Divisionale Führungsstrukturen sind die fortschrittlichste Art hierarchischer Organisationsstrukturen.

Die Abteilungsstruktur zeichnet sich durch die volle Verantwortung des Abteilungsleiters für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihm geleiteten Einheit aus. Einen wichtigen Platz in der Leitung der Bereichsstruktur nimmt dabei nicht der Leiter der Funktionseinheit, sondern der Leiter der Produktionsabteilung ein.

Arten von Abteilungsstrukturen

Die Gliederung eines Unternehmens in Unternehmensbereiche erfolgt in der Regel nach einem von drei Grundsätzen:

• Nach dem Produktprinzip: unter Berücksichtigung der Besonderheiten der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen,
• Abhängig von der Fokussierung auf einen bestimmten Verbraucher,
• Auf regionaler Basis: abhängig vom bedienten Gebiet.

Diesbezüglich gibt es drei entsprechende Arten von Abteilungsstrukturen:

• abteilungsspezifische Produktionsstrukturen;
• verbraucherorientierte Strukturen;
• Divisional-Regionale Strukturen.

In einer abteilungsbezogenen Produktstruktur wird die Befugnis zur Leitung der Produktion und des Vertriebs eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung auf einen Manager übertragen, der für diesen Produkttyp verantwortlich ist. Leiter funktionaler Dienste (Produktion, Technik, Buchhaltung, Beschaffung, Marketing usw.) berichten an den Manager für ein bestimmtes Produkt.

Unternehmen mit einer solchen Struktur sind in der Lage, schnell auf Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen, der Technologie und der Nachfrage zu reagieren. Tätigkeiten zur Herstellung von Produkten jeglicher Art stehen unter der Leitung einer Person, was die Arbeitskoordination verbessert (Abb. 1).

Ein möglicher Nachteil der Produktstruktur ist der Kostenanstieg aufgrund der Duplizierung gleicher Arbeiten für verschiedene Produkttypen. Jede der Produktabteilungen verfügt über eigene Funktionsbereiche.

Reis. 1. Struktur der Produktabteilungen

Beim Aufbau verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden die Abteilungen nach bestimmten Verbrauchergruppen (z. B. Produkten für industrielle, technische oder kulturelle Zwecke) gruppiert. Das Ziel einer solchen Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse eines bestimmten Kunden genauso zu befriedigen wie ein Unternehmen, das nur eine Gruppe von Kunden bedient.

Wenn die Aktivitäten des Unternehmens auf mehrere Regionen verteilt sind, in denen unterschiedliche Strategien angewendet werden müssen, sollte eine bereichsbezogene Führungsstruktur auf territorialer Basis bzw. eine bereichs-regionale Struktur gebildet werden (Abb. 2).

Reis. 2. Regionale Divisionsstruktur

Die Aktivitäten des Unternehmens in einer bestimmten Region sollten in diesem Fall dem entsprechenden Manager unterstellt werden, der dafür gegenüber der Geschäftsleitung verantwortlich ist. Divisional-regionale Strukturen erleichtern die Lösung von Problemen, die mit lokalen Gepflogenheiten, Besonderheiten des sozioökonomischen Umfelds und der Gesetzgebung der Region verbunden sind. Die Aufteilung nach dem Territorialprinzip schafft Voraussetzungen für die Ausbildung von Führungskräften der Niederlassungen direkt vor Ort.

Vorteile bereichsbezogener Führungsstrukturen

Zu den wesentlichen Vorteilen einer solchen Organisationsstruktur gehören:

• Durch die Verwendung einer Abteilungsstruktur kann ein Unternehmen einem bestimmten Produkt, Verbraucher oder einer bestimmten Region genauso viel Aufmerksamkeit schenken wie ein kleines spezialisiertes Unternehmen, wodurch es schnell auf Veränderungen im Umfeld reagieren und sich an sich ständig ändernde Bedingungen anpassen kann.
• Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen des Endergebnisses der Unternehmensaktivitäten (Herstellung eines bestimmten Produkttyps, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung bestimmter regionaler Märkte mit Waren); Reduzierung der Managementkomplexität, mit der die Geschäftsleitung konfrontiert ist;
• Trennung von operativem und strategischem Management, wodurch sich die Geschäftsleitung auf strategisches Management und Planung konzentriert;
• Durch die Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Divisionsebene und die Dezentralisierung operativer Managemententscheidungen ermöglicht diese Struktur dem Management, näher an die Marktprobleme heranzugehen und die Kommunikation zu verbessern.
• Entwicklung von breitem Denken, flexibler Wahrnehmung und Unternehmertum bei Bereichsleitern.

