Moderne Unternehmen agieren unter immer unsichereren und mitunter sogar besorgniserregenden Bedingungen – wirklich unerwartete Phänomene sind in den letzten Jahren immer wieder und sehr schnell aufgetreten. Die Lebensdauer von Produkten verkürzt sich, die Technologie verändert sich, die Gesellschaft verändert sich, Statik und Konstanz sind eher überraschend. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren, ihre Kunden besser bedienen und technologisch auf dem neuesten Stand bleiben. Außerdem müssen sie häufiger (und oft radikaler) als je zuvor Änderungen vornehmen. Stabilität wird zunehmend als Zustand der „Stagnation“ eines Unternehmens interpretiert und nicht als Stärke und Zuverlässigkeit. Der ständige Wandel erschwert es Unternehmen und Führungskräften, über aktuelle Ereignisse auf dem Laufenden zu bleiben, die Zukunft genau zu definieren und eine bestimmte Geschäftsrichtung beizubehalten. Darüber hinaus beschleunigt sich das Tempo des Wandels ständig, und es sind das Tempo und die Unvorhersehbarkeit von Ereignissen im externen Umfeld, die die Notwendigkeit schneller Veränderungen im Unternehmen erfordern, die der Tiefe und Geschwindigkeit der Veränderungen im Umfeld entsprechen.

Hier sind einige Schlüsselfaktoren für die Beschleunigung des Wandels:

• Das Aufkommen anspruchsvollerer Kunden – intensiver Wettbewerb in den meisten Bereichen führt dazu, dass Kunden besseren Service, bessere Qualität und eine breitere Palette an Produkten und Dienstleistungen erhalten. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss ein Unternehmen erstklassigen Service und Qualität bieten und in der Lage sein, neue Märkte zu erschließen oder zu erschließen.
• Globalisierung – der Wettbewerb findet auf globaler Ebene statt; Verbraucher können zunehmend jedes Produkt auf der ganzen Welt kaufen. Waren und Dienstleistungen bewegen sich frei auf der ganzen Welt und die Bezugsquellen haben sich erheblich ausgeweitet.
• Technologie – Informationstechnologie hat einen großen Einfluss darauf, wie Waren und Dienstleistungen produziert werden, wie Unternehmen geführt werden und wie Waren und Dienstleistungen an Märkte geliefert werden. In zahlreichen Branchen verändert das Internet das Marketing. Auch andere Nicht-Informationstechnologien haben tiefgreifende Auswirkungen auf Produkte und Märkte.
• Verantwortung von Unternehmen – Jedes Unternehmen steht heute im Mittelpunkt verschiedener Arten von Verantwortung. Es ist nicht nur gegenüber dem Gesetz, Eigentümern und Kunden verantwortlich, seine Verantwortung ist jetzt viel umfassender. Interessengruppen, Berufsethik, politische und wirtschaftliche Faktoren, Branchennormen und der Ruf der Branche beeinflussen das Verhalten von Unternehmen und ihre Handlungsspielräume.
• Personal – zunächst einmal hat sich die Verantwortung der Organisation gegenüber ihren Mitarbeitern verändert. Da Menschen zunehmend zum Unterscheidungsmerkmal der Dienstleistungen eines Unternehmens und des Mehrwerts für seine Kunden werden, ist die Notwendigkeit, Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und Anreize zu schaffen, von entscheidender Bedeutung.

Daher erfordern die Bedingungen, unter denen Organisationen tätig sind, eine schnelle Reaktion, ohne die die Organisation selbst oft zugrunde geht. Beispielsweise waren von den hundert größten Unternehmen, die es Anfang der 1990er Jahre gab, am Ende des Jahrzehnts nur noch sechzehn übrig. Im gleichen Zeitraum behielten nur 29 Firmen ihren Platz in der Liste der 500 größten Unternehmen (laut Fortune Magazine). Solche dramatischen Veränderungen im Überleben und in der Effizienz von Unternehmen werden verständlich, wenn wir den Wandel der hochentwickelten Welt von der Wirtschaft des Industriezeitalters zur Wirtschaft des Informationszeitalters berücksichtigen. Die häufigsten Treiber für organisatorische Veränderungen in den letzten zwei Jahrzehnten waren Total Quality Management (TQM), Fusionen und Übernahmen, Reengineering, Veränderungen der Unternehmenskultur und die Auswirkungen der Informationstechnologie.

Es ist zu beachten, dass die meisten Änderungen trotz der rechtzeitigen Umsetzung der meisten geplanten organisatorischen Änderungen nicht zum gewünschten Ergebnis führten. In einer Studie mit dreißig Qualitätsprogrammen stellte McKinsey fest, dass zwei Drittel davon eingestellt wurden, scheiterten oder scheiterten. Eine Umfrage zu Reengineering-Programmen ergab, dass 85 % der Unternehmen mit ihren Bemühungen wenig oder gar nichts erreichten. Deshalb ist es wichtig zu verstehen, was „organisatorische Veränderungen“ sind und wie man sich dagegen wehren kann.

Die Ziele dieser Arbeit waren daher:

1. Systematisierung des Wissens, um die Notwendigkeit von Veränderungen, Arten von Veränderungen und Möglichkeiten zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen zu ermitteln.

2. Analyse konkreter Situationen zur Umsetzung von Veränderungen am Beispiel von 2 Unternehmen.

Arten von Veränderungen in Organisationen

Es muss gesagt werden, dass man bei der Planung von Veränderungen berücksichtigen sollte, in welchem ​​Entwicklungsstadium sich die Organisation befindet (Gründung, intensives Wachstum, Stabilisierung oder Niedergang), welches Wertesystem darin vorherrscht, welche Organisationskultur das Unternehmen hat usw . In einer Organisation wie in einem komplexen Organismus greifen die Interessen des Einzelnen und der Gruppen, Anreize und Beschränkungen, starre Technologie und Innovation, bedingungslose Disziplin und freie Kreativität, regulatorische Anforderungen und informelle Initiativen ineinander und existieren nebeneinander. Organisationen haben ihr eigenes Image, ihre eigene Kultur, ihre eigenen Traditionen und ihren eigenen Ruf. Sie entwickeln sich selbstbewusst, wenn sie eine solide Strategie haben, Ressourcen effektiv nutzen und wissen, wie sie sich anpassen können, wenn sie ihre gewählten Ziele nicht mehr erreichen. Erfolgreiche Unternehmen, die ihre Rentabilität und ihren Finanzumsatz aufrechterhalten können, zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine Reihe klar definierter Bedingungen erfüllen. Eine dieser Bedingungen kann als unternehmensinterne Wertesysteme bezeichnet werden. Derzeit gibt es vier Haupttypen von Wertesystemen, die den unterschiedlichen Entwicklungszyklen der Organisation entsprechen. Der Entwicklungszyklus eines „tusovka“-Unternehmens ist durch den Wert der zwischenmenschlichen Kommunikation gekennzeichnet; der „Mechanisierungs“-Zyklus – der Wert der Ordnung, der internen Organisation; der Zyklus „internes Unternehmertum“ – der Wert der maximalen Beteiligung jedes Mitarbeiters am unternehmerischen Prozess; Der Zyklus „Qualitätsmanagement“ – der universelle Wert der Qualität.

Es ist äußerst wichtig, den Entwicklungsstand des Unternehmens zu ermitteln, bevor Änderungen vorgenommen werden. Beispielsweise sollte das Unternehmen in der Stabilisierungsphase beginnen, nach neuen Wegen der Weiterentwicklung zu suchen. Werden keine neuen Entwicklungspfade (Produkte, Dienstleistungen, Verbraucher) gefunden und Innovationen nicht eingeführt, kommt es naturgemäß zu einer Krise, die entweder im Untergang des Unternehmens oder im Übergang in eine neue Entwicklungsstufe enden kann. Wenn bei sich ändernden Entwicklungszyklen die Veränderung der Organisationskultur und der Wertesysteme wichtig wird, dann sprechen wir bei sich ändernden Entwicklungsstadien eher von der Notwendigkeit struktureller Veränderungen und Strategieänderungen.

Alle Elemente der Organisation bilden ein Ganzes und eine Änderung in einem von ihnen (Strategie, Technologie, Struktur, Führungshierarchie, Personal) führt zu Änderungen in anderen und damit zu Änderungen in der gesamten Organisation.

Das langfristige Überleben eines Unternehmens basiert auf der Qualität seiner Strategie – einer Vision davon, wo das Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft stehen möchte. Für welches Veränderungsprogramm sich das Unternehmen auch entscheidet – Reengineering, Total Quality Management oder Veränderung der Unternehmenskultur – wir müssen uns an die Strategie des Unternehmens erinnern – den Hauptentwicklungspfad der Organisation in einem bestimmten Zeitraum. Das Ziel jeder organisatorischen Veränderung ist letztendlich die bessere Umsetzung der Organisationsstrategie. Zusammen bilden die Elemente einer Organisation eine Organisationskultur – die von ihren Mitarbeitern geteilten Überzeugungen über die in der Organisation vorherrschenden Werte. Die Organisationskultur stimmt selten mit den offiziellen Aussagen der Organisation überein, Kultur ist eine Verallgemeinerung des beobachteten Verhaltens, inwieweit das Verhalten der Organisation mit ihren Erklärungen übereinstimmt, in gleichem Maße ist es Glück. Wenn es eine Lücke zwischen Worten und Idealen gibt, wird diese in der Regel durch den Zynismus der Mitarbeiter gefüllt, der die Kultur erheblich zersetzt und Veränderungen behindert. Es stimmt jedoch, dass einige Organisationen Kulturen entwickelt haben, die offener für Veränderungen sind und sich weniger um das Unbekannte kümmern. Die Geschichte solcher Organisationen ist durch recht erfolgreiche und häufige Veränderungen gekennzeichnet. Die Tatsache, dass eine Organisation Veränderungen herbeiführen kann und bewiesen hat, dass sie dazu in der Lage ist, gibt ihr das Selbstvertrauen, Veränderungen schneller vorzunehmen, was die Umsetzung beschleunigt. Es versteht sich von selbst, dass dies ein äußerst wertvoller Vorteil ist, der ein Unternehmen wettbewerbsfähiger macht und zum Gewinnwachstum beiträgt.

Die moderne Organisationstheorie beschreibt vier wesentliche organisatorische Veränderungen, die sich in gewissem Maße auf alle Strukturelemente der Organisation auswirken.

1. Technologische Veränderungen. Ihr oberstes Ziel besteht darin, die Effizienz der Produktion von Waren oder Dienstleistungen zu steigern, und sie werden meist mit der Umsetzung der Hauptproduktionsfunktion der Organisation in Verbindung gebracht. In modernen Organisationen betreffen diese Veränderungen auch Management- und Servicetechnologien, einschließlich Reengineering und Total Quality Management, neue Kommunikations- und Informationstechnologien.

2. Produktänderungen. Änderungen, die eine Organisation an ihren Produktlinien oder Dienstleistungen vornimmt, sind in erster Linie auf veränderte Verbraucherbedürfnisse und -präferenzen zurückzuführen.

3. Strukturelle Veränderungen. Dabei handelt es sich um Veränderungen im Zusammenhang mit den Zielen, Hierarchien, Abläufen und Strukturen der Organisation. Die häufigsten Trends bei Strukturveränderungen: Übergang von mechanistischen zu adaptiven Strukturen, Abflachung der Hierarchie, Dezentralisierung der Führung, Änderungen im Vergütungssystem, Einführung neuer Regeln usw.

4. Kultureller Wandel (der langsamste Wandel). Es wurde festgestellt, dass organisatorische Verbesserungen von kulturellen Veränderungen abhängig sind – wenn Werte, Orientierungen, Normen, Ideen, Definitionen und Ziele konstant bleiben – selbst wenn sich Verfahren und Strategien ändern – kehren Organisationen schnell zum Status quo zurück. Ohne neue grundlegende Ziele, Werte und Erwartungen sowohl von Organisationen als auch von Einzelpersonen erweisen sich andere Maßnahmen als oberflächlich und kurzlebig.

Widerstand gegen Veränderungen überwinden

Es gibt eine Vielzahl von Theorien zum organisatorischen Wandel. Lassen Sie uns einige davon auflisten: K. Lewins dreistufiger Ansatz, Bullocks und Battens Theorie des geplanten Wandels, Kotters Acht-Schritte-Theorie des Wandels, Beckhards und Harris' Veränderungsformel, Nadlear und Tushmans Ausrichtungsmodell, William Bridgers' Theorie des Übergangsmanagements, Das Change-Management-Modell von Carnal, das Systemmodell von Senge, das Modell komplexer Antwortprozesse von Stacey und Shaw usw. Wenden wir uns der Praxis zu, dann spielt bei realen Veränderungen der Manager eine entscheidende Rolle. Der Erfolg oder Misserfolg organisatorischer Veränderungen hängt von der Führungsebene im Unternehmen und der Persönlichkeit der Führungskraft ab. Die Aufgabe des Managers besteht darin, für jedes Unternehmen die erforderliche Vorgehensweise zu wählen und Veränderungen kompetent umzusetzen. Aber egal wie gut der Ansatz gewählt wird, egal wie charismatisch der Leiter oder Change Agent ist, er wird mit dem Problem des Widerstands gegen Veränderungen konfrontiert und muss in der Lage sein, den Widerstand der Mitarbeiter zu überwinden.

Unter Widerstand gegen Veränderungen versteht man jedes Handeln oder Unterlassen von Mitarbeitern, das darauf abzielt, sich der Umsetzung von Veränderungen in der Organisation zu widersetzen und diese zu diskreditieren. Träger des Widerstands sind Mitarbeiter, die weniger Angst vor den Veränderungen selbst haben, als vielmehr davor, verändert zu werden. Deshalb sind sie bestrebt, Veränderungen zu verhindern, um nicht in eine neue, für sie nicht ganz klare Struktur zu geraten, in der sie vieles anders machen müssen, als sie es gewohnt sind. Bei der Einführung von Innovationen in die Arbeit eines Unternehmens müssen Führungskräfte damit rechnen, dass diese von einem mehr oder weniger großen Teil der Mitarbeiter nicht akzeptiert werden. Transformationen rufen bei den Mitgliedern der Organisation immer Widerstände hervor, die zu Verzögerungen beim Start dieses Prozesses, Verzögerungen bei der Zielerreichung oder sogar zu deren völligem Scheitern führen.

Widerstand ist nicht leicht zu erkennen, da er so aufgebaut ist, dass er seinen Trägern einerseits einen zuverlässigen Schutz vor Innovationen bietet und andererseits die Unverwundbarkeit ihrer Position gewährleistet. Formen des Widerstands können unterschiedlich sein: von der direkten Weigerung (unter dem einen oder anderen Vorwand), an einer Innovation teilzunehmen, bis hin zur Nachahmung einer Aktivität bei gleichzeitigem Nachweis, dass die Innovation keine positiven Ergebnisse zeitigt.

In der Phase der Innovationsumsetzung kann Widerstand folgende Formen annehmen:

• „Stückweise Umsetzung“. In diesem Fall werden unter dem Deckmantel von Etappen nur einige Elemente gemeistert.
• „Das ewige Experiment“ Wird vor der flächendeckenden Umsetzung eine Phase der experimentellen Erprobung einer Innovation durchgeführt, kann diese Phase auch nach dem Nachweis der Machbarkeit der Innovation fortgesetzt werden.
• „Meldepflichtige Umsetzung“. Es besteht in der Diskrepanz zwischen dem tatsächlichen Entwicklungsstand der Innovation und dem im Bericht dargestellten Stand. Der Grad der Verzerrung kann schwer zu erkennen sein.
• „Parallele Implementierung“. Tritt auf, wenn das Neue mit dem Alten koexistiert, obwohl es den „Vorgänger“ verdrängen sollte.

Herkömmlicherweise lassen sich die Gründe für den Widerstand gegen Transformationen in mehrere Gruppen einteilen:

• Wirtschaftliche Gründe im Zusammenhang mit dem möglichen Verlust des Einkommens oder seiner Einkommensquellen, Angst vor Arbeitslosigkeit, Verkürzung der Arbeitszeit, Intensivierung der Arbeit, Entzug von Sozialleistungen usw. Wirtschaftliche Verluste können auch durch den hohen Zeit- und Geldaufwand verursacht werden die Änderungen selbst durchführen.
• Organisatorische Gründe. Hier können wir die Zurückhaltung gegenüber Veränderungen des bestehenden Beziehungssystems, die Störung des bestehenden Machtgleichgewichts, die Angst um die zukünftige Karriere und das Schicksal der informellen Organisation erwähnen.
• Persönliche Gründe, die hauptsächlich mit den psychologischen Eigenschaften von Menschen zusammenhängen. Hier können wir über die Kraft der Gewohnheit, Trägheit und Angst vor dem Neuen sprechen. Im Veränderungsprozess entsteht unweigerlich eine Bedrohung der eigenen Position, der persönlichen Macht, des Status, der Position im Unternehmen und des Respekts in den Augen des Managements und der Kollegen. Schließlich kann persönlicher Widerstand auf dem Bewusstsein der eigenen Inkompetenz, dem mangelnden Vertrauen in die eigenen Stärken, der Fähigkeit, neue Aktivitäten zu meistern, der Zurückhaltung bei der Überwindung von Schwierigkeiten, der Übernahme zusätzlicher Verantwortung usw. beruhen.
• Gesellschaftspolitische Gründe sind nicht nur für einzelne Mitglieder der Organisation und ihrer Gruppen charakteristisch, sondern auch für das gesamte Team als Ganzes. Hier können wir Faktoren nennen wie die mangelnde Überzeugung der Menschen von der Notwendigkeit von Veränderungen, die größtenteils auf ein unzureichendes Bewusstsein für ihre Ziele, Methoden, erwarteten Vorteile und möglichen Verluste zurückzuführen ist.
• Eine Geschichte der Veränderung. Wenn eine Organisation bereits erfolglose Veränderungen erlebt hat, werden sich die Mitarbeiter künftigen Veränderungen widersetzen.

