Verhaltensregeln für Abteilungsfachkräfte sowie Regeln für die Kommunikation und Prozesse zwischen Abteilungen. Wie groß sollen die Vorschriften sein? Dies ist eine rein persönliche Angelegenheit jeder Organisation. Aber ich bin kein Fan großer Bücher. Die Chancen, dass Spezialisten es sorgfältig lesen, Schlussfolgerungen ziehen und sich vor allem daran erinnern, sind gering ... Und je mehr es geschrieben wird, desto geringer ist die Chance. Wir haben für jede Abteilung Vorschriften – nicht mehr als 6-7 Seiten. Wie streng sollten die Regeln dort geschrieben werden? Regeln sollten nicht dazu da sein, gebrochen zu werden! Aber ich fordere Sie nicht dazu auf, jeden Schritt in den Vorschriften zu reflektieren. Wir brauchen klare Regeln, die Geschäftsprozesse widerspiegeln, aber wir brauchen auch Empfehlungen. Empfehlungen sind keine klaren Regeln, aufgrund derer Sie gefeuert werden können, sondern nur Vorschläge, wie es geht. Empfehlungen zur Begrüßung des Kunden und zum Umgang mit bestimmten Einwänden.

Wir erstellen Arbeitsordnungen für den Vertrieb

Dies liegt daran, dass die Vorschriften (mit der richtigen Herangehensweise an verwandte Themen) die Lösung vieler angewandter Probleme ermöglichen:

1. die Rechte und Befugnisse jedes Mitarbeiters der Vertriebsabteilung festlegen;
2. Standards für qualitativ hochwertige Arbeitsleistung festlegen;
3. geben Sie die Hauptaufgaben aller Spezialisten an;
4. sorgen Sie für eine ordnungsgemäße Planung des Arbeitstages;
5. bestimmte Anforderungen an Arbeitsergebnisse usw. festlegen.

Wichtige Komponenten Jede Organisation legt selbst fest, welche Vorschriften sie benötigt. Daher kann sich das Regelwerk für die Vertriebsabteilung eines Unternehmens erheblich von einem ähnlichen Dokument eines anderen unterscheiden. Sein Inhalt und seine Form werden von den Besonderheiten des Unternehmens, der Anzahl der Mitarbeiter in der Abteilung, dem Grad der Prozessautomatisierung usw. beeinflusst.

d. Es können jedoch mehrere universelle Elemente identifiziert werden.

Wie erstellt man eine Arbeitsordnung für den Vertrieb?

Ausfüllen einer Stellenbeschreibung für einen Vertriebsleiter. Schreiben Sie zunächst in der Mitte des Dokuments seinen Namen mit einem Hinweis auf die Position, für die es erstellt werden soll. Dann müssen Sie auf der rechten Seite ein paar Zeilen freilassen Genehmigung der Stellenbeschreibung durch den Leiter der Organisation. Hier müssen Sie seine Position, seinen Firmennamen, seinen Nachnamen, seinen Vornamen und sein Vatersname eingeben und außerdem eine Unterschriftenzeile mit einer Niederschrift hinterlassen. Der Hauptteil der Anleitung Im ersten Abschnitt „Allgemeine Bestimmungen“ sollten Sie angeben, zu welcher Kategorie von Mitarbeitern der Vertriebsleiter gehört (Arbeiter, Fachkraft, Manager, technisches Personal usw.), an wen er konkret berichtet (ohne Namensnennung). ), Qualifikationen, die er erfüllen muss (Spezialisierung, Ausbildung, Zusatzkurse), die erforderliche Dienstzeit und Berufserfahrung.

Regelungen der Vertriebsabteilung

Glauben Sie, dass Sie ein solches System noch nicht brauchen? Wir haben eine Liste erstellt, die Ihnen hilft, das Gegenteil zu überprüfen. Der Vertrieb benötigt Regelungen in folgenden Situationen:

• Führungskräfte kennen/verstehen ihre Verantwortungsbereiche nicht;
• die gesamte Abteilung oder ein Teil davon kommt ihrer Verantwortung nicht nach;
• von Kunden kommen Beschwerden oder unnötige Fragen zur Arbeit von Managern;
• es gibt Missverständnisse und Konflikte zwischen der Vertriebsabteilung und anderen Mitarbeitern (Vermarkter, Anwalt, Programmierer);
• Die Arbeitsmuster der Mitarbeiter sind bei der Gewinnung und Bindung von Kunden unwirksam;
• Das Motivationssystem ermöglicht keinen vollständigen Einfluss auf den Arbeitsprozess.

Haben Sie Ihr Unternehmen in einer oder mehreren Situationen wiedererkannt? Dann brauchen Sie Vorschriften. Selbst wenn alles gut läuft, werden Kundenbindung, Mehrverkäufe und bessere Leistungen der Führungskräfte dem Unternehmen sicher nicht schaden.

Verkaufsclub

Startseite Artikel Vorschriften für die Vertriebsabteilung Vertriebsmanagement Vorschriften für die Vertriebsabteilung – eine Liste von Regeln, die für alle Spezialisten verbindlich sind: vom einfachen Manager bis zum Manager. Dieses Dokument dokumentiert die effektive Funktionsweise der Einheit und Möglichkeiten zur Mitarbeitermotivation. Das Ergebnis der Einführung von Standards für die meisten Geschäftsprozesse besteht darin, ein bestimmtes Umsatzvolumen zu erreichen und die Geschäftsergebnisse zu verbessern.
Sie können bereits jetzt sehen, welche Ergebnisse Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten können. Ich werde das Fragebogenformular zur Selbstdiagnose unten hinterlassen und es verwenden. Übrigens, wie effektiv ist Ihre Vertriebsabteilung? Ich empfehle Ihnen, dies zu überprüfen. Dazu hinterlasse ich hier die Selbstdiagnosefragebögen der Vertriebsabteilung.

Grundlegende Dokumente

Kernpunkte:

• Entschlüsselung wichtiger Begriffe und Konzepte (Planung, Motivation, Vorstand, Umsatzvolumen usw.);
• Verantwortlichkeiten des Unternehmens (pünktliche Lohnzahlung, Aufrechterhaltung normaler Arbeitsbedingungen, Motivation der Mitarbeiter);
• Verantwortung des Unternehmens (Erfüllung übernommener Verpflichtungen, Einhaltung der Bestimmungen des Arbeitsvertrags).

