrate ist; r - Diskontsatz.

r=(1+0,12)×(1+0,07) – 1=0,20 oder 20 % pro Jahr.

Der Nettobarwert der Investition wird unter Verwendung eines angepassten Abzinsungsfaktors von 20 % berechnet.

Der Projektdurchführungszeitraum beträgt 3 Jahre.

Die Berechnung des Kapitalwerts ist in Tabelle 3.11 dargestellt.

Projektrentabilitätsindex:= 18742213,30/9671500= 1,93

Einfache Amortisationszeit für das Projekt:

PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 Jahre.

Ermäßigte Amortisationszeit des Projekts:

DPP = 9671500/(12832137/3) = 2,26 Jahre.

Tabelle 3.11 – Nettobarwert des Projekts, Tausend Rubel.

Die berechneten Daten lassen also den Schluss zu, dass das Projekt sehr effektiv ist und dem Unternehmen einen konstanten zusätzlichen Gewinn ermöglichen wird.

Die Preisstrategie basiert auf der „Follow the Leader“-Methode (neutrale Strategie). Mit dieser Strategie wird sich unser Unternehmen auf die Preise und Aktivitäten von Wettbewerbern konzentrieren, die auf diesem Markt weiter entwickelt sind, über eine größere Anzahl von Kunden und Erfahrung in der Zusammenarbeit mit ihnen verfügen. Daher müssen wir auf der anfänglichen Aktivitätsebene in diesem Segment den führenden Wettbewerbern ähneln, sie untersuchen und anschließend auf der Grundlage von Informationen über ihre Mängel unsere Vorteile ermitteln.

Tabelle 3.12 – Verkaufsvolumen für das erste Jahr

Wir müssen auch die Nachfrage, die Kosten für die Gesamtkosten der gekauften Waren, das Verkaufsvolumen und andere unternehmensspezifische Faktoren berücksichtigen, die sich auf die Festlegung der Warenpreise auswirken.

Bis zum zweiten Jahr sollen die Verkaufsmengen durch Marketing- und Werbeaktivitäten um 10 % gegenüber dem Beginn des ersten Jahres steigen. Bis zum dritten Jahr soll der Umsatz um weitere 7 % steigen. Im dritten Jahr - um 5 %.

Tabelle 3.13 – Verkaufsvolumen für das zweite und dritte Jahr

Die Werbestrategie basiert darauf, potenzielle Käufer anzulocken und das Image unseres Autoteilegeschäfts durch Werbemethoden zu stärken, die eine größere Anzahl der von uns benötigten Zielgruppen erreichen.

Um Kunden zu gewinnen und das Image unseres Unternehmens zu stärken, werden folgende Informationsmethoden eingesetzt:

Banner auf einer 3x6 großen Werbetafel. Die Werbetafel selbst wird in der Nähe unseres Stores direkt an einem stark befahrenen Straßenabschnitt platziert. Dadurch erreichen wir eine ziemlich breite Zielgruppe an Autoliebhabern, die wissen, wo sich unser Geschäft befindet.

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Eldar Aminov Leiter der strategischen Marketinggruppe der OJSC Production Association Krasnojarsk Combine Harvester Plant

Die Wettbewerbsstrategie ist ein Werkzeug in den Händen von Unternehmensmanagern, das es ihnen ermöglicht, ihr angestrebtes Ziel zu erreichen. Damit der Wettbewerb durchdacht durchgeführt werden kann, ist es notwendig, eine Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, einen Plan für deren Umsetzung zu erstellen und die Ergebnisse der Umsetzung des Plans zu analysieren. Der entwickelte Plan zur Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie hilft allen Mitarbeitern der Organisation, klar zu verstehen, welche Funktion sie bei der Arbeit mit den einzelnen Marktsegmenten erfüllen müssen und wie sie sich bei bestimmten Aktionen von Wettbewerbern verhalten sollen. Mit anderen Worten: Damit werden Voraussetzungen für die koordinierte Arbeit von Führungskräften verschiedener Unternehmensbereiche zur Erreichung gemeinsamer Unternehmensziele geschaffen. Und auf dem Markt werden die Aktionen des Unternehmens vernetzt und zielgerichtet.

