Student

Krinitsyna Z.V., Kandidatin der technischen Wissenschaften, außerordentliche Professorin der Abteilung für Management ISHT TPU

Anmerkung:

In diesem Artikel geht es um vielversprechende Mitarbeiter, wie man sie identifiziert und wie man einen vielversprechenden Mitarbeiter auswählt.

In diesem Artikel geht es um den potenziellen Mitarbeiter, wie man ihn identifiziert und wie man einen potenziellen Mitarbeiter auswählt.

Stichworte:

vielversprechende Mitarbeiter, Karriere, Effizienz

potenzielle Mitarbeiter, Karriere, Effizienz

UDC 005

Die Relevanz des Forschungsthemas liegt darin, dass der Suche nach vielversprechenden Mitarbeitern im Kontext moderner Trends im Geschäftsumfeld und den Herausforderungen der innovativen Entwicklung russischer Unternehmen eine besondere Bedeutung zukommt. Die Relevanz des Themas wird auch durch die Bemühungen der Personalabteilung bestimmt, ein perfektes Personalbewertungssystem einschließlich der Bewertung seines Potenzials zu schaffen. Heute ist die Frage nach einem modernen, vielversprechenden Mitarbeiter in Russland aktuell, akut und weitgehend auf den Kopf gestellt. Wahrscheinlich hat sich jeder gefragt, warum wir Gefängnisse voller Beamter haben, aber das verringert nicht die Zahl der Bestechungsgelder, warum Flugzeuge abstürzen, Kraftwerke explodieren, warum man, wenn man viel um die Welt reist, den zunehmenden Rückstand Russlands spürt führenden Industrieländern. Der Zweck dieser Studie besteht darin, das Konzept eines vielversprechenden Mitarbeiters zu definieren und alle Komponenten dieses Mitarbeiters zu berücksichtigen.

Beginnen wir mit der Identifizierung vielversprechender Mitarbeiter. Erfolgreiche Mitarbeiter sind also Mitarbeiter, die mit ihren erworbenen Fähigkeiten, Kenntnissen und Arbeitsgewohnheiten zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens beitragen. Wenn wir das Thema vielversprechende Mitarbeiter aus diesem Blickwinkel betrachten, können wir sicher drei häufige Fehler in Sachen Mitarbeiterperspektive identifizieren.

Erstens sind viele Manager aufrichtig davon überzeugt, dass die Fähigkeit, neues Wissen zu lernen und aufzunehmen, vielversprechend ist. Aber das ist alles andere als wahr. In der Praxis hatten die meisten Manager Gelegenheit, Leute mit mehreren Hochschulbildungen zu treffen, aber im Leben haben sie absolut nichts erreicht. Es gibt Menschen, die große Freude daran haben, sich neues Wissen anzueignen. Das ist natürlich schön, aber der Prozess, solches Wissen zum Nutzen eines bestimmten Unternehmens einzuführen und umzusetzen, ist völlig anders. Daher ist es keine Tatsache, dass eine Person, die die Universität mit Auszeichnung abgeschlossen hat, vielversprechend sein wird.

Zweitens bedeutet die Kompetenz eines Arbeitnehmers für einen Arbeitgeber eine Reihe bereits vorhandener Kenntnisse und Fähigkeiten. Loyalität im weitesten Sinne des Wortes bleibt außerhalb der Klammern. Nehmen wir an, der Chef eines Unternehmens stellt einen recht hochqualifizierten Anwalt ein, der bereit ist, auch für ein geringes Gehalt zu arbeiten.

Als Spezialist passt er gut zum Unternehmen. Gleichzeitig hat der Anwalt jedoch enge Beziehungen zu einer der kriminellen Gruppen und wird zu diesem Unternehmen geschickt, um dessen Schwachstellen für eine spätere Insolvenz aufzudecken. Natürlich passt ein solcher Spezialist nicht zum Unternehmen und seinem Leiter. Die allermeisten Personalauswahl- und Beurteilungssysteme werden dies jedoch nicht vermitteln. Und das ist ein sehr ernstes Problem.

Aufgrund der Tatsache, dass Russland heute ein Ort ist, an dem der Westen veraltete Technologien abwirft, sind wir bei Personalbeurteilungen auch an „gestern“ gewöhnt – an Abkürzungen und nicht an Prognosen. In sehr wohlhabenden westlichen Unternehmen wird beispielsweise darauf geachtet, was dieser oder jener Mitarbeiter morgen und in allen folgenden Tagen für sein Unternehmen leisten kann. Wir nehmen eine Person, die aus heutiger Sicht mehr oder weniger zu uns zu passen scheint. Aber wir wissen nicht, was morgen und in einem Monat mit ihm passieren wird, und leider versuchen wir es nicht einmal herauszufinden. Und wiederum ist die überwiegende Mehrheit der HR-Lösungen auf dem Markt nicht in der Lage, dies zu messen. Und aus diesem Grund erscheint der dritte Fehler.

Beim beruflichen Aufstieg gilt meist der Grundsatz „Jeder für sich“. Es ist allgemein anerkannt, dass ein begabter Spezialist sich behaupten kann und das gesetzte Ziel mit Sicherheit erreichen wird. Es gibt aber auch gegenteilige Situationen – das Unternehmen selbst hat das Bedürfnis, unter allen vorhandenen Mitarbeitern vielversprechende Fachkräfte zu identifizieren.

Wann ist es also notwendig, vielversprechende Mitarbeiter zu identifizieren?

1. In Zeiten verschiedener Veränderungen und Umstrukturierungen des Unternehmens. Diese Prozesse erfordern die Beteiligung von Personen, die in der Lage sind, die Aktivitäten verschiedener Unternehmensbereiche schnell, effizient und effektiv zu organisieren und Geschäftsbeziehungen zwischen ihnen herzustellen.

2. Starten verschiedener Arten von Projekten. Der Start von Projekten erfordert in der Regel große Kapitalinvestitionen und ist auch mit entsprechenden Risiken verbunden. Es ist besser, wenn dieser Prozess von einer Person geleitet wird, die gut weiß, wie das Unternehmen funktioniert. Bevor Sie ein neues Projekt starten, sollten Sie daher in Ihrem Unternehmen nach Personen suchen, die in der Lage sind, die Aufgabe schnell und effizient zu erledigen.

3. Übertragung autorisierter Fälle. Die Suche nach vielversprechenden Mitarbeitern ist in einer Situation erforderlich, in der der Unternehmensleiter beschließt, die Geschäfte einem Team von angestellten Managern zu übertragen. Es liegt im Interesse der Führungskraft, sich im Vorfeld darum zu kümmern, ein solches Team aus Mitarbeitern zusammenzustellen, die bereits in dieser Organisation tätig sind.

Wie können wir vielversprechende Mitarbeiter identifizieren und die besten unter ihnen auswählen?

Viele Unternehmen orientieren sich bei der Auswahl ihrer Mitarbeiter meist an der Bewertung der Ergebnisse ihrer täglichen Arbeit, nämlich dem Grad ihrer Verantwortung, Initiative und Organisationsfähigkeit. Mit anderen Worten: Das Management solcher Unternehmen ist davon überzeugt, dass vielversprechende Mitarbeiter sich äußern sollten. Sie sollten jedoch einen solchen Fehler nicht machen und vergessen, dass die Arbeitsbedingungen und die Position es einigen Mitarbeitern manchmal nicht ermöglichen, ihr Potenzial voll auszuschöpfen, was zu einer falschen Auswahl effektiver Mitarbeiter führt. Deshalb ist es zunächst notwendig, das verborgene Potenzial Ihrer Mitarbeiter zu identifizieren. Dafür gibt es eine Vielzahl von Methoden. Die Identifizierung vielversprechender Mitarbeiter steht in engem Zusammenhang mit deren systematischer Bewertung anhand folgender Parameter:

• fachliche Eignung für eine bestimmte Position;
• Fähigkeit zur Teamarbeit, Arbeit zu zweit;
• Kommunikationskompetenz;
• Verhaltensmuster im Konflikt;
• soziale Rolle in der Gruppe;
• Merkmale des Denkens, Gedächtnis, Aufmerksamkeit, Reaktionsgeschwindigkeit.