2. Verantwortlichkeiten der Vertriebsmitarbeiter:

• vom Manager gestellte Probleme lösen;
• Einhaltung der Arbeitsvorschriften;
• Erfüllung des Verkaufsplans;
• angemessene Organisation der Arbeitsabläufe.

Vorschriftsmäßige Arbeit der Vertriebsabteilung: Nuancen und Tricks

Wenn ein Dokument für Mitarbeiter einer Abteilung erstellt wird, sollte das Dokument gegebenenfalls angepasst werden, um eine Doppelung gleicher Funktionen zu vermeiden. Als Grundregel gilt, dass die Stellenbeschreibung immer vom Abteilungsleiter und vom Geschäftsführer des Unternehmens genehmigt und vom Arbeitnehmer selbst unterzeichnet werden muss. Mit seiner Unterschrift erklärt der Vertriebsleiter, dass er mit den ihm übertragenen Aufgaben und den eingeräumten Rechten einverstanden ist und sich seiner Verantwortung bewusst ist.
Die Standard-Stellenbeschreibung besteht aus vier Abschnitten:

• "Allgemeine Bestimmungen"
• "Amtliche Verpflichtungen",
• "Rechte",
• "Verantwortung",

Stellenbeschreibung für Vertriebsleiter

Es gibt Situationen, in denen Verkäufer auf alle Ihre Kommentare oder Fragen im Sinne von „Ich habe keine Zeit, ich bin sehr beschäftigt“ antworten. Einmal im Monat (oder in der Woche, wie Sie entscheiden) nehmen Sie die Aufgabenliste jedes Managers und sehen, was er erledigt hat und was nicht. Neben der Aufgabenliste ist es sinnvoll, einen Blick auf den Ergebnisbericht zu werfen, in dem der Manager schreibt, welche Ergebnisse er erreicht hat.

Sitzungsbericht Dieses Dokument ist für Unternehmen erforderlich, die auf Sitzungen verkaufen. Wenn Sie einen Standard-Besprechungsbericht verwenden, müssen Sie Folgendes angeben:

• Vollständiger Name des Kunden
• Position und Firmenname
• Ziel des Treffens
• Ergebnis (einschließlich Zwischenergebnis).

In einem CRM-System liegen Berichte in elektronischer Form vor und Sie können dieselben Felder erstellen. Arbeitsberichte Diese Berichte gibt es in zwei Formen: für einen einzelnen Mitarbeiter und für die gesamte Abteilung.

Salecontent-Blog

Wie schreibe ich es? „Wie viele Menschen, so viele Meinungen!“ Das Gleiche gilt auch für Unternehmen. Regelungen sind abhängig vom Arbeitsbereich, Mitarbeitern, Vorgesetzten, Unternehmensgröße usw. Es gibt unendlich viele verschiedene Kombinationen! Wir können jedoch die allgemeinen Grundsätze dessen hervorheben, was in den Vorschriften enthalten sein sollte: 1. Definition von Begriffen und Konzepten.

• Was ist ein kalter Kunde?
• Stammkunde?
• Was bedeutet aktive Arbeit mit einem Kunden?
• Was ist ein umstrittener Kunde?
• Usw.
  es hängt alles von Ihren Anforderungen ab.

2. Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter.

• Unterordnungsstruktur in der Abteilung
• Umsetzung von Verkaufsplänen,
• Ablauforganisation
• Planungstreffen,
• Tägliche und monatliche Berichterstattung,
• Mitarbeitermotivation
• Vertriebstechnologien

Das Nützlichste am Schreiben von Vorschriften ist, dass Sie damit beginnen, alle Ihre Strategien und Entwicklungen zu ordnen, die effektivsten Verkaufsstrategien vorzuschreiben, das optimale Schema zur Mitarbeitermotivation festzulegen und Arbeitsinformationen zu systematisieren. Eine große Brainstorming-Sitzung unter Managern und sogar Untergebenen, bei der Sie die „Bibel“ Ihres Unternehmens erstellen. Durch das Erstellen von Regeln beginnen Sie, Probleme wie die folgenden zu vermeiden:

1. Das Team der Vertriebsabteilung (oder einer anderen Abteilung) kommt seinen direkten Verantwortlichkeiten systematisch nicht nach.
2. Probleme der Interaktion zwischen Abteilungen.
3. Probleme bei der Ausführung des Plans.
4. Die Mitarbeiter kennen dummerweise ihre Verantwortung nicht.
5. Beschwerden von Kunden darüber, dass sie von Ihren Vorgesetzten nicht gut betreut werden.
6. Streitigkeiten und Meinungsverschiedenheiten innerhalb der Abteilung.

Alles, was Verwirrung in die Arbeit der Abteilungen bringt.

Beispielarbeitsplan für Vertriebsleiter

• Mitarbeiter kennen ihre Verantwortungsbereiche nicht;
• Das Team der Vertriebsabteilung kommt seiner direkten Verantwortung systematisch nicht nach.
• das System zur Gewinnung und Bindung von Kunden ist nicht wirksam;
• Es treten ständig Probleme in der Kommunikation der Abteilung mit anderen Abteilungen auf.
• Es gibt Beschwerden von Kunden bezüglich der Qualität der Dienstleistung oder der Vollständigkeit und Richtigkeit der Beratungen;
• es gibt keine Koordination der Aktionen und kein gegenseitiges Verständnis zwischen den Mitarbeitern der Vertriebsabteilung;
• das Motivationssystem erlaubt keinen angemessenen Einfluss auf den Arbeitsprozess;
• Der Plan wird ständig nicht erfüllt.

Wenn das in den Vorschriften festgelegte Verkaufsschema wirksam ist, die Verkaufsabteilung regelmäßig überprüft wird, das Motivationssystem die Aktivität anregt, erhöht sich die Wirksamkeit der Arbeit erheblich.

Vadim Morozov K. psycho. PhD, Trainer, Psychologe der Association of Business Trainers
Wirtschaftsmagazin „Business Key“, Nr. 5 für 2007

Ein markantes Zeichen für die Stabilität eines Unternehmens, das Waren oder Dienstleistungen auf dem Markt verkauft, ist ein etabliertes Vertriebssystem. Manager, deren Unternehmen aus der Überlebenszone herausgekommen sind und Trends einer stabilen Entwicklung erkennen, halten es für ratsam, die Ordnung wiederherzustellen und eine klare Arbeitsstruktur für einen effektiven Verkauf zu schaffen.

