1. вариант - вы слышите гул звонков и голосов, а отдел продаж напоминает пчелиный рой;
2. вариант - в отделе продаж никого нет, т.к. все менеджеры на встречах.

Если вы получили другие впечатления, тогда вам пора что-то менять в работе ваших продавцов и атмосфере отдела продаж.

Как повлиять на эффективность отдела продаж

1. Внедрите Dashboard

Это электронная или настоящая доска в отделе продаж, на которой вы публикуете (вывешиваете) все самые важные показатели за конкретный день. Это необходимо, чтобы менеджеры понимали, что уже сделано на данный момент для выполнения плана продаж, и что еще предстоит.

По сути это управленческая панель, которая собирает всю важную информацию в одном месте, где ее удобно анализировать.

Dashboard настраивается по ключевым показателям, которые могут отличаться в зависимости от вида бизнеса. Но вы можете использовать хотя бы эти:

• Активность работы по новой базе клиентской (звонки, встречи)
• Активность работы по текущей базе (звонки, встречи)
• Средний отвал клиентов
• Число закрытых сделок
• План/факт

Преимущество этого инструмента в том, что для внедрения он не требует никаких затрат.

Кроме того, в Dashboard должен быть прописан такой параметр как процент выполнения плана на текущую дату. Не нужно путать его в простую долю, которую составляет факт оплат в составе поставленного плана.

Процент выполнения плана на текущую дату – куда более сложный в расчете, но при этом очень удобный показатель. Он характеризует темп, с которым менеджер закрывает сделки.

Процент выполнения плана на текущую дату рассчитывается по формуле:

% выполнения плана на текущую дату = Факт на текущий момент / (План на месяц / общее количество рабочих дней в месяце количество отработанных дней за месяц) 100

По этой формуле будет автоматически подсчитывать показатель для каждого сотрудника отдела продаж, исходя из его результатов. Если процент выполнения плана на текущую дату ниже 100%, то это означает, что при имеющихся темпах подчиненный не справляется с задачей.

2. Исследуйте карту рабочего дня сотрудников

Это тоже простой и бесплатный инструмент, который вы можете внедрить уже завтра.

В карте рабочего дня отражается бизнес-процесс, разбитый на конкретные действия, совершаемые менеджером. То есть выглядит она как перечень, в котором напротив каждого проставляется время, затраченное на то или иное действие.

Карта заполняется сторонним наблюдателем. Легче всего представить его как стажера, чтобы сотрудники «не дергались» и работали как обычно.

Вам нужно назначить человека, который, как минимум, в течение трех рабочих дней будет описывать, что делает каждый сотрудник, какие функции выполняет, на что тратит время.

Зачастую этот инструмент позволяет выявить, что большую часть дня менеджеров уходит впустую. Причем вовсе не по причине их лени или безответственности. Сделайте фото рабочего дня.

В результате анализа вы узнаете:

1. Как наиболее эффективные сотрудники достигают своих результатов
2. От чего нет ни какого толку
3. На что затрачивается неоправданно много времени
4. Кто занимается непродуктивной деятельностью
5. И что можно автоматизировать, делегировать, вывести на аутсорсинг.

После получения таких данных по каждому сотруднику вам следует:

• скорректировать организационную структуру отдела продаж,
• скорректировать бизнес-процессы: упростить их и автоматизировать, перенести часть обязанностей на других сотрудников,
• разделить функции так, чтобы менеджеры выполняли свои прямые задачи.

Эффективность отдела продаж

3. Установите CRM

Для роста эффективности отдела продаж важно видеть все данные в одной системе. CRM помогает вести учет и контроль взаимоотношений с клиентом, управлять , следить за воронками, сегментировать базу, найти узкие места, ставить задачи и контролировать сроки их исполнения.

Каждое взаимодействие с клиентом должно быть отражено в CRM с момента первого контакта. Тогда менеджеры смогут вовремя напоминать о вашем товаре/услуге, делать подходящее предложение и не забывать о своих обещаниях.

Кроме того, каждый новый человек в компании не будет задавать лишних вопросов, быстро разберется в истории отношений и сразу примется за работу.