Um vielversprechende Mitarbeiter zu identifizieren, werden Personalbewertungsmethoden wie Fragebögen, Klassifizierungsmethode, Paarvergleichsmethode, Entscheidungssituationsbewertungsmethode, „360-Grad“-Methode usw. verwendet.

Bei der Befragung füllen Mitarbeiter Fragebögen mit bestimmten Fragen aus und analysieren anschließend das Vorhandensein oder Fehlen bestimmter Merkmale und Qualitäten.

Die Klassifizierungsmethode basiert auf der Einstufung der bewerteten Mitarbeiter nach einem festgelegten Kriterium vom besten zum schlechtesten.

Bei der Paarvergleichsmethode wird ein paarweiser Vergleich von Kandidaten auf derselben Position durchgeführt, anschließend wird berechnet, wie oft die zu bewertende Person der Beste im Paar ist, und anschließend wird auf der Grundlage der erzielten Ergebnisse eine Gesamtbewertung erstellt der gesamten Gruppe zusammengestellt.

Bevor die Methode der Personalbeurteilung auf eine entscheidende Situation angewendet wird, wird eine Beschreibung der Möglichkeiten für „richtiges“ und „falsches“ Verhalten von Mitarbeitern in typischen Situationen erstellt. Diese Beschreibungen werden dann entsprechend der Art der Arbeit in Kategorien unterteilt. Anschließend füllt der beurteilende Mitarbeiter ein spezielles Tagebuch mit Aufzeichnungen über Verhaltensbeispiele jedes beurteilten Mitarbeiters für jede Rubrik aus. Anschließend dient diese Zeitschrift als grundlegendes Kriterium zur Beurteilung der Geschäftsqualitäten.

Bei der „360-Grad“-Methode werden Mitarbeiter nicht nur durch ihren direkten Vorgesetzten, sondern auch durch ihre Kollegen und Untergebenen bewertet.

Unternehmensschulungen können auch als wirksame Methode zur Personalbewertung angesehen werden, da sie dabei helfen, das verborgene Potenzial vielversprechender Mitarbeiter zu erkennen.

Am effektivsten sind auch der Einsatz von Brainstorming zur Lösung eines bestimmten Problems sowie die Nominierung von Personen, die klar definierte Probleme lösen und an bestimmten Projekten teilnehmen sollen. Diese Methoden sind im Vergleich zu anderen von größter Bedeutung, da sie gleichzeitig dazu beitragen, zwei Probleme des Managements zu lösen: die Identifizierung vielversprechender Mitarbeiter und die Gewinnung neuer Ideen, die zur Lösung der aktuellen Probleme des Unternehmens erforderlich sind.

Seit vielen Jahren interessiert die Frage: Hat die Haarfarbe einen Einfluss auf die Karriereentwicklung einer Person oder nicht? Nach der Analyse der Daten des Forschungszentrums des Recruiting-Portals können wir feststellen, dass Menschen mit dunklen Haaren vielversprechendere und effektivere Mitarbeiter sind als Blondinen – davon ist fast jeder fünfte vom Forschungszentrum befragte männliche Manager überzeugt.

Beeinflusst unsere Haarfarbe unseren beruflichen Erfolg? Es stellt sich heraus, ja. Laut 29 % der männlichen Manager erledigen brünette Frauen ihre Arbeit besser als ihre weiblichen Kollegen mit ausgeprägter Haarfarbe.

8 % der männlichen Manager vertrauen wiederum auf die besondere Leistung rothaariger Frauen und nur 6 % der Manager glauben, dass nur Blondinen besser arbeiten als andere Mitarbeiter.

Der Mehrheit der männlichen Führungskräfte (53 %) fiel es schwer, die Frage zu beantworten: „In verschiedenen Abteilungen meines Unternehmens gibt es Frauen mit unterschiedlichen Haarfarben, und alle arbeiten gewissenhaft“; „Ich glaube, dass die Arbeitsfähigkeit eines bestimmten Mitarbeiters nicht von der Haarfarbe abhängt ...“

Auch bei Frauen in Führungspositionen überwiegen Brünetten. Dass Mitarbeiter von einer Brünetten geführt werden, berichten 41 % der Berufstätigen in Russland, die eine weibliche Führungskraft haben. „Die natürliche Farbe ist dunkelblond, aber sie färbt ihre Haare in dunklen Farben mit einem Hauch dunkler Schokolade …“; „Die Chefin ist eine Brünette, eine äußerst beeindruckende Dame. Sie ist streng mit ihren Mitarbeitern, aber fair!“ - sie kommentieren.

Laut einem Viertel der Befragten (35 %) ist ihr Chef blond. Ihren Antworten nach zu urteilen, sind einige Mitarbeiter nicht abgeneigt, mit ihrem Vorgesetzten zu scherzen: „Guter Kopf! Aber hier geht es ausschließlich um Haarfarbe!“

15 % der Teilnehmer dieser Umfrage arbeiten unter der Anleitung weiblicher Chefs mit einer ganz anderen Haarfarbe: „Hellbraune Haarfarbe“; „Sie ist braunhaarig.“

Und auch 7 % der Befragten fanden die Antwort schwierig.

Der wichtigste Faktor bei der Beurteilung der Perspektiven eines Mitarbeiters ist meiner Meinung nach die Einschätzung seiner Weltanschauung und Wertorientierung. Wenn die Weltanschauung und die Wertorientierung einer Person mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen, werden sich kurz- und langfristige Investitionen in sie mit Sicherheit auszahlen. Und wenn es einen Widerspruch gibt, dann gibt es keine Perspektive. Und danach wird das Unternehmensprogramm zur Entwicklung der Mitarbeiterbindung scheitern.

Die Einschätzung der Perspektiven der Mitarbeiter hängt von der Strategie des Unternehmens und dem Horizont seiner Geschäftsplanung ab. In diesem Fall stehen die Perspektiven in direktem Zusammenhang mit den Investitionen, die das Unternehmen in einen Mitarbeiter tätigen muss oder will, und den daraus erzielbaren Vorteilen. Dieser Vorteil ist nicht immer monetärer Natur. Aber das Muster zeichnet sich deutlich ab: Je größer und offensichtlicher der Nutzen, desto vielversprechender der Mitarbeiter.

Literaturverzeichnis:

Bewertungen:

07.05.2014, 17:45 Degtyar Andrey Olegovich
Rezension: Der Artikel ist interessant und zu einem aktuellen Thema aufbereitet. Es ist immer interessant, die Aussichten eines bestimmten Mitarbeiters für eine Organisation einzuschätzen. Ich glaube, dass der Artikel zur Veröffentlichung empfohlen werden kann.

09.05.2014, 18:55 Nazarova Olga Petrovna
Rezension: Namen ändern. Vielleicht „Perspektiveneinschätzung... Zur Veröffentlichung empfohlen.“

15.05.2014, 15:31 Chernova Olga Anatolyevna
Rezension: Ich bin damit einverstanden, dass der Name geändert werden sollte.

22.05.2014, 10:04 Skripko Tatyana Aleksandrovna
Rezension: Der Autor sollte die dritte Literaturquelle gemäß dem Standard formatieren. Da es sich um einen wissenschaftlichen Artikel handelt, bedarf er einer stilistischen Überarbeitung. Jetzt ist es für die Veröffentlichung in beliebten Printmedien geeignet. Nicht zur Veröffentlichung empfohlen.

31.05.2014, 23:07 Shargorodskaya Natalya Leonidovna
Rezension: Der Artikel weckt einiges Interesse. Es besteht jedoch erheblicher Verbesserungsbedarf: Ich unterstütze meine Kollegen voll und ganz darin, dass der Autor den Titel des Artikels ändern muss; es gibt keine Analyse literarischer Quellen und Namen von Autoren, die sich mit diesem Problem befasst haben; Es ist notwendig, das Literaturverzeichnis zu ergänzen und in alphabetischer Reihenfolge und entsprechend der Norm zu ordnen.