Ein Unternehmensbuch mit Verkaufsskripten (oder Standards) ist:

• eine Reihe von Regeln und Vorschriften, die von der Gesellschaft angenommen werden;
• eine Sammlung von Sprachformen und Verhaltensnormen eines Handelsvertreters und Verkäufers im Verkaufsprozess;
• ein Lehrbuch mit Theorie und Praxis für Verkäufer eines bestimmten Unternehmens.

Im Wesentlichen beschreibt ein Unternehmensverkaufs-Playbook Folgendes:

a) einzigartige Merkmale der Organisation, die beim Käufer Vertrauen und besondere Gunst wecken;

b) die Besonderheit der Verkaufsangebote des Unternehmens auf dem Markt, die den Kunden motivieren;

c) einzigartige Eigenschaften des Produkts, die den Käufer anziehen und seine Sympathie wecken.

Ein Unternehmensverkaufsskriptbuch ist eines der wenigen wirklich funktionierenden Instrumente zur Systematisierung des Verkaufsprozesses in den Händen eines Managers. Dank des Buchs der Verkaufsszenarien kann ein Manager ohne Einbeziehung externer Ressourcen das Vertriebssystem optimieren und dementsprechend den Gewinn des Unternehmens steigern.

Direkte Vorteile Die von einer Organisation bei Vorhandensein eines Buchs mit Verkaufsstandards erhaltenen Standards lauten wie folgt:

1. Im Verkauf – Ordnung und Klarheit.

• Verfügbarkeit von Arbeitsstandards, die für alle Mitarbeiter der Vertriebsabteilung klar und transparent sind.
• Der Kunde hat eine einheitliche Wahrnehmung des Unternehmens, unabhängig von der mit ihm arbeitenden Führungskraft.

2. Bei der Auswahl und Anpassung von Vertriebsspezialisten – Effizienz und Zeitersparnis.

• Klare Kriterien für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter – das Risiko der Rekrutierung „falscher“ Fachkräfte wird reduziert und dadurch Kosten bei der Besetzung einer offenen Stelle gespart.
• Schnelle Eingewöhnung neuer Mitarbeiter; schneller Start in die produktive Arbeit; Es besteht keine Notwendigkeit, leitende Mitarbeiter von ihrer aktuellen Arbeit abzulenken.
• Bei der Auswahl eines Schulungsprogramms ist das Vorhandensein von methodischem Material und nichts Überflüssiges wichtig.
• Klare Kriterien für die Auswahl von Trainingsübungen zur Weiterentwicklung der Fähigkeiten von Vertriebsspezialisten.
• Investitionen in die Personalschulung werden hinsichtlich ihrer Rendite planbarer.
• Verfügbarkeit einer detaillierten methodischen Unterstützung, die die Schulung des Personals der Vertriebsabteilung ohne die Einschaltung eines Trainers ermöglicht und dadurch die Kosten für angeheuerte Spezialisten einspart.

Interessiert an der Erstellung eines Buches mit Verkaufsstandards:

• der Leiter einer Organisation, für die das Buch der Verkaufsszenarien ein unternehmensinternes Regulierungsdokument ist, das die Verkaufsstandards in seinem Unternehmen definiert;
• der unmittelbare Leiter einer Abteilung oder Vertriebseinheit, für den das Buch der Verkaufsszenarien eine Reihe von Verkaufsnormen und -regeln ist, die Bedingungen für die Schulung, Motivation und Überwachung der Mitarbeiter schaffen;
• Verkäufer, Handelsvertreter, Vertriebsleiter, für die das Buch der Verkaufsszenarien die „Unternehmensverkaufsbibel“ ist, ein Lehrbuch mit Theorie und Praxis, Analyse schwieriger Fälle und Antworten auf die dringendsten Fragen;
• Personalmanager, der daran interessiert ist, dass dank des Verkaufsszenariobuchs die Zeit für die Eingewöhnung und Einführung eines neuen Mitarbeiters in den Arbeitsplatz verkürzt wird;
• ein Schulungsleiter (oder ein Mitarbeiter, der an der Schulung von Verkäufern beteiligt ist), der auf der Grundlage der jedem im Unternehmen bekannten Verkaufsstandards und -regeln ein klares Schulungsprogramm erstellen und ein Verfahren zur Bewertung und Zertifizierung von Verkäufern vorbereiten kann für jeden verständlich.

Inhalte des Corporate Sales Playbooks

Hier ist ein Beispiel für ein einseitiges Skriptbuch zum Unternehmensverkauf. Dies ist eine Seite aus dem Bereich „Präsentation“. Klischeephrasen zur Produktpräsentation.“ Diese Seite basiert auf einer bekannten Technologie, die zur Schulung von Verkäufern bei der Verkaufsschulung „Eigenschaften + Vorteile + verbindende Phrase + Vorteile“ verwendet wird.

Abschnitt 1.

Vorbereitung auf den Verkauf und Kommunikation mit dem Kunden. Unterabschnitte:

1.1. Aussehen des Verkäufers. Corporate Identity, Kleidung und Schuhe, Körperpflege, Accessoires und Schmuck.

1.2. Informationsquellen über den Kunden. Kundendatenbank-Kartendatei: Schlüsselkunden, tatsächliche Kunden, vielversprechende Kunden, wahrscheinliche Kunden, potenzielle Kunden.

1.3. Kundeninformationsblätter. Ständige Informationsquellen über den Kunden, operative Informationsquellen über den Kunden in einem bestimmten Zeitraum.

1.4. Formular zur Planung von Besprechungsszenarien.

1.5. Verkaufsplan für einen bestimmten Zeitraum.

Sektion 2.

Telefonverhandlungen. Unterabschnitte:

2.1. Standards für die Führung von Telefongesprächen.

2.2. Klischeephrasen bei der Kommunikation mit einem Kunden am Telefon.

2.3. Arbeitstechniken zur Umgehung der „Sekretärinnenschranke“.

Sektion 3.

Kontaktaufnahme. Unterabschnitte:

3.1. Der Einfluss nonverbaler Botschaften.

3.2. Standards für die Herstellung verbaler Kontakte.

Sektion 4.