В CRM нужно построить минимум 7 в разных разрезах:

• По текущим клиентам
• По новым клиентам
• По каналам продаж
• По продуктам
• По менеджерам
• По регионам
• По целевой аудитории

С помощью CRM легко автоматизируются такие функции, как:

1. за счет открытия сделки под каждый лид попавший в систему из любого источника: сайта, лендинга, емейла;

2. Распределение поступающих лидов между продавцами по разным критериям: канал, аудитория, продукт, территория, квалификация сотрудника, степень «теплости» лида;

3. Напоминания, дозвоны пропущенным, письма;

4. Перераспределение задач между менеджерами;

5. Выдача скриптов в зависимости от этапа сделки.

4. Установите IP-телефонию, интегрированную с CRM

Эта система поможет контролировать число звонков менеджеров, длину разговора, качество разговора на разных этапах продажи. Вы сможете скорректировать скрипты разговора, свои продукты, сотрудников. Мы советуем слушать в день по 2 звонка каждого менеджера. Не поверите, но без IP-телефонии добиться эффективности в работе отдела продаж будет труднее.

5. Автоматизируйте email-рассылку

Это важно для создания цепочки писем, которые бы сначала формировали лояльность клиентов, а потом продавали ваш продукт. Сервисы email-рассылок помогают увидеть, какие письма клиент открыл, в какое время, какие темы ему интересны, к чему он не равнодушен.

Используйте эти данные, чтобы понять, какие заголовки писем привлекают ваших клиентов, заставляют читать письма. Делайте индивидуальные или предложения по группе клиентов. Планируйте, через какое число бесплатных мероприятий, вебинаров, презентаций, клиент может что-то купить. Не отпускайте клиента.

Создавайте свой уникальный контент и рассылайте его вместе с интересными предложениями о покупке вашего продукта.

Руководитель всегда должен работать над эффективностью своего отдела продаж. Ведь чем лучше организованы и налажены все процессы между ним и менеджерами, между менеджерами и клиентами, между отделом продаж и другими службами, тем выше вероятность, что удастся даже перевыполнить план продаж.

Еще больше идей для вы можете получить на наших от компании Ой-Ли . Мы знаем более 800 точек роста. Регистрируйтесь прямо сейчас.

21 Июн

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про организацию работы отдела продаж компании.

Сегодня вы узнаете:

• Какие функции выполняет отдел продаж;
• Как организовать работу отдела продаж;
• Как повысить эффективность работы отдела продаж.

Задачи отдела продаж

Рано или поздно любой успешный бизнес достигает такого состояния, при котором для реализации продукции становится недостаточным пары менеджеров по продажам. Именно в этот момент перед встает вопрос об организации отдела продаж.

Отдел продаж – совокупность специалистов, выполняющих функции по привлечению и обслуживанию клиентов, реализации товара.

Задачами отдела продаж являются:

• Увеличение количества потребителей компании . Эта задача возложена на менеджеров по работе с клиентами и специалистов по маркетинговым коммуникациям. Первые обязаны работать с и конвертировать посетителей в покупателей. Вторые – привлекать потенциальных покупателей в магазин;
• Увеличение среднего чека . Продавец должен сделать так, чтобы клиент купил на большую сумму, нежели покупал раньше. Достигается цель двумя путями: увеличением цен (но это чревато сокращением числа покупок) или внедрением техники кросс-продаж. Кросс-продажи – реализация дополнительного товара в совокупности с основным одному и тому же потребителю. Хорошим примером кросс-продаж является реализация предкассового товара. Его стоимость незначительна для клиента, но в совокупности дает хороший дополнительный доход компании;
• Ведение клиентских баз, лидогенерация . Это очень важная задача отдела продаж. Благодаря учету клиентов и покупок вы сможете настроить инструменты маркетинговых коммуникаций, упростить процесс проведения , персонализировать взаимоотношения с клиентами, .
• Деятельность по продвижению продукции . Спорная функция, так как чаще всего она возложена на отдел . Однако, если маркетологи не будут учитывать мнения продажников при формировании политики продвижения компании, то эффективность рекламной кампании будет под вопросом. Именно поэтому отдел продаж и отдел маркетинга часто ставят в подчинение друг другу. Об этом мы сейчас и поговорим.

Структура отдела продаж

Существует несколько вариантов построения отдела продаж.

Выбор той или иной структуры зависит от следующих факторов:

• Основные задачи отдела;
• Количество сотрудников в отделе;
• Область деятельности предприятия;
• Характер и сложность выпускаемых продуктов;
• Степень дифференциации деятельности;
• Территориальное расположение точек сбыта.

Функционально-линейная структура отдела продаж

В том случае, если ассортимент вашей компании состоит из небольшого количества продуктовых наименований, вы реализуете товар только в одном регионе и не планируете расширяться, то функционально-линейная структура отдела продаж для вас.