Wenn Führungskräfte auf Widerstand gegen eine Innovation stoßen, müssen sie zunächst verstehen, was die Ursache dafür ist und welche Voraussetzungen geschaffen bzw. welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Veränderung erfolgreich umzusetzen. Methoden zur Überwindung von Widerständen haben großen Einfluss darauf, inwieweit es dem Management gelingt, Widerstände gegen Veränderungen zu beseitigen. Der Umfang dieser Methoden variiert – von sanft (indirekte Einflussnahme auf Mitarbeiter) bis hart (Zwang). Die Methoden zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen hängen vom Führungsstil, der Unternehmenskultur, der Tiefe der Veränderung und der allgemeinen Herangehensweise des Managers an Veränderungen ab.

Arten von Interventionen zur Erleichterung des Veränderungsprozesses sind in der Tabelle aufgeführt. 1.

Tabelle 1

Arten von Veränderungsinterventionen

Eine wichtige Aufgabe einer Führungskraft bei der Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen ist die Aufgabe, den Mitarbeitern neues Verhalten beizubringen. Letztlich hängt der organisatorische Wandel davon ab, dass die in der Organisation tätigen Menschen ihr Verhalten ändern. Dazu gehört in einem so komplexen System wie einer Organisation auch das koordinierte Handeln vieler Menschen. Verhaltensänderungen sind das Ergebnis eines neuen Glaubenssystems und demonstrieren Zweiflern selbst die Machbarkeit des neuen Verhaltens.

Es gibt zwei Bedingungen für das Auftreten transformativer Veränderungen: Die Überlebensangst muss höher sein als die Lernangst, die Lernangst muss die Überlebensangst verringern und nicht verstärken. Anstatt zu versuchen, das Gefühl der Überlebensangst zu verstärken, ist es besser, die individuelle Lernangst zu reduzieren.

Dies kann durch eine Reihe bewusster Eingriffe erreicht werden: Schaffung eines überzeugenden Bildes der Zukunft; formale Ausbildung; Einbindung eines Mentors oder Coaches; informelles Teamtraining; Übung, Training, Feedback; Selbsthilfegruppen; Systemkonsistenz; Nachahmung und Identifikation. Je vielfältiger die eingesetzten Instrumente sind, insbesondere im Hinblick auf Information, Beratung, Einbindung und Schulung, desto größer ist die Erfolgsaussicht der Veränderung.

Information und Konsultation – beinhaltet eine offene Diskussion von Ideen und Aktivitäten, die es den Teammitgliedern ermöglicht, sich vor der Umsetzung von der Notwendigkeit von Veränderungen zu überzeugen, spezielle Schulungen durchzuführen und über die Phasen der Veränderung und Erfolge im Bereich der Veränderung zu informieren. Dazu können Einzelgespräche, Gespräche mit einer Gruppe, Diskussionen und die Veröffentlichung von Informationen in einem Intranet oder einer Unternehmenszeitung gehören. Eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Kommunikation ist ein fundiertes Feedback der Mitarbeiter – Informationen ohne Feedback sind unkontrollierbar, eine unzureichende Interpretation von Informationen und deren bewusste Verfälschung (Gerüchte) sind möglich. Nachteile – dieser Prozess kann viel Zeit in Anspruch nehmen und eine große Anzahl von Personen und ein großes Budget involvieren.

Beteiligung und Beteiligung – Mitarbeiter der Organisation müssen aktiv an der Planung und Umsetzung von Änderungen beteiligt werden, was ihnen die Möglichkeit gibt, ihre Einstellung zu den vorgeschlagenen Änderungen frei zu äußern und sich die Folgen der Änderungen besser vorzustellen. Wichtig sind hier auch das Feedback der Mitarbeiter und das Engagement des Change-Teams im Dialog mit den Mitarbeitern. Nachteile – es kann viel Zeit in Anspruch nehmen und bei unzureichender Organisation und unzureichender Professionalität der Manager werden Veränderungen erheblich verlangsamt.

Hilfe und Unterstützung – Mitarbeiter benötigen häufig Anleitung, die ihnen hilft, die Angst und Furcht zu überwinden, die Veränderungen mit sich bringen. Der Vorgesetzte oder die Mitglieder des Veränderungsteams können emotionale Unterstützung leisten, indem sie den Mitarbeitern, die unter Spannungen leiden, aufmerksam zuhören. Möglicherweise besteht auch Bedarf an zusätzlichen Schulungen, um das Personal für die Bewältigung neuer Anforderungen zu qualifizieren. Nachteile – es nimmt viel Zeit in Anspruch, erfordert Ressourcen für die Schulung, die Rückkehr von den Maßnahmen oder Schulungen des Managers kann sich zeitlich verzögern.

Verhandlungen und Vereinbarungen – um die Zustimmung zur Innovation sicherzustellen, wird ein Meinungsaustausch organisiert und ein Kompromiss erzielt. Um mögliche Verluste von Mitarbeitern auszugleichen, deren Interessen durch die Innovation beeinträchtigt werden, können materielle oder sonstige Anreize eingesetzt werden. Dies ist sehr wichtig, wenn jemand oder eine Gruppe bei Veränderungen (Verkleinerung, Änderung von Verantwortungsbereichen, Änderung von Verantwortlichkeiten usw.) eindeutig verliert. Nachteile – können hohe Kosten für Abfindungen und Zahlungen im Rahmen anderer Vereinbarungen erfordern, können erhebliche Auswirkungen auf den Verbleib der Mitarbeiter in der Organisation haben, wenn kein vollständiger Kompromiss erzielt werden konnte oder der Umfang der Kürzung groß ist.

Bei der Kooptierung geht es darum, einer Person, die sich möglicherweise einer Veränderung widersetzt, eine führende Rolle bei Entscheidungen über die Einführung und Umsetzung von Innovationen zu übertragen. Sie kommt dann zum Einsatz, wenn andere Methoden mit hohen Kosten verbunden oder gar nicht realisierbar sind. Nachteile – können zu Problemen führen, wenn diejenigen, die kooptiert werden, wissen, warum dies geschieht, die Autorität haben, die Entscheidung über Änderungen zu beeinflussen, und nicht vom Änderungsteam kontrolliert werden.

Da die meisten Organisationen über mehrere „Machtzentren“ verfügen, die auf verschiedenen Ebenen der Managementhierarchie angesiedelt sind und unterschiedliche Interessen haben, variieren Ausmaß, Richtung und Aktivität des Widerstands in verschiedenen Teilen der Organisation. Führungskräfte müssen berücksichtigen, dass einige Teile der Organisation weniger anfällig für Veränderungen sind. Es ist auch wichtig zu verstehen, dass zu Beginn eines Veränderungsprojekts meist nur Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen daran beteiligt sind. Als sie bereits die ersten persönlichen und organisatorischen Probleme des Wandels bewältigt hatten (die erste Phase bestanden), hatten ihre Untergebenen gerade erst erkannt, dass Veränderungen im Gange waren. Dieser Mangel an Bewusstsein und Akzeptanz für Veränderungen stellt für Manager ein zusätzliches Problem dar, da Ergebnisse meist bereits von ihnen erwartet werden, wenn sie noch nicht bereit sind, diese bereitzustellen. Sie können bei der Planung von Änderungen zunächst den Moment der Verzögerung in den Änderungsplan einbeziehen und auf Probleme vorbereitet sein.

Unsere Erfahrung mit Veränderungen zeigt einen weiteren wichtigen Aspekt der Veränderung. Keine Veränderung in einer Organisation wird erfolgreich sein, wenn Topmanager und Führungskräfte nicht neue Verhaltensmuster an den Tag legen. Mitarbeiter der Organisation, auch diejenigen, die die Veränderungen zunächst positiv wahrgenommen haben, werden immer noch auf eine Bestätigung der Richtigkeit der Verhaltensänderungen der Führungskräfte warten. Wenn die täglichen Handlungen der Führungskräfte von den im Programm angekündigten Änderungen abweichen, werden die Änderungen scheitern.

J. Kotter, einer der anerkannten Meister des Wandels, glaubt, dass erfolgreiche Veränderungen nicht Management, sondern echte Führung erfordern. Zu seinen ersten Empfehlungen gehört, dass diejenigen, die für Veränderungen verantwortlich sind, anderen ein Gefühl für die Notwendigkeit von Veränderungen vermitteln und so den nötigen Impuls schaffen, um die Kultur zu verändern oder mit der Transformation zu beginnen.

Ständiger Wandel im Rahmen der Aktivitäten einer Organisation

Warum scheitern die meisten Veränderungen teilweise oder vollständig? Das liegt unserer Meinung nach daran, dass Unternehmen nicht bereit für Veränderungen sind. Die meisten Veränderungen beginnen in einer Organisation, wenn ein Problem beginnt, die Geschäftsleistung zu beeinträchtigen: ein Rückgang des Marktanteils, der Verlust wichtiger und großer Kunden, ein Rückgang der Gewinne usw. Unter all diesen Bedingungen werden Veränderungen erzwungen, sie erfolgen schnell, unter harten Bedingungen und sind mit großen Opfern und einem hohen Maß an Widerstand gegen Veränderungen verbunden. Damit ein Unternehmen nicht von Veränderungen überrascht wird, muss es darauf vorbereitet sein, sehen, wann es Zeit ist, etwas zu ändern, und schnell auf die kleinste Veränderung im externen Umfeld reagieren. Eine „adaptive“ Organisation kann als eine Organisation betrachtet werden, die die ständigen Veränderungen, die zum Überleben in einer bestimmten Umgebung erforderlich sind, erfolgreich umsetzt. Einerseits muss es über die Fähigkeiten und die Fähigkeit verfügen, die Qualität von Waren und Dienstleistungen, die unternehmensinternen Prozesse stetig zu verbessern und auch die Kundenzufriedenheit zu steigern. Andererseits muss es in der Lage sein, schnell auf Veränderungen in der äußeren Umgebung zu reagieren. Führungskräfte müssen in der Lage sein, solche Organisationen so zu gestalten und zu steuern, dass sie sich auf vielen Ebenen in einem ständigen Wandel befinden. Wir sprechen über Organisationen, die:

• ständig auftretende Veränderungen auf einer Ebene ausgleichen;
• große einmalige Veränderungen auf einer anderen Ebene unterstützen und ihre Positionen schnell festigen.

Einige Forscher sehen darin die Fähigkeit, Evolution und Revolution in Einklang zu bringen. Mit anderen Worten: Unter modernen Bedingungen sollte die Reaktion der Organisation auf Veränderungen wie folgt aussehen: Sie muss die Fähigkeit entwickeln, zwei Arten von Veränderungen zu erreichen, von denen eine die Evolution ist, d. h. Verbesserung dessen, was sie tun, und das andere ist Revolution, d. h. einen Durchbruch schaffen und etwas tun, was sie noch nie zuvor getan haben. Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage, klar zwischen revolutionären und evolutionären Veränderungen zu unterscheiden – im organisatorischen Umfeld auf sie zurückzugreifen und die verschiedenen Ressourcen, die für ihre Umsetzung erforderlich sind, genau zuzuordnen.

Die Grundlage für die Arbeit solcher Organisationen ist unserer Meinung nach eine Kombination aus zwei Systemen: dem Balanced Scorecard-System von D. Norton und R. Kaplan und dem Kaizen-System. Diese Systeme haben in ihrer Herangehensweise an Veränderungen viele Gemeinsamkeiten, es gibt jedoch eine Reihe von Unterschieden, die die Kombination dieser Systeme bei Veränderungen – sowohl dauerhaften als auch einmaligen – erfolgreich machen. Die Balanced Scorecard bietet Unternehmen einen Mechanismus zur Entwicklung einer Wertschöpfungsstrategie, die auf vier Komponenten basiert: Finanzen, Kunden, interne Geschäftsprozesse, Lernen und Wachstum. Dieses System ist eine Kombination aus objektiven, leicht quantifizierbaren Ergebnissen vergangener Leistungen und subjektiven, etwas willkürlichen Parametern des zukünftigen Wachstums. Wir werden uns nicht näher mit diesem Ansatz befassen, sondern die Organisation aus der Perspektive von Kaizen genauer betrachten – dem Konzept der Sicherstellung einer kontinuierlichen Verbesserung, und obwohl es um die Verbesserung der Qualität von Waren und Dienstleistungen geht, gehen Verbesserungen in der Regel weit über diesen Rahmen hinaus.

Während das westliche Management schnelle, radikale und innovative Veränderungen bevorzugt, konzentriert sich die Kaizen-Kultur auf kleine Verbesserungen, die fortlaufend erfolgen, und nicht Teil einer wiederkehrenden Initiative. Es ist wichtig zu erkennen, dass Kaizen keine einmalige Initiative ist, sondern eine fortlaufende Organisationskultur, die sich aktiv auf Verbesserungsprozesse und die Suche nach besseren Verfahren und Methoden konzentriert. Es geht auch darum, interne Systeme aufzubauen, die das unermüdliche Streben nach selbst kleinen Verbesserungen unterstützen und belohnen. Kaizen strebt nach den Worten von E. Deming danach, „die Angst aus der Organisation zu vertreiben“; Menschen werden nicht für Fehler und schlechte Nachrichten bestraft. Eine solche Kultur fördert die Identifizierung von Problemen und Schwierigkeiten, damit diese gelöst werden können. Eine Kaizen-Kultur ist auch eine Lernkultur, in der alles, was wir tun, gemessen wird, damit Verbesserungen und Fortschritte erkannt werden können. Es ermutigt Teams (die Kernbetriebseinheit von Kaizen), innezuhalten und darüber nachzudenken, wie sie zusammenarbeiten und ob ihre Erwartungen erfüllt werden.

Kaizen-Kultur ist die Kultur einer selbstlernenden Organisation. Wenn kleine Verbesserungen nicht als Ziel, sondern als fortlaufende Praxis betrachtet werden, fällt es den Menschen in der Organisation nicht nur leichter, Veränderungen vorzunehmen, sie gehen auch mit der Erwartung an die Arbeit, Veränderungen herbeizuführen, sie sind auch bereit, sie herbeizuführen und dafür verantwortlich zu sein, dass sie zustande kommen. Die Kaizen-Methode hängt nicht davon ab, ob Kaizen die vorherrschende Kultur in der Organisation ist, und kann von jedem Team verwendet werden, das einen geordneten und analytischen Ansatz zur Problemlösung anstrebt. Der Kaizen-Prozess umfasst die folgenden Schritte:

• Identifiziere das Problem.
• Die aktuelle Situation verstehen – die Grundlage, von der aus Sie Verbesserungen anstoßen wollen.
• Finden der Grundursache des Problems.
• Planen Sie Maßnahmen zur Beseitigung.
• Umsetzung des Plans.
• Bestätigung des Ergebnisses des Plans.
• Einen neuen Standard für die Konsolidierung von Veränderungen setzen.
• Erwägen Sie die nächsten Schritte.

Voraussetzung für weitreichende Veränderungen in einer Organisation ist ein klares und konsequentes Bekenntnis des Top-Managements des Unternehmens. Dies gilt umso mehr, wenn das Hauptziel der Veränderung darin besteht, eine Kultur der Veränderung in der Organisation zu schaffen. Engagement für Veränderungen bedeutet auch, dass die Organisation Ressourcen zur Unterstützung von Veränderungsinitiativen bereitstellt (Schulungen, Seminare und Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter, Belohnung für erfolgreiche Arbeit).

Damit das Kaizen-System effektiv funktioniert, muss eine Atmosphäre des vollständigen Vertrauens, der engen Kommunikation und der Toleranz herrschen. Zunächst ist es wichtig, eine aufgeschlossene und positive Einstellung gegenüber Veränderungen zu bewahren, die Bereitschaft, sie anzunehmen. Grundsätzlich erfordert Kaizen zwar den Zeitaufwand für die Weiterentwicklung von Menschen, erfordert aber nicht die großen Investitionen wie die meisten anderen großen Veränderungsinitiativen. Ein Großteil von Kaizen wird durch die bewusste Anwendung des gesunden Menschenverstandes und die Entdeckung der Fähigkeit des Teams erreicht, die Arbeitsumgebung und -prozesse zu verbessern sowie die Produktionseffizienz zu steigern.