Die Grundidee der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie ist ein Aktionsprogramm, das es Ihnen ermöglicht, einen positiven wirtschaftlichen Effekt zu erzielen, da sich das Unternehmen in einer stärkeren Wettbewerbsposition befindet.

Generell kann die Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie in Form eines Diagramms dargestellt werden, das in Abbildung 1 dargestellt ist.

Bild 1. Phasen der Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie

Das obige Diagramm zeigt, dass die Funktion der wettbewerbsstrategischen Planung in einem Unternehmen anhand von Grundprinzipien, also den Regeln für die Gestaltung und Umsetzung der Strategie auf dem Markt, wahrgenommen wird:

• Kontinuität und Akkumulation;
• Reihenfolge der durchzuführenden Schritte (Stufen);
• Zyklizität.

Die Kontinuität einer Wettbewerbsstrategie liegt darin, dass ein Unternehmen bereits vor der Entwicklung einer Strategie die bisherigen Erfahrungen analysieren, herausfinden muss, welche Maßnahmen im Wettbewerb nützlich waren, und deren Relevanz im aktuellen Moment überprüfen muss. Darüber hinaus kann das Unternehmen durch die Untersuchung früherer Erfahrungen alte Fehler bei der Entwicklung einer neuen Strategie vermeiden.

Die Reihenfolge ergibt sich aus der Abhängigkeit der nachfolgenden Stufe von den Ergebnissen der vorherigen Stufe. Dadurch können Sie eine Diskrepanz zwischen der Wettbewerbsstrategie und den Marktbedingungen sowie bereits in der Vergangenheit aufgetretene Fehler vermeiden und die bei der Umsetzung der Strategie erzielten Ergebnisse bewerten.

Der zyklische Charakter der wettbewerbsstrategischen Planung zeigt sich darin, dass die Ergebnisse der Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie analysiert und unbedingt bei späteren Strategieentwicklungen berücksichtigt werden müssen, da die Wettbewerbsstrategie ständig an das Wettbewerbsumfeld angepasst wird.

Die Wettbewerbsstrategie ist ein wichtiges Instrument in den Händen von Führungskräften, da sie auf die Lösung einer Reihe von Aufgaben und Problemen abzielt, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist.

Erstens ermöglicht das verfügbare analytische Material, das während der Strategiebildung gewonnen und strukturiert wird, sowohl dem Management als auch den Leistungsträgern, die Situation auf dem Markt, die Position des Unternehmens darin, die Realität der Ziele und Wege zu deren Erreichung klar zu erkennen.

Zweitens erhält die von der Unternehmensleitung genehmigte Wettbewerbsstrategie die Kraft eines Organisations- und Verwaltungsdokuments, das heißt, sie ermöglicht es, Kräfte in die erforderliche Richtung zu konzentrieren.

Und schließlich, drittens, kann ein Unternehmen durch die Analyse seiner Aktivitäten in vergangenen Perioden sein Tätigkeitsspektrum ständig verbessern und erweitern, angemessen auf Marktveränderungen reagieren, seine Marktposition stärken und neue Märkte erobern.

Derzeit müssen sich Praktiker häufig mit der Situation auseinandersetzen, dass eine Lücke zwischen der Theorie von Wettbewerbsstrategien und der Praxis ihrer Anwendung in einem Unternehmen besteht. Der im Folgenden vorgeschlagene Algorithmus zur Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen kann dazu beitragen, diese Lücke zu minimieren (Abb. 2).

Figur 2. Algorithmus zur Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie

Gemäß dem vorgeschlagenen Algorithmus erfolgt die Entwicklung und anschließende Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie durch die sequentielle Ausführung von acht Hauptphasen:

1. Mission und Udes Unternehmens.
2. Formulierung von Aufgaben im Wettbewerb am Markt.
3. Sammlung und Analyse von Informationen über die externen und internen Umgebungen des Unternehmens.
4. Auswahl einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen auf dem Markt.
5. Analyse der gewählten Strategie.
6. Umsetzung der Wettbewerbsstrategie durch einen entwickelten Plan.
7. Analyse der Ergebnisse der Strategieumsetzung.
8. Anpassung einer bestehenden Strategie oder Entwicklung einer neuen, effektiveren Strategie, mit der die in der gesamten Unternehmensstrategie des Unternehmens festgelegten Ziele erreicht werden können.