Как видно из названия, подчинение сотрудников при линейно-функциональной структуре организовано по линейному типу. Это значит, что каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, что позволяет свести количество конфликтов в коллективе к нулю.

На первом уровне функционально-линейной структуры находится начальник отдела продаж.

Функциями руководителя отдела продаж являются:

• Постановка стратегических целей отдела;
• Контроль над выполнением целей и задач отдела;
• Обучение сотрудников отдела;
• Сбор и подготовка информации о продажах для других отделов;
• Постановка задач,
• Поддержание дисциплины в отделе;
• Оптимизация процесса продаж;
• Ведение документации;
• Обеспечение техникой;
• Налаживание коммуникаций внутри отдела и с другими подразделениями компании.

Второй уровень в иерархии подчинения представляют руководители функциональных подразделений отдела продаж. Какие именно это будут функции, зависит от специфики деятельности компании.

Чаще всего выделяют управляющего по работе с клиентами, управляющего по маркетинговым коммуникациям и менеджера по документообороту.

Также на втором уровне могут быть расположены сотрудники, выполняющие маркетинговые функции. В этом случае, вы помещаете маркетинг в подчинение отделу продаж, соответственно, отдела маркетинга на вашем предприятии не будет.

Возможно деление по функциям продаж. Например, выделение руководителей по и , прямым и личным.

Третий уровень представлен сотрудниками, которые находятся в подчинении у функциональных руководителей. Каждый работник имеет свой круг обязанностей, соответствующий основной функции.

Матричная структура отдела продаж по географическому признаку

В том случае, если вы реализуете товар сразу в нескольких регионах, которые находятся на значительном расстоянии друг от друга, вам подойдет региональная матричная структура.

Характеризуется она двойным (перекрестным) подчинением сотрудников: один и тот же работник подчиняется функциональному и региональному начальнику.

Двойное подчинение чревато возникновением конфликтов в отделе, но при этом позволяет разгрузить ведущих менеджеров.

Решение об организации работы по региональному типу зависит от объема продаж на географическом рынке и специфики региона.

В том случае, если спрос в регионе мал, целесообразно передать его в управление менеджеру по соседнему региону (то есть объединить географические рынки).

Однако, если географический рынок имеет существенные отличительные черты (например, спрос наблюдается только на определенные категории продуктов, потребители не реагируют на стандартные инструменты продвижения), то задуматься о назначении ответственного по региону все-таки стоит.

Организация отдела сбыта по товарным категориям

Эта организационная структура также относится к матричным. Только в этот раз сотрудники подчинены функциональным руководителям и управляющим товарной категорией (продуктом).

Вам подходит данный тип организационной структуры, если:

• Вы реализуете сложный, высокотехнологичный или инновационный товар;
• Вы продаете товар мелкими оптовыми партиями или в розницу;
• У вас неширокий, но глубокий ассортимент;
• Ваш товар требует послепродажного обслуживания (установка, настройка, ремонт).

Целью организации деятельности по продуктам является выделение товарных категорий, которые требуют различного подхода к процессу продажи.

Пример. Ваш продуктовый портфель включает смартфоны и аксессуары для них. Смартфоны, как высокотехнологичный товар, целесообразно предлагать через личные каналы продаж, а для реализации аксессуаров подойдет и . Это позволит потребителям сэкономить время. В этом случае можно выделить менеджера по продажам телефонов в физических магазинах и менеджера по продажам через онлайн-канал.

Если продукты, которые вы реализуете, не являются смежными или дополняющими друг друга, то организация отдела продаж по товарным категориям – наиболее эффективный вариант.

Организация отдела сбыта по типам клиентов

Также характеризуется двойным подчинением: функциональному начальнику и руководителю по сегментам потребителей.

Классификация клиентов может происходить по различным признакам. Чаще всего выделяют корпоративных и частных потребителей, «холодных» и «горячих», постоянных и возможных.

Данный тип структуры подойдет вам, если:

• Каждый тип клиентов при покупке основывается на своих специфических факторах;
• Вы выделили не более трех-пяти ;
• Потребительское поведение каждого сегмента сильно отличается.