Nachteile von Divisionsstrukturen

Zu den wesentlichen Nachteilen dieser Art von Organisationsstruktur gehören:

• Divisionale Führungsstrukturen führen zu einer erhöhten Hierarchie. Sie erfordern die Bildung einer mittleren Führungsebene, um die Arbeit der Abteilungen zu koordinieren;
• die Ziele der Abteilungen stehen im Widerspruch zu den allgemeinen Zielen der Unternehmensentwicklung, es besteht eine Diskrepanz in der mehrstufigen Interessenhierarchie von „oben“ und „unten“;
• die Möglichkeit von Konflikten zwischen Abteilungen, insbesondere wenn es an zentral verteilten Ressourcen mangelt; geringe Koordinierung der Aktivitäten der Abteilungen, fragmentierte Dienste in der Zentrale und schwache horizontale Verbindungen;
• ineffektive Nutzung von Ressourcen, Unfähigkeit, diese aufgrund der Zuweisung von Ressourcen zu einer bestimmten Abteilung vollständig zu nutzen; erhöhte Kosten für die Aufrechterhaltung des Führungspersonals aufgrund von Funktionsdoppelungen in den Abteilungen und einer entsprechenden Erhöhung des Personalbestands;
• Schwierigkeiten bei der Ausübung der Top-Down-Kontrolle; mehrstufige Hierarchie und innerhalb der Abteilung selbst die Auswirkung der Mängel linearer Funktionsstrukturen in ihnen;
• Einschränkung der beruflichen Entwicklung der Abteilungsmitarbeiter, da deren Teams nicht so groß sind wie bei der Verwendung linear-funktionaler Strukturen auf Unternehmensebene.

Beachten Sie, dass es unter folgenden Bedingungen effektiver ist, bereichsbezogene Führungsstrukturen zu nutzen:

• in einem großen Unternehmen, bei der Erweiterung der Produktion und des Geschäftsbetriebs;
• in einem Unternehmen mit einer breiten Produktpalette;
• in einem Unternehmen mit diversifizierter Produktion;
• in einem Unternehmen, in dem die Produktion kaum den Schwankungen der Marktbedingungen ausgesetzt ist und wenig von technologischen Innovationen abhängt;
• bei intensiver Durchdringung eines Unternehmens in einen ausländischen Markt, d. h. bei einem international tätigen Unternehmen auf mehreren Märkten gleichzeitig in Ländern mit unterschiedlichen sozioökonomischen Systemen und Gesetzgebungen.

Funktionelle Geräte gehören zu den ältesten und werden in der Praxis häufig eingesetzt. Sie können als traditionell bezeichnet werden und werden daher als klassisch bezeichnet. Dies ist darauf zurückzuführen, dass das Management in einzelne Elemente gegliedert ist, von denen jedes seine eigene Führungsaufgabe hat, also eine bestimmte Funktion wahrnimmt. Die funktionale Struktur funktioniert effektiv in kleinen und mittleren Unternehmen.

Große Unternehmen nutzen seit mehreren Jahrzehnten eine bereichsübergreifende Führungsstruktur.

Das Wort „divisional“ kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „Unterteilung in Teile, Abteilungen“. Der Systematisierungsprozess erfolgt nach drei Kriterien:

1. Nach Produkt (Waren oder Dienstleistungen).

2. Nach Käufergruppen.

3. Nach geografischer Region.

Abteilungen von Unternehmen arbeiten unabhängig; es handelt sich um praktisch unabhängige Organisationen, die nur dem Zentralunternehmen Bericht erstatten.

Produktabteilungsstruktur

Die Notwendigkeit seiner Gründung ergibt sich aus der wachsenden Zahl großer Firmen und Konzerne. Sie dringen in neue Produktionsbereiche vor, die sich stark von den bisherigen unterscheiden. Es entstehen neue Managementabteilungen, die sich mit einem bestimmten Produkt befassen.

Kundenorientiert, besteht aus separaten Unternehmensbereichen. Jeder von ihnen richtet sich wiederum an die gewünschte Verbraucherkategorie. Fast alle großen Konzerne verfügen über solche Abteilungen.

Regionale Führungsstruktur der Divisionen.