Lassen Sie uns die wichtigsten Punkte von Kaizen hervorheben:

• Veränderungen sind ständig, die Organisation macht kleine Schritte auf dem Weg zu einem großen Ziel. Gleichzeitig können Änderungen auch einmaliger, organisationsweiter Natur sein.
• Die Strategie jeder Abteilung, Gruppe, jedes Teams entspricht der strategischen Ausrichtung des Unternehmens.
• Um Veränderungen auf allen Ebenen der Hierarchie herbeizuführen, sind Unterstützung und Ressourcen erforderlich.
• Kontinuierliche Weiterentwicklung und Schulung, auch Selbsttraining.
• Offene, vertrauensvolle und ehrliche Unternehmenskultur. Das Problem ist keine Tragödie oder ein Reputationsschaden – es ist eine Chance zur Verbesserung.
• Breites Bewusstsein der Mitarbeiter.

Mit Kaizen können Sie also eine anpassungsfähige Organisation aufbauen, die sowohl zu ständigen Veränderungen als auch zu einmaligen Veränderungsinitiativen fähig ist. In einer solchen Kultur stoßen die Mitarbeiter selbst Veränderungen an und sind dafür bereit. Zusätzlich zu seiner Fähigkeit, kontinuierliche Verbesserungen bei Qualität, Service, Prozessen und Kundenzufriedenheit voranzutreiben, unterstützt es auch einmalige Initiativen, um Durchbrüche in unbekannte Bereiche zu erzielen.

Wir halten die Kombination aus Balanced Scorecard und Kaizen-Kultur für gelungen. Ein System klarer Indikatoren ermöglicht es dem Manager, Leitlinien für die Umsetzung von Plänen einzusehen, die Arbeit der Mitarbeiter zu überwachen (was in der westlichen Führungskultur wichtig ist) und die Ergebnisse von Veränderungen in Form spezifischer Indikatoren zu verfolgen. Die Kaizen-Kultur ermöglicht kontinuierliche Veränderungen und eine angemessene Reaktion auf einmalige Initiativen. Das heißt, Klarheit, Planung, Kontrolle, objektive Bewertung des Erreichten gepaart mit Flexibilität, Offenheit für Neues und ständiger Verbesserung des Kaizen.

Praxisbeispiele zur Umsetzung von Veränderungen

Wie die Praxis zeigt, sind die häufigsten Änderungen mit technologischen Veränderungen verbunden. Die Einführung neuer Technologien in die tägliche Arbeit von Organisationen ist zu einem ständigen Phänomen geworden. Darüber hinaus hat der Wunsch der Unternehmen, Prozesse und Verfahren zu optimieren, zur Entstehung neuer integrierter Management- und Buchhaltungssysteme geführt. Ein Teil komplexer elektronischer Managementsysteme sind elektronische Dokumentenmanagementsysteme.

Beispiel 1

Betrachten wir die Implementierung eines elektronischen Dokumentenmanagementsystems im Unternehmen Nr. 1. Dieses Handels- und Produktionsunternehmen ist einer der Marktführer im Konsumgütermarkt. Zum Zeitpunkt der Entscheidung zur Einführung des neuen Systems beschäftigte das Unternehmen mehr als 1.000 Mitarbeiter, regionale Mitarbeiter waren in den meisten Großstädten Russlands und in einer Niederlassung in der Ukraine vertreten. Das Unternehmen zeichnet sich durch schnelles Wachstum aus. Das Unternehmen entwickelte und implementierte Genehmigungsverfahren für verschiedene Geschäftsprozesse: Budgetkontrolle, Bereichsberichterstattung, Vertragsgenehmigung, Rechnungsgenehmigung und andere. Gemäß den aktuellen Verfahren war für alle Genehmigungen eine schriftliche Genehmigung erforderlich, und jede Abteilung führte ihre eigenen Aufzeichnungen über genehmigte Anträge. Das Genehmigungsverfahren kann viel Zeit in Anspruch nehmen; manchmal kann sich die Genehmigung eines bestimmten Dokuments hinziehen, während auf eine Unterschrift gewartet wird (z. B. wenn der Manager, dessen Unterschrift für die Genehmigung erforderlich ist, auf einer Geschäftsreise ist). Darüber hinaus musste für jede Genehmigung ein „Genehmigungsblatt“ erstellt werden – dies verkürzte zwar nicht die Zeit, erhöhte jedoch die Anzahl der Papiere.

Es wurde beschlossen, diese Situation zu ändern – um die Zeit für die Genehmigung von Dokumenten zu verkürzen, sie für Mitarbeiter in Moskau und den Regionen gleich zu machen und den Papierkram zu reduzieren. Nach der Diskussion wurde beschlossen, ein elektronisches Dokumentenmanagementsystem anzuschaffen. Der Zweck der Einführung neuer Technologien besteht darin, die Arbeit mit Dokumenten zu standardisieren und zu beschleunigen. Das elektronische Dokumentenmanagementsystem sollte alle Geschäftsprozesse im Unternehmen beeinflussen. Das gesamte Personal musste mit dem System arbeiten, auch die Mitarbeiter der Regional- und Zweigstellen. Die Abteilung Informationstechnologie wurde mit der Verantwortung für den Kauf, die Installation und die Implementierung des Systems beauftragt.

Der Personalabteilung war die Entscheidung der Unternehmensleitung bekannt. Mitarbeiter der Personalabteilung führten Verhandlungen mit der IT-Abteilung, um sich auf das Umsetzungsverfahren zu einigen: Es wurde eine gleichberechtigte Beteiligung der Personal- und Inan der Umsetzung beschlossen. Auf Drängen der Personalabteilung wurde bereits in der Phase der Verhandlungen über den Kauf des Systems die Forderung gestellt, das Personal in Moskau für die Arbeit mit dem System zu schulen. Nach der Auswahl des Systems begann die Abteilung Informationstechnologie mit der Entwicklung detaillierter Anweisungen zur Verwendung des Systems. Die Personalabteilung übernahm systemseitig die PR-Funktion. Auf dem Unternehmensportal wurden Informationen zur Implementierung des elektronischen Dokumentenmanagementsystems mit Angabe des Implementierungszeitraums veröffentlicht. Die Abteilung Informationstechnologie führte auf Wunsch der Personalabteilung eine Präsentation des Systems durch. Die Präsentation zeigte die Vorteile des Systems auf, zeigte die Dokumente auf, die über das System verarbeitet werden, die Mitarbeiter konnten alle Fragen zum System stellen und die Personalabteilung konnte den Wunsch bzw. die Unwilligkeit der Mitarbeiter erkennen, mit dem System zu arbeiten. Eine elektronische Version der Präsentation wurde an alle regionalen Mitarbeiter verschickt. In der Niederlassung hielt die Abteilung Informationstechnologie einen separaten Vortrag. Regionale Mitarbeiter und Filialmitarbeiter konnten alle Fragen zum Betrieb des Systems sowohl an die Informationstechnologieabteilung als auch an die Personalabteilung richten. Die Personalabteilung stellte fest, dass Mitarbeiter negativ auf die Einführung des Systems reagierten. Es waren die Personalabteilung und, wenn möglich, die unmittelbaren Vorgesetzten, die Aufklärungsgespräche führten und den Mitarbeitern die Bedeutung der Einführung des Systems für das Unternehmen und die Bequemlichkeit für den Mitarbeiter erläuterten.

Zwei Wochen vor Einführung des Systems wurde ein Schulungsprogramm für Mitarbeiter des Moskauer Büros erstellt. Jede Abteilung wurde im Umgang mit dem System geschult und erhielt ein Benutzerhandbuch. Regionalmitarbeiter und Filialmitarbeiter erhielten per E-Mail eine Erinnerung zur Nutzung des Systems.

Nachdem die Mitarbeiter des Moskauer Büros die Schulung abgeschlossen hatten, gab die Unternehmensleitung den genauen Starttermin für die Arbeit mit dem System bekannt. Trotz der Vorstellung des Systems, Schulung und Unterstützung durch die Personalabteilung und Abteilungsleiter hatten viele Mitarbeiter Angst, mit dem System zu arbeiten. Die Unternehmensleiter behandelten die Fehler ihrer Untergebenen streng und wiederholte Fehler wurden in der Regel bestraft. Die Personalabteilung forderte die Unternehmensleitung auf, einen Termin für den Test des Systems festzulegen. Nach Verhandlungen wurde ein Testzeitraum von einem Monat festgelegt. Während dieser Zeit wurden Mitarbeiter für Fehler bei der Arbeit mit dem System nicht bestraft und diese Fehler hatten keinen Einfluss auf den Bonusanteil des Mitarbeitereinkommens. Sobald eine Einigung erzielt wurde, wurden diese Informationen den Mitarbeitern mitgeteilt. Der erste Monat der Arbeit mit dem System war erfolgreich. Die Abteilungen Informationstechnologie und Personal beantworteten Fragen der Mitarbeiter. Die regionalen Mitarbeiter fühlten sich als erste mit dem System vertraut. Auf Wunsch der Personalabteilung teilten sie aktiv ihre Erfolge und die einfache Handhabung des Systems mit anderen Mitarbeitern. Die Begeisterung der regionalen Mitarbeiter übertrug sich auf das Moskauer Büro. Das System hat sich am langsamsten in der Branche etabliert. Die Filialmitarbeiter brauchten etwa zwei Monate, um das System zu beherrschen (bei der Beherrschung des Systems befanden sich die Filialmitarbeiter in der schwierigsten Situation – der Filialleiter wollte das System nicht implementieren und behinderte die Implementierung so weit er konnte ).

Bis zum Ende des ersten Monats waren Fehler bei der Arbeit mit dem System praktisch verschwunden. Am Ende des zweiten Monats war das Feedback der Mitarbeiter zum System ausschließlich positiv und die Einarbeitung in das System war Teil des Onboarding-Programms für neue Mitarbeiter.

Dadurch wurde das Ziel der Änderungen erreicht, der Zeitaufwand für die Bearbeitung von Dokumenten reduziert und die Entscheidungsfindung beschleunigt.

Erfolgreiche Umsetzung technologischer Veränderungen im Beispiel Nr. 1

Ziel: Optimierung der Geschäftsprozesse.

Entscheidungsfindung: Top-Manager mit einer Anfrage an die Abteilungsleiter.

Information: Veröffentlichung von Informationen auf der internen Website, Präsentation von Ideen und Programmen, Verteilung von Materialien zum System, interne Gebrauchsanweisungen.

Schulung: interne Schulung durch die IT-Abteilung, externe Schulung durch den Systemlieferanten.

Unterstützung: Beratungen mit der IT-Abteilung, Personalabteilung, Abteilungsleitern.

Testlauf: 1 Monat Nutzung des Systems als Backup des Papierdokumentenflusses.

Feedback: bereitgestellt durch die Personalabteilung, die IT-Abteilung und die Abteilungsleiter. Die Feedback-Ergebnisse wurden berücksichtigt.

Anreize: keine.

Beispiel Nr. 2

Die Mitarbeiterzahl des Unternehmens Nr. 2 (Süßwarenfabrik) beträgt mehr als 400 Personen. Zur Unternehmensgruppe gehören 4 Unternehmen: Handel und Produktion FMCG, Handel und Produktion (Private Label), B2B-Unternehmen, Ingenieurbüro. Das Unternehmen verfügte lange Zeit nicht über eine allgemeine Buchhaltung; die gesamte Buchhaltung wurde separat und in verschiedenen Systemen (Excel, 1C) geführt und nur gelegentlich erstellt. Die Unternehmensleitung benötigte konsolidierte Informationen für alle Unternehmen der Gruppe. Die Geschäftsführung entschied sich für die Einführung eines ERP-Systems. Das Unternehmen arbeitet bereits mit 1C 7.7 und daher wurde das 1C 8.0-System ausgewählt. Die Entscheidung zur Installation des Systems wurde vom Generaldirektor getroffen. An der Entscheidung waren auch der Finanzdirektor und der Direktor für strategische Planung beteiligt. Alle anderen Direktoren der Unternehmensgruppe waren nicht an der Entscheidungsfindung beteiligt und wurden über die getroffene Entscheidung nicht informiert. Für die Implementierung des Systems und die Leitung des Implementierungsprojekts wurde beschlossen, den Leiter der Abteilung – den Direktor des KiKBP – einzustellen. Der neu eingestellte Implementierungsleiter führte Verhandlungen mit dem Systemlieferanten.

Nach der Auswahl eines Dienstleisters wurden Spezialisten des Anbieterunternehmens eingeladen, in das Unternehmen einzusteigen. Der Finanzdirektor ordnete an, den Spezialisten des Anbieters einen separaten Computer und Schreibtisch zur Verfügung zu stellen. Der Finanzdirektor war der Hauptkunde des Systems und begann mit der Formulierung der technischen Spezifikationen.

Die Direktoren der Unternehmensgruppe erfuhren bereits während der Arbeit der Spezialisten des Anbieters von der Implementierung des Systems. Es gab keine besondere Benachrichtigung der Mitarbeiter über die Installation; einige Mitarbeiter erfuhren davon durch ihren Vorgesetzten, einige durch Kollegen und einige durch Zufall in einem Gespräch mit dem Direktor des KiKBP.

Der Leiter der für die Umsetzung zuständigen Abteilung legte den Termin für die Installation des Systems fest. Da die Fertigstellung des Systems zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse mindestens sechs Monate dauern sollte, beschloss der Leiter der C&D-Abteilung, die Mitarbeiter in der Standardkonfiguration zu schulen. Es wurde beschlossen, Mitarbeiter folgender Abteilungen zu schulen: Buchhaltung, Personalabteilung (Personalinspektor), Einzelhandelsverkaufsabteilung, B2B-Verkaufsabteilung, Logistikabteilung. Die verbleibenden Mitarbeiter mussten das System mithilfe geschulter Kollegen selbstständig beherrschen. An einem bestimmten Tag trafen die Mitarbeiter des Anbieters im Unternehmen ein, um die Abteilungsmitarbeiter vor Ort zu schulen. Die Schulung bestand aus mehreren Teilen: einem Vortrag (Unterschiede zwischen dem neuen und dem alten System), einem praktischen Teil (Demonstration der Arbeit mit dem System) und Antworten auf Fragen. Da die Schulung am Arbeitsplatz stattfand, wurden die Mitarbeiter häufig durch Anrufe und E-Mails abgelenkt.

Am Tag der Installation des Systems schloss die Informationstechnologieabteilung alle Mitarbeiter an 1C 8.0 an, Manager gaben ihren Abteilungen bekannt, dass alle Berichte nun über Abbildung acht eingehen würden. Das Unternehmen verfügte nicht über ein System zur laufenden Berichterstattung, daher forderten die Manager in der Regel bei Bedarf Informationen von den Mitarbeitern an.

Trotz der Installation des Systems und der Ankündigung der Führungskräfte führten die Abteilungen weiterhin Aufzeichnungen in den üblichen Systemen. Die Buchhaltung führte unter Berufung auf den hohen Arbeitsaufwand weiterhin Aufzeichnungen in 1C 7.7. Die Logistikabteilung führte ihre Aufzeichnungen in acht, jedoch erst ab dem Datum der Installation des Systems (alle vorherigen Informationen befanden sich in sieben). Die Einzelhandelsverkaufsabteilung gab keine Daten in die acht ein, da die Verkaufsdaten nicht vollständig seien, und zeichnete die Verkäufe weiterhin in Excel auf. Die Personalabteilung arbeitete in zwei Systemen.

Das Training brachte keine greifbaren Ergebnisse; die installierten Konfigurationen unterschieden sich von denen, die während des Trainings gezeigt wurden. Der Leiter der CIKBP-Abteilung erhielt viele Fragen von Mitarbeitern. Nach einer Woche der Beantwortung von Fragen wurde ein Brief an alle Mitarbeiter verschickt, in dem sie darauf hinwiesen, dass alle Fragen zum System nur schriftlich per E-Mail gestellt werden dürfen. Es gab nicht weniger Fragen von Mitarbeitern, diese wurden aber deutlich seltener gestellt.

Da das System keine unmittelbare Wirkung zeigte, ordnete der Finanzdirektor an, alle Daten von sieben auf acht zu übertragen. Die Daten wurden übernommen, es waren jedoch Anpassungen erforderlich. Unter Berufung auf die Überlastung, die Wichtigkeit der aktuellen Arbeit, mangelnde Kenntnis des Systems und andere Gründe führten die Mitarbeiter dazu, dass sie die Daten entweder nicht oder zu langsam korrigierten.

Seit der Installation des Systems sind drei Monate vergangen. Der Finanzdirektor beschloss, einen Vollzeit-Programmierer und -Operator einzustellen, um die Acht anzupassen. Die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber dem System änderte sich nicht; in den meisten Fällen stammten alle Daten aus bekannten Quellen.