Es ist wichtig zu beachten, dass es sinnvoll ist, nach Abschluss der Arbeiten an der allgemeinen Umit der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie zu beginnen, da die Wettbewerbsstrategie in der Hierarchie der strategischen Planung niedriger ist als die allgemeine Unternehmensentwicklungsstrategie.

Da die Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie verschiedene Dienste und Funktionseinheiten betrifft, ist es logisch, den Algorithmus in Phasen zu unterteilen. Alle acht Phasen sind in drei Phasen unterteilt:

• Vorbereitungsphase (Stufen 1 und 2).
• Entwicklungsphase (Stufen 3, 4, 5).
• Umsetzungsphase (Stufen 6, 7, 8).

Die Vorbereitungsphase liegt in der Verantwortung der Abteilung für strategische Planung und Unternehmensentwicklung bzw. der für diese Bereiche zuständigen Funktionseinheit (Stufe 1). Die erarbeitete Unternehmensstrategie des Unternehmens wird der Geschäftsführung und den Eigentümern des Unternehmens zur Absicherung vorgelegt, die abschließend für das Gesamtunternehmen die vorrangigen Aufgaben im Wettbewerbskampf festlegen (Stufe 2). Vorläufige Aufgaben im Wettbewerb auf dem Markt werden in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen und den Entwicklungsrichtungen des Unternehmens formuliert.

In dieser Phase ist es notwendig, die Art des Wettbewerbskampfs (z. B. offensiv oder defensiv) zu bestimmen, wer genau auf dem Markt verdrängt werden muss, wer (z. B. Konkurrent „A“) zur Umleitung gezwungen werden kann ihre Ressourcen vom Markt „a“, indem sie sie auf diesen Markt verlagert und ihre Position im strategisch wichtigen Markt „b“ schwächt. Dieser Ansatz ermöglicht es, durch lokale Auseinandersetzungen mit bestimmten Wettbewerbern global zu konkurrieren. Es muss beachtet werden, dass nur die Hierarchie der strategischen Planung eines Unternehmens (allgemeine Unternehmensstrategie – Wettbewerbsstrategie im Markt) einen wirksamen globalen Wettbewerb ermöglicht. Dieser Ansatz ist gerade jetzt besonders relevant – ein globaler Markt hat sich gebildet und die zwischenstaatlichen Grenzen sind für Kapital, Güter und Arbeitsressourcen nahezu transparent geworden. Infolgedessen kann eine Änderung der Situation in einem Markt Auswirkungen auf einen anderen Markt und damit auf seine Teilnehmer haben.

In der Entwicklungsphase werden die von der Unternehmensleitung formulierten Aufgaben an die für Marketing und Vertrieb zuständige Funktionseinheit übermittelt. Anschließend analysieren Analysten dieser Abteilung den Markt, wobei die Analyseschwerpunkte die Intensität des Wettbewerbs im Markt und die Wettbewerbsposition des Unternehmens bilden (Stufe 3). Basierend auf der Analyse wird eine geeignete Wettbewerbsstrategie ausgewählt (Schritt 4). Anschließend wird diese Strategie unter dem Gesichtspunkt der Einhaltung allgemeiner Unternehmensziele, die vom Management formuliert wurden, sowie unter dem Gesichtspunkt der Leistungsfähigkeit des Unternehmens analysiert. Die Marketing-Wettbewerbsstrategie wird, wie oben erwähnt, auf der Grundlage externer Faktoren (Analyse der Umgebungsbedingungen) und interner Faktoren (verfügbare Unternehmensressourcen) bestimmt. Um eine klare Einschätzung der internen Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Marktsituation zu erhalten, können Sie die SWOT-Analyse nutzen.

Der Einsatz der SWOT-Analyse ist notwendig, um verfügbare Informationen zu systematisieren und anschließend Managemententscheidungen zu treffen. Daher kann die SWOT-Analyse als Zwischenglied zwischen der Formulierung der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens und der Entwicklung eines Wettbewerbsplans (Stufe 5) bezeichnet werden. Alles geschieht in der folgenden Reihenfolge:

1. Festlegung der wichtigsten Wettbewerbsstrategie des Unternehmens im Planungszeitraum.
2. Vergleich der internen Kräfte des Unternehmens und der Marktsituation, um zu verstehen, ob das Unternehmen die gewählte Wettbewerbsstrategie umsetzen kann und wie dies erfolgen kann (SWOT-Analyse).
3. Formulierung von Zielen und lokalen Aufgaben unter Berücksichtigung der tatsächlichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Entwicklung eines Wettbewerbsplans). Nachfolgend finden Sie ein Diagramm, das den Stellenwert der SWOT-Analyse bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie zeigt (Abb. 3).