Und seit 2009 haben sie mit der Produktion begonnen und ihre ursprüngliche Funktion des Saatgutverkaufs an eine Tochtergesellschaft übertragen – LLC NPP VolgaSemResurs. Wir beschlossen, den Leiter von VolgaSemMarket LLC, Valery Mikhailovich Udivankin, zu treffen und von ihm das Erfolgsgeheimnis zu erfahren.

Valery Mikhailovich, Sie sind ein erblicher Agrarier. Hat die Tatsache, dass Ihr Vater als Forscher am Samara Research Institute of Agriculture arbeitete, Ihre Berufswahl beeinflusst?

Ich denke, das war der Fall. Als Kind besuchte ich oft das Labor meines Vaters in der Landwirtschaftsabteilung. Im Sommer arbeitete er ab seinem 14. Lebensjahr auf den Feldern. Und vor allem hat mir das alles Freude bereitet. Die Tatsache, dass ich mich früh mit der Technologie des Getreideanbaus und mit landwirtschaftlichen Maschinen vertraut gemacht habe, hat mir sowohl während meines Studiums am landwirtschaftlichen Institut als auch zu Beginn meiner Berufsausbildung geholfen.

Haben Sie, wie Ihr Vater, Ihre Karriere am Samara Research Institute of Agriculture begonnen?

Ich habe im primären Saatgutlabor angefangen. Dann wechselten sie zur Futtermittelproduktion zu Agronomen. Außerdem habe ich im Herbst nach der Ernte die Qualität der Samen und deren Verkauf überprüft. 2001 war eine schwierige Zeit. Das Institut wurde neu organisiert. Ich musste gehen. Aber seit 2002, als das Samara Research Institute of Agriculture von S.N. Shevchenko, ich wurde ins Marketinglabor eingeladen. Auf der Grundlage des Forschungsinstituts für Landwirtschaft wurde zwei Jahre später VolgaSemMarket gegründet, eine Organisation für den Verkauf von Saatgut.

Wer sind Ihre Stammlieferanten?

Wir haben begonnen, nur mit den zuverlässigsten zu arbeiten, und das ist vor allem Saatgut vom Forschungsinstitut für Landwirtschaft, FSUE Krasnogorskoe, LLC Zlak, PC Seeds. Aber jetzt sind wir selbst Produzenten. In den letzten drei Jahren haben wir die Fläche unseres Landes vergrößert. Jetzt besitzen wir 1.600 Hektar und verpachten eintausend. Alle Plätze liegen neben Ekaterinivka. Wir säen Winterweizen, Triticale, Roggen und Leindotter. Natürlich erfordert die Produktion auch Technologie. Wir haben derzeit 12 Einheiten auf Lager.

Welche Richtung bevorzugen Sie – den Verkauf von Saatgut oder deren Produktion?

Natürlich Produktion! Es ist viel interessanter. Von Beruf bin ich Agrarwissenschaftler. Obwohl Produktion und Vertrieb miteinander verbunden sind. Ich verkaufe zum Beispiel Saatgut von einem der Bauernhöfe. Alles scheint in Ordnung zu sein, doch dann stellt sich heraus, dass die Samen einige Parameter nicht erfüllen. Und ich bezahle für diese minderwertige Qualität der Samen anderer Leute. Und wenn ich meine eigenen Samen produziere, sie selbst anbaue, bin ich für sie verantwortlich. Und ich weiß, dass ich sie wie erwartet abgeschlossen habe.

Wovon träumst du?

Ich habe eine Ausbildung im Rahmen des Presidential Management Training Program abgeschlossen. Dieses Programm hat mir beigebracht, den Kunden mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Der Kunde hat immer Recht, auch wenn es nicht Ihre Schuld ist, dass Ihr Produkt nicht den Anforderungen entspricht. Um hundertprozentig sicher zu sein, dass mein Produkt qualitativ hochwertig ist, träume ich von einer eigenen Saatgutlinie zum Sortieren von Saatgut. Kürzlich habe ich die Ausstellung „Goldener Herbst“ in Moskau besucht und dort Gerätehersteller getroffen. Wir entscheiden uns für den Kauf einer Sortiermaschine. Wir planen außerdem den Kauf eines Fregat-Bewässerungssystems von unseren Toljatti-Herstellern. Ohne Bewässerung kann man bei unseren Wetterbedingungen keine gute Ernte erzielen.

Wie entwickelt sich Ihr Unternehmen?

Erstens schätze ich immer die Erfahrung älterer Kollegen. Egal mit welchen Problemen Sie sich an Ihr heimisches Forschungsinstitut für Landwirtschaft an V.V. wenden. Syukova, P.N. Malchikov, S.N. Shevchenko, sie sind immer bereit, mir zu helfen und mich zu beraten. Zweitens habe ich Europa besucht und polnische Bauern getroffen; Ich sah, wie sich die Landwirtschaft im Westen entwickelte. Ich nutze auch ihre Erfahrung. Da ich mich ständig verbessere, entwickelt sich unser Unternehmen natürlich weiter.

Es fühlt sich an, als wären Sie in Ihr Unternehmen verliebt. Haben Sie noch Zeit für Ihre Familie und Hobbys?

Die ersten Jahre habe ich hart gearbeitet – vom frühen Morgen bis zum späten Abend, man könnte sagen, sieben Tage die Woche. Aber jetzt wurde mir klar, dass ich meiner Familie Zeit widmen muss. Deshalb mache ich seit fünf Jahren jeden Sommer zwei Wochen Urlaub und fahre mit meiner Frau und meinen Kindern ans Meer. Man kann bei der Arbeit nicht alles geben. Wenn ich noch ein paar Stunden finde, versuche ich im Sommer Radfahren und im Winter Skifahren. Ich liebe Sport und respektiere diejenigen, die ihn professionell ausüben. Als Kind trainierte ich ein Jahr lang Boxen, musste aber wegen meiner Sehkraft mit dem Training aufhören. Das ist wahrscheinlich der Grund, warum ich unsere Bezenchuk-Athleten unterstütze. Wir spenden Trikots für die Basketballmannschaft oder finanzieren unseren Fußballspielern die Reise zu einem Fußballspiel. Wenn möglich, warum nicht helfen?

Das Treffen begann mit einer Eröffnungsrede von Personalleiterin Natalya Nikolaevna Brilliantova, die ihre Geschichte über den Aufstieg zu beruflichen Höhen erzählte. Sie betonte, dass man für den Erfolg darauf achten müsse, wahrgenommen zu werden; ebenso wichtig seien Eigeninitiative und der Wille, etwas Neues für sich zu lernen und sich beruflich weiterzuentwickeln. Auch junge Manager von KEMZ erzählten Geschichten über ihre beruflichen Erfolge: Artemov A.I., Pakharev A.A., Yakunina I.P., Volkov Yu.A. und Yashkin S.V. Sie sprachen darüber, was es ihnen ermöglichte, Führungspersönlichkeiten zu werden, welche Hindernisse sie auf ihrem beruflichen Weg überwinden mussten und gaben Ratschläge für diejenigen, die Karrierehöhen erklimmen wollen. Alle Geschichten eint der große Wunsch, sich weiterzuentwickeln, Neues zu lernen und die Fähigkeit, Ziele zu setzen und zu erreichen. Ihre wahren Geschichten sind ein anschauliches Beispiel für junge Berufstätige, die sie wirklich zu neuen Erfolgen motivieren.

Bei dem Treffen wurden viele gute praktische Ratschläge gehört. Junge Manager wiesen darauf hin, dass man als Führungskraft die folgenden Kriterien und persönlichen Qualitäten mitbringen muss:

• Die Fähigkeit, Verantwortung für das eigene Handeln und das Handeln anderer zu übernehmen;
• Wunsch zu lernen und Ihr berufliches Niveau weiterzuentwickeln;
• Ständige Zunahme des Umfangs und der Komplexität der ausgeführten Funktionen;
• Hohe Qualität der geleisteten Arbeit;
• Fähigkeit, Ihre Meinung zu äußern und zu verteidigen.

Um eine Führungspersönlichkeit zu werden, müssen Sie außerdem die Initiative ergreifen. Und um wahrgenommen zu werden, müssen Sie ein Spitzenprofi werden. Dazu müssen Sie Ihre enge Spezialisierung wählen und darin „Nummer 1“ werden, viel in sich selbst investieren, Fachliteratur lesen und praktische Fähigkeiten beherrschen.