Seine Entstehung war, genau wie die des Lebensmittelgeschäfts, auf das schnelle Wachstum der Unternehmen zurückzuführen. Sie weiten ihren Einfluss schnell auf weite Gebiete nicht nur innerhalb des Landes, sondern auch im Ausland aus.

Je nachdem, welcher Faktor für das Unternehmen zur Sicherstellung seiner strategischen Pläne besonders wichtig ist, wird eine bereichsspezifische Führungsstruktur einer bestimmten Art ausgewählt: entweder nach Produkt, nach Kunde oder nach Geografie.

Vorteile der inhärenten Kontrolle:

Sie tragen vor allem zum schnellen Wachstum des Unternehmens bei.

Zweitens erhöhen sie die Unabhängigkeit der Führungskräfte.

Drittens erhöhen sie den Grad der Managementverantwortung für die Produktion.

Viertens tragen sie zur Erweiterung des Wissens bei.

Fünftens schaffen sie günstige Bedingungen für die Ausbildung von Führungskräften.

Neben den Vorteilen haben Divisionsstrukturen auch Nachteile:

Erstens sind bei schwachen Informationsverbindungen zwischen den Abteilungen Doppelarbeit möglich.

Zweitens schwache Verbindungen zur Hauptmanagementeinheit, wodurch das Top-Management des Unternehmens oft keine Kontrolle über die Aktivitäten seiner Einheiten (Abteilungen) behalten kann und infolgedessen große Verluste entstehen.

Die Gründe für die Mängel sind folgende: schwache und ineffektive Unternehmensführung, unzureichendes Budget und eine vage Fokussierung auf die gewünschten Ergebnisse. Negative Aspekte können auf folgende Weise beseitigt werden: durch Stärkung des Managements, Einführung eines klaren Motivationssystems, Budgetierung, automatisierte Kontrollsysteme, Schaffung horizontaler Verbindungen und klare Abgrenzung von Befugnissen.

Ein Unternehmen dieser Art muss von einer Person mit demokratischem Hintergrund geleitet werden, da diese gezwungen sein wird, viele Befugnisse an die Abteilungsleiter zu delegieren, von denen das Unternehmen abhängt. Die Divisionsstruktur kann nicht nur in großen, sondern auch in mittelständischen Unternehmen effektiv funktionieren. Das zeigt die moderne Praxis.

Der Urvater der Divisionsstrukturen ist General Motors, obwohl die erste Entwicklung des Konzepts und der Beginn der Umsetzung von Divisionsmanagementstrukturen bis in die 20er Jahre zurückreichen und der Höhepunkt ihrer industriellen Nutzung in den 60er und 70er Jahren stattfand.

Der Bedarf an neuen Ansätzen zur Organisation des Managements wurde durch eine starke Zunahme der Unternehmensgröße, die Diversifizierung ihrer Aktivitäten und die Komplikation technologischer Prozesse in einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld verursacht. Die größten Organisationen waren die ersten, die mit der Umstrukturierung der Struktur nach diesem Modell begannen und innerhalb ihrer Riesenunternehmen (Konzerne) Produktionsabteilungen einrichteten, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung betrieblicher Tätigkeiten verschafften. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht vor, allgemeine Unternehmensfragen wie Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Investitionen usw. streng zu kontrollieren. Daher wird diese Art von Struktur oft als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentraler Kontrolle (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) charakterisiert.

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern Manager (Manager), die die Produktionsabteilungen leiten.

Die Gliederung einer Organisation in Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien: nach produzierten Produkten oder erbrachten Dienstleistungen (Produktspezialisierung), nach Ausrichtung auf den Verbraucher (Verbraucherspezialisierung), nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung). Die Organisation von Abteilungen entlang von Produktlinien (Abbildung 6) ist eine der ersten Formen der Abteilungsstruktur, und heute verwenden die meisten der größten Konsumgüterhersteller mit diversifizierten Produkten eine Produktorganisationsstruktur.

Reis. 6.

Bei Verwendung einer Divisions-Produktmanagement-Struktur werden Abteilungen für die Hauptprodukte gebildet. Die Leitung der Produktion und Vermarktung eines Produkts (einer Dienstleistung) wird einer Person übertragen, die für diese Art von Produkt verantwortlich ist. Ihm unterstehen die Leiter der Unterstützungsdienste.