Das Projekt zur Einführung eines ERP-Systems neigt sich derzeit dem Ende zu. Die Buchhaltung funktioniert in sieben, der Übergang zu acht wird vorerst verschoben. Der Hauptgrund für das Arbeiten in der alten Version des Systems ist der Zeitmangel für die Aktualisierung von Verzeichnissen und ständige Berichte. Die Personalabteilung arbeitet in zwei Programmen. Die Einzelhandelsverkaufsabteilung verwaltet Berichte in Excel und gibt in die Acht nur Daten ein, die sich auf die Logistikabteilung beziehen. Die Logistikabteilung und der B2B-Vertrieb arbeiten zu acht. Die meisten Mitarbeiter anderer Abteilungen arbeiten nicht in der Acht, und die Berichterstattung erfolgt in der üblichen Form. Abteilungsleiter nutzen die Acht nur bei Bedarf. Das System zur Anforderung von Berichten von Abteilungen hat sich nicht geändert. Nur der CEO, der CFO und der Direktor für strategische Entwicklung verwenden ständig die Acht.

Somit wurde das Ziel des Projekts nie erreicht: Wir sehen eine „stückweise“ Umsetzung, das Projekt bringt dem Unternehmen keinen wirklichen Nutzen und das Geld für die Installation des Systems wurde verschwendet.

Erfolglose Umsetzung technologischer Änderungen in Beispiel Nr. 2

Ziel: Schaffung eines allgemeinen Datensystems für das Management Accounting.

Entscheidungsfindung: CEO und CFO.

Informieren: nach Auswahl eines Systems und Beginn der Implementierung.

Schulung: externe Schulung durch den Systemlieferanten.

Unterstützung: nein.

Probefahrt: nein.

Rückmeldung: Nein.

Anreize: keine.

Betrachten wir eine vergleichende Analyse der Änderungen in zwei praktischen Situationen in der Tabelle. 2.

Tabelle 2

Vergleichende Analyse von Veränderungen

Basierend auf den Ergebnissen einer theoretischen Untersuchung des Problems des organisatorischen Wandels und der Analyse praktischer Situationen erscheint es uns möglich, den Veränderungsprozess als einen bestimmten Zyklus darzustellen, der mehrere Schlüsselphasen umfasst (Abb. 1). Wenn ein Unternehmen mit einigen Veränderungen endet, entsteht unserer Meinung nach der Bedarf für andere, und zwar in gewissem Umfang und in großem Umfang.

Somit liegen die Gründe für das Scheitern von Veränderungen in einem Unternehmen und den Erfolg in einem anderen auf derselben Ebene. Die Gründe für das Scheitern der Einführung des ERP-Systems im Unternehmen Nr. 2 sind unserer Meinung nach folgende:

1. Mangelnde Information des Personals sowohl über die Änderungen selbst als auch über die Vorteile ihrer Umsetzung.

2. Desinteresse der meisten Manager an Veränderungen. In diesem Fall konnte das gewünschte Verhalten nicht nachgewiesen werden.

3. Schlecht organisierte Schulung des neuen Systems.

4. Völliges Fehlen von Feedback.

5. Mangelnde Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung von Änderungen.

Abschluss

Die Hauptschwierigkeit bei der Einführung von Veränderungen besteht in der Anpassung der Menschen an sie – Menschen mögen Veränderungen nicht: Sie machen ihnen Angst, zwingen sie zur Veränderung, stellen sie vor Herausforderungen. Wie können Mitarbeiter und Führungskräfte mit dieser Schwierigkeit umgehen und lernen, schnell auf Veränderungen zu reagieren?

Unserer Ansicht nach muss ein Manager, der Veränderungen umsetzt oder daran teilnimmt, eine Kombination von Methoden und Ansätzen nutzen, über ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz verfügen und bereit sein, sich Herausforderungen zu stellen. Er muss nicht nur ein Programm für organisatorische Transformationen des Wandels auswählen, sondern in der Lage sein, hier und jetzt das richtige Programm auszuwählen, Kollegen und Untergebene mit der Idee der Veränderung zu „entzünden“ und die gewählte Richtung nicht zu verlieren.

Das Ziel jeder Veränderung ist eine bessere Umsetzung der Strategie. Was auch immer die Veränderung verursacht: eine Krise in der Organisation, der Wunsch nach Verbesserung, neue Technologien oder Verbraucheranforderungen, die Veränderungen müssen geplant werden. Bei der Planung von Veränderungen kann man nicht alles berücksichtigen und muss daher auf Probleme vorbereitet sein. Wie bei der Kaizen-Strategie gibt die Änderungsplanung die Richtung für Veränderungen vor und zeichnet ein Bild der Zukunft, aber der Änderungsplan selbst sollte nicht zu starr sein. Bei der Planung von Veränderungen müssen Sie den Zeitpunkt der Veränderungen realistisch betrachten und dabei die Organisationskultur und die Bereitschaft der Mitarbeiter für Veränderungen im Auge behalten. Ein zu kurzer Zeitrahmen für Veränderungen führt eher zum Scheitern als zum Sieg. Bei der Planung des Zeitpunkts von Veränderungen ist es wichtig, die Heterogenität von Organisationen zu berücksichtigen. Einige Abteilungen sind anfälliger für Veränderungen, während andere konservativer sind. Dementsprechend wird es in diesen Abteilungen auf unterschiedliche Weise zu Veränderungen kommen; wir können sagen, dass sie unterschiedliche Wege in Richtung desselben Ziels einschlagen werden. Auch auf die Individualität Ihrer Mitarbeiter sollten Sie großen Wert legen. Jeder Mitarbeiter hat seinen eigenen Veränderungszyklus und jeder benötigt eine individuelle Zeitspanne, um diesen Zyklus zu durchlaufen.

Ein weiterer wichtiger Planungspunkt ist die Auswahl eines Transformationsprogramms. Es ist wichtig, genau zu entscheiden, wen die Veränderungen am meisten betreffen, wie stark das gesamte Unternehmen daran beteiligt sein wird (wie tiefgreifend die Veränderungen sein werden) und wer die Veränderungen anstoßen wird. Mit einem richtig gewählten Transformationsprogramm können Sie den Veränderungsprozess steuern, die möglichen Kosten seiner Umsetzung kalkulieren und wichtige positive Meilensteine ​​in diesem Prozess markieren.

Bei der Umsetzung von Veränderungen ist eine gute Planung keine Erfolgsgarantie. Es gibt viele Beispiele für das Scheitern gut geplanter Transformationen. Der Grund für die meisten Misserfolge ist mangelnde Aufmerksamkeit für andere wichtige Aspekte des Wandels, nämlich Information, Schulung und Unterstützung. Über Änderungen zu informieren ist ein gut funktionierendes System, das mehrere wichtige Punkte umfasst:

• Schaffung eines ständigen Informationsflusses über Änderungen. Zwingende Kriterien für den Informationsfluss sind Zugänglichkeit der Nachricht, Offenheit (Probleme oder Schwierigkeiten nicht verbergen) und Zuverlässigkeit. Mangelnde Informationen führen zur Entstehung unkontrollierter Gerüchte und Spekulationen, die unvorhersehbare Folgen haben können;
• Etablierung eines starken und offenen Feedbacks. Ohne Feedback wird eine Führungskraft nie verstehen, wie viele Befürworter des Wandels es im Unternehmen gibt und wie viele Gegner des Wandels. Durch fundiertes Feedback können Sie die individuellen Probleme der Mitarbeiter verstehen und rechtzeitig Maßnahmen zu deren Lösung ergreifen;
• ein positives Bild der Veränderung schaffen. Selbst wenn die Mitarbeiter des Unternehmens von der Idee der Veränderung begeistert sind, kann es sein, dass jegliche Begeisterung verschwindet, wenn Probleme auftreten. In der Zeit der Transformationen (und seien sie noch so klein) steigt der Arbeitsaufwand für die Mitarbeiter, Probleme scheinen unlösbar und die Richtlinien von gestern gelten nicht mehr. Mitarbeiter müssen ein Bild von der Zukunft sehen. Darüber hinaus erleben Mitarbeiter in Zeiten des Wandels Phasen der Apathie, die damit verbunden sind, dass die Ergebnisse ihrer Bemühungen nicht immer sichtbar sind. Daher ist es wichtig, dass die Mitarbeiter über alle Fortschritte in Bezug auf Änderungen informiert werden, auch über geringfügige.

Der zweite wichtige Punkt der Veränderung ist das Training. Wenn Mitarbeiter bereit für Veränderungen sind und die notwendigen Schulungen absolvieren, um unter neuen Bedingungen erfolgreich zu arbeiten, wird die Angst vor Veränderungen verringert. Dies gilt insbesondere, wenn es um die Veränderung der Unternehmenskultur geht. Abhängig vom gewählten Veränderungsprogramm können verschiedene Schulungen zum Einsatz kommen – vom Informationstraining bis zum persönlichen Wachstumstraining. Ein wichtiger Teil des Lernens durch Veränderung ist Mentoring und Coaching. Es ist wichtig, eine Atmosphäre des Vertrauens beim Lernen und des Wunsches, neues Wissen zu erlangen, zu schaffen. Für Führungskräfte ist es wichtig, eine Kultur zu schaffen, in der der Wunsch nach Entwicklung und Lernen ein notwendiger Faktor für den Erfolg eines Mitarbeiters in der Organisation ist.

Alle Änderungen benötigen Unterstützung. Im Veränderungsprozess ist Unterstützung ein umfassendes Konzept – es umfasst ein Budget für Veränderungen, administrative Unterstützung und das persönliche Beispiel von Managern. Die Kosten für Änderungen müssen bei der Planung berücksichtigt werden. Wenn Veränderungen aufgrund von Budgetbeschränkungen gestoppt, unterbrochen oder verzögert werden, werden die Mitarbeiter dies mit größerem Zynismus betrachten. Wenn der Wandel wieder einsetzt, werden Manager auf großen Widerstand stoßen. Einer der negativsten Aspekte der Veränderungen ist der Zynismus der Mitarbeiter. Nur wenn das Management leidenschaftlich an Veränderungen interessiert ist und diese voll und ganz unterstützt, wird es möglich sein, das Ausmaß an Zynismus und Unglauben gegenüber Veränderungen zu reduzieren. Im Veränderungsprozess muss das Management als Erstes sein Verhalten ändern. Die Mitarbeiter werden das Handeln der Führungskräfte genau beobachten und nach Leitlinien für ihr Verhalten suchen.

Der Schlüssel zum Vorantreiben von Veränderungen liegt im Verhalten der Mitarbeiter selbst. Es gibt verschiedene Ansätze zur individuellen Veränderung. Es ist notwendig, klare Ziele zu setzen und die gewünschten Ergebnisse zu skizzieren, auf den emotionalen Zustand des Mitarbeiters zu achten und verstärkt auf versteckte, unausgesprochene Probleme zu achten, die Bedürfnisse des Mitarbeiters zu verstehen und die Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen sowie die Vergütungspolitik mit der zu verknüpfen Änderungen. Wir weisen noch einmal darauf hin, wie wichtig Feedback und Lernen sind.

Der letzte Aspekt der Veränderung ist die Überwachung der Ergebnisse des Veränderungsprogramms. Es ist wichtig, die Auswirkungen von Veränderungen in der Organisation zu bewerten und alle Mitarbeiter darauf aufmerksam zu machen. Auf diese Weise können Sie nachvollziehen, wie sehr sich die Änderungen auf die Geschäftsleistung und das Verhalten der Mitarbeiter des Unternehmens ausgewirkt haben und inwieweit die Änderungen das Unternehmen der Erreichung strategischer Ziele näher gebracht haben. Bei der Bewertung der Auswirkungen von Änderungen sollten Sie das Norton-Kaplan-System verwenden, mit dem Sie nicht nur Finanzindikatoren, sondern auch Indikatoren in Bezug auf Kunden, Geschäftsprozesse, Schulung und Wachstum bewerten können.

Unserer Meinung nach handelt es sich beim Wandel eher um einen zyklischen Prozess, auch wenn er von vielen Experten als unkompliziert dargestellt wird. Veränderungen müssen nicht immer unternehmensweit und groß angelegt sein. Eine adaptive Organisation konzentriert sich auch auf kleine, auch lokale Veränderungen. Der Schlüssel liegt darin, eine Kultur zu schaffen, die bereit für Veränderungen ist. Unternehmen mit dieser Kultur sind die Unternehmen der Zukunft.

Literatur

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2. O'Donovan, G. Leitfaden zur Unternehmenskultur. Wie man ein Kulturveränderungsprogramm erfolgreich plant, umsetzt und bewertet / G. O'Donovan // Materialien des Projekts der Moskauer Business School Zusammenfassung.

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7. Newstrom, J., Davis, K. Organisationsverhalten / J. Newstrom, K. Davis / trans. aus dem Englischen - St. Petersburg. : Peter, 2000.

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9. Kaplan, Robert S., Norton, David P. Balanced Scorecard. Von der Strategie zur Aktion / Robert S. Kaplan, David P. Norton. – M.: ZAO „Olympus-Business“, 2003.

10. Personalmanagement: ein Lehrbuch für Universitäten / Hrsg. T. Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. Aufl. – M.: UNITY, 2002.

11. Cameron, E., Green, M. Change Management / E. Cameron, M. Green. – M.: Gutes Buch, 2006.

Lyuvalina E.M., Quelle unbekannt

Warum sind organisatorische Veränderungen erforderlich?

Was ist eine Organisation?

Merkmale der Organisation

Was ist Organisationsentwicklung?

Hauptentwicklungsstadien und Krisen des Organisationswachstums

Interne und externe Gründe für Transformationen

Veränderung aus Sicht einer Organisation

Grundlegende Methoden zur Umsetzung von Veränderungen in Organisationen

Heutzutage muss sich eine Organisation verändern, um zu überleben. Neue Entdeckungen und Erfindungen ersetzen schnell die Standardarbeitsweisen. Organisationen, die den Großteil ihrer Zeit und Ressourcen darauf verwenden, den Status quo aufrechtzuerhalten, werden im heutigen sich verändernden Umfeld wahrscheinlich nicht erfolgreich sein.

Eine erfolgreiche Organisation ist ständig im Wandel. Eine Organisation ist ein lebender Organismus, der sich ständig in Richtung Wachstum oder Niedergang bewegt. Alle Organisationen sind auf Entwicklung ausgerichtet, was bedeutet, dass ihr Ziel darin besteht, sich nur in eine positive Richtung, in Richtung Wachstum, zu bewegen.

Wenn sich eine Organisation weiterentwickelt, so entwickelt sich auch der Wandel. Die Hauptursache für Veränderungen ist das Einwirken externer Kräfte auf die Organisation. Sie sind zunächst kaum wahrnehmbar und werden vom Unternehmen nicht als äußeres Umfeld wahrgenommen. Allmählich dringen Veränderungen in Technologien, Methoden und Arbeitsweisen in die Organisationen von Wettbewerbern und Partnern ein. Es entstehen neue Maßstäbe an Qualität, Zeit und Arbeit. Durch die Nichtberücksichtigung von Veränderungen und die Verzögerung der Berücksichtigung von Veränderungen und Weiterentwicklungen gefährdet eine Organisation ihre Wirksamkeit. Veränderungen, die noch vor nicht allzu langer Zeit äußerlich waren, werden zu inneren Veränderungen. In einer solchen Situation wird die Notwendigkeit einer Veränderung unumgänglich.

Manager suchen nach Möglichkeiten, Innovationen zu fördern, die es Unternehmen ermöglichen, mit dem sich verändernden externen Umfeld Schritt zu halten, sich weiterzuentwickeln und ihren Zielen näher zu kommen.

Was ist eine Organisation?

Die Organisation als solche ist kaum zu erkennen. Normalerweise sehen wir von außen nur die äußeren Zeichen einer Organisation: hohe Gebäude, Computer in Büros, Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen. Andererseits wissen wir viel über die internen Aktivitäten verschiedener Organisationen, da wir selbst jeden Tag zur Arbeit gehen. Wir können sagen, dass Organisationen zu einem integralen Bestandteil der modernen Gesellschaft geworden sind und viele ihrer Merkmale für uns daher als selbstverständlich angesehen werden.

Was sind die Hauptmerkmale einer Organisation?

So unterschiedliche Organisationen wie eine Kirche, ein Krankenhaus und IBM haben immer noch etwas gemeinsam. Eine Organisation kann wie folgt definiert werden: Eine Organisation ist eine soziale Einheit, die auf die Verwirklichung bestimmter Ziele abzielt, als speziell strukturiertes und koordiniertes System für eine bestimmte Tätigkeit aufgebaut ist und mit der Umwelt verbunden ist.

Das Vorhandensein einer Systemstruktur, definierter Ziele und einer Verbindung zur Umwelt sind gemeinsame Merkmale jeder Organisation.

Welche Elemente sind für den Erfolg einer Organisation am wichtigsten?

Die Schlüsselelemente einer Organisation sind nicht Gebäude oder Ausrüstung. Organisationen entstehen durch Menschen und ihre Beziehungen untereinander. Eine Organisation existiert, wenn Menschen interagieren, um bestimmte Aktionen auszuführen, die zum Erreichen eines Ziels erforderlich sind. Moderne Managementtrends betonen die Bedeutung der Humanressourcen, und die meisten neuen Ansätze basieren darauf, den Mitarbeitern mehr Möglichkeiten zu bieten, sie zum Lernen und Beitragen zu ermutigen, während sie alle zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Welche Trends sind für moderne Organisationen am charakteristischsten und was streben sie an?