Этапы организации работы отдела продаж

Процесс планирования и организации отдела сбыта включает в себя следующие этапы:

• Определение требуемой квалификации персонала . Проведите анализ всех тех работ, которые должен будет выполнять каждый сотрудник отдела. Например, менеджер по активным продажам должен информировать потребителей об , конвертировать посетителей в покупателей, следить за порядком в торговом зале. Таким образом, нам нужен ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, активный сотрудник с грамотной речью. А вот если бы мы искали сотрудника для пассивных продаж, то список требований можно было бы сократить до двух позиций: ответственный и грамотный.
• Разработка должностных инструкций . Должностная инструкция включает в себя наименование должности, обязанности и права сотрудника, его задачи и функции, описание предоставляемых для работы ресурсов, объем власти и полномочий;
• Распределение должностных обязанностей между сотрудниками . Подразумевает разделение функций между сотрудниками отдела. Например, один продавец работает с покупателями в зале, а другой пробивает товар на кассе;
• Формирование рабочего графика . На этом этапе вы должны определить продолжительность рабочего дня, распределить время обеда и выходные дни между сотрудниками;
• Постановка целей и задач . Цель, как правило, ставят для всего отдела в целом либо для каждого канала сбыта индивидуально. Задачи распределяются между сотрудниками. Например, продавец “А” в этом месяце должен реализовать товар на сумму в 100 000 рублей;
• Разработка системы контроля деятельности отдела . Обозначьте показатели, по которым вы будете определять эффективность работы отдела. Это может быть объем продаж, количество новых покупателей. Системный подход к контролю продаж позволит повысить эффективность всего отдела;
• Определение стандартов . Стандарты деятельности – качественные и количественные показатели работы сотрудника, которые жестко регламентируют тот объем работы, который он должен выполнить за определенный срок;
• Разработка системы повышения квалификации сотрудников . Если вы хотите, чтобы стабильно приносил вам прибыль, вы обязаны периодически .

Улучшение работы отдела продаж

Низкая эффективность работы отдела продаж, невыполнение целей и задач говорит о необходимости принятия мер по улучшению организации работы менеджеров. Эти меры могут быть направлены как на отдел сбыта в целом, так и на каждого менеджера индивидуально.

Меры по повышению эффективности работы отдела сбыта:

1. . Этот инструмент автоматизирует процесс составления клиентской базы, позволит контролировать процесс продажи, а также обеспечит вас информацией об эффективности работы отдела и каждого сотрудника. В том случае, если вы реализуете товар с помощью телемаркетинга, мы рекомендуем интегрировать СРМ-систему с телефонией, что позволит контролировать количество контактов, длину разговоров и их результативность. Кстати, мы советуем вам иногда прослушивать разговоры ваших менеджеров, это позволит выявить проблемные участки. Обязательно поработайте над ними.
2. Напишите скрипт продаж . – примерный сценарий разговора менеджера с клиентом. Он позволяет из раза в раз повторять действия менеджера, которые привели к сделке.
3. Станьте (или наймите его) и посетите одну из ваших торговых точек . Вы сразу увидите «слабые» места процесса продаж.
4. Анализируйте . У вас снизились продажи, несмотря на усилия по ? Не торопитесь обвинять во всем менеджера по продвижению продукции. Вероятно, продавцы проигнорировали акцию и не проинформировали посетителей, да и вообще не проявляли активность из-за отсутствия мотивации, за которую у вас отвечает начальник отдела продаж.

Меры по повышению эффективности каждого менеджера:

1. Обучайте . Работников, а тем более менеджеров по работе с клиентами необходимо постоянно обучать. Можно это делать своими силами в виде игр и «планерок». Например, соберите менеджеров и разыграйте сценку, иллюстрирующую процесс продажи товара «трудному» клиенту. Пусть каждый предложит свое решение, а вы подмечайте наиболее эффективные из них.
2. Настройте систему внутрифирменного маркетинга . Запомните правило: «Как компания относится к своим сотрудникам, так и сотрудники относятся к своим клиентам». Если вы не мотивируете персонал, не создаете нормальные условия труда, не уважаете ваших сотрудников, то они никогда не будут работать хорошо.
3. Устраивайте ежемесячные конкурсы и другие мотивирующие мероприятия . Например, сотрудник, реализовавший наибольший объем товара, получает дополнительный выходной в следующем месяце.
4. Заставляйте продавцов работать с воронкой продаж . Объясните менеджерам, что они должны превращать прохожих в посетителей, а посетителей в покупателей. Расскажите о технологиях работы с потенциальным потребителем на каждом этапе процесса продажи.