Einige Unternehmen produzieren eine breite Palette von Produkten oder Dienstleistungen, die den Bedürfnissen mehrerer großer Verbrauchergruppen oder Märkte gerecht werden. Jede Gruppe oder jeder Markt hat klar definierte oder spezifische Bedürfnisse. Wenn zwei oder mehr dieser Elemente für ein Unternehmen besonders wichtig werden, kann es eine kundenorientierte Organisationsstruktur verwenden, in der alle Abteilungen um bestimmte Kundengruppen herum gruppiert sind (Abbildung 7). Eine solche Organisationsstruktur wird in ganz bestimmten Bereichen eingesetzt, beispielsweise im Bildungsbereich, wo in jüngster Zeit neben den klassischen allgemeinbildenden Studiengängen auch spezielle Abteilungen für Erwachsenenbildung, Fortbildung etc. entstanden sind. Ein Beispiel für die aktive Nutzung einer verbraucherorientierten Organisationsstruktur sind Geschäftsbanken. Die Hauptkonsumentengruppen, die ihre Dienstleistungen in Anspruch nehmen, sind Einzelkunden (Privatpersonen), Pensionsfonds, Treuhandunternehmen und internationale Finanzorganisationen. Käuferorientierte Organisationsstrukturen sind gleichermaßen charakteristisch für Handelsunternehmen im Groß- und Einzelhandel.

Reis. 7.

Wenn sich die Tätigkeit des Unternehmens über große geografische Gebiete, insbesondere im internationalen Maßstab, erstreckt, kann eine Organisationsstruktur nach einem Territorialprinzip sinnvoll sein, d. h. am Ort seiner Teilungen (Abb. 8). Eine regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Gesetzen, Bräuchen und Verbraucherbedürfnissen. Dieser Ansatz vereinfacht die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden sowie die Kommunikation zwischen seinen Abteilungen.

Reis. 8.

Ein bekanntes Beispiel für regionale Organisationsstrukturen sind die Vertriebsabteilungen großer Unternehmen. Darunter finden sich häufig Einheiten, deren Aktivitäten sehr große geografische Gebiete abdecken, die wiederum in kleinere Einheiten unterteilt sind, die wiederum in noch kleinere Blöcke unterteilt sind.

Dieses Konzept ist in der Automobilindustrie weit verbreitet. Die Automobilmontageabteilungen von General Motors sind über die ganze Welt verstreut. In den letzten Jahren wurden in vielen russischen Städten Autos der Marken Toyota, Daewoo und Ford montiert. In einigen Regionen Russlands verfügt VAZ auch über Montageeinheiten.

Vorteile und Nachteile

Verschiedene Arten von Abteilungsstrukturen haben das gleiche Ziel – eine effektivere Reaktion des Unternehmens auf einen bestimmten Umweltfaktor sicherzustellen.

Die Produktstruktur erleichtert die Entwicklung neuer Produkte basierend auf Wettbewerb, Technologieverbesserung oder Kundenbedürfnissen. Die regionale Struktur ermöglicht eine effektivere Berücksichtigung lokaler Gesetze, sozioökonomischer Systeme und Märkte, wenn sich Marktgebiete geografisch erweitern. Die verbraucherorientierte Struktur ermöglicht es, die Bedürfnisse der Verbraucher, von denen das Unternehmen am meisten abhängt, am effektivsten zu berücksichtigen. Daher sollte die Wahl der Abteilungsstruktur darauf basieren, welcher dieser Faktoren für die Umsetzung der strategischen Pläne des Unternehmens und das Erreichen seiner Ziele am wichtigsten ist.

Die Abteilungsstruktur beschleunigt die Reaktion des Unternehmens auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich. Durch die Erweiterung der Grenzen betrieblicher und wirtschaftlicher Unabhängigkeit werden Abteilungen als Profitcenter betrachtet, die die ihnen gegebenen Freiräume aktiv zur Steigerung der betrieblichen Effizienz nutzen.

Gleichzeitig führten die bereichsübergreifenden Führungsstrukturen zu einem Anstieg der Hierarchie, d.h. vertikales Management. Sie forderten die Bildung mittlerer Führungsebenen zur Koordinierung der Arbeit von Abteilungen, Gruppen etc. Die Duplizierung von Managementfunktionen auf verschiedenen Ebenen führte letztlich zu einer Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Managementapparats.

Das Unternehmensführungssystem kann unterschiedlich sein. Am gebräuchlichsten und am häufigsten verwendeten ist die Teilung. Lassen Sie uns den Hauptinhalt, die Nachteile und Vorteile genauer betrachten.