Auch das Unternehmen, in dem man seine Karriere aufbaut, spielt eine große Rolle für den beruflichen Erfolg. KEMZ hat viele Voraussetzungen für den vertikalen Aufstieg junger Fachkräfte geschaffen. Es finden regelmäßige Treffen der Geschäftsführung mit dem „Rat der arbeitenden Jugend“ und Veranstaltungen im Rahmen des Projekts „Strategischer Morgen“ statt. Das Werk hat eine „Verordnung für junge Fachkräfte“ entwickelt, die es ihnen ermöglicht, drei Jahre lang (je nach Position) eine 100-prozentige und 50-prozentige Zuzahlung zu ihrem Gehalt zu erhalten, und eine „Verordnung über die Vergütung von Rationalisierungsvorschlägen“, die alle dazu motiviert leisten ihren Beitrag zur Geschichte des Unternehmens, um besser und effizienter zu arbeiten. Es gibt eine „Verordnung über die Personalreserve des Unternehmens“, nach der Arbeitnehmer unter 35 Jahren in die Personalreserve aufgenommen werden können. In diesem Fall hat der Arbeitnehmer das Recht, sich für eine Führungsposition zu bewerben. Eine Fachkraft, die Teil der Personalreserve ist, hat einen vorrangigen Anspruch auf einen Kredit im Unternehmen und nimmt am „Programm zur Verbesserung der Wohnverhältnisse“ teil. Kürzlich wurde der Wettbewerb „Bester Nachwuchsspezialist“ ausgeschrieben, bei dem die Teilnehmer ihre Tätigkeit als Führungskraft präsentieren müssen. Dabei werden die besten Teilnehmer in die KEMZ-Personalreserve aufgenommen. All dies soll sicherstellen, dass proaktive junge Berufstätige, die keine Angst davor haben, ihre Meinung zu äußern, sich äußern und auf sich aufmerksam machen können.

Darüber hinaus wurde das Kaluga Electromechanical Plant in diesem Jahr für den HR Award „Bester Arbeitgeber des Jahres“ nominiert, der KEMZ als vielversprechendes Unternehmen positioniert, das komfortable Arbeitsbedingungen bietet.

Ein individueller Entwicklungsplan, den wir im Folgenden beispielhaft betrachten, ist ein Instrument, mit dessen Hilfe ein Mitarbeiter gezielt und systematisch die notwendigen Qualitäten und Fähigkeiten entwickelt. Das IPR selbst ist ein spezifisches Dokument, das spezifische Entwicklungsziele und bestimmte Maßnahmen, mit denen diese erreicht werden können, festlegt.

Nutzen des Unternehmens

Deshalb wird in den meisten modernen Unternehmen für jeden Mitarbeiter ein individueller Entwicklungsplan erstellt. Ein Beispiel für ein solches Dokument wird im Folgenden vorgestellt. Mit seiner Hilfe können Sie mehrere Aufgaben gleichzeitig umsetzen:

• der Mitarbeiter beginnt, sich systematischer und zielgerichteter an seiner Entwicklung zu beteiligen;
• die Koordination der Arbeits- und Entwicklungsziele ist gewährleistet;
• Möglichkeiten zur Kontrolle und Selbstkontrolle entstehen;
• spezifische und allgemeine Vorstellungen der Selbstentwicklung werden auf die Ebene der Durchführung spezifischer Handlungen übertragen;
• Es erfolgt eine Analyse Ihrer Stärken und Schwächen.

In den allermeisten Fällen wird IPR von großen Unternehmen als Instrument zur Selbstentwicklung von Führungskräften eingesetzt, die in der Personalreserve tätig sind. Dies bedeutet jedoch nicht, dass es als eigenständige Technik unwirksam ist, da es bei richtiger Anwendung eine sehr wichtige Rolle bei der Verbesserung der Arbeit des Personals spielt.

Vorteile für Mitarbeiter

Für einen Mitarbeiter ist das Beispiel, das er in die Hände bekommt, in folgender Hinsicht von Vorteil:

• es ermöglicht eine rechtzeitige Vorbereitung auf neue Projekte, Positionen oder bevorstehende Veränderungen in der Organisation;
• Selbstorganisation ist gewährleistet, denn wenn Sie über ein geistiges Eigentumsrecht verfügen, ist es viel einfacher, Maßnahmen und Ereignisse in Ihre Arbeits- oder Lebenspläne einzubauen, die zur Erreichung bestimmter Ziele beitragen;
• Es werden Prioritäten identifiziert und Schwerpunkte gesetzt, denen im Entwicklungs- und Lernprozess Aufmerksamkeit geschenkt werden muss.

Durch den systematischen Einsatz von IPR ist es möglich, das Führungspotenzial des Unternehmens zu ermitteln und die wichtigsten Chancen für seine weitere Entwicklung vorherzusagen. Darüber hinaus sind erfahrenere Mitarbeiter in die Überwachung von Entwicklungs- und Schulungsprozessen eingebunden. Wenn das Unternehmen den individuellen Entwicklungsplan kennt, von dem jeder Manager ein Beispiel erhält, kann es die Personalpolitik genauer umsetzen.

Mit Hilfe von IPR wird unter anderem die Ausrichtung der Anstrengungen im Rahmen der Unternehmensstrategie sichergestellt. Durch die Beteiligung an der Entwicklung von geistigen Eigentumsrechten mithilfe interner und externer Berater unterstützt das Unternehmen Manager bei der Priorisierung und Schwerpunktsetzung während der Schulung und Entwicklung gemäß den gewählten Taktiken.

Wie komponiert man es?

Um eine tatsächliche Wirkung eines individuellen Entwicklungsplans zu gewährleisten, muss ein Beispiel dafür von einem kompetenten Spezialisten mit Erfahrung und Fähigkeiten in der Durchführung solcher Arbeiten erstellt werden. Grundsätzlich umfasst die Kompilierung drei Hauptphasen.

Vorbereitung

Der Mitarbeiter studiert den Bericht über die Ergebnisse des Assessments (sofern ein solches durchgeführt wurde), anschließend erhält und studiert er die wesentlichen entwicklungsrelevanten Empfehlungen der Führungskraft, legt selbstständig Entwicklungsprioritäten fest und berät sich bei Bedarf mit internen bzw externe Berater. Was tun, wenn Sie selbst keinen individuellen Entwicklungsplan erstellen können? Ein Beispiel für ein solches Dokument kann ein Entwicklungs- und Schulungsspezialist sein, der in den meisten großen Organisationen zum Personal gehört.

Zusammenstellung

Der Mitarbeiter füllt eine Tabelle aus, in der er die Prioritäten seiner eigenen Entwicklung angibt, und erstellt außerdem eine Karte der Entwicklungsmaßnahmen, auf der er klar angibt, wann und wie er die erforderlichen Fähigkeiten entwickeln wird.

Koordinierung

Ein Berater oder Manager überprüft jeden einzelnen Mitarbeiterentwicklungsplan. Beispiele für ein solches Dokument sind weit verbreitet, sodass es für einen Mitarbeiter nicht schwierig sein wird, es selbst zu erstellen. Danach nimmt die autorisierte Person ggf. die notwendigen Änderungen vor.

Stellungnahme

Ein ausgearbeiteter individueller Mitarbeiterentwicklungsplan, dessen Beispiele in Fachpublikationen zu finden sind, von Beratern genehmigt, wird zur endgültigen Genehmigung an Führungskräfte oder Vertreter der Personalabteilung gesendet.