Повышение результативности встреч

Сначала нужно думать об обеспечении высокой интенсивности работы Ваших менеджеров по продажам, а уж потом - о повышении результативности их встреч с клиентами. Если коммерсант делает слишком мало звонков и встреч, он просто слишком медленно набирает опыт. Учи его, не учи - толку будет мало.

А вот когда количество звонков и встреч уже высокое, самое время повысить их эффективность и результативность! Причем особое внимание мы уделяем встречам, поскольку именно на них обеспечивается максимальный личный контакт с клиентами. Практически всегда основная цель звонка - назначить встречу, на которой и обсуждаются все вопросы. Чем меньше серьезных вопросов Ваши коммерсанты пытаются решить по телефону - тем лучше.

Провести аудит

Какими инструментами можно повысить эффективность и результативность проведения Вашими коммерсантами встреч с клиентами?

• Обучение специфике - Ваши коммерсанты должны хорошо знать те товары и услуги, которые они предлагают клиентам.
• Профессиональные тренинги продаж - для их проведения приглашаются профессиональные бизнес-тренера. Желательно - успешные практики с большим опытом личных продаж.
• Внутрикорпоративные тренинги продаж - обычно проводятся силами наиболее опытных и профессиональных переговорщиков из числа сотрудников и руководителей Вашей компании.
• Наставничество - обучение на практике личным примером. В нашем случае, конечно, это совместное участие в переговорах с клиентами. Важнейшее значение здесь также имеет дожим сделок, который обеспечивают для молодых сотрудников опытные коммерсанты и руководители продаж. Наставничество и дожим настолько важны, что профессиональный руководитель продаж должен уделять им половину или больше половины всего своего времени.
• Также будет полезно самостоятельное изучение Вашими сотрудниками книг по продажам. Книг по продажам - бесчисленное множество, из них толковых - мизер. Наиболее полезные книги - «Активные продажи» Рысева, «Школа продаж» Деревицкого и мою книгу «Большие контракты» - имеет смысл закупать по количеству сотрудников в отделе продаж, чтобы у каждого коммерсанта в Вашем отделе были личные экземпляры этих книг.

Экстенсивные методы повышения эффективности продаж

Предположим, Ваш отдел продаж полностью укомплектован кадрами. Интенсивность коммерческой работы Ваших коммерсантов высока. Нормативы статистики коммерческой работы успешно выполняются. Выполняется программа мероприятий по повышению профессионализма Ваших сотрудников и повышению результативности встреч с клиентами. Понятно, что в деле профессионального роста нет предела совершенству. Но Вы понимаете: на данный момент Ваши сотрудники работают настолько хорошо, насколько это вообще возможно. Возможно, в будущем они научатся работать ещё лучше. Но этот прогресс будет идти медленно и постепенно, поскольку достигнутый ими уровень уже весьма неплох. И главное: на рынке труда вряд ли удастся найти коммерсантов существенно лучше тех, которые уже у Вас имеются. То есть, у Вас вряд ли получится поменять Ваших бойцов на более профессиональных и результативных.

Получается, что отдел продаж в его имеющемся виде приблизился к максимуму возможной эффективности своей работы. Какие действия можно предпринять в этой ситуации, чтобы ещё больше повысить объем продаж?

В первую очередь в голову приходят два экстенсивных метода повышения эффективности продаж:

• Можно линейно увеличить количество сотрудников в отделе продаж - например, удвоить его или утроить. Можно ожидать, что если десять коммерсантов делают продажи на сумму X, то 20 коммерсантов сделают продажи на сумму 2*X, а 30 коммерсантов - на сумму 3*X.
• Также можно расширить линейку товаров и услуг, которые Вы предлагаете клиентам, добавить в прайс-лист новые виды продукции. В результате Ваши коммерсанты, проводя то же количество встреч с теми же клиентами, на каждой встрече смогут предложить клиентам больше товаров и услуг. А значит, смогут заработать Вам больше денег.

Однако на практике все получается далеко не так красиво, как в теории. Гладко было на бумаге - да забыли про овраги. Рассмотрим основные риски, которые могут Вас ожидать при реализации таких экстенсивных методов.