Sammlung von Informationen. Identifizieren von Kundenbedürfnissen. Unterabschnitte:

4.1. Klischeefragen zur Ermittlung der Kundenbedürfnisse.

4.2. Klischee des aktiven Zuhörens.

Abschnitt 5.

Darstellung und Bearbeitung von Einsprüchen. Unterabschnitte:

5.1. Einzigartige Wettbewerbsvorteile des Unternehmens.

5.2. Fakten, die Interesse und Respekt für das Unternehmen wecken.

5.3. Einzigartige Wettbewerbsvorteile des Angebots (für die vorgeschlagene Produktgruppe).

5.4. Gelungene Beispiele (Statistiken, Quellen), Produktpräsentationsmetaphern.

5.5. Klischee der Produktpräsentation.

5.6. Klischeekarte zur Produktpräsentation.

5.7. Eine Frage, einen Zweifel, einen Einwand in ein Bedürfnis übersetzen.

5.8. Standard für den Verkäufer, mit Zweifeln und Einwänden umzugehen.

5.9. Klischeephrasen über häufig gestellte Fragen von Kunden und mögliche Antworten darauf.

Abschnitt 6.

Abschluss der Transaktion, Verkauf der Ware. Unterabschnitte:

6.1. Klischeephrasen über die Vereinbarung weiterer Maßnahmen.

6.2. Klischeephrasen in der Phase des Kontaktabschlusses.

6.3. Standards für die Arbeit mit Debitorenbuchhaltung.

Abschnitt 7.

Berufsbeschreibungen. Unterabschnitte:

7.1. Stellenbeschreibung eines Vertriebsmitarbeiters.

7.2. Stellenbeschreibung für Vertriebsleiter.

Sektion 8.

Arbeiten mit primären Buchhaltungsdokumenten. Unterabschnitte:

8.1. Verfahren zum Abschluss einer Vereinbarung.

8.2. Ausstellung eines Lieferscheins (Unterzeichnung einer Bescheinigung über die Fertigstellung der Arbeiten).

8.3. Musterverträge.

Da es sich bei einem Vertriebsleitfaden um ein einzigartiges Produkt einer Organisation handelt, variieren Struktur und Inhalt je nach Art der Vertriebspolitik des Unternehmens.

Erstellen eines Unternehmensverkaufs-Playbooks

In seiner allgemeinsten Form umfasst die Erstellung eines Vertriebs-Playbooks drei Schritte. Erstens die Entscheidungsfindung und Planung durch Manager und Verkäufer des Projekts zur Erstellung eines Buches, zweitens das Sammeln von Informationen für das Buch und drittens die Dokumentation der Materialien.

Heute verfügt das Unternehmen meist über erfahrene Verkäufer mit Verkaufspraxis, kompetente Manager, die viele Schulungen und Seminare besucht haben. Daher können Sie mit Beharrlichkeit, großem Willen und Fleiß selbst ein Unternehmensbuch mit Verkaufsszenarien erstellen, ohne auf die Beteiligung externer Berater zurückgreifen zu müssen. Wenn jedoch Einigkeit darüber besteht, dass es Momente gibt, in denen die Anwesenheit eines Beraters, Trainers oder Moderators wichtig ist, können Sie ihn zu einer der Phasen des Programms einladen. Der Autor bietet außerdem einen speziellen Leitfaden zum Erstellen eines Skriptbuchs zum Unternehmensverkauf an, der den Prozess vereinfacht und den Zeitaufwand für das Schreiben verkürzt.

Der erste wichtige Schritt besteht darin, sich für die Erstellung eines Verkaufsleitfadens zu entscheiden. In der Erkenntnis, dass seine Erstellung mit weiterer Unterstützung ein bis mehrere Monate Arbeit erfordern wird. Es ist notwendig, dass einer der Manager die Verantwortung für die Leitung der Umsetzung eines solchen Projekts übernimmt. Die größten Interessenten sind der Personalleiter und der unmittelbare Leiter der Vertriebsabteilung. Es ist möglich, aus erfahrenen Verkäufern eine Selbsthilfegruppe zu rekrutieren. Das Buch entsteht in kleinen, aber konsequenten Schritten. Sammeln Sie nach und nach Informationen in Fragebögen, Interviews und Gesprächen mit jeder Gruppe kompetenter Quellen. Das Buch kann in großen Blöcken mit intensiven Gruppen erstellt werden: Brainstorming, Schulung, Besprechungen. Und natürlich können diese Methoden kombiniert werden.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass ein Unternehmensbuch mit Verkaufsskripten ein „lebendes Buch“ ist und kein gebrauchtes Buch oder eine Geschenkausgabe, die auf den Schreibtisch geschoben oder ins Regal gestellt und vergessen werden kann. Das Buch der Verkaufsszenarien wird ständig mit neu gewonnenen Erfahrungen im Umgang mit Klienten und Kunden aus Schulungen und Seminaren aktualisiert. Die Seiten des Buches werden ständig angepasst, verbessert und aktualisiert. Und das Buch selbst ist ein Arbeitsmittel, populäre Literatur, aktuelle Nachrichten mit einer spannenden Handlung. Sobald Sie mit dem Schreiben dieses Buches beginnen, ist es unmöglich, mit einem wachsenden und sich entwickelnden Unternehmen aufzuhören.

Standards für Vertriebsmanagementsysteme

Bei der Entwicklung und Verwendung von Verkaufsstandards sind mehrere Dinge zu beachten.

a) Es gibt verschiedene Arten und Arten von Verkäufen (z. B. unterscheiden sich die Verkaufsalgorithmen an Privatpersonen, Händler (Vermittler) und Endunternehmen (Verbraucher).

b) Der gleiche „Standard“ kann für verschiedene Vertriebsabteilungen innerhalb eines Unternehmens unterschiedlich sein, was durch die internen Besonderheiten einer bestimmten Abteilung bestimmt wird. Beispielsweise entwickelte eine Holdinggesellschaft für ihren kommerziellen Service ein internes Verkaufsbuch, das keinen Unterschied zwischen Verkäufen an Privatkunden und Firmenkunden machte. Infolgedessen war das Umsatzvolumen im Unternehmenssegment düster.

c) Es werden nur „praktische“ Erfahrungen beschrieben und systematisiert, d. h. Es gibt kein „Lehrbuch“, aus dem man eine kurze Zusammenfassung machen kann. Die „Standard-Einspruchsbank“ ist nur ein kleiner Teil des Arbeitsbuchs für die Vertriebsabteilung, obwohl dies in den meisten Fällen die meisten Beratungs-/Schulungsunternehmen in Form der Entwicklung eines Verkaufsbuchs anbieten.

e) Allgemein akzeptierte Geschäftsprozessbeschreibungsmethoden zur Entwicklung oder Beschreibung von Verkaufsprozessen sind nicht sehr effektiv. Es gibt verschiedene Sprachen zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, von denen jede für die Lösung unterschiedlicher Vertriebsprobleme wirksam ist.