Divisional (von französisch „division“ – Division) impliziert das Vorhandensein eines Systems, in dem eine klare Aufteilung des Managements in Produkte und Funktionen besteht. Die Schlüsselfiguren sind in diesem Fall die Manager, die die führenden Produktionseinheiten leiten.

Die abteilungsbezogene Führungsstruktur beginnt sich zu bilden, wenn die Unternehmensgröße stark zunimmt, die Aktivitäten diversifiziert werden (multidisziplinär) und in einer Situation, in der sich das externe Umfeld sehr dynamisch verändert, komplizierter wird.

Tatsache ist, dass die Hinzufügung neuer Hierarchieebenen dazu führt, dass der Unternehmensleiter in diesen Tätigkeitsbereichen keine taktischen Entscheidungen treffen kann. Die bereichsbezogene Führungsstruktur ermöglicht es Ihnen, grundlegende Befugnisse an Manager zu delegieren, die diese Bereiche leiten, und bietet so eine begrenzte Unabhängigkeit. Doch der Firmenchef behält sich seine strategische Weiterentwicklung vor.

Dadurch kann nur eine gewöhnliche Funktionsstruktur in eine Abteilungsstruktur umgewandelt werden. Die Schlüsselfiguren sind Top-Manager, die mehrere Produktionsabteilungen leiten.

Die Gliederung nach Sparten sollte nach einem der ausgewählten Kriterien erfolgen:

• aufgrund der Art der hergestellten Produkte (Dienstleistungen oder Produkte) wird das System mehrbereichsorientiert;
• durch die Orientierung an bestimmten Verbrauchergruppen wird daraus eine Verbrauchergruppe;
• je nach den Merkmalen der bedienten Gebiete zeichnet sich die Struktur durch regionale Spezialisierung aus;
• aufgrund des Vorhandenseins mehrerer Verkaufsstellen oder großer Verbrauchergruppen handelt es sich um eine Marktstelle;
• Das globale System unterscheidet sich nach Produkttyp und Vertriebsregionen.

Dies bedeutet, dass die meisten Funktionen (Buchhaltung, Planung usw.) auf Produktionseinheiten übertragen werden. Dadurch können wir die Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von Produkten ganz oder teilweise verantworten. Dadurch wird die oberste Führungsebene des Unternehmens für die Lösung strategischer Probleme frei.

Die Nachteile der Divisionsstruktur sind folgende:

Erstens zeichnet sich ein solches Kleinunternehmensmanagement durch das Vorhandensein einer großen Anzahl von „Etagen“ in der Managementvertikale aus.

Zweitens werden in diesem Fall die Hauptabteilungsstrukturen von den Hauptabteilungen getrennt.

Drittens sind die Verbindungen in der Organisation vertikal. Daher gibt es traditionelle Nachteile – Papierkram, Überlastung in einigen Abteilungen, schlechte Kommunikation.

Viertens ist eine Duplizierung von Befugnissen auf verschiedenen „Ebenen“ möglich.

Fünftens, das Vorhandensein hoher Kosten für die Aufrechterhaltung von Managern.

Die Vorteile der Divisionsstruktur sind folgende:

Erstens ist es in der Lage, die Leitung eines multidisziplinären Unternehmens zu übernehmen, in dem die Gesamtzahl der Mitarbeiter groß ist und das über geografisch weit entfernte Abteilungen verfügt.

Zweitens kann die Struktur Flexibilität und schnelle Reaktion auf Veränderungen im unmittelbaren Umfeld des Unternehmens bieten.

Drittens können sie durch die Erweiterung der Branchengrenzen zu einem „Profit Acquisition Center“ werden, das aktiv an der Verbesserung der Qualität dieser Produktion arbeitet.

Viertens besteht eine enge Verbindung zwischen Konsument und Produktion.

Daher ist in großen Unternehmen eine bereichsbezogene Führungsstruktur die optimalste Option.

Es gibt zwei Arten von Organisationsstrukturen, die als ideal gelten: funktionale und bereichsorientierte. Beide unterscheiden sich in bestimmten Merkmalen.

Die funktionale Organisationsstruktur verfügt über eine solche Führung, dass die Bildung der übrigen Strukturbereiche mit Ausnahme der obersten Autorität in Form der Geschäftsführung oder des Vorstands des Unternehmens nach dem Prinzip der ihnen zugewiesenen Funktionen erfolgt.