Entwicklungsbereiche

Als Hauptentwicklungsbereiche im IPR werden häufig folgende genannt:

• Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz. Der Mitarbeiter nimmt im Arbeitsprozess verschiedene Veränderungen vor, die zur Verbesserung seiner Kompetenz beitragen können.
• Führen Sie spezielle Aufgaben oder Projekte aus. Nachdem ein individueller Mitarbeiterentwicklungsplan erstellt wurde (Beispiel oben), wird der Mitarbeiter mit der Durchführung eines Projekts beauftragt, das von ihm ein erhöhtes Maß an Kompetenz erfordert.
• Aus den Erfahrungen anderer Menschen lernen. Kompetentere Mitarbeiter werden überwacht und anschließend ein neuer individueller Fachentwicklungsplan erstellt. Auch erfahrenere Kollegen können Ihnen ein Beispiel für das Ausfüllen geben.
• Ich suche Feedback. Ein Mitarbeiter bespricht seine eigene Arbeit mit Untergebenen und Kollegen und betrachtet sie aus der Sicht seiner Kompetenz.
• Selbstlernend. Es erfolgt eine eingehende Analyse seiner Arbeit, woraufhin der Mitarbeiter selbstständig nach effektiveren Lösungen sucht, die seine Arbeit im Unternehmen verbessern könnten.
• Schulungen. Eine Person nimmt an verschiedenen Trainingsprogrammen teil.

Somit ist dieses Werkzeug universell einsetzbar. Manche Menschen erstellen sogar einen individuellen Plan für die Entwicklung und das Leben des Kindes. Ein Beispiel für ein solches Dokument werden Psychologen, Ärzte und viele andere Spezialisten liefern.

Was soll das Beispiel enthalten?

IPR umfasst häufig eine spezifische Liste von Aktivitäten, die zur Entwicklung spezifischer Fähigkeiten eines Spezialisten erforderlich sind. Abhängig vom Tätigkeitsbereich einer bestimmten Organisation und ihrer Größe kann eine solche Liste äußerst vielfältig sein und neben anderen Daten Folgendes umfassen:

• direkte Schulung neuer Fähigkeiten innerhalb Ihrer Organisation sowie deren Erwerb außerhalb derselben;
• Teilnahme an allen Projekten, bei denen ein Mitarbeiter wertvolle Erfahrungen sammeln kann;
• Personalrotation;
• Durchführung eines Praktikums;
• Mentoring, Mentoring und Coaching;
• Durchführung zusätzlicher Aufgaben, Aufgaben und Rollen;
• Bestehen einer optionalen oder obligatorischen Zertifizierung.

In den allermeisten Fällen enthalten Entwicklungspläne keine Aufgaben, die sich auf die Erreichung bestimmter KPIs oder bestimmter Ziele beziehen.

Fristen

Bei Neueinsteigern ist es in den allermeisten Fällen üblich, Pläne für einen Zeitraum von etwa sechs Monaten festzulegen, bei bereits bestehenden Mitarbeitern kann dieser Zeitraum bis zu einem Jahr betragen. Für HiPOs oder Mitarbeiter mit erhöhtem Potenzial kann ein solcher Plan für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren am Stück erstellt werden.

Im besten Fall sollte eine Regelung zur Personalausbildung oder ein anderes Dokument nicht nur die Stufen der Karriereleiter enthalten, sondern auch die Kriterien, nach denen die beruflichen Fähigkeiten und Kenntnisse einer Fachkraft beurteilt werden. So können Mitarbeiter gemeinsam mit ihrem Vorgesetzten ihre aktuellen Kompetenzen einschätzen und ermitteln, was für den nächsten Karriereschritt weiterentwickelt werden muss.

Entwicklung von Beamten

In der Praxis hat sich immer wieder gezeigt, dass der Einsatz von IPR in Regierungsbehörden ein integraler Bestandteil der Steuerung und Verbesserung der Personalarbeit ist. Mit Hilfe dieses Tools wird eine deutliche Steigerung des beruflichen Niveaus eines Spezialisten sichergestellt, was nicht nur für den Mitarbeiter selbst, sondern auch für die Behörde, in der er tätig ist, wichtig ist.

Ein individueller Entwicklungsplan für eine Fachkraft, dessen Beispiel Sie im Artikel sehen können, ist ein Dokument, das die wichtigsten Entwicklungsziele und eine bestimmte Liste von Maßnahmen beschreibt, die ein Beamter durchführen muss. Gleichzeitig weicht die Koordination und Genehmigung solcher Dokumente etwas vom oben genannten Verfahren ab.

Wie werden sie zusammengestellt?

Zunächst wird beispielhaft ein individueller Entwicklungsplan für eine Führungskraft oder einen Mitarbeiter erstellt. Gemäß den behördlichen Vorschriften soll die Entwicklungszeit etwa drei Jahre betragen.

Handelt es sich um eine Person, so wird der von ihr angegebene individuelle Entwicklungsplan genehmigt. Dieses Verfahren wird von der Leitung der Organisation drei Monate lang nach der Ernennung des Beamten in seine Position durchgeführt.

Wenn ein individueller Plan für einen Beamten erstellt wird (ein Musterdokument ist in jedem Unternehmen verfügbar), muss dieser folgende Merkmale der Person enthalten:

• Ausbildung;
• Berufserfahrung in Ihrem Beruf;
• Qualität der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten;
• persönliche Wünsche.

Dies ist nur eine grundlegende Liste von Informationen, die bei der Zusammenstellung dieses Dokuments berücksichtigt werden. Individuelle Entwicklungspläne für Beamte, für die im Artikel ein Beispiel vorgestellt wird, enthalten Angaben zur Dauer der Zusatzausbildung sowie zu deren Hauptrichtung und erwarteter Wirkung.

Wie werden sie genehmigt?

Die Genehmigung solcher Dokumente erfolgt durch die Leiter von Gremien oder einzelnen Abteilungen, je nachdem, welcher Kategorie ein bestimmter Beamter angehört.

Das IPR wird in zwei Exemplaren erstellt, wobei eines der Formulare in die Personalakte des Arbeitnehmers geschickt wird, während das zweite ihm ausgehändigt wird. Deshalb muss bei der Erstellung eines individuellen Bebauungsplans ein Ausfüllbeispiel vorgelegt werden, damit Sie keine Fehler machen und das beschädigte Dokument nicht in Ihre Personalakte aufgenommen wird.

Damit die Träume eines Mitarbeiters von Titeln, wissenschaftlichen Abschlüssen oder Praktika im Ausland realistischer werden, muss er unter strenger Anleitung seines direkten Vorgesetzten einen eigenen Entwicklungsplan für die nächsten drei Jahre erstellen. So können Sie Ihre Mitarbeiter stets mit Entwicklungspotenzial im Unternehmen motivieren und ihnen stets zeigen, dass sie noch Raum für Weiterentwicklung haben.

Was beinhaltet es?

Ein Beispiel für einen individuellen beruflichen Entwicklungsplan eines Beamten ist zunächst eine konkrete Liste von Aktivitäten zur Verbesserung der Führungs- und Fachqualitäten eines Mitarbeiters. Die wichtigsten Arten solcher Veranstaltungen sind die folgenden:

• Lehrreich. Sie sollen sicherstellen, dass der Mitarbeiter neue Kenntnisse erhält, die ihm bei der Erfüllung seiner unmittelbaren Aufgaben nützlich sein können.
• Entwicklung. Sie dienen dazu, einen Menschen in seinem Berufsfeld zu verbessern und neue Fähigkeiten zu erwerben. Dank solcher Veranstaltungen erschließt der Mitarbeiter neue Horizonte in seiner Arbeit und kann ein breiteres Aufgabenspektrum wahrnehmen.
• Festsetzung. Aktivitäten, die darauf abzielen, Fähigkeiten zu üben, die ein Mitarbeiter bereits besitzt oder kürzlich erworben hat.

Es ist gleich darauf hinzuweisen, dass Beispiele für einen individuellen Mitarbeiterentwicklungsplan für Kompetenzen für jede Fachkraft separat erstellt werden sollten, da das Hauptziel dieses Dokuments darin besteht, die persönlichen Unterschiede zwischen dem aktuellen Niveau des Beamten und dem Bedarf zu ermitteln von ihm in höheren Positionen.

Grundlage für die Erstellung des IPR sind eine Reihe von Beurteilungsverfahren, zu denen auch ein persönliches Gespräch zwischen dem Chef und dem Mitarbeiter selbst gehört. Im Einzelfall hinterlassen auch die Besonderheiten der Tätigkeit des Beamten sowie die Position, die er innehat, ihre Spuren.