Um einen Verkaufsstandards (Dokument) zu entwickeln, müssen Sie klar verstehen, wer der Benutzer des Dokuments ist und wie praktisch es ist, d. h. können in der praktischen Tätigkeit der Vertriebsabteilung eingesetzt werden.

Standards Verkäufe haben Direkte Attitüde Zu System Management kommerziell Aufteilung Und Position Ö System Management kommerziell Aufteilung.

Bei der Entwicklung von Regelungen zum Managementsystem eines kaufmännischen Bereichs müssen Sie sich an den folgenden Regeln orientieren.

1. Benutzer – für wen sie bestimmt sind: – Abteilungsleiter,

Bereichsleiter/n,


Neuer Angestellter.


2. „Vorschriften“ können aus einer Reihe von Dokumenten bestehen, die Folgendes bezwecken:


Für den allgemeinen Zugriff aller Mitarbeiter, was ihre Arbeit betrifft,


Nur für den Manager, was seine Arbeit betrifft,


Für neue Mitarbeiter (dies ist eine Frage zum Verfahren zur Einführung neuer Mitarbeiter und deren Anpassung).

3. Das Dokument wird „von unten nach oben“ und nicht „von oben nach unten“ entwickelt, d. h. aus einer Beschreibung grundlegender Arbeitsabläufe, Arbeitsabläufe und erst dann systematisiert in Form von Vorschriften/Vorschriften oder einem „Arbeitsbuch“ für die Führungskraft.

4. Konzept Standard arbeiten - Das Prinzipien + Regeln, Und regulatorisch Dokumentation, Sicherung diese Regeln. Sie erlauben reproduzieren gegeben Technologie (Verfahren) funktioniert, helfen identifizieren typisch Fehler.

Die Standards haben zwei Aufgaben: a) Mitarbeiter erhalten vorgefertigte Lösungen für typische Aufgabenstellungen,

b) Führungskräfte erhalten klar formulierte, formalisierte Anforderungen an die Leistung der Mitarbeiter.

Sie können den Begriff „Betriebsnorm“ verwenden – er beantwortet die Fragen:

1. Was tun?


2. Wann soll es gemacht werden?


3. Wie geht das?


4. Wozu dient das?

Oftmals kann der „Leistungsstandard eines Managers“ wiederum eine Liste interner Standards umfassen.

Zum Beispiel, Standard arbeiten « regional Manager Von Verkäufe Mit neu Region» beinhaltet V ich selbst:

a) Arbeitsschritte eines Managers, der mit einer neuen Region arbeitet, 


b) Methodik zum Sammeln von Informationen über die Region. 


c) Kriterien für die Auswahl wichtiger Kunden für die Arbeit in der neuen Region. 


d) Verbreitungskartenmethodik für den Beginn der Arbeiten in der Region.

e) Methodik zur Bewertung des Umsatzpotenzials eines regionalen Kunden.

f) Phasen der Zusammenarbeit mit einem neuen regionalen Kunden.

g) Algorithmus für Verhandlungen mit einem regionalen Kunden.

h) Berichtssystem für die Arbeit mit der neuen Region des Managers für die neue Region.

i) Methodik der Kontrollfragen zur Überwachung der Arbeitsqualität des Regionalmanagers.

Standard arbeiten Mit neu Kunden beinhaltet V ich selbst:

a) Vorteile und Nutzen der Arbeit mit dem Produkt des Unternehmens 


b) Kenntnis des Unternehmensprodukts durch Manager + Methoden zur Qualitätskontrolle des Wissens 


Manager

c) Phasen der Zusammenarbeit mit einem neuen Kunden


d) Methodik zur Beurteilung der Qualität der Arbeit eines Managers in jeder Phase,

e) Betriebsstandard für den Erstkontakt mit einer Liste obligatorischer Informationen, die während des Erstkontakts mit dem Kunden gesammelt werden müssen

f) Algorithmus und Kontaktskripte für jedes Kundensegment (mehrstufige Skripte)

g) Algorithmus zur Bearbeitung typischer Kundeneinwände


h) Methodik der „Kontrollfragen“ zur Überprüfung der Qualität der Arbeit mit einem neuen Kunden

i) System von Indikatoren und Berichten für die Arbeit mit neuen Kunden

5. Für den entwickelten Standard ist nach der Entwicklung und Umsetzung in die laufende Arbeit der Abteilung ein Verfahren zur Überwachung seiner Einhaltung vorzusehen. (Bei der Umsetzung lassen sich aus personeller Sicht 3 Phasen unterscheiden:

Stufe 1 – es beeinträchtigt die Arbeit,


Stufe 2 – erzwungenes Böse,


Stufe 3 – Arbeitsablauf.


6. Nach einer gewissen Zeit sollte eine Analyse der Wirksamkeit der Anwendung des Standards und gegebenenfalls dessen Anpassung erfolgen. (Dies ist ein typischer Fehler bei der Verwendung formalisierter Regeln (Technologien) in einem kommerziellen Dienst; sie können und sollten im Zuge der Unternehmensentwicklung geändert werden.)

7. In der allgemeinsten Form sollte die Bestimmung zum Managementsystem einer kaufmännischen Abteilung 4 erweiterte Blöcke umfassen, die im Prozess der Entwicklung des Dokuments detailliert beschrieben werden.

A) Ein System zur Organisation und Überwachung der aktuellen Arbeit eines einzelnen Managers.

B) Managementsystem für den gesamten kaufmännischen Bereich.

C) System zur Rekrutierung, Schulung und Anpassung des Personals.

D) Ein System zur Bewertung der Wirksamkeit angewandter Vertriebstechnologien und zur Lösung von Problemen, die auf die Entwicklung des bestehenden Verkaufsvolumens abzielen.