Eine segmentale Organisationsstruktur liegt dann vor, wenn die Organisation nach dem Prinzip eines Objekts aufgebaut wurde, das heißt, die Bildung von Abteilungen wurde produktiv durchgeführt. Im ersten Fall können die wichtigsten Organisationsstrukturen als funktionale Dienste bezeichnet werden, im zweiten Fall als Abteilungen.

Eine allgemeine Beurteilung dieser Strukturen ist meist schwierig, da in der Praxis kaum noch Organisationsstrukturen in reiner Form zu finden sind; Hinzu kommt, dass die Vor- und Nachteile beider Optionen nur aufgrund der jeweiligen situativen Komponente des Organisationskontexts von Bedeutung sind. Allerdings weist die bereichsbezogene Organisationsstruktur bedenkenswerte Eigenschaften auf.

Grundkomponente

Dieses Modell wird traditionell zum Aufbau der Struktur der größten Organisationen verwendet, die Produktionsabteilungen innerhalb von Unternehmen einrichten und ihnen so eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung betrieblicher Aktivitäten verleihen. Gleichzeitig behält sich die Verwaltung das Recht vor, eine strenge Kontrolle über unternehmensweite Themen auszuüben: Dies sind Strategien zur Weiterentwicklung, Investitionen, innovative Entwicklungen und andere.

Das Organisationsstrukturdiagramm geht in diesem Fall davon aus, dass die Schlüsselfiguren hier nicht Manager, sondern Manager an der Spitze der Produktionsabteilungen sind. Um eine Organisation in Abteilungen zu strukturieren, wird normalerweise eines von drei Kriterien verwendet:

• Produktspezialisierung impliziert einen Schwerpunkt auf hergestellten Produkten oder bereitgestellten Dienstleistungen;
• Verbraucherspezialisierung impliziert eine zwingende Fokussierung auf den Verbraucher;
• Die regionale Spezialisierung berücksichtigt die bedienten Gebiete.

Was bringt das?

Die Divisionsorganisationsstruktur ist effektiv, weil sie eine möglichst enge Verbindung zwischen Produktion und Verbraucher gewährleistet und die Reaktion des ersteren auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich beschleunigt. Die Ergebnisse der Erweiterung der Grenzen der betrieblichen und wirtschaftlichen Eigenständigkeit der Abteilung werden nun als „Profit Center“ betrachtet und erhalten daher Handlungsspielräume zur Steigerung des Effizienzgrades der laufenden Aktivitäten.

Einsatzgebiete

Die bereichsbezogene Organisationsstruktur kann in folgenden Fällen am aktivsten genutzt werden:

• bei branchenübergreifenden Unternehmen;
• bei Unternehmen in verschiedenen Regionen;
• bei Unternehmen, deren Tätigkeit die Umsetzung komplexer innovativer Prozesse beinhaltet.

Die abteilungsbezogene Organisationsstruktur geht davon aus, dass die sie bildenden Abteilungen untereinander sowie mit dem Zentrum durch Produktions-, Verwaltungs- und Finanzverbindungen verbunden sind. Diese Führungsstruktur zeichnet sich durch gewisse Vor- und Nachteile aus.

Vorteile

Zu den Vorteilen zählen:

• - Direktive Verbindungen werden nach einem linearen Prinzip gebildet;
• Koordinationstools in Kombination mit technischem Support werden recht wirkungsvoll eingesetzt;
• Marktveränderungen rufen unmittelbare Reaktionen hervor;
• die Topmanager des Unternehmens sind frei von routinemäßigen und operativen Entscheidungen;
• Verantwortlichkeiten sind klar abgegrenzt;
• das System ist flexibel und sehr anpassungsfähig;
• Struktureinheiten zeichnen sich durch Unabhängigkeit aus;
• Die Netzwerkkommunikation wird bis zur Unmöglichkeit vereinfacht.
• hohe Motivation bei völliger Personalautonomie.

Jeder Vorteil einer abteilungsbezogenen Organisationsstruktur bietet zahlreiche Möglichkeiten für seine Nutzung.

Mängel

Zu den Nachteilen zählen folgende:

• Führungskräfte sind sehr gefragt;
• die Koordination ist sehr kompliziert;
• Durch die Duplizierung von Funktionen steigen die Kosten erheblich;
• eine einzelne Richtlinie kann nicht umgesetzt werden;
• das Personal wird uneinig;
• der synergistische Effekt schwächt sich ab.