Die meisten Organisationen streben heute eine stärkere horizontale Koordination ihrer Aktivitäten an, oft mit dem Ansatz, dass mehrere Mitarbeiter mit unterschiedlichen beruflichen Verantwortlichkeiten als Team an einem gemeinsamen Projekt arbeiten. Da Unternehmen vor der Notwendigkeit stehen, schnell auf Veränderungen in der Umgebung zu reagieren, werden die Grenzen zwischen den Abteilungen sowie zwischen den Organisationen selbst immer flexibler und verschwimmen. Keine moderne Organisation kann ohne Interaktion mit Verbrauchern, Lieferanten, Wettbewerbern und anderen Elementen der externen Umgebung existieren. Heutzutage kooperieren einige Unternehmen sogar mit ihren Konkurrenten und tauschen Informationen und Technologie zum gegenseitigen Nutzen aus.

Wie interagieren Organisationen mit ihrer Umwelt?

Organisationen passen sich an ein sich schnell veränderndes äußeres Umfeld an und beeinflussen selbst das Umfeld. Einige große Unternehmen verfügen über spezielle Abteilungen, die sich mit der Überwachung der Umwelt und der Suche nach Möglichkeiten zur Anpassung und Beeinflussung befassen.

Eine der bedeutendsten Veränderungen im heutigen Umfeld ist die Globalisierung. Organisationen wie Coca-Cola, Heineken Brewery und Xerox gehen strategische Kooperationen und Partnerschaften mit Unternehmen auf der ganzen Welt ein, um ihnen dabei zu helfen, einen Einfluss auf die Umwelt zu haben und den Anforderungen einer neuen globalen Welt gerecht zu werden. Auf diese Weise schaffen Unternehmen Mehrwert für ihre Eigentümer, Kunden und Mitarbeiter.

Manager müssen verstehen, welcher Teil der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens Wert schafft und welcher nicht; ein Unternehmen kann nur dann profitabel sein, wenn der Gesamtpreis seiner Produktion höher ist als die Kosten der aufgewendeten Ressourcen. Beispielsweise führte McDonald's eine umfassende Studie durch, um herauszufinden, wie es die Fähigkeiten und Stärken seines Unternehmens nutzen kann, um den größtmöglichen Mehrwert für die Kunden zu schaffen. Das Ergebnis dieser Forschung war die Entstehung von Extra Value Meals und die Entscheidung, Restaurants an Orten zu eröffnen, an denen es zuvor keine gab, beispielsweise in großen Kaufhäusern.

Schließlich müssen Organisationen in der Lage sein, den Anforderungen der heutigen zunehmend spezialisierten Belegschaft und der zunehmenden Bedeutung von Ethik und sozialer Verantwortung gerecht zu werden und wirksame Wege zu finden, um Mitarbeiter zur Zusammenarbeit zu motivieren, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Die Aktivitäten von Organisationen prägen unser Leben, und hochprofessionelle Manager sind in der Lage, Organisationen und ihre Aktivitäten zu gestalten. Kenntnisse und Verständnis der Organisationstheorie ermöglichen es Managern, Organisationen zu schaffen, die effektiver arbeiten.

Welche Bedeutung haben Organisationen für die Gesellschaft?

Es ist kaum zu glauben, aber Organisationen, wie wir sie heute kennen, sind ein relativ neues Phänomen in der Geschichte der Menschheit. Noch Ende des 19. Jahrhunderts gab es auf der Welt noch relativ wenige Organisationen, doch nach und nach nahmen sie einen zentralen Platz im Leben der Menschen ein und haben heute enorme Auswirkungen auf unsere gesamte Gesellschaft.

Die Bedeutung von Organisationen:

1. Bündelung von Ressourcen, um gewünschte Ziele und Ergebnisse zu erreichen

2. Effiziente Produktion von Waren und Dienstleistungen

3. Vereinfachen Sie Innovationen

4. Nutzung modernster Informations- und Produktionstechnologien

5. Anpassung an Veränderungen in der Umwelt und Auswirkungen auf die Umwelt

6. Mehrwert für Eigentümer, Verbraucher und Mitarbeiter schaffen

7. Einhaltung moderner Anforderungen an Spezialisierung, Ethik, Motivation und Koordination der Mitarbeiteraktivitäten

Wie erreichen Organisationen ihre Ziele?

Eines der Hauptprobleme, mit denen viele Organisationen konfrontiert sind, besteht darin, die für die Durchführung bestimmter Aufgaben erforderlichen Ressourcen zu finden und zu gewinnen. Ein Beispiel sind die Aktivitäten des von Irit Harel gegründeten Unternehmens MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com). Um eine Unterhaltungs- und Bildungswebsite für Kinder zu erstellen, die auf den Bildungsressourcen des legendären MIT Media-Labors aufbaut, musste Harel elf Millionen Dollar aufbringen und eine Zusammenarbeit mit Partnern wie Scholastic, Inc., Netscape Communications Communications), America Online, und General Mills, stellen Sie Fachkräfte und Experten für die Theorie des Lernens durch interaktive Spiele ein, organisieren Sie eine Umgebung, die konstruktive Kreativität fördert, und finden Sie Werbetreibende und Sponsoren für Ihre Website.

Um kommerzielle Ziele zu erreichen, müssen Organisationen den Verbrauchern die von ihnen benötigten Waren und Dienstleistungen zu erschwinglichen Preisen anbieten. In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld sind Unternehmen gezwungen, nach innovativen Wegen zu suchen, um Waren effizienter zu produzieren und an Verbraucher zu liefern. Eine dieser Methoden ist der Handel über das Internet und die Nutzung modernster Informations- und computergestützter Produktionstechnologien.

Auch die Suche nach neuen Arbeitsformen und die Einführung moderner Managementmethoden können dazu beitragen, die Ziele der Organisation zu erreichen und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu steigern. Viele Unternehmen schaffen einen Bedarf an Innovationen, anstatt sich auf Standardprodukte und etablierte Vorgehensweisen zu verlassen.

Merkmale der Organisation.

Ein Blick auf die Organisation als System ermöglicht es uns, die Grundmuster der Aktivitäten von Organisationen besser zu verstehen. Die Untersuchung der Merkmale einer Organisation ist ein wichtiger Schritt in ihrer Forschung. Merkmale beziehen sich auf die spezifischen Merkmale des Aufbaus einer Organisation. Man kann sagen, dass Merkmale eine Organisation auf die gleiche Weise beschreiben, wie Persönlichkeit oder körperliche Merkmale Menschen beschreiben.

Was ist eine Organisation aus systemtheoretischer Sicht?

In den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts begann sich im Management ein systematischer Ansatz zur Betrachtung von Organisationen durchzusetzen. Die Systemtheorie bietet uns die Möglichkeit, sowohl das interne als auch das externe Verhalten von Organisationen zu beschreiben. Im ersten Fall können wir sehen, wie und warum Menschen innerhalb von Organisationen ihre Einzel- und Gruppenaufgaben erfüllen. Im zweiten Fall können wir die Aktivitäten der betreffenden Organisation mit anderen Organisationen korrelieren.

Im Kontext der Systemtheorie ist eine Organisation eine Ansammlung mehrerer Elemente, die in voneinander abhängiger Weise interagieren. Vereinfacht ausgedrückt erhält eine Organisation Ressourcen (Input) von einem größeren System (externe Umgebung), verarbeitet diese Ressourcen (Prozesse) und gibt sie in modifizierter Form an die externe Umgebung zurück (Output von Gütern und Dienstleistungen). In Abbildung 1.1. Die Hauptelemente der Organisation als System werden vorgestellt.

Reis. 1.1. Organisation als System

Es ist zu beachten, dass die Systemtheorie bei der Anwendung auf Organisationen zwei wichtige Überlegungen hervorhebt:

1. Das Überleben einer Organisation hängt von ihrer Fähigkeit ab, sich an die Anforderungen der externen Umgebung anzupassen (die Bedeutung von „Feedback“).

2. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss der Zyklus „Input – Prozess – Output“ im Fokus der Unternehmensführung stehen

Welche Merkmale werden im Prozess der Untersuchung von Organisationen identifiziert?

Die Merkmale von Organisationen werden in zwei Typen unterteilt: strukturelle und kontextbezogene.

Strukturmerkmale ermöglichen es, Merkmale der inneren Struktur einer Organisation hervorzuheben, quantitativ zu beschreiben und Organisationen anhand dieser Beschreibungen miteinander zu vergleichen.

Kontextbezogene Merkmale beschreiben die Organisation als Ganzes, einschließlich ihrer Größe, der von ihr verwendeten Technologien und Geräte sowie der von ihr verfolgten Ziele. Sie beschreiben auch das Umfeld, das die Organisation beeinflusst und ihre strukturellen Eigenschaften prägt. Kontextmerkmale können als eine Reihe teilweise überlappender Elemente betrachtet werden, die der Organisationsstruktur und den Arbeitsabläufen zugrunde liegen.

Um eine Organisation zu verstehen und zu bewerten, müssen sowohl ihre strukturellen als auch ihre kontextuellen Merkmale untersucht werden. Alle Merkmale einer Organisation interagieren miteinander und können angepasst werden, um die bestmögliche Leistung für die Ziele der Organisation zu erzielen.

Was sind die wesentlichen Strukturmerkmale einer Organisation?

Formalisierung bezieht sich auf die Menge der von einer Organisation verwendeten schriftlichen Dokumentation. Die Dokumentation umfasst Anweisungen, technische Beschreibungen, Bestellungen und Charter. Diese schriftlichen Dokumente charakterisieren die Aktivitäten der Organisation. Die Formalisierung wird oft durch einfaches Zählen der Anzahl der Dokumentationsseiten gemessen, die in der Arbeit einer Organisation verwendet werden. Große öffentliche Universitäten punkten beispielsweise in puncto Formalität besonders gut, da jede Universität über mehrere Bände mit schriftlichen Regeln verfügt, die Themen wie die Einschreibung von Studierenden, die Hinzufügung und Streichung von Kursen, Studentenvereinigungen, die Instandhaltung von Wohnheimen und die Finanzverwaltung abdecken. Im Gegensatz dazu verfügt ein kleines Familienunternehmen möglicherweise über keinerlei schriftliche Dokumentation und wird daher als informell betrachtet.

Spezialisierung zeigt, inwieweit die Aufgaben der Organisation nach fachlichen Gesichtspunkten aufgeteilt sind. Bei hoher Spezialisierung ist jeder Mitarbeiter nur für sein eigenes, eher enges Aufgabenspektrum verantwortlich. Bei geringer Spezialisierung kann ein und derselbe Arbeitnehmer ein breites Spektrum an Aufgaben übernehmen. Spezialisierung wird manchmal auch als Arbeitsteilung bezeichnet.

Hierarchie der Macht beschreibt, wer in der Organisation wem unterstellt ist und welchen Verantwortungsbereich jeder Manager hat. Das Konzept der Hierarchie hängt mit dem Konzept der Kontrollspanne zusammen. Die Kontrollspanne ist die Anzahl der Mitarbeiter, die einem Vorgesetzten unterstellt sind. Wenn der Kontrollbereich eines einzelnen Managers Ihres Unternehmens gering ist, wird Ihre Hierarchie höchstwahrscheinlich hoch sein. Wenn die Kontrollspanne jedes Managers groß genug ist, wird die Hierarchie kürzer.

Zentralisierung bezieht sich darauf, auf welcher Ebene der Hierarchie Entscheidungen getroffen werden. Wenn Entscheidungsträger an der Spitze der Hierarchie konzentriert sind, ist die Organisation zentralisiert. Wenn die Verantwortung für wichtige Entscheidungen an niedrigere Ebenen der Hierarchie delegiert wird, liegt eine Dezentralisierung der Organisation vor. Zu den organisatorischen Entscheidungen, die zentral oder dezentral getroffen werden können, gehören der Kauf von Ausrüstung, die Festlegung von Abteilungszielen, die Auswahl von Lieferanten, die Festlegung von Produktpreisen, die Einstellung neuer Mitarbeiter oder die Identifizierung von Märkten. Wenn für kleinere Entscheidungen die Zustimmung der Geschäftsleitung erforderlich ist, ist Ihr Unternehmen in der Regel zu zentralisiert.

Professionalität ist das Niveau der formalen Bildung und Ausbildung der Arbeitnehmer. Professionalität gilt als hoch, wenn ein Bewerber ein hohes Ausbildungsniveau vorweisen muss, um in das Unternehmen aufgenommen zu werden. Die Professionalität wird in der Regel an der durchschnittlichen Anzahl von Jahren gemessen, die die Mitarbeiter einer Organisation für ihre Ausbildung aufgewendet haben; in einem medizinischen Umfeld kann diese mehr als zwanzig Jahre betragen, während für ein Bauunternehmen möglicherweise weniger als zehn Jahre ausreichen. Wenn Sie wissen, wie hoch die Professionalität Ihrer Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Organisationen im gleichen Berufsfeld ist, können Sie die Wettbewerbsfähigkeit Ihres eigenen Unternehmens beurteilen.

Personalverhältnisse beschreiben die Verteilung der Arbeitnehmer auf verschiedene Tätigkeitsbereiche und Abteilungen. Zu den Personalquoten gehören der Anteil des Verwaltungspersonals, der Anteil der Büroangestellten, der Anteil des Fachpersonals und das Verhältnis der Zahl der Arbeitnehmer, die mit der Bedienung des Produktionsprozesses beschäftigt sind, zur Zahl der Arbeitnehmer, die mit der direkten Produktion des Produkts beschäftigt sind. Diese Anteile (oder Prozentsätze) werden berechnet, indem die Anzahl der Mitarbeiter einer bestimmten Klasse durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter in der Organisation dividiert wird. Wenn Sie also die durchschnittlichen Personalquoten kennen, die für Unternehmen mit ähnlicher Tätigkeit typisch sind, können Sie daraus schließen, wie optimal die Struktur Ihres eigenen Unternehmens ist.

Welche kontextuellen Merkmale werden zur Beschreibung einer Organisation verwendet?

Größe- Dies ist die Größe der Organisation, also die Anzahl der in dieser Organisation arbeitenden Personen. Diese Größe kann für die gesamte Organisation oder ihre einzelnen Komponenten, beispielsweise ein Werk oder eine Niederlassung, gemessen werden. Da es sich bei Organisationen um soziale Systeme handelt, wird die Größe in der Regel durch die Anzahl der Mitarbeiter bestimmt. Auch andere Merkmale wie der Gesamtumsatz oder das Vermögen spiegeln indirekt die Größe einer Organisation wider, beschreiben deren Größe jedoch nicht direkt.

Von der Organisation verwendete Technologien- Dies sind die Werkzeuge, Produktionsmethoden und Aktionen, mit deren Hilfe eine Organisation Eingabedaten (Material, Finanzen, Informationen und Personalressourcen) in Ergebnisse (fertige Produkte oder Dienstleistungen) umwandelt. Technologie bezieht sich auf die Art und Weise, wie eine Organisation die Produkte und Dienstleistungen herstellt, die sie den Verbrauchern anbietet, und umfasst beispielsweise computergestützte Produktionslinien, fortschrittliche Informationssysteme oder das Internet. Eine Automontagelinie, ein Klassenzimmer an einer Universität und ein 24-Stunden-Paketlieferdienst sind alles gleichwertige Technologie.

Umgebungsumgebung (extern). umfasst alles, was mit der Organisation zusammenhängt, aber außerhalb dieser liegt. Die Schlüsselelemente des Umfelds sind die Tätigkeitsbereiche der Organisation, die Regierung, Kunden, Lieferanten und das finanzielle Umfeld. Die Elemente der Umgebung, die eine Organisation am stärksten beeinflussen, sind häufig andere Organisationen.

Ziele und Strategien Organisationen sind die Aufgaben der Organisation und die entsprechenden Arten ihrer Erfüllung, die diese Organisation von anderen unterscheiden. Die Ziele eines Unternehmens werden oft in einer schriftlichen Erklärung der langfristigen Absichten dargelegt. Strategie ist ein Aktionsplan, der die Zuweisung von Ressourcen und Aktivitäten beschreibt, die erforderlich sind, um Beziehungen zur Umwelt aufzubauen und die Ziele der Organisation zu erreichen. Ziele und Strategien definieren das Tätigkeitsfeld der Organisation und ihre Beziehungen zu ihren Mitarbeitern, Kunden und Wettbewerbern.

Kultur Eine Organisation besteht aus einer Reihe zentraler Werte, Überzeugungen, Einstellungen und Normen, die allen Mitarbeitern gemeinsam sind. Diese Grundwerte können sich auf ethisches Verhalten, Mitarbeitererwartungen, Effizienz oder Kundenservice beziehen und sind der Kitt, der die Organisation zusammenhält. Die Kultur einer Organisation ist nirgendwo niedergeschrieben, aber sie findet sich in den Geschichten, die innerhalb der Organisation erzählt werden, ihren Slogans, offiziellen Veranstaltungen, der Art und Weise, wie sich Mitarbeiter kleiden, und der Aufteilung der Büroräume.