8. Sie werden für eine bestimmte Abteilung angepasst (entwickelt) und können für verschiedene kaufmännische Abteilungen innerhalb eines kaufmännischen Dienstes variieren.

9. In diesem Fall handelt es sich um die allgemeinste Struktur eines solchen Dokuments, die sich an tatsächlichen Geschäftsprozessen orientieren sollte, die in der Vertriebsabteilung durchgeführt werden.

11. Das Dokument sollte eine Reihe von Standards widerspiegeln, die je nach Vertriebsabteilung variieren können:

Aktuelle Arbeit eines Managers – das sind Standards, die die aktuelle Arbeit eines Vertriebsleiters beschreiben:

· Planung laufender Arbeiten,


· ein Indikatorensystem zur Beurteilung der Wirksamkeit der aktuellen Arbeit der Führungskraft,

· Berichtssystem für die Arbeit der Vertriebsleiter,


· System von Leistungsindikatoren für Führungskräfte,


· Beurteilung und Aufrechterhaltung des Qualifikationsniveaus der Führungskraft,


· Algorithmus für die Arbeit mit neuen Kunden,


· Algorithmus für die Arbeit mit bestehenden Kunden.

Abteilungsleiter (Abteilung) ist ein Standard, der die aktuelle Arbeit des Abteilungsleiters beschreibt:

· Planung laufender Arbeiten,

· System von Leistungsindikatoren für den Abteilungsleiter,

· Analyse und Kontrolle der aktuellen Arbeit der Vertriebsleiter,

· Beurteilung der Leistung von Vertriebsleitern,

· Berichterstattung an die Geschäftsleitung,

· Erstellung von Analyseberichten (falls erforderlich)

· typische Führungstätigkeiten in Abteilungen,

· Entwicklung und Zertifizierung des Vertriebspersonals zur Kenntnis der Standards seiner aktuellen Arbeit,

· Entwicklung, Änderung und Implementierung eines Motivationssystems in der Abteilung nach Absprache mit einem leitenden Manager.

· Entwicklung, Koordination und Umsetzung eines Abteilungsentwicklungsplans.


12. Bei der Entwicklung und Beschreibung von Standards müssen mehrere Grundsätze berücksichtigt werden.

• Sie sollten „einfach“ und für die Mitarbeiter verständlich sein. 

• Es muss ein Verfahren für ihre Umsetzung in die aktuelle Arbeit geben. 

• Bei der Umsetzung von Standards empfiehlt es sich, einen Zeitplan und eine Reihenfolge für deren Umsetzung zu entwickeln. (Es ist nicht ratsam, alles auf einmal umzusetzen – es wird „starken“ Widerstand geben = alles ist nicht klar). 

• Es empfiehlt sich, die Umsetzung mit dem Arbeitsstandard des Abteilungsleiters zu beginnen; dieser wird „interessiert“ sein, Standards für das Personal umzusetzen. 

• Empfehlenswert ist eine stufenweise Umsetzung am Beispiel einer Fachabteilung und erst nach Anpassung des Dokumentenpakets für alle anderen Fachabteilungen. 

• Es ist möglich, dass einige Standards aufgrund der Besonderheiten des Unternehmens oder der Organisation interner Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens (der Abteilung) nicht praktikabel sind. 


9. Die Regelung zur Führung der kaufmännischen Tätigkeit orientiert sich an den „akzeptierten“ und „umgesetzten Standards“ der Arbeit der Vertriebsabteilung. 


Die Arbeitsstandards eines Vertriebsleiters sind das vom Management für einen Unternehmer festgelegte Verfahren, das das Durchlaufen der Hauptphasen der Interaktion mit einem Kunden und Kriterien im Zusammenhang mit der Professionalität eines Spezialisten umfasst. Der professionelle Standard und der Vertriebsleiter sind Schlüsselelemente des Prozesses, den der Manager „aufbaut“.

Professioneller Standard für einen Vertriebsleiter – Kaltakquise

Die Schritte der Kaltakquise müssen in den Unternehmensunterlagen vorgeschrieben sein. Der Händler kommuniziert mit dem Kunden über ein vorbereitetes Skript. Auf Basis erfolgreicher Verhandlungen zwischen Mitarbeitern werden Standards für die Kommunikation mit Verbrauchern entwickelt.

Der Erfolg der Kaltakquise hängt von der Qualität der Mitarbeiterschulung ab. Berufs- und Unternehmensschulungen helfen Spezialisten, sich auf echte Verhandlungen vorzubereiten, Einwände auszuarbeiten und den Kunden „unter Druck zu setzen“. Die Häufigkeit der Vor-Ort-Schulungen beträgt mindestens alle sechs Monate. Inhouse-Schulungen finden mindestens einmal pro Woche statt.

Beide Trainingsarten haben Vorteile. Eine professionelle Ausbildung hilft Ihnen, den Ansprüchen eines Vertriebsleiters gerecht zu werden. Ein erfahrener Guru wird auf die Mängel der Arbeit achten, die nur von außen sichtbar sind.

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Führen Sie ein Audit durch

Durch Inhouse-Schulungen können Sie Fähigkeiten entwickeln, die speziell auf die Verkaufsphasen des jeweiligen Unternehmens zugeschnitten sind, denn die Kenntnis der Produktspezifika ist ein Erfolgsfaktor. Der vom Vertriebsleiter in der Phase der Kaltakquise umgesetzte professionelle Standard ermöglicht es Ihnen, von einer Phase des Dialogs mit einem potenziellen Partner zu einer anderen zu gelangen.

Das Ziel einer Kaltakquise ist die Einigung über ein Treffen und selten die Transaktion selbst.

Professioneller Standard eines Vertriebsleiters – Treffen mit einem Kunden

Die Phase persönlicher Verhandlungen ist für einen Anfänger schwierig, daher spielt die Vorbereitung nach den entwickelten Kriterien eine wichtige Rolle. In der Anfangsphase ist ein erfahrener Geschäftsmann beim Treffen anwesend, um den Kunden zu „drängen“. Je mehr Besprechungen der Manager abhält, desto mehr Erfahrung hat der Spezialist in der Dialogvorbereitung. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Besonderheiten bei der Durchführung von Meetings. Die Art der Kommunikation, die Anzahl der Verhandlungsführer und die Dauer des Treffens können je nach Geschäftsbereich unterschiedlich sein. Die Grundlagen für eine Einigung in einer Organisation werden im Laufe der Jahre geschaffen; ein Neuling muss sich an die bestehenden Einstellungen anpassen.