Andere Optionen

Die funktionalen und bereichsbezogenen Organisationsstrukturen erhielten einen Gegenpol in Form eines organischen Typs. Die Hauptrichtung des organischen Modells der Organisationsgestaltung besteht darin, ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit der Entwicklung im Rahmen des begrenzten Einsatzes von Verfahren und Regeln, ein geringes Maß an Unabhängigkeit bei einem hohen Maß an Dezentralisierung der Macht zu erreichen.

Organische Arten von Organisationsstrukturen unterscheiden sich von allen anderen dadurch, dass sie dem Bedürfnis von Unternehmern nach einem hohen Maß an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität an die sich sehr schnell ändernden Bedingungen des umgebenden Marktumfelds gerecht werden. Das Wesen der organischen Struktur ist folgendes: Sie lehnt die Vorstellung völlig ab, dass eine Organisation effektiv sein wird, wenn sie klar strukturiert ist und wie eine gut geölte Maschine funktioniert. Dieses Modell konzentriert sich auf die Umsetzung radikaler Veränderungen, um das erforderliche Maß an Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Eine solche Organisation basiert eher auf Möglichkeiten als auf Einschränkungen. Sie findet neue Maßnahmen, anstatt an alten festzuhalten. Sie zieht Debatten ruhigen Gesprächen vor und ermutigt zu Widersprüchen und Zweifeln. Sie akzeptiert nicht alle Entscheidungen, die von einer Führung im Glauben getroffen werden.

Es ist erwähnenswert, dass das Organisationsstrukturschema des organischen Typs noch nicht vollständig funktionsfähig ist, da es sich im Anfangsstadium seiner Entstehung befindet und in seiner reinen Form von einzelnen Organisationen verwendet wird. Elemente dieses Managementstrukturansatzes haben jedoch eine große Verbreitung gefunden, insbesondere in Unternehmen, die sich schnell an ein sich änderndes Umfeld anpassen möchten. Das organische Modell ist zum Grundmodell geworden, daher bauen Organisationsstrukturen wie Brigade, Matrix und Projekt darauf auf.

An den Ursprüngen der Divisionsstruktur

Um die Essenz dieses Ansatzes zu verstehen, sollten wir darüber nachdenken, wo alles begann. Die abteilungsbezogene Organisationsstruktur wurde von den Mitarbeitern von General Motors und DuPont, Alfred P. Sloan und Pierre S. DuPont, erstellt. Sie entwickelten eine Struktur, die auf der Grundlage halbautonomer Produktionsabteilungen operierte, die je nach Marke, Produkttyp oder geografischem Standort gebildet wurden.

Die Produktionsaktivitäten jeder Abteilung wurden separat verwaltet. Die Aufgaben der Generaldirektion bestanden darin, Ressourcen zwischen den Abteilungen zu verteilen und strategische Pläne zu entwickeln. Obwohl die Divisionsorganisationsstruktur in den zwanziger Jahren des letzten Jahrhunderts entstand, wurde sie erst in den siebziger Jahren eingesetzt. Große Unternehmen begannen aufgrund der zunehmenden Komplexität der technologischen Abläufe, der Diversifizierung der Produktion und angesichts der Veränderungen im Marktumfeld mit dem Umbau ihrer Managementstrukturen. Zu diesem Zeitpunkt begannen Produktionsabteilungen zu entstehen. Sie erlangten im Rahmen der operativen Tätigkeit Selbstständigkeit. Die Rechte der Verwaltung erstreckten sich jedoch auch auf die Kontrolle über Fragen der Strategie für die spätere Entwicklung, Investitionen sowie Forschung und Entwicklung. Die Organisationsstruktur begann sich zugunsten einer Kombination zentraler Koordination mit dezentraler Steuerung zu verändern. Das hatte eine gewisse Wirkung.

Eigenschaften von Strukturen

Die bereichsbezogene Organisationsstruktur ist dadurch wirksam, dass jede Abteilung gegenüber der zentralen Leitung eine eigenständige wirtschaftliche Einheit geworden ist. Der Filialleiter hat die volle Autorität und auch die volle Verantwortung für die Leistung der Abteilung. Das Unternehmen umfasst mehrere Niederlassungen. Geleitet wird es in der Regel von einem kollektiven Gremium, also einem Vorstand, dem auch Abteilungsleiter angehören. Die Verantwortung der allgemeinen Leitung des Unternehmens und seiner Zentrale umfasst die Ernennung von Führungskräften, die Zuweisung von Ressourcen, die Wahrnehmung begrenzter Kontrollfunktionen und die Entwicklung strategischer Pläne. Darüber hinaus sind sie diejenigen, die nach Finanzierungsquellen suchen und Finanzpläne für die Filialen erstellen.