Hängen strukturelle Merkmale einer Organisation von kontextuellen ab?

Die oben beschriebenen elf Kontext- und Strukturmerkmale sind nicht unabhängig voneinander und können sich gegenseitig beeinflussen. Beispielsweise führen die große Größe einer Organisation, etablierte Standardtechnologien und eine stabile Umgebung zu einer Organisation mit einem hohen Grad an Formalisierung, Spezialisierung und Zentralisierung.

Diese Merkmale bilden eine Grundlage für die Messung und Analyse von Merkmalen, die dem zufälligen Beobachter normalerweise nicht auffallen, und liefern sehr wertvolle Informationen über die Art der Organisation.

Hilfreiche Ratschläge

· Wenn man Veränderungen aus organisatorischer Sicht betrachtet, muss man immer berücksichtigen, wie Einzelpersonen Veränderungen wahrnehmen.

· Es muss beachtet werden, dass nicht nur die Umwelt einen Einfluss auf die Menschen hat, sondern dass auch die Menschen ihre Umwelt beeinflussen.

· Organisatorischer Wandel ist ohne Veränderung der Menschen nicht möglich.

• Wir dürfen nicht vergessen, dass jede Entwicklung und Veränderung durch Lernen erfolgt, das einem Menschen hilft, sein Verhalten an sich ändernde äußere Bedingungen anzupassen. Lernen ist der Schlüssel zur individuellen Veränderung.

Hier werden die Hauptgründe für den Widerstand gegen Veränderungen analysiert, mögliche Reaktionsmöglichkeiten auf den Widerstand erörtert und verschiedene Methoden zur Überwindung des Widerstands vorgeschlagen. Darüber hinaus finden Sie hier Tipps, wie die Organisationskultur eines Unternehmens bei der Umsetzung von Veränderungen helfen kann, sowie eine Analyse häufiger Fehler von Führungskräften, die den Widerstand gegen Veränderungen erhöhen. Wie man Widerstände gegen Veränderungen überwindet

Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen

Wie man auf Widerstand reagiert

Kraftfeldanalyse

Methoden zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

Entscheidungsfindung in Organisationen

Unterstützung ändern

Die Rolle der Organisationskultur bei der Förderung von Veränderungen

Typische Fehler von Managern

Die Notwendigkeit regelmäßiger Änderungen steht außer Zweifel. Auf Veränderungen muss schnell und klar reagiert werden. Eine klare Sicht auf die Situation zu haben und vorauszusehen, wie sie sich verändern wird, ist eine wertvolle Eigenschaft jeder Führungskraft und jedes Managers.

Es gibt Faktoren, die die Umsetzung von Veränderungen in einer Organisation verlangsamen. Einer der wichtigsten Faktoren ist der Widerstand gegen Veränderungen seitens der Mitarbeiter im Unternehmen. Es gibt keine Organisation ohne Menschen. Um Veränderungen vorzunehmen, müssen Sie die Unterstützung der Mitarbeiter des Unternehmens gewinnen. Dies erfordert viel Aufwand: Verstehen, warum Widerstand entsteht, wie man darauf reagiert, Kenntnisse über Methoden zur Überwindung von Widerstand. Veränderungen finden im internen Umfeld der Organisation statt und wirken sich daher auf die Organisationskultur aus. Seine Rolle bei der Herbeiführung von Veränderungen ist großartig. Kultur ist eine subtile Angelegenheit, die jeden betrifft. Dies erfordert von Managern, dass sie vorsichtig und überlegt sind, wenn sie Entscheidungen im Zusammenhang mit Veränderungen treffen.

Ursache

Ergebnis

Reaktion

Egoistisches Interesse

Erwartung persönlicher Verluste aufgrund von Veränderungen

„Politisches“ Verhalten

Missverständnis von Zielen und Veränderungsstrategie

Geringes Maß an Vertrauen in Manager, die einen Änderungsplan ausarbeiten

Unterschiedliche Einschätzungen zu den Folgen der Umsetzung der Strategie

Unzureichende Wahrnehmung von Plänen; Möglichkeit der Existenz anderer Informationsquellen

Offene Meinungsverschiedenheit

Geringe Toleranz gegenüber Veränderungen

Die Angst der Menschen, nicht über die notwendigen Fähigkeiten oder Fertigkeiten zu verfügen

Verhalten, das auf den Erhalt des eigenen Prestiges abzielt

Wie beeinflusst Eigeninteresse den Widerstand gegen Veränderungen?

Eigeninteresse ist der Hauptgrund, warum Menschen Veränderungen auf organisatorischer Ebene widerstehen. Dies liegt an dem einen oder anderen Maß an Egoismus, der jedem Menschen innewohnt: Menschen stellen aufgrund ihrer menschlichen Natur ihre eigenen Interessen über die Interessen der Organisation. Ein solches Verhalten ist aufgrund seiner Universalität und Natürlichkeit nicht sehr gefährlich, aber seine Entwicklung kann zur Entstehung informeller Gruppen führen, deren Politik darauf abzielt, sicherzustellen, dass die vorgeschlagene Änderung nicht umgesetzt werden kann.

Warum gibt es ein Missverständnis über Veränderungsziele und -strategien?

Missverständnisse entstehen meist dadurch, dass Menschen die Konsequenzen der Umsetzung einer Strategie nicht einschätzen können. Der Grund dafür liegt häufig darin, dass nicht genügend Informationen über die Ziele und Wege zur Umsetzung der Strategie vorliegen. Diese Situation ist typisch für Organisationen, in denen das Vertrauen in das Handeln der Führungskräfte gering ist.

Was ist der Grund für die unterschiedliche Einschätzung der Folgen der Umsetzung der Strategie?

Unterschiedliche Folgenabschätzungen gehen mit unterschiedlichen Wahrnehmungen strategischer Ziele und Pläne einher. Manager und Mitarbeiter haben möglicherweise unterschiedliche Vorstellungen von der Bedeutung der Strategie für die Organisation und für organisationsinterne Gruppen. Gleichzeitig glauben „Strategen“ oft zu Unrecht, dass die Mitarbeiter die Vorteile der Umsetzung der Strategie genauso sehen wie sie selbst und dass jeder über die entsprechenden Informationen verfügt, um von den Vorteilen überzeugt zu werden, sowohl für die Organisation als auch für jeden Mitarbeiter , von der Umsetzung der Strategie.

Warum kommt es zu einer geringen Toleranz gegenüber Veränderungen?

Manche Menschen haben eine geringe Toleranz gegenüber Veränderungen, weil sie befürchten, dass sie neue Fähigkeiten oder einen neuen Job nicht erlernen können. Dieser Widerstand tritt am häufigsten bei der Einführung neuer Technologien, Vertriebsmethoden, Berichtsformulare usw. auf.

Wo liegen die Ursachen des Widerstands?

Viele der genannten Gründe für den Widerstand gegen die Perestroika liegen in der menschlichen Natur. Sie werden jedoch durch Lebenserfahrungen (zum Beispiel positive oder negative Folgen früherer Veränderungen) beeinflusst. Menschen, die viele unnötige Veränderungen erlebt haben (z. B. häufige, aber nutzlose Umstrukturierungen) oder denen durch Veränderungen, die auf den ersten Blick nützlich waren, Schaden zugefügt haben, neigen dazu, sehr misstrauisch zu werden. Es ist sehr wichtig. Die Gründe für das Scheitern werden oft in internen Widerständen gesucht, können aber auch andere Ursachen haben, etwa eine schlechte Wahl einer neuen Technologie oder ungeeignete organisatorische Rahmenbedingungen für deren Anwendung. In solchen Fällen ist der Widerstand gegen Veränderungen nur ein Symptom, dessen Ursache entdeckt und beseitigt werden muss. Darüber hinaus unterscheiden sich die Persönlichkeiten der Menschen in ihrem Widerstand gegenüber Veränderungen und ihrer Fähigkeit, sich daran anzupassen. Bedauerlicherweise, wenn auch nicht überraschend, sind diejenigen, die Veränderungen am meisten brauchen, oft diejenigen, die sich am meisten widersetzen. Dies kann Einzelpersonen (sowohl Arbeitnehmer als auch Manager), Gruppen, Organisationen und sogar ganze menschliche Gemeinschaften betreffen.

Analyse des „Kraftfeldes“

Das Konzept der Kraftfeldanalyse ist ein Werkzeug, das Ihnen dabei helfen kann, die notwendigen Maßnahmen zur Überwindung von Widerständen zu ergreifen. Diese Methode beinhaltet eine aktive Analyse und Bewertung des Ist-Zustandes.

Was ist ein „Kraftfeld“?

„Kraftfeldanalyse“ ist eine Analyse von Faktoren oder Kräften, die Veränderungen vorantreiben und fördern oder umgekehrt unterdrücken. Diese Kräfte können sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation ihren Ursprung haben, aus dem Verhalten von Menschen auf der Grundlage ihrer Einschätzungen, ihrer Denkweise, ihres Wertesystems oder aus den Systemen und Prozessen sowie Ressourcen, die vorhanden sind und die Fähigkeit der Organisation stimulieren, produktive Veränderungen herbeizuführen.

Wie sieht ein Kraftfeldmodell aus?

Das Kraftfeldmodell stellt die aktuelle Situation als dynamisches Gleichgewicht dar, das von vielen Faktoren bestimmt wird, die „die Dinge so lassen, wie sie sind“. Um einem Ziel näher zu kommen, ist es notwendig, den Widerstand einzuschätzen und zu versuchen, dieses Gleichgewicht zugunsten der Kräfte zu verändern, die auf die Erreichung des Ziels abzielen.

Kraftfeldanalysemodell

Reis. 2.1. Kraftfeldanalysemodell

Eine Veränderung herbeizuführen bedeutet nichts anderes, als die Gleichgewichtslinie in Richtung des Ziels zu verschieben. Dies kann durch eine Verstärkung oder Hinzufügung von Antriebskräften, eine Verringerung oder Zurückdrängung von Rückhaltekräften oder eine Kombination dieser Maßnahmen erreicht werden.

Wie analysiert man das „Kraftfeld“?

1. Definieren Sie die Frage.

2. Geben Sie es an:

o Im Kontext der gegenwärtigen Situation

o Im Kontext der gewünschten Situation

3. Machen Sie eine Bestandsaufnahme der treibenden Kräfte und hemmenden Faktoren (dies können Menschen, Materialien, Organisation, Umgebung usw. sein).

4. Listen Sie die Kräfte auf, die möglicherweise Widerstandskräfte beseitigen oder neutralisieren oder treibende Kräfte erzeugen können.

Wenn die treibenden Kräfte nur gestärkt werden, können sie durchaus Veränderungen anstoßen, gleichzeitig kommt es aber auch zu einer Spannungserhöhung durch das Auftauchen neuer Widerstandskräfte. Durch die Entfernung können die Widerstandskräfte zu Spannungen auf niedrigeren Ebenen führen, deren Wirkung stabiler sein kann. Wenn die Triebkräfte des Wandels gestärkt wurden, bedarf diese neue Ebene oft einer konstanten und stabilen Unterstützung, sonst geht die Wirkung des Wandels verloren.

Wie können wir die Kraftfeldanalyse einfacher machen?

Ein weiteres Werkzeug, das die Kraftfeldanalyse erleichtert, ist die Stakeholder-Analyse. Im Gegensatz zu den treibenden Kräften oder Widerstandskräften, die meist in direktem Zusammenhang mit Veränderungen stehen, profitieren oder verlieren Vertreter der sogenannten „Stakeholder“ – bestimmte Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen – indirekt von Veränderungen der Situation. Diese „Stakeholder“ können sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation angesiedelt sein, und die aktive Zusammenarbeit mit ihnen kann die unmittelbaren Treiber des Wandels stärken oder die Widerstandskräfte schwächen.

Ein Ansatz

Dieser Ansatz wird normalerweise in folgenden Situationen verwendet:

Vorteile (Vorteile)

Mängel

Information und Kommunikation

Wenn die Analyse unzureichende oder ungenaue Informationen enthält

Wenn Sie es schaffen, Menschen zu überzeugen, werden sie Ihnen helfen, Veränderungen herbeizuführen

Das Vorgehen kann sehr zeitaufwändig sein, wenn viele Personen beteiligt sind

Partizipation und Beteiligung

Wenn die Initiatoren von Veränderungen nicht über alle Informationen verfügen, die sie für die Planung der Veränderung benötigen, und wenn andere über erhebliche Widerstandskraft verfügen

Die teilnehmenden Personen fühlen sich für die Umsetzung der Änderung verantwortlich und alle relevanten Informationen, die sie haben, werden in den Änderungsplan aufgenommen

Dieser Ansatz kann zeitaufwändig sein

Hilfe und Unterstützung

Wenn Menschen sich Veränderungen widersetzen, weil sie die Herausforderungen der Anpassung an neue Bedingungen fürchten

Kein anderer Ansatz eignet sich so gut zur Lösung von Anpassungsproblemen an neue Bedingungen

Der Ansatz kann teuer und zeitaufwändig sein und dennoch scheitern

Verhandlungen und Vereinbarungen

Wenn eine Einzelperson oder eine Gruppe durch eine Änderung eindeutig etwas zu verlieren hat

Manchmal ist dies eine relativ einfache Möglichkeit, starken Widerstand zu vermeiden

Der Ansatz kann zu kostspielig werden, wenn er darauf abzielt, eine Einigung nur durch Verhandlungen zu erzielen

Manipulation und Kooptation

Wenn andere Taktiken nicht funktionieren oder zu kostspielig sind

Dieser Ansatz kann eine relativ schnelle und kostengünstige Lösung für Resistenzprobleme sein

Dieser Ansatz kann zu zusätzlichen Problemen führen, wenn sich Menschen manipuliert fühlen

Expliziter und impliziter Zwang

Wenn Veränderungen schnell erforderlich sind und die Initiatoren von Veränderungen über erhebliche Macht verfügen

Dieser Ansatz ist schnell und ermöglicht es Ihnen, jede Art von Widerstand zu überwinden.

Ein riskanter Weg, wenn die Menschen mit den Initiatoren des Wandels unzufrieden bleiben

Unterstützung ändern

Organisatorische Veränderungen können wirksam sein, wenn sie die Unterstützung der betroffenen Menschen haben. Es kann manchmal sehr schwierig sein, die Unterstützung der Menschen zu bekommen. Unternehmensleiter sind nicht immer zuversichtlich, bei geplanten Veränderungen die nötige Unterstützung leisten zu können. Aufgrund von Managementfehlern kann selbst eine bestehende Unterstützung in ihr komplettes Gegenteil verkehren und durch einen Widerstand ersetzt werden; In dieser Situation kann es schwierig sein, die Situation zu korrigieren.

Was muss getan werden, um den Wandel zu unterstützen?

Eine nützliche allgemeine Methode, um Unterstützung zu gewinnen und Widerstand abzubauen, besteht darin, Menschen einzuladen, sich aktiv an allen Phasen der Veränderung zu beteiligen. Dies trägt dazu bei, eine Atmosphäre zu schaffen, in der die Menschen das Gefühl haben, die vorgeschlagenen Änderungen „zu besitzen“: Die Idee kommt nicht von oben oder von einem Außenstehenden, sondern von innerhalb der Gruppe. Wenn etwas schief geht, sucht die Gruppe nicht anderswo nach dem Schuldigen, sondern untersucht die Gründe und hilft bereitwillig bei der Überarbeitung von Vorschlägen.

Um die Unterstützung der Mitarbeiter des Unternehmens zu gewinnen, müssen Führungskräfte einige Maßnahmen ergreifen und auf folgende Aspekte achten:

• Auf die Notwendigkeit einer Veränderung aufmerksam machen
• Holen Sie sich Unterstützung für konkrete Vorschläge
• Bildung der persönlichen Zusammensetzung der Teilnehmer des Veränderungsprozesses
• Unterstützung und Aufbau eines informellen Informationsnetzwerks
• Berücksichtigung von Einwänden gegen Änderungen

Mit welchen Methoden kann man auf Veränderungsbedarf aufmerksam machen?

Es gibt sicherlich unzählige Möglichkeiten, Einzelpersonen und Gruppen für die Notwendigkeit von Veränderungen zu sensibilisieren. Es gibt jedoch zwei besonders interessante und bewährte Methoden.

Der wirksamste Weg, sofortige Aufmerksamkeit zu erregen, besteht darin, eine Atmosphäre der Angst zu schaffen. In besonderen Fällen ist ein Zustand extremer Angst durchaus wirksam – beispielsweise wird ein Gebäude sehr schnell geräumt, wenn gemeldet wird, dass darin eine Bombe platziert ist. Die Praxis zeigt jedoch, dass eine längere Anwendung dieser Methode in der Regel dazu führt, dass Menschen mit der Zeit beginnen, solche Bedrohungen zu ignorieren, insbesondere wenn die vermeintlichen Ereignisse nicht eintreten.