Идея увеличить количество менеджеров по продажам, работающих в Вашей компании, и поднять за счет этого объем продаж может быть весьма разумной. Особенно, если увеличение количества коммерсантов в Вашей команде связано с расширением географии продаж. Но тут есть и свои сложности:

• Затраты на сотрудников, офисное помещение, налоги и т.д. вырастут сразу, а доходы - далеко не сразу. Пока новые сотрудники выйдут на клиентов, пока назначат с ними первые встречи, пока пройдут многоэтапные переговоры с клиентами... Ну, это ещё не самая большая беда. Если Вы не можете себе позволить несколько месяцев оплачивать зарплаты коммерсантов до того, как они выйдут на продажи - Вы явно не заслуживаете серьезного увеличения доходов и роста благосостояния!
• Хуже, если количество сотрудников в отделе продаж увеличилось, а количество встреч с клиентами по отделу в целом и объем продаж при этом уменьшились. Так запросто может случиться, если при серьезном увеличении количества сотрудников в отделе продаж не удалось настолько же усилить управление продажами. Предположим, в отделе продаж был один начальник отдела продажи и семь рядовых бойцов. Начальник отдела продаж жестко контролировал работу сотрудников, интенсивность их работы была близка к максимально возможной. Было принято решение об увеличении количества сотрудников в отделе продаж до 15-ти. Как решили - так и сделали. А начальник отдела продаж - по-прежнему один, как и раньше. Когда один босс пытается руководить пятнадцатью коммерсантами, ни о каком реальном контроле речи уже идти не может. Предоставленные самим себе, коммерсанты делают звонки и встречи с интенсивностью 20-30% от нормальной. В результате 15 сотрудников делают меньше встреч и продаж, чем делали до этого семь. А денег на содержание отдела идет значительно больше, чем раньше! Вдобавок управление отделом продаж ослаблено, начинается брожение, разложение и прочие неприятные процессы. В результате, чтобы спасти ситуацию, руководству компании приходится принять решение об увольнении части коммерсантов. Бездарно потратив время, силы и деньги, возвращаемся к тому, с чего начали.

Таким образом, при значительном увеличении количества сотрудников в отделе продаж успех возможен. Но только при условии выдвижения дополнительных руководителей продаж, чтобы ни в коем случае не ослабить управление коммерсантами.

Совсем другие риски могут ожидать тех руководителей, которые попытаются увеличить продажи за счет расширения ассортимента - добавления в прайс-листы принципиально новых групп товаров и услуг. Руководитель рассуждает так: «Мы продаем клиентам группу товаров А. Зарабатываем на этом неплохо - но недостаточно. Давайте займемся продажей группы товаров Б. Продавая А и Б, мы по-любому заработаем больше, чем продавая только А!»

Принимается решение, закупается группа товаров Б и завозится на склад компании. Коммерсантам предлагается продавать и А, и Б. Результат: продажи группы товаров А идут по-прежнему, продажи группы товаров Б - практически на нуле. Почему? Дело в том, что группа товаров А уже раскручена Вашими коммерсантами, клиенты привыкли закупать её у Вас. Обычно, если товар ходовой, чем дольше Вы его продаете - тем легче идут продажи. А группа товаров Б для Вашей компании новая. Клиенты не привыкли закупать эти товары у Вас. Продавать их во много раз сложнее, чем продать клиентам привычную группу товаров А. Ваши коммерсанты - не дураки, они быстро понимают: продавая группу товаров Б, они должны потратить в пять раз больше времени и сил, чем продавая группу товаров А, чтобы заработать тот же коммерческий процент. Зачем же они будут тратить время и силы на продажи группы товаров Б себе в убыток?

Руководство видит: продажи группы товаров Б толком не идут. Товар лежит мертвым грузом на складе, заморозив существенную часть оборотных средств компании. Руководители начинают разбираться, в чем дело. И вскоре понимают: коммерсантам просто-напросто невыгодно продавать группу товаров Б! Что делать? Эврика! Давайте повысим коммерческий процент коммерсантам за продажу группы товаров Б! Сделаем их процент от маржи, заработанной для компании, при продаже группы товаров Б в два раза выше, чем при продаже группы товаров А!

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Коммерческий процент увеличивают. Результат? Опять близкий к нулю. Ведь процент увеличили в два раза, а сложность продажи выше в пять раз. Продавать группу товаров А все равно значительно легче - и значит, выгоднее. Потратив равное время и силы, товаров группы А можно продать больше в пять раз и заработать на этом больше в два с половиной раза.

А уравнять условия, сделав продажи товаров групп А и Б одинаково выгодной для ваших коммерсантов, вряд ли удастся. Если повысить коммерческий процент за продажу товаров группы Б в пять раз, он легко может превысить ту валовую прибыль, которую компания получает от этой продажи. А торговать в убыток компании нет никакого смысла!