Was musst du wissen?

In der Standardversion umfasst der individuelle Entwicklungsplan drei Hauptelemente, die von einem Beamten entwickelt werden: Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten. Die Instrumente, die bei der Umsetzung des individuellen Entwicklungsplans eingesetzt werden, können sehr vielfältig sein und ihre Liste hängt direkt von den Ergebnissen der Beurteilung der Fähigkeiten eines bestimmten Spezialisten ab.

Nicht selten umfassen individuelle berufliche Entwicklungspläne die Teilnahme an verschiedenen externen oder internen Schulungen zur Verbesserung der Fähigkeiten sowie verschiedene Aufgaben, die überwiegend führungsbezogener Natur sind. Die wesentlichen Bestandteile des Praktikums sowie der Grad der Komplexität der diesem Beamten übertragenen dienstlichen Aufgaben werden als gesonderter Punkt ausgewiesen. Grundsätzlich sind sie viel komplexer als diejenigen, denen sie bei der Ausübung von Standardaufgaben begegnen.

Hauptaspekte der Zusammenstellung

Bei der Erstellung eines individuellen Plans werden nicht nur die Ausbildung und die persönlichen Ziele des Mitarbeiters berücksichtigt, sondern auch die Aufgaben der entsprechenden Struktureinheit. Mit anderen Worten: Das Wissen, das der Arbeitnehmer erlangen wird, muss für seine Arbeitstätigkeit relevant sein. Bemerkenswert ist, dass ein Beamter die Möglichkeit hat, sich nicht nur mit einer Teilpause von bis zu drei Arbeitstagen in der Woche, sondern sogar mit einer gewissen vollständigen Pause von der Ausübung seiner unmittelbaren Aufgaben beruflich weiterzubilden.

Als Schwerpunkte der beruflichen Zusatzausbildung können genannt werden:

• legal;
• leitend;
• Planung und Finanzen;
• organisatorisch und wirtschaftlich;
• sprachlich;
• Information und Analyse.

Und das alles ist nur eine grundlegende Liste von Bereichen, die in den individuellen Plan eines Beamten einbezogen werden können. Beispielsweise weisen einige Fachkräfte in ihrem Plan möglicherweise auf die Notwendigkeit hin, eine Fremdsprache zu lernen, und die meisten von ihnen verlangen dies auch. Zur beruflichen Weiterentwicklung von Beamten sind eine Reihe weiterer Aktivitäten vorgesehen, darunter:

• Aufbaustudium;
• Erwerb einer höheren Ausbildung;
• Teilnahme an Symposien, wissenschaftlichen und praktischen Konferenzen, Runden Tischen und anderen Veranstaltungen.

Unter anderem wird heute der Wunsch nach Selbstentfaltung stark gefördert, dem auch Rechnung getragen werden muss.

Der Personaldienst einer bestimmten Abteilung entwickelt ein Beispiel für einen individuellen Entwicklungsplan für eine Führungskraft. Sie ist jedes Jahr an der Ausarbeitung von Bewerbungen für die Ausbildung von Beamten im Rahmen der bestehenden Landesverordnung für Fortbildung, Praktikum oder berufliche Umschulung beteiligt. Gleichzeitig kann er darauf hinweisen, dass er beispielsweise für das Frühjahr Englischkurse geplant hat, im Sommer einen Vortrag auf einer wissenschaftlichen Fachkonferenz zum Thema Recht halten wird und im Herbst nach Foggy Albion muss an Schulungen zum Thema effektives Personalmanagement teilzunehmen. Es ist erwähnenswert, dass der Beamte in diesem Fall nichts für den Erwerb der erforderlichen Kenntnisse ausgibt und die Teilnahme an solchen Veranstaltungen vollständig aus der Staatskasse bezahlt wird.

Beim beruflichen Aufstieg gilt meist der Grundsatz „Jeder für sich“. Es wird angenommen, dass ein begabter Spezialist in der Lage sein wird, sich auszudrücken und sein Ziel zu erreichen. Es gibt aber auch gegenteilige Situationen – das Unternehmen selbst hat das Bedürfnis, vielversprechende Fachkräfte unter seinen Mitarbeitern zu identifizieren.

Wann ist es notwendig, vielversprechende Mitarbeiter zu identifizieren?

1. In Zeiten des Wandels und der Neuorganisation. Diese Prozesse erfordern die Beteiligung von Personen, die die Aktivitäten der aktualisierten Einheiten schnell und effektiv organisieren und Geschäftsbeziehungen zwischen ihnen herstellen können.

Die Suche nach vielversprechenden Mitarbeitern innerhalb eines Teams, insbesondere potenziellen Führungskräften, stellt sich häufig bei schnellem Wachstum oder Umstrukturierungen eines Unternehmens. Im Jahr 2003 haben wir beispielsweise als Teil der Gruppe zwei Integratorunternehmen fusioniert – das neue Unternehmen wurde unter dem Namen „Verysell Projects“ bekannt. Um dieses Unternehmen zu leiten, brauchte man eine Person, die den Markt und das gesamte Geschäft der Gruppe kannte und darüber hinaus über gute Managementqualitäten verfügte. Die Beauftragung eines externen Spezialisten kam jedoch nicht in Frage. Deshalb haben wir diese Position einem Manager anvertraut, der bei Verysell Karriere gemacht hat. Er ist weiterhin Generaldirektor von Verysell Projects und außerdem Vizepräsident der Verysell-Unternehmensgruppe.

2. Start des Projekts. Der Start von Projekten erfordert in der Regel große Kapitalinvestitionen und ist mit entsprechenden Risiken verbunden. Es ist besser, wenn dieser Prozess von einer Person geleitet wird, die gut weiß, wie Ihr Unternehmen funktioniert. Deshalb lohnt es sich, vor Beginn eines neuen Projekts im Unternehmen nach Personen zu suchen, die in der Lage sind, die Aufgabe umzusetzen.

Sagt Generaldirektor Vladimir Artemenko, Generaldirektor von ACG „Your Advisor“, Krasnodar:

Wir starten regelmäßig neue Projekte. Sie beziehen sich sowohl auf die Geschäftsentwicklung unseres Unternehmens als auch auf die Lösung der Probleme unserer Kunden. Wir ernennen starke und vielversprechende Mitarbeiter zu Führungskräften, wobei wir uns auf ihre Berufserfahrung konzentrieren. Darüber hinaus laden wir junge Mitarbeiter und solche, die sich noch nicht bewährt haben, ein, sich an Projekten zu beteiligen. Ihnen wird die Rolle von Assistenten übertragen. Basierend auf den Ergebnissen der Projekte analysieren und bewerten wir den Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters. Assistenten, die gute Ergebnisse vorweisen, nehmen in Folgeprojekten bedeutendere Positionen ein.

3. Übertragung von Fällen. Die Suche nach vielversprechenden Mitarbeitern ist auch dann notwendig, wenn der Firmeninhaber beschließt, die Geschäfte einem Team von angestellten Managern zu übertragen. Es liegt im Interesse des Eigentümers, sich im Vorfeld darum zu kümmern, aus den bereits im Unternehmen tätigen Mitarbeitern ein solches Team zu bilden.

Rolle des Generaldirektors

Wann auch immer es notwendig ist, die besten Mitarbeiter zu identifizieren, die Initiative in dieser Angelegenheit sollte beim Top-Management des Unternehmens liegen. Dies sollte jedoch nicht darauf beschränkt sein: Es ist wünschenswert, dass der Generaldirektor beispielsweise an der Festlegung der Kriterien beteiligt ist, anhand derer vielversprechende Mitarbeiter identifiziert werden können. Denn wer weiß besser als Sie, was das Unternehmen gerade genau braucht? Darüber hinaus stärkt die Beteiligung des Managers an der Talentförderung seine Autorität in den Augen seiner Untergebenen.