Typen

Die abteilungsbezogene Organisationsstruktur eines Unternehmens kann derzeit eine von drei Arten sein. Schauen wir sie uns genauer an.

Produktiv

Es besteht aus zwei autonomen Geschäftseinheiten, also Niederlassungen, deren Zweck jeweils ein eigener Sektor des Lebensmittelmarktes ist. Bezogen auf die gesamte Organisation fungiert jeder von ihnen als Profitcenter.

Das entwickelte Formular geht davon aus, dass jede Abteilung Funktionen wahrnimmt, die der Linienstruktur entsprechen, das heißt, sie verfügt über Abteilungen für Vertrieb, Marketing, Designentwicklung und andere. Das Referenzmodell geht davon aus, dass die Anzahl der Niederlassungen der Anzahl der Produktmarktsektoren entspricht, die die Organisation bedient.

Die linear-divisionale Organisationsstruktur zielt auf den Gewinn von Marktpositionen und die Gewinnmaximierung ab. General Motors ist das erste Unternehmen, das nach diesem Prinzip arbeitet. Sie gründete fünf unabhängige Niederlassungen: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick und Cadillac. Als Nachteil dieser Struktur wird häufig die Erhöhung der Kosten genannt, die mit der Duplizierung ähnlicher Arbeiten für verschiedene Produkttypen verbunden ist.

Konzentrieren Sie sich auf den Verbraucher

Dies ist eine typische Entwicklung einer Produktionsstruktur, die dazu dient, bestimmte, für das Unternehmen wichtigere Verbrauchergruppen zu bedienen, wobei eine zeitnahe und sorgfältige Berücksichtigung aller Feinheiten der Kundenwünsche ein Muss ist. Die Divisionsgliederung der Organisationsstruktur nach diesem Prinzip findet sich in Russland. Große Buchverlage verfügen beispielsweise über spezielle Abteilungen, die Literatur für Erwachsene und Jugendliche sowie Lehrbücher für höhere und weiterführende Schulen produzieren. Jede dieser Abteilungen konzentriert sich auf ihr eigenes Kundenpublikum, sodass ihr Handeln der Arbeit unabhängiger Unternehmen ähnelt.

Regional

Die regionale Organisationsstruktur eines Unternehmens wird fast immer von denjenigen Organisationen verwendet, die in verschiedenen Regionen eigene Niederlassungen haben. Durch die regionale Struktur wird es vereinfacht, verschiedene Schwierigkeiten zu lösen, die mit der lokalen Gesetzgebung, den Besonderheiten der Unternehmenskultur und bestimmten Einstellungen, Bedürfnissen und Wünschen der Verbraucher verbunden sind.

Dieser Typ wird am häufigsten von den Handels- und Vertriebsabteilungen großer Unternehmen verwendet, die in weiten geografischen Gebieten tätig sind. Sie können in kleinere Blöcke unterteilt werden. Verpackungsunternehmen oder Arzneimittelkonzerne können in verschiedenen Regionen Tochtergesellschaften mit einer multifunktionalen Struktur gründen.

Sehr häufig wird dieser Typ von gemeinnützigen Organisationen verwendet, beispielsweise von politischen Parteien, Gewerkschaften, Kreativgewerkschaften und anderen.

Welche Struktur wählen?

Die segmentierte Organisationsstruktur wird dann gewählt, wenn sie für die Umsetzung der strategischen Pläne der Organisation am besten geeignet ist. Die Vorteile dieser Lösung sind:

• äußere Umstände führen zu einer sofortigen Reaktion des Unternehmens;
• in Produktionsstrukturen kommt es zu einer Konvergenz aktueller und strategischer Aufgaben;
• Verantwortung und Entscheidungsfindung liegen auf gleicher Ebene;
• Regionalmanager erhalten Bedingungen für effektives Wachstum;
• Innerhalb einer Abteilung können wir von maximaler Koordination sprechen.

Diese Art der Organisationsstruktur hat auch gewisse Nachteile:

• Kampf innerhalb der Organisation um qualifizierte Manager und Ressourcen;
• eine Erhöhung der Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats aufgrund der Duplizierung gleicher Arbeiten;
• Eine Erhöhung des Hierarchiegrades erfordert eine Koordination auf allen Ebenen, wodurch sich die Genehmigungszeiten verlängern und Entscheidungsprozesse langsamer werden.