Dennoch ist eine minimale Angst eine wirksame und langanhaltende Möglichkeit, Menschen aufmerksamer zu machen. Eine besonders erfolgreiche Kombination besteht darin, Angst zu nutzen, um die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bedürfnisse zu lenken und dann Lösungen zu entwickeln, um diese Bedürfnisse zu erfüllen.

Die zweite Methode ist ein zweistufiger Informationsprozess. Der Grundgedanke besteht darin, dass Veränderungen durch den stimulierenden Effekt des Informationsflusses akzeptiert und effektiv umgesetzt werden.

Forschungsdaten zeigen, dass Menschen mit der höchsten Experimentier- und Innovationsbereitschaft bestimmte Eigenschaften aufweisen. Diese als „Isolate“ bezeichneten Personen haben oft einen starken technischen Fokus, lesen viel über ihr spezielles Thema, nehmen häufig an Meetings und Konferenzen teil und reisen, um sich über neue Designs zu informieren. In ihrer Gruppe gelten sie möglicherweise als eine Art „Verrückter“. Seltsamerweise beeinflussen sie andere Mitglieder ihrer Gruppe selten direkt. Ihre Aktivitäten werden jedoch ständig von einer zweiten Art von Personen überwacht, die ähnliche Eigenschaften wie die „Isolate“ haben, aber aufgrund ihres breiten Interesses an anderen Bereichen normalerweise nicht genügend freie Zeit haben, um zu experimentieren und neue Methoden eingehend zu testen. Dieser Typ, der „evaluative Leader“ genannt wird, hat erheblichen Einfluss innerhalb und sogar außerhalb der Gruppe. Neben seiner hohen technischen Kompetenz nimmt er in der Regel eine bedeutende soziale Stellung in der Gesellschaft ein.

Im normalen Lebenszyklus der Einführung neuer Methoden wird ein neues Design zunächst zusammen mit anderen möglichen Optionen isoliert untersucht und aufgrund seiner technischen Überlegenheit anderen Alternativen vorgezogen. Im nächsten Schritt akzeptiert der „evaluative Leader“ die neue Idee und stellt sicher, dass der „Isolierte“ alles gut versteht. Dann beginnt die „Epidemie“-Phase, in der auch die Anhänger des „evaluativen Führers“ den neuen Ansatz übernehmen. Daher liegt bei der Umstrukturierung typischerweise der Schwerpunkt auf den hochtechnischen Aspekten des neuen Ansatzes, um die „Isolaten“ und „evaluativen Führungskräfte“ anzuziehen und zu überzeugen, die normalerweise anderen Gruppenmitgliedern helfen und sie beeinflussen würden.

Nachdem ich Informationen in verschiedenen Foren gelesen habe, kann ich nicht anders, als das Gefühl zu haben, dass das Ergebnis der Arbeit eines Beraters zum Änderungsmanagement in einer Organisation, zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen usw. Immer wieder gibt es Berge von Papiermaterialien, die nicht nachgefragt werden, realitätsfern sind und die Mitarbeiter des konsultierten Unternehmens generell irritieren.

Nach den Beratern blieben mir Papierberge, die einfach nicht zu sortieren sind, also mache ich jetzt immer noch alles selbst,

Verschwenden Sie keine Zeit und kein Geld mit Beratern, es ist besser, alles selbst zu machen,

Wenn Sie ein Unternehmen ruinieren wollen, bestellen Sie eine umfassende Diagnose bei Beratern.

Ziele des Artikels:

Machen Sie das Bild der Beziehung „Berater – Unternehmen“ klarer, transparenter,

Um zu verstehen, warum es so oft negative Bewertungen über die Arbeit von Unternehmensberatern gibt,

Verstehen Sie, was zu tun ist, um die Beratung erfolgreich zu machen, welche Rollen der Berater, der Manager und die Mitarbeiter des Unternehmens im Beratungsprozess spielen.

Organisatorische Veränderungen

Wenn wir über organisatorische Veränderungen in einem Unternehmen sprechen, müssen wir drei Hauptphasen des Veränderungszyklus hervorheben:

Entwicklung von Veränderungen im Organisationssystem.

Implementierung (Durchführung) von Änderungen im Organisationssystem.

Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit des veränderten Organisationssystems.

Es ist wichtig zu verstehen, dass:

In allen drei Phasen werden unterschiedliche Probleme gelöst.

Alle drei Phasen umfassen unterschiedliche Arten von Arbeiten.

Jede Phase erfordert unterschiedliche Fähigkeiten (häufig unterschiedliche Personen), um die Aufgabe abzuschließen.

In verschiedenen Phasen spielen dieselben Personen unterschiedliche Rollen.

Ich möchte die grundlegenden Kompetenzanforderungen für verschiedene Phasen hervorheben:

Entwicklung – fantasievolles Denken, entwickelte Logik, Struktur, Fähigkeit, Beziehungen zu finden usw.

Umsetzung – Schwächung des Widerstands der Mitarbeiter des Unternehmens gegen Veränderungen, Motivation der Mitarbeiter, ihre gewohnten Verhaltensmuster zu ändern.

Aufrechterhaltung der Funktionalität des geänderten Systems – Motivation der Mitarbeiter, Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen, Lösung aktueller betrieblicher Probleme.

Es mag Menschen geben, die in allen drei Bereichen gleichermaßen erfolgreich sind, aber ich habe sie noch nie getroffen.

Häufiger beobachte ich etwas anderes, wenn eine Person in einer Organisation alle drei Rollen erfüllen muss. Dann erlebt er eine Persönlichkeitsstörung und entwickelt eine Neurose.

BEISPIEL. Einer der seltensten „Berufe“ auf dem Arbeitsmarkt ist ein guter Geschäftsführer. Viele Manager träumen davon, jemanden zu finden, dem sie die Aufgabe übertragen können, eine funktionierende Organisation auf der richtigen Ebene aufrechtzuerhalten. Und dann hat der Manager die Möglichkeit, das Unternehmen weiterzuentwickeln. Es gibt auch eine Position als Entwicklungsleiter.

Der Geschäftsführer und der Entwicklungsleiter haben unterschiedliche:

1. Ziele.

2. Arbeit.

3. Fähigkeiten.

Auf den ersten Blick erscheint folgende Rollenverteilung bei der Durchführung organisatorischer Veränderungen logisch:

1. Entwicklung - Berater.

2. Umsetzung – Berater, Manager und Mitarbeiter.

3. Wartung – Manager und Personal.

Doch genau in diesem Schema liegt der Fehler, der dazu führt, dass die Organisationsberatung sehr oft auf dem Papier bleibt, echte Veränderungen ausbleiben und die Klienten mit dem Berater unzufrieden bleiben.

Der Grund liegt in einem alten russischen Sprichwort: „Dein Hemd liegt näher am Körper“.

Die vom Berater entwickelten Pläne sind den Mitarbeitern der Organisation fremd und führen zu Ablehnung, auch wenn sie sehr gut und richtig sind. Vor allem, wenn der Berater Sonderbegriffe missbraucht (Geschäftsprozess, Beratung, Prozesskontrollpunkte, Reportingsystem...).

Dies führt zu einer einfachen Schlussfolgerung:

Damit Veränderungen in einer Organisation stattfinden und Wurzeln schlagen können, müssen sie von den Mitarbeitern der Organisation selbst entwickelt werden. Hier entsteht ein Widerspruch: Den Mitarbeitern der Organisation fehlen die Fähigkeiten, Veränderungen herbeizuführen, sie haben andere Aufgaben und andere Rollen.

Ein Beratungsprojekt zum Organisationswandel kann erfolgreich sein, wenn dieser Widerspruch gelöst wird. Die Aufgabe des Beraters besteht darin, diesen Widerspruch aufzulösen.

Kraftfeldanalyse

Bevor ich mit der Beschreibung von Möglichkeiten zur Lösung des Widerspruchs fortfahre, möchte ich an die „Analyse des Kräftefeldes“ erinnern, die sehr gut veranschaulicht, warum es in der Organisation nicht zu Veränderungen kommt.

Reis. 1. Analyse des Kräftefeldes (Kurt Lewin).

Kräfte, die den Wandel vorantreiben:

• Der Wunsch des Managers, Veränderungen im Unternehmen herbeizuführen,
• Die Marktsituation ist gereift,
• Technischer Fortschritt,
• Usw.

• Enge Eigentumsinteressen der Mitarbeiter,
• Missverständnisse und mangelndes Vertrauen
• Unterschiede in der Einschätzung der Lage,
• Usw.

Um das System aus dem Gleichgewicht zu bringen und Veränderungen vorzunehmen, ist es notwendig, entweder den Druck zu erhöhen oder den Widerstand zu schwächen. In Zeiten der Krise und der Notwendigkeit schneller Veränderungen kann ein zunehmender Druck hilfreich sein. Über längere Zeiträume hinweg ist die Strategie der Abschwächung des Widerstands vorzuziehen.

Verringerung des Widerstands der Mitarbeiter gegen Veränderungen.
Auflösung des Widerspruchs

Das klassische Modell der Kraftfeldanalyse bietet fünf Möglichkeiten, den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern.

Ich werde sie vereinfachen und auf zwei reduzieren:

Zeigen Sie den Menschen, welchen Nutzen die Organisation und sie persönlich haben, wenn Veränderungen eintreten.

Beziehen Sie die Mitarbeiter in die Entwicklung von Veränderungen ein (Auflösung von Widersprüchen).

1. Vorteile

Eine obligatorische Phase eines Beratungsprojekts zu organisatorischen Veränderungen ist die Formulierung der Unternehmensziele für die nächsten 2-3 Jahre. Die Aufgaben werden vom Unternehmensleiter unter Beteiligung eines Beraters in Zahlen formuliert.

Neben Zahlen enthalten Aufgaben zwei weitere Abschnitte:

Die Vorteile, die die Organisation bei der Umsetzung von Aufgaben erhält,

Die Vorteile, die Mitarbeiter der Organisation bei der Umsetzung von Aufgaben erhalten.

Ziele und Nutzen müssen offen besprochen werden im Rahmen von:

Aufsicht,

Team,

Berater.

Solche Diskussionen sind oft sehr lebhaft, wobei der Firmenchef die vorgelegten Zahlen gegenüber dem Team „verteidigt“ und gegebenenfalls anpasst. Die Kunst eines Beraters besteht darin, aufgeschlossen zu bleiben und die Diskussion zu führen. Es ist sehr wichtig, die Positionen sowohl des Leiters als auch des Teams zu akzeptieren (das Existenzrecht zuzulassen).

Den Mitarbeitern wird klar, warum und warum Veränderungen vorgenommen werden, wohin das Unternehmen geht, was im Unternehmen geändert werden muss. Und was bekommen Mitarbeiter und das Unternehmen, wenn es zu Veränderungen kommt.

2. Engagement

Die Entwicklung der formalen Struktur der Organisation erfolgt im Format. Die formale Struktur des Unternehmens wird von Mitarbeitern der Abteilung, in der die Änderungen vorgenommen werden, unter Anleitung eines Beraters entwickelt.

Dabei wird eine relativ große Aufgabe in mehrere aufeinanderfolgende kleine Aufgaben aufgeteilt. Es ist sehr wichtig, dass den Mitarbeitern jede noch so kleine Aufgabe klar wird. Darüber hinaus erhalten Unternehmensmitarbeiter ein visuelles Verständnis für die Vorgehensweise bei der Entwicklung einer formalen Struktur sowie praktische Fähigkeiten bei der Entwicklung einer formalen Struktur.

BEISPIEL. Im ersten Schritt schreiben die Mitarbeiter des Unternehmens detailliert die von der Abteilung wahrgenommenen Funktionen auf. Der Berater berät. Im zweiten Schritt werden diese Funktionen von den Mitarbeitern des Unternehmens mit relativ einfachen Werkzeugen nach vorgegebenen Kriterien in mehreren Blöcken zusammengefasst. Es entsteht eine sogenannte „System Map“, der zweite Name ist „horizontale“ Struktur. Der Berater fordert und korrigiert.

Hinweis des Website-Portal-Editors: Ähnliche Arbeiten mit Funktionen sind im Rahmen der Funktionskostenanalyse bereits seit mehreren Jahrzehnten bekannt...

Im dritten Schritt wird die „horizontale“ Struktur in eine vertikale formale Struktur übersetzt. Der Berater fordert und korrigiert.

In der vierten Stufe wird die Unternehmensaufgabe auf 2-3 Jahre gegliedert. Der Berater stellt Fragen und während der Diskussion erstellt der Berater eine Tabelle mit einer aufgeschlüsselten Aufgabe.

In der fünften Phase wird der Personalbedarf des Unternehmens berechnet, um die Aufgabe für 2-3 Jahre zu erledigen. Es wird deutlich, wie viele Mitarbeiter für die jeweilige Position benötigt werden, um die Arbeit zu erledigen (z. B. wie viele qualifizierte Verkäufer und Verkäuferassistenten im Vertrieb benötigt werden). Die Mitarbeiter glauben, dass der Berater hilft.

Damit ist der Hauptwiderspruch gelöst. Die formale Struktur der Organisation wird von den Mitarbeitern der Organisation selbst entwickelt., Dank an:

Eine große Aufgabe wird in viele kleine Aufgaben unterteilt, die für die Mitarbeiter des Unternehmens verständlich sind.

Der Prozess der Erstellung einer formalen Struktur wird von einem Berater geleitet, der über die entsprechende Erfahrung und die notwendigen Werkzeuge verfügt.

Die Rolle des Führers im Wandel

In diesem Artikel wird unter einem Manager die erste Person des Unternehmens oder ein Top-Manager verstanden, der über ausreichende Macht und Autorität verfügt, um Entscheidungen über die Entwicklung und Umsetzung von Veränderungen in der Organisation zu treffen.

Eine der Kräfte, die zu Veränderungen in einem Unternehmen beitragen, ist der Wunsch des Managers, Veränderungen im Unternehmen durchzuführen (Abbildung 1).

Ich würde den Wunsch des Managers, Veränderungen im Unternehmen herbeizuführen, unterteilen in:

Aktiver Wunsch, wenn die Führungskraft direkt an der Entwicklung von Veränderungen beteiligt ist und Maßnahmen ergreift, um sicherzustellen, dass Veränderungen stattfinden, und

Passiver Wunsch, wenn der Manager dem Berater und dem Team eine Aufgabe stellt und er selbst von der Seite beobachtet: „Wird es klappen, wird es nicht klappen?!“

Aktiver Wunsch Führung, die Veränderungen in einer Organisation herbeiführt, ist eine sehr starke Kraft für Veränderungen (Abbildung 1). In diesem Fall Die Wahrscheinlichkeit einer Veränderung ist sehr hoch .

Velleity Der Leiter, der Veränderungen in der Organisation durchführt, reduziert das „Gewicht“ der Kräfte, die Veränderungen vorantreiben. А если руководитель не понимает, что делает консультант и сотрудники, такая сила, как «желание руководителя проводить изменения» может превратиться в силу, препятствующую изменениям (Рис. 1): «Я не понимаю, что делает и предлагает консультант, поэтому и делать это Ich werde nicht". In diesem Fall die Wahrscheinlichkeit Veränderungen in der Organisation tendieren gegen „0“.

BEISPIEL. Der Firmenchef hat eine tolle Geschäftsidee. Der Firmenchef möchte, dass ein externer Berater diese Geschäftsidee in der Organisation umsetzt. Wenn ein Berater fragt: „Wer in Ihrer Organisation wird für die Umsetzung dieser Geschäftsidee verantwortlich sein, welche Befugnisse hat diese Person?“ Wird diese Person in der Lage sein, Leute einzustellen/zu entlassen, Finanzströme zu verwalten usw.?“, stößt der Berater beim Manager auf offensichtliche Missverständnisse und Verwirrung. Der Manager glaubt, dass alles getan werden muss und der Berater für alles verantwortlich sein muss. Dadurch wurde die Geschäftsidee nie umgesetzt.

BEISPIEL. Der Geschäftsführer des Unternehmens und der Berater haben die Mission der Organisation auf der Grundlage der grundlegenden persönlichen Werte des Geschäftsführers des Unternehmens niedergeschrieben. Die Mission wurde auf einer Mitgliederversammlung des Teams besprochen. Es wurden einige Anpassungen vorgenommen. Mitarbeiter der Vertriebsabteilung haben unter Anleitung eines Beraters den aktuellen „Marketing Cut“ in der Organisation vorgenommen.

Basierend auf der Mission und dem „Marketing Cut“ formulierte die erste Person des Unternehmens unter Beteiligung eines Beraters die Ziele der Organisation in Zahlen für 2-3 Jahre im Voraus.

Auf einer Hauptversammlung des Teams wurden die Ziele und Vorteile für die Organisation und die Mitarbeiter besprochen. Die Ziele wurden leicht angepasst. Generell wurde das Ziel gesetzt, den Umsatz um das Zweifache zu steigern. Die erste Person des Unternehmens und mehrere Top-Manager entwickelten unter Beteiligung eines Beraters eine grundlegende formale Struktur der Organisation.