Figur 3. Der Stellenwert der SWOT-Analyse bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie

Als weiteres Kriterium für die Beurteilung und Anpassung der gewählten Wettbewerbsstrategie müssen Manager die Unternehmensziele des Unternehmens berücksichtigen, die auf der Mission und der gesamten Entwicklungsstrategie basieren. Diese Koordination ist notwendig, um sicherzustellen, dass die gewählte Wettbewerbsstrategie in einem bestimmten Markt keine negativen Auswirkungen auf die Entwicklung des gesamten Unternehmens hat. Beispielsweise kann ein Angriff auf Wettbewerber (mit dem Ziel, sie vom Markt zu verdrängen) oder die Übernahme einiger von ihnen den Marktanteil des Unternehmens erheblich erhöhen, gleichzeitig aber die Standards der Kartellgesetzgebung überschreiten oder die anfallenden Kosten nicht verursachen wieder gut gemacht.

Erfüllt die Wettbewerbsstrategie alle Anforderungen, geht der Prozess der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie in die Umsetzungsphase über. In dieser Phase wird die entwickelte Strategie in die Praxis umgesetzt – Marketing- und Vertriebsspezialisten des Unternehmens agieren im Markt gemäß der genehmigten Strategie (Stufe 6). Die Hauptschwierigkeit in dieser Phase besteht darin, dass es notwendig ist, die entwickelte Strategie kompetent umzusetzen und anschließend ihre Wirksamkeit zu bewerten. Die Umsetzung dieser Aufgabe kann durch einen Plan zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie unterstützt werden, dessen Struktur im Folgenden vorgeschlagen wird.

1. Zusammenfassung.

Dieser Abschnitt des Wettbewerbsplans ist der letzte, der erstellt wird, und sollte in seiner endgültigen Form mit einer Zielerklärung, einer Beschreibung der Strategie und einem kurzen Aktionsplan zur Zielerreichung und Umsetzung der Strategie beginnen. Eine Zusammenfassung, die dem Management hilft, die wichtigsten Bestimmungen des Plans schnell zu verstehen.

2. Beschreibung und Analyse der aktuellen Marktsituation.

Kurze politische und wirtschaftliche Situation der Region/des Landesmarktes.

Analyse des Marktes und der Verbraucher des Produkts in einer bestimmten Region/einem bestimmten Land.

3. Beschreibung und Analyse des Wettbewerbs auf dem Markt.

Analyse der Aktivitäten der Wettbewerber.

Analyse der Wettbewerbsposition des Unternehmens auf dem Markt.

Beurteilung der Wettbewerbsintensität auf dem Markt.

4. Ergebnisse der Vorperiode.

Tatsächliche und geplante Ergebnisse der Vorperiode.

Analyse der Ergebnisse der Vorperiode. Beschreibung der Gründe für die Nichterfüllung oder Übererfüllung des Plans.

5. Ziele setzen und die gewählte Strategie beschreiben.

Die Wettbewerbsstrategie wird auf der Grundlage der Ergebnisse einer Untersuchung des Wettbewerbsumfelds und der Position des Unternehmens auf dem Markt festgelegt.

6. Bewertung der gewählten Wettbewerbsstrategie.

Die gewählte Strategie wird anhand einer Analyse des externen Umfelds und der internen Fähigkeiten des Unternehmens (SWOT-Analyse) bewertet. Darüber hinaus muss die gewählte Wettbewerbsstrategie auf ihre Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen überprüft werden. Hier sollten Sie auch die gewählte Wettbewerbsstrategie charakterisieren, die notwendigen Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung des Wettbewerbsplans und mögliche Gründe beschreiben, die seiner Umsetzung im Wege stehen könnten.