Überlassen Sie die Suche nach aussichtsreichen Mitarbeitern und die damit verbundene Mitarbeiterbeurteilung und Erstellung von Berichten dem Personaldienst oder externen Beratern. In großen Unternehmen gibt es in der Regel Standardverfahren zur Personalbeurteilung. Wir sollten jedoch nicht vergessen, dass unterschiedliche Phasen der Geschäftsentwicklung unterschiedliche Mitarbeiter erfordern – und nicht unbedingt Führungskräfte. Wenn Sie dem einst akzeptierten Bewertungsmaßstab vertrauen, können Sie wertvolle Menschen aus den Augen verlieren, die über die im aktuellen Moment erforderlichen Qualitäten verfügen.

Der Manager muss die Suche und Identifizierung von Talenten initiieren. Sie müssen vielversprechende Spezialisten vom Sehen kennen, Zeit und Gelegenheit für Treffen und Gespräche mit ihnen (einzeln und in Gruppen) finden, sich ihrer Pläne, persönlichen Probleme und Wünsche bewusst sein, die Karriereentwicklung solcher Spezialisten überwachen und ihnen in allem helfen.

Die Rolle des Managers besteht darin, die Menschen in ihre Schranken zu weisen und ihnen genau die Projekte zuzuweisen, bei denen sie am effektivsten sein werden. Gleichzeitig ist es notwendig, Bedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeiter ihre Fähigkeiten voll entfalten können. Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehört es, einen guten Spezialisten nicht langweilen zu lassen. Wenn jemand kein Interesse an einer Arbeit hat, löscht dies seine Lust aus sich weiterentwickeln, und die Organisation verliert entweder den Mitarbeiter oder erhält Ballast, was einem Verlust gleichkommt. Der Generaldirektor sollte Karrieristen nicht vergessen, die psychologische Spiele und Manipulationen einsetzen, um ihre Ambitionen zu befriedigen. Auf diese Weise erreichen sie die persönliche Gunst des Managers und infolgedessen ein schnelles Karrierewachstum. Die Gefahr liegt darin, dass ein geschickter Manipulator in den meisten Fällen „nur seinen eigenen Garten bewirtschaftet“. In einer Krisensituation für das Unternehmen kann er es auf der Suche nach einem besseren Ort verlassen .

So identifizieren Sie die besten Leute: Fünf Tipps für den CEO

1. Sammeln Sie Informationen „am Eingang“. Weisen Sie die Personalabteilung an, neue Mitarbeiter sorgfältig auszuwählen und mit der Personalreserve zu arbeiten. Wenn Ihr Personaldienstleister neben Standardverfahren zur Auswahl und Bewertung von Bewerbern auch alternative Technologien (auch proprietäre) einsetzt, sollten Sie sich unbedingt mit diesen vertraut machen.

Expertenmeinung

Bereits im Rahmen der Erstgespräche lässt sich nicht nur der fachliche Ausbildungsstand des Kandidaten ermitteln, sondern auch sein persönliches Potenzial, das die berufliche Entwicklung vorgibt. Zu diesem Zweck werden bei der Rekrutierung häufig psychologische Tests eingesetzt. Die Hauptsache besteht darin, Informationen über die Qualitäten eines potenziellen Mitarbeiters zu erhalten, die zur Entwicklung des Unternehmens beitragen. Dazu gehören Zielstrebigkeit, Leistungsmotivation, Ergebnisorientierung, Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme, Wunsch nach Selbständigkeit, die Fähigkeit, außergewöhnliche Arbeitsprobleme zu lösen und Führungsfunktionen wahrzunehmen.

Der Praktizierende Gennady Gubar, Vizepräsident der Bau- und Investitionsgesellschaft Development-Yug, Krasnodar, sagt:

Die Arbeit mit dem Personal sollte systematisch erfolgen. Es sollte beginnen, sobald ein neuer Mitarbeiter in das Unternehmen einsteigt. So kennen wir beispielsweise die besten Leute im Team bereits von den ersten Arbeitstagen an, so dass in kritischen Phasen kein Grund zur Eile besteht, nach leistungsstarken Spezialisten zu suchen.

2. Sehen Sie „Ihr eigenes“. Fachkräfte, die sich einem Unternehmen zugehörig fühlen, also gefragte und kompetente Fachkräfte, vertreten und teilen in der Regel Unternehmenswerte. Dieses Kriterium muss bei der Umstellung auf praktische Bewertungs- und Auswahlmethoden berücksichtigt werden. Mit anderen Worten: Versuchen Sie, in dieser Personalkategorie nach vielversprechenden Mitarbeitern zu suchen, da diese dem Unternehmen bereits recht treu sind.

Der Praktizierende Yuri Masiyansky, Hauptverwaltungsdirektor des Unternehmens Ilim Pulp und Direktor der Unternehmensuniversität in St. Petersburg, sagt:

Wenn der Bedarf an neuen talentierten Mitarbeitern besteht, suchen wir nach Kandidaten aus dem externen Arbeitsmarkt und aus unseren internen Reserven. Zunächst betrachten wir die Personalreserve, auf die das Unternehmen besonderes Augenmerk legt. Wenn alle anderen Dinge gleich sind, geben wir „unserem Eigenen“ den Vorzug. Diese Position ist darauf zurückzuführen, dass ein Mitarbeiter, der bereits im Unternehmen arbeitet, dessen Kultur und Geschichte kennt und besser an die Besonderheiten der Stelle angepasst ist. Ist er darüber hinaus entwicklungsbereit und strebt eine höhere Tätigkeit an, unterstützen wir seine Initiativen und versuchen, dies durch entsprechende Personalbesetzungen zu festigen.

3. Führen Sie regelmäßige Personalbeurteilungen durch.Überlassen Sie diese Arbeit der Personalabteilung und achten Sie auf eine klare Aufgabenstellung. Wenn es darum geht, die vielversprechendsten (also für das Unternehmen nützlichsten) Mitarbeiter zu finden, müssen folgende Parameter bewertet werden: - fachliche Eignung für die Stelle; - Fähigkeiten zur Teamarbeit und situativen Führung; - Führungsstil (für Linienmanager); - Kommunikationskompetenz; - Stressresistenz; - soziale Rolle (Position) in der Gruppe. Heute können fast alle Persönlichkeitsparameter gemessen werden. Bewertet werden können beispielsweise: - persönliche und teambezogene Entscheidungskompetenzen; - Stärken und Potenziale jedes einzelnen Mitarbeiters; - Verhaltensmuster im Konflikt; - Merkmale des Denkens, Gedächtnisses, Aufmerksamkeit, Reaktionsgeschwindigkeit.

Generaldirektor Mikhail Krasnov, Präsident der Unternehmensgruppe Verysell, Moskau, sagt:

Eine regelmäßige Personalbeurteilung (Zertifizierung) erleichtert die Suche nach vielversprechenden Mitarbeitern im Unternehmen erheblich, wenn dies erforderlich ist. Sie müssen mit der Beurteilung einer Person bereits in den ersten Tagen ihrer Tätigkeit im Unternehmen beginnen. Nachdem Sie das Potenzial ermittelt haben, müssen Sie jedem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, seine Fähigkeiten bis zu einem bestimmten Niveau zu entwickeln und diese dann im Unternehmen einzusetzen. Andernfalls werden vielversprechende Mitarbeiter, die im Unternehmen aufgewachsen sind, aber unter den neuen Bedingungen keinen würdigen Platz für sich gefunden haben, zu anderen Arbeitgebern wechseln und das Unternehmen ist gezwungen, sich an „fertige“ Kandidaten von außen zu wenden Markt für jede freie Stelle, die entsteht. Leider ist dieser Ansatz heute für viele Unternehmen typisch.

Expertenmeinung

Inna Samoilova, Analystin der Unternehmensgruppe Gradient Alpha, Moskau:

Es ist wichtig, das Potenzial einzelner Mitarbeiter nicht nur zu erkennen, sondern es auch in einem bestimmten Arbeitsbereich richtig einzusetzen. Es ist notwendig, einen Spezialisten zu interessieren. Sie können mit verantwortungsvollen Aufgaben beginnen und Abwechslung in die Arbeit des Mitarbeiters bringen. Als nächstes kommt die Anerkennung seitens der Kollegen und des Managements, fehlende ständige Aufsicht usw. Diese Methoden ermöglichen es den Mitarbeitern, ihr kreatives Potenzial zu entfalten und fördern den Wunsch, geschäftliche Verantwortung eigenverantwortlich zu übernehmen.“

4. Organisieren Sie Schulungen. Das betriebliche Aus- und Weiterbildungssystem hilft dabei, das verborgene Potenzial vielversprechender Mitarbeiter zu erkennen. Die Teilnahme der ersten Person an der Schulung kann sinnvoll sein. Er kann jeden Mitarbeiter in Aktion sehen.