Так и останутся товары группы Б лежать мертвым грузом на складе компании. Пройдет время, и будет признано, что эксперимент был неудачным. Складской запас придется распродавать за бесценок. Хорошо, если поставщик согласится забрать остатки своего товара назад - разумеется, по цене существенно ниже той, по которой он когда-то продал его Вам.

Прискорбный результат? Что Вы, могло быть хуже! Возможен другой вариант развития событий: когда сильным административным ресурсом все-таки заставляют отдел продаж активно продвигать новую группу товаров. Пока коммерсанты пытаются продавить рынок и закрепиться на нем с новой группой товаров, клиенты, работающие с компанией по традиционным товарным группам, остаются без должного внимания.

В один прекрасный момент конкуренты замечают, что Ваши клиенты, с которыми Вы работаете по традиционным группам товаров, лишились необходимой опеки Ваших коммерсантов. И с каждым днем становятся все более легкой добычей. От такого положения дел до большой беды - один шаг. Кто-то из наиболее сильных и агрессивных Ваших конкурентов может составить список Ваших ключевых клиентов, делающих у Вас основной объем закупок по традиционным группам товаров. После чего отдаст своим коммерсантам приказ направленно проработать этот список, чтобы за небольшое время увести у Вас как можно больше ключевых клиентов. А ведь именно клиенты, закупающие у Вас традиционные группы товаров, по-прежнему формируют Вам основной оборот и прибыль! Потери 30-40% этих клиентов ставят Ваш бизнес на грань финансового штопора и гибели. Получается: хотели за счет продаж новой группы товаров увеличить доход, а в результате всех усилий потеряли основную часть того дохода, который у нас уже был!

Пример: мало кто знает, что компания «Heinz» - «короли кетчупов» - изначально были королями вовсе не в производстве кетчупов, а в производстве... маринованных огурчиков! Потом они очень успешно вышли на рынок кетчупов. Но, чем больше усиливались их позиции в производстве кетчупов, тем больше они теряли свои позиции в производстве маринованных огурчиков. Сейчас вообще мало кто знает, что «Heinz» имеет какое-то отношение к маринованным огурчикам.

В этой истории дело хотя бы закончилось хэппи-эндом: компания успела закрепиться и развиться на новом рынке до того, как окончательно потеряло позиции на старом. Только на одну такую историю приходится сотня историй о компаниях, которые и на новом рынке подняться не успели, и со старого вылетели. В результате чего бесславно закончили свое существование.

Увеличение средней суммы сделки

Получается, что экстенсивные методы увеличения продаж далеко не так хороши, как кажется на первый взгляд. Увеличение количества менеджеров по продажам может сработать. Но затраты вырастут сразу, а доходы - позже. Если управление просядет, результаты вообще могут быть негативными. Если же Вы попробуете другой подход - расширение ассортимента, продажи новых групп товаров и услуг - результаты СКОРЕЕ ВСЕГО будут негативными.

Имеется ещё один метод увеличения продаж, который Вы можете использовать. Интенсивный метод. Суть его - в УВЕЛИЧЕНИИ СРЕДНЕЙ СУММЫ СДЕЛКИ.

Действительно, каждый сотрудник Вашего отдела продаж может сделать за месяц некоторое ограниченное количество звонков и встреч с клиентами. А значит, каждый Ваш коммерсант может заключить за месяц не более некоторого, заранее определенного количества сделок. Мы не можем увеличить это максимально возможное количество сделок в несколько раз. Ведь оно напрямую зависит от рабочего времени коммерсанта, ресурс которого ограничен. Мы, конечно, можем попробовать увеличить в несколько раз количество самих коммерсантов. Но, если мы не справимся с управлением, проблем от этого будет больше, чем толку. Об этом мы уже говорили. А вот увеличить в несколько раз среднюю сумму сделки Ваших коммерсантов может быть вполне реально. Почему бы и нет?

Часто только кажется, что размер средней и максимальной сделки ограничивается спецификой бизнеса. Если внимательно изучить деятельность разных компаний, работающих на одном и том же рынке, окажется, что размеры средних и максимальных сделок в этих компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример - рынок рекламной полиграфии. У одних компаний минимальный размер сделки - менее тысячи рублей, а сделку в сто тысяч рублей они считают крупной. У других компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и десятки миллионов долларов.