7. Umsetzungsplan für die gewählte Wettbewerbsstrategie.

In diesem Abschnitt ist Folgendes festzulegen:

A. Quantitative Ziele, die absolute Verkaufsmengen und relative Wachstumsraten definieren. Gleichzeitig müssen diese Indikatoren sowohl in der Anzahl der Wareneinheiten (Neukundengewinnung) als auch in Geld ausgedrückt werden. Ein weiterer wichtiger Basisindikator für den Planungszeitraum ist der Marktanteil des Unternehmens, den es bis zum Ende des Zeitraums einnehmen möchte.

B. Eine Reihe von Aktivitäten und Aktionen, um gesetzte Ziele zu erreichen. Die Wettbewerbsstrategie wird entsprechend dem Marketing-Mix (vier „I“ – Produkt, Preis, Vertrieb, Werbung) berücksichtigt. Dieser Umstand ermöglicht eine erfolgreiche Umsetzung durch eine genaue Verteilung von Aufgaben und Funktionen auf verschiedene Abteilungen des Unternehmens sowie eine anschließende Analyse der Wirksamkeit der Wettbewerbsstrategie nach dem geplanten Zeitraum. Bei den Aktivitäten müssen auch Aspekte wie die Notwendigkeit von Tests, Standardisierungen, Präsentationen, die Entsendung von Spezialisten für bestimmte Zwecke (Marktforschung, Verhandlungen, Teilnahme an Ausstellungen, Bereitstellung und Entwicklung von Dienstleistungen usw.) berücksichtigt werden. Jeder Veranstaltung sind Fristen sowie bestimmte Künstler zugeordnet.

8. Budget für den geplanten Zeitraum.

Es wird die erforderliche Höhe der für die Umsetzung der Wettbewerbsstrategie bereitgestellten Mittel analysiert.

Es ist bekannt, dass jede Aktivität mit der Planung beginnen muss, lange bevor der erste Schritt in die gewählte Richtung getan wird. Die Hauptaufgabe eines Wettbewerbsplans besteht nicht nur darin, die Richtung anzugeben, sondern auch den Weg und das Verfahren zur Erreichung der gesetzten Ziele zu beschreiben – die Recherche zu Wettbewerbern, die Vorbereitung von Reaktionsmaßnahmen und deren Umsetzung. Somit ist der oben diskutierte Wettbewerbsplan ein angewandtes Instrument zur Entwicklung und Umsetzung von Wettbewerbsstrategien in einem Unternehmen.

Am Ende des Berichtszeitraums werden die bei der Umsetzung der Wettbewerbsstrategie erzielten Ergebnisse analysiert und die daraus resultierende Wirkung ermittelt (Stufe 7). In dieser Phase spielt der Wettbewerbsplan die Hauptrolle, der im Wesentlichen die Quelle der Erfahrungsakkumulation des Unternehmens darstellt. Durch die Analyse seiner Aktivitäten in vergangenen Perioden kann ein Unternehmen seinen Tätigkeitsbereich ständig verbessern und erweitern, angemessen auf Marktveränderungen reagieren, seine Marktposition stärken und neue Märkte erobern. Wichtige Fragen, die beantwortet werden müssen:

• Ist die gewählte Strategie richtig?
• Reaktion der Konkurrenz?
• Korrektheit der geplanten Aktivitäten prüfen und die erzielten Ergebnisse mit den geplanten vergleichen?
• Effektivität bei der Erledigung zugewiesener Aufgaben?
• erfolgreiche und erfolglose Ansätze, Methoden, Ideen hervorheben?

Erweist sich die Wettbewerbsstrategie als wirksam und führt zu positiven Ergebnissen für das Unternehmen, werden Fragen ihrer Anpassung und Relevanz im nächsten Berichtszeitraum geprüft. Anschließend wird ein aktualisierter Wettbewerbsplan mit neuen Zielen entwickelt (Schritt 8). Wenn sich die Wettbewerbsstrategie nicht positiv ausgewirkt hat oder negative Folgen hatte, werden die Gründe ermittelt und eine neue Wettbewerbsstrategie entwickelt.

Oftmals ist die Wettbewerbsstrategie etwas Isoliertes in der strategischen Planung eines Unternehmens, dennoch ist sie direkt in diese integriert und ihr integraler Bestandteil. Der vorgestellte Schritt-für-Schritt-Algorithmus zur Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie und ein Plan zur Umsetzung der entwickelten Strategie ermöglichen die Etablierung eines geschlossenen Kreislaufs der wettbewerbsstrategischen Planung.

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