Sagt Generaldirektor Vladimir Artemenko, Generaldirektor von ACG „Your Advisor“, Krasnodar:

Zweifellos hilft Schulung dabei, vielversprechende Mitarbeiter zu identifizieren. Die primäre Aufgabe der Schulung besteht jedoch darin, den Mitarbeitern neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu vermitteln. Ich denke, dass es keinen Sinn macht, Schulungen nur zum Zweck der Personalbeurteilung zu organisieren. Experten haben dafür andere gute Methoden entwickelt.“

Sagt Generaldirektorin Anna Barsukova, Generaldirektorin von RKA-Consulting, Moskau:

Wenn Schulungen richtig organisiert werden, sind sie eine gute Möglichkeit, talentierte, innovative Menschen zu identifizieren. Diese Methode ist jedoch nicht universell; es lohnt sich, zwischen dem Verhalten in einer Spielsituation und einer realen Situation zu unterscheiden. In meiner Praxis gab es einen Fall, in dem sich herausstellte, dass eine Person, die die schwierigsten Situationen in einer Spielumgebung hervorragend gemeistert hatte, bei der Lösung einfacher Arbeitsprobleme hilflos war. Dennoch ist der Wunsch einer Person, zu lernen und sich beruflich weiterzuentwickeln, ein gutes Zeichen für die Zukunftsaussichten des Mitarbeiters. Der Mensch muss sich gemeinsam mit dem Unternehmen weiterentwickeln, oder noch besser: vor seiner Entwicklung. Ein Unternehmen verfügt als schwerfälligerer Organismus über eine größere Trägheit als ein Einzelner.

5. Kündigen Sie offene Wettbewerbe an. Die Förderung von Initiative ist die beste Technologie, um vielversprechende Talente zu identifizieren. Allerdings müssen die Ideen, die Sie einmal genehmigt haben, in Zukunft unbedingt unterstützt und weiterentwickelt werden. Andernfalls wird die Motivation des besten Teils des Teams stark sinken und die Mitarbeiter werden beim nächsten Mal nicht die Initiative ergreifen. Kreative Menschen benötigen nicht nur die Aufmerksamkeit ihrer Führungskraft als Anerkennung, sondern auch die praktische Umsetzung ihrer Projekte. Wenn Sie einen der Spezialisten hervorheben, ignorieren Sie nicht das Team, in dem er arbeitet. Lassen Sie die Mitarbeiter stolz auf ihren Kollegen sein, sonst besteht die Gefahr, dass ein vielversprechender Mitarbeiter ohne Unterstützung dasteht. Vergessen Sie nicht, dass jede Ungerechtigkeit seitens des Generaldirektors (z. B. eine unverdiente Beförderung oder das Ignorieren einer Person) die Autorität der ersten Person des Unternehmens untergräbt.

Die Praktizierende Yana Shunaeva, Direktorin der Unternehmensuniversität von Wimm-Bill-Dann Food Products OJSC, Moskau, erzählt:

Die Förderung der Initiative und die Bewertung der erzielten Ergebnisse ist der beste Weg, talentierte und ehrgeizige Mitarbeiter im Team zu identifizieren. Unser Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und zum Aufstieg innerhalb des Unternehmens. Eine dieser Möglichkeiten ist die Ausbildung an einer Unternehmensuniversität. Heute gibt es mehrere Unternehmensprogramme – „Beruf – Manager“, „Projektmanagement“, „Produktionsmanagement“ (einschließlich Praktikum bei westlichen Unternehmen, die im Konsumgütermarkt tätig sind), „Finanzierung für Nichtfinanzierer“, „Führungsprogramm“, „ Ausbildung für kaufmännisches Personal.“ Um sich für eine Schulungsgruppe anzumelden, müssen die Mitarbeiter konkrete Lernziele formulieren und überlegen, wie sie das erworbene Wissen in der Praxis anwenden wollen. Nach Einreichung einer Bewerbung wird sowohl über die Durchführbarkeit einer Ausbildung als auch über die Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit der Ausbildung für einen bestimmten Mitarbeiter entschieden. Eine weitere Möglichkeit, Ihre Karrierepläne zu äußern, sind offene Wettbewerbe. Wir sehen sie als Chance, interne Kandidaten für offene Stellen im Unternehmen zu identifizieren. Für WBD als produzierendes Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, professionelle Produktionsleiter im Unternehmen auszubilden und deren kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung sicherzustellen. Dies ist eines unserer vorrangigen Ziele für das nächste Jahr.

Generaldirektor Mikhail Krasnov, Präsident der Unternehmensgruppe Verysell, Moskau, sagt:

Ein gutes Instrument zur Besetzung offener Stellen mit internen Ressourcen sind offene Wettbewerbe. Das Unternehmen kann sie den Mitarbeitern über das Unternehmenskommunikationssystem bekannt geben. Das Ergebnis übertrifft oft die Erwartungen.

So erzielen Sie mit der Personaldienstleistung das gewünschte Ergebnis

Es kommt vor, dass der Generaldirektor immer wieder mit den Ergebnissen der Suche nach vielversprechenden Mitarbeitern unzufrieden ist. Dies trotz des gewissenhaften Einsatzes von Techniken durch die Personalabteilung, um die richtigen Leute zu finden. Um eine solche Situation zu vermeiden, müssen Sie die folgenden Grundsätze einhalten:

Geben Sie die Aufgabe schriftlich. Ein HR-Spezialist hat möglicherweise seine eigene (die nicht mit Ihrer übereinstimmt!) Vorstellung davon, was ein vielversprechender Mitarbeiter ist. Deshalb ist es für eine konzertierte Aktion wichtig, diese Verständnisunterschiede von Anfang an anzusprechen und die Auswahlkriterien schriftlich festzuhalten.

Beziehen Sie Experten ein- Dadurch können Sie berufliche Besonderheiten berücksichtigen. Für den Generaldirektor ist es schwierig, die Feinheiten der Aktivitäten verschiedener Spezialisten vollständig zu verstehen. Daher ist es besser, den Leiter der entsprechenden Abteilung oder des jeweiligen Projekts in die Suche nach Talenten einzubeziehen. Der unmittelbare Vorgesetzte ist mit den Besonderheiten der Arbeit seiner Untergebenen bestens vertraut. Der Projektleiter hat eine erhöhte Verantwortung und es lohnt sich für ihn nicht, bei der Auswahl der Mitarbeiter Fehler zu machen.

Nominieren Sie Personen für bestimmte Projekte oder klar definierte Aufgaben. Zunächst ist es notwendig, eine Liste von Aufgaben zu formulieren, die der Nominierte lösen soll. Diese Vorarbeit erleichtert die Auswahl des am besten geeigneten Mitarbeiters. Um beispielsweise ein Vertriebsnetz aufzubauen, sind Personen mit Vertriebs- und Präsentationsfähigkeiten sowie Führungspotenzial erforderlich. Und um das Rebranding zu organisieren, brauchen wir qualifizierte Vermarkter und talentierte Designer. Die Fähigkeiten und Fertigkeiten der entsprechenden Spezialisten umfassen die Lösung völlig unterschiedlicher Probleme. Im beruflichen Gepäck eines vielversprechenden Verkäufers muss er zunächst über einen eigenen effektiven Stil der Interaktion mit Kunden verfügen. Die Qualitäten, die den beruflichen Wert eines Designers bestimmen, sind ungewöhnliches Denken, kreative Vorstellungskraft und die Fähigkeit, vom Management gesetzte Ziele und Zielsetzungen in die Sprache künstlerischer Bilder zu übersetzen. Zu den wichtigsten Eigenschaften eines Vermarkters gehören Analysefähigkeit und Flexibilität im Denken.