Mitarbeiter der Vertriebsabteilung entwickelten unter Anleitung eines Beraters eine formelle Struktur für die Vertriebsabteilung, um Ziele für 2-3 Jahre zu erreichen. Derzeit sind in der Vertriebsabteilung 7 professionelle Verkäufer tätig. Die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung kamen zu dem Schluss, dass zur Verdoppelung des Verkaufsvolumens das Personal der Vertriebsabteilung 11 Personen umfassen sollte, inkl. 5 professionelle Verkäufer. Um den Umsatz um das Zweifache zu steigern, ist eine Lohnerhöhung um 20-30 % (unter Berücksichtigung der Inflation) erforderlich. Der Berater gab die „Regeln zur Auftragsabwicklung“ vor. Mitarbeiter aller interessierten Abteilungen der Organisation, die erste Person des Unternehmens und Top-Manager haben die „Bestimmungen zur Auftragsabwicklung“ herausgegeben.

Über das Personal

In jeder Organisation wird es immer Menschen geben, die sich dem Wandel widersetzen, auch wenn diese Menschen die Veränderungen gemeinsam mit dem Unternehmen entwickeln und an allen Phasen der Beratung beteiligt sind. Es kann mehrere Gründe geben:

Die Person verfügt nicht über die Ressourcen, die Arbeit auf neue Weise zu erledigen, und will oder kann sie sich nicht aneignen;

Ein Mensch kann seine Überzeugungen und Werte nicht ausreichend ändern, um die Aufgabe zu erfüllen
auf eine neue Art;

Altersbeschränkungen;

Eine Person akzeptiert keine Änderungen, nur weil sie immer dagegen ist;

Und andere.

Der Manager muss darauf vorbereitet sein, dass das Unternehmen bei Veränderungen einen Teil seiner Mitarbeiter verlieren kann.

BEISPIEL. Zwei Jahre lang versuchte der Manager, das Weltbild der Vertriebsmitarbeiter zu ändern und eine neue Vertriebstechnologie aufzubauen. Infolgedessen wurden alle Vertriebsmitarbeiter entlassen. Für das neue Vertriebssystem wurde neues Personal eingestellt. Heute werden dem Unternehmen 2 Monate im Voraus Bestellungen zur Verfügung gestellt.

BEISPIEL. Dem Autor des Artikels sind mehrere ehemalige sowjetische Unternehmen bekannt, in denen 20–25 % des Personals unmittelbar nach der Privatisierung erneuert wurden. Zunächst wurden die Rentner in eine wohlverdiente Ruhe geschickt. Zunächst wurde Personal im Alter von 22–40 Jahren rekrutiert.

Schlussfolgerungen.

Damit Veränderungen in einer Organisation stattfinden können, ist Folgendes erforderlich:

Die Mitarbeiter der Organisation verstanden, warum Änderungen in der Organisation vorgenommen wurden und welche Vorteile sie und die Organisation aus diesen Änderungen ziehen würden.

Veränderungen müssen von den Mitarbeitern der Organisation selbst entwickelt werden.

Der Leiter der Organisation muss den aktiven Wunsch haben, Veränderungen in der Organisation herbeizuführen.

Aufgaben des Beraters:

Einführung und Nutzung von Tools in der Organisation, die den Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen verringern;

Veränderungen im Unternehmen müssen von den Mitarbeitern des Unternehmens selbst entwickelt werden, denen hierfür die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten fehlen.

Aufgaben des Managers:

Nehmen Sie aktiv an Aktivitäten teil, die den Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen verringern.

Beteiligen Sie sich an der Entwicklung und Umsetzung von Änderungen.

Sie müssen darauf vorbereitet sein, dass Veränderungen in der Organisation zum Verlust einiger Mitarbeiter führen können.

P.S. Unter Mitarbeitern der Organisation werden in diesem Artikel mittlere Führungskräfte und Fachkräfte verstanden. Beziehen Sie selbstverständlich Verlader, Maurer usw. in die Entwicklung von Veränderungen in der Organisationsstruktur ein. Es ist nicht sinnvoll.

Allgemeines Änderungsmanagementverfahren

Der Change-Management-Prozess umfasst eine Reihe aufeinanderfolgender Schritte, die in drei Phasen zusammengefasst werden können. Da es sich beim Change Management um einen kontinuierlichen Prozess handelt, handelt es sich beim Change Management-Prozess um einen Aktionszyklus, um vom Ist-Zustand zum Ziel-Zustand zu gelangen.

Erste Stufe des Change Managements– Dies ist die Phase der Vorbereitung von Änderungen. Diese Phase umfasst Maßnahmen zur Festlegung der Ziele der Veränderung, zur Festlegung von Methoden zur Durchführung von Veränderungen sowie zur Identifizierung möglicher Einschränkungen und Gründe für den Widerstand gegen Veränderungen.

Die zweite Stufe des Change Managements ist die Phase der Umsetzung von Änderungen. In dieser Phase wird ein Plan zur Umsetzung von Änderungen entwickelt und Maßnahmen zur Umsetzung des Plans ergriffen. Das wichtigste Instrument zur Umsetzung von Veränderungen auf persönlicher Ebene ist in der Regel die Mitarbeitermotivation, bei organisatorischen Veränderungen das Projektmanagement. In dieser Phase werden verschiedene Methoden und Motivationsarten eingesetzt, um Veränderungen auf persönlicher Ebene zu bewältigen. Zur Bewältigung organisatorischer Veränderungen werden geeignete Projektmanagementtechniken eingesetzt.

Die dritte Stufe des Change Managements ist die Konsolidierung der Veränderungen. In dieser Phase werden Rückmeldungen der Mitarbeiter eingeholt, eine Analyse der erzielten Ergebnisse durchgeführt, die Abweichung zwischen den Zielkennzahlen und den tatsächlich erreichten Veränderungen festgestellt und Anpassungen im Vorgehen zur Umsetzung der Veränderungen vorgenommen.

Ein wichtiger Bestandteil des Change Managements ist die Anerkennung der erzielten Ergebnisse und Erfolge der Mitarbeiter. Die Anerkennung individueller und gruppenbezogener Erfolge bei der Leistungssteigerung trägt dazu bei, die erreichten Veränderungen zu festigen.

Methoden des Änderungsmanagements

Zur Bewältigung von Veränderungen auf persönlicher Ebene werden mehrere bekannte Theorien und Methoden eingesetzt. Diese Methoden sind sehr effektiv für die Bewältigung von Veränderungen für Einzelpersonen, Teams und Organisationen als Ganzes.

Zu den bekanntesten Methoden zur Bewältigung von Veränderungen auf persönlicher Ebene gehören:

• Modell ADKAR. Informationen zu diesem Modell wurden 1998 veröffentlicht. Der Entwickler der Methodik ist Prosci Inc. ADKAR ist eine Abkürzung für die englischen Wörter Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (Bewusstsein, Wunsch, Wissen, Fähigkeit, Konsolidierung). Dieses Modell beschreibt gut das Change Management der individuellen Komponente persönlicher Veränderung. Der Kern dieses Modells besteht darin, dass Veränderungen in der Motivation und im Verhalten der Mitarbeiter über mehrere Phasen erfolgen. Zunächst erkennt der Mitarbeiter die Notwendigkeit einer Veränderung, woraufhin er den Wunsch verspürt, sich zu beteiligen und die Veränderungen zu unterstützen. Der nächste Schritt besteht darin, Kenntnisse darüber zu erlangen, wie Änderungen umgesetzt werden können. Anschließend setzt der Mitarbeiter die Änderungen in der Praxis um und zeigt seine Fähigkeiten. Im letzten Schritt werden die vorgenommenen Änderungen konsolidiert.
• AIM-Methodik (Accelerated Implementation Methodology). Es wird verwendet, um Änderungen in allen Komponenten zu verwalten: individuell, kollektiv, organisatorisch. Die Methodik enthält zehn grundlegende Schritte, die es Ihnen ermöglichen, den Veränderungsprozess effektiv zu steuern. Diese zehn Schritte lassen sich in drei Phasen der Veränderung einteilen – die Planungsphase, die Umsetzungsphase und die Überwachungsphase der erzielten Ergebnisse.
• Das Change-Management-Modell von Beckhard und Harris. Nach diesem Modell ist eine erfolgreiche persönliche Veränderung möglich, wenn die Faktoren, die eine Person zur Veränderung drängen, stärker sind als der Widerstand gegen diese Veränderungen. Zu den Faktoren, die eine Person zu einer persönlichen Veränderung bewegen, gehören Unzufriedenheit, Begehrlichkeit (der Wunsch, etwas zu bekommen) und Praktikabilität (das Bedürfnis, das zu bekommen, was man will).
• Das Übergangsmodell von William Bridge. Dieses Modell wurde 1991 vom Change-Management-Berater William Bridge entwickelt und veröffentlicht. Der Kern des Modells besteht darin, dass eine Person während des Änderungsmanagements auf eine neue Arbeitsweise umsteigen muss und nicht die bestehende ändern darf. Der Unterschied liegt in den Konzepten „Veränderung“ und „Übergang“. Veränderung ist etwas, das Menschen passiert, auch wenn sie damit nicht einverstanden sind. Der Übergang findet im menschlichen Geist statt. Er stimmt intern zu und akzeptiert die Änderungen.
• John Kotters Modell der Veränderung. Dieses Modell besteht aus acht aufeinanderfolgenden Schritten zur Umsetzung von Veränderungen. Es ist leicht zu verstehen und kann zur Bewältigung von Veränderungen in Organisationen jeder Art und Größe eingesetzt werden.
• Kübler-Ross-Modell. Dieses Modell ist bei der Bewältigung von Veränderungen auf persönlicher Ebene sehr beliebt. Nach diesem Modell gibt es vier Phasen der Veränderung des menschlichen Verhaltens. In der ersten Phase reagieren die Mitarbeiter negativ auf alle Veränderungen, dann machen sich die Menschen Sorgen über die Folgen der Veränderungen. Auf der dritten Stufe beginnt der Prozess der Anpassung der Mitarbeiter an Veränderungen und die vierte Stufe ist geprägt von der Akzeptanz von Veränderungen und der aktiven Arbeit der Mitarbeiter unter neuen Bedingungen.
• Modell von Kurt Lewin. Dieses in den 40er Jahren entwickelte Modell ist immer noch ein sehr relevantes Change-Management-Tool. Das Modell basiert auf drei Phasen der Veränderung. Die erste Phase ist die sogenannte „Auftauphase“. In dieser Phase wird versucht, den Widerstand des Einzelnen gegen Veränderungen abzubauen. Die zweite Phase besteht darin, „Änderungen vorzunehmen“. In dieser Phase werden Maßnahmen ergriffen, um eine Person in den Veränderungsprozess einzubeziehen (neue Verhaltensmodelle, Werte, Ansichten werden entwickelt). In der dritten Phase (der „Freeze-Phase“) werden Veränderungen unterstützt, um sicherzustellen, dass nicht zu früheren Methoden und Arbeitsweisen zurückgekehrt wird.

Zur Bewältigung organisatorischer Veränderungen können mehrere bekannte Ansätze verwendet werden:

• Anti-Krisen-Ansatz. Dieser Ansatz wird verwendet, wenn es darum geht, Änderungen in kurzer Zeit vorzunehmen und schnelle Ergebnisse zu erzielen. Bei der Implementierung eines Qualitätssystems ist dies weniger vorzuziehen, weil verursacht den größten Widerstand beim Personal. Die bei diesem Ansatz verwendete Hauptmethode ist die Reengineering-Methode. Beim Reengineering handelt es sich um eine vollständige Umstrukturierung der Aktivitäten und Prozesse einer Organisation.
• kontinuierlicher Verbesserungsansatz. Dieser Ansatz eignet sich am besten für die Umsetzung von Änderungen im Rahmen der Qualitätssystemarbeit. Veränderungen vollziehen sich schleichend und wirken sich „immer mehr“ auf immer mehr Elemente der Organisation aus. Zu den Methoden, die bei diesem Ansatz verwendet werden, gehören Kaizen, 6 Sigma, Lean Manufacturing, Just-in-Time usw.
• adaptiver Ansatz. Es stellt einen Mittelweg zwischen dem Krisenmanagement-Ansatz und dem kontinuierlichen Verbesserungsansatz dar. Änderungen werden stufenweise durchgeführt. Nach einer Phase der Veränderung beginnt eine Phase der Arbeit ohne Veränderungen. Dann beginnt die nächste Phase der Veränderung. Bei diesem Ansatz sind die am häufigsten verwendeten Methoden: die Projektmanagementmethode, die Kairio-Methode, Qualitätsauszeichnungsmethoden (EFQM-Modell, Deming Award, Baldrige Award usw.) und Selbstbewertungsmethoden.

Änderungsmanagement. Gründe für Widerstand

Jegliche Veränderungen in der Arbeit der Mitarbeiter sind mit dem Aufkommen eines gewissen Widerstands ihrerseits verbunden, denn Veränderungen führen sie aus dem komfortablen und stabilen Zustand heraus, an den sie gewöhnt sind. Der Erfolg der Implementierung eines Qualitätssystems hängt mehr von der Fähigkeit ab, Widerstände zu verstehen und zu überwinden, als davon, die Mitarbeiter mit neuen Verfahren und Arbeitsregeln „unter Druck zu setzen“.

Die Hauptgründe für den Widerstand der Mitarbeiter bei der Einführung eines Qualitätssystems sind in der Regel folgende:

• Sie verlieren Ihre Position in der Organisation. Die Mitarbeiter befürchten, dass sich ihre Arbeitsbedingungen durch die Einführung eines Qualitätssystems verschlechtern, ihre Gehälter sinken, ihre Arbeitsbelastung steigt usw.
• Zweifel an der Notwendigkeit einer Veränderung. Wenn die Mitarbeiter nicht verstehen, warum das Qualitätssystem eingeführt wird, betrachten sie diese Arbeit als nutzlos und betrachten die bestehende Situation, in der sie arbeiten, als normal und erfordern keine Änderungen.
• Unzufriedenheit mit Eingriffen in die eigene Arbeit. Wenn Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen, haben sie normalerweise das Gefühl, dass sie ihre beste Arbeit leisten. Dies gilt insbesondere für Arbeitnehmer mit umfangreicher Berufserfahrung. Und Qualitätssystemspezialisten dringen in den Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit ein. Das führt natürlich zu Widerstand.
• Die Unerwartetheit der vorgenommenen Änderungen. In der Regel wird es in einer Organisation immer eine bestimmte Anzahl (manchmal sehr viele) Mitarbeiter geben, die nichts über die Umsetzung eines Qualitätssystems wissen. Wenn ihnen also mitgeteilt wird, dass sie nun nach neuen Regeln arbeiten müssen, Sie beginnen, sich solchen Veränderungen zu widersetzen.
• Unkenntnis der Mitarbeiter über die Ziele der Veränderung. Wenn ein Mitarbeiter den Zweck der Änderung bestimmter Maßnahmen in seiner Arbeit nicht versteht, führt dies zur Ablehnung der Änderungen.
• Trägheit bei der Lösung bestehender Probleme. Dies ist auch einer der häufigsten Gründe für Widerstand. Mitarbeiter wollen bei ihrer Arbeit einfach keine Probleme auf sich nehmen.
• Zweifel an Ihrer Kompetenz. Oft widersetzen sich Menschen der Einführung eines Qualitätssystems, weil sie daran zweifeln, ob sie in der Lage sind, neue Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erlernen.
• Zurückhaltung, bestehende Beziehungen zu ändern. Das Qualitätssystem verändert die Beziehungen im Team. Das wollen nicht alle Mitarbeiter, vor allem dann nicht, wenn die Beziehung zu ihnen passt und es für sie angenehm ist.
• Zweifel an der Kompetenz der Personen, die das Qualitätssystem implementieren. Menschen sind misstrauisch gegenüber Veränderungen, die von denen vorgeschlagen werden, die sie nicht respektieren oder denen sie nicht vertrauen. Daher ist bei der Einführung eines QMS die Beteiligung der Geschäftsleitung und die administrative Unterstützung bei den durchgeführten Änderungen sehr wichtig.

Larry Greiner hat ein Modell des Erfolgsprozesses entwickelt

Organisatorisches Change Management 33 . Er

in Abb. dargestellt. 18.4. und besteht aus sechs Etappen.

STUFE 1. DRUCK UND ANREIZ. Der erste Schritt besteht darin, dass das Management die Notwendigkeit einer Veränderung erkennt. Die Geschäftsleitung oder andere Führungskräfte, die befugt sind, Entscheidungen zu treffen und umzusetzen, müssen sich der Notwendigkeit von Veränderungen bewusst sein und auf deren Umsetzung vorbereitet sein. Dieser Druck kann von externen Faktoren wie verstärktem Wettbewerb, Veränderungen in der Wirtschaft oder neuen Gesetzen ausgehen. Das Gefühl eines Veränderungsbedarfs kann auf veränderte interne Faktoren wie verminderte Produktivität, übermäßig gestiegene Kosten, hohe Mitarbeiterfluktuation, dysfunktionale Konflikte und ein hohes Maß an Mitarbeiterbeschwerden zurückzuführen sein.

BEISPIEL 18.1.

Die Großen Drei ergreifen Maßnahmen