Ermittlung der Verbraucherwünsche

Welches Produkt Sie auch immer verkaufen möchten, an der Spitze der Pyramide wird es immer einen Kunden geben. Die Ermittlung der Kundenbedürfnisse ist eine Kernkompetenz eines Vertriebsprofis. Überstürzen Sie die Vorteile des Produkts nicht sofort. Der Unternehmer hört dem Gesprächspartner zu, ermittelt seine Schmerzen und Bedürfnisse und unterbreitet erst dann auf der Grundlage der erhaltenen Informationen ein Angebot. Der Kunde zahlt Geld, daher gehört zu den Arbeitsstandards des Vertriebsleiters unbedingt die Fähigkeit, die Beweggründe für das Verhalten des Käufers zu erkennen.

Standardisierung des Umgangs mit Einwänden

Jeder Mensch ist einzigartig, aber gleichzeitig so häufig, dass Verkaufseinwände als typisch gelten. Am häufigsten hört ein Unternehmensvertreter, dass das Produkt teuer und von schlechter Qualität sei und dass der zusätzliche Service nicht den Erwartungen entspreche oder überhaupt nicht vorhanden sei. Die Aufgabe erfahrener Unternehmer besteht darin, Wege zum ordnungsgemäßen Umgang mit Einwänden vorzubereiten und zu dokumentieren. Es lohnt sich, damit zu beginnen, in den Köpfen der Mitarbeiter die Vorstellung zu verankern, dass ein Einspruch ein Plus für die Arbeit ist. Ein Käufer, der sich nicht für das Produkt interessiert, wird sich einfach umdrehen und gehen.

„Hinter den Kulissen“ der Abteilungsarbeit

Ein wesentlicher Teil der Arbeit eines Händlers erfolgt ohne direkten Kontakt zum Käufer und beinhaltet auch eine Standardisierung. Dabei handelt es sich um tägliche Arbeitsaufgaben, ohne die der Verkauf nicht zustande kommt. Der Kaltakquise geht die Erstellung langer Listen voraus, auf deren Grundlage die Basis angerufen wird. Es werden Informationen über das Unternehmen und den Manager ermittelt. Ein erfahrener Geschäftsmann wird keine Zeit mit leeren Gesprächen verschwenden, daher lohnt es sich, Zeit in die Vorbereitungsphase zu investieren.

Ein Mitarbeiter der Abteilung bereitet kommerzielle Angebote für einen bestimmten Kunden vor, übt Formulierungen zur Neutralisierung von Einwänden und studiert die Eigenschaften des Produkts, um sein berufliches Niveau zu verbessern. Der Berufsstandard und der Vertriebsleiter sind auf ein Ziel „zugeschnitten“ – Gewinnmaximierung. Unternehmensstandards werden praxisorientiert entwickelt und müssen mit den Unternehmenszielen im Einklang stehen.

Ein wenig über die Persönlichkeit

Eine Person, die andere davon überzeugen kann, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu kaufen, verfügt über Führungsqualitäten und Selbstvertrauen. Es ist notwendig, bei Verhandlungen eine führende Rolle einzunehmen, denn einem Partner die Initiative zu überlassen bedeutet, zu verlieren. Für einen Geschäftsmann sind Pünktlichkeit, Sinn für Stil, Sprechweise, Alphabetisierung und Respekt wichtig. Eine Liste der Qualitäten, die für einen Mitarbeiter eines Unternehmens gelten – eine Liste der Merkmale eines erfolgreichen und wohlhabenden Geschäftsmannes.

© Konstantin Baksht, Generaldirektor der Baksht Consulting Group.

Der beste Weg, die Technologie zum Aufbau einer Vertriebsabteilung schnell zu beherrschen und umzusetzen, ist die Teilnahme an der Schulung „Vertriebssystem“ von K. Baksht zum Vertriebsmanagement.

Zunächst empfiehlt es sich, sich mit dem Konzept vertraut zu machen , da das Konzept der Verkaufsstandards darauf basiert.

Bei der Entwicklung und Verwendung von Verkaufsstandards sind mehrere Dinge zu beachten.

a) Ja, (z. B. unterscheiden sich die Verkaufsalgorithmen für Einzelpersonen, Händler (Vermittler) und Endunternehmen (Verbraucher).

b) Der gleiche „Standard“ kann für verschiedene Vertriebsabteilungen innerhalb eines Unternehmens unterschiedlich sein, was durch die internen Besonderheiten einer bestimmten Abteilung bestimmt wird. Beispielsweise entwickelte eine Holdinggesellschaft für ihren kommerziellen Service ein internes Verkaufsbuch, das nicht zwischen Verkäufen an Privatkunden und an Firmenkunden unterschied. Infolgedessen war das Umsatzvolumen im Unternehmenssegment düster.

c) Es werden nur „praktische“ Erfahrungen beschrieben und systematisiert, d. h. Es gibt kein „Lehrbuch“, aus dem man eine kurze Zusammenfassung machen kann. Die „Standard-Einspruchsbank“ ist nur ein kleiner Teil des Arbeitsbuchs für die Vertriebsabteilung, obwohl dies in den meisten Fällen die meisten Beratungs-/Schulungsunternehmen in Form der Entwicklung eines Verkaufsbuchs anbieten.

e) Allgemein akzeptierte Geschäftsprozessbeschreibungsmethoden zur Entwicklung oder Beschreibung von Verkaufsprozessen sind nicht sehr effektiv. Es gibt verschiedene Sprachen zur Beschreibung von Geschäftsprozessen, von denen jede für die Lösung unterschiedlicher Vertriebsprobleme wirksam ist.

Um einen Verkaufsstandards (Dokument) zu entwickeln, müssen Sie klar verstehen, wer der Benutzer des Dokuments ist und wie praktisch es ist, d. h. können in der praktischen Tätigkeit der Vertriebsabteilung eingesetzt werden.

Vertriebsnormen stehen in direktem Zusammenhang mit dem kaufmännischen Bereichsmanagementsystem und den Regelungen zum kaufmännischen Bereichsmanagementsystem.