Конечно, если Вы и так заключаете самые крупные контракты среди всех компаний, работающих на Вашем рынке - нельзя наверняка утверждать, что суммы Ваших контрактов можно увеличить ещё в несколько раз. Но что, если Вы точно знаете, что многие Ваши конкуренты заключают с клиентами значительно более крупные сделки, чем Ваши коммерсанты? Вы можете убеждать себя, что у конкурентов по-другому организован бизнес, у них больше ресурсов, лучше связи, и так далее. Но истинная причина, скорее всего, в другом: Ваши коммерсанты не умеют делать клиентам предложения на более крупные суммы, боятся делать такие предложения - и не делают их.

Эта классическая ситуация называется проблемой «личного порога» и его раскачки. Подробно она описана в моей книге «Большие контракты». Там описана технология, с помощью которой Вы можете вывести своих сотрудников на более серьезные суммы сделок. Благодаря этому при том же количестве сделок за месяц обороты и доходы Вашей компании могут увеличиться в несколько раз.

Что мы получаем в результате? Обороты и доходы компании могут вырасти многократно. Количество сотрудников не увеличилось - значит, дополнительная нагрузка на управленческий аппарат не возникла. Активная работа по выходу на новый уровень сделок может вестись как с новыми, так и с уже имеющимися клиентами. В результате личный контакт с имеющимися клиентами может обновиться и укрепиться.

Пример: Мы строили отдел продаж компании - производителя лицензионной детской одежды. Еще до того, как прошли первые конкурсы по набору кадров и отдел продаж был сформирован, их коммерческая директриса посетила мой тренинг «Большие контракты».

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Определяется конверсия каждого этапа (соотношением охваченных потенциальных клиентов и перешедших на следующий этап) и всей воронки продаж. Затем можно работать над увеличением показателя конверсии на тех этапах, где вы теряете своих клиентов.Например, если после первой встречи менеджеров с потенциальными заказчиками и демонстрации презентации очень маленький процент людей проявляет интерес, причина может крыться как в непривлекательных характеристиках вашего продукта (высокая цена, узкая функциональность и т. д.), так и в том, что менеджеры работают неэффективно в рамках встречи.

С первой причиной можно бороться, проводя исследования рынка, анализируя продукты конкурентов и улучшая свой продукт по сравнению с ними. «Проанализируйте ваши товары и услуги. Вы можете думать, что ваш продукт отвечает всем современным требованиям, — говорит Павел Сомов, бизнес-тренер „Мастерской практических тренингов“. — Лучше всего также мониторить рынок через клиентов, общаясь с ними и понимая, что предлагают конкуренты. Ваши целевые покупатели сами расскажут вам о тех продуктах, условиях, которые им были бы интересны и полезны, которые им никто не предложил». Клиенты поведают вам абсолютно всё, вплоть до стоимости и «подводных камней» конкурентных предложений.

Со второй причиной, как говорят эксперты, можно бороться через контроль и четкую постановку задач. «Необходим оперативный мониторинг работы сотрудников отдела продаж, у вас всегда должно быть понимание того, что происходит с каждым клиентом, — продолжает эксперт. — Это важно, потому что если сотрудник один раз позвонил потенциальному клиенту, не поговорив с лицом, принимающим решения, он „убрал компанию в ящик“, а это могла быть потенциальная сделка, которую просто не отработали». Также, по его словам, важна постановка планов и KPI. Сотрудники должны четко понимать цели и задачи. Даже самый опытный менеджер по продажам быстро сломается, если он не будет понимать, что продавать и к чему идти. В качестве KPI, как правило, следует ставить показатель необходимого вам дохода и развитие отношений с приоритетными клиентами.

Удержание лояльности

Не забывайте работать с действующими, а особенно постоянными клиентами. Ведь с каждой покупкой они приносят вам всё больше дохода.

Разработайте систему удержания клиентов: систему скидок, ВИП-карты для постоянных покупателей, розыгрыши и специальные акции для тех, кто возвращается к вам вновь и вновь.

«Постоянно работайте с базой клиентов, анализируйте действующих клиентов, — комментирует Павел Сомов. — Порой простой звонок клиенту, о котором вы забыли, может принести гораздо больший результат, чем, скажем, сто „холодных“ звонков».

Также очень важно помнить, что, помимо собственно продажи продуктов, с клиентами надо работать и после сделки. Важно получать обратную связь: спросить, понравился ли продукт, что устроило, а что нет, что бы еще пригодилось. Идеально контактировать с каждым клиентом не реже раза в месяц, и тогда вы всегда будете держать руку на пульсе и поддерживать лояльность ваших покупателей на высоком уровне.