Bei der Entwicklung einer Bestimmung über das kaufmännische Bereichsmanagementsystem Sie müssen die folgenden Regeln befolgen.

1. Benutzer – für wen sie bestimmt sind:

Abteilungsleiter,

Bereichsleiter/n,

Neuer Angestellter.

2. „Vorschriften“ können aus einer Reihe von Dokumenten bestehen, die Folgendes bezwecken:

Für den allgemeinen Zugriff aller Mitarbeiter, was ihre Arbeit betrifft,

Nur für den Manager, was seine Arbeit betrifft,

Für neue Mitarbeiter (dies ist eine Frage zum Verfahren zur Einführung neuer Mitarbeiter und deren Anpassung).

3. Das Dokument wird „von unten nach oben“ und nicht „von oben nach unten“ entwickelt, d. h. aus einer Beschreibung grundlegender Arbeitsabläufe, Arbeitsabläufe und erst dann systematisiert in Form von Vorschriften/Vorschriften oder einem „Arbeitsbuch“ für die Führungskraft.

4. Das Konzept einer Arbeitsnorm besteht aus Grundsätzen + Regeln und Regulierungsdokumenten, die diese Regeln festlegen. Sie ermöglichen es Ihnen, eine bestimmte Arbeitstechnologie (einen Arbeitsablauf) zu reproduzieren und typische Fehler zu erkennen.

Standards haben zwei Zwecke:

a) Mitarbeiter erhalten fertige Lösungen für typische Aufgabenstellungen,

b) Führungskräfte erhalten klar formulierte, formalisierte Anforderungen an die Leistung der Mitarbeiter.

Sie können den Begriff „Betriebsnorm“ verwenden – er beantwortet die Fragen:

1. was zu tun ist?
2. wann tun?
3. wie es geht?
4. wofür ist das?

Oftmals kann der „Leistungsstandard eines Managers“ wiederum eine Liste interner Standards umfassen.

Zum Beispiel, Arbeitsstandard für einen „Regionalverkaufsleiter mit einer neuen Region“ beinhaltet:

A) Arbeitsschritte eines Managers, der mit einer neuen Region arbeitet,

B) Methodik zum Sammeln von Informationen über die Region.

C) Kriterien für die Auswahl wichtiger Kunden für die Arbeit in einer neuen Region.

D) Verbreitungskartenmethodik für den Beginn der Arbeit in der Region.

e) Methodik zur Bewertung des Umsatzpotenzials eines regionalen Kunden.

F) Phasen der Zusammenarbeit mit einem neuen regionalen Kunden.

G) Algorithmus für Verhandlungen mit einem regionalen Kunden.

H) Berichtssystem für die Arbeit mit einer neuen Region.

ich) Methodik von Kontrollfragen zur Überwachung der Arbeitsqualität eines Regionalmanagers für eine neue Region.

Standard für die Arbeit mit Neukunden beinhaltet:

A) Vorteile und Nutzen der Arbeit mit dem Produkt des Unternehmens

B) Kenntnis des Unternehmensprodukts durch Manager + Methoden zur Überwachung der Wissensqualität bei Managern

C) Phasen der Zusammenarbeit mit einem neuen Kunden

D) Methodik zur Beurteilung der Qualität der Arbeit eines Managers in jeder Phase

e) Standard für den Erstkontakt mit einer Liste der obligatorischen Informationen, die beim Erstkontakt mit dem Kunden erhoben werden müssen

F) Algorithmus und Kontaktszenarien für jedes Kundensegment (mehrstufige Skripte)

G) Algorithmus zum Umgang mit typischen Kundeneinwänden

H) Methodik der „Kontrollfragen“ zur Überprüfung der Qualität der Arbeit mit einem neuen Kunden

ich) System von Indikatoren und Berichten für die Arbeit mit Neukunden

5. Für den entwickelten Standard ist nach der Entwicklung und Umsetzung in die laufende Arbeit der Abteilung ein Verfahren zur Überwachung seiner Einhaltung vorzusehen. (Bei der Umsetzung lassen sich aus personeller Sicht 3 Phasen unterscheiden:

Stufe 1 – es beeinträchtigt die Arbeit,

Stufe 2 – erzwungenes Böse,

Stufe 3 – Arbeitsablauf.

6. Nach einer gewissen Zeit sollte eine Analyse der Wirksamkeit der Anwendung des Standards und gegebenenfalls dessen Anpassung erfolgen. (Dies ist ein typischer Fehler bei der Verwendung formalisierter Regeln (Technologien) in einem kommerziellen Dienst; sie können und sollten im Zuge der Unternehmensentwicklung geändert werden.)

7. In der allgemeinsten Form sollte die Bestimmung zum Managementsystem einer kaufmännischen Abteilung 4 erweiterte Blöcke umfassen, die im Prozess der Entwicklung des Dokuments detailliert beschrieben werden.

A) Ein System zur Organisation und Überwachung der aktuellen Arbeit eines einzelnen Managers.

B) Managementsystem für den gesamten kaufmännischen Bereich.

C) System zur Rekrutierung, Schulung und Anpassung des Personals.

D) Ein System zur Bewertung der Wirksamkeit angewandter Vertriebstechnologien und zur Lösung von Problemen, die auf die Entwicklung des bestehenden Verkaufsvolumens abzielen.

8. Sie werden für eine bestimmte Abteilung angepasst (entwickelt) und können für verschiedene kaufmännische Abteilungen innerhalb eines kaufmännischen Dienstes variieren.

9. In diesem Fall handelt es sich um die allgemeinste Struktur eines solchen Dokuments, die sich an tatsächlichen Geschäftsprozessen orientieren sollte, die in der Vertriebsabteilung durchgeführt werden.

11. Das Dokument sollte eine Reihe von Standards widerspiegeln, die je nach Vertriebsabteilung variieren können:

Aktueller Job des Managers - Dies sind Standards, die die aktuelle Arbeit eines Vertriebsleiters beschreiben:

Planung aktueller Arbeiten,

System von Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit der aktuellen Arbeit des Managers,

Berichtssystem für die Arbeit der Vertriebsleiter,

System von Leistungsindikatoren für Führungskräfte,

Beurteilung und Aufrechterhaltung des Qualifikationsniveaus der Führungskraft,

Algorithmus für die Arbeit mit neuen Kunden,

Algorithmus für die Arbeit mit bestehenden